Sí.
Hola.
Bueno, bienvenidos todos una semana más a la tertulia de IDNIC. Como todos los jueves
aquí estamos, César, Jordi y Rubén Ferreiro. ¿Qué tal Rubén?
Muy bien, muchas gracias.
Bienvenido. Tú has venido de muy lejos, ¿no? Porque, bueno, normalmente estás a dos calles.
Bueno, no, ahora estoy un pelín más lejos. Pero bueno, sí, estaba aquí a dos calles. Estoy muy cerca.
Claro, es que tú empezaste, yo te tengo en mi cabeza y seguramente en el móvil como elogia.
Correcto.
Pero luego se convirtió en Vico, luego Lanay, luego Java y ya me he perdido.
Ya llega, ¿no?
Explícanos un poco qué haces, Rubén.
A ver, yo por simplificarlo, ¿no? Siempre digo que tengo como tres gorros ahora mismo, ¿no? Uno
que es más empresario, más tradicional en el negocio de los servicios de marketing digital,
muy enfocado a e-commerce, donde hemos trabajado con muchas start-ups en su momento, ¿no? Pues
private. La época muy intensiva en marketing digital de los start-ups, los priválias,
los grupalias, la negra roja. Hemos trabajado con Camalún también. Y eso se elogia que
el negocio es fundamental. Pero empezaron a aparecer algunas compañías que considerábamos
que tenían sentido que fueran compañías independientes, en algunos casos porque vendíamos
a competidores de e-logia. Y en algún momento consideramos necesario que esto estuviera bajo
un paraguas de una holding. Entonces, Vico es una sociaholding que tiene seis negocios debajo.
Cuando dices consideramos, ¿hay más gente o eres...?
Sí, hay más gente.
Vico, ¿sois un grupo de socios?
Sí, soy el principal accionista, pero hay más socios. La historia es larga. Esto viene de una rama que
se montó aquí en su momento del email marketing con su permiso en el 99. Y la otra rama es una
compañía que fundé yo en Galicia, que se llama Galicia Banner, que es una red exclusivista de
medios digitales gallegos. Ahí empezó y evolucionó como una agencia de medios.
¿Tú eres gallego?
Sí, bastante.
¿Qué te llevo aquí, Barcelona?
No se puede ser poco gallego, creo.
Gallego hay que ser bastante.
No te dejan.
¿Qué te llevo aquí, Barcelona?
Pues mira, el trabajo. Cuando hicimos la operación corporativa de fusión con lo que ya era e-logia,
en el 2007, nosotros empezamos a trabajar muy intensivamente con Privalia.
Perdona, e-logia nace en Vico.
No, no, no, e-logia nace en Barcelona.
Ah, ¿sí?
Sí, sí. E-logia es la evolución del negocio de email marketing desde el 99, que era con su permiso,
y e-logia como tal creo que nace el 2004. Y la fusión nosotros la hacemos en el 2007.
Entonces, una fusión de intercambio de cromos. Nosotros empezamos a trabajar para ellos como
proveedor, como agencia de medios. Ellos eran más agencia creativa, más agencia de marketing directo,
pero creativa. Y nosotros teníamos la parte de medios. Empezamos a trabajar con Proders,
fusionamos la compañía. Y bueno, empezamos a trabajar mucho para Privalia,
pero nosotros para Privalia realmente no fuimos un proveedor. Nosotros hicimos todo el marketing
digital de captación de Privalia. Como digo, todo, todo. Nos metimos desde el primer cliente,
el primer lead, primero en España, luego en Italia, luego en Brasil, luego en México.
Entonces, eso era muy intensivo. Yo viajaba mucho y cuando nació mi hija,
o sea, pasar de lunes a viernes fuera de Vigo es demasiado. Y fue cuando decidí mudarme.
Entonces, me tiré dos o tres años viajando mucho y en enero del 2011 me mudé a Barcelona.
Entonces, en cierto momento te dedicas a invertir en proyectos de terceros.
Correcto. Entonces, el germen de mi brazo, los Vico, que es mi brazo más tal. La parte más de inversión
es que yo empiezo a tener contacto con el ecosistema emprendedor como proveedor.
Y realmente, hostia, a mí me costó entenderlo. Yo cuando conocí a Lucas y a Jota durante mucho
tiempo pensé que estaban locos perdidos. O sea, ya me parecía riesgo suficiente ser proveedor de
ellos como, por encima, invertir. O sea, decía esto es una locura. Pero bueno, hoy vas entendiendo el
modelo y empiezas a hacer tus pinitos como como business angel. Y en un momento que te das cuenta
que esto de invertir como business individual es muy poco eficiente. Y la probabilidad de que salga
bien es muy baja. Por muchas razones. Una, porque, oye, le estás metiendo, no tienes capacidad
suficiente, no tienes deal flow suficiente, no tienes capacidad suficiente, no tienes capacidad de
inversión suficiente para hacer una estrategia de diversificación. Y aún encima, no tienes capacidad
para hacer el follow on de las buenas para tener más dinero en las buenas que en las malas, porque
esta acaba. Y después, otra cosa que no es menor, le metes variables personales a las ediciones de
inversión. Es decir, oye, me quiero comprar una casa, pues vendo. O sea, no es momento para vender.
O sea, si lo tienes en un fondo, eso se toma con una edición objetiva profesional si es buen momento o
no. O sea, o no me va bien. O sea, bueno, por invertir. Entonces, metes, claro, cómo es tu dinero y tomas
ediciones individuales de entrada y de salida que mezclas ediciones de inversión con ediciones
personales de que quieres cambiar el coche. Esto es psicológico. Es psicológico. Podías hacerlo
profesional. Pero opera. Pero opera. Individualmente opera. En cambio, si lo haces de forma
mancomunada con otros tal, oye, ya eso ya no. No, es que yo quiero vender. Hostia, tío, ¿qué decimos?
Es la primera vez que escucho un discurso antiliquidez. Está claro, la liquidez es un valor. O sea, para mí eso es una ventaja.
El hecho de que para comprarte una casa o para pagar no sé qué, puedes vender. No, en el caso de que puedas. Pero, por ejemplo, ahora que
esto ahora empieza a ser relativamente más común que pueda haber secundarios cuando hay rondas y otros inversores si quieren
limpiar cap table. Pues hay muchos casos, te enfrentas una decisión de, oye, de vendo algo, vendo todo o no vendo.
Claro, esto tú puedes hacer un análisis puramente objetivo de lo que crees que es mejor. Y otra cosa es que tú le
metas lo que yo ahora me dio por mi mujer o lo que sea, quiero cambiar de casa, poner otra cosa. Pero si no es lo más
importante para ti como individuo. Sí, pero desde el punto de vista, si esto es un dinero que yo lo tengo para invertir, mezclarlo con
eso. Es como, creo que en el podcast del otro día comentaban, y yo estoy totalmente de acuerdo, que el inmobiliario es muy
rentable, pero como no es líquido y tú no sabes cuánto vale, estás tranquilo. En bolsa, como le puedes dar al botón...
Como en las startups también. Claro, como en las startups. Pero a las startups le metas decisiones personales, también en momentos que
vas a hacer liquidez, pues probablemente no tomas la mejor decisión. Bueno, el caso, que por varias razones considerábamos que
consideré que esto de invertir de forma individual como Business Angel mucho riesgo, y yo tuve suerte, cogí
algunas startups, cogí Globo en la primera ronda, cogí algunas startups que realmente pues... ¿Cuánto
invertiste en Globo en la primera ronda? Diez mil euros. Pero era uno punto... No recuerdo ahora, pero creo que era por debajo de dos millones.
¿Y cuándo vendiste?
No, pero es verdad que...
Es gallego, es gallego.
Confirmo que es gallego.
Yo siempre lo pongo de ejemplo, que ahora Globo ha todo pasado, pero es que Globo... Ahora pienso y digo, a ver, Globo a mí me contaba que era...
En el pitch que invertí yo, era un servicio de mensajería.
No, no, es el mismo que yo lo escuché también. Estuvo en Indy Oscar cuando empezaba contando este negocio.
Era mensajería. Su alternativa era...
En aquel momento no estaba pitchando, o había cerrado la roda, no la acababa de cerrar, no me acuerdo.
No estaba buscando pasta en aquel momento, no lo recuerdo.
Quería disrumpir a M.R.W.
Quería disrumpir a M.R.W.
Este era el play. Y aún encima no tienes nada de founder marketing aparecido. No es un tío que viene de esa industria,
es un tío que venía de Estados Unidos, que había hecho una genía espacial, unas prácticas en Airbus, y se planta en Barcelona.
Y quiere hacer... Tampoco es una cosa hipersexy, aquel salió bien, ¿no?
¿Por qué invertiste?
Bueno, sé que me gustaba él, creía que era el tío que decía cosas que tenían sentido, que tenían sensato.
Y te diría que casi un efecto un poco a lo que se montó ahí, estaba cerca, estaba en Connector.
Y yo fui mentor de él en Connector, entonces tuve tiempo a ver un poco cómo evolucionaba y ver un poco tal.
Entonces me permitió, oye, pues parece que es inteligente y tal.
Una de las cosas que aprendí ahí, el tema de fijarse mucho más en el emprendedor que en el modelo, que es muy obvio,
es básicamente porque el modelo puede cambiar, el emprendedor no.
O sea, un emprendedor bueno puede cambiar el modelo, evolucionarlo, y el emprendedor malo no va a cambiar.
Entonces me gustaba, había cosas que tenían sentido y tal, y después un poco vamos a probar y poner algo de dinero ahí.
Y fue súper bien, pero bueno, que hay un efecto muy aleatorio en esto.
¿Cuántas te fueron bien? ¿Cuántas te fueron bien?
¿De esta época?
A ver, de esa época te diría que las mejores son esa y HouseFight.
Que Faholfe también imprimió en primera ronda, también volación por bajo de dos millones.
Entonces son compañías que haces mucho múltiplo.
Claro, en esas compañías hacer tanto múltiplo, metiendo tiques pequeños, te sale bien.
Pero si yo lo analice, ostras, si no hubiera pillado esas dos compañías, pues en alguna hice 2X, en otra tal,
o sea que probablemente hubiera pinchado bastante.
Si lo comparo con lo que hacemos a Van La Nij, por seguir contados, que al final hoy nos juntamos un grupo de amigos
que había conocido en la etapa de Groupalia, con Jerún, con Guille, bueno, Guille que se sube con nosotros.
Y oye, ¿por qué no hacemos esto juntos?
Y el dinero que poníamos de forma individual lo ponemos conjunto, lo analizamos juntos.
También es divertido, oye, pelotear las ideas, comentarlas, nos gustaban.
Y yo veo ahora que igual no sale tanto pelotazo, pero hay una decisión mucho más racional de diversificación,
de en cuáles podemos más dinero, en cuáles no.
Y sinceramente creo que en términos de retorno, de retorno de error en detalle que voy a sacar al dinero en un tiempo,
la probabilidad es muchísimo más alta.
Obviamente, esto es una inversión de riesgo, pero es mucho más alta.
Y nos da cuenta que con una metodología y con criterio la probabilidad de sacar una rentabilidad racional es mucho más alta.
Y ya va, tercera pata para terminar ya.
Con el tiempo que te sobra.
Con el tiempo que me sobra.
Bueno, de estar muy cerca de la gestión de emprendedor siempre tienes ese usanillo de emprender algo tú, ¿no?
Y vi un modelo de negocio que era en Estados Unidos, un modelo que se llama Azrasio,
que era una compañía que la noticia que vi fue que habían levantado una ronda de capital de 400 millones de dólares
liderada por un private equity, Adven Internacional,
y el titular era que la compañía que más rápido había alcanzado la evaluación de unicornio siendo rentable.
Entonces, pese a escarbar en el modelo y ¿qué hacían estos tíos?
Pues compraban marcas de Amazon, Amazon Sellers, aplicaban economías de escala y las hacían crecer.
Y además las compraban muy baratas, con lo cual había un arbitraje de múltiplos muy potente,
por dos razones fundamentales, porque el seller tenía mucho riesgo,
porque normalmente lo que vendía era uno o dos productos, muy pocos productos,
y lo vendía todo en Amazon.
Entonces tenía mucho revenue y mucha rentabilidad, pero mucho riesgo.
Entonces estaba dispuesto a vender tres veces, Evita, cosas de esto.
Es un poco trampa, ¿no? Estoy pensando en el titular,
porque si tú empiezas un negocio desde cero, tienes que generar revenue desde cero,
y todo lo que inviertes para generar revenue son pérdidas en la piano, son gastos.
Entonces eres poco rentable hasta que no generas más revenue que gastos, es la definición de rentabilidad.
Claro, si tú haces un play puro de money, tú empiezas y tus gastos no son gastos, es equity.
La empresa era rentable porque no tenía muchas operaciones y compraba empresas rentables.
Entonces si tú no haces nada y te pones a gastar tu capital en comprar empresas rentables,
enseguida era rentable.
Pero si cuentas el ROI, si contaras el equity que te gastas en hacer el M&A
y lo pusieras en la L de la piano, no era rentable, evidentemente.
El tema es que aquí fundamentalmente se hace con deuda.
Entonces si tú eres capaz de hacer crecer los negocios más que rentabilidad de la deuda,
es donde empieza a funcionar el modelo.
¿Devuelves la deuda?
El equity lo utilizamos para financiar nuestra estructura de operaciones.
Esto es una estructura de costes por debajo de los negocios.
Porque pensar que estos negocios son negocios muy poco profesionalizados,
son negocios de una persona...
O sea, lo que hacéis es comprar una persona que ha creado una marca
y ha comprado un producto en China o ha fabricado un producto y lo vende en Amazon,
y tiene un negocio muy amateur,
vosotros si lo compráis, le dais liquidez a esa persona, de golpe,
porque la podría ganar en 10 años, vosotros se la dais de un plomazo,
y la profesionalizáis, la optimizáis y la escaláis.
Sí, le damos mucho más liquidez a la que él tiene,
porque el problema que tiene este negocio es que tiene una conversión
de vita a cash flow muy mala, porque tiene mucho en inventario.
Y esta persona tenía vita, pero no tenía mucho cash.
Porque lo tenía en inventario, lo tenía flotando en medio del océano,
un producto que venía de China, porque tenía que pagar a front.
Entonces, claro, tú cuando le das dos o tres vueltas de vita,
dinero que no vio junto nunca.
Sí, en su pie en él tienes vita, pero...
Entonces es verdad que ahí también le metemos eficiencia en la gestión del stock.
Esto con volumetrías, que es muy play de money,
que hay muchas palancas, que el volumen te da eficiencias.
Esto individualmente, financiar las operaciones de circulante,
y estos días grandes tienes mecanismos que no tiene una persona individual,
etc., ¿no? Los freight costs, lo mío traer...
Esta gente, como no tenía capacidad de financiar, muchas veces
esperaba quedar sin stock y después hacía el pedido por aéreo.
Claro, le metía unos costes de envío muy grandes.
Si tú tienes una buena previsión bien forca, si tienes volumen suficiente,
pues esto lo haces con antelación y el costo unitario cuando sacas más puntos de márgenes.
