La siguiente sección hablamos de cómo, la de preguntas, hablamos de cómo ir de cero
a un millón de euros y os damos nuestra opinión si tenéis preguntas o cuestiones, inquietudes
alrededor de este tema.
Venga, va, ¿quién pregunta primero ahí?
En este momento, si no pregunto yo.
Yo tengo más temas, si no hay preguntas.
No, calla, calla.
Si no me creéis.
Ah, tenemos una lista. ¿Sí? ¿Dónde? En el WhatsApp.
¿Sabíais que Apple tenía un fundador que tenía un 10% de Apple y lo vendió por 800
dólares?
Es que lo he leído y me he quedado congelado.
Ese pobre señor, me he quedado triste, te lo juro.
Lo vendió en los 70.
Lo vendió inmediatamente después de fundarse Apple.
Lo voy a contar mientras busco otras preguntas.
Evidentemente, este hombre se quitó la vida.
Este hombre vive en un trailer park, vive en una autocaravana y no tiene un duro.
Es que me he quedado, te lo juro, cuando no me lo he oído antes.
Didac Lee, conocido nuestro, ha venido por aquí, ha tuiteado una foto que dice, oye,
si crees que hoy tienes un mal día, acuérdate de Ronald Gerald Wayne, que vendió su 10%
de Apple por 800 dólares, que hoy vale 250 billones.
Y digo, sí, ¿quién es este señor?
No me sonaba esta historia.
Y leo la página de Wikipedia, que lo he tuiteado yo con un link a la Wikipedia, por si lo
queréis ver.
Me faltan 8 followers, por cierto, para llegar a mí.
Este señor ayudó a Steve Jobs y Steve Wozniak a arrancar Apple.
Era un señor mayor, de 40 y pocos años, cuando los otros tenían 21, 22.
¿Era técnico, no?
Era técnico, pero les ayudó con el papeleo, hacer un pacto de socios.
Y la idea es que cada uno tenía un 45% y él un 10% para desempatar si había conflictos.
De repente, los Steve's decidieron que necesitaban una línea de crédito de 15.000 dólares para
poder comprar materiales y empezar a hacer sus cosas.
Y este señor se preocupó, dijo, oye, es que ya tengo unos ahorros y ahora si esto se va
a la mierda, soy personalmente responsable, no quiero asumir riesgos.
Yo me voy de aquí.
Y le dijo, oye, te lo vendo.
Y vendió el 10% de Apple por 800 dólares, que a fecha de hoy serían 8.000 dólares.
O sea, la inflación es mucha, pero no tanto.
Y luego, Steve Jobs, aparentemente, según la Wikipedia, varias veces le ha ofrecido
posiciones en Apple, como al principio, ayúdanos con esto, no sé qué.
Y el tío siguió diciendo que no y que no.
Eventualmente, este señor se ha ido ganando la vida un poquito.
Tenía unos ahorrillos, le entraron a robar en casa.
Se llevaron el dinero y su caja fuerte.
Me quedaba ocho mierda.
Y ahora vive en un parking de autocaravanas.
Madre mía.
Perdón, pero es un poco bajona.
Pero es que no podían amortarlo.
Bueno, hay muchas preguntas.
No sé cómo elegirlas.
Mi tweet es leer esta historia antes de dejar vuestra startup.
Podría ser la próxima Apple.
Yo prefiero que alguien levante la mano.
Va, venga.
Hay mano, hay mano.
Venga, va.
Hola, buenas.
Me presento, soy Javier, fundador de Cleverea.
A Víctor le conozco.
Aprovechando que está Víctor aquí y tiene la gorra del inversor
y los tres emprendedores que estáis aquí,
una pregunta a nivel de inversión estratégica.
Pongamos que alguien nos ofrece una inversión.
¿Es un estratégico?
¿Os interesa comercialmente lo que sea?
¿Qué cosas tendríais en cuenta desde la gorra del inversor
y desde la gorra del emprendedor a la hora de negociar un pacto de socios?
