Hacemos algo que no hace ninguna otra agencia de viajes o que tenemos un poder que es único,
que es que decidimos dónde va el cliente.
Es muy divertido no saber a dónde vas a ir hasta dos días antes.
Pues pagamos, los billetes de avión se pagan cuando haces la compra del billete, normalmente.
Al instante, con lo cual cobras y pagas al instante.
Sí, pero los hoteles los pagamos una vez se ha hecho el check-in del hotel, o sea, mucho más tarde.
O sea, ahí sí que tienes una tesorería bastante buena.
El cash flow es una maravilla en Wenamovs, o sea, primero por la parte de regalos.
Si no hay pandemias.
Si no, sin pandemias, exacto.
Bienvenidos una semana más al podcast de IPNIC.
Hoy entrevistamos a Pau Sendra, fundador, y Jordi Agustí, CEO de Wenamovs.
Pau y Jordi nos contarán cómo montaron la primera agencia de viajes sorpresa en España.
Después de un arranque muy rápido, se encuentran con un nuevo reto.
Empiezan a internacionalizar y ahí empiezan los problemas.
Debido a la falta de crecimiento, deciden recular y ponerse en eficiencia.
En ese momento, Wenamovs se convierte en una compañía rentable y Pau decide contratar un CEO.
Jordi.
Jordi tiene un regalo de bienvenida muy especial.
Una pandemia mundial que reduce el viaje a cero.
No solo es que la demanda cae a cero, sino que tienes que devolver todo el dinero que has facturado.
Ahí vamos a los ciclos de caja tan bonitos que decíamos antes.
En los meses anteriores.
Wenamovs entra en crisis y consigue sobrevivir durante 2020, 2021 y 2022 hasta volver a arrancar en un 2023 que acaban facturando...
Casi, casi ocho.
Casi, casi ocho.
Cuando hicimos la nota de prensa de 10, iba muy bien el año y dijimos, vamos a tope.
En febrero todo va muy bien, luego llega a diciembre.
En ese momento llega un comprador.
A3 Media adquiere Wenamovs.
Y compran todos los socios, excepto vosotros dos.
Eso es.
¿No queréis vender vosotros?
Nos dejan.
Hoy estamos con Pau y Jordi, fundador y CEO de Wenamovs.
¿Cómo estáis?
Muy bien, encantado de estar aquí.
Hola, ¿qué tal?
Wenamovs es una compañía que tiene 10 años y que fue adquirida el año pasado por A3 Media.
Pero antes de hablar de la historia y del COVID y de todo lo que ha pasado, explícame un poquito qué es Wenamovs, qué producto ofrece y cómo funciona el negocio.
Bueno, pues Wenamovs es una agencia de viajes que inventa en 2014 los viajes sorpresa.
Son un tipo de viaje en el que el viajero descubre a dónde va a volar dos días antes de despegar.
Él reserva un fin de semana, por ejemplo, o las fechas que elija.
Ve una lista de destinos posibles.
Por ejemplo, para Europa son 16 destinos posibles.
Elimina a aquellos que no quiere visitar.
Y dos días antes de volar, pues descubre a cuál de estos va a volar.
Con vuelo y hotel a un precio muy ajustado y con un factor sorpresa muy divertido.
O sea, en lugar de ir a Dreams, Last Minute, etcétera, voy a Wenamovs y decido más o menos dónde quiero ir como viajero.
Más o menos.
Son ciudades de Europa.
Siempre es Europa solo.
Sí, bueno, hay diferentes estilos de viaje, pero el primogénio y el bestseller es Viajes Sorpresa a Europa,
que todos son ciudades…
Aerolínea low cost, ¿no?
Un precio más o menos acotado.
Correcto.
Y hoteles de 3 y 4 estrellas.
Y tú puedes descartar, como ha dicho Pablo, aquellos…
Oye, es que hace un mes me fui a Londres, pues lo puedes descartar.
O no me apetece visitar Roma, pues lo puedes descartar, ¿no?
Y te quedarán…
¿Puedes acabar en Chipre o en Bulgaria o en Lisboa?
Dentro de la lista de destinos posibles que hay para las fechas que has elegido.
Tú sabes cuáles son.
Vale.
Y va a ser uno de esos destinos, ¿vale?
Exacto.
Siempre con buenos horarios.
Vas a salir, pues, probablemente a primeras horas por la mañana y vas a volver a últimas horas cuando regreses, ¿no?
Para maximizar el tiempo que estás en destino, nos encargamos de todo, ¿no?
Al final, la complejidad del negocio es que elegimos todo por el cliente y lo tienes que hacer muy bien, ¿no?
Porque todo va a ser culpa tuya, ¿no?
La elección del destino…
Es un paquete.
Exacto.
El hotel, los horarios de los vuelos, lo tienes que hacer todo para que el cliente lo disfrute bien.
¿Y por qué?
¿Por qué hace falta esto?
Porque cuando nosotros empezamos a hacer Viajes Sorpresa, hablo de hace ya 10 años, empezábamos a ver que…
Era la época, el auge de los metabuscadores cuando empezábamos a ver que hay muchísima información para preparar nuestros…
¿Qué es un metabuscador, perdón?
Perdón, son los buscadores de vuelos y hoteles en internet que te permiten comparar todas las opciones disponibles, ¿no?
Vemos que hay un exceso de información, que es muy fácil preparar el viaje que antes te hacía quizás la agencia de viajes.
Y queríamos recuperar un poco esta parte más experiencial de viajar de una manera más espontánea, divertida, sin tener que planificar tanto a qué hora me voy o qué destino visitar, sino hacerlo un poco más como lo hacía la agencia de antes, de te voy a llevar a un sitio, no te preocupes que te va a gustar y te va a encantar, ¿no?
Y además lo vamos a hacer de manera…
Hay un punto de medio, ¿no? Por eso. O sea, habría… Hay la opción paquetes, sin la sorpresa.
O sea, podríais limitar… Tú estás diciendo, es abrumadora la cantidad de oferta que hay, porque yo me meto ahí y hay 200 aerolíneas, 500 aeropuertos en Europa, ¿no?
O los que haya, y 15.000 horarios que yo pueda…
Precios que varían, arriba y abajo.
Más hoteles, más tal.
Correcto.
Tú podías simplificar esto con paquetes, simplemente, y sin factor sorpresa, ¿no?
Yo elijo la ciudad, elijo el rango de hotel, por ejemplo, ¿no? Las fechas…
Correcto. Pero ¿cuántas veces dejas de hacer cosas porque no te pones de acuerdo con tu pareja?
Hay un factor racional que es, bueno, tenemos que salir este fin de semana.
¿Dónde nos vamos a ir?
Ay, pues mejor aquí, o a Roma, o a Milán.
Ay, hay que mirar el vuelo. Mira el precio que está.
No, mejor nos cambiamos y nos vamos a, no sé, a Londres.
El hotel. ¿Quién busca el hotel? ¿Te gusta este hotel?
No, mejor cogemos otro. O sea, hay un proceso que muchas veces dejas de hacer cosas por no pasar por ese proceso.
Y después está una parte emocional…
O sea, eso es la parálisis por decisión.
Correcto.
O sea, esa es una de las principales razones de existir de Wineabox.
Esa es una, y después hay una parte emocional que es muy divertido no saber a dónde vas a ir hasta dos días antes, ¿no?
Hay una parte racional que es esta, que realmente empujamos a la gente a hacer cosas,
porque a veces esa decisión evita hacer muchas de las cosas que podrías hacer.
Oye, nos apetece salir y la verdad es que el sitio no es tan importante.
Lo que es importante es que si te vas con la pareja, con amigos, con la gente que quieres estar
y te vas a un sitio nuevo, te lo vas a pasar bien.
Muy pocas veces visitas un sitio nuevo y vuelves diciendo que no te ha gustado, ¿no?
O sea, al final facilitamos eso y después está la emoción de no saber que a la gente cuando lo prueba le encanta.
Y esto lo descubrimos porque al principio de todo Wineabox, los fundadores venimos del sector de las compañías aéreas,
trabajábamos en consultora y cuando empezamos Wineabox lo que queríamos hacer era vender aquellos asientos
que quedaban vacíos en los aviones, ¿no?
Porque veíamos factores de ocupación por debajo del 80%, jóvenes nosotros, 22 años, digo,
queremos viajar más barato y me da igual dónde.
Y así es como empezó la primera prueba piloto de Wineabox donde empezábamos a vender aquellos,
algunos billetes de última hora, los vendíamos para el día siguiente y el trade-off o la parte negativa
que pensábamos en aquel momento era que no sabías a dónde ibas, ¿no?
Y descubrimos con este experimento que a la gente lo que le gustaba no era ahorrarse 5 euros,
que también, por supuesto, sino que lo que le encantaba era este factor sorpresa y esta parte más divertida
de me da igual dónde voy, me voy ya y además no tengo que planificar ni pensar todo esto.
Y ahí es cuando le dimos toda esta vuelta, añadimos el hotel porque en esta primera versión
no había hotel y era un poco locura y fue porque en este experimento descubrimos
que lo que le gusta al cliente es este factor sorpresa, no tanto el ir a ahorrar 5 euros
que es lo que ya hace el metabuscador, ¿no?
Ahí es donde nace el concepto de viaje sorpresa.
Vale. Viaje sorpresa para ti mismo con fechas prefijadas.
Sí, tú entras en la web, escoges cuándo quieres hacer el viaje y ya está.
A diferencia de los Smartbox, Wonderbox, Dakota Box y todos los boxes que existen en el mercado.
Sí, ellos venden unas cajas de experiencias que nosotros también terminamos…
Pero ninguna incluye vuelo, ninguna caja incluye vuelo.
El tema de muchas cajas que te dicen tres días en Europa y te solo incluyen dos noches de hotel
en alguna ciudad europea que tendrás que hacer ese research de qué hotel me voy,
en cuál hay disponibilidad, etcétera, pero ninguno te va a incluir el vuelo.
Vuelo te lo vas a buscar tú luego.
Entonces, con Winebox, que terminó haciendo la caja, porque la gente que viajaba él mismo
se lo pasaba bien con el factor sorpresa y dijo, esto lo quiero regalar a mis padres,
a algún amigo, etcétera, pues terminamos haciendo la caja también para regalar.
Pero no es el producto principal de Winebox.
El producto principal de Winebox es el viaje que reserva uno para uno mismo.
Y el box vino en este pivot que hicimos cuando empezamos a incluir el hotel y demás.
Dijimos, esto se parece más a un paquete, vamos a ponerle box en el nombre por si no funciona.
Os juntáis un poco demasiado a todas las cajas cuando es realmente un producto muy diferente.
Pero bueno, ok, entendido.
¿Qué porcentaje es regalo versus compra propia?
El 15% aproximadamente de todo el año es regalo.
15% es regalo, 85% es compra propia o hay otras modalidades.
No, es esta.
Y eso es un B2C, la gente compra para ocio.
Vale, entendido el producto, ¿dónde vendéis? ¿En qué países vendéis?
España siempre ha sido, claro, hemos empezado aquí, entonces es el mercado principal.
Hemos, desde casi el segundo o tercer año de empezar con Winebox,
ya empezamos a salir a países que no fuesen España.
Empezamos con Francia, Portugal, costó bastante arrancar.
Y prácticamente no ha sido hasta después del COVID que hemos tenido un mercado que está ya alcanzando niveles de facturación
que empiezan a parecerse a España, que en este caso es Italia.
Italia ya factura prácticamente un 30% de lo que factura España.
Sí, este año hemos abierto Alemania, Holanda y también estamos haciendo push en Francia.
Vale.
Bueno, aprovechamos para recordar que Decathlon está buscando empresas innovadoras
y tenéis más información en el enlace que hay en la descripción.
Gracias, Decathlon.
Vamos a ver el negocio un poquito, ¿no?
Venga.