Entonces, es verdad que el play sobre el papel,
ostras, sonaba, y aparte estábamos en un momento que el e-commerce volaba, ¿no?
Entonces veías las compañías que...
COVID.
En COVID, claro. Esto era...
Y la financiación también volaba.
Y la financiación, verdad, los intereses muy bajos y tal.
Lo que no es un problema, se habla mucho de...
Por ahora no operó tanto, lo que operó aquí es que...
En esta categoría entró demasiado dinero, demasiado rápido, ¿vale?
En esta categoría se deployaron 20.000 millones en meses, en 16 meses.
¿Y vosotros cuántos?
Nosotros en total 75.
Millones.
No está mal.
No está mal. Pero bueno, en nuestra categoría éramos un chinchimoni, ¿vale?
Entonces, ¿qué pasa?
Cuando tú te metes tanto equity y tanta deuda, tienes dos problemas.
Este, sobre todo, con la deuda.
Porque la deuda te exige poner el dinero a trabajar rápido, ¿no?
Porque, oye, tiene comprometido una facility, porque la deuda se utiliza para comprar compañías, ¿vale?
Entonces, oye, te utilizo la compañía para, cuando tengo un deal, tiro de la línea de deuda.
Entonces, te obligaban a meter presión, claro.
Si nosotros notamos presión con una línea de crédito de 50, claro,
si te ponen una línea de 500 millones, tienes una presión brutal.
Claro, y comprar rápido sin el mismo comprar mal.
Entonces, se compró muy rápido.
Para gestionar eso se contrató muy, muy rápido.
O sea, hay memes en Zrasio donde había gente que se había tirado meses en la compañía
y que no sabía qué había hecho.
O sea, es que contrataban, presumían de comprar tres o cuatro compañías a semana
y contratar 40 o 50 tíos a semana.
O sea, esto, que gestiona tú eso.
Pero era un play que sonaba tan bien y parecía que esto iba a dar que
Zrasio, al poco de ese titular, era la IPO, no sé qué,
que iba a ser con un SPAC y después separó todo.
Entonces, es verdad que aquí...
¿Cómo ha acabado esta compañía?
No, la compañía sigue operando.
Lo que sabemos es que hubo un cambio de management.
Los founders salen, con lo cual tampoco pinta una de las grandes noticias.
Metieron un CEO profesional, que era un tío que había venido de un alto directivo de Amazon,
que después fue el número dos de Airbnb, y lo pusieron de CEO, los fondos.
Y sigue operando. Es verdad que pasó compras, está ahora poniendo orden, rentabilizando y tal.
Ahora solo hace compras muy quirúrgicas.
Ese play de comprar tres o cuatro compañías a semana lo pasó y está poniendo orden
y montando una maquinaria eficiente, porque esto no es tan obvio.
Montar una maquinaria que realmente es capaz de gestionar negocios tan dispares no es nada obvio.
Cuando compráis una compañía, ¿qué es lo que determina si es una buena compra o una mala compra?
Nosotros es una cosa muy curiosa, porque el asset fundamental que compramos es el posicionamiento dentro de Amazon.
El CEO de Amazon.
El CEO de Amazon. La combinación de valoraciones y rating, el número de valoraciones y rating,
eso es lo que te genera la defensabilidad.
Es decir, cuando buscas algo, ves un producto con muchas valoraciones y con rating, automáticamente compras.
Si entra un competidor, para poder competir contigo, aunque tenga un producto mejor a mejor precio,
si no tiene esas valoraciones y rating, primero no sale y después no te genera confianza, con lo cual no lo compro.
Entonces, el asset fundamental es decir, hoy nosotros compramos best seller rank.
Compramos líderes de categorías de un producto.
Entonces, ese es el asset. A partir de ahí compras la marca, compras el negocio, compras el contrato con el proveedor,
pero el asset determinante es decir, hoy yo soy el que más carteras vendo.
¿Y cómo de frecuente es la intersección entre soy el best seller en Amazon y a la vez soy muy poco profesionalizado
y estoy en mi casa haciendo dropshipping de China?
Perdona, ¿soy el best seller?
Soy el best seller en Amazon, por lo tanto sé lo que estoy haciendo en cierta medida,
pero a la vez soy suficientemente poco profesional como para dejar vender mi empresa por un múltiplo adecuado.
La mayoría de la gente es gente muy espabilada, que encontró oportunidad en su momento.
Oye, mira, no se vende no sé qué en Amazon.
Es un long tail infinito, ¿no?
Sí, es un long tail infinito. Se calcula que hay millón y medio de individual sellers en el mundo.
Por eso no lo acabo de ver yo una categoría.
Tú hablas de una categoría y yo no sé si Java en sí esto puede ser una categoría.
Es un tipo de modelo de negocio, si quieres, de más tipo private equity,
pero no sé si en sí esto es una categoría.
Porque es tan fragmentado el comercio que dices cómo puedes constituir una categoría así.
Pero mira, para nosotros esto es como un departamento de R&D para nosotros.
¿De qué?
Entonces tú eres un departamento de R&D y al final qué haces?
Oye, pues tienes una inversión de gente que está probando productos, la mayoría no funciona y unos funcionan.
Esto todas las marcas de gran consumo están permanentemente iterando y probando.
Nosotros qué hacemos?
Compramos productos que ya funcionan, compramos ganadores.
Entonces en vez de invertir que tiene un proceso de tal no sé qué, compras cosas que ya funcionan.
Y a partir de ahí con eso construyes.
¿Puede ser groceries o puede ser juguetes?
Estamos centralizando en pocas categorías y hay cosas que no compramos.
Groceries no compramos, modo no compramos, electrónica no compramos.
Hay cosas que por definir las categorías o por modo, por tallas o por bajo margen no sé qué.
Y el resto de cosas pues compramos.
Entonces tenemos kids, tenemos home, hay tres o cuatro categorías más o menos grandes.
Y ahí hay un play o de consolidar esas categorías.
Y ahí es eso que tiene sentido per se.
Y ahí puede haber un industrial que le interese esa categoría y quiere consolidar una marca de productos de hogar.
Donde hay mil referencias que son ganadores.
Entonces por ahí hay un play de categoría y es donde lo vemos nosotros.
Es como crear una nueva fabricante de gran consumo apalancado en productos que se mostraron su éxito en Amazon.
Recomiendo que dejamos aquí Java porque hay un podcast con Alejandro Fresneda que es el CEO de Java.
Tenemos muchos temas para tocar hoy pero has dicho dos cosas y a menos una te la quería preguntar.
Antes de entrar te preguntamos qué hacías a tiempo completo.
Y decías que nada.
Nada a tiempo completo. Haces muchas cosas pero ninguna a tiempo completo para clarificar.
Cuéntanos un poco cómo es este estilo de vida de no tener una cosa sino tres o cuatro o cinco parciales.
A ver, esto es la típica cosa que no es nada recomendable.
De hecho yo a toda la gente de empresas que participo les pido foco, foco...
Disfocus ya estoy yo.
A mí me gusta más, creo que mi cerebro funciona mejor.
Es verdad y si pusieras foco en una cosa podrías capturar más valor, probablemente.
Pero no toda la vida va a ser capturar valor.
Creo que funciona mejor, creo que esto desde un punto de vista de conocimiento de modelos de negocio,
de pensar estrategicamente y tal, me aporta y creo que en ciertas partes que yo aporto a los negocios
creo que me da una visión mucho más holística de los negocios tocar muchas cosas.
Ya en el negocio de Vico de Herogia, como proveer servicios, hay muchas cosas que no me gustan,
pero es verdad que tomas muchos palos, conoces muchos negocios, entiendes muchos modelos
y es muy enriquecedor como inversor en start-ups igual.
Entonces es verdad que esto a mí me enriquece mucho y la verdad es que me gusta, lo paso bien.
Y has tenido la suerte que a tus cofundadores, inversores, etcétera, les parece bien.
Sí.
Que no es fácil.
¿Tú cuándo inviertes en un emprendedor que te dice que están 40 cosas?
No invierto.
A no ser que se llame Rubén Ferreiro, entonces que invierte, ¿no?
Pero bueno, pero yo esto no...
Por ejemplo, el tema ya, yo ya tenía claro, o dejo todo y me pongo full-time,
bueno, voy a levantar dinero, es imposible.
Entonces, o monto un equipo de otros co-founders y monté el equipo,
entonces empecé a hablar primero con David, con Alex, después con Patch y tal,
y entonces cuando montas y inviertes una cantidad de dinero, entonces te lo compran.
Vale, oye, si inviertes una cantidad significativa de dinero y hay cuatro personas full-time senior,
entonces sí que soy invertible.
Ahora, si fuera yo solo, con todo este play de que hago, nadie me pondría dinero.
Yo era perfectamente consciente, ya ni lo intenté.
Entonces, no estoy pidiendo algo que yo no haría.
Yo no lo haría y no pido que nadie lo haga a mí.
Entonces, monté una estructura en Java que era perfectamente invertible,
donde yo di un paso a lado en ejecutivo,
pero había cuatro personas senior con un rol ejecutivo full-time.
¿Cuánto tiempo dedicas a ver emprendedores?
A ver, esto es muy aleatorio, depende mucho de...
Pero yo siempre digo que a mí, aparte de la NAIS, la que más me gusta, la que más me quiere hacer,
entonces es donde más tiempo a mi privado saco.
Entonces, bueno, yo te diría que mínimo a la NAIS, 20-30% de mi tiempo dedico.
¿Cuál es el mejor proyecto que has descubierto en la NAIS?
En la NAIS, Coby.
Por ahora, Coby.
La NAIS lleva cinco años.
Por ahora podemos encontrar alguno en Cártera que pueda...
Pero, por ahora, Coby.
¿Y el TVPI de la NAIS?
¿El qué?
O sea, el múltiplo.
Nosotros tenemos construido un vehículo,
nosotros tenemos DPI ya devuelto dinero,
hemos ya devuelto 0,7.
Devuelto DPI.
Y en TVPI estamos tres y pico, o sea...
Los números son buenos, sí.
Y si lo llevamos a estimación de detalle hacemos más del 30% y tal.
El otro día estaba viendo un deck de uno de los top cinco bicis de Silicon Valley.
¿Estaban ahí?
Más grande fondo, que también es más difícil.
Es verdad, es verdad.
¿Hacer esto con 500 millones es más difícil que con...?
Mucho más.
¿10 o 15 o...?
No, no, nosotros ahora hemos invertido unos cinco millones de euros.
¿Cinco? Ah, vale.
Pues es un segundo, ¿no? No sé si...
Sí, sí.
Ahora estamos en otro vehículo
y el primer vehículo eran dos millones, el segundo dos millones y medio,
aunque después hemos hecho como algún opportunity fund en alguna compañía
y por encima...
O sea, cinco millones habéis invertido.
Muy bien.
Como disclaimer, que nadie nos pregunta el TVPI de nosotros
porque no lo tenemos calculado.
Es una putada hacer la pregunta y luego pensar que no la puedes responder.
Hoy tenemos muchos temas de hoy.
La semana pasada no estábais, hablamos de Vision Pro.
Me jodió mucho que Apple saca la gran nueva plataforma de las dos décadas
y estaba en el South Summit.
Estabas en el Suster cuando lo presentaron.
Cuando lo presentaron estaba en el Suster.
Dejame explicarlo a la audiencia. Estaba súper nervioso, Jordi,
porque se estaba perdiendo el evento.
Lo estaba viendo con el móvil y el avión.
No sé, por alguna razón mágica, tuve 3G hasta diez minutos volando.
En un momento se va muy rápido y me duró mucho el 3G
y se me rompió el 3G y dijo...
En el momento que estaban con las gafas ahí.
Exacto. Pillo el Wi-Fi de Welling.
No me va, no me va, no me va.
Y me dicen que este vuelo no tiene Wi-Fi.
Y me lo perdí.
¿Quieres explicar qué te parecía?
Si lo hablaste el otro día, que lo vi un poquito.
¿Para qué opinas tú?
Que tengo muchas ganas de probarlo.
Hasta que no haya apps.
Es un prototipo comercializado.
Es una cosa rara, pero es un prototipo comercializado
para que se lo compren frikis como nosotros.
Y alguno tenga una buena idea y empiecen a hacer apps.
Y estas apps empiecen a dar camino y quien es el producto.
A mí lo de la batería y el cable no me parece un problema.
Porque prefiero en el bolsillo que en la cabeza.
La calidad que dicen que tiene...
El tema de que no tenga maracas me parece increíble.
Para mí es una de las cosas más bestias.
La calidad del eye tracking, por lo que ha dicho mucha gente
que lo ha probado, es muy bestia.
No marea, que creo que lo comentaste.
¿Lo comentaron vosotros o lo comentasteis vosotros?
No marea, como sabemos, cuando la gente la ha probado
es solo media hora.
Yo no lo he probado, he escuchado gente que lo ha probado un día ahora.
Dicen que no marea, que la sensación...
Claro, tú ves la sala donde estás a través de cámaras.
Todo es virtual, pero está muy bien hecho.
Es cierto que yo se lo medio expliqué a mi mujer medio en coña
y me dijo, ni de broma, te vas a estar tú aquí en casa
con la cosa esta, ya suficiente cuesta hablar contigo
como para que vayas andando por la casa.
En casa con los ojos tuertos ahí que se ven a distancia.
Entonces, sí que me cuesta mucho imaginar la penetración social
de este nuevo paradigma.
Es un poco distópico, de la gente con el casco por la oficina
o por la casa o tal.
El caso de uso que seguro que no me molestaría nada es el avión.
Estar en un avión y poder estar inmerso en trabajo, en una película,
en lo que sea, sin que la gente de al lado te afecte,
parece increíble, pero es muy caro solo para ir en avión.
Mucho tienes que ir en avión.
¿Para qué te justifique esto?
En ese caso porque ya te va bien que no te hable el Dalhau.
Es perfecto. Estoy aquí contra bien y ni me digas nada.
A veces llega cada pesado.
Yo creo que si baja el precio puede ser que vayamos todos
con las gafas, entonces sea colaborativo.
¿Bajará seguro?
Bajará, bajará, es un prototipo.
Es el software de VeloMe Kit.
Es un software de VeloMe Kit como cuando hicieron los primeros...
¿Cómo era esto?
Cuando hicieron los primeros Macs con Intel,
que había un Mac mini, si no me acuerdo mal,
que era un software de VeloMe Kit.
Solo lo vendían a desarrolladores y te tenías que registrar al plataforma
que era el mismo concepto.
Es un prototipo para que los desarrolladores puedan empezar...
¿El iPhone ha bajado de precio?
La iPhone ha subido.
Ha triplicado el precio casi.
Por eso, igual lo que crece es la funcionalidad,
pero no es si tiene que crecer el precio.
Si te sustituye la tele de casa,
si te sustituye el ordenador,
si pasa a ser tu herramienta,
ojo, igual sube el precio.
Otro gadget.
No sé, ya veremos.
¿Tú eres maquero?
¿Te lo vas a comprar o no?
Yo tengo mucha curiosidad.
Esto es un sí.
