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en un espacio de debate y opinión.
Bienvenidos a la tertulia de IDNIC.
Bienvenidos una semana más a la tertulia de IDNIC.
Hoy estamos, los de siempre, y con Víctor.
¿Qué tal, Víctor?
¿Qué tal? Muy bien.
Víctor es ex-cafán y ahora es yellow.
Ahora es yellow.
Nos contarás lo que es yellow.
Yellow está delante de nuestra cafetería.
Diez metros máximo.
No tenéis más sitio en Barcelona.
Así no se nos escapa nada.
¿Os gusta el buen café?
Sí, el café.
Cuéntanos, ¿qué es yellow?
Yellow va a ser un fondo de unos 50 millones, más o menos.
Es un fondo que vamos a arrancar con Oscar Pierre y otra persona.
Y es un fondo que va a invertir en unas 40 compañías
haciendo tickets de entre 200.000 euros y casi un millón
en rondas pre-sit y sit.
La idea es ser uno de los primeros cheques para los fundadores
y estar muy cerca de empresas como Factorial
en las que sabemos que se enseña muy bien a la gente
y que esa gente son los founders del futuro.
Como si hubiesen en un laboratorio, saldría César
y dónde estaría yellow.
Yellow es el fondo que quiere hacer los primeros tickets
para los mejores fundadores.
También está Nacho Cofré, que es un habitual de la tertulia.
Si quieres participar, pides el micro.
Hoy sí que tenemos temas.
Víctor, a ti no te he preguntado temas, pero tenemos una tertulia.
Uno de los temas es el evento que ha habido los últimos tres días
en Londres de Goldman Sachs, que por lo que sé os habéis encontrado.
¿De qué iba este evento? ¿Queréis contar?
Explíquate de qué va el evento y luego yo hago un zoom
en el concepto del investment banking, que es fascinante.
Es un evento que organiza Goldman una vez al año
y es un evento que hacen ellos para dar visibilidad
a aquellas compañías que están en mercados privados
que son productos muy interesantes.
No solo Factorial es un producto de uso para los equipos de recursos humanos
pero también es un producto de inversión para mucha gente
que se dedica a invertir.
Goldman hace esta conferencia para dar visibilidad
a compañías como Factorial
para ampliar el altavoz que es Goldman y a sus clientes de banca privada
que se dedican principalmente a comprar participaciones
de este tipo de empresas con potencial de más crecimiento.
Para nosotros o para la gente que estamos empezando nuevos fondos
o invirtiendo directamente, también es un sitio muy bueno
para ir y reunirte en dos o tres días con todo el mundo que hace lo mismo,
con los mejores fundadores que están allí y de los que hay mucho que aprender.
Es una forma de hacer lo que haces en tu día a día
pero lo vas haciendo con cuentagotas en tres semanas,
vas ahí y lo haces en dos días de nueve de la mañana a doce de la noche en una sala
y es hipereficiente y hipercansado.
Y Jordi la parte cansada creo que la sabe bastante bien.
A mí me tocaba hablar, tú eras más de escuchar
y yo de los que estaba ahí dando la chapa, sin parar.
¿Yo le hablaba y la gente como nosotros que intentamos aprender
estábamos ahí escuchando y tomando notas?
Es fascinante, si es la verdad que hace un año
no sabía lo que era un investment banker.
Es un concepto que siempre oía y tal y gente que a priori se que gana mucho dinero
y que la gente que sabe cosas se dedica al management consulting o al investment banking.
Van a escuelas buenas, universidades buenas, hacen MBAs
y cobran mucho y van a oficinas muy lujosas.
Y es todo lo que sabía de los investment bankers.
Con cariño a los investment bankers que sé que hay dos que no se escuchan
y concretamente Goldman Sachs es uno de los grandes.
Hay otras compañías como JP Morgan
pero luego todos los bancos tipo UBS, Credit Suisse
hasta hace una semana también tenía una gran rama de investment banking.
Tenemos también los CITIS, no todos los grandes bancos.
Deutsche Bank tienen equipos de investment banking
y básicamente yo lo resumo como una especie de Celestina.
Porque al final te venden advisory, dicen que ellos que es advisory
pero buscan o alguien que busca capital o alguien que busca un sitio donde meter ese capital.
Alguien les contrata y les paga un porcentaje de la transacción que va a pasar.
Podemos asumir entre un 2 y un 3%.
Estos que he dicho yo son muy grandes y solo hacen transacciones
de muchas decenas o centenares de millones.
Y típicamente un caso podría ser un gestor de capital que tiene billions
y le dice, quiero comprar o invertir una empresa HRTech en Europa para no sé qué.
Y dice, vale, yo me encargo.
Busca un target, hace un deck de puta madre, facilita toda la transacción
y si se cierra se lleva un porcentaje, básicamente, Celestina.
Esto es hace tiempo que nos empiezan a venir a Factor
y nos dicen, oye, queréis tomar un café, queréis ir a comer, no sé qué.
Si me cuentas para qué y hay algo que nos interese, vale.
Y no me lo sabían explicar.
Y al final han dicho, oye, nosotros vamos a hacer esto, esto, esto y esto.
Y le digo, vale, ¿y qué me vas a cobrar?
Y dice, no, no, nada.
Y le digo, ¿te haces porque lo haces?
Y dice, yo solo quiero que el día que hagas una IPO o hagas un private placement,
o querés hacer una ampliación de capital de cientos de millones de euros
o querés hacer una venta a la compañía, ese día me llames a mí.
Y no al otro.