¿Qué cuesta de promedio un paquete?
Pues el ticket medio de 2023 era 460 euros aproximadamente.
¿460 euros para dos personas?
Dos personas, sí.
2,3 personas.
Vale, el típico son dos personas, vamos a decir.
Y el promedio son 2,3 personas, 460 euros.
Esto incluye vuelo, dos vuelos, vaya, para 2,3 personas y dos noches de hotel.
Correcto.
De promedio, un fin de semana, de viernes a domingo.
Este es el estándar de Wine A Box.
Vale.
¿Qué me costaría a mí hacer el mismo viaje por mi cuenta?
Yendo a eDreams o yendo a Skyscanner o Google Flights o lo que sea.
Un poquito más.
Y cogiendo el mismo vuelo y el mismo hotel en Booking.
Un poquito más.
Un poquito más.
Sí.
Porque tú tendrías tu listado de precios de hoteles, ves público,
nosotros no tenemos esa parte pública, ¿no?
Tenemos acuerdos directos con hoteles que nos dan acceso a precios muy competitivos
en cuanto a los hoteles, ¿no?
Ahí es donde tenemos más poder de negociación.
Hacemos algo que no hace ninguna otra agencia de viajes
o que tenemos un poder que es único, que es que decidimos dónde va el cliente.
O sea, yo entiendo que vosotros tenéis un…
Antes has comentado tú un poco de pasada el…
Quedan 20% de asientos en el avión.
Obviamente los puedes comprar a un súper descuento.
Entonces, si eso yo quisiera replicarlo, por definición no estoy yendo al avión
que le sobran sitios.
Estoy yendo a un avión promedio, ¿no?
O sea, eso claramente te da una ventaja.
Sí.
Y después con el hotel, pues tienes mucho poder de negociación, ¿no?
Primero porque como nosotros decimos dónde va el cliente,
le podemos dar una afluencia y después llamar al hotel y decir
oye, que te hemos llevado a 100 tíos este mes, hablamos de algo
o nos lo llevamos a otro hotel, ¿no?
Como cualquier agencia, ¿no?
Sí, pero en este caso podemos concentrar…
Podéis manipular un poquito más la oferta y demanda en ese sentido.
Totalmente.
Porque es muy difícil llevar a 100 tíos.
Nosotros lo podemos hacer dentro de una ciudad.
En cambio, cuando tú le muestras un listado de hoteles a cliente final,
va a haber mucha dispersión, ¿no?
Porque no depende de ti la decisión, depende del cliente,
que va a haber la habitación, etcétera, y eso pues dispersa mucho la oferta.
¿Cuánta gente os escribe diciendo
he visto que podía haberme lo comprado un poco más barato?
Pues algunas veces puede pasar.
Algunas veces puede pasar, pero no creo que…
Es una percepción suya, ¿no?
Porque él no sabe el precio al que lo hemos reservado nosotros.
Bueno, sabe lo que ha pagado y sabe lo que ha encontrado por internet.
Sí, pero él descubre su destino dos días antes
y el precio ha variado en esos dos días antes, ¿no?
No suele pasar, lo habitual es que los precios siempre van hacia arriba,
pero puede pasar que el hotel ha lanzado una oferta,
probablemente para unos meses después,
ve que puede coger una habitación a un precio,
pero no es la misma que nosotros hemos pagado
cuando hicimos la gestión del viaje.
Eso puede pasar incluso si reservas tú el mismo hotel
y después te das cuenta que podría ser más barato,
pero incluso normalmente comparan para fechas más adelante,
no para las que tiene el viaje reservado.
O sea, pasa, pero pasa muy poco, es lo que estás diciendo.
Y no podría haber pagado el precio que él dice que podría haber pagado.
Nos escriben diciendo eso, eso sí que pasa.
460 euros, si yo lo hiciera me costaría 500, 480, 490,
algo un poquito más.
¿Qué os cuesta a vosotros este viaje?
Pues el 80% aproximadamente.
O sea, tenéis un 20 de margen.
Aproximo.
Que cambiáis 90 euros, si no me equivoco, de margen,
y 370 euros se lo pagáis a la aerolínea y al hotel.
Sí, correcto.
Que, por otro lado, es un margen bastante estándar,
que es el que tienen normalmente los tour operadores cuando hacen el paquete.
Y normalmente distribuyen el 10% a las agencias.
En este caso, como lo hacemos todos nosotros, pues estamos en ese.
Podéis tener mucho más margen por el hecho que estáis vosotros guiando la demanda,
con lo cual podéis ir a buscar los vuelos más baratos por la circunstancia X.
O sea, imagínate que ahora Chipre, por decir algo,
está súper tirado de barato y es un sitio chulo,
y la gente no se despierta diciendo,
uy, voy a ir a Chipre porque es más barato.
Pero vosotros sí, ¿no?
¿No tendrías que tener mucho más margen por esta razón?
Hay varios factores ahí que, y me encanta que me hagas esta pregunta,
porque justo en enero hemos tenido un experimento que ha sido sin querer,
pero que hemos descubierto precisamente que se podría tener mucho más margen,
pero no lo hemos hecho porque siempre hemos tratado de conseguir el mejor precio
para el cliente, que le salga el más económico posible,
y además repartimos muy bien a los viajeros entre los destinos,
por lo tanto no van siempre al más barato para maximizar margen.
Entonces no ha sido un driver el tener un margen superior,
aunque sería realmente posible, para maximizar crecimiento,
satisfacción de cliente, elección de destinos, etcétera, etcétera.
Y que no tengan esa percepción de que ellos lo podrían conseguir más barato.
Y en enero lo que ha ocurrido, que es una cosa divertida también para contar,
es que nosotros los destinos que aparecen en la web son dinámicos,
varían dependiendo de qué vuelos y qué hoteles hay disponibles,
y en enero Ryanair decidió que dejaba de trabajar con agencias de viajes.
Todas, perfecto.
Todas.
Solo se puede trabajar con Ryanair desde la página web Ryanair.com.
Correcto.
Siempre ha habido ahí una guerra bastante…
Ya no estaban en muchos metaboscadores.
Ya no estaban, pero han dejado de estar también en muchos motores de búsqueda.
Entonces, ¿qué ocurrió?
Que nuestro calendario automáticamente y prácticamente, sin darnos cuenta,
subió de precio porque no tenían cuenta los vuelos de Ryanair.
Sin embargo, después sí que los terminábamos reservando, ¿no?
Entonces, es como subimos precio sin darnos cuenta,
nos dimos cuenta de que teníamos más margen, seguíamos teniendo demanda
y los destinos eran, pues bueno, más o menos los mismos.
Entonces, ¿se podría tener más margen?
Sí.
Queremos ser competitivos en precio también.
O sea, tuvisteis un bug que os dio más margen.
Correcto.
Tuvisteis un error en el sistema que os dio más margen.
Bueno, sí, sí, también nos ha dado algún dolor de cabeza.
Ah, vale.
A mí normalmente los bugs me dan problemas, no me dan margen.
Sí, exacto.
Esa fue una sorpresa.
Primero nos asustó y decía, ¿qué está pasando?
Porque eso no fue ni, no te comunican de repente.
Oye, que ya no tenemos Ryanair.
Ostras, el sistema que tenemos para hacer un screening de todos los precios de los vuelos
a los sitios para crear esa lista de destinos posibles en cada una de las fechas,
pero en cada uno de los orígenes, pues de repente dejó de tener en cuenta Ryanair
y eso hizo que el precio se incrementara.
Paréntesis, volviendo atrás, porque yo tengo una opinión muy fuerte sobre algunas aerolíneas.
¿Puedes hacer blacklisting?
O sea, ¿puedes descartar aerolíneas igual que puedes descartar destinos?
No.
No, ¿eh?
O sea, si te toca Ryanair, te toca Ryanair.
Te toca Ryanair, correcto.
Vale.
La verdad es que…
Sí, es lo que hay.
Pero no suele ser un problema, ¿eh?
Ya, ya, ya.
No, no suele ser un problema ir en Ryanair.
Es verdad que en un principio, en 2018, 2017, que fue cuando Ryanair fue la primera aerolínea
que quitó la maleta en cabina, eso era un problema.
Bueno, que empezaron a hacer todo de upgrades, ¿no?
Exacto.
Que ahora lo hacen todos los cost.
Exacto, eso creaba una diferencia muy grande si te tocaba Ryanair o no.
Bueno, en cambio, ya llegados a ahora que todas las aerolíneas son iguales, es mucho
más…
Iguales no son, ¿eh?
Tuvimos aquí a Alex Cruz, fundador y CEO de Welling, que recomiendo mucho ese podcast.
Aprendimos mucho de la industria.
Pero bueno, sí, que se ha ido igualando el concepto de los upgrades y de los extras y
de que te tratan un poco…
Era un reto que teníamos, que como elegimos la aerolínea, y la aerolínea la elegimos en
función del destino, no de la aerolínea en sí, depende, a un cliente le tocaba llevar
o podía llevar dos maletas y otro no podía llevar ninguna, ¿no?
Entonces, ahí había una diferencia.
Ahora, como todas tienen el mismo listado de ancillaries, nosotros podemos ofrecerlos
al cliente también de una manera bastante transparente y la experiencia es la misma
si viajas en Welling o si viajas en Ryanair, ¿no?
De cara al cliente de Wineabox, quiero decir.
Sí, me sigue chocando mucho que tengáis el mismo margen que una agencia de viajes online,
cuando has dicho lo de en dos días del vuelo avisamos, yo estaba pensando que hacíais
esto porque apurabais al último momento y ahí buscabais lo más barato que había,
bueno, o sea, el destino bueno, pero el más barato, de los buenos el más barato, y ahí
cogíais mordisco.
No, reserváis en el momento en el que se hace la reserva.
Sí, correcto.
Para aseguraros de que haya algo decente.
Sí, de hecho, una de las cosas que aprendimos al principio cuando tratábamos de vender
los billetes, los asientos que quedaban vacíos, es que las aerolíneas ya saben con mucha
antelación qué vuelos van a quedar vacíos, ¿no?
Entonces, también lo vendemos cuando hemos tenido algún precio negociado con alguna
aerolínea, ellos me dicen, estos vuelos ya sé que van a ir vacíos.
Ahora no lo hacemos así por un tema de volumen, pero con antelación es cuando realmente puedes
conseguir también esas mejores oportunidades.
O sea, lo de los dos días es puro efecto sorpresa.
Ese efecto sorpresa lo descubrimos al principio, que era el factor de volumen.
Vosotros ya tenéis el billete de avión y el hotel cerrado desde el momento en el que
yo hago la compra.
Correcto.
Desde la página web.
Eso es.
¿Lo habéis probado esto?
De retrasar la reserva y ganar, o sea, hacer ese last minute.
Donde hay más juegos puede ser en los hoteles.
Y en los hoteles sí que se producen cambios de hotel asignados a medida que pasa el tiempo,
¿no?
Porque eso sí que puede pasar.
Lo vais haciendo vosotros.
Eso puede pasar.
Véis que hay un hotel muy bueno que va bajando de precio y dices, el cliente estará más
contento porque es un hotel más chulo y quizá yo me llevo un poco de margen.
Eso es.
Eso puede pasar.
No es el gran volumen.
El gran volumen es entrada a reserva.
Nosotros la gestionamos como más rápido o mejor porque los precios van creciendo según
el tiempo.
Es lo normal, pero en algunos casos sí que rechequeamos el precio de los hoteles por
si merece la pena hacer cambios ahí.
O sea, resumiendo, como negocio, es una agencia de viajes, con un margen de agencia de viajes,
básicamente digital.
Correcto.
La diferencia es que la gente no sabe dónde va hasta dos días antes de ir.
Y que podemos elegir dónde va el cliente.
Eso es.
Que elegís dónde va el cliente, sí, sí, la sorpresa.