La semana pasada estábamos con Joan Tubau,
que era antitecnología, y me quedé como deshinchado.
Me decía, yo esto no me interesa,
yo no me interesa.
El iPhone 6 ya lo sabía incluso mal.
No sabía qué decir.
Tú sí, ¿no?
Se lo compró en pesetas.
Veo que tienen un dispositivo con mucha fricción de uso.
Por muchas razones.
Me cuesta que esto sea
ver lo mainstream que todo el mundo lo use.
Ya por el propio...
Y escucharlo en un entorno privado.
Y por la calle con eso me parece
pero ciencia ficción a unos niveles.
Y en casa también.
Y lo que dices tú. Hay tema de aislamiento.
Aunque dices, no, es que te veo igual.
Estás aislado.
Estás aislado.
Veo mucha fricción y después dices, ¿para qué?
¿Qué aplicación?
Hay que buscar la app que realmente
diga, esto, wow.
¿Qué hace?
A priori, si lo simplifico,
a lo bestia. Llevo un ordenador colgado de la cara,
no me hace mucha ilusión.
Aunque estás todo el día así.
Ya lo llevas.
Pero enganchado, para sudar,
por poco que se pesa.
Entonces el implante, el implante del ordenador
no lo harías tú, ¿no?
Yo lo haría cualquier cosa porque soy verbiadopter
y probo cualquier cosa.
Pero no es lo que yo haría.
Asumo que no es lo que hace la mayoría de la gente.
Y para que esto sea
un producto de consumo, que entiendo que es el objetivo
de Apple al final.
Si no vende cientos de millones, ha fracasado.
Oye, cambiemos de capítulo.
Sí, vamos a hablar de ella que nunca hemos hablado.
No.
Esta semana se anunciaba
que un equipo de, no sé, cuatro personas,
tres personas,
se juntan, hacen el pitch.
La cuarta semana,
o sea, no sé si hacen el pitch,
levantan más de 100 millones
a valoración casi 300 millones.
105 millones a 240.
No han tenido tiempo ni de hacer
casi ni el powerpoint.
Ya no es que no tienen powerpoint.
La web pone que van a hacer una web
300 millones de valoración.
¿Vosotros habéis invertido en AI?
A ver,
esto por lo menos parece que es
AI.
Digo yo, por la dimensión del proyecto.
Porque la dimensión del proyecto
parece que puede ser.
Lo demás es prompts
sobre chat GPT.
Tú le llamas AI, pero realmente lo que
yo he visto hasta ahora son cosas que trabajan
contra...
Son tres personas.
Han hecho AI, pero no han hecho nada.
Parece que lo van a hacer.
Por la dimensión del proyecto y tal.
Yo ahí diría, oye, la valoración.
La valoración de estas
rondas es siempre
mentira.
Quiero decir, la valoración no es una valoración,
no es un valor, no es lo que vale, es un instrumento.
Tú dices, yo necesito tanto dinero
para conseguir esto, como no me quiero diluir
más de esto, pues esta es la valoración.
Esta es la cuenta. Y alguien la compra.
Y alguien la compra. Entonces dices, oye,
yo quiero hacer esto y tal.
Supongo que habrán hecho unos cálculos y esto
hace falta no sé cuántos ingenieros,
no sé cuánto de GPU, no sé cuánto de
cloud, no sé cuánto de tal. Y esto al mes
son no sé cuántos millones.
Por 24 de runway, me salen
100 millones. ¿Lo hacemos o no?
Ahora hay
emprendedores que te están escuchando que te van a pichar eso
mañana. A 300 millones.
Yo no digo que yo vaya
a invertir, pero quiero decir que también esto
al final es como todo. El que invierte se supone
que cree que esto va a valer más y ese
es racional de que...
No, y en el fondo hay cierta...
O sea, a los inversores les gusta que la
gente sea ambiciosa, ¿no? Que te venga
con algo imposible. ¿Hay alguna gran
gran empresa que haya funcionado
empezando con un pelotazo así el primer día?
¿En el día y hoy?
Es muy difícil. ¿Fast?
Fast no ha funcionado.
Fast se pego.
¿A quién le puso ese dinero? Lo que pasa es que no salió
una ronda publicado, ¿no?
Y ahí llevaba 8 años en el mercado.
Pero le pusieron mucho dinero sin haber
lanzado al mercado.
En el formato que quieras, pero alguien arriesga un dinero, ¿no?
Arriesgaron un dinero, sí.
Pero no era un profit.
Donaron un dinero.
Correcto.
Saludos a Lightspeed Venture Partners,
Redpoint, Index Ventures,
Xavienil, JDECO,
Holdi...
Eric Smith.
Sí, se ha apuntado todo el mundo.
Rodolphe Sade, Motier Ventures, La Familia,
Headline, Exor Ventures,
Sofina, First Minute Capital,
Local Globe, y luego también Eric
Smith y algún amigo.
Tú lias a Eric Smith
y a Xavienil
y luego todos los demás les dicen
oye que Eric Smith y...
No lo hemos dicho, pero un tío era
de DeepMind
que compró Google y los dos eran de Meta
del equipo de...
Exacto, de Google y DeepMind.
Pero no saben nada del que van a hacer, ¿no?
Yo leí el titular noticia
y lo único que fui a ver
un poco los perfiles de los tres
para ver qué da, y son tíos ingenieros
y tal, pero que bueno, que me puedo imaginar
que en Meta, como sea, hay miles.
Y una cosa curiosa es que
esto sale de la cuna del capitalismo
salvaje, que es París.
Oye, yo lo que, pensando eso, le iba a decir
a la hora que no nos escucha nadie a César
como valor añadido de inversor, te iba a decir
tío, pivota AI.
Esto no me lo ha dicho nadie nunca.
Solo para salirte en la siguiente ronda.
Exacto.
Pero vosotros estáis
metiendo AI por todos lados.
Nosotros estamos experimentando
con cómo de útil puede ser
un asistente de AI dentro de un producto
de análisis de datos.
Eso es lo que estamos haciendo. No estamos entrenando modelos.
Se nota que no está haciendo fanraising ahora de verdad.
No está haciendo fanraising.
No, pero hay muchas empresas haciendo fanraising que están
haciendo literalmente esto. O sea que el producto
es un front-end y por detrás están haciendo llamadas a OpenAI
como unos cabrones y levantan
5 kilos. Y llaman que son compañías de OpenAI.
O sea, son de AI. No son.
Sí, usas detrás de un...
Pero el pitch de esto
normalmente es que estamos explorando,
experimentando con OpenAI,
pero ya tenemos aquí la gente preparada
para montar el Large Language Model a la mínima que...
Creo que hay dos tipos de empresas de AI.
Por un lado, las que crean los modelos
fundacionales,
OpenAI, Meta
que los hizo Open Source,
etcétera, etcétera.
Stability... ¿Cómo se llama?
Anthropic...
El de Claude, ¿no?
Hostia, la Stability...
No sé si llegamos a hablar, paréntesis...
Sí, pero no hace falta que hablemos, porque se ha quedado en nada.
Ya, ya. Ya por eso...
Se ha quedado en nada. No, no, es que yo hice un pitch
de Thunder, que era un crack, explicando todas las historias,
y el día siguiente, Forbes publica
un artículo
que decía que toda su vida era un fraude, que no era verdad.
El día siguiente sale otra
diciendo que no. Que no qué?
Que no era fraude. Ah, ¿no?
Hostia, estamos bien.
Por eso digo que no hace falta que lo hablemos, porque se ha neutralizado todo.
Pues como decía, hay dos tipos de empresas.
Las que hacen modelos fundacionales
donde sí que requieren...
Yo me imagino que estos irán por ahí.
Yo entiendo que esto va por ahí, claro.
O sea, las GPUs hay que pagarlas. Correcto.
Envidia, todo para Nvidia. Correcto, exacto.
Envidia hay compradoraciones.
Envidia le va a ir bien, seguro, ¿no?
Está barato a Nvidia, me han dicho ahora.
Pero igual está barata. Igual está barata.
Igual sí, igual está barata.
¿Qué sabes?
Oye, ¿podemos decir que a Lanay le gusta pagar valoraciones?
No, no, no. Tenemos titular.
Es un instrumento.
Lo iba a decir, que si me das 5 millones, ¿vales 5 millones con Powerpoint?
No vales 5 millones.
No vales tampoco 5 millones. No vales 200,
no vales 500.
Es una herramienta, ¿no?
Igual para montar esto, yo no lo sé, no tengo ni bajura idea,
pero igual para montar esto
hacen falta 100 kilos.
Seguro que si están haciendo modelos fundacionales,
seguro que hacen falta mucho más que eso.
Entonces, si hacen falta 100 kilos, o lo haces o no,
esto es cuando empezamos ya a decir, oye, pues nuestro MVP
era comprar una compañía.
Oye, el MVP no es...
Aquí hay que poner el primer dinero para comprar una compañía,
si no, lo arrancamos.
¿Y comprarse una?
Si tienes el primer dinero que necesites,
y el inversor te crees y...
Esto eran paréntesis dentro de la explicación de César.
Sí, el otro tipo de compañías.
La gente está mareada ya, pero...
Son las que experimentan
con la interacción con estos
large language models.
Yo no sé si diría que
no hacen AI, porque yo sí que creo que
la interfaz entre humanos y AI
se debería considerar
como parte de la industria del AI.
Y creo que es donde más hay que descubrir, precisamente,
lo que son los large language models basados
en transformers, etcétera, etcétera,
lo que son los modelos básicos
ya existen.
Y es más un tema de entrenarles y meterles
GPUs a saco,
y optimizaciones, evidentemente, y un montón de otras cosas.
Pero lo que es la base
está inventada. Lo que no está inventado es
cuál es la mejor forma para los humanos de interactuar
con estos modelos.
Porque hemos probado simplemente
completions, es decir...
¿Cómo se dice completions?
Generar texto.
Completar texto, hemos probado
interfaces de chat, pero no sabemos
qué más hay. Tenemos a, por ejemplo,
que sea Adobe, que ha sacado la nueva
versión de Photoshop,
con el relleno
inteligente, donde le puedes hacer un prompt
y te cambia partes de una foto.
Han anunciado ahora lo mismo para video,
que es increíble. Entonces, yo creo
que tiene mucho valor
el experimentar con este tipo de
interfaces entre humanos
y este tipo de modelos.
No sé si lo descartaría como...
Bueno, pero esto no es AI, no deberían
levantar a ese...
Con esa diferenciación está clara,
pero a veces te parece que todo es...
Y luego también es verdad que hay empresas
que han levantado decenas de millones
haciendo tres apicalls a OpenAI.
Eso ha pasado.
Vale, tenemos más temas.
¿Quieres hablar de Reddit, Jordi?
Sí. ¿Qué pasa en Reddit?
Quiero hablar de dos conceptos que mencionamos a veces,
uno sobre todo, que son
riesgos para empresas. Uno es
el platform risk, el riesgo de plataforma,
que muchas veces nos vienen a hacer pitch
y decimos, ostras, ¿qué pasa si la
plataforma sobre la que te apoyas
decide que eres demasiado bueno y te
boicotea y se lo queda ella?
Y otro riesgo, que no hablamos tan a menudo, pero que
también me ha parecido muy sorprendente, que es el poder de la comunidad.
Que es que la comunidad
te puede dar la empresa y te la puede quitar.
Entonces, para explicar
qué quiero decir con esto, voy a hablar de Reddit.
Seguramente todos sabes lo que es Reddit.
Reddit es creo que la tercera o la cuarta web
más visitada del mundo.
Que es básicamente un motor de
foros, donde la gente se junta
para hablar de temas. Hay un
montón de subreddits, que son pequeños foros.
Yo sigo cosas desde
temas de venture capital, temas de carpintería,
temas de finanzas y hay como infinitos.
Para todos, en todos los idiomas es brutal.
Reddit cómo funciona es que
es gratis. Es una página web y una aplicación
mobile. Bastante chunga, tanto la aplicación
web, pero sobre todo la mobile.
Donde hay una comunidad,
gente, que va ahí y habla.
Y hay un road club en la comunidad
que son los moderadores. Los moderadores
empiezan creando la comunidad, pero luego
se van promocionando miembros
de la comunidad a moderadores y hacen un trabajo
que es desde moderar, animar,
pero también limitar y limitar
el spam, que es una
amenaza muy bestia. Cualquier contenido
user generated, el spam lo
mata todo en internet.
Facebook, Google y otras compañías
gastan cientos de millones de dólares al año
limitando el spam.
Reddit esto se lo deja a la comunidad. Es bastante
fantástico. Es una empresa que no está cotizada, no sabemos
los números de revenue,
pero tiene un tráfico brutal. Total.
Yo leí por cien millones de euros por ahí.
Yo he leído pocos cientos, pero no lo sé.
¿Sigue siendo propiedad de Condé Nast?
No. Estaban
preparando hacer una IPO.
Porque sé que Condé Nast lo compró hace muchos años.
Pero creo que no todo. ¿No todo?
No lo sé.
Y no es público. En cualquier caso,
Reddit,
como es bastante chunga
tanto la aplicación web como la mobile,
sobre todo la mobile, ¿qué genera?
Que esta comunidad tan bestia
se cree sus propias herramientas. Y hay un desarrollador
que creó una aplicación que se llama Apollo.
Que Apollo es un cliente
para Reddit, mucho mejor
que los oficiales de Reddit.
Y es una aplicación muy bien hecha, que está
pensada para power users, sobre todo,
con lo cual la usan los mejores usuarios de Reddit,
sobre todo los moderadores,
pero en general todo el mundo. Y es una aplicación
que básicamente consume la API de Reddit
para interactuar y ofrecer una mejor
experiencia. Hasta aquí dices, todo bien,
es un tío que se lo ha hecho él. O sea que tampoco
no es una empresa con bici y tal.
Es una entidad muy pequeñita. Este tío
empezó a monetizar.
Cobraba una suscripción de pocos dólares
para la versión premium.
Y tenía un negocio,
si no me equivoco, de
1.200.000 dólares al año de revenue.
Es una persona, quizá
un poco más. Pero bueno, ese orden de magnitud.
Y es un tío que estaba ahí tan tranquilo.
De repente Reddit,
que lo comentamos hace unas semanas
con el tema del OpenAI, que me están
parseando, que me están cogiendo los datos
para alimentar a sus modelos y tal, alrededor
de ese tema de conversación dice, vamos a limitar
el acceso a las APIs de Reddit, estamos
trabajando en un plan de pricing, el CEO de
Reddit pone un postal, estamos trabajando
en un plan de pricing. Seguramente inspirados por Twitter
que hizo lo mismo
con un precio que era bastante
bestia, si no me equivoco, de 40.000 dólares al mes.
En el caso del API de Twitter, a partir de
Reddit dice
tranquilos, que va a ser muy razonable y tal.
Al cabo de pocas semanas saca un
pricing que es cinco veces más cara que la de Twitter.
Que ya era una locura.
Y básicamente
lo que hace es que cobra
24 céntimos de dólar
por cada 1.000 API requests.