¿Qué es lo que más os preocuparía a cada uno de los dos ámbitos?
Mira, Víctor.
Yo le preguntaría a otro estratégico, que no sea este,
si que este S es una red flag para él.
Si otro estratégico va a dejar de hacer cosas contigo por tener a S,
yo miraría si el valor que te va a aportar S compensa.
Y, evidentemente, cómo de grande es, por si te puede llegar a comprar
y cómo realista es que te puede llegar a comprar.
Si te puede llegar a comprar y te coge un 0,5...
¿Y desde tu gorra de inversor de ese negocio o esa startup, como VC, digamos,
qué es lo que a ti te preocuparía decir?
Vale, si yo dejo entrar este estratégico,
¿me limita mi upside futuro potencial
por el hecho de que otro estratégico no me pueda comprar?
¿O eso no es una preocupación?
No, no es una preocupación.
¿No? O sea, ¿no os preocupa la limitación a futuro
de que otro estratégico, que entiendo por estratégico,
pues un posible comprador futuro, un posible cliente, un posible proveedor?
Eso es.
Es que depende cómo lo vean los otros.
O sea, si es un estratégico que no coopera nada con su sector,
no le dejaría entrar.
Si es un estratégico que convide súper bien,
hacen deals juntos con sus competidores o colaboradores,
sí le dejaría entrar.
Pero lo decidiría en función de su sector cómo es
y si que esté éste va a hacer que los otros trabajen conmigo.
¿Y de cómo de grande va a ser?
O sea, más de un 5 me preocuparía bastante, menos de un 5 no.
Yo recomiendo el podcast de ClickArts y de Dogfight Diet
donde hablamos de este tema con casos reales.
Sí.
ClickArts y Dogfight Diet.
Y ese es el caso particular de competidor
porque el estrategio puede ser cliente o proveedor
y son igual mecánicas diferentes.
Pero el caso de ClickArts es un caso de entrar en el CapTable
con un pacto de todo lo que pasará futuro
preveyendo cuál será la compra de la compañía.
Es una compra aplazada casi.
Una compra aplazada, sí.
Y el caso de Dogfight Diet,
es precisamente un pacto de dejar abierto el futuro.
Es decir, explícitamente abierto el futuro
donde no tengan ni siquiera el derecho de tanteo
que podría tener un socio por el hecho de estar en el capital.
Con lo cual, en una negociación futura
otro competidor pueda acceder a comprar la compañía.
Y luego en tema de alternativas.
Si la alternativa es decirle que no a éste
y tienes que echar la meta a la plantilla,
pues quizás tienes que acceder a la plantilla
pues quizás tienes que, aunque sea el menor de los males...
Sí, sí. Si la alternativa se cualla, quizá.
100%. Eso es la otra.
O cafan.
La primera misión de un CEO es que la compañía siga viva.
Esos ya son problemas de pijos.
O sea, tengo varias alternativas.
Pero bueno, más preguntas.
Venga.
¿Qué tal?
Víctor, comentabas antes algo interesante
que igual me gustaría que profundizarais más
sobre, bueno, no sé si puede ser un bici que pida
a una empresa, especialmente a un grupo,
si tenéis anécdotas o ejemplos.
Esto de pido que ahora te hagas focus en rentabilidad
y luego que pises otra vez el acelerador.
Eso puede ser un cambio de paradigma brutal
a nivel de empresa, estructura, equipos...
Bueno, completamente.
Si tenéis algún ejemplo o conocéis algún caso de uso,
porque me parece dramático casi,
pero a la vez para la empresa puede ser un reto.
Sí que hay casos que supieron leer muy bien el mercado
y ver que sería muy complicado levantar dinero este año.
Y sí que tomaron medidas hace un año
que no fueron dramáticas,
que no repercuten muy profundamente en el negocio
y te permite ir un poco más tranquilo
o extender el runway.
Yo creo que quizás la solución no es
vamos a buscar rentabilidad sacrificando crecimiento,
sino que quizás lo que acabas haciendo es lo mismo,
pero la razón es alargar el runway.