A diferencia de…
Pero no se afecta al negocio demasiado, ¿no?
O sea, tenéis un margen similar al de una agencia de viajes, con lo cual no os afecta
mucho al negocio.
Pero el tema del margen es una cuestión de elección, de que queremos ir a crecimiento
o queremos ir a margen, ¿no?
Es decir, podríamos tener un margen superior, lo hemos tenido.
Pero la elección es ir a apretar el precio lo más posible.
Que la sorpresa también vaya acompañada de un precio muy competitivo.
Igual estás viajando un fin de semana por 300, que si te lo mirarías tú, está a 500.
Realmente sí que hay bastantes fines de semana o fechas que están muy apretadas en precio.
Si has llegado hasta aquí, es que este contenido te está proporcionando valor.
Y justamente analizando las métricas del año pasado, nos damos cuenta que más del 70%
de la gente que nos escucha no está suscrita a nuestro canal.
Por eso os pediría, por favor, que si os está gustando este contenido,
le deis a la campanilla, al botón de subscribe, en YouTube o en Apple Podcast o en Spotify
y le deis un like al vídeo. Muchas gracias.
Vale, volvemos a las matemáticas.
460 euros de promedio.
Me he inventado yo 90, pero más o menos me salen los números, ¿no?
90 euros de margen para vosotros, 370 que pagáis al hotel y a la aerolínea.
¿Ese cliente de dónde sale?
Ese cliente viene un 70% o 60% de canales de marketing pagado.
670% de...
Y luego hay una parte de repetición y recurrencia y una parte orgánica que al final
la atribuimos también a todo lo demás, ¿no?
Más que marca, él también, por supuesto, pero es el tema de...
En travel, una reserva tarda aproximadamente tres semanas desde que descubres que existe
un producto a que haces la reserva final.
Tienes que decidir o más.
Pero descubres que existen los viajes sorpresa, ¿no?
No es súper impulsivo.
Con quién me voy, qué fechas elijo...
No es nada impulsivo.
Entonces, hay varios impactos...
Bueno, es que es dinero, ¿no?
O sea, 460 euros no te los gastas.
Claro, es dinero y tú descubres primero el concepto que es atractivo, ¿no?
Lo ves hoy.
Dices, mira, qué divertido esto, ¿no?
Lo comentas con tu pareja.
Oye, ¿qué tal?
O sea, pues sí, estaría bien hacerlo, ¿no?
Pero a ver cuándo, ¿no?
Entonces, tienes que acordar que cuando hay un fin de semana,
venga, vamos a hacer esto, venga, definitivamente lo compras, ¿no?
Poneros una camiseta que dices, oye, no es una decisión tuya solo.
Eso ya lo dificulta y lo retrasa en el tiempo.
Y después tienes un tiempo hasta que se da la casualidad
que tienes ese fin de semana que te apetece irte
y tienes el espacio para hacerlo.
Vale.
Bueno, tres semanas decías, ¿no?
Más o menos.
Más o menos.
Y entonces, hacemos mucho trabajo de Discovery,
de explicar este producto,
de explicar este concepto del viaje sorpresa.
Eso lo hacemos con bastante trabajo con influencers,
con campañas más de meta,
que son un poco más de Discovery.
Meta, Facebook.
Meta, Facebook, Instagram, etcétera.
Vale.
Y un poquito de Google para terminar la parte de abajo del funnel
donde terminas de tomar la decisión, ¿no?
Hay un poco un abanico bastante amplio.
Claro, por eso, cuando dices pago, no es vuelo a Chipre.
Exacto.
Porque no, ¿no?
No viene por ahí en general la gente.
Porque si te vinieran por ahí, tú le dirás, bueno, vuelo donde yo diga.
No.
Entonces, viene principalmente de display,
de vídeos, de banners…
Que explican el concepto de viaje sorpresa.
Viajes sorpresa.
Mucho Instagram, mucho influencers,
ahora TikTok también funciona muy bien.
¿Qué os cuesta un cliente?
Pues te hablo de cuando al principio teníamos viajes
que eran a un precio prácticamente fijo.
Este 400 y pico antes era 300, ¿vale?
Para decirlo rápido.
Porque vendíamos el fin de semana 150 euros por persona.
Esto lo he visto en algún artículo antiguo sobre Winehouse.
Sí, vendíamos los viajes sorpresa a Europa por 300 euros.
150 euros.
150.
Tres días, exacto.
Dos personas, 300 euros.
Entonces, nuestro objetivo era siempre tener un coste de adquisición
en torno de 20 euros, más o menos.
O sea, de 300 euros, un 20% hubieran sido 60 euros,
de los cuales 20…
Perdón, 40 porque 20, te hablo de por cada viajero,
si multiplicamos por dos, unos 40 aproximadamente,
de esos 80 que decíamos que teníamos de margen.
Entonces, ese era el ratio con el que hemos trabajado siempre
y con el que hemos ido escalando.
La mitad del margen lo invertís en captación de cliente.
Sí, aproximadamente.
Blended, ¿eh?
Blended.
O sea, a través del cliente que te sale gratis
y el cliente que te repite y el cliente que te cuesta una pasta
porque has tenido que pagar a un influencer y a meta
un montón de impresiones de un vídeo hasta que ha convertido.
Aún así, la mayoría de canales, siempre excepto algún mes puntual,
todos tienen un retorno positivo y son en Blended.
No pierdes dinero con ninguno de los canales.
O sea, ahora te está costando unos 40 o 50 euros cada cliente de promedio.
Sí, aproximadamente.
Cada venta de paquete, que al final cada paquete igual son dos clientes.
Cliente me refiero a…
Pero sí, aproximadamente es eso.
Cada persona, sí, eso.
Ahora ya no trabajamos tanto con costes de adquisición,
sino con Roy's por un tema de que tenemos productos
de una variedad de precios muy distinta.
Tenemos los road trips de 90 euros
y tenemos los viajes de verano de 1.200.
Entonces, ya no es difícil decir exactamente son 40 euros,
pero sí te puedo decir que tienes un retorno de la inversión de marketing
que es el equivalente a esos 40 euros.
¿Y cómo lo medís?
Lo medimos con Roy.
Que al final es dos.
Si el CAC era la mitad del margen, el Roy…
Bueno, no sé si lo medís sobre el margen o sobre el facturación total.
Tengo en cuenta que el margen es del 20%, el Roy tiene que ser en torno a 10, más o menos.
Pero sí, medimos objetivo más que CAC, que era…
Hasta 2019 el objetivo CAC ahora es el objetivo de Roy, que es equivalente al fin y al cabo.
Vale, pero adaptado al tamaño del ticket.
¿Esto ha cambiado durante el tiempo?
Ha variado, ha habido algunos años en el que hemos sido muy agresivos en captación.
En 2016, 2017, cuando crecíamos, cuando doblábamos los primeros años, prácticamente el coste de adquisición era el 100% del margen.
Después se hicimos…
Startups es el 500%.
Porque tienen una recurrencia también dentro del mismo año que es muy alta.
Nosotros, nuestro objetivo siempre ha sido que en la primera venta nosotros no perdamos dinero, sino que también nos tiene que dar de comer y nos tiene que pagar la estructura.
Por eso siempre el objetivo ha sido más o menos este 2X, ¿no?
Pero sí que ha habido algún año que hemos sido más agresivos y ha sido prácticamente el 100%.
Nunca hemos llegado a pasar del margen. Nunca nos hemos gastado más del margen en adquisición.
Nunca habéis perdido dinero por viaje.
Nunca hemos perdido dinero por viaje.
Habéis perdido dinero de estructura, de hacer producto principalmente, pagar nóminas, oficina, etcétera, pero no de captar clientes que os salga devolver.
Sí.
Vale. Vamos a entender el tamaño del negocio. Leyendo por internet, veía que facturasteis unos 5 millones de euros en 2022.
No, en 2019.
Antes del COVID. Luego hablaremos del COVID. Y en 2023 ponía, a principios de 2023, que queríais llegar a 10. ¿Cómo cerrasteis 2023?
Cerramos en torno… Casi, casi 8.
Casi, casi 8. Vale.
Realmente era el plan, desde el principio, hacer los 8. Cuando hicimos la nota de prensa de 10, iba muy bien el año y dijimos, vamos a tope.
Sí, en enero todo va muy bien. Luego llega diciembre.
Pero realmente estábamos muy contentos con el 2023. Casi 8 millones y…
Hemos hecho un poco más de un 2X respecto a 2022, así que muy contentos. Un poco más de 2X, vale. Y esa facturación son los 460 euros, ¿eh? O sea, es el… De ahí tenéis un margen bruto más o menos del 20% y de ese 20% tenéis un margen de contribución de la mitad.
Sí. Más o menos, ¿no? ¿Rentables?
Pues ha sido un año… El 23.
El 23, no. Que tiene muchísimas cosas particulares, entre ellas la adquisición de 3 media. Hemos hecho también una campaña de tele de casi medio millón de euros.
Entonces, también eso va directamente al EBITDA negativo, ¿no?
Pero sí, el EBITDA básicamente es la campaña negativa.
Pero la televisión no va en ese CAC o habéis subido el CAC por culpa de la…
Ha subido. En 2023 el CAC es un poco más alto, sí.
Porque habéis probado nuevos…
Sí. Si el ROI normal está entre 10 y 11, que es el que nos da este 2X, el margen de contribución de la mitad que decíamos, en 2023, en vez de ser 11 ha sido 7. 6,7, 6,8, debido a la tele.
Aún así, rentable en cuanto al producto.
Margen de contribución rentable, pero EBITDA negativo, cárcelo negativo como compañía.
Como compañía y solo por la parte, digamos, los 500.000 de la tele.
Vale, es el agujero. Ahora que he dicho la palabra cash flow, vosotros cobráis por adelantado, o sea, pagáis por adelantado el marketing, luego cobráis por adelantado, ¿y cuándo pagáis?
Pues pagamos… Los billetes de avión se pagan cuando haces la compra del billete, normalmente.
Al instante. Con lo cual, cobras y pagas al instante.
Sí, pero los hoteles los pagamos una vez se ha hecho el check-in del hotel. O sea, mucho más tarde.
O sea, ahí sí que tienes una tesorería bastante buena.
El cash flow es una maravilla en Winavox. O sea, primero, por la parte de regalos…
Sin pandemias.
Sin pandemias, exacto. En la parte del regalo, eso sí que cobras y no sabes cuándo se va a redimir,
que normalmente hay un 50% que se redimirá en los dos primeros meses y luego el resto se diluye durante el año.
Y después el pago de los hoteles, pues también te da bastante buen cash flow.
Sí, el marketing también normalmente es a dos meses o así.
Vale, si negocias en plazos de pago.
Tenemos bastante libertad para decir si hay una campaña que creemos que va a funcionar, nos gusta probar.
Hablando de redimir, claro, cuando yo estaba leyendo sobre Smartbox y compañía,
claro, ese es un negocio diferente, que sí que se solapa un poco con vuestro paquete regalo.
Es un negocio con un conflicto de interés, es brutal.
Porque tú vendes la caja y no quieres que se use la caja.
Correcto.
O sea, tú vas a ganar dinero cuando el cliente no perciba valor, no es como un gimnasio.
No quiere que la gente vaya al gimnasio.
Pero si no va nunca, se acaba cancelando.
Y si tú buscas Smartbox y Wonderbox en medios, ves que les mete mucha caña.
Por eso.
Por casi prácticas cuestionables de nunca hay disponibilidad, se te caduca el cheque,
pero lo has intentado usar tal, en vuestro producto, Core, esto no existe.
O sea, hay 100% de redención.
No, no hay 100%.
En el viaje, sí.
Ah, claro, sí, porque puede haber que alguien, que tengas un accidente, no vayas por accidente.
Pero el vuelo nos lo devuelven.
Exacto.
O sea, el hotel sí.
A veces puede ser que te ahorres el hotel.
