Bienvenidos a las historias de Startups de IDNIC.
Un podcast donde hablamos de Startups, negocio y tecnología.
Bueno, bienvenidos una semana más a la tertulia de IDNIC. Esta semana tenemos un formato un tanto
peculiar. Tenemos a dos invitados nuevos, Carlos Jiménez, el emprendedor en serie y actual CPO
de Factorial. Tenemos a Pau Ramón, CTO de Factorial, que ha estado aquí varias veces. Tenemos a César
Miguel Áñez, anterior CPO de Factorial y fundador de Latitude actualmente. A Pau Fernández, CFO,
que me lío con la CSIA de Factorial y a Jordi Romero, CTO de Factorial. Hola. ¿Qué tal, cómo
estáis? Muy bien, muy bien. ¿Cuánto tiempo, Garnat? ¿Cuánto tiempo? Mira, estamos actualmente en un
evento en otro país, concretamente en Portugal, con una hora de diferencia y es la razón por la
que hemos llegado con un tanto de retraso. Estábamos tan tranquilos esperando que sería otra hora y
estaba aquí César llamándonos. Pero bueno, aquí estamos, aquí estamos. Estábamos teniendo un off
site, de hecho, en Factorial. Aprovechamos a veces cuando nos invitan a un evento, algunos de los
inversores de vez en cuando nos invitan a un evento. Este es probablemente de los mejores eventos que
hacemos, que es el que organiza Point9, el que estamos actualmente. Y hemos ido un poco antes para
tener una serie de conversaciones estratégicas que nos ayudan a alinearnos y a marcar un poco la
dirección. Empecemos un poco por aquí, ¿no? Ahora estábamos teniendo una discusión que yo creo que
vale la pena igual compartir parte de esto. Pero el tema de los off sites. ¿Tenéis experiencia con
off sites de éxito? ¿Que hayan funcionado bien? Carlos, que has trabajado en empresas muy grandes,
entre ellas Rappi, por ejemplo, ¿no? Tú has hecho off sites que vuelvas y digas, ostras, ¿qué pasaba?
Sí, sí. La verdad es que si lo preparas bien, yo creo, y tratas de focalizarlo, el resultado puede
ser muy bueno. Mi última experiencia, por ejemplo, en Rappi, en un off site que hicimos en Colombia,
el equipo de leadership de producto e ingeniería para tomar la decisión de la estrategia de los
siguientes seis meses, fue buenísima, fue una experiencia buenísima. Y veníamos de un mundo
de pandemia en el que llevábamos años, a lo mejor sin trabajar juntos, y hicimos un off site,
estuvimos una semana juntos y el resultado fue increíble. ¿Una semana? Todo el equipo de
management, ¿no? ¿Quién había en off site? Sí, estaban design directors, product directors de
distintos domains, teníamos un total de, a lo mejor, de ocho squads y los engineer managers de
esos squads. Era la estrategia de todo el equipo de support de producto.
Paus y Jordi, ¿habéis tenido, o César, habéis tenido algún off site que realmente os haya ayudado
mucho alinearos o a entender o a definir una estrategia clara? Yo tengo una experiencia que
tú has dicho dos cosas, ¿no? Un off site que fuese muy muy impactante y un off site que saliese
diciendo, ha sido la hostia. Yo creo que a veces no se dan los dos casos, o sea, a veces sales del
off site pensando, lo tengo todo clarísimo, estoy súper excitado, nos vamos a comer el mundo, está
todo clarísimo y luego la semana siguiente llega y todo sigue igual. Entonces, para mí también es
mandar un mensaje de que muchas veces yo creo que tiene mucho valor y mucha moral, pero falta la
parte importante que es luego cuando llegas otra vez a la rutina con tus fuegos, con tu día a día,
de ahí de aplicarlo y yo creo que ahí es donde fallan la mayoría de este tipo de ejercicios,
porque al final la realidad es la que es y hay que saber basarlo. De hecho, alguno de esos off sites
los he compartido con Jordi, así que no sé si puede dar un poco más de color. Jordi, ¿y tú qué piensas
de los off sites? Yo he compartido todos mis off sites con alguno de vosotros, porque ya sea en esta
vida o en vidas pasadas, todos mis off sites los hemos hecho con Pau, creo que todos juntos,
ya fuera en RedBoot o Aural Factorial. Mi experiencia propia es que cuando hemos hecho off sites con
facilitadores que venían un poquito con agenda, con ejercicios, con juegos y tal, he sacado muy
poco valor contraintuitivamente, que es un poco el playbook que hace un off site, bien, enterprise,
de empresas que se preparan, invierten y gastan dinero en esto, mi experiencia ha sido meh.