Y te permite estar dos años
sabiendo que con esto llegas.
Y es una situación y una decisión dramática
que tomas hace un año,
pero por lo menos ahora ya sabes que vives dos años.
Si no tomas esa decisión antes, ahora es peor.
Yo no sé por qué es tan dramático.
Yo creo que en general cualquier compañía
tiene que vivir etapas de más expansión, de más locura,
casi todas, casi el 100% de las compañías que he conocido,
han vivido etapas de crecimiento extremo
y luego han tenido que vivir otra etapa de racionalización,
porque tiende siempre al límite y tiende todo a la explosión.
Entonces, cuando empiezas a crecer,
a contratar tanta gente de esta locura constante,
tiene que haber un momento de paro y de reflexión
y de absorción de todo este cambio.
Entonces, se va moviendo así.
Puedes ir creciendo, pero no puedes siempre estar
en la misma situación de tensión y de crecimiento constante.
¿Y eso qué efecto tiene en el evita?
Insisto, es que no es necesaria una dicotomía
de que para crecer mucho tengas que ser...
Hay casos, hay muchos casos, no sé, Domino's Pizza o Telepizza,
es un caso que aquí hablábamos hace tiempo,
son casos de crecimiento espectacular,
de más crecimiento igual en España, Mercadona.
Abrieron centenares de tiendas que llegaron a la locura
durante unos años.
Aquí en el podcast parecía que todo miraban la rentabilidad
y que estaba todo muy ordenado y tal,
pero, evidentemente, Mercadona tuvo que tener
unos años de expansión loca.
Pero luego, pues, vuelven a reordenar, ¿no?
Y yo creo que es la única forma que tiene una compañía
de absorber este tipo de crecimiento.
Un comentario sobre la pregunta.
Yo creo que si el bici pide, mal empezamos.
O sea, el bici, el rol que debe tener y los buenos tienen
es el de ayudar a dar contexto, hacer reto al equipo de management,
compartir información, sensaciones, cosas, pero no pide.
El bici o el board member no pide cosas a management.
A no ser que sea un private equity, sea mayoritario,
entonces no pide, comunica y se hace.
Entonces yo creo que hay un error muy común de emprendedores,
muchas veces, pues, al principio, ¿no?
Con menos experiencia de trabajar con consejos y con inversores,
que es que pensar que el inversor te pide cosas
y las tienes que hacer, o que si un inversor
te dice una cosa, la tienes que hacer, ¿no?
Si un inversor te dice una cosa, tienes que entender
por qué la dice, si tiene razón, si no tiene razón
y si estás de acuerdo o no estás de acuerdo
y tienes que gestionar esta relación.
Pero es muy importante cuando un emprendedor
interactúa con un inversor que entienda
el rol que debe tener un inversor y un board, ¿no?
Y, sobre todo, idealmente, antes de que invierta,
para clarificar esto.
Suena tangente, pero...
Esto es hiperimportante y hay inversores
que por este motivo no dan feedback
y públicamente te lo dicen.
Arrola, ¿qué lo dijo?
Arrola da feedback muy pocas veces
porque él cree, estoy de acuerdo,
que quien sabe más del mercado es el emprendedor.
Ya vienes que el emprendedor pregunta feedback,
el inversor le da feedback y al cabo de tres semanas
está haciendo otra cosa totalmente distinta,
que es lo que el inversor le dijo.
Muy bueno.
El feedback para el inversor.
Sí, para el emprendedor que gira.
Pero el feedback está bien para escucharlo,
pero muy pocas veces el inversor
sabrá más que el emprendedor.
Si no, no estaría cierto.
Saben de otras cosas, saben de inversión.
Hay más preguntas.
Daniel Clusellas está aquí.
No te escondas, Daniel.
Esto es que ha parado la entrada.
Se asusta.
Me explica por qué era.
Tenía una pregunta.
¿Piensas que la formación de emprendimiento
e innovación llegará algún día a los colegios?