Que dices, 1.000 API requests, hay gente
que piensa como con ChatGPT. O sea,
1.000 API requests de ChatGPT son 1.000 preguntas
a ChatGPT, son muchas. Pero claro, si tú tienes
una aplicación con un montón de usuarios
freemium que están todo el día
recargando el feed, leyendo, comentando y tal,
el tío este, la aplicación
Apollo tenía 7 billion
de requests. Y básicamente el tío este hace los números
y dice, esta broma me va a costar 2 millones
de dólares al mes.
En ApiCalls. O sea, unos 20 millones
de dólares al año en
ApiCalls de Reddit, cuando
capturaba pocos cientos de
miles de dólares, es insostenible. Incluso
dice, vale, me planteo cerrarla para
los freemium y la ofrezco solo a
los clientes premium. Las
ApiCalls de Reddit le costaban el doble
de lo que él estaba cobrando para hacerla
insostenible de cualquier forma.
Entonces ahí se ha generado un pollo de la hostia.
Porque este tío, en un post
de Reddit, obviamente, sobre su
subreddit, el de usuarios de Apollo,
empieza a explicar, oye, este pricing no tiene
ningún sentido, voy a tener que cerrar,
voy a tener que devolveros el dinero
y me arruino un poco. Bueno, no me
arruino, yo sobreviviré, encontraré trabajo y tal,
pero se va a la mierda todo.
Y la gente se empieza a quejar, entonces Reddit
empieza a hacer una campaña, traer la
empresa, empieza a hacer una campaña bastante agresiva
donde dice, ah, eso
es nada, esto es un tío que es un pesado
y tal, y además se inventa la mitad y no
se amenazó, nos chantajeó, no sé qué.
Y el tío este sale y dice, ah sí, te vas a
enterar. He grabado todas las llamadas que tenemos,
publico todos los emails y hizo disclosure
de todas las conversaciones entre el tío este
de Apollo y el CEO de Reddit,
el director de negocio de
APIs, de lo que sea de Reddit y tal,
y el tío tenía razón, o sea, el tío
no había amenazado ni
tal, ni ha hecho cosas raras,
simplemente estaba diciendo, oye, que no puedo.
El tío llegó a dejar un momento, oye, si me
compraras la empresa, pues como mi
alternativa es morir, pues estaría abierto, ah,
pero en ningún caso les dijo, o me pagas 10 millones
o te voy a arruinar la vida, que es un poco
lo que dijo Reddit que había pasado,
¿no? Total, esto crece mucho
y aquí llega
la comunidad, la comunidad Reddit,
muchos de los moderadores mods de los
subreddits dicen, Reddit es
evil, es malvado, y
apagan.
Creo que 7.000 de los
subreddits más populares de toda la plataforma
los apagan durante 48 horas,
con lo cual, pues el revenue de Reddit se va a la
mierda porque no hay tráfico, no hay contenido,
y es una manera de hacer presión.
Y lleva una semana esto, básicamente,
arriba y abajo peleándose,
Reddit se mantiene bastante en la posición,
a no ser que haya pasado la última hora,
se mantiene en la posición de esto es nada, ya se
pasará, esto es un tío que llora
mucho, lo siento. Bueno, de hecho,
cuando se anunció lo de las 48 horas
de blackout de todos estos subreddits,
se filtró un comunicado interno
que hizo el CEO de Reddit,
diciendo que, bueno, que pasará y
ya está, y esto capreó aún más a los
moderadores de los subreddits y dijeron,
sí, pues mira, ahora cerrados para siempre.
Indefinido. Las últimas conversaciones,
porque ahora se acababan las 48 horas,
pues muchos están votando,
han abierto los subreddits para votar dentro
de la comunidad si lo hacen indefinido,
si se van a otra plataforma, si no sé qué,
entonces, bueno, o sea,
dos empresas a la mierda en
una decisión muy mala y una gestión
muy mala, ¿no? La primera que se va a la mierda es el pobre tío de
Apolo, que tiene una empresa pequeñita que
tenía un platform risk del Copón, porque era
un cliente de una aplicación
cuyo modelo de negocio es el anuncio
y él le está quitando tráfico de anuncio,
exactamente lo mismo que pasó con Twitter,
pero es que luego Reddit,
con su reacción,
el riesgo comunidad,
quizá le arruinara la empresa.
Parece increíble, ¿no? Como alguien
que vive de la comunidad, subestima la comunidad
de esta manera, ¿no? O sea, que...
Moraleja.
¿Sois pro-Reddit o pro-indies?
¿Eh? Pro-Reddit,
pro-Reddit corporación o
pro-modeladores y indie developers?
¿Qué posición...?
¿En qué lado os posicionáis?
Es que no creo que sea un debate,
o sea, vamos a ver lo que pasa, ¿no?
Esta gente, yo creo que tiene todo el sentido del mundo
lo que están haciendo. ¿Quién? La comunidad.
Claro. Obviamente, están trabajando
gratis. Y Reddit se ha equivocado.
Claro. Reddit se ha equivocado.
Yo creo que sí. Pero es que es bastante evidente.
O sea,
tan evidente como que igual cierra.
No, no sé si igual cierra, eso ya veremos.
O sea, hay también...
Yo no le va a ir muy bien. Desde luego esto no le está ayudando a la IPO.
Bueno, pero hubo delete Uber y delete
Facebook y delete de todo
y no les va mal de... Bueno, Uber
más o menos. Y no es la primera vez que hay Blackouts en su redis
tampoco, ¿eh? Esto ha pasado muchas veces antes cuando
te hagan tantos decisiones. Tú tienes solo la comunidad.
Quiero decir, incluso
de un IPO, que ver esta vulnerable
ahí haciendo tu negocio, de que la comunidad
te puede volver en contra y tal...
O sea, yo como potencial inversor diría, cuidado,
que hay un potencial riesgo grande, ¿no?
Esta gente igual no gestiona también la comunidad
como yo me creía.
O sea, es... Yo creo que la moraleja es
ojo con el pricing, que es algo muy delicado.
Es muy importante el packaging y pricing.
Siempre decimos de aquí
discutimos mucho este tema, ¿no?
Y yo creo que vale la pena ser conservador.
O sea, empezar por abajo
e ir subiendo.
Hacer estos saltos tan bestias puede ser peligroso.
Aunque en Factorial estamos vivos
porque hicimos un salto muy bestia de cero a algo.
Es un crecimiento
infinito. Como dice Bob Dylan, cuando no tienes nada
no tienes nada a perder, que era nuestro caso.
Pero Reddit tenía algo.
Entiendo que puso este precio porque quería que no pasara.
O sea, quiere decir que no existieran
las APIs. Exacto. Entonces ahí entra el debate
de decir, oye, en realidad no es un tema de cobrar
por las APIs, es matar los clientes.
Correcto. Lo que pasa es que
la gestión posterior ha generado mucha ira.
Y esa es la que manda moraleja.
Estas cuentas de Apollo, pues Reddit
las podría haber hecho. Lo que tenía que haber hecho
era comprar Apollo por 4 duros,
menos de 5 millones de dólares.
El tío está dando palmas.
Tiene un mucho mejor contenido
que seguro que cuesta menos que su
budget de desarrolladores y todos contentos
y pa'lante. Entre perspectivos es muy fácil.
Pero ahora se ve claro. Debería ser CEO
de una tech company.
Ir comprando empresas así, ¿no?
Como si fueran gratis.
Oye, nos vamos un poco de tiempo.
¿Tendéis algún tema que queráis colar a última hora?
O hacemos una pausa que hace mucho calor, igual
alguien quiere respirar.
Una ducha rápida. Y volvemos. 3 minutos y volvemos.
Muchas gracias.
Muchas gracias.
Muchas gracias.
Muchas gracias.
Muchas gracias.
Muchas gracias.
Muchas gracias.
Muchas gracias.
Muchas gracias.
Muchas gracias.
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Q&A
Bienvenidos a la segunda sección de 0 a 1,000,000 euros.
Esta sección es colaborativa, es Q&A, todo el mundo puede preguntar.
Y mientras nadie todavía levanta la mano, yo tengo una pregunta.
¿Alguien ha levantado la mano?
Estoy viendo a Edu y a Claudia, aquí entre el público,
y estaría muy bien que nos contarais cuál es el estado del arte en el mundo cripto,
que hace mucho tiempo que no hablamos de cripto.
Y claro, viéndoos a vosotros, me gustaría mucho que nos contarais cómo está el mundo cripto,
después de lo que está pasando en Binance, después de lo que pasó en FTX,
después de lo que está pasando en Coinbase, cómo está afectando al sector.
¿Hay que encenderlo?
¿No va?
A ver, programas técnicos.
¿Ahora?
Hola, ahora sí.
¿Qué tal? Hola a todos, gracias.
A ver, cripto...
Lo presentaré rápidamente si quieres.
Bueno, soy Edu Forte y Claudia, somos de Common Sense Finance.
Somos un Digital Asset Manager, una WealthTech ahora, que es el fancy name que tenemos.
Y básicamente hacemos portfolios de digital assets para clientes que tienen visión de largo plazo.
Eso entra en Common Sense.Finance, si lo miráis.
Bueno, ¿y cómo está cripto? Bueno, nos gusta la acción en cripto.
Tenemos... A ver, ahora hay buenas noticias y malas noticias.
La mala noticia es esta movida de la SEC, que se ha puesto ahí en plan esto,
que se llama Low By Enforcement, que básicamente, como no regula,
empieza a sancionar a saco.
Entonces, esta es su forma de regular, que es sancionando.
Y te las arreglas y te apañas.
Y por el lado está Coinbase, que tiene un problema particular,
que es el que están diciendo,
Usted, algunos de los activos que tiene en su plataforma, para mí son securities.
La definición de securities es otro tema, pero bueno.
Y usted no los puede tradear y, por tanto, si usted los está tradeando,
tendría que tener una licencia de broker, etcétera.
Entonces, esto es una compañía que salió a bolsa hace dos años
y la autorizaron a salir a bolsa.
Y, como de golpe, este giro argumentativo de qué es esto.
A Binance US, que es la filial americana de Binance,
que lo tienen bien montado para que no le afecte por fuera,
le acusan de lo mismo, con un plus, de que están usando la plataforma
de Binance US, sobre todo para agarrar a los clientes de high net worth
y usarlo como una especie de plataforma para llevarlos al mercado.
Usarlo como una especie de plataforma para llevarlos a Binance
para que los clientes americanos puedan acceder a productos más complejos,
sobre todo que no están autorizados en Estados Unidos.
Pero esto es básicamente lo que está pasando.
Lo malo que tiene esto, que es, obviamente, como esto es Estados Unidos
y todo lo que hace Estados Unidos tiene como una repercusión mundial,
pero si lo abstraes un poco, esto en realidad es un tema
de la jurisdicción americana para los clientes americanos.
En cambio, si vamos aquí a Europa, creo que en este caso Europa va muy por delante
de los americanos porque ha tomado otra perspectiva,
que es, en vez de hacer este low price enforcement,
vamos a regular mientras tanto y vamos mirando para proteger
y ahora sale la nueva ley, esta MICA, entonces, bueno, es un tema jurisdiccional.
No puede afectar esto a Europa y queda un poquito todavía ahí en el aire,
afecta porque hay como un sell-off de activos digitales y esto baja el precio,
que es lo que todos vemos entrando a CoinGecko, a CoinMarketCap,
pero desde un punto de vista de oportunidad casi jurídica legal para Europa,
esto es un caramelo porque es como, vengan aquí que tenemos clear rules,
pues os podéis sentar aquí y os dejamos, vengo de dar justo una ponencia
con la Embajada de Lituania que están de, hey, venid aquí que...
Vienes de Lituania dices.
No, no, de la Embajada de Lituania, no, claro, y están súper welcome
y ahora, por ejemplo, hay cosas que se están acomodando en Europa,
en Suizamismo también, que está bastante regulado, en Europa, digamos,
continental va muy bien, también en Singapur hay cosas muy interesantes
y de eso es desde el punto de vista legal y después hasta la otra parte,
la parte del activo, de los assets, de lo que está pasando y sí,
hay un sell-off que empezó en noviembre del 2021 que es una cuesta hacia abajo
de todos los activos digitales, pero está pasando algo bastante interesante
que lo estamos mirando hoy, que estamos haciendo el análisis,
es que, por ejemplo, bueno, en Crypto hay como estas dos temporadas
que están las del Bitcoin, que es un poco el que lleva la...
y después están las altcoins, que son todas las demás y ahora está pasando
lo que suele pasar que es que el Bitcoin le va ganando prácticamente a todas,
va por encima, es el mejor activo en el que estar ubicado
y supongo que tenemos que esperar a ver cómo evoluciona esto,
porque, por ejemplo, una de las cosas que tiene esto de la SEC
es que ya dijo que el Bitcoin es un commodity, entonces esto ya lo saca
del terreno de juego de season security, entonces ya esto ya como lo...
por ahora lo ha dejado como en la safe zone de que es un commodity, entonces...
¿Puedes explicar, ya que estamos aquí profundizando en este tema
que es muy interesante, cuál es la diferencia entre commodity y security,
cuál es el criterio entre una cosa y la otra?
Bueno, un commodity generalmente son bienes, que es el estándar,
que son bienes que no se puede diferenciar uno del otro, digamos,
una onza de oro es igual a la onza de al lado básicamente
y son generalmente productos básicos, esta es la idea del trigo,
el maíz, el oro, el agua, son todos commodities.
El Bitcoin no se parece en nada a todo el trigo.
No, no, no, pero tiene una esencia a la particularidad, digamos,
es argumentable, digamos, si es un commodity o no, pero digamos,
al final, por ejemplo, el oro, que es el activo más comparable,
tú no te puedes comer una onza de oro, y al final es como un activo fungible,
que tiene un valor y que le damos un valor y que generalmente tiene
esta cosa de escasez, que es lo que le da de supply, que se parece
en eso limitado y no te da un derecho sobre nada más que sobre la misma cosa,
aquí hay un tema, perdón, que me pongan en modo abogado,
jurídica de lo que es un derecho real sobre algo, tipo,
el commodity en sí mismo es el derecho que tiene una persona sobre algo
y ese algo, generalmente, en el caso de los...
security puede ser muchas cosas, en el caso de la compañía,
que son las acciones, es un derecho de cobro, de cobrar dividendos
o de lo que sea, de un bono, de un cupón, de una deuda y puede ser eso,
eso es un security, una hipoteca también es un security,
porque es un derecho que está avalado con una garantía real,
perdón, me ponga así técnico, con una garantía real que es
el inmueble, estos son todos securities y se pueden crear securities,
está esto mortgage backed securities, que es básicamente de lo que viven
muchos bancos, que es de paquetizar hipotecas y crear securities de eso,
esa es la diferencia.
Curiosamente, Edu, en el boom de web 3, muchos pitches de la tecnología
blockchain era securitizar cosas, pero no son securities.
Bueno, ahora de hecho, yo creo que uno de los state of the art ahora
que hay es este, es que estamos viendo, creo que la nueva narrativa
es la tokenization de...
Le he cambiado la palabra porque han visto problema, ¿no?
Se llama tokenization.