Cuando yo creo que el off site también ha impactado más o ha impactado más el éxito
con la consecución de nuestros objetivos, es un poco con lo que decía Carlos, cuando los equipos
o las personas no tenían quizá una relación interpersonal fuerte o larga, cuando se había
generado a veces fricciones, chispas, desacuerdos, enemistades incluso, que verse cara a cara,
comer, desayunar, cenar, tomar una cerveza, discutir de un tema con un poquito de reglas
de engagement y tal, humaniza muchísimo más estos problemas, nos permiten como humanos afrontar y
compartir esos problemas y ha reforzado muchísimo la fortaleza del equipo, de hecho antes de este
off site en el que estamos ahora en Lisboa, lado de Lisboa, yo hice una pequeña survey en conocidos
míos de grandes empresas y luego startups que me he ido encontrando las últimas semanas preguntándoles
precisamente esto, qué off site has estado que más ha servido, que más ROI o retorno de inversión
ha tenido y tal, y clarísimamente, unánimamente y sin excepción, el feedback era el impacto y ha
sido brutal, siempre ha sido en las relaciones entre las personas y el alineamiento, no creo que vayas
al off site y de repente se resuelva todo, pero vas a ir al off site al final, es salir un poco de la
rutina, romper esa rutina, salir de tu casa, salir de la oficina, salir de los juegos, alejarte un
poquito, coger distancia y verlo todo con un poco de perspectiva, y yo he enfocado un poquito la
agenda, nos la pasamos por el forro la agenda, porque nos vamos enfrascando en temas y tal,
pero más o menos la dirección que quería que lleváramos juntos a estas dos áreas, a generar
estas relaciones personales, entonces haremos aquí un día de off site, pues tenemos varios días juntos
en el evento como decía Bernal de Point & Capital y luego alinearnos, alinearnos a compartir las
estrategias que cada uno cree que está ejecutando por su lado, pero que si no se ponen en común no
van a ninguna parte y a generar empatía pues con los problemas de producto, con los de finanzas,
con los de ventas, con los de marketing, con los de ingeniería, con los de etcétera, y te he contestado a
medias, pero sí básicamente personas y alineamiento. Pau y César, no sé si tenéis algo a añadir.
Sí, bueno yo por mi parte sí que he hecho algunos off sites del equipo de producto,
cuando estaba en factorial, y al final yo creo que el objetivo de un off site siempre es doble,
por un lado es alineación que es lo que habéis comentado y por otro lado al final es generación
de cultura, yo creo que un off site siempre va bien para generar cultura, sobre todo ahora en un
mundo donde la mayoría de gente está en remoto o muchos equipos están en remoto, el verse unos
días cara a cara cambia cambia mucho las cosas y la alineación sí que hay que trabajarla, si no vas
preparado al off site con las ideas claras de lo que quieres conseguir y la estrategia para conseguirlo
será un buen off site porque habrás generado cultura pero no habrá sido muy útil de cara alineamiento
y creación de estrategia.
Sí, para añadir un poco más a todo lo que habéis comentado, que estoy bastante de acuerdo,
sí que hice un off site con una compañía hace diez años, era un tipo de empresa totalmente
diferente, no es una startup, había una agenda muy marcada por un consultor donde habían actividades
de team building que eran totalmente artificiales y donde esta agenda tenía un único objetivo que
era hacer push directamente de todo lo que el CEO quería transmitir y eso evidentemente cuando la
comunicación es unidireccional y realmente no puedes cambiar nada el impacto es negativo porque al
final consigues tu objetivo al final acabar siendo perjudicado o sea que mientras sea honesto de
querer salir de la ruptura del día a día y querer aprender y querer alinearte entonces es positivo
y siempre cuesta mucho tiempo porque es una inversión muy muy cara, el tiempo de todo el
equipo es el talento y la energía, es el recurso más escaso que tenemos en cualquier compañía.
Y una cosa que estoy pensando mucho últimamente y que tiene que ver también con la historia de
Sam Walton que he leído últimamente, entonces todo lo aplico a la historia de Walmart, es el pensar
en pequeño, una de las cosas que Sam Walton repite más es su habilidad de pensar en pequeño,
en la tienda, en el modelo de una tienda. Resulta que luego es la cadena de supermercados más grande
del mundo pero pero pero Sam Walton piensa, es capaz de pensar en pequeño, yo creo que una
startup cuando empieza no tiene este problema porque sólo puede pensar en pequeño, es una
organización pequeña y un poco lo que intenta un off-site es reproducir este primer entorno,
este primer ambiente de una startup en un entorno con un equipo de management, con parte del equipo
donde vaya, te puede ver, una comunicación fluida. Yo imagino que César, tú ahora vives en el
permanente off-site, tú vives en un off-site, eres un off-site. Es un off-site porque venimos a la office, pero sí.
Pero es lo mismo, estáis ahí, vais a comer juntos, o sea no podéis tener más relaciones,
seguramente estáis ya hartos unos de otros. Esto en una en una compañía con 700 personas hay que
crear manualmente, artificialmente este entorno, sino es muy difícil cultivar esta relación todos
a todos porque intenta ser un todos a todos. A nivel de dinámicas, Jordi, ¿puedes explicar
un poco la dinámica que tú has propuesto? Ya que estamos en la transparencia extrema.
De aquí se cuenta todo, si queréis os enseño la ropa.
Pues está también. Venga va, pues también.
No, no, tranquilo. Venga va.
Y luego comento otro tema, otro tema que es el scope del off-site también que quería explicar, ¿no?
El scope de quién, porque hemos hablado ya de los casos diferentes, otros casos diferentes,
pero en primer contexto lo que decía hasta ahora Bernat, nosotros como decía, ¿no?,
que hay el objetivo doble en cuanto al alineamiento, hay dos maneras de alinearse, ¿no?
Una es teniendo la estrategia todos muy clara, compartiendo muy bien la cultura,
de manera que cuando cualquiera de nosotros habla con una persona del equipo, de nuestros equipos
o de cualquier equipo vaya, decimos una cosa que es unísona, que realmente transmite una dirección muy fuerte
y la gente sabe a dónde vamos, lo oye de diferentes voces, pero siempre es muy unísono y somos capaces
de hacer que ese barco que se va, pues vaya en la dirección correcta, que cuesta más de cambiar.
Para hacer esto lo hemos hecho de dos maneras, una es la dirección estratégica y la otra es
la generación de empatía, al final es que nos entendamos entre nosotros.