Es una cuestión interesante.
Justamente esta semana hemos grabado
un podcast que va de educación
y en los colegios.
Pero no voy a hacer spoiler porque
saldrá en dos semanas.
Pero la pregunta es,
¿se puede enseñar realmente
a emprender?
Esto va de hacer lo que no hacen otros.
Va de encontrar huecos
donde no es obvio.
Si tú realmente piensas que
la innovación como concepto
o el emprendimiento
es algo que se puede sistematizar
y se puede realmente ofrecer
a todo el mundo por defecto,
entonces, ¿dónde está la competencia?
¿Dónde está realmente el encontrar
lo distinto, lo diferente, la oportunidad?
Entonces, yo creo que tiene más que ver
con algo relacionado con los valores,
con la actitud,
con la motivación, de qué
quieres hacer en la vida.
Hay mucha gente que quiere ser,
no sé, que quiere tener un trabajo muy
predictable. Y hay otra gente
que está dispuesta más a asumir riesgo.
Eso tiene que ver con los valores. Hay sociedades enteras
que se diferencian por este tipo de cosas.
Entonces, yo creo que tiene más que ver con eso
que no con un estudio reglado
de emprendimiento. No sé qué pensáis.
Yo estoy de acuerdo.
Yo creo que además es algo que es que
cambia todo el rato. Realmente el montón de
start-up ahora tiene que ver con montarla hace cinco años
o hace diez años o hace quince.
Pero sí que quizás trabajar
de una forma más clara el
framework de pensamiento que te lleva
a aprender rápido, tener curiosidad,
o sea, trabajar los incentivos
más que el propio
tema en cuanto a conocimiento,
yo creo que es súper importante y es algo que debería
inspirar una escuela
más que la parte específica.
El inglés. Yo empiezo con los básicos.
La cosa
más impacto que se puede arreglar es que la gente
habla inglés. Si la gente habla inglés,
se emprendedará mucho más, se accederá al
mercado global. Y al conocimiento.
Y al conocimiento global.
Ingles, tecnología y
a sumar números barra
finanzas. Con esto ya cada uno
hace lo suyo.
Tiene que haber algo.
A ver, es cuando decís yo que yo no emprendedoría.
No, no, pero
tiene que haber… Yo creo que sí
tiene que haber una forma
de formar emprendedores
porque no es casualidad que la mayoría
de gente que lo ha logrado
viene de un background o computer
science o telecos o ingeniería.
Eso significa que ahí
enseñan una forma de pensar. Simplemente es una forma
de resolver problemas que es útil.
Te enseñan a hacer cosas. ¿Por qué la mayoría
de fundadores? Porque sabes hacer cosas.
Entonces, este framework creo que es lo útil.
Hay que enseñar a hacer cosas. Totalmente.
Eso no es emprendeduría, es hacer cosas.
¿Pero ingeniería informática es emprendeduría?
No lo sé. No, no, creo.
No, no, creo que no.
Cuando nosotros fuimos no era. Ahí
se enseña un framework, una forma de pensar
que quizás tiene sentido trasladar eso
un poco antes. No, yo creo que no.
Te enseñan cómo va esto por dentro
y otras cosas. No, esto no.
Un ordenador como este hace 20 años.
Esto cuando nacimos los centros.
¿Y está Ignacio Pastorino por aquí?
Ah, Ignacio.
¿Tú quieres aprender? ¿Quieres estudiar esto?
Porque tu pregunta está relacionada con
que estoy estudiando y quiero emprender.
¿No?
Me recomendáis entrar.
Pasa el micro.
Es una putada esto que hacemos aquí.
Está bien, está bien.
¿Cuál es tu inquietud?
Bueno, no.
Hay un momento en el que estoy ahora
en el cual
yo veo una familia donde hay muchos
familias que son empresarios
y
siempre ha sido algo que
me ha encantado.
El sentimiento de querer
crear algo que conlleve
crear un equipo. A mí
es algo como que hay algo dentro
que pienso
en que lo bonito de emprender es como
formar una segunda familia
porque al fin y al cabo pasas muchísimo tiempo
si formas una empresa.