No, pero hay STOs, hay securities, porque tú puedes crear un security
de... en realidad el problema que hay es, generalmente,
porque tú puedes crear un token que es un security, eso puede ser legal,
el problema está con todos estos tokens de Ethereum para abajo,
que no dicen que son securities, sino que dicen que son utilities,
que es en realidad que tú lo usas para como un bono de descuento,
digamos, dentro de la red, ¿no?
Porque tiene un valor que es que te permite hacer transacciones
en el blockchain, ¿no? Esa es la gasolina del blockchain.
O va a participar de una DAO, no sé, Big2Me ha sacado su token
y eso te da descuentos, no sé qué, Binance tiene su token
para su blockchain y te da esto.
FTX tenía su token.
FTX tenía este token que era básicamente discounts en la Fizz,
que básicamente, lo que digamos, este modelo se está empezando a votar
porque pasó lo de FTX, por ejemplo, Binance esto lo ha hecho muy bien
porque tiene una blockchain, entonces, tipo, en realidad te sirve
más para pagar los Fizz en su blockchain que otra cosa.
Pero claro, lo que dice la SEC que tiene cierta lógica es,
ojo, tú cuando iniciaste esto, hiciste un ICO y lo ofreciste como un security,
porque tú me diste dinero a mí para que yo montara algo
y tú beneficiarte de ese algo.
Esa es la diferencia, por ejemplo, con Bitcoin.
Bitcoin acá se lo empezaron a distribuir y simplemente esto,
el Bitcoin que es, es el reward que obtiene el validador,
pero en cambio, por ejemplo, con otros proyectos tipo, no sé,
Polygon, Ethereum inclusive también, no pasa que como fue hace tiempo,
ya prescribió, es, acá nos juntamos 20 tíos,
juntamos 10 millones de euros entre todos porque queremos montar
una blockchain y a cambio te voy a dar Ethereum.
Entonces tú dices, bueno, ahora por más que tú me la quieras colar,
que esto es un utility, para mí esto, cuando tú iniciaste,
tenía una, se parece más un security.
Entonces ahí está, ¿por qué? Porque me diste de derecho
a recibir los beneficios de lo que vos estabas desarrollando.
Es como que ahora, factorial, tipo, saque un token,
que no lo va a ser, veo, pero...
Bueno, no sé.
No lo va a ser, pero...
No se sabe.
Y diga que esto es para conseguir, que con esto vas a montar,
no sé, un spin-off y lo que sea, ¿no?
Entiendo que Bitcoin entonces está libre.
De momento sí, porque entra en esta definición de commodity,
y es como...
Eso realmente es lo que probablemente le acaba preocupando a la SEC o a la FED
o al gobierno americano o a los gobiernos en general,
porque al final están protegiendo al inversor,
con FTX hay gente que ha perdido billones,
pero probablemente su gran preocupación...
Con Bitcoin también han perdido mucho dinero,
con la propia bajada del valor.
Seguramente lo que realmente le preocupa más a los estados
es perder la moneda fíat o que alguien amenace la moneda fíat.
Bueno, aquí es de...
Bueno, por ejemplo, si ahora vamos a sacar el contexto europeo,
tipo, por ejemplo, la Mika es muy graciosa, porque...
¿Qué es la Mika?
La Mika es el marco regulatorio para criptoactivos,
que se ha aprobado ahora en la Unión Europea,
que regula, digamos, todo lo que...
O mejor dicho, sienta las bases regulatorias
para todo lo que son exchanges,
dinero fíat o tipo fiat ramps, todas estas cosas.
Lo que es muy gracioso de la Mika es que tiene 138 páginas,
de las cuales 70 le dedica a las stablecoins.
O sea, que la preocupación real es un competidor del dinero fíat.
Esa es la preocupación real.
Por eso tipo, el Bitcoin no preocupa tanto,
preocupa más que tú tengas un stablecoin.
¿USD? ¿Por qué? Porque esto es más preocupante,
porque inclusive al final el USD o el DC al final está...
Se supone que hay alguien que cada vez que invita un token
guarda un dólar en algún lugar, ¿no?
Y todos creemos...
Y ha habido mucho engaño.
Sí, todos confiamos que eso pasa.
Pero, por ejemplo, tú tienes monedas como el DAI,
que eso no está balado con el...
sino que es una moneda que está balada con el mismo Ethereum.
Entonces, claro, esto sí es DeFi 100%.
Imagínate que ahora todos nos empiezan a molar todo aquí,
factoral empiezan a cobrar en DAIs
y todos empecemos a hacer cosas en DAIs
y golpe se empieza a armar una economía realmente
en stablecoins descentralizados.
Bueno, esto es un problema para los gobiernos.
O sea, yo creo que ese es el principal concern
de los gobiernos en el high level.
Después está todo esto de el retail user, ¿no?
Que básicamente...
Sí, que no le ocurra, digamos, la nueva preferente, ¿no?
Tipo que, bueno, para eso quieres ser una preferente,
vete a un crowdfunding y haces una preferente ahí en un crowdfunding.
Oye, muy breve.
¿Cómo os va?
Pregunta muy breve, pero a la vez muy amplia.
En pocos segundos, ¿cómo os va Common Sense?
Sí, con el dedo.
Muy bien. De hecho, los de la Nike tienen un TataRom.
Así que...
Así que miradlos con cariño porque...
En temas de cripto, blockchain...
Hemos invertido a Tani, pero solo en ese bolito.
Bueno, nosotros muy bien...
Pero a Pablo le gustamos, ¿eh?
A Pablo le gustamos, así que...
Sé que ahí dentro tenemos...
A Pablo le gustan muchas.
No, la verdad que nos va muy bien.
Tenemos como...
Ya tenemos MRR, muy poco.
Tenemos unos 3.000 paus al mes de MRR
para nuestro sector.
Está muy bien.
Y ahora, nosotros...
Nuestro highlight es siempre como cobramos también performance fees.
A ver, cuando nos toque.
Entonces, si no tenemos ningún revés del mercado duro,
creo que va a ser un año bueno.
Y la verdad que nos va muy bien, la verdad.
Y ahora tenemos interés de más inversores.
O sea, como que no ha decaído esto.
Y también seguimos viendo...
Y sobre todo de la banca.
Que es lo que más nos...
Como ha flipado, digamos, el negocio B2B2C.
Que es el que más o menos estamos enfocando ahora.
Sí, mira, de todo esto lo explica mejor.
No, no, no.
Hemos hablado yo que en algunos bancos,
que sobre todo en la branch de banca privada,
quieren hacer POCs, quieren hacer pruebas de concepto,
porque al final es un producto muy vendible
para sus clientes de banca privada.
Entonces, si tú le explicas a un inversor
que tiene que empezar a construir su portfolio de digital assets,
porque cada vez pasamos más tiempo en el mundo digital
y sobre todo con el tema de las gafas, ¿no?
O sea, al final, un chaval de 15 años ahora
tiene el mismo valor que para ti
y comprarte un cuadro de...
Yo que sé lo que sea, ¿no?
Entonces, la economía digital va a crecer,
por lo tanto, tú tienes que construir
tu portfolio de digital assets.
Bueno, nuestra...
Nuestra purpose es como...
O nuestro call to action, digamos,
es como start building your digital wealth, ¿no?
Ahora, porque cada vez vas a tener que tener
tu portfolio de real world assets
y tu portfolio de digital assets.
Y hay un par de bancos que quieren hacer
una prueba de concepto
porque ven que realmente es vendible para sus clientes.
Vale, bien. Muchas gracias por compartir tanto.
Por el pitch aquí, ¿eh?
O sea...
Tú pitchaste aquí, ¿no?
Sí, pitché aquí con menos suerte, ¿no?
Porque me trataron un poquito ahí duro.
Valoramos mucho que vuelvas.
Pues es raro.
Pero lo mejor de todo es que el día ese del pitch
después vinieron unos chavales.
O sea, yo pensé, digo, mira,
yo ya tengo una cierta edad de pichado,
me he encontrado otros Bernats, digamos, en mi vida, ¿no?
Claro.
Pero...
Pero después vinieron unos chavales
que pobres estaban saliendo de la universidad
y digo, hostia, pobres chavales,
me dieron ganas de llamarlos, tipo,
hey, no pasa nada, esto es así.
La vida es dura.
Y yo, antes de irme,
tengo una pregunta para Jordi.
¿Tenéis algo de autoayuda?
Quedáis...
A mí también me preguntaron en el MR.
No, no.
No, no, porque os escucho, la verdad,
le decía Bernat que a veces he escuchado
y lo he soñado Bernat que es algo muy duro, ¿no?
Tipo, claro.
Y una cosa que siempre os escucho,
digo, hostia,
¿cómo gestionáis todo?
Yo tengo mujer, hijos.
Entonces, le quería preguntar a Jordi
que es el que tiene vida.
Claro, quiero saber qué tiene firmado
para hacer todo lo que haces
y que te dejen.
O sea, entonces...
No, pero ahora en serio,
se hace poca pregunta de la típica
y todo eso, pero os veo a vosotros
con Podcast Factorial y todo
y creo que nosotros también hacemos muchas cosas,
pero hostia, veo que vosotros dais vuestra
milla de más y sobre todo si tenéis familia,
es una pregunta en serio,
¿cómo lo gestionáis?
Es una pregunta muy válida
y si funciona, sí,
funciona igual que con los socios de la empresa.
O sea, yo creo que a mí lo que me ayudó más
fue a entender que era un proyecto vital
con un partner, con una partner en mi caso,
con lo cual no es cada uno hace su cosa
y good luck y vamos a tolerarnos,
sino es decir, no, no,
es un proyecto compartido,
tenemos una hija,
hay una vida, ¿no?
Hay muchas responsabilidades
y tenemos una economía.
Entonces, digamos, hacemos un acuerdo
que tiene un framework de todo lo que nos importa,
de cómo se reúnen estas cosas.
Yo creo que hay que tener la conversación,
igual que con los socios, hay que tener
una conversación de pacto de socios
y es más importante la expectativa
y la transparencia
y el alineamiento que no luego pacto de socios,
porque realmente pacto de socios no se usa nunca,
pero sí que tener la conversación de la expectativa
y del plan y de los plazos
y de las decisiones que se van a tomar
y cuáles se comparten, cuáles se toman solo,
esto es importante tenerlo
y a mí me ayuda mucho tener esta conversación
y tener este framework.
La gente está preguntando si puedes compartir en open source
tu pacto de socios.
Open source no,
pero por un módico precio.
Como el safe de YC,
tú lo publicas.
O si no, con unas llamadas al API del contrato.
Tenemos un smart contract en casa.
Se me van unas bromas,
pero no se pueden...
Rubén, tú cómo lo...
Bueno, yo ya dijiste, yo soy un experto
en no hacer nada full time,
pues trabajar tampoco.
Al final tienes que hacerlo,
tienes que buscar tiempo para tu familia,
para ti y esto es parte...
Para ti es más difícil.
Esto de que es largo plazo,
ya lo vivo,
yo tengo 45 años,
ya tengo 20 años emprendiendo,
25 años emprendiendo,
y es verdad que
yo reconozco que yo levanté el pie.
O sea, al principio
me metía muchas más horas
y ahora intento balancear mucho más.
Y creo que es lo sensato, lo razonable
y también lo bueno para tu negocio.
O sea, quiero decir, si no llegas un momento
que estresas, que no piensas,
que saturas, que necesitas un poco de aire
y de...
Es a los 45, tú no levantes todavía.
Aquí ya estás entendiendo.
Necesitas obsesionar la cabeza.
Venga, más preguntas.
¿No hay preguntas?
Si no, ya tengo.
Micro.
Hay que ir a buscar dinero, ¿eh?
A ver, espera, no está encendido.
Hola, ahora.
Yo tengo una para Rubén,
que estoy hablando hace poco con él,
mi hijo que trabaja mucho en México.
La pregunta era,
y cambiando completamente de tema,
¿cómo ves el mundo en México-Latam
versus Europa-España?
El desarrollar mercado, trabajar...
La pregunta más abierta.
O sea, sé que es abierta,
pero sé que la vas a responder muy bien.
A ver, esto...
Todo el mundo hace una presunción
de que los mercados latinos,
porque esto de que hablamos español
pues van a ser más fáciles.
Yo creo que es una presunción
bastante errónea, ¿no?
Te diría que incluso lo de que
hablan español a veces es medio trampa,
porque yo siempre pongo el mismo ejemplo,
que es un poco una broma.
Ellos en México en concreto dicen
una cosa que es ahorita,
que es un concepto totalmente indefinido
que puede decir ser ahora o no ser nunca.
De hecho, en general significa
más nunca que ahora.
No significa nada.
Lo dicen, pero no significa nada.
Tú lo traduces a ahora o right now,
lo contrario es que es luego, luego.
Exacto.
Que luego, luego sí que es ya, ya.
Aquí parece que luego, luego es después, ¿no?
Entonces, cuando me dicen algo,
no, lo hago ahorita.
No, ahorita no, luego, luego.
Esto lo aprendes con el tiempo.
Tú cuando llegas ahí, ¿no?
Entonces, tienes un problema con el idioma
que si tú usaras el idioma en inglés,
todos entenderíamos de qué hablábamos,
que hablando en español a veces te confundes.
Entonces, eso es lo primero.
Hay una presunción de que por que hablas
en español a veces te confundes.
Después el típico tópico.
Oye, la TAN, cada mercado es un mundo.
Es verdad que yo creo que ahora
es un momento fantástico
porque hay un momento de
para montar start-ups, un mercado
que crece poco digitalizado
donde los inversores cada vez se lo ven
con mejores ojos
y que hay una oportunidad muy grande.
Pero bueno, es un mercado complicado.
Yo llevo muchos años en México
y es un mercado difícil
y de ahí barreras culturales grandes,
que puede aplicar esta respuesta
para ir a Noruega.
Yo en México me encontré
en muchas dificultades,
afortunadamente las pude solventar.
En Brasil me encontré en muchas dificultades
que desgraciadamente no pude solventar
y tuve que cerrar y perder mucho dinero.
Bueno,
es una pregunta demasiado abierta.
Si me dieran algo más concreto,
podría, pero...
La pregunta era, ¿por qué terminaste ahí
y por qué has ido ahí?
Yo fui por circunstancias.
Yo tenía un inversor en su momento
que había hecho una operación...
Bueno, había trabajado directivo
en una compañía muy relevante,
el Grupo Gigante, una compañía que tenía
en su momento 30.000 empleados de distribución
y volvió a España
e invirtió en nosotros como Business Angel.
Entonces, bueno, tenía contactos
y yo les dije, oye, ¿por qué no vais allí
a aprovechar mis contactos para clientes
en un modelo de agencia B2B
que tagra la puerta de directores de marketing
y esto ayuda mucho, ¿no?
Entonces nos llevó de la mano
tan simple como esto.
No fue una decisión especialmente estratégica.
Venga, otra pregunta.
Buenas.
A ver, la pregunta sería más una opinión
general vuestra, ¿vale?
Sobre el gap entre negocios online
y offline, ¿no?