Entonces, un ejercicio que de hecho Bernat me compartiste tú, una experiencia tuya del pasado,
que habías hecho con un círculo de sillos hace años, es la de compartir retos de cada uno de nosotros,
nosotros lo que hemos hecho hoy es que cada uno de nosotros tenía, se preparó tres áreas,
tres top challenges con un pequeño enunciado y un microcontexto y después de ese enunciado hacemos
preguntas, el resto del equipo hacíamos preguntas para entender muy bien este reto y luego hacemos
una cosa que ha sido curiosa, yo la verdad es que me ha gustado, donde la persona que presenta,
la persona principalmente afectada se calla, pero está ahí en la sala, pero no puede hablar y el resto
discutimos cómo creemos que se puede solucionar ese reto, cómo creemos que se puede atacar esa
oportunidad como OTAD y no estamos viciados por las creencias o la realidad que atrapa del día al día
a esa persona y hemos hecho unos diez o veinte minutos de discusión sin esta persona hablando
y luego le damos voz otra vez a esta persona e intentamos cerrar, intentamos ver dónde nos habíamos
ido, dónde quizá hemos abierto camino que no se lo planteaba y eso tiene el objetivo doble, que ahora
me decía Nitya que no ha podido venir a Tertulia pero que estaba en estas sesiones, BT Sales de
Factorial, decía oye, una cosa que yo no había previsto pero que me ha servido muchísimo porque yo
no sé cómo se hace producto, no sé qué hace finanzas, no lo sé, ya no es que no tenga empatía,
es que no tengo ni idea y dice que de repente ahora entiendo un poquito más cómo funcionan estos
equipos de producto y de diseño y de ingeniería y de tal y el equipo de finanzas qué retos tiene y
tal, que tiene un tercer tal y el segundo ejercicio que no hemos tenido tiempo de hacer
hoy es un objetivo ya más de alineamiento estratégico, que es un backtracking, es decir,
oye, nos ponemos unas gafas al futuro, estamos en 2024, hemos llegado hasta aquí y tenemos que llegar
hasta allí, qué ha tenido que pasar para poder llegar hasta aquí y qué ha tenido que pasar
para que este año sea posible pues hacer un 3x otra vez con un denominador muchísimo
más grande y este todavía no hemos tenido tiempo de hacerlo pero es la manera de alinearnos
en estrategia y en decidir, en ver todos por qué x es más importante que y porque a la hora de priorizar
en el hoy quizá nos parece que tenemos que estar centrados en una cosa pero realmente es que si no
no llegaremos nunca a ese 2024 que parece súper lejano pero que en realidad tenemos que estar
trayendo hoy sino no llegamos ni de coña. Totalmente, casi nada, lo que nos queda, casi nada
oye, ya lo veremos cuando lo hagamos en ejercicio, un tema sin revelar ahí todas nuestras
discusiones estratégicas en el offsite pero uno de los temas y a qué estamos aquí tanta gente de producto
e ingeniería, antes de cambiar porque te vas a ir de tema que no es sobre offsites, sí, yo quería comentar
la última cosa sobre offsites que no hemos dicho porque vamos a hablar de offsite de equipo
productivo, César ha hablado de offsite de equipo de producto y Carlos ha hablado de offsite de
leadership de producto y Pau y yo hicimos dos offsites de toda la empresa y creo que también es
interesante porque fue divertido pero no fue útil, aparte del coste, la complejidad y la organización
un poco como decía Pau Fernández, que tiene que haber ahí animadores y organizadores y agendas
y cosas, no fue útil y es una cosa que a mí me parecía muy buena y ya cuando lo oí por primera vez
lo hicimos una vez, ok, lo hicimos una segunda vez, ok, ya, no más.
Pero que es un evento de empresa, es un evento de empresa, esto es lo que nosotros también
en factor. No, de trabajo, no es un evento de empresa, son sesiones de trabajo que lo estamos
haciendo nosotros ahora pero con toda la compañía por aquí descontrolada.
¿Cuántos erais? 50, 60, no éramos 700 pero normalmente éramos demasiados.
Y había gente que sí que sacaba cosas pero otra gente, yo que sé, había gente que no pintaba
mucho, no tenía mucho valor y era muy difícil hacerlo para que todo el mundo sacara ideas, sacara
valor. Pero sí que es cierto que fue muy divertido y nos lo pasamos muy bien, pero bueno.
Bueno, también está bien. Yo creo que ahora hoy en día con todo el mundo en remote, mucha
gente en remote, el hecho de tocarse tiene un valor increíble, ¿no? Poder ver a la gente
y poder tener conversaciones no planificadas, no previstas, aunque sea previstas por un algoritmo
que es el, uno de los, en factor particularmente tenemos un algoritmo que se llama Donut, un
servicio que pone gente en contacto para que puedan tener conversaciones casuales y a la
gente le encanta, ¿no, Pau? Creo que sí, creo que sí, yo no lo digo,
pero bueno. Sí, sí, de hecho fue impulsado por Ingeniería que es un equipo que mayormente
está en remoto y se echa de menos a ser Indipiti, no sé cómo se llama esto en
castellano, pero el encontrarse de forma fortuita en el water cooler, en el pasillo,
conversación con gente de otros departamentos, entonces a la gente le gusta porque está
muy en su cueva, en su equipo y entonces poder descubrir un poco qué pasa en el mundo de
afuera. Pues uno de los temas que creo que es interesante
tocar, ya que tenemos aquí hoy gente de producto, es sobre organizaciones de producto,
y cómo funciona un equipo de producto a escala, porque es uno de los retos,
nosotros nos enfrentamos al reto de escalar todo, ventas,
sobre todo ventas, customer experience, probablemente ingeniería, son
probablemente los equipos más grandes de la organización, el ingeniería de producto,
y si en el caso de factorial venimos de un modelo de generalistas que de hecho
empezó César, y hemos visto un modelo de especialización, tú César, qué piensas
sobre esto, sobre los modelos de producto, tú eres un defensor del modelo de generalista
de producto, o eres rígido en eso, o tienes alguna tesis muy fuerte, la puedes compartir?