Entonces crear
un proyecto,
un grupo y el cual también
a la misma vez generes
puestos de trabajo.
Bueno, no sé, son cosas que me gustan.
Entonces estoy en un momento en el cual
estoy estudiando, por ejemplo, administración y dirección
de empresas, pero al cabo estoy en clase
con un compañero
y escucho esas cosas
que te hablan y a veces dices
que no sé, para mí es bastante obvio
y no sé, igual se tiran
un mes explicándote cosas
que, bueno,
resumiendo lo que noto
que no es eficiente.
Entonces estoy en un punto en el que digo
sé que quiero emprender,
he escuchado muchos de vuestros podcasts,
gente que os pregunta
qué puedo hacer y dices
encontrar un problema que haya
en el mercado, una solución
innovadora que genere
soluciones.
Pero claro, digo
estoy estudiando,
al día
estudio, llevo a casa, como,
hago deporte y luego me quedan
4 o 5 horas. Entonces claro, qué hago
con ese tiempo.
Es una pregunta
larga. O sea, qué haces con
tus horas. Sí, el resumen es, perdón,
porque me enrollo mucho, es
de qué manera puedo utilizar el tiempo que
me sobra eficiente.
¿Para qué? Para poder
acabar
creando algo.
Saber para qué es importante.
Mira, las horas que te sobran
piénsalas en
para qué. ¿Qué quieres hacer
en la vida? Porque no quiero estar
como me pasa en mucha gente en mi entorno
que no hace nada.
Yo me siento que soy
lo que estoy haciendo aquí.
Pero tú quieres emprender.
¿Esto lo tienes claro? Sí.
Al menos, eso es lo que
sé que conlleva muchas
cosas. Bueno, pues eso es interesante.
Creo que hay mucha gente en tu situación.
Hay mucha gente que
se quiere emprender, me sobra tiempo, no sé
cómo canalizar esta voluntad de
quiero emprender a qué hago con mis
horas que me sobran. ¿Tú querías emprender?
No.
Yo tampoco. Yo no quería emprender.
Yo quería hacer cosas concretas
que me llevaron a emprender.
Yo no quería emprender, pero sí que es verdad que yo
reconozco que esta motivación de la que tú
hablas,
de estar trabajando con gente
que respetes o que admires
y hacer cosas difíciles con esta
gente y tal, es una de mis grandes
motivaciones. Incluso a día de hoy.
Trabajar con una serie
de personas que me flipan
me fascina. No es
la única, pero es una de mis grandes motivaciones.
A ver, la motivación
principal que lleva la gente a
emprender es resolver un problema.
O resolver un problema
es una visión más de mercado
o construir algo es una visión
más de producto o
quiero ser millonario.
Es una visión más de negocio.
El de UiPath que era
esto.
Justamente cuando quería ser millonario
no creció y cuando
dijo va, fuck it, voy a hacer un
producto y me voy a divertir
haciendo el producto. Entonces empezó a crecer.
Casualidad, ¿eh?
Realmente
encontrar esta motivación, este problema
que te mueve
para mí, a mí es lo que más me motiva.
Al final mi motivación principal es
ir a un sitio, ver algo roto y dice yo lo voy a
arreglar, lo vais a flipar
cuando se lo deje arreglado.
Diez veces mejor de lo que hubierais imaginado.
Entonces esto
si además lo combinas con luego para hacerlo
pues contrato gente que me flipa.
Pero
es el medio no el fin.
Contratar gente no es el fin.
Bueno, efectivamente.
Es el medio. Y el concepto
de familia es un poco peligroso también.
Yo creo que es una suerte tener
una familia de empresarios y emprendedores
porque sabes que es posible.
Yo creo que mucha gente
no tiene este entorno y no sabe que es posible.
La única posibilidad es ser
funcionario o la única posibilidad es trabajar
en la mina donde ha trabajado tres generaciones de tu familia.