Yo, por ejemplo, tengo una empresa,
tengo cuatro unidades de negocio,
creo que tengo unos números interesantes,
pero luego a la hora de buscar inversión
creo que, evidentemente,
el mundo online es mucho más escalable,
los ratios pueden ser mucho mayores,
pero como veis vosotros,
creéis que hay una burbuja de inversión,
o sea, yo cuando escucho
veo muchas pocas vuestras,
empresas que han levantado rondas enormes
y no están en beneficio,
pero es que no están en beneficio
y a lo mejor mueren
y no llegan a estar en beneficio.
Y a lo mejor yo soy un andretal,
yo soy algo que pueda tener beneficio
a corto medio plazo,
pero que no tenga beneficio,
es decir, yo, por ejemplo, mi empresa,
gracias a Dios, seis, siete meses
entran en beneficio
y veo como un gap enorme entre la gente
que invierte y no es online,
y es algo más físico y tal,
a esa gente que entra con una empresa online
levantan 20 millones,
pero es que nunca están en beneficio.
No sé cómo veis esa diferencia
de las empresas,
vosotros, por ejemplo,
solo buscáis cosas online,
entiendo la escalabilidad, lo entiendo todo,
pero al final la inversión es rentabilidad,
buscar rentabilidad en todos los aspectos.
Hay muchas empresas offline
que pueden tener unos ratios interesantes
y creo que es mucho más difícil
llegar a esos niveles,
ya no hablamos de rondas,
simplemente de inversión fuera de la banca,
por ejemplo, tradicional.
Venga, Rubén,
el inversor.
A ver,
yo te diría,
tú cuando inviertes en algo,
cualquier cosa,
en una startup o en una acción en bolsa
o en un inmueble,
es porque crees que va a valer más.
En esa presunción de que va a valer más
tienes que entender
cuáles son las herramientas
o las palancas para que esto valga más.
Y hay gente que invierte
en compañías con beneficios,
y tienen métricas
y dicen, pues mira,
estos son unos múltiplos de VITA,
entonces yo compro múltiplo
y esto va a valer otro tal,
entonces se cree que va a generar más VITA.
El inversor de startups
no está valorando una compañía
por múltiplos de VITA,
está valorando por un crecimiento,
por una oportunidad,
por unas barreras de entrada,
por una serie de barreras
que puedes capturar una oportunidad
suficientemente grande
y se está viendo
como yo creo que esta inversión va a valer más.
Volviendo tal,
entiendo que todos estos inversores
que citaba antes Jordi
de Mistral,
invirtieron ahí
y tienen currículumos los tíos
que invirtieron ahí,
porque eso creen que va a valer más.
Y ahí no te digo que no haya beneficio,
no hay ni producto, ni revenue,
ni un euro, no hay nada,
es el extremo máximo.
Entonces yo creo que no sesionamos,
tendrás una tipología de inversor
que valora esto,
que te valorará por tus múltiplos de beneficios
y valorará cuánto eres capaz
de hacer crecer ese beneficio
para quizá igual por un múltiplo más grande
pero que coges mayor tamaño,
es capaz de capturar valor.
Pero al final,
es importante entender que esto va a beneficio.
Al final todo el beneficio es
la métrica que mide un negocio.
El tema es la expectativa
de cuándo vendrá y cuál será el valor absoluto
generado de este beneficio.
En las startups cuando empiezan
es toda expectativa,
pero expectativa de beneficio.
De beneficio algún día.
Por eso chirría un poco cuando
alguien como Uber decía,
Travis antes, decía,
yo creo que nunca,
Uber nunca va a generar beneficio.
Llegó a decir esta frase
y esto la gente se puso las manos en la cabeza.
No tiene sentido,
si no es un esquema Ponzi,
es un fraude,
pero una empresa tiene que acabar generando beneficio.
¿Y qué es esta expectativa,
este crecimiento sin beneficio?
Pues esto depende del inversor.
Puede ser muy tarde como el caso de Amazon.
¿15 o 16 años?
Fueron muy agresivos en no tener beneficios,
pero lo hacían expresamente
en su caso.
Bueno, expresamente tampoco,
pero priorizaban el crecimiento.
Exacto, lo hacían expresamente porque crecían
cuando podían dejar de crecer
y tener un montón de beneficios,
pero crecían, crecían, crecían,
y eventualmente,
la gracia de esos negocios es cuando
abren el grifo del beneficio,
sale un chorro ahí que recuperas la inversión
en cinco minutos.
O no, en muchos.
Pero el venture capital
que paga estas valoraciones y estas burbujas
que tú has comentado,
se basan en pillar alguna de estas.
Se basan en esto.
Al final es probabilidad,
invierto en 20 y si a mí sale bien,
me va a dar la rentabilidad de las 19
que no me han salido bien.
Está así, algo así, ¿no?
Está calculado, o sea,
en su mayoría los venture capitalists
y los inversores de los venture capitalists
no son tontos,
pero en general
es gente que asume un riesgo
y sabe que va a hacer el ridículo
en 19, bueno, en 97
va a hacer el ridículo
y en dos va a recuperar
un montón de dinero
y en una va a hacer un home run
que va a ser el próximo Google
o el próximo Amazon o el próximo X.
O sea, no es que tire dardos
en plan aleatoriamente
en una compañía,
es que todas tienen pinta de que va a ser
el próximo Google
y la mayoría no lo van a hacer.
¿Quieres explicarme en cinco segundos
cuál es tu sector y negocio?
Yo tengo una cadena de gimnasios,
tenemos algo diferencial
y bueno, nos va bien,
creo que tenemos algo diferente,
pero lo que os digo es,
a lo mejor también es mi visión,
que a mí me gusta,
pero veo un gap enorme
a la hora de, por ejemplo,
hablar con gente para invertir, etc.,
a la hora de que sea físico.
Pero si te va a estar bien,
¿por qué quieres levantar dinero?
No lo hago, es decir,
crecemos más orgánicos,
pero veo que hay una diferencia muy grande,
por ejemplo, el volumen que yo manejo
de facturación y tal.
Bueno, pues tenemos más de un 40%
de rentabilidad anual,
creo que está bien,
pocas inversiones te dan esa rentabilidad.
¿40% de rentabilidad anual sobre qué?
Sobre la inversión total,
creo que está bien,
pero sin embargo,
como que son negocios más pequeños
a nivel facturación,
porque el porcentaje no quiere decir
que facturemos 20 millones
con una unidad de negocio,
pero luego nosotros,
bueno, yo y amigos que tengo
que tienen empresas parecidas,
esos volúmenes que manejáis
como puede haber empresas que han levantado
60 millones, pero es que están en pérdida.
Claro, para una empresa más pequeña
pensar 60 millones de euros,
pero es que están en pérdida.
Pero es que hay un plan,
y luego hay que hacerlo,
que ese plan va a generar 600 millones
de beneficios,
porque ese plan no existe todavía.
Pero ¿y qué ratio es real?
O sea, lo que hemos hablado antes,
de 20, inviertes en 20,
y 18 funcionan,
y 18 no funciona,
y 20 funcionan,
y te merece la pena la inversión.
Pues por ahí.
Pero todos tienen el plan
de generar muchos beneficios.
Hay como una plantilla de plan
de emprendedor que siempre es la misma,
que es palmar, palmar, palmar
y forrarte.
Y hay negocios que para generar beneficios
necesitan una escala ingente,
es decir, Airbnb, Uber,
que cuando llegaron a Setty Pinpoint,
son dos buenos ejemplos,
y se van a aflorar,
evita, avansalva.
Pero claro, necesitan tener esas escalas,
economías de escala, esos efectos de red,
para poder realmente,
aflorar ese, evita.
Hay otro tipo de negocio que no tiene sentido,
es decir, si tú tienes un gimnasio
y pierdes dinero,
tienes un segundo gimnasio y pierdes dinero,
tienes un tercer gimnasio y pierdes dinero,
que va a poner dinero para que mantes más gimnasios.
Esto no tendría ningún sentido.
O sea, tu unidad productiva es
uno en un gimnasio,
que va a ganar dinero.
Entonces, es totalmente distinto
el tipo de energía de negocio.
Entonces, no se pueden comparar.
En cualquier caso, yo creo que hay mucha moda
de esto de levantar dinero,
porque es verdad que las start-ups
tienen mucha visibilidad en los medios de comunicación,
en las rondas y tal,
los negocios como el tuyo tienen muy poca.
Entonces, parece que si no levantas dinero de bici,
eres tonto perdido.
Igual que el tonto es el que levanta dinero de bici.
O sea, no te fijes en eso.
Son unos negocios que no se pueden comparar.
Pero es verdad que es más sexy lo que hacemos nosotros
que quizá el que monta una academia de gimnasios.
Java no invierte en gimnasios.
No compra gimnasios.
Si se vende la suscripción en Amazon, igual sí.
Venga, siguiente pregunta.
¿Pero está apagado?
Ahora, ¿se me escucha?
Sí.
Ya de cara a invertir en Indic o Lanai,
¿de cara a cuando os viene un negocio de vuestra vertical
de que podéis tener más entendimiento sobre el mercado?
¿Hasta qué punto este entendimiento os sesga
a la hora de invertir
o os da mayor insights para saber
que este va a tener éxito o no?
O sea, toda nuestra experiencia vital
en su conjunto se convierte en una experiencia
en su conjunto se convierte en un gran sesgo
de cómo vemos el mundo.
Evidentemente, nosotros estamos muy invertidos
en el mundo de SaaS.
Todos los días estamos pensando
en cómo hacer go to market en SaaS B2B,
construir software y venderlo básicamente
y en particular, en nuestro caso,
en recursos humanos y en generar software de gestión.
Entonces, cuando nos viene alguien que quiere hacer esto,
claro, pues llevamos muchas batallas
en ese espacio.
Entonces, esto nos ayuda.
Y también es verdad que nos puede sesgar.
O sea, nos puede hacer perdernos
otras formas de entender la vida o el mundo
que por nosotros llevar tanto tiempo
haciendo las cosas de cierta manera
pues nos puede sesgar.
El sesgo no es malo.
O sea, el sesgo también es tu posicionamiento
y tu diferenciación.
Claro.
El sesgo creo que no es malo
mientras seas consciente de que lo tienes.
Porque cuando no eres consciente de que lo tienes
es cuando te puede perjudicar.
Puede ser.
Hay filosofía.
Hay verdad absoluta o no hay verdad absoluta.
Cada uno tiene la suya.
Nos metemos en un jardín.
Por eso digo que el sesgo es ser.
De todas formas, creo que la categoría
que conoces demasiado
tiende a saberle demasiados cons.
A mí me pasa, por ejemplo,
en temas que tienen que ver más
con marketing digital, la tech y tal,
las tiro todas abajo.
Le veo súper cons,
que estuvo muchos años en Airbnb,
pues todas las de travel las tiro abajo.
Porque esto...
No hay nada tan ilusionante como la ignorancia.
La ignorancia es lo más.
Lo conseguí porque no sabía que no era posible.
Al final, tener demasiada información,
tú si le preguntas,
a quien conoce mucho la categoría, te la tira.
Te la tira abajo
porque ve mucho más con el exceso de conocimiento,
entonces estás sesgado por los problemas
que igual a veces hay que probar y sale.
Esto es una cosa que discutimos a menudo,
que a veces no es tanto encontrar los cons,
que es muy fácil un proyecto que empieza,
todo puede ir mal,
es más encontrar cuál es este happy path
que dices, oye, si le va todo bien,
¿qué va a ser esto?
Es más pensar en eso.
Y lo más fácil es pensar en los cons.
La frase que resume esto que a mí me gusta mucho
es one can go right versus one can go wrong.
Lo mismo con inglés.
Sí, pero no, más bien empaquetadito.
Más bien empaquetadito.
No os lo apuntáis.
Gracias.
You're welcome.
Así todavía.
Qué duro.
Venga, siete preguntas.
¿Hay siete preguntas?
Si no, yo tengo una pregunta.
Mira, déjame hacer una pregunta rápida.
Dice, si no hay preguntas.
Que las hay.
Tú le preguntas al público.
Veo por ahí al fondo,
Álvaro Palau,
que ha llegado tarde aquí hoy.
Pero, ¿lo podemos pasar al micro?
O sea, él está metido en el mundo editorial.
Tiene un editorial, ¿no, Álvaro?
Soy como el de los gimnasios.
Exacto, mundo tradicional.
Entonces, el mundo editorial
es un mundo que se ha digitalizado,
ha pasado al online.
No te veo, ahora sí.
Ha pasado al online.
¿Cómo sobrevive en el año 2023
el negocio editorial?
¿Y cómo ves tú el futuro del negocio editorial?
Tío...
No te esperabas esa pregunta.
Bueno, no me esperabas esa pregunta.
Pero lo puedo intentar responder deprisa.
No, bueno, por intentar vincular
con lo que estábamos comentando de los gimnasios
o con lo que comentabas tú.
Quizá lo interesante tiene que ver
con la diferencia entre la realidad
y las apariencias.
Entre la apariencia y lo que ocurre en la realidad.
El mundo del libro
es un mercado muy estable
desde hace muchos años.
Es verdad que se ha dado alguna que otra hostia,
sobre todo en la crisis de 2008,
sufrió mucho,
pero es un mercado muy estable.
Es un redauction en términos de estrategia y tal,
pero donde, bueno, existen unos evitas
de entre el menos cinco para los que lo hacen fatal
y el 20 para los que lo hacen bien.
Como Arpa.
Como Arpa, evidentemente.
Pero Arpa es una editorial pequeña todavía,
porque es un negocio muy lento la edición.
Pero hay gente que...
Bueno, Planeta, concretamente,
la editorial o el grupo editorial más importante de España,
puesto en una EBITDA que está entre el 15% y el 20%.
Con una EBITDA de 40 millones al año.
No está mal.
Es un negocio importante.
Y que además tiene...
40 millones de EBITDA o de ventas?
40 millones de EBITDA.
Planeta España, además.
Planeta España quiere decir que no incluye data mental.
Tampoco quiero dar datos de otras empresas.
Habría que verificarlo, evidentemente, con alguien de Planeta.
Pero estos son los números aproximados.
¿Y los de Arpa?
Arpa factura un millón de euros
y tiene una EBITDA que no tiene ningún valor contable,
porque al ser tan pequeña y ser una empresa privada,
siempre está muy cerca de cero beneficios.
Siempre es tan positivo, pero muy cerca de cero.
Pero esto no sé si lo tengo que decir en público.
Demasiado tarde.
Digamos que una empresa joven que funciona...
Inspección mañana.
No, tenemos inspección cada año, porque tenemos gestión tributaria cada año.
Oye, deteníes tanto.
No sé si lo deberé decir, pero os voy a contar todo.
No hace falta.
Nada, nada.
Por no enrollarme.
La edición no ha cambiado tanto.
Lo que hay que hacer es entender el modelo negocio
y decidir si te divierte mucho o no trabajar en ese sector de actividad
y, a medida de lo posible,
verte favorecido por la innovación tecnológica, la digitalización,
que, por ejemplo, en el backend, en la edición, es muy importante.
Tú puedes realmente generar mucha eficiencia mediante la digitalización,
porque te has de imaginar que tu competidor es un señor,
una señora de 70 años, un poco despistado
y que evidentemente no sabe cómo utilizar tecnología
para hacer que su equipo sea más eficiente
o para tener menos equipo, para vender más
o para hacer mejor marketing o para lo que sea.