Puede ser, pero es no cancelable.
Nosotros las reservas no son cancelables.
Si te ahorras algo ahí, son cacahuetes.
En la caja, sí.
En ese 15% del negocio sí que tenéis una redención.
En la caja, pero hay una redención muy alta.
Facilitamos un montón que la gente pueda usar en la caja.
Realmente tienes todas las fechas prácticamente abiertas.
Las fechas difíciles a lo mejor tienes un pequeño suplemento que pagando un poco más
te puedes ir un 15 de agosto.
Puedes incluso cambiar de producto, porque tenemos otros productos que no son sorpresa en Europa.
Por ejemplo, son Isla Sorpresa, que en verano funciona muy bien.
Son más caros, pero tú puedes hacer el cambio y redimir eso.
Realmente tenemos una redención del 90-95%.
¿Y un Smartbox y Wonderbox?
Pues hay un 40% que no se redime o un 30%.
O sea, tenían un 60-70 de redención.
Vosotros un 90 has dicho.
Más del 90-95.
Se parece más al 95, sí.
Yo pensaba que por ahí habría un ángulo, pero en vuestro caso, si es el 10% o el 15% son cacahuetes.
Es un producto que tiene un valor al que se lo regalan, le están regalando un producto de 250 euros o 200 por persona
que al final te sientes también con necesidad o obligación de hacerlo.
No dejarás que se te caduque en la estantería un viaje completo con vuelo y hotel a Europa.
Vale.
Quiero hablar de la compra, pero creo que no tiene sentido hablar de la compra si no hablamos de la historia.
Con lo cual, Pau, cuéntanos de dónde sale Huayna, cómo acaba siendo HuaynaVox, cómo aparece este señor y cómo acaba vendiéndose la compañía.
Genial. Pues sí, Huayna empieza llamándose Huayna, de hecho, como comentas.
2014.
2014.
Hace 10 años.
Entramos en Lanzadera, donde Jordi fue nuestro.
¿Vosotros empezáis en Barcelona?
Empezamos en Barcelona, pero nos vamos a Valencia, como todas las startups que empiezan en Lanzadera,
sobre todo en aquella época, ¿no?
¿Tú estabas en Valencia?
Sí, yo creo que entonces soy de Barcelona y me fui a Valencia.
Vamos a Lanzadera con la intención de vender los billetes que quedan vacíos en los aviones.
Hacemos experimentos.
¿Y ha existido el negocio? ¿Había algo?
No.
¿Había alguna aerolínea? ¿Había hecho alguna campaña de marketing puntual?
No, vosotros, quiero decir.
¿Teníais negocio o no?
No, nosotros…
¿Era idea?
¿PowerPoint?
Era idea. La verdad es que entramos en Lanzadera con PowerPoint y una app que habíamos hecho.
¿Quiénes erais vosotros?
Éramos Ferran, Dani y yo, tres fundadores.
¿De dónde salís?
Nos conocemos de la universidad y la idea surge viajando. Realmente surge… Empieza la idea
más incipiente en un Interrail por Europa, dijimos. ¿Por qué no tratamos de aprovechar
el mismo concepto para los aviones? ¿Cuánta gente viajando en Interrail habrá tenido esta
idea? Pues seguro que miles o millones.
Vale. Tú has dicho antes que trabajabais en la industria de la aeronáutica.
Sí. Trabajábamos en una consultora, Ferranillo, que se llama IT Aérea y trabajaba con aerolíneas
y aerolíneas de aeropuertos. Sobre todo hacíamos temas de formación, pero la verdad es que
nos daba la oportunidad de estar muy cerca de CEOs o directivos de compañías aéreas
de los que aprendimos mucho, de los que conseguimos muchas ideas y que nos ayudaron a validar
más adelante…
¿Qué edad teníais ahí, más o menos?
22, 23 años.
Vale. O sea, recién salidos de la universidad y eso.
Sí, un par de añitos en la consultora y ya está.
Vale. ¿Y el tercer socio?
Y el tercer socio, Dani Jiménez, es el socio que tiene una… Nosotros somos ingenieros
aeronáuticos, pero Dani es ingeniero informático, era el que tenía una vertiente más técnica,
más web. Venía también de la misma edad, él trabajaba desarrollando apps para Vodafone
y nos conocimos en el evento en la Campus Party, en este caso era Berlín, trabajando allí
en el evento. Estábamos en el staff, Dani estaba tirando cables y nosotros estábamos
haciendo otras cosas. Y realmente fue durante… Cuando empezamos en Guaynavox, Ferran y yo
dijimos, oye, ¿te acuerdas de Dani? Que igual nos puede ayudar con esto. Llamamos a Dani
y dijo, sí, sí, yo dejo Vodafone y me voy para Valencia con vosotros. Y habíamos entrado
lanzadera.
Tres fundadores.
¿Ponéis dinero para empezar la compañía?
La verdad es que pusimos muy poco. Pusimos el dinero de estar sin sueldo durante meses,
de movernos a Valencia. No sé.
Oye, realmente el sueldo… No había sueldo, entonces no es un número.
O sea, ponéis lo que dejáis de cobrar.
Pues dejamos de cobrar.
O sea, constituís por 3.000 euros.
Nos vamos a Valencia, pagamos un alquiler de 600 euros. Es decir, no muy… Nada. O sea,
costes iniciales muy bajitos los 3.000 euros de montar la empresa.
¿Y los tres erais socios más o menos equivalentes en el cap table? O había… Porque claro, tú
y Ferran arrancáis, luego tú eres CEO, tú sigues, ¿no? O sea, no habéis seguido
el mismo camino.
Sí, Ferran y yo llevábamos un poquito más al principio, entonces teníamos un poquito
más de porcentaje. Yo fui un poco el que movió y lideró todo el…
Sí, el promotor del proyecto, pues también tenía un poquito más. Después, esto fue
variando con las ampliaciones de capital y demás. Pero sí, al principio yo tenía
un poco más que Ferran y Dani.
Vale. Entonces, con un PowerPoint…
Con un PowerPoint y una app que no funcionaba, pero una app.
Y un informático y una app que no funcionaba, pero que era una app, os vais a Valencia.
Sí.
Porque Lanzadera os dice, os voy a dar 100.000 euros de préstama convertible y una oficina
gratis y vistas a Mediterráneo.
Sí, en aquel momento eran vistas a la universidad, ¿no? Porque era el edificio antiguo. Es la
segunda promoción de Lanzadera. Ellos también estaban empezando.
Se que hace 10 años, ¿eh?
Sí, claro. Es que yo he ido a Lanzadera varias veces, pero no hace 10 años.
Claro, claro.
No sé cómo era en aquella época.
Éramos 20 proyectos. Había… Bueno, como ahora, pero había mucha implicación de parte
del staff de Lanzadera, de los mentores para hacer que los proyectos salgan. Y eso para
nosotros fue clave, ¿no? Porque nosotros llegamos ahí como ingenieros y salimos como
emprendedores. No sabíamos de marketing, no sabíamos de finanzas, no sabíamos… Bueno,
teníamos nuestra misión o nuestra idea y nuestro proyecto. Sabíamos programar, pero
no sabíamos cómo convertir.
Sí, los tres sabíamos programar.
Sabemos programar. Daniel era el más profesional, pero Ferran y yo también sabemos programar.
Sí. Y entonces en Lanzadera fue cuando realmente hicimos las primeras pruebas piloto, vendimos
los primeros billetes. Descubrimos que el factor sorpresa era la pata diferencial del
producto, más que el ahorrarse los 5 euros con los billetes que quedaban sin vender. Y
ahí es cuando le dimos la vuelta. Jordi nos ayudó mucho con el producto.
Tú… Ah, vale. Preséntate ahora. ¿Quién eras en ese momento?
Bueno, yo soy ingeniero informático de carrera. Estuve en Grupo Intercom.
¿Aquí, en Barcelona?
Sí.
¿En la FI?
¿En la FI? No, en la Salle. Ah, vale.
Porque, bueno, era la doble creación con multimedia y informática.
Quería un poco de pinta y colorea, ¿no? Para que cuando programara algo se viera algo
más chulo, ¿no? Y esa parte de multimedia me gustaba mucho. Y estuve en Grupo Intercom,
como CTO de iVox en el nacimiento.
¿La app de podcast?
Correcto. Donde escucho el podcast de iVox.
Es decir, estuvo en el podcast hace ya unos años. Y nada, después ahí estuve como
cinco años y me mudé después a Lanzadera, porque me propusieron ir allí, ayudar en la
parte de producto, metodologías ágiles y demás.
O sea, tú eras el experto en tecnología-producto.
Correcto.
Que tienes la experiencia de Intercom de iVox.
Eso es.
Y te fichan, te pagan un sueldo para ayudar a la gente que viene por ahí.
Eso es.
Con lo que tú sabes.
Eso es. Sí, sí.
Y tú vas por ahí merodeando de proyecto a proyecto, qué problema tienes, tal, pero
no te pones ahí a programar.
No.
No, no.
O sea, es una…
Bueno, alguna vez sí que lo hice para ayudar a…
Pero porque te digas tú en mono más que otra cosa, ¿no?
Sí, no.
Hay los típicos dos emprendedores de Sade, que ninguno de los dos sabe programar y quieren
hacer la web y por un plugin o no sé qué, pues se lían y, bueno, pues oye, dámelo
que yo te lo puedo solucionar y ya está.
Y así echaba también un cable más, ¿no?
Y es ahí cuando…
¿Y cuánta gente había como tú en Lanzadera?
O sea, con este rol de expertos…
¿Con mi perfil?
Sí, pero bueno, no de tecnología, ¿no?
Entiendo que habrá…
Tú has hablado de ventas, marketing, finanzas…
Pues había…
A ver, hace ya algunos años, pero habían cinco.
Creo que éramos cinco personas que…
¿Uno de cada?
Bueno, eran más financieros.
Habían tres personas financieras y una de marketing y yo más de producto.
Sí.
Vale.
Eso era.
Pero vosotros, irónicamente, de lo que ya sabíais era de hacer producto.
Y de lo que menos sabíais, tú has dicho, de todo lo demás, ¿no?
Sí, sí, no.
También aprendimos mucho de financierolog y nos ayudaron a, por ejemplo, a estructurar
un pitch o a hacer nuestra primera ronda de inversión cuando el producto salió al
mercado y funcionó, ¿no? Pero en este caso, hablamos de Jordi porque está aquí, pero
aprendí mucho de todos los que había aquí, ¿no?
Con Jordi hicimos una parte que era fundamental del producto, que era este pivot, ¿no?
Entonces, claro, en ese sentido, no es tanto aprender a hacer una P&L, sino es esas tardes
de sentados delante de la pizarra, de a ver qué es lo que funciona, qué es lo que
no, pero mira qué nos están diciendo estos clientes.
Entonces, ese proceso de aprendizaje, de estar tu pero, ¿no?
Vale.
Fue más Jordi que el resto del equipo, ¿no?
Pero por un tema de que estaba con ese problema en aquel momento.
¿2014, qué facturáis?
¿2014 nada?
Cero.
Ese año, bueno, cero.
Igual 30.000 euros de estas primeras pruebas piloto.
Vale.
¿2015?
Fue 2015 cuando le dimos la vuelta en enero de 2015 al producto, añadimos el hotel, lo
convertimos en el paquete que es GuaynaVox.
Le ponemos el box porque decimos, esto no va a funcionar, ponle el box en el nombre.
Si no funciona, después lo quitas y continúas con Guayna, ¿no?
Surprise, funcionó.
Lo lanzamos, aprovechamos el Mobile World Congress cuando fue el primer 4 Years for
Now, aprovechamos el hype para sacar nota de prensa y decimos, en el 4 Years for Now
se presenta una nueva manera de viajar donde el viajero…
Fue el primer 4 Years for Now, claro, ahora se celebran los 10 años.