Sí, a ver, obviamente antes de empezar con mi tesis, esto depende mucho del momento de la
empresa, depende de las necesidades de crecimiento, obviamente cada una de las
personas que estás contratando, etcétera, etcétera, yo siempre he sido muy defensor del
modelo generalista, porque lo que se está viendo según avanza al mercado,
antes sí que había mucha más especialización, pero la realidad es que en la mayoría de equipos de producto,
cuando hay la especialización de product manager, product designer, los que mejor funcionan son
los que el 80% de cosas las hacen ellos juntos, es como muy raro de repente que me ponen aquí en
Grani y me veo mismo, entonces eso, nosotros lo que vimos es que podíamos ir mucho más rápido,
quizás no contratando, pero sí tomando decisiones y construyendo producto, si en lugar de dos personas
haciendo prácticamente lo mismo, tenemos solamente una, entonces no hay discusiones, no hay nada que debatir,
se tira para adelante, que estén las cosas, se lanzan y punto.
Entonces, a ver, yo, como soy muy generalista yo, soy muy fan de este modelo, tiene sus partes malas,
a la hora de contratar la realidad es que no existe un rol así en el mercado, la mayoría de gente sí que está
especializada o hace product management o solo product design, entonces es un rol que en factorial por ejemplo
tuvimos que prácticamente formar desde cero, lo que hicimos fue contratar product designers que
tenían mucha curiosidad por aprender de product management o de producto en general y les formamos
internamente para que pudieran hacerlo, yo creo que formamos roles muy potentes dentro de factorial,
la verdad es que estoy muy orgulloso del equipo que montamos, pero luego obviamente si quieres crecer el equipo,
quieres triplicarlo en un solo año, el ramp up es muy largo, son perfiles muy difíciles de encontrar realmente,
la gente se siente más cómoda trabajando en una especialización y también depende mucho del momento de la
empresa, yo por ejemplo ahora mismo no me planteo contratar product managers, sería una auténtica locura,
nosotros nos planteamos contratar product designers y punto, y el producto lo hacemos los que estamos,
más adelante lo harán los product designers y más adelante pues quizás sí que podemos plantearnos contratar
product managers, en Strike por ejemplo no contrataron product managers hasta el año 5,
es un rol que se suele especializar más adelante, no sé cómo lo veis los demás.
Carlos o Pau.
Yo puedo mirar por otros lados, o quieres Carlos, ve tu primero y luego explico desde el lado de ingeniería que hay un tema más claro,
ve tu primero y luego explico yo sobre ingeniería.
A ver yo creo que César, yo creo que daban el clavo, depende también del estado y de la necesidad de la compañía,
yo creo que para empezar, creo que la vida híbrida o generalista de product make es probablemente
gran responsable de lo que factorial es hoy, de lo que se ha creado y lo lejos que está llegando,
pero en momentos en los que tienes que ir rápido, en los momentos en los que hay mucha incertidumbre
y el overhead que hay de tener varias personas es amplio y en el que tienes un periodo de validación
creo que es muy muy válido un perfil generalista.
Lo que pasa es que ahora estamos en un momento en el que tenemos que llegar muy lejos,
tenemos que ser mucho más contundentes en cada producto y en cada batalla que elegimos ir
y creo que el detalle, el impacto, la calidad, el rascar bien el problema, ciertas cosas,
necesitan que el equipo madure y se sofistique y se creen estos roles que hacen un overlap
y atacan a un problema desde varios puntos a la vez, sacando varias conclusiones
y generando un producto de mayor calidad y contundencia, ese es mi punto de vista.
Para acabar de explicar, este overlap se traduce en qué roles, Carlos,
qué roles hace falta en equipo de producto para que crezca?
Yo soy fan de lo que se conoce como el Product Trio, que es un rol en el cual hay tres personas clave,
que es el Product Designer, el Product Manager y el Tech Lead o el Engineer Manager,
depende de la organización, pero hay una representación de una persona de Product Design,
una persona que representa la parte de Product Management y una persona que representa la parte técnica.
Y entre esos tres, que al final termina habiendo mucho overlap en muchas de las labores, acciones y procesos,
son los tres que son los accountables y los que llevan a cabo la construcción del producto de manera de equipo.
Ahora sí que me culo yo. Este dilema es muy común también en ingeniería,
de hecho el concepto full stack developer es bastante común y un poco también la misma dicotomía,
el separamos, especializamos o hacemos que los roles hagan más de una cosa y tengan el full ownership.
Yo veo unas metáforas que has utilizado, de hecho no solo corresponde mucho con una que utilizo yo,
sino que a parte Carlos te sentaste a mi lado al avión y me viste dibujando una moto y dibujando un coche
y lo hice fatal, no sé dibujar ni motos ni coches, me he dado cuenta porque no tenía imagen de referencia,
pero al final era porque para mí es un poco la volatilidad o la entropía que hay en un sistema.
Cuando tú quieres ir por ciudad tú vas con una moto porque te metes entre los coches y más o menos te apañas
y giras por aquí y vas un poco, puedes llegar más sitio de un punto a otro,
pero si te tienes que ir de Barcelona a Madrid te coges el AVE o el coche y vas mucho más rápido.