Entonces, a veces no es tanto vender e-books o vender a través de internet,
que son cosas aparentemente chulas,
pero que en realidad tampoco generan tanto negocio,
como por detrás asegurarte de que, entre comillas, usas Slack,
de que estás aprovechándote de la eficiencia
que puede generar el progreso tecnológico.
Álvaro, tenéis...
¿Hay libros ya publicados, escritos por Chuck GPT o similares?
Mira, es un... Sí, los hay.
¿Están bien?
No, son una mierda, pero...
Son una mierda cuando los comparas con un libro escrito por un humano
y de acuerdo con los estándares con los que se evalúan los libros escritos por humanos.
Un libro bueno, porque hay libros escritos por humanos que son una mierda.
Incluso en Arpa hay alguno que no es especialmente bueno.
Pero hay un tema de interés, respecto al tema de noación y tal.
Al final has de saber a qué quieres jugar en la vida.
Una idea de editorial muy tonta, pero seguro que iría muy bien,
es juntar a una persona de marketing con una persona de edición,
dos personas, dos founders, y dedicarte a producir un libro libre de derechos de autor,
fabricado a través de interacción con el Chuck GPT,
por ejemplo, de contenidos clásicos que ya no tienen royalties,
clásicos griegos, clásicos romanos, lo que sea,
y cada tres, cuatro días tú puedes estar sacando un libro, fácilmente.
Si tienes una persona de marketing y una persona de contenido,
una persona que piense, que sepa pensar en contenido,
pues no es nada complicado.
Ahora, ¿te apetece pasarte la vida en ciclos de dos o tres días?
Es que claro, a veces la cuestión es qué quieres estar haciendo en la vida,
antes de palmarla.
Hoy es filosófico el tío.
No, que hoy es filosófico.
No, insisto, quiero pasarme el año haciendo 150 o 200 novedades,
una cada dos días, a través del Chuck GPT,
sin pagar ni un euro a nadie, sin intermediarios y tal,
porque va a ser súper rentable y no sé qué,
o quiero hacer libros de los que me gustan a mí,
a un ritmo más humano, con más equipo, con menor más...
¿Estoy introduciendo o estoy siguiendo?
No tengo claro la respuesta, ¿eh?
Oye, invitáis un editor, es lo que pasa, ¿vale?
Gracias, Álvaro.
Perdona, pregunta rápida, un número.
Vamos tardísimo.
Un número, Álvaro.
En tu editorial y en las grandes que tú conoces,
¿qué porcentaje de venta es ebook versus papel?
El ebook representa, en función del segmento de mercado,
entre el 5 y el 10%.
Todavía hoy, ¿eh?
Hay alguna excepción, por ejemplo, en el mundo del libro de empresa,
ese porcentaje puede ser mayor, pero son nichos de mercado.
Es pequeño, ¿eh?
Y el autolibro representa el 0,001% del mercado.
Cuando veáis un artículo sobre el audiolibro,
en el país, sabed que está apagado y que es último.
Bueno, un artículo sobre cualquier tema.
¿Qué porcentaje es el libro de empresa, perdona?
No, en el libro de empresa depende, evidentemente,
pero como la gente del mundo de la empresa es motivada
a la hora de buscar nuevos módulos de negocio,
pues hay libros de empresa que pueden llegar a estar en el 50
o en el 60%.
Pero será porque han despriorizado el papel, la librería y demás
y se han ido a un modelo de marketing y de venta
muy centrado en el online y en el ebook.
Vale.
Gracias.
Gracias, Álvaro.
La última pregunta y vamos al pitch de hoy.
Hola.
Lo primero que quiero recomendarle al compi de los gimnasios,
el podcast de Josep Talavera, de Mundimoto,
que tenéis, que hace...
Un buen análisis del binomio, rentabilidad, riesgo
y la diferencia entre una startup y un modelo que funciona
y que puede ser rentable perfectamente.
Aunque él hace este análisis, pero luego levanta pasta.
Sí.
El día siguiente levanta pasta.
Cierto.
Y también le recomendamos el de Rafa Martos de Training Gym,
que va de gimnasios y además es un cachondo.
Siguiendo un poco con preguntas más.
Aquí la gente de Nudeproject, Bootstrapping,
o sea, de gente que no tiene nada que ver.
Bueno, siguiendo un poco con las preguntas también filosóficas,
dos preguntas así, un poco más amplias,
y responded lo que queráis.
Como persona, como CEOs o como gente que está muy cerca de CEOs.
¿Qué opináis sobre dos cuestiones?
La primera, el valor añadido de que una empresa tenga unos valores
que sabe transmitir a su community,
que me ha surgido la pregunta a raíz del tema del community risk.
Y la segunda, la importancia de las personas,
dentro del negocio,
y además de que son esenciales más allá.
¿Qué opináis sobre el factor persona dentro de una startup de éxito?
¿Qué significa el factor persona?
Al final, reducir hasta qué punto la persona influye en el éxito de una startup.
Una persona concreta, nombres y apellidos.
No, no, no. O sea, el conjunto de personas,
la sinergia de personas dentro.
¿El ser humano?
A ver.
A ver.
El clima...
La importancia del people, ¿no?
No, sí, pero incluso el clima laboral puede ser hasta eso,
que te quedes después del curro con unas pizzas.
El factor humano,
que es tan difícil de controlar
cuando pasas de dos empleados a 35 en un año.
Venga, César.
Tengo mucha experiencia pasando de dos a 35 en un año.
¿Cuál era la primera pregunta?
Valores.
Yo creo que los valores son importantes internamente.
No sé cómo de importantes son para la comunidad
o si son los mismos, siquiera.
Por ejemplo, en el caso de Latitude,
nuestros valores son sobre cómo hacemos las cosas nosotros,
cómo construimos el producto.
Y los valores...
De hecho, ni siquiera los llamamos valores, los llamamos principios,
porque tienen que ser excluyentes.
Cuando tú defines esos valores, esos principios,
tienes que poder decir que no acosas con ellos.
¿Cuáles son?
¿Cuáles son?
Vaya...
Repito la pregunta para ganar tiempo.
¿Cuáles son?
Total.
No se acuerda.
Joder, macho.
Eso es la puta.
Pero lo importante es que cuando entre gente nueva,
les hagas leerlos.
Se lo pregunto cuatro veces.
El becare te lo dice al revés.
No, la respuesta real es
los tenemos tan metidos intrínsecamente dentro,
nos sale tan orgánico que no me hace falta sabérmelos
para aplicarlos.
No, pero realmente los principios que tenemos
es lo que a nosotros nos hace poder decidir
en este proyecto entramos y en este no.
Esta decisión la tomamos de esta forma y no de esta.
¿Por qué? Porque creemos en estas cosas
que definimos al principio de la empresa,
que es como queríamos trabajar y es lo que queríamos hacer.
Entonces, para mí los valores tienen sentido de forma interna.
De forma externa creo que o son otros
o no aplican directamente.
Yo creo que nos pasó,
nosotros pasamos cuatro años de vida de factorial
pasándonos lo mismo que César.
O sea, apuntamos los valores pero no nos tenemos ni idea.
Y ahora cada vez más los tenemos más en...
¿Los sabes de memoria?
Los sé de memoria totalmente.
Pero a ver.
Es que joder.
Joder, la verdad es que joder.
Yo te ayudo.
Yo te ayudo, yo te ayudo.
Yo creo que lo vamos a conseguir.
Nosotros tenemos We Own It.
Es ese sentido de ownership.
Es muy importante.
Luego tenemos We Partner.
Y el We Partner es como muy genérico
pero viene a hablar de We Partner
con nuestro propio equipo.
Si soy una persona de producto
tengo que hacer un Partnership con el Go To Market
sino no voy a conseguirlo.
A ver, voy a hacer un Partnership con mi cliente
y evidentemente voy a hacer un Partnership con mi proveedor.
Probablemente no.
Tenemos que ser expertos partners en Partnership.
Luego tenemos un valor como muy raro
pero que es muy de la casa.
Que es We Study and We Teach.
Es decir, simultáneamente dedicamos un gran esfuerzo
de nuestro tiempo en aprender y enseñar
lo que estamos haciendo ahora mismo.
Exacto.
Es nuestro ADN.
¿Es solo cuatro ahora?
Lo hemos reducido cuatro.
El cuarto es We Grow Fast.
Que es el Grow y el Fast.
Son dos cosas muy importantes.
Nos movemos muy rápido
y estamos orientados a crecer.
Esto tiene también problemas filosóficos.
Un crecimiento perpetuo.
Pero es lo que nos da sentido.
El crecimiento es el pegamento que nos mantiene unidos.
Todo el mundo es gente muy ambiciosa.
Todo el mundo quiere más.
Y nosotros como colectivo tenemos que conseguir crecer
y darle a todo el mundo más.
Está en nuestro ADN.
Estas cuatro cosas están en nuestro ADN.
Vienen a ser una reducción de los valores
que teníamos inicialmente
que igual no expresaban tanto lo que pensábamos.
Y era más complejo de recordar.
Cuatro y aún así...
Quitasteis uno porque esa pregunta la fallabais siempre.
A ver si con cuatro acertabas.
Tenemos seis.
Todo el mundo tiene valores.
No todos buenos pero todo el mundo tiene valores.
Y yo creo que cuando fundas una compañía
o te conoces muy bien como era nuestro caso
también que ya nos conocíamos bastante bien
o incluso que te conozcas bien
pero sobre todo si no, merece la pena explicitarlo
pero el equipo inicial no hay que estar hablando de valores.
Hay suficiente trabajo y se respiran los valores.
Ahora cuando ya nosotros...
Claro que el problema que nos encontramos
es que somos mil personas más o menos.
Un poquito más de mil.
O sea que ya no conocemos a la persona
que ha contratado una persona que ha contratado una persona.
Entonces claro como sabemos que se están transmitiendo
y ejemplificando todo el día
no solo repitiendo los nombres
de hecho no repitiendo los nombres
sino ejemplificándolos y siendo muy loud, muy ruidosos
cuando tomamos decisiones para que se entienda
cómo hemos llegado a esta decisión
que al final es qué valores hemos utilizado
para llegar a algún sitio.
En la comunidad la verdad es que no le damos tanta importancia
y yo no estoy de acuerdo que sea uno distinto
porque al final uno es una manera de operar en el mundo.
Los valores no solo es para los empleados
y el día a día de las cosas que haces.
Pero en nuestro caso no los usamos de caras afuera.
No los compartimos de caras afuera.
Al final lo que quería llegar es que los valores son útiles
cuando tienes una decisión difícil
y tienes que optar por una opción o la otra.
Entonces no sé cómo aplica esto a una...
En el caso de Reddit si hubieran tenido un valor que fuera community
pues quizás no hubiera...
Esto no es un valor tampoco.
Podría serlo ¿no?
We community.
Y esto sí que me parece importante.
Las empresas que ponen valores,
que son frases o palabras,
que es que podría aplicar a cualquier empresa
y no les hace tomar ninguna decisión difícil.
Eso son absolutamente todas.
Pero es que es absurdo.
Es como...
Pero las tuyas son tan raras que no te acuerdas.
Así que me lo sé.
Hasta que especificas.
Pero es como si dices
hostia, nos gusta hacer las cosas bien.
Vale.
¿A quién no?
Haces un ejercicio de escoger.
Y en eso pones más foco en otras cosas.
A todo el mundo le gusta.
Pero tú cuando centras en eso,
aquí vamos a poner foco en eso.
Foco en un cliente.
Pero en nuestra solo un cliente.
Somos ambiciosos como valor de empresa.
Hay cosas más genéricas.
Nosotros no somos ambiciosos.
Estoy de acuerdo contigo.
Es imposible salvarse de esto.
Pero nosotros sí que cuando hicimos los nuevos valores
hicimos mucho contrapartida.
No buscamos malas consecuencias de ese valor
que para nosotros es bueno.
Y si no encontrábamos malas consecuencias,
lo tachábamos.
Pero al final todo es un poco tal.
Por ejemplo, nosotros teníamos como valor honestidad antes.
Y nos lo cargamos porque es decir,
¿quién no?
No voy robando por el mundo.
Es tan básico que no merecía la pena casi ni explicitarlo.
Yo añadiría que la cultura ita tiempo.
No es algo que...
Yo veo muchas tartas que dicen buenos valores.
Semana, primera semana los founders.
Y se meten cuatro frases que se creen que es otra.
Esto requiere...
O sea, ¿qué es cultura?
Si habéis cultura fuera del mundo de las empresas,
la cultura del pueblo catalán.
Decenas de generaciones,
conviviendo con un tipo de tradiciones.
Y esto genera una forma de ser que es diferente
de un andaluz o de un gallego.
Pero si tú coges personas de diferentes partes del mundo,
las pones a vivir en un sitio,
tienen cultura.
Entonces, requiere poso, pero incluso como persona.
Tú dices, todo el mundo tiene principios y cultura,
pero tú eres consciente y tal cuando tienes cierta madurez.
Un niño, esto tarda en evolucionarlo, va teniendo input.
Entonces, yo creo que hay que ser muy insistente
y necesita tiempo la compañía para que eso cale y que eso traslade.
Sí, lo que pasa es que a veces,
o sea, si creces muy rápido,
te das cuenta, te empiezas a dar cuenta que esto,
que unas frases estaban ahí,
que al final tú transmitías por osmosis, por estar cerca.
Pero que de golpe, cuando deja de ser eso,
de golpe te entra la prisa.
De decir, oye, debería dedicarle tiempo a la cultura.
Porque es que, ¿cómo defino ahora lo esencial,
el bien y el mal, en esta compañía?
Ya no pasa por osmosis.
Si no le dedicas tiempo, no tienes nada.
Pero dedicándole tiempo, tarda en transmitirse.
O sea, dices, osmosis, vale.
Pero entonces, claro, el proceso natural de osmosis
sería que yo, por contagio contigo,
entonces tú se lo contagias al otro por osmosis.
No siempre.
Entonces, bueno, el que igual lo pasa
es tomar decisiones y decir,
pues esta persona no encaja en la cultura,
tiene que salir, ¿no?
Y tomar decisiones en base a la cultura, ¿no?
Porque si no, no va a ser una correda de transmisión
de esto que yo sí que quiero que llegue
a ese que contrata, al que contrata, al que contrata.
Exacto.
Y sobre el ser humano, creo que todas las compañías
que pasan por aquí son compañías intensivas en personas.
O sea, ya no hay máquinas, ya no hay grandes...
O sea, no son economía financiera.
Bueno, la suya sí.
O sea, puramente de tal.
O sea, estamos juntos
y pensamos cosas que sirven o no sirven.
Pero claro que es muy importante.
Y además te diría, ya no solo persona como el ser humano,
sino personas concretas.
Yo te digo, compañías de...
Mira, Airbnb, por ejemplo, si escuchas a Brian Chesky
como habla, él te dice, mira, Airbnb lo mueven 30 personas.
¿Vale?