Fue el primero.
Es como vosotros.
En el 4 Years for Now se presenta una manera de viajar donde el viajero no conoce a dónde
va.
¿What?
Salió en todos lados.
Nos ayudó a hacer ese empuje inicial.
Empezamos a hacer las campañas de pay, remarketing, etcétera, etcétera.
Y el primer año facturamos prácticamente un millón de euros.
Un millón bruto que serían unos 200 más o menos de margen.
Sí, eso fue el primer año, ¿no?
Ahí hacemos nuestra primera ronda de inversión, pequeñita.
¿Después de ese año o durante ese año?
Después, durante ese año.
Fue poco después del Mobile, el primer mes, pues vimos que había un crecimiento, estábamos
mes a mes.
Claro, de cero todo el crecimiento es muy grande, ¿no?
No, no, claro.
De cero a un millón es infinito.
Pero la curva era guay y vimos la…
¿Qué ronda hacéis?
Hacemos una ronda de 250.000 euros.
¿Incluyendo los 100 de lanzadera que se convierten?
No sé, en aquella época no eran préstamos convertibles, eran préstamos normales.
A devolver.
A devolver.
Lo devolvimos todo, de hecho, con mucho orgullo.
O sea, lanzadera tiene cero equity.
Tiene cero equity, sí.
Vale.
¿Angels invirtió?
No, no invirtió.
Qué lástima, ¿no?
Sacar un proyecto de ahí y es por amor al arte.
Realmente hemos hablado muchas veces con Angels y nos han ayudado mucho también en la definición
de la ronda.
Por A o por B, la verdad es que las dos primeras rondas las cerramos bastante rápido.
¿Quién entra en esta ronda de 150?
En la primera ronda fueron Business Angels.
Entró varios Business Angels.
Entró una agrupación de Business Angels que se llama Cross Business Partners, que están
aquí en Barcelona.
Es como el que lidera un poco con estos 250, pues con la mitad, con 120 más o menos.
¿Tiene algo que ver con un despacho de abogados o no tiene nada que ver?
Sí, vale, vale.
Tiene que ver.
Hay un despacho con el mismo nombre.
Sí, sí, son ellos.
Ahí nació la casa y compañía.
En este caso era Raúl Olías, que lleva más esta parte.
Pero sí, son una agrupación de inversores pequeñitos, invierten 20, 30 cada uno.
¿Y de dónde los sacáis?
Los sacamos del… Bueno, de… Lanzadera nos ayudó a preparar nuestro discurso, a qué
busca un inversor, qué vendo de mi empresa, qué van a comprar una parte, me estás diciendo.
Todo esto no teníamos ni idea cuando empezamos.
Entonces, eso fue un proceso de aprendizaje con Lanzadera que termina en el Investor Day
de Lanzadera.
Ahí conocemos a Cross Business Partners.
Y estaban en la audiencia.
Que entran, están en la audiencia.
Escuchando un pitch.
Escuchando un pitch.
Tipo Demo Day, The Y Combinator y compañía.
Y ese mismo día prácticamente ya acordamos, están interesados y lógicamente hay que estudiar
un poco más, pero prácticamente están decididos a entrar.
También entran algunos socios más…
Buena referencia de Lanzadera, ¿no?
Estabais diciendo, o sea, os prestan el dinero, se lo devolvéis, no tienen equity, os ayudan
a encontrar el negocio, luego os ayudan a encontrar un CEO, que no está mal tampoco,
porque es difícil, os ayudan a encontrar inversores.
Y nos ayudan después con el COVID, que ya hablamos de…
Y se ayudan con el COVID.
Sí.
Entró también el que era director de marketing de Spanner, que Spanner no existe, ya no existía
en aquel momento, pero fue Leo Chamarro.
Nos había ayudado mucho durante el proceso de creación del producto también.
En aquel momento, pues, decide también entrar como socio.
Y eso también nos ayuda, pues, a terminar de darle forma a esta primera ronda, ¿no?
Muy pequeñita, principalmente enfocada a crecer.
2015, como un tiro.
De cero a un millón de euros, ¿no?
Que es donde se atascan todas las startups, básicamente, en el cero.
Ronda con Business Angels, ¿no?
Lanzadera que os da un poquito el empujón.
¿Qué pasa a partir de ahí?
A partir de allí nos movemos a Barcelona.
Fue a final de 2015, más o menos.
El equipo fundador somos de aquí.
Y, bueno, nos apetecía volver a Barcelona.
Así que volvimos a Barcelona.
Nos trajimos a muchos valencianos que trabajaban con nosotros y se vinieron aquí también.
Y empezamos a final de 2015, principios de 2016, empezamos a abrir otros mercados.
O a intentar abrir otros mercados.
Fuera de España.
Fuera de España.
Por proximidad empezamos con Portugal y Francia.
Portugal, bueno, vende.
Una proporción menor a España, pero vende con unos costes de adquisición parecidos y sin más.
Y Francia se nos hace complicado.
Francia es duro, ¿eh?
Francia es muy duro, muy duro, pero bueno, por empezar por el que está más cerca, ¿no?
Básicamente.
Pero es un mercado grande y bueno.
Es un mercado grande, con aeropuertos muy potentes, que eso para nosotros es importante,
que tengan muchas conexiones.
Para que haya variedad.
El estudio tenía todo el sentido del mundo.
Lo que no ves en el estudio es que realmente, pues si no eres francés cuesta más,
que salir en medios en España o en Barcelona es muy fácil porque estás aquí, pero allí no tanto.
Es decir, realmente nos cuesta un poquito, aunque tiene sus éxitos también, un poco más adelante,
pero cuesta esta internacionalización, ¿no?
Aún así facturamos en 2016 3 millones de euros.
Ostras, ¿de 1 a 3?
De 1 a 3.
Y ahí hacemos otra ronda, que esta fue la ronda grande que ha hecho Guaynavox,
que es de un millón de euros, que era con un poquito de tele, de…
JME.
JME.
Lidera.
Bank Inter, son los dos que lideran.
Y entra a 3 media a través de un vehículo que invierta en media for equity, ¿no?
Vale.
¿Y qué quiere decir invierte en media for equity?
Porque lo de JME es una transferencia de euros.
¿Y qué os da?
¿Qué da a 3 media?
No sé cómo se hace, yo nunca lo he hecho.
Sí, sí, a 3 media estamos…
¿Hay un cheque de horas de teleprime o…?
Sí, realmente también es una inversión que entra en el banco.
También entran, en este caso fueron doscientos y pico mil.
No era una parte muy grande de la ronda, era un 20%.
Te entra también en el banco, pero después te lo gastas en la tele, ¿no?
Entonces, lo que entra por lo que sale…
Vale, o sea, te trafiere la pasta, pero hay un compromiso de gastártelo.
Sí, hay un contrato…
¿A precio de coste, entiendo yo, o no?
Sí, es un precio muy ajustado, sí, realmente es un precio de tele que está bastante ajustado.
La tele también es como una puja como Facebook o Google, o sea, si pagas más tienes unos
sitios más preferentes, si pagas menos otros, ¿no?
Entonces, también está ajustado el precio, pero eso también significa que igual nos saldrás
el primero en el carrusel de anuncios, también hay que tenerlo en cuenta, ¿no?
Pero sí, a un precio muy ajustado y eso nos ayuda también a crecer Wine A Box en ese
2016 en España, ¿no?
Vale.
Uno a tres, principalmente España y un poquito Portugal que va arrancando.
Exactamente.
Vale.
¿Pasta en el banco?
Sí.
¿Empezáis a gastar más?
Gastamos un poquito más, contratamos, hacemos un equipo técnico en condiciones, hasta el
momento solo estaba Dani, que está muy bien, es un crack, pero hay que profesionalizar las
cosas y empezar a deshacer el monolito y convertirlo en microservicios y hacerlo escalable.
Eso no lo sé, o sea, dices cosas que hace falta desmontar el monolito y hacerlo escalable.
No lo sé, pero en aquel momento…
Porque de cero a uno a tres millones de euros no está nada mal.
En aquel momento decidimos hacerlo porque sí que había unas restricciones técnicas
que nos…
¿Empezaba a petar?
Teníamos que hacer integraciones, empezamos a tener integraciones con partners de hoteles,
con otras cosas que empezaba ya a costar hacerlo tal como lo teníamos.
¿Empezasteis haciendo el back office un poco a mano?
Sí, cien por cien.
O sea, os llega una reserva y vosotros abrís Dreams, por decir algo, y hacéis la reserva
y luego lo vais profesionalizando.
Al principio, los primeros meses habían lanzado una pizarra con posits, cada posit era una
reserva y si se caía el posit perdías la reserva y ese cliente no viajaba.
O sea, sí, al principio era…
Claro, al principio cuando hicimos este pivot no había nada programado, ¿no?
Al principio, después sí, se hizo y ya empezamos a tener más tecnología e incrementar con
el tiempo, ¿no?
Cada vez ha sido un proceso más…
O sea, ahí sí que necesitas un cambio tecnológico importante si tienes que automatizar.
Sí, cuando ya estábamos facturando un millón de euros ya teníamos algo de tecnología.
No era como la primera semana que facturas 30.000 y dices, a ver, ¿cómo era una pizarra?
Ya había un back office, pero sí había muchas cosas…
Tres millones en vuelos de 300 euros, o sea, en paquetes son mucha gestión, hay que empezar
a automatizar, ¿no?
Vale, tres millones, ¿qué más?
Sí, en ese momento Francia empieza a despegar un poquito, pero más por una cuestión B2B,
nos llama Air France, que quiere… Air France quiere lanzar un concepto…
Quiere cambiar el nombre de Air France a Jun, que de hecho lo hicieron.
Y todo el corto radio de Air France cambió a Jun, querían un concepto más joven, acercarse
a un público que no tenían en aquel momento y dijeron, pues vamos a hacer también Viajes
Sorpresas.
No sé por qué, pero nos llamaron, nos dijeron, estamos en este proceso de crear Jun y queremos
que hagáis Viajes Sorpresas y los vendemos dentro de la web de Jun.
Vale, pues lo hacemos.
¿No os planteáis venderle wine a box a Air France en ese momento?
No, la verdad es que…
No sale esta conversación.
Siempre se te pasa por la cabeza, pero en aquel momento estábamos foco en crecer.
Es una megastructura Air France, estás hablando con el equipo digital y de web, era un poco…
No venía del CEO de Air France, sino que venía de una parte concreta de la compañía.
Salimos en la web de Jun, venden unos cuantos Viajes Sorpresa, la verdad es que está bien,
todos los aviones de Air France pintados de Jun, pero al cabo de un año, Jun, Air France cambia
de CEO, fue cuando hubo lo de las huelgas y demás, cambia de CEO y deciden, nada, esto de Jun,
volvemos a pintar los aviones de France y ahí se acabó todo.
En aquel momento decidimos, bueno, pues Francia lo dejamos en stand-by.
Esto ya estamos en 2017, habíamos facturado 4 millones de euros, o sea, de 1, 3, 4,
este fue un poco la progresión.
¿Qué pasó?
Somos unas 30 personas más o menos en el equipo.
¿Ese frenazo de 1 a 3 a 4?
Precisamente porque la internacionalización que era…
¿Pero en España no podríais haber seguido creciendo de 1 a 3 a 5 o 6?
Sí, sí, probablemente, de hecho lo hemos hecho este año, ¿no?
Pero el foco o lo que… la hipótesis era, esto es prioritario explicar que podemos hacerlo
también en otros mercados de Europa, ¿no?
O sea, apostáis la granja a Francia y no sale.
También creció España, porque esto de 3 a 4 fue España, prácticamente todo,
pero sí que la hipótesis para ir a hacer otra ronda al cabo de un año y medio
era vamos a crecer en Francia, ¿no?
Eso no termina pasando en la proporción que queríamos
y empezamos a ver complicado hacer otra ronda grande, ¿no?