Para mí la especialización es este tipo de pregunta que tienes que hacer,
estoy en un entorno volátil y quiero algo que sea más maleable, que sea más flexible,
que un día se ponga a picar código, otro día me haga un Figma y el otro día haga una entrevista con el cliente
o prefiero a alguien que sea top y pueda ir súper rápido pero recto,
entonces para mí yo creo que constantemente tienes que estar preguntando esto,
incluso no solo en la etapa de la empresa, sino incluso en cada uno de los dominios,
hay dominios donde tienes que ir más rápido, dominios donde tienes que buscarte más la vida
porque no tienes product market fit, entonces para mí es más la metáfora que me sirve
y uso muchas metáforas, Jordi siempre me repite pero bueno, este es mi punto de vista.
Yo creo que gente que nos esté escuchando estará pensando, bueno claro vosotros
porque os podéis permitir contratar a mucha gente, normalmente los emprendedores están muy limitados
por el factor coste, entonces aquí es mi pregunta igual para nuestro CFO,
¿cuál es el impacto que tiene el equipo de Arandí de ingeniería y producto
sobre ventas o sobre el total de coste de una organización y cuál es el benchmark de mercado
o cómo esto evoluciona con el tiempo, no sé si tenemos respuestas a esto,
igual Romero que también es muy benchmarkista tiene opiniones.
Sí, a ver todo depende del estado de evolución de la compañía y de la vocación de producto que tenga,
nosotros ahora mismo sí que inicialmente teníamos más del 50% del coste y va la inversión en producto
pero ahora mismo por ejemplo el go to market es superior, o sea que es relativo siempre,
todo depende de lo que quieras hacer de la mayoría de tu producto etcétera.
Desde luego se penaliza mucho más a nivel de inversión y tal, la contratación de gente de ventas
por ejemplo que la contratación de ingenieros, al revés,
ha habido momentos donde se han valorado las empresas de aquilo de ingeniero,
pero bueno Romero no sé si vas a decir algo sobre estos ratios.
Estoy ocupado haciendo benchmarks.
Bueno el aquilo de ingenieros sobre todo en Estados Unidos,
el coste de contratación es tan alto que un aquihire es bastante común
y es el plan B de muchas empresas que es bueno, lo intentamos y si no pues ya
terminaremos siendo un departamento más de Google o de Facebook.
Aquí yo creo que el precio al kilo de ingeniero no se lleva tanto, pero bueno.
Vale, hay que decir que me estáis distrayendo con el chat interno de esta herramienta y estáis perdiendo el hilo.
Somos demasiadas.
Somos demasiada gente, eso está clarísimo.
La auténtica tertulia está hecha privado.
Sí, hay dos tertulias en paralelo.
Mucho trolleo.
Bueno, oye, interesante las reflexiones de producto y yo creo que tenemos muchas más.
Normalmente los últimos 15 minutos respondemos preguntas de la gente,
es decir, si hay alguien que nos está escuchando que quiere compartir preguntas,
yo creo que tenemos aquí la plana mayor de factorial y la plana mayor de latitudes.
La mitad, la mitad.
Aprovechad.
Aquí nos preguntan, ¿por qué de la UPC sale tanto talento en cuanto a emprendimiento?
¿Creéis que es un tema de que lo atrae de fuera, es algo cultural de la zona
o lo desarrolla e impulsa más que otras unis en España?
A ver, aquí, upeceros.
Bueno, somos Romero y yo solo, ¿no?
Los upeceros.
Creo que sí.
No te estoy llamando, si quieres.
He acabado el benchmark ya.
O sea, han salido los rankings ahora de fundadores y emprendedores de diferentes universidades.
La UPC salía bien valorada esa vez con nosotros en esta lista.
El simple hecho es que hay una correlación muy alta entre perfiles informáticos,
personas que son capaces de programar la primera versión de un software
y que luego se convierten en fundadores de esas startups.
Si se va bien, pues hay un porcentaje alto de perfiles programadores
que quizá han estudiado ingeniería informática en una universidad técnica
y en España una de las mejores universidades de ingeniería informática es la UPC.
Hay varias buenas.
Ramón viene otra de las grandes reputadas de la universidad de ingeniería informática.
Pero, un pretexto, yo no creo que la UPC necesariamente sea un gran polo de emprendimiento,
pero sí que tiene una muy buena facultad de informática, de las pocas de España.
Ahora no se estará escuchando gente de las otras facultades, de telecos y tal, y te estarán odiando.
A ver, he hecho informática.
Sí, ha sido una guerra eterna.
Carlos, ¿tú dónde has contratado normalmente?
Cuando has ido a buscar talento, ¿dónde lo has encontrado?
Pues, lo que he hecho a contratar es, bueno, me imagino que será el mismo que todos,
o contratas a alguien que ves que tiene potencial o algo especial
y es algo que luego potencias y desarrollas en España,
o alguien que ya lo haya hecho y que traes eso y ya te lo aporta.
Entonces, a la hora de contratar gente que tenga potencial,
la verdad es que no necesariamente lo he encontrado de gente salida de universidades,
lo he encontrado de muchas cosas, muchos oficios.
Todavía me acuerdo, tenía un desarrollador de Android que había sido cerrajero con su padre
y, vamos, fue increíble el desarrollo que tuvo y fue muy, muy crack
y luego me lo llevé a Estados Unidos y en Silicon Valley sigue trabajando.
Entonces, yo creo que el talento es más actitud que una formación que recibes, con lo cual...
100% de acuerdo.
¿Vosotros miráis la universidad en el currículum de un candidato a una candidata cuando entrevistáis?
Nunca.
Alguien dice que sí, nadie dice que sí.
A no ser que ponga UPC, si ponga UPC, entonces sí.
Yo sí que lo miro, pero no ficha de developers.
Lo podríamos unir con la discusión de los máster y el MBA,
que aquí, obviamente, Pau Fernández, en este caso, es defensor del MBA.
Bueno, y Pau Ramón ha hecho un MBA por osmosis también.