Somos un huevo de gente, pero realmente 30 personas
es que mueve Airbnb.
Y eso podrías decirlo en todas las compañías.
O sea, hay pocas personas,
nombres y apellidos, personas individuales
que tienen un impacto brutal en el futuro
o en el presente de las empresas.
Y eso es así.
Eso es así, acaba siendo así.
Y todos somos vulnerables en ese sentido, ¿no?
Porque pierdes estas personas
y efectivamente pierdes un gran valor de la empresa, ¿no?
Venga, vamos a pichear.
¿El equipo de Circular?
Sí.
Tanta filosofía hoy, ¿eh?
¿Aquí?
Sí, es un poco intimidatorio.
¿Aposta?
Sí, funciona.
Venga.
Oye, pues yo lo siento, no vengo a hablaros de criptomoneda,
inteligencia artificial, esto es la línea del gimnasio,
del editorial, y vengo a hablaros de moda.
Y moda laboral, ropa laboral, ética y sostenible,
porque somos circular, que es lo que buscamos, ¿vale?
No sé si lo sabéis o no, pero el textil es el nuevo plástico.
Viene una serie de legislaciones normativas
que van a poner Coto al Fast Fashion, Regal al 2025,
y ahí nos preguntamos cómo van a vestirse las empresas
cuando llegue esta revolución ética y sostenible.
¿Cómo se vestirá las empresas cuando haya una demanda social
y una exigencia social?
Pues nosotros ahí, en el 2019, es cuando lo empezamos a ver,
y con mi socia Celina y yo,
con una amplia experiencia en el mundo corporativo
de la sostenibilidad y de la comunicación,
montamos Circular, ¿vale?
Un modelo de negocio basado o montado en una cadena de suministro
que ya existe que da respuesta o tres respuestas
a tres preguntas a las empresas, ¿vale?
Lo primero es de qué está hecha tu ropa
y trabajamos con materiales eco-friendly.
La segunda es quién ha confeccionado tu ropa
y trabajamos con talleres de insección social,
locales y talleres también profesionales en Portugal,
Marruecos y en España.
Y por último, qué pasará con tu ropa laboral
cuando lo cambies o cambies el logo
o cuando llegue el fin de su vida útil.
Nos ofrecemos un servicio de recogida
y alternativas de reciclaje al textil
para volver a integrar en la rueda, ¿vale?
Como decía, el final es 2019,
salimos al mercado en 2020,
funcionamos 2020, 2021,
2022 se demuestra que la tendencia ya es una realidad,
facturamos 253.000 euros,
pero también generamos impacto social
y impacto medioambiental que va vinculado a nuestro negocio.
Eso es lo que nos ha llevado a ser
la primera empresa especializada en ropa laboral
en Servicorp.
Nos ha llevado a tener otras certificaciones
como el COSCH, Grand Sustainable Fashion,
como el SHIP2B y nos lleva a ser cabeza de pelotón
o liderar este movimiento hacia la ropa laboral
ética y sostenible.
También nos ha llevado a poder ampliar equipo
porque todo lo conseguido hasta ahora,
como decimos, ha sido Celina, yo y la guitarra,
pero ya somos seis personas.
Como os decía, llega el 2025,
hemos de estar preparados,
por eso estamos cerrando ahora una ronda,
una ronda vinculada a un plan de negocio
que nos lleva a facturar 750.000 euros este año,
un millón coma nueve el año que viene
y cinco coma nueve el año siguiente,
luego podemos entrar en detalles si queréis,
todo ello generando el impacto social
y medioambiental y destinando el importe de la ronda,
sobre todo a gastos de profesionalización del equipo,
a gastos de marketing y comunicación
y a gastos de innovación y alianzas estratégicas,
sobre todo en la parte que somos más fuertes
y es lo que viene, que es la circularidad
y el reciclaje textil.
La ronda de 600.000 euros,
el sector con 230.000,
estamos en dos conversaciones
con dos fondos muy avanzadas
y estamos hablando también con lo que es
el líder de ropa laboral en el mercado español
que quiere entrar en nuestro accionariado,
aparte de hacer un proyecto de co-branding con nosotros.
Buscamos socios,
buscamos gente que se quiera vestir con nosotros
y gente que quiera cambiar el mundo
vistiendo las empresas de sostenibilidad.
Muchísimas gracias.
¿Cómo te llamabas?
¿Uniformes, para entenderlo?
Uniformes, ropa laboral y merchandising.
¿Y qué cuesta la circularidad de los uniformes?
¿La circularidad?
¿Al cliente final le cuesta lo mismo, más o menos?
Mira, si nosotros seleccionamos lo mismo,
si te comparas con una empresa que compra la ropa
en China, Bangladesh, etc., etc.,
Nosotros la compren hoy.
Nosotros también estamos en el mercado
en base a qué compromiso tiene con la sostenibilidad,
qué sentido tiene que quiera apostar por la moda.
Los hay que comprar en China
y no tenemos nada que hacer
y el que compra en proximidad como nosotros
pues te dirá que un 10 y un 15.
¿Y un 15% más caro?
Sí, más caro.
Ser circular.
Exacto.
También lo que decimos nosotros nuestros clientes,
nos gusta hablar de valor y no de precio.
Entonces ahí dividimos el valor
en lo que es impactos tangibles y reales,
en menor consumo de agua, CO2,
personas empoderadas, etc.,
datos que tú puedes llevar a tu memoria,
y el impacto que tiene
en cultura corporativa,
que hablábamos ahora, en valores
y en el orgullo de pertenencia de la persona
que viste la camiseta corporativa de los valores.
Y has dicho que en 2025 pasa algo.
En 2025 viene toda una serie de leyes y normativas.
¿Cuál es el resumen de esas leyes
que afectan a los uniformes?
Sí, exacto.
Uniformes y ropa nuestra.
Apuesta de circularidad en el tejido.
Los tejidos tienen que estar hechos
con un mínimo de material sostenible.
Eso es obligatorio en general.
Con lo cual lo va a hacer Inditex,
lo va a hacer Shane,
lo va a hacer todo el mundo.
En teoría Shane ya veremos.
Aquí el problema está obligatorio
para empresas europeas.
¿Qué pasará con China?
Nos afectará a todos.
El plástico nos afectará a todos
y afectará a todas las empresas.
Quizás a la empresa que utiliza
la ropa laboral le puede afectar
al final de la vida útil de la prenda,
pero afectará también
cuando tengamos en nuestras ciudades
contenedores de textil específicos,
cuando haya toda la circularidad,
cuando veas HM, Inditex, etcétera,
apostando por moda sostenible,
tú como empleado te dirás
oye que estoy vistiendo yo
y que estoy llevando a cabo.
La comparativa que hacemos siempre nosotros
con el plástico, la movilidad, etcétera.
No toda esta dinámica que llevará
que apostar por esta moda.
Y vosotros, ultima ya,
¿qué hacéis?
Nosotros lo que hacemos sobre todo
es la parte del ecodiseño,
fundamental para la circularidad del producto.
Al final es gestionar toda una cadena,
es compra de material de tejido a un proveedor,
es confección, tenemos apalabrados
acuerdos con diferentes talleres
y luego acuerdos con los gestores de residuos
y la parte de circularidad de las prendas.
La parte que aportamos nosotros
es nuestro equipo de ecodiseño.
O sea, no fabricáis las piezas.
No fabricamos nosotros, no somos fabricantes.
Nosotros lo que hemos creado es verdad
la cabeza de pelotón
y referente en estos momentos de ropa laboral.
En parte de la marca, ¿qué más hacéis?
El ecodiseño de las prendas.
¿Qué significa esto? No lo entiendo.
El ecodiseño es cómo una prenda de ropa laboral
cumple su funcionalidad en materia de durabilidad,
de comodidad para empleado.
¿Esto es difícil?
Hombre, sí.
Cuéntanos cómo se hace un ecodiseño.
Deja preguntar a otra gente, por favor.
Hasta que no lo entiendan, no me quedo tranquilo.
En el fondo, tú, delantal,
que sea cómodo, que dure
y que luego, al final,
tenga una composición que me permita poder reciclarla
al final de la vida útil.
Hasta ahora que se ha trabajado en la comodidad
y la funcionalidad en precios baratos
y hay que crear residuos.
Estoy in house.
Obviamente combinamos todas las cadenas.
Tengo una cadena muy compleja
y le da hasta 12 actores.
No te escuchan en YouTube.
Venga.
Vale, estoy in house.
O sea, el ecodiseño in house.
Pero luego está la gestión de toda una cadena
de actores y convertirlos
otra vez en uniformes.
Yo tengo una pregunta.
Este competidor, que es tú,
el incumbente que hace esto,
que decías que es el líder
de ropa laboral en España,
¿qué factura, qué tamaño tiene?
Actualmente está facturando 90 millones.
Micro, micro, micro.
Aproximadamente 90 millones.
Pero también dentro de la ropa laboral...
Es un mercado organizado, no parece mucho.
Es el líder muy destacado.
Es uno de los líderes destacados.
Sí, pero también como la ropa laboral,
pensamos en uniformes
y parece que la industria es así de simple.
Es una industria también compleja.
Quiero decir, hay muchos modelos.
Entonces, hay modelos que pueden ser de distribuidores,
hay modelos que pueden ser cliente directo,
hay modelos que solo son importación,
¿me explicó?
O sea, quiero decir que dentro del mundo
de ropa laboral,
hay diferentes maneras de hacer negocio.
Y el tamaño del mercado
de ropa laboral.
Sí, 960 millones
o 8.
¿En España?
En España, sí.
Y a nivel europeo es 8 billones.
¿8?
Billones.
Rubén, puedes empezar con el feedback.
¿Inviertes o no inviertes?
A mí la categoría me gusta mucho.
Creo que es interesante.
Creo que el nicho laboral
es más interesante todavía
porque hay una tendencia grande
de que las compañías,
sobre todo las que más impacto tienen
se están obligando a compensar.
De alguna manera,
tendrán criterios ISG de que tienes que compensar
y esta sea una vía de,
oye, pues por lo menos el uniforme
de mi equipo está...
Entonces, hay una tendencia de...
La pregunta es, ¿por qué vosotros?
Entonces, yo, por ejemplo,
feedback, esto que decías de que este competidor
tradicional va a entrar en accionariado,
yo me lo pensaría mucho.
Creo que no tiene mucho sentido,
especialmente si tenéis alternativa.
Es decir, creo que es alguien de esa dimensión
haciendo las cosas diferentes
y metiendo muchas más cosas
en temas de procesos, digitalización y tal,
seguramente sea alguien muy tradicional,
un incumbent bastante obsoleto,
pues espero que pueda haber una oportunidad de negocio.
Tengo dudas si es un proyecto de venture capital.
Lo que pasa es que es verdad que también
hay mucho venture capital de impacto
que le puede encajar muy bien esta tesis.
Nosotros no tenemos un vertical específico
y quizá buscaremos cosas,
quizá de otra dimensión
pero yo creo que para determinado inversor
puede ser un proyecto muy atractivo.
Sí, yo con lo que comentábamos antes
con el compañero de los gimnasios
preguntaba, ¿no?
Pero vosotros solo buscáis internet, software y tal.
Sí, nosotros buscamos tecnología
que permita que si el negocio va muy bien,
tengo una escala de habilidad infinita,
tengo unos márgenes muy bestias
porque como muchos no van muy bien,
el que va muy bien tiene que ir espectacularmente bien.
Entonces por eso
no encajaría con nuestra tesis de inversión
con lo cual yo no invertiría.
De lo que nos has comentado,
me cuesta entender que es único vuestro,
porque la marca tarda un montón de tiempo
en construirse y en valer algo.
Tiene que haber algún activo,
algún proceso único,
alguna propiedad intelectual,
algo que realmente os separe
y no le permita al industrial este,
que además quizás socio vuestro
lo sabrá todo,
pero su cuenta que ya tiene los clientes
que son muy caros de conseguir.
Entonces me ha faltado entender esto.
Pero dicho esto, aunque lo entendiera,
no es un proyecto que encaje
con nuestra tesis de inversión.
A mí no me queda claro
si lo que ofrecís es un servicio a empresas
o si es un producto como tal.
También un poco en línea de lo que dice Jordi,
nosotros obviamente miramos más negocios tecnológicos digitales
y no parece que tengáis ningún
tipo de producto en ese sentido.
Y corregirme si me equivoco,
pero me aprecio más servicio que otra cosa.
Entonces, no sé si es un negocio para visí.
También habéis hablado del tamaño de mercado
de la ropa laboral en Europa, por ejemplo.
Habéis dicho ocho billón,
si no me equivoco.
El tamaño de mercado de la ropa laboral
significa todos los productores,
toda la gente que lo distribuye, etcétera.
O es el tamaño de mercado de la gente
que hace el diseño eco...
Diseño de confección.
El ecodiseño.
Claro, el tamaño del mercado del ecodiseño
no sé cómo grande es,
pero no creo que sean los ocho billón.
Entonces, no sé si es un negocio por Aventure Capital.
Yo estoy en línea de lo que dicen mis compañeros.
Sí que es verdad que en este caso en particular
tengo el problema que sé bastante de este espacio,
sobre todo del espacio de merchandising.
Para mí es un gran problema para valorar tu proyecto
porque sé todas las batallas que vais a tener que luchar.
En mi caso, calé un negocio de cero a 15 millones de euros
de facturación en este espacio
y con plena integración.
Y la verdad es que no me imagino
competir en este espacio que es un espacio de aprecio.
Especialmente, por cierto, merchandising
y ropa laboral no tienen nada que ver.
Dos compradores diferentes,
dos mercados totalmente diferentes,
necesidades diferentes, o sea, juntarlo
me parece ineficiente.
Pero concretamente en el espacio de merchandising,
que es donde tengo más experiencia,
es un espacio que va muy a precio,
que es muy oportunístico,
tiene una exigencia a nivel de servicio brutal,
que es muy difícil servir sin integración.
Y yo te lo digo que tuve que montar fábricas y historias.
Entonces, como precisamente es un sector del que huyo,
del que huyo, no invertiría.
Pero te diría que ojo porque son dos espacios diferentes
con dos necesidades diferentes.
Y estoy de acuerdo que seguramente no es un negocio
tanto de venture capital.
En mi caso no lo fue.
Un pequeño matiz.
El merchandising es verdad que hay el especial
que es totalmente diferenciante.
Diferente, nuestro merchandising en el caso
es para, acabamos de firmar ahora un proyecto
de 12.000 camisetas de sanitas
para los empleados para regalo.
Es el tipo de merchandising de camiseta totalmente diferente.
La prenda es totalmente diferente.
Pero quiero decirte, cada vez son malas empresas
que apuestan porque ese merchandising que yo doy
tenga una historia detrás
y se me valore ya que me estuve posicionando como empresa.
Pero también te entiendo perfectamente.
Es ideal financiarse con el margen en este tipo de negocios.
Los merchandising va a derribo a precio total.
Pero empiezan a salir alternativas o posibilidades.
Muchas gracias Luis.
Gracias a vosotros.
Y gracias a todos por venir.
Y nos vemos como todas las semanas los jueves.
Gracias.
Gracias.