Entonces saber que hay la posibilidad de ser
empresario o emprendedor creo que ya es una suerte
muy grande. Muy grande. Algunos
han costado descubrir que había esta posibilidad.
Dicho esto, en 2023
no hay excusas para no saber qué hacer.
O sea, para tener tiempo.
O sea, jugar con GPT.
Leer libros.
Consumir contenido en YouTube.
Aprender a programar. Aprender a hablar chino.
Hay muchas cosas para hacer con las horas.
Ojalá tuviera más horas.
Aprender a programar es una buena.
Todas estas hoy en día.
No programar. No code.
GPT. Insisto, solo con esto.
Si te pones de cabeza GPT ya tienes algo.
Porque claramente hay una
nueva oportunidad enorme ahí.
Si tú le metes seis horas al día. No sé cuántas te sobran.
Si tienes seis horas al día.
Aprender a usar esta nueva tecnología
que solo hay que saber escribir en un idioma cualquiera.
Con esto ya
encontrarás oportunidad
a cascoporro.
¿Y entrar en una startup?
Por ejemplo.
Yo tampoco quiero recomendar salir de la universidad
y hacer esto.
Yo no lo hice porque no llegué a la universidad.
Yo no lo hice ni bachillerato.
Pero es la mejor
forma realmente. Si quieres montar
una startup, trabaja en una primero.
Vas a aprender todo.
¿Y en algún sector en específico?
Intenta encontrar algo que te mole.
Claro, que te motive. Claro.
Porque es donde mejor trabajo harás.
Y donde más vas a aprender y donde más lo vas a dar todo.
Y es esto.
Vas a aprender de lejos.
Yo no he recomendado esto públicamente.
Hay que darlo todo. Lo que tú has dicho.
Hay que tener algo que ofrecer.
Hay que tener hambre.
Por estar ahí físicamente sentado, te vas a poder aprender.
Hay que tener hambre. Y hay que tener algo que ofrecer.
Porque muchas veces hemos dicho
esto. La mejor manera de aprender es ir a una startup.
Y luego alguien te dice, hola, vengo a la startup.
¿Tú quién más?
¿Quieres que te pague además?
Hay que tener algo a ofrecer.
Y cuando eres joven, al menos tienes horas
a ofrecer y capacidad de sacrificio
y curiosidad y hambre.
Entonces hay que ir con algo a ofrecer.
Y a veces hay un pitch que es decir, oye,
¿qué problema tienes? Yo haré lo que sea.
Y no cobraré. O cobraré lo mínimo para pagarme
la habitación compartida. Oye, con este pitch
entra en una startup. No en todas.
Pero en una seguro.
Porque hay trabajo. A veces hay que sacar cosas.
Y alguien con hambre consigue cosas.
Venga, última pregunta.
Venga.
Hola, ¿qué tal?
Mi pregunta es, ¿qué le diríais
a un joven emprendedor?
Pero no alguien que está emprendiendo una startup
sino un negocio más sencillo
como puede ser un dropshipping
o un e-commerce que lleva
una carga de trabajo
medianamente alta
y que no consigue concentrarse.
Que se pone delante de la pantalla y le ha llegado ese momento
que el cerebro no piensa.
¿Qué le diríais a esa persona?
A esa persona. Que soy yo.
Solo me digo, ¿no?
Nacho.
¿Tienes alguna propuesta?
Espera, pasa el micro.
Yo nunca he tenido el problema de no concentrarme
cuando me ponen una pantalla. El problema es que me saquen
de la pantalla. Así que no...
Pero no he entendido tu problema, eh.
Que están haciendo un negocio
y no...
Te pones la pantalla y ¿qué pasa? Y no
concentro. He llegado a ese punto de
llevo una carga de trabajo
más o menos alta. Tampoco mucho, pero
para mí es alta.
Y quiero hacer algo, quiero pensar
yo estoy en YouTube, estoy haciendo cosas en YouTube
y quiero pensar ideas de
vídeos o qué hacer con el canal
y el cerebro no
piensa. Me pongo delante del...