Es verdad.
Concretamente el mismo que Pau.
Soy un gran defensor de los MBAs.
Lo que pasa es que eso es para la gente que no tiene el shortcut de hacerlo sin necesidad de hacerlo presencialmente.
Claro, yo he conocido en Indica tanto Bernat como Jordi, que tienen una capacidad de aprendizaje,
que no le requieren hacer el MBA, porque ya han sido capaces de absorber todo el conocimiento
de futuro del aprendizaje y de la colaboración con otras personas.
Pero a mí me sirvió mucho y estoy convencido que a mucha gente también le ha servido.
Ahora bien, para contratar no es imprescindible, sin duda.
Si alguien hace un MBA solo por el título, pues evidentemente ya lo ves rápidamente,
o por el networking, o por otra cosa que no sea el desarrollar mentalmente la capacidad de ver,
por ejemplo, muchos casos y de interactuar con perfiles diferentes
y de desarrollarte como persona fuera de tu hábito general,
entonces si haces un MBA para otras cosas estás equivocado.
Para hacer producto hay que tener un MBA, hay gente con un MBA, o al revés.
¿Hay gente que no tenga un MBA, que se dedique a producto?
Yo creo que no conozco a ninguna.
¿Así? Sí, sí, y McKinsey y consultores.
He visto dos o tres, he visto gente que viene de diseño, gente que viene de ingeniería
y gente que viene de negocio o business o como le quieras llamar.
Sí, y yo estoy de acuerdo que el perfil consultora, McKinsey, etc.,
que para mí los que van aguantando un año o dos, que son al final muy listas,
porque hay gente muy lista, y gente currante, porque se curra mucho.
En los primeros años de consultora se curra muchísimo.
Yo, de hecho, mis primeros trabajos fueron consultoría,
y como cubro el perfil de inteligente y currante, pues me lo creo.
No, pero quiero decir, me gusta mucho ese perfil,
pero no necesariamente que tenga una titulación de MBA,
que es un perfil distinto para mí.
Sí, hemos conocido, por ejemplo, el caso de Avacum,
que es un caso donde los fundadores eran MBAs y IEs,
y habían sido capaces de liderar el producto.
Hola, luz, tres fundadores, pero bueno, no son gente de,
bueno, también son gente de producto, sí, efectivamente.
Tres MBAs que estudiaron, de hecho, con Pau.
Los primeros años antes, pero sí, en el mejor MBA que es el de IES.
Que no patrocine este podcast.
No patrocinen, aún.
Todos hablarlo, todos hablarlo.
Oye, y ya que no hay muchas preguntas hoy, no hay muchas preguntas,
curiosamente, normalmente hay preguntas, hay una pregunta de Jorge A M,
de un clásico. ¿Cómo se valoran los salarios a día de hoy en España? Es que no acabo de entender
esa pregunta. ¿Cómo se valoran los salarios en España? ¿Qué significa esa pregunta? ¿Alguien lo
entiende? 26 mil euros es el salario medio en España. Si no recuerdo mal, por ahí está.
¿Lo cobran seguro que lo valora bajo y el que lo paga lo valora alto en general? ¿Quién
entiende a hacer esto? Comparado con el resto de Europa, pues es relativamente bajo. Comparado
con Latam, pues Brasil y México, por ejemplo, el salario medio está más cerca de los 14 mil
euros, pues está más alto. Si lo aplicamos a producto o a ingeniería, por cierto, se ha publicado
un artículo que está circulando viralmente con los salarios de factorial, de ingeniería. No es
la hoja de salarios de factorial. Es un esquema que no sé de dónde sale. Pao, ¿tú lo sabes de dónde
sale esto? Sí, sí, sí. Es de Manfred, una empresa que se dedica a hacer equipment y básicamente ha
publicado varios. ¿Te pidieron permiso? Bueno, está público. Tenemos público. Nuestros sueldos
en factorial, la rúbrica, y de hecho es bastante común en ingeniería, está público. Entonces,
lo cogieron y no pidieron permiso. De hecho, pusieron uno pasado y tuvimos que decirle,
escucha, que está mal. Y de hecho lo cambiamos porque sí, los salarios han subido. O sea,
el año pasado hubo subida de salarios en ingeniería y han subido sobre todo por talento
más senior. Yo creo que la media ha subido, pero sobre todo porque hay una batalla de talento en la
capa alta del talento, básicamente. Y así, en general, ¿cuáles son los rangos? Ya que es público
y que lo publican por ahí todo el mundo, ¿de dónde a dónde va? A mí me ha llamado gente por
esa publicación. Sí, perfecto. Bueno, sueldo de entrada son 30.000, que es un perfil junior,
que de hecho esto no ha cambiado, porque hay muchos perfiles juniors, hay muchos bootcamps,
no hay ningún tipo de dificultad para contratar en ese nivel a día de hoy. Un Meet está a 40 y
senior 50, 55 y ya pues staff, principal, todo eso ya va por encima. El average que es el, o sea,
se coge el de senior, es eso, 50.000 euros. Vale, bueno, lo que pasa es que se publican
unos rangos mucho más altos y todo el mundo se debe pensar que todo el mundo está en el
rango más alto, pero bueno. Bueno, hay que llegar ahí, ¿no? Efectivamente, efectivamente. Siempre
impresionan los números grandes. Yo sobre salarios de ingeniería, una cosa que puedo compartir yo
creo que ya he prescrito lo que pasa muchos años, pero cuando empezamos en factorial contratamos a
gente muy senior las primeras contrataciones y pagamos 30.000 euros, que lo digo porque desde
Ignit vemos muchos proyectos emprendedores de fundadores que con cero dinero, cero euros en
el banco o con los primeros 5.000 euros levantados dicen que van a contratar desarrolladores de 65.000
euros, 75.000 euros, que es muy difícil conseguir seguir vivo si empiezas con muy poco dinero en el
banco y pagas ahí. Ahí pagas con otras cosas, pagas con la oportunidad de ser una de las primeras
personas de ese proyecto, puedes pagar con un stock option plan, pagas con una libertad,
una capacidad de ejecución de impacto brutal, pagas con la posibilidad de ser el próximo
VP o director porque es el primero y tener más oportunidades que cualquier otro hacer en los
nuevos roles a medida que vayan apareciendo, y yo creo que es un error montar un proyecto ahora
donde no sabes si hay product market fit, no sabes si hay demanda, no sabes nada y empezar a pagar
salarios de mercado de una startup o de una empresa que son 100 personas, que son 500 personas, que
han levantado 10 millones, 100 millones de euros, no tiene sentido pagar ese salario en mi opinión,