Así que decimos en 2017…
De 200% de crecimiento al 33% de crecimiento cambia muchísimo la foto del inversor.
Entonces decimos, bueno, está empezando a costar más hacer una ronda,
pero tenemos un producto que tiene muy buen cash flow, que puede ser rentable
y además yo sé que puedo crecer, pero sin crecer al 100%, creciendo este 30% siendo sostenible, ¿no?
Así que decidimos cambiar ese enfoque que fue, pues, como me imagino que siempre
que se hacen estos cambios, pues, medio traumático, ¿no?
De pasar de 30 a 20 personas, de cambiar totalmente la estrategia de marketing,
de dejar de invertir en mercados de fuera de España a costes que no salían súper rentables,
a buscar solo lo más rentable.
Bueno, fue un cambio que, de alguna manera, sabíamos que nos iba a cerrar la posibilidad
de hacer rondas en el futuro, pero era la apuesta por ir a la rentabilidad.
¿Qué os dicen JM Bankiterera y compañía en ese momento?
Pues, la verdad es que nos apoyaron en ello.
Porque sus múltiplos no salen.
Claro, es un inversor que busca unos múltiplos que si no creces al 100%,
quizás es difícil que salgan, ¿no?
Aún así, entiendo que prefieren que la compañía pueda crecer a un 30%
y ya veremos qué pasa que perderla ya directamente este año, ¿no?
Entonces, bueno, realmente…
En el Excel no cambia mucho, porque realmente ellos necesitan algún por 100%.
Todo lo demás es ruido, pero bueno, obviamente prefieres un por dos que un cero,
o un por uno.
Sí.
Pero realmente el que necesitas es el por 100%.
Sí que hubo conversaciones más fáciles o más difíciles,
pero en general nos apoyaron.
Nos apoyaron.
No son las conversaciones que quieran escuchar.
De hecho, hicimos una ronda no tan grande como la anterior.
¿Con los existentes o con gente nueva?
Con los existentes, en este caso.
O sea, hicimos una ronda de un millón y después hicimos otra ronda
de un poco menos, pero fue con los mismos, ¿no?
Con Bank Inter, JME, apoyaron todos.
Y hicimos esa un poco reestructuración y de optimización.
2017, eso fue en final de 2017.
2017, 4 millones perdiendo dinero.
2018 hicimos 3 millones y medio, porque nos enfocamos solo a lo que funcionaba,
pero ya empezaba.
No fue rentable todo el año, pero a partir de la mitad del año más o menos ya fue rentable.
Y 2019 fue el primer año que fue full rentable.
Full EBITDA positivo, con 4 millones y medio de facturación.
O sea, volvemos a crecer.
O sea, volvemos a crecer de 4 a 3 y medio, a 4 y medio y rentabilidad.
Con este paradigma de sobre todo 95% España, un poquito Portugal,
un poquito Francia residual de lo que nos venía de rédito,
de lo que habíamos hecho anteriormente.
Y empezamos también en ese momento y decimos, bueno, pues vamos a volver con Italia.
Antes de ir al COVID, ¿ahí vuelves tú?
Ahí vuelves, ahí viene eso.
Bueno, viene.
Más que volver, voy.
¿Tú vienes en 2019?
En 2019, sí, en octubre de 2019.
¿Octubre de 2019? No sabes la que te viene.
Sí, exactamente.
Vale, ahí habías montado tu propia startup.
Sí.
En Barcelona, ¿no?
Sí.
Sales de lanzadera, vienes a Barcelona, montas una cosa.
Tienes dos años con un proyecto que no termina de salir.
No acaba de arrancar.
Te has hecho amigo de esta gente.
¿Te gusta el proyecto?
Me gusta el proyecto y…
¿Cómo va esta conversación?
Pues bueno, muy natural.
Nos vemos un día.
Yo en ese momento estaba finiquitando el proyecto este personal.
Pau me dice que, bueno, que cómo está, me explica cómo está Buena Vox,
que va a estar en números verdes, que, bueno, que hay bastantes retos, ¿no?
Porque hay deuda y demás, pero, bueno, que estaba, bueno, en números verdes
que ahora muchas startups lo persiguen, ¿no?
O sea, que era un buen punto y que, bueno, que sí me interesaba coger el relevo suyo como CEO, ¿no?
La típica conversación.
Típica conversación de café.
¿Por qué buscabas el relevo?
Buscaba un relevo porque 2019 ya llevamos, pues eso, a final de 2019, prácticamente 18 meses,
con Evita Positivo, la compañía está creciendo.
Creo que la compañía está en un momento bonito, con retos por delante,
pero en un momento perfecto en el que yo quizás pueda hacer un paso al lado.
Seguir ayudando a la compañía se hace falta, por supuesto,
pero yo quería perseguir otro de mis pasiones, que es volar.
Yo soy ingeniero aeronáutico, soy piloto, y en aquel momento digo,
pues ahora la compañía está bien, es el momento que puedo buscar un CEO y ir a volar, ¿no?
O sea, querías hacer otra cosa.
Quería hacer otra cosa.
Quería volar.
Quería volar a la vez sin olvidar Guaynavox, ¿no?
¿Y eso es porque estás cansado de cinco años de picar piedra?
En absoluto.
¿No?
No, no, no, realmente no.
No, porque de hecho una de las cosas que me ocurre es que me cuesta mucho decidir entre A o B
porque las dos cosas me apasionan, ¿no?
Guaynavox me apasiona y el reto que venía era realmente muy bonito, ¿no?
Independientemente del COVID que nadie sabía que iba a venir.
Pero sí que era una cosa que yo quería, tenía la licencia de piloto, quería volar profesionalmente para una compañía aérea,
probar cómo es, y o lo hacía en aquel momento o sabía que ya era más complicado hacerlo más adelante, ¿no?
Así que decido buscar un CEO que coja el relevo y yo, pues ayudar a la compañía en la medida que me necesite
o que sea necesario para que vaya al siguiente nivel o a la siguiente etapa, ¿no?
Eso sí que fueron conversaciones más complicadas, como os podéis imaginar, ¿no?
Tú querías ir a trabajar a una aerolínea, o sea, de piloto comercial de los que te llevan a Ibiza.
Sí, sí.
¿Y eso pasó?
Eso pasó, eso pasó.
De hecho, a día de hoy estoy part-time.
¿En serio?
Llevando a Winners de Barcelona a Milán y sí, sí.
¿Vale? ¿Dónde trabajas?
Es una cosa muy…
¿En qué aerolínea?
En una low cost que no te mola mucho y que son de color amarillo y azul.
Vale, unos irlandeses.
Unos irlandeses.
Realmente es… En aquel momento, mi promesa, que la he cumplido y la he mantenido, es yo quiero ir a volar,
pero en el momento en el que Wine Oaks me necesite, yo vuelvo, ¿no?
Efectivamente eso pasó, entra Jordi como CEO.
Y perdona, ¿tus cofundadores siguen en ese momento?
En aquel momento uno ya no estaba, ya se… Ferran en 2017 o así, en este momento un poco de reestructuración, ya pasó a otros retos.
¿Fue de la compañía?
Sí, sí. Se fue, dejó de… Seguía en el cap table, pero se fue de la compañía. Y Dani sí que seguía, sí.
Dani seguía, sí, sí.
¿No tenías en el equipo potenciales CEOs?
No con la ambición, no, no. Realmente el perfil de cada uno era muy distinto. Dani muy técnico y lo que quería era hacer producto técnico.
Y lo tenías todos claro esto, ¿eh? No había dudas.
No había dudas.
De que había que ir fuera a buscar un CEO.
No había dudas, no, no. Y con los inversores también estuvo bastante claro, ¿no?
Entonces, esto no es una oferta que pones en LinkedIn, se busca CEO para Wineavox, sino que fui a hablar con las personas de confianza que yo sé que podían llevar Wineavox al siguiente nivel, ¿no?
Y eso era un poco lo que buscábamos y ahí es cuando recuperé el contacto con Jordi, ¿no?
Oye, ser CEO es uno de los marrones más grandes que hay en este planeta, ¿no? Yo creo que mucha gente se imagina cosas buenas, que algunas hay, ¿eh? Obviamente, pero en general se ignora mucho la cantidad de marrones que vienen con ese trabajo, ¿no?
Y muchas veces es difícil justificar querer hacer este trabajo, ¿no? O sea, hay un caso raro que es el del fundador CEO, que es un animal diferente, porque en general es una persona que no quiere ser CEO, pero se ha encontrado siendo CEO porque ha arrancado una compañía y es quien mejor la conoce y quien más apasionado está por la compañía.
Es un CEO raro, pero en general el CEO que no es el fundador o la fundadora CEO, ¿cómo se le convence? O sea, ¿a ti qué te ofrecen para aceptar ese marrón que es venir a ser CEO?
Bueno, lo principal es que el proyecto me gustaba mucho, ¿no? Desde que paso por Lanzadera, o sea, yo creo que no hubiera aceptado ser CEO de cualquier empresa, ¿no?
Pero de Wainabox sí, me apetecía mucho, creo que el producto es, me encanta, me flipa mucho el producto y le veía mucho potencial de crecimiento y el proyecto me entusiasmaba, ¿no?
Y eso es lo principal, lo que me enamora, ¿no? La verdad es que de Lanzadera, pues es de unos proyectos que siempre me había gustado más, ¿no?
Y por eso habíamos mantenido el contacto con Pau y me había interesado mucho por cómo iba la empresa y demás, porque la verdad es que creía que era una idea muy sencilla, que me maravillaba, pues, esa sencillez, cómo se había hecho business, ¿no?
Vale, entiendo que a un CEO se le convence también con un equity importante, no se le convence con cash solo, ¿no?
Exacto.
En general, stock options.
Cash que tampoco hay, digamos, ¿no?
Bueno, el CEO lo que tiene es que se lo tiene que generar, ¿no? Es decir, tú puedes cobrar lo que quieras, pero no hay dinero, o sea, primero tienes que ganar y luego te das un trocito a ti, ¿no?
Pero también se hace un acuerdo de stock options, bueno, de phantom shares, entiendo, si es de España, ¿no?
Sí.
Vale, o sea, hay una negociación para que tengas upside en caso de generar valor a los accionistas, que es lo que todos los accionistas quieren, ¿no?
Un CEO que esté alineado con su propio incentivo y luego un salario, un variable, un cash que tienes que generar tú.
Eso es.
¿Vale?
Eso es.
Tú no habías sido CEO aparte del proyecto que intentaste arrancar.
Exacto, eso es.
O sea, apuesta fuerte por ambos lados, ¿no?
Sí, sí, pero realmente buscábamos a una persona, estamos hablando de una empresa de 4 millones, donde había mucho trabajo que hacer de producto, de marketing, de crecimiento.
No buscamos a alguien que haya gestionado un equipo de 150 personas.
Esa experiencia, pues en aquel momento tampoco era lo más relevante, ¿no?
Una persona que pudiese crecer con el producto y con el proyecto y que lo pueda llevar al siguiente nivel.
Y esa persona claramente era Jordi.
Vale.
Bueno, cinco años más tarde estás aquí, o sea que algo ha ido bien, ¿no?
Sí, sí, sí.
Entonces, tu regalo de bienvenida es una pandemia.
Correcto.
Cuatro o cinco meses después.
Venimos de cuatro millones y medio de facturación con rentabilidad.
Vale, explícanos, ¿qué pasa enero, febrero, marzo de 2020?
Pues, bueno, pues fue un torbellino, un tornado que nos...
¿Pero qué pasa?
O sea, en realidad, ¿qué pasa? ¿Cuál es la secuencia de hechos?
Bueno, pues lo primero que empezó a pasar es que en Milán, esto empezó en Milán y en esa época, pues da la casualidad que muchos viajeros nuestros, a lo mejor el 30%, estaban en Milán.