¿No piensa o haces otra cosa? No, no piensa.
¿Has probado la meditación?
Medito cada día.
O sea, te pones ahí y es como si estuvieras meditando.
Y hay que probar no meditar
durante una semana.
¿Te has planteado si
lo que estás haciendo te motiva? Porque al final
lo que te mueve es la
motivación, es tu driver principal. Entonces
yo cuando me ha pasado esto, porque me ha pasado
a veces sentarme delante del ordenador y decir
seje nada, seje, me da igual.
¿Sabes? Esto no ahora
evidentemente, pero en algún momento de mi vida me ha pasado
y es donde he hecho la reflexión de hostias
es que igual no estoy haciendo algo que
me motiva, igual no estoy haciendo algo que
me mueve, ¿sabes? Algo en lo que creo
realmente, algo en lo que...
No sé. Y una vez que tienes eso
yo creo que va solo, ¿sabes?
Al menos en mi experiencia.
Está pensando lo mismo yo.
Oye, yo tengo una última pregunta.
No sé si te hemos respondido o no,
pero es lo que hay, tío.
No sabemos de herramientas,
de producto, pero esto ya sería el terreno
de la psicología. Pero yo tengo
una pregunta para Mikal, que lo veo aquí.
¿Le podemos pasar el micro a Mikal?
Oye, Mikal, tú estás en la etapa
de cero a un millón.
Sí.
Haznos un update. ¿Cómo vas a tocar ya él?
Es una de las participadas de INNIC.
Me acabo de ver aquí entre el público.
Vaya traco.
Ahora dirá, Bernal, leete el email que te manda
algo con el update a inversores.
Sí, os debo el de este mes.
Justo hoy hemos hecho un consejo
con el consejo.
Seguimos, bueno,
avanzando, creo, correctamente.
Hemos hecho los últimos dos meses
récord de ventas,
aunque el mes pasado nos quedamos
al 80% del objetivo.
Y es porque llevamos muchos...
Tampoco hace falta entrar en el súper detalle.
Lo digo porque nos está escuchando toda España.
Uno de los dolores que teníamos
nosotros es que, en parte,
los founders somos más de producto
que de ventas, ¿no?
Y llevamos unos cuantos meses machacándonos
y machacándonos y machacándonos, y está
pasando, da resultados, y esto es muy gratificante
en este sentido.
Nos gustaría ir mucho más rápido, pero estamos
empezando ya a coger velocidad...
Bueno, mejor velocidad, ¿no?
¿Qué es lo que ha cambiado? ¿Qué habéis aprendido
en el ámbito de go to market? Vosotros sois
founders, ingenieros informáticos de producto
y tal, y habéis tenido que aprender el otro lado.
¿Qué habéis aprendido hasta ahora?
Vale, intentaré no extenderme, ¿vale?
Tenemos producto, tenemos
market, hay que hacer el market fit.
Nuestro producto era un producto como muy amplio,
que no es un end to end, que es
vamos a un cliente y es, oye, o lo coges todo
o no entras.
¿Y qué pasa? Que muchas veces
los clientes no quieren de golpe cambiarlo todo.
Nuestro tipo de cliente
quiere empezar por una parte, si te ganas la confianza
empezar a poner más.
Hasta ahora no era un black and play,
y hay startups que tienen un black and play.
Ah, pues mira, si el primer mes ya me aportas valor,
te pago 80 euros, 100, o lo que sea,
y me aportas valor. No, nosotros no era
lo vamos a cambiar todo, hay que formar al equipo,
cambiarlo todo. Y nos hemos dado cuenta
que hay market fit, porque tenemos
más de 240 clientes,
pasa que todos han decidido cambiarlo todo.
Ahora que hemos empezado a probar,
oye, vamos a hacer de algún modo
que el producto sea modular
y que tú puedas comprar
una parte. Si nos ganamos la confianza
empiezas a poner más partes.