creo que es un error y reduce las posibilidades de supervivencia que es lo más importante en
ese estadio de manera drástica, no sé si compartís mi opinión pero yo me sorprende mucho cuando veo
la gente pagando tan caro al empezar. Porque la actitud ¿con cuánto paga César? No es público aún,
pero estoy de acuerdo con lo que dices Jordi, pagar salarios de mercado siendo tres pudiendo
ofrecer otra serie de ventajas que por el hecho de ser súper early podemos ofrecer y con una caja
muy pequeñita es una locura. Dicho esto, hoy en día ojalá se pudieran encontrar developers por
30.000 porque los salarios han subido muchísimo desde que todo el mundo está en remoto y que
los developers pueden trabajar para Europa o para Estados Unidos donde los salarios son una locura,
entonces por narices han subido. Tu propuesta de valor es tan sumamente como decía Jordi,
tan sumamente diferente de lo que es una empresa cualquiera del mercado que son los que se quedan
al grueso de los ingenieros, que oye puedes permitirte el lujo de pagar con otras cosas.
Tienes que hacer un paquete de compensación que al menos esté a la altura de si te vas a una
empresa ya establecida salario de mercado, o sea al final la parte de cash pues es más pequeña
obviamente pero lo puedes compensar pues como dice Jordi, con un plan de stock, con oportunidades
a futuro de crecimiento, etcétera, pero si los salarios en general han subido tienes que hacer
más cosas de estas para compensar y que al final haces un paquete que sea equivalente a lo que
cobraría una empresa ya establecida. Si los salarios han subido, hay que subirlos. Lo estamos
mirando todo desde el punto de vista de lo que nosotros ofrecemos para atraer a la persona pero
yo creo que también yo lo miraría desde el tipo de persona que necesitamos para esa etapa tan
temprana y que buscamos una persona que sea capaz de jugársela al lograr la startup porque los
primeros años de montar una startup son increíblemente bestiales como para que alguien no esté preparado
para jugársela y hacer un all-in y decir yo me la juego con un salario que me cubra el basics o sin
salario, cuántos de aquí hemos estado un año, dos años sin cobrar en nuestra startup, pero nos la
jugamos a todas las chips dentro y si esto sale ahí es donde tenemos el upside. Yo creo que es
fundamental encontrar ese tipo de persona también aunque lo pudieras pagar incluso, creo que no es
el tipo de perfil inicial de una startup. Yo no sé si lo habéis mencionado pero una empresa que no
hizo ese ejercicio es fast y ha durado muy poco. A ver, más preguntas que nos preguntan por aquí.
¿Qué opináis que Tiger Global haya bajado cerca de un 50%? ¿Peligra su inversión en
factorial? Inversión es un hecho consumado, es un hecho del pasado. Inversión futura podría
ser Jordi, sé que es tu tema. Que haya bajado un 50%, no sé si hay más contexto pero Tiger
Global Management, es que hay muchos Tigers para entenderlo también, hay Hedge Fund, hay un Crossover
Fund y bueno sí, así que es cierto que el Crossover Fund que es Tiger Global Management, que es quien
lideró la serie B de factorial, tiene inversiones en muchos estadios de compañía y muchas de sus
inversiones, como de todos los otros VCs de esos estadios, últimamente han bajado su valoración
porque en la bolsa pública ha habido un reajuste bestia y porque en la etapa privada antes de hacer
IPO ha habido un reajuste por espejismo. Si al hacer IPO antes eran 30x y ahora son 10x,
antes de hacer IPO se han bajado un poquito. Como decía Bernat, la inversión en Tiger Global
no peligra nada porque la tenemos en nuestras cuentas bancarias, está bajo control de Pau Fernández
y el equipo de finanzas y estamos usando ese capital para seguir creciendo y para contratar
a estos desarrolladores tan caros, esa gente de proyecto tan caro que decíamos ahora, o sea no
peligra nada. Una potencial futura inversión en factorial, esto le hemos tocado un poquito, no
tanto sobre factorial ni sobre Tiger sino más sobre el ecosistema venture capital en las etapas de
crecimiento, series B, C, D, en adelante. Yo creo que se le ha pegado un meneo fuerte al árbol o ha
subido la marea, hay mil metáforas que se usan estos días, pero las empresas que estaban levantando
como fast, que decíamos ahora, con promesa, con poco revenue, con poca sustancia y era pelotazo,
pelotazo, pelotazo, pelotazo, esta lo tiene muy difícil para levantar una ronda o para sobrevivir,
etcétera. Las empresas, nosotros ya lo vimos a veces, somos un poco más aburridos, somos B2B,
tenemos muchos clientes, cada uno paga un poquito, los clientes están ahí, nuestro mercado no le
ha pasado absolutamente nada, de hecho en algunos casos tenemos ventaja cuando se cae el ruido,
porque todas las que estaban haciendo pelotazos de repente no están, el inversor sigue teniendo
dinero que tiene que invertir y ese inversor está encantado de ponerlo en una compañía que
sigue tiene fundamentals, que tiene buenas métricas, que está creciendo, que es un poco razonable con
el uso del dinero, el concepto de capital efficiency ahora se está poniendo mucho más de moda, que
hace unos años se nos había olvidado un poco, siempre en las post-crisis llega el concepto de
capital efficiency, luego se va diluyendo, se devuelve a todo el mundo y luego vuelve a venir,
cuando hay una pequeña crisis, pero si preguntáis sobre factoriales estamos tranquilísimos,
estamos en el banco y con las posibilidades de conseguir más dinero cuando lo necesitemos. Si eres
una startup que dependías de hacer fundraising tras fundraising y tienes flojo el negocio,
no estaría yo tan tranquilo. Bien, nos preguntan, ¿hay product makers de factorial que no tengan
background en diseño, Carlos? Bueno, que aquí apoye César Ryan, pero yo creo que pocos,
al final yo creo que el concepto, el concepto de maker precisamente es ese designer que es
capaz de hacer todo el ejercicio end-to-end tanto de designer como de manager, y si lo inviertes
y es un product manager que trata de hacer de maker, le va a faltar mucho la soltura con la
herramienta y la capacidad de plasmar esos diseños con la herramienta y con feedback y demás.