Entonces, empezaban a haber muchas llamadas de clientes que se enteraban que iban a Milán.
Los viajes no estaban prohibidos, las aerolíneas seguían volando y nosotros decíamos, bueno, es que el viaje sigue estando en marcha, no hay ninguna restricción a que puedas viajar.
Pero claro, el cliente tenía miedo y quería cancelar.
Y nosotros, bueno, no te podemos cancelar porque todos los servicios están ok, no hay ningún aviso de sanidad que prohíba viajar a Milán, por lo tanto, todo sigue en marcha.
Y eso ya empezó a crear...
Ese es el primer pequeño follón, ¿no?
El primero pequeño follón.
Luego llega, estado de alarma, aquí no viaja nadie.
Exacto.
Después ya empieza que eso...
Entonces, la demanda cae a cero.
A cero.
No solo es que la demanda cae a cero, sino que tienes que devolver todo el dinero que has facturado...
Ahí vamos, a los ciclos de caja tan bonitos que decíamos antes.
En los meses anteriores, ¿no?
Primero, te dejan de entrar pedidos porque durante mucho tiempo se para todo el travel, la gente tiene una incertidumbre muy grande, tiene miedo.
O sea, si juntas todo, no se contratan viajes. Y menos sorpresa, pero no se contratan viajes.
Y luego toda la gente que estaba a punto de volar y de ir a sitios, ¿ahí qué pasa?
Ahí pues tenemos que dar bonos y después nosotros reclamar a las compañías aéreas y demás.
Hay un cambio importante. O sea, cuando hay realmente el estado de alarma que prohíbe viajar, ahí las reglas estaban claras.
Vale, se prohíbe viajar, las compañías aéreas te tienen que devolver el dinero.
Otra cosa es que lo hagan, pero bueno, las reglas estaban...
O sea, pero también la compañía, ¿de dónde sacas el dinero, no? O sea, está muy bien hacer la regla, pero todo el mundo come aquí.
Exacto. Entonces, hubo un momento de impas en que no había las reglas claras y ese fue el peor.
Al menos ahí, bueno, todo eran bonos, ¿no? Todo el mundo daba bonos y los bonos corrían de unos a otros.
Permitir, o sea, los hoteles y las aerolíneas te daban a ti crédito, tú le dabas a los clientes crédito y ya lo arreglaremos.
Pero no siempre.
Pero no se mueve cash.
En muchas de las ocasiones la aerolínea te decía, no, el vuelo va a funcionar perfectamente, yo no te voy a dar ni bono ni dinero.
Pero nosotros sí que lo devolvíamos al cliente.
O en cash o en bono.
Cuando no estaba prohibido, prohibido 100%, entonces, o los hoteles eran más complicados, por ejemplo.
Los hoteles eran más complicados porque a lo mejor la reserva del hotel le seguía abierto en algunos países, ¿no?
Ahí no conseguías ningún crédito.
¿Cómo os impacta?
O sea, ¿qué pasa en el balance y las pertenencias de la compañía?
Bueno, pues ahí creo que nos mantuvimos un poco vendiendo regalos y la verdad es que nos empezamos a crear nuevos productos,
que eso yo creo que nos mantuvo primero facturando algo que alegraba un poco y mentalmente nos ayudó muchísimo a todo el equipo.
Que no fuera devoluciones.
Claro, porque imagínate que era todo el mundo trabajando a tope al principio y solo gestionando marrones que no te traía ningún cash, ¿no?
Que eran clientes, a ver qué pasaba con mi viaje, etcétera.
¿Cómo cerráis el 2020? ¿Facturáis algo?
Sí, casi un millón.
Casi un millón. ¿Y resultado? ¿Cómo de negativo?
¿Cómo de negativo? Pues no tan negativo como se podría esperar, pero a lo mejor unos 200 negativos.
Sí, más o menos.
¿Habéis dado cuenta que los teníais? O sea, no os obligó…
Bueno, estaban ahí. No, hicimos muchos milagros realmente durante ese año.
De hecho, hubo una pequeña ronda de inversión, pero que no fue tanto por la ronda,
sino por el hecho de que esta ronda desbloqueaba muchas otras cosas como ICOs o como el IVF o como una ayuda de lanzaderas.
Es decir, que hicimos cosas para… Muchas piezas del puzzle que al final encajaron, pero que no estaban nada claras.
Porque, entre otras cosas, se tenía que devolver un préstamo muy grande, que era el Emprendetur,
que es una ayuda estatal que se dio durante tres o cuatro años a empresas de turismo en España
y que teníamos que devolver 150.000 euros el enero de 2021.
Sí, correcto.
Enero de 2021 teníamos que devolver 160.000 euros, que no teníamos, lógicamente.
Medio del COVID y nadie nos fue.
Y gracias a esa pequeña ronda también se produjo varios momentos de vida o muerte que salvados por horas de cómo llegan las noticias.
Había alguien que nos iba a ayudar y tener cash para ayudar a la compañía.
Y, bueno, todo estaba planificado.
Nos teníamos que mudar para recibir esa ayuda.
Liamos a alguien del equipo para que se mudara con nosotros.
Y, bueno, cuando todo estaba organizado teníamos el piso allí donde teníamos que ir, en Valencia.
Y, bueno, una mañana recibimos un mensaje que nos dice, no, hasta que no esté pagado el Emprendetur,
hasta que no esté el dinero del Emprendetur, no nos podemos ayudar.
Y a la media hora recibo un mensaje del trabajador que se venía con nosotros a Valencia diciendo,
oye, ya he vendido por fin los muebles del piso.
Entonces llamo a Pau y le digo, tío.
Hay que comprar muebles para este chico.
Me llevas a la IKEA.
Vamos a ver cómo va esto.
Y a las tres horas recibimos una noticia que se aplaza el pago del Emprendetur.
Ya no lo tenemos que pagar.
Entonces damos esa noticia.
Oye, que ya esto ya no es tal.
Y se reactiva todo.
Pero, claro, si esas tres horas no hubiéramos recibido esa noticia, a lo mejor no estábamos aquí.
Qué misterio.
¿Quién será en Valencia que quiere que vayas a vivir a Valencia?
¿Quién tiene fama de…?
Vale, entonces, 2020. Crisis máxima, novatada de CEO. ¿Tú estás ahí volando con Ryanair?
Mi promesa fue que en el momento en que Winebox me necesite, yo vuelvo. Y ese fue el momento clave.
Entonces te quedas en Winebox.
Me quedo en Winebox.
En 2020, nada de volar.
Nada de volar. Bueno, volar puntualmente, pero poquito.
¿Tú ya podías ser piloto comercial? No hay que hacer como…
Sí.
Posiciones, ¿no? Pero un proceso…
No, yo tenía ya las licencias, me faltaba alguna habilitación, pero que era una cuestión de semanas.
O sea, podías y lo hiciste, pero principalmente estuviste en Winebox.
Sí.
¿21? Resumen, que nos hemos ido un poco…
Sí, durante el COVID lo interesante es eso, ¿no?
Que sacamos… Desde el mes 2, primero fue el shock de ver dónde está todo y el tema del cash y tal,
pero a partir del mes 2 ya nos pusimos a hacer productos nuevos.
Hicimos los road trips, sorpresa, ¿no? Para viajar con tu coche o las campers, que se pusieron muy de moda.
Cierres pelimetrales, nos prohibieron eso.
Entonces hicimos otro producto que era cena sorpresa.
Cuando no se podía salir a cenar aquí en Barcelona, porque cerraban los restaurantes por la noche,
nos dimos cuenta que se podía cenar en los hoteles.
Entonces empezamos a hacer cena más noche para que la gente pudiese salir a cenar.
Me acuerdo de ir a hoteles, pasar la noche aquí al lado, pero para cenar.
Después cerraron eso también.
Incluso llegamos a un punto de que estábamos enviando recetas con comida a casa de los clientes
para que cocinasen una receta internacional.
O sea, realmente estuvimos muy activos e hicimos muchas cosas y eso es lo que nos permitió que en el 2021
saliésemos… Reforzados no es la palabra, porque no lo estábamos, pero sí saliésemos activos y vivos.
Sí, lo lanzábamos sin apenas desarrollo de nada.
Era con una página de hacer landings enlazada con Stripe y lo que nos permitía es tener lo de los hoteles de cenar.
Eso lo dijo una persona del equipo en la reunión y he visto esto en la tele.
Venga, y si hacemos un producto así y en dos días lo teníamos hecho,
lo enviábamos a toda nuestra base de datos y empezaban a entrar reservas.
2021, ¿vuestro negocio Core sigue cerca del cero o empieza a levantar vuelo?
Son regalos y estos nuevos productos lo que tiran el cero.
No, pero yo me reservo para mí un viaje sorpresa.
Eso es.
Eso cero.
De los de avión, casi cero.
¿Había ventanas de oportunidad?
¿Qué facturáis en el 2021?
También unos millones.
Un millón, más o menos.
Un millón, sí.
Vale.
¿22?
En verano se pudo viajar un poquito en el 2021.
Hubo algún paréntesis donde parecía que salíamos, pero luego no.
Y regalos y hicimos muchos road trips.
Vale.
Que eso realmente nos salió bien.
Vale.
¿22?
Dos.
Tres millones y medio.
Tres millones y medio.
Sí.
¿Rentables?
No.
No.
No, pero por los ajustes.
Por ajustes.
Sí.
¿Qué significa por los ajustes?
Bueno, que como hicimos después la adquisición de A3 Media,
pues tuvimos que quitar cosas del balance y poner cosas aquí y tal,
que al final hacían que el EBITDA quedase negativo,
pero operativamente prácticamente sí.
Estábamos muy cerca de la rentabilidad.
Teniendo en cuenta que 2022 se pudo empezar a viajar a partir de verano,
más o menos.
La primera mitad del año también fue bastante perdida.
Hubo ese pico de COVID en navidades que también nos fastidió bastante
la campaña de Reyes, que es una de las más fuertes para nosotros de regalos.
Y realmente hasta verano y después no fue este crecimiento.
Sí, nos lastró el tema de los bonos de las aerolíneas y tal,
que al final no devolvían hoteles y tal.
O sea, eso lastró un poco los resultados de 2022.
¿Tú ahí estás volando comercialmente o sigues principalmente en Guaynavox?
Principalmente en Guaynavox,
pero sí que ya han pasado dos años del principio de la catástrofe de COVID.
Así que yo vuelvo poco a poco a volar de una manera bastante tiempo parcial,
sobre todo fines de semana, algún día puntual entre semana,
que es lo mismo que estoy haciendo ahora.
¿Y eso lo haces porque te apetece?
Sí, porque es otra vez…
¿Pagan un sueldo?
Sí, sí, sí.
Pero sobre todo es porque es algo que siempre había querido hacer
y me apasiona la aviación y me gusta mucho hacerlo, sí.
Muy bien.
Entonces, en marzo de 2023 se publica que A3 Media adquiere Guaynavox.
Correcto.
Pero acabáis de decir que en el 22 ya estaban pasando cosas, obviamente.
Si se anuncia en marzo del 23 entiendo que eso venía ya de lejos.
Sí, nos fuimos del 22.
¿Qué pasó?
Bueno, Javier Nuche, que es nuestro contacto referente en A3 Media
y que había seguido la compañía desde 2017.
En 10 segundos, por si alguien no sabe qué es A3 Media, cuéntanos qué es A3 Media.
A3 Media es el grupo audiovisual más grande en España y líder en audiencia
y tiene una parte de diversificación que se llama, que lidera Javier Nuche
y que, bueno, había invertido en compañías con Media for Equity
y ahora también está abriendo…
Muy famoso por Wallapop, ¿no?
Fue una de las grandes.
Correcto.
Yo creo que en Globo también, ¿no?
En algunas compañías muy grandes participaron.