¿Qué pasa? Que esto, hemos visto
que nos facilita mucho
ese product market fit, ya que
el cliente, un cliente que solo necesita
un concreto, en vez de cambiarlo todo, va
por eso. Esto ha sido un learning
que nos ha costado más llegar ahí,
y ahora estamos empezando a cerrar clientes solo
por partes únicas de nuestro
producto.
También nos permite esto ir a clientes más grandes
que son los que sobre todo nos están dispuestos
a cambiarlo todo. Totalmente. Esto es un aprendizaje
brutal que nos
pasa todas las soluciones horizontales.
O sea, realmente es muy difícil,
y un poco es lo que explicamos con
UI-Path. UI-Path entra con 20.000 euros
en un cliente y acaba facturando
un millón de euros en este mismo cliente.
O sea, el land and expand.
Cuando tienes una solución que implica cambiarlo todo,
la barrera de entrada es muy alta.
Y buscar este producto
stand-alone para entrar en una de tus
soluciones parciales
y a partir de ahí expandir,
pues no es fácil.
Porque tú tienes pensado un producto
interconectado, que funciona bien
en su conjunto, y seguramente
no te has planteado la lógica de cada una de las funcionalidades
por separado. Y seguramente
si lo haces por separado, al final
es como si tuvieras muchas empresas, cada uno pensando
por su cuenta,
y es muy difícil hacerlo todo a la vez.
Encontrar este equilibrio
de modularidad,
producto lingüan
y al mismo tiempo funcionalidad vertical
correcta
que te permite entrar a un cliente,
no es trivial.
Y luego hay toda la parte de tener muy claro
el segmento, tenemos varios segmentos,
tener muy claro el segmento,
el buyer, persona o loss, tener muy claro
los problemas que tienen y cómo estas
partes del software le van a cambiar la vida.
Y unir
esto con todos los procesos, desde
el market research, SDR, account, el pitch,
todo, es lo que
hemos estado trabajando. Es la otra complejidad,
como formas de todo tu go to market para que
tengan el conocimiento de cada una de todas estas soluciones.
Y además dices que
como más arriba vas al mercado, como más
grande es la empresa que te compra,
más busca una solución concreta.
Si hacemos 100,
la propuesta que mande la semana pasada
que sería el cliente más top, es
un 1.
Y pagaría igual el que
30 de los otros que lo usan todo,
que son pequeñitos.
Oye pues, ya nos irás contando cómo evolucionas.
Muchas gracias a vosotros.
Tú querías comentar una pregunta.
Sí, porque siempre
la razón, nuestra audiencia de YouTube,
que recordamos que somos youtubers, nosotros estamos aquí
y se quejan de que no contestamos
a las preguntas de YouTube, y hoy
quiero hacer un flash rápido de 3 preguntas
con esto yo muy rápido.
Carlos G pregunta, ¿qué opináis
sobre el ecosistema relacionado con el metaverso
en cuanto a expectativas y potenciales empresas
actuales o futuras? Yo creo que el
planteamiento es incorrecto, o sea igual que
ni hablamos del cloud, ni de las app,
ni del web3, ni de internet,
ni de mobile, hablamos de
problemas que existen y cómo lo solucionamos. Y el metaverso
es el cómo, no es un problema. El metaverso
no es un problema. O sea, hablemos de problemas y
cómo lo solucionamos, quizá el metaverso es la solución,
pero hablar del cómo
solo, a mí me parece que es que todavía
no existe un problema solucionado.
Segunda pregunta, ¿cuántas iteraciones
o pivots hicisteis antes de facturar?
Dos. Tercera,
¿cuándo es el pitch para inversores? Ahora.
Venga. Vamos al pitch.
Somos un ecosistema
de StartupsTech de Barcelona, creadores
de Camalún, Kipu y Factorial, entre otras.
Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados
de co-working a Startups
y organizamos eventos diarios para discutir
negocio y tecnología hasta la saciedad.
Desde Ednik Fund, invertimos en equipos
con capacidad de construir grandes
productos y negocios. Te esperamos.