Sí, no sé por qué, sé que hay gente que en la industria opina al contrario, pero a mí siempre me
ha resultado más fácil enseñar a un diseñador de negocio que a alguien de negocio enseñarle
diseño, es como mucho más difícil, entonces sí la mayoría de los de perfil de diseño.
No, o sea, por completar lo de antes, no, varias cosas, yo creo que uno es el uso de una herramienta
en el fondo y aprender una herramienta versus tener una sensibilidad numérica, bueno, yo creo
que pueden estar a la par, ¿no? Pero yo creo que es, y la afirmación que decía antes es, obviamente
para un designer parece a priori cubrir todo el espectro de lo que dijéramos que hoy es un
product manager si él viene de product designer, pero precisamente yo creo que donde cuando se
empieza a estresar ese modelo y necesitamos escalar es donde estamos viendo que no llega y
por eso necesitamos la especialización, y probablemente si lo hubieras invertido pues
ese es el problema. Y en cuanto a la afirmación, pues no te sé decir que es más fácil, yo he
encontrado a gente de producto que no tenía background de producto, el producto es un tema
que no se estudia todavía y que viene mucha gente de operaciones o de negocio o de otros sitios como
hemos dicho, ingenieros, y al final eres capaz de ayudarles a entender la tecnología si no tienen
ese background, a ayudarles en lo que tiene, lo que hacen y lo que priorizan en un negocio, etcétera, yo
creo que también se puede aprender. Y es curioso porque yo esta afirmación siempre la he comprado
bastante porque me parece como muy obvio el negocio, me parece como lo muy fácil, muy fácil de
aprender y lo que he ido descubriendo con el tiempo César es que es que no es así, o sea, aprender
negocio es muy muy difícil, o sea, igual es imposible te diría, igual te diría que es imposible,
hay gente que lo lleva en las venas, en la sangre, es capaz de contar, de ver una oportunidad u otra,
tiene este olfato, o esta hambre de ir a buscar la oportunidad y hay gente que no lo tiene y
hay gente que no lo tiene y por mucho que tú se lo enseñes y se lo expliques no lo van a aprender.
Igual soy un poco drástico en esta opinión pero es que un product designer que no es capaz de
aprender negocio nunca va a ser un buen product designer, entonces para mí se quedan fuera de
una posición de product design, un product designer no es un tío que monta botones en un Figma,
un product designer es alguien que entiende un producto entero, que entiende el mercado,
que entiende cómo pintar el futuro y que es capaz de transmitirlo mediante diseño, entonces si no
entiende todas esas otras cosas es que nunca será un buen product designer. Igual soy un poco
drástico en esta opinión pero es que no consigo un product designer que no sepa de producto.
¿Qué no sepa de negocio? Bueno, negocio es bastantes cosas, encontrar la oportunidad,
encontrar la oportunidad pero saber ir a buscar, ir a buscar al cliente y detectar dónde está su
problema por ahí, esto muchas veces la gente producto igual no hace tanto o insistir hasta
encontrar la oportunidad, luego el descubrirla, luego el pensar la solución, la solución es
pensarla de una manera o desde un punto de vista de negocio y también desde un punto de vista de
diseño, a veces también no es lo mismo, no sé, negocio igual a producto es una afirmación que
al menos pondría en cuestión, también cómo difundir masivamente tu solución seguramente
es negocio también, al final es una cadena. Si piensas por ejemplo en empresas que tienen
product growth, el growth es producto así que no sé, yo tengo una visión de gente de producto mucho
más transversal que seguramente la mayoría del mercado. Está claro que en whatsapp, que un equipo
de pocas personas tienen todo el valor entero generado por el equipo de producto, ahí sí que
está todo pero no es el caso de la mayoría de empresas incluyendo el átito o ya me lo dirás
dentro del tiempo. Ya te lo diré. Ya me lo dirás, a ver si cambia la opinión. Oye pues nos quedamos
sin tiempo, no sé si queréis añadir alguna última cosa, alguien de los presentes. Todo dicho.
Todos a la vez, vale. Pues nada, nos pasamos al pitch, que vamos ya también tarde, muchas gracias
a todos, disculpad por haber empezado tarde, confusión horaria y nada, nos vemos la semana que viene. Hasta luego.