Sí, y bueno, ahora empiezan a hacer un cambio y empiezan a crear también algunas compañías
y también han empezado, quieren comprar algunas y nosotros somos el primer caso.
¿Por qué una productora de tele, entiendo, no?
Quiere comprar una agencia de viaje sorpresa.
Bueno, ya nos conocían.
La verdad es que creo que…
Yo conozco muchas cosas que no las quiero comprar.
Creo que les gustó cómo habíamos superado la parte de COVID, cómo habíamos lanzado productos nuevos
y el crecimiento que hubo después en este último tramo de 2022.
Y Winebox es una compañía que vuelve a ser rentable.
Es decir, que es una compañía que puede crecer si tiene un apoyo publicitario,
en el que lógicamente son buenos porque tienen el canal y un apoyo económico,
pero sobre todo es una cuestión de crecimiento en captación
y con costes de estructura muy reducidos, muy lean y que es escalable.
Eso es lo que ven.
Y ven una compañía que…
Pero comprar la compañía es un…
Bien gestionada.
Es un pollastre, es un buen pollón.
Fue unos meses duritos.
Y ahora tienes una compañía.
Eres encargado de esa compañía.
Hay que asegurarse que va bien, hay que tener a CEO contento, hay que meterle pasta,
hay que ver qué haces con ella, te la vendes, repartes dividendos…
O sea, hay que hacer cosas.
Sí, pero es una estrategia para ellos y quieren hacerlo.
¿Es un tema puramente de diversificación financiera?
O sea, hay una holding con activos y quiere que algunos de estos activos sean productivos,
sean compañías que generan cash flows.
O es porque así enchufan las horas, como los asientos no ocupados de la aerolínea,
tienen unas horas de tele quizá baratas y las pueden amortizar más metiéndolas en su propio negocio.
Esto quizás tendríamos que preguntárselo más a tres media, pero realmente ellos ya invierten.
Antes de comprar compañía como la nuestra ya invertían en media for equity y ya de alguna manera
aprovechan al máximo estos recursos que es la tele.
La razón por la que invierten en media for equity es doble.
Una, para ganar dinero, para hacer ganar sus activos de balance.
Segunda, porque pueden ofrecer un producto a precio de coste y sacarle más rendimiento así
que si tuvieran que salir al mercado.
Con lo cual, seguramente es lo mismo, pero con control de compañía.
Eso es.
Con un…
Sí, y con el futuro Evita futuro para consolidar en el grupo.
Vale.
¿Cómo aparece esta conversación?
Vienen ellos y dicen…
Sí, Javier Munche nos plantea, dice, oye, mira, que internamente hemos pensado
que nos gustaría estudiar esta operación, hacernos con el control de Wine a Box,
darle un impulso, invertir cash y apostar por el crecimiento de la compañía.
Entonces, bueno, empezamos a ver cómo estructurar esa operación,
a ver cómo la podíamos hacer, hablar con los otros socios,
que al final quería comprar a todos los socios menos nuestra parte.
Y, bueno, fueron unos meses de hablar mucho y de convencer a todo el mundo.
Vale.
¿Cómo se valora una compañía como Wine a Box?
Múltiplos de venta.
Múltiplos de venta.
En SaaS, ahora las compañías cotizadas están en un 6-7 veces venta anual recurrente.
Entiendo que aquí mucho más bajo, porque los márgenes no son los del SaaS.
O sea, estaríamos hablando de una vez y pico ventas.
Por ahí.
Podría ser, sí.
Vale.
Por ahí.
Y compran todos los socios, excepto vosotros dos.
Eso es.
Eso es.
¿No queréis vender vosotros?
Bueno, no queremos vender.
¿Nos dejan?
No, no, sí, realmente la conversación estuvo allí.
Nosotros vemos que viene una etapa también muy interesante para la compañía en la que
la podemos llevar al siguiente nivel.
Pasar ya no de lo que es post-COVID, sino de lo que llegó a ser pre-COVID de 4 millones
y medio.
Vemos la oportunidad con A3 Media, Tele, un poquito más de recursos.
Tampoco muchos, porque queremos seguir siendo Lean.
Llevar estas en una compañía de bastantes más millones y más internacional.
Así que decimos, bueno, puedo venderte una pequeña parte de lo mío, pero yo me quiero
quedar.
Esta fiesta no me la pierdo.
Hay un momento importante, yo creo.
O sea, tenemos la suerte de que habían salido muchos competidores aquí en España y creo
que nos habían ayudado a popularizar el tema de los viajes sorpresa.
Creo que la entrada de A3 Media es importante para capitalizar todo ese concepto de viajes
sorpresa hacia Huayna Box.
Ellos nos podían ayudar y después se estaba empezando a despegar Italia.
Habíamos empezado a hacer crecer Italia.
Nos vamos a internacionalización fuera de Portugal.
Yo creo que eso era clave para Huayna Box y su futuro, poder replicar el modelo, ya
que al final el producto es el mismo.
El tamaño de mercado de viaje sorpresa es un porcentaje muy pequeño de viaje de ocio.
Sí, pero puede, o sea, bueno, yo creo que nos queda aún todo por hacer y por…
En España.
Sí, sí, sí, aún podemos crecer muchísimo, ¿no?
Porque al final esa conveniencia de viajar de manera muy fácil, viajar muy fácil y demás,
de fin de semana, de irme a pasármelo bien de una manera más espontánea y divertida,
yo creo que, bueno…
Y para regalar está todo por hacer todavía.
Sí, entonces esa internacionalización era muy clave y eso nos empezaba a salir.
Ya estábamos demostrando que lo podíamos hacer, así que esas dos claves eran importantes
para la compra de A3 Media y su interés.
Vale.
Ha pasado casi un año desde la compra.
¿Qué ha cambiado?
En el día a día, muy poco.
¿Hay un consejo de administración?
Hay consejo de administración.
¿Quién está?
¿Vosotros dos?
Nosotros dos y el vicepresidente de A3 Media, antiguo CEO de A3 Media, Javier Nuche,
que lidera esta parte.
Jaime, también del consejo de A3 Media y ya está.
Vale, es A3 Media y vosotros dos.
Eso es.
Vale.
¿Ha metido dinero en la compañía?
¿Ha metido dinero en la compañía?
En cash.
En cash y en MediForeCopit.
Las dos cosas.
Las dos cosas.
Sí.
Vale.
¿2023 no fue rentable?
No fue rentable mayoritariamente por la inversión en tele.
Porque estáis, obviamente, metiéndole gas a la tele, que es una de las ventajas que
os da haber sido compradas por…
Correcto.
Vale.
¿2024 qué plan tenéis?
Volver a hacer un 2X.
¿15-16 millones?
Sí, sí.
Sobre todo con un foco también puesto en Italia.
Ya es un mercado que empieza a facturar más.
Ya se parece más a España.
Pues replicar esto en algún mercado más, que ya estamos empezando, y seguir creciendo
en España con un ratio parecido al del año anterior.
¿Rentable?
No en este año, porque volvemos a hacer tele.
Volvemos a hacer tele.
Correcto.
Pero el EBITDA empatando, excepto la parte de la tele.
O sea, parecido.
Parecido.
La rentabilidad parecida.
Eso es.
A la de 2023, pero doblando el negocio, ¿eh?
Sí.
¿2025?
2025, pues, a por los 20.
A por los 20.
O sea, ahí doblar ya no… Doblar seguramente ya es muy difícil, pero…
A ver.
Sí, yo creo que es importante cómo van a despegar los países y la velocidad en
lo que lo van a hacer este año.
¿Y qué pasará con vuestras acciones?
Porque al final tú eres CEO, y el CEO obviamente tiene un poder fáctico en la compañía, porque
es necesario el CEO, si no hay que sustituirte, que no es tan fácil.
A ti te ha salido bien, pero normalmente no es tan fácil, ¿no?
Pero sois minoritarios.
Sí.
Hay un grupo que controla la compañía, con lo cual tiene mucho poder de decisión.
Correcto.
¿Tenéis pactado ya una venta, un múltiplo en el futuro?
¿Sabes?
O sea, ¿cómo salís de esa posición minoritaria?
Sí, hay estructuradas unas normas de puticol a unos años.
Vale.
Explica qué significa puticol.
No puticol, sino qué habéis pactado más o menos, cuál es el concepto.
Bueno, pues a cinco años hay una opción y siete años.
Cinco y siete años.
O sea, hay una opción de vosotros vender a un múltiplo de ventas pactado, prepactado.
Vale.
Entonces, tú estás muy motivado, bueno, los dos, ¿no?
A subir las ventas y en ese momento, si queréis, decís, mira, ¿no?
Esa valoración que fue a 10, 12, lo que sea, ahora es a 50, 60 o 200, lo que sea, ¿no?
Que habéis llegado.
Tú me tienes que comprar por este múltiplo.
Eso es.
Vale.
Tiene sentido.
O sea, es bastante común.
El plan es este, cinco años.
¿No?
Estáis ahora los dos.
Cinco y siete años.
Cinco y siete años.
Sí, desde el año 2020.
O sea, que ya ha pasado uno realmente, ¿no?
Ya ha pasado uno.
Sí, sí, con un buen crecimiento que estamos haciendo.
Tú full time y dedicado, obviamente, si no eres de los más que es lo que hay, ¿no?
¿Y tú?
Pues en la medida que pueda aportar, con lo mismo que dije en el COVID, ¿no?
Mientras pueda aportar, voy a estar aquí ayudando a Winebox a seguir creciendo.
Y el resto volando.
Y el resto, fin de semana y algún día puntual entre semana volando, sí.
Este es el plan.
Este es el plan.
¿No hay otra compañía, otro proyecto que tengas en la cabeza?
No, de momento el…
Winebox y volar.
El reto de Winebox es suficiente.
Me ocupa bastante parte de mi capacidad mental, ¿no?
Realmente nos vienen unos años súper emocionantes y quiero estar aquí con ello.
Muy bien.
Oye, yo creo que hemos entendido bastante bien el negocio y la historia y la montaña rusa
que ha sido Winebox.
Antes de cerrar, ¿podéis compartir algunas fuentes de inspiración, libros, personas, podcasts que os hayan enseñado cosas clave?
Bueno, de podcast, bueno, escucho mucho el vuestro.
Este no cuenta.
Este no cuenta, ya lo sé.
También escucho el de Seed Rocket, Capital, que también tuvisteis aquí a…
Tuvau.
A Tuvau.
¿Cuáles más?
Escucho bastantes después, bueno, de humor y demás, pero que no son tan inspiradores como para emprender.
Pero de emprendimiento, estos principalmente.
¿Vale?
Después el de Tim Ferriss también.
Este menos, pero sí que lo escucho de vez en cuando.
¿Vale?
Yo la verdad es que no soy tan de podcast, excepto cuando algún puntual de Igni que me dicen
ha venido Alex Cruz, pues lo escucho y tal.
Soy más de libros y el último que me inspiró fue Hard Things About Hard Things de Horowitz.
En Horowitz.
Que la verdad es que te cuenta de una manera muy… desde dentro, ¿no?
Esta montaña rusa que te sientes identificado y dices, ah, mira, esto me ha pasado a mí
o podría haberlo hecho de esta otra manera o para la próxima te enseña también cosas
que han sido súper interesantes.
Este libro sale casi siempre cuando emprendedores recomiendan libros porque yo creo que tiene
una transparencia bastante radical y una experiencia relevante que a todos nos afecta
diciendo, hostia, sí, me ha pasado una versión de lo que le ha pasado, me ha pasado a mi parecido
y si no te acaba pasando, ¿no? Con los años vas viendo que sí.
Sí, totalmente.
Que se parece mucho.
Sí, sí, sí.
Oye, pues muchísimas gracias, mucha suerte con los próximos años de Wine A Box
y a ver si nos vemos algún día volando de Barcelona por Europa.
Sí, sí. Muy bien, gracias Jordi.
Perfecto.
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