Porque la verdad es que son todos un poquito parecidos y te hacen favores
para que el día que necesites uno de estos, que para una IPO lo necesitas,
es obligatorio básicamente trabajar con unos de estos grandísimos bancos para hacerla,
ese día les llamas a ellos.
Entonces se dedican a ayudarte a encontrar empresas que pueden ser interesantes para M&A,
para comprar.
Te presentan inversores por si el día de mañana te interesa que te hagan una ronda.
Te ayudan con sus abogados, con sus financieros, con cosas que les puedas pedir.
Te presentan gente.
Básicamente están todo el día haciendo esto.
Y una de las cosas que hacen, me pone para atrás, es difícil.
Aquí es incómodo, aquí es incómodo.
Una de las cosas que hacen es este evento, que la verdad es que está muy bien,
porque seis meses de cafés de estos que viene gente.
Oye, he venido a Barcelona, me gustaría ver cómo va y si te cuento yo.
Tenemos un fondo de no sé qué, de este país que nos dedicamos.
Pues ahí están todos literalmente, literalmente haciendo cola
y tú estás ahí anclado en una silla y todo, todo, todo te van viniendo.
Pero además es que está tan bien organizado que es increíble.
O sea, yo creo que picheé a 40 inversores en un día.
Solo estuve un día yo en el evento este y 40 y les iban rotando,
les iban moviendo, todo espectacularmente organizado.
Te hacen hacer como un pitch en una stage y te dan visibilidad
a los que no han podido entrar en el calendario.
Y básicamente pues private equities, fondos growth stage y fondos soberanos,
que son básicamente los únicos inversores que ya entran
en más de 100 millones de euros por inversión.
O sea, 40 veces repitiendo lo mismo.
No, porque a veces los agrupaban.
Había como uno a unos, uno a tres o uno a cinco.
O sea, 40 veces no me da un día para hacer 40 pitches.
Y ya por curiosidad genuina, ¿qué lees cuentas?
Tienes que ir ahí si quieres saberlo.
Desde fuera es súper curioso porque ves un montón de salas
con gente dentro que son diferentes compañías
y ves gente con traje corbata y anda de una sala a otra
que no ves nada, no ves el nombre de la compañía,
no ves el nombre de la persona, normalmente hay bastante privacidad
en los inversores y quien está viendo cada compañía.
Y si no entras en la sala, tú lo que ves es gente que va de una sala a otra
y luego van todos a escuchar la charla principal.
Es como un baile porque pasan los 45 minutos,
se abren las puertas, se mueven la gente y se vuelven a cerrar.
Y hay un baile de favores.
Claro, porque piden 200 personas sentarse con XCompañía
y es el banco quien elige.
Con Romero, 200 personas peleándose.
Y es el banco quien elige media hora a este, media hora a este, media hora a lo otro.
Tú me debes esto, la media hora es para mí.
Y lo que a mí me sorprende mucho porque luego, si os acordáis,
hablamos de Silicon Valley Bank hace un par de semanas
y una de las cosas que nosotros estamos haciendo ahora
es profesionalizar nuestras relaciones bancarias.
Trabajando con más bancos de estos grandes.
Entonces he aprovechado que iba a Londres, que es donde están todos los grandes bancos,
su headquarters europeos están todos en Londres.
Hemos aprovechado para ir a ver a varios.
Y claro, nosotros vamos diciendo, oye, quiero abrir cuentas bancarias.
O sea, es lo más simple, aburrido y inocente del mundo.
Y te dicen, vale, perfecto, vamos a montar una reunión con el equipo de investment banking.
Pues quiero abrir una cuenta bancaria y poner ahí un dinerito
con una tarjeta, no lo sé.
Y dicen, sí, sí, pero te vamos a mandar el equipo de investment banking
y te van a explicar qué vas a hacer una IPO y qué te van a hacer esto y qué tal.
Y tú, vale, muy bien, algún día quizá hablamos.
Pero mientras tanto, ¿quién me abre la cuenta bancaria?
Porque online no lo puedes hacer.
No, con esos bancos no.
¿Y qué haces? ¿Cómo abrir una cuenta con cada uno de esos bancos?
Sí, ya te llegará.
O lo puedes poner todo en Silicon Valley Bank si quieres.
O sea, pero es por un tema de diversificar el riesgo y tal.
Y también, como nosotros operamos en varios países,
hay muy pocos bancos que puedes operar de una manera ágil
con dinero en varios países.
Pues hay pocos partners que te permiten hacer esto de manera ágil.
Y además ahora que nosotros hemos decidido no poner todos los huevos en una sola cesta
y repartir un poquito.
¿Y los fondos estos de growth?
Que entiendo que son fondos late stage, growth, ¿no?
Repeten cada uno que 500 millones de euros más...
¿Cuánto has dicho?
No, 500 millones, nada.
Ah, vale.
Sí.
Cada fondo son billions.
Bueno, yo hablé con tres, que uno eran 400, otro 600...
Billions.
Sí, billions, perdón, con B de Barcelona.
O sea, 400 mil millones de dólares.
El otro 600 mil.
Y el otro no me lo quiso decir.
Y otro dijo, yo he oído que son 800 billions.
Y dijo, ¿cómo?
Pero ¿cómo puede ser tan...?
O sea, estamos hablando ya de tamaño economía de España.
Estamos hablando de países.
O sea, algunos de estos son países enteros.
Y otros son gestores privados que representan...
Pues que hay mucho dinero en el mundo
y hay mucho de este dinero que se invierte, se diversifica.
Y esta gente que invertía en sector tech, empresas públicas...
Esto era todo tech.
Todo tech.
Solo tech.
Esta gente se ha metido la hostia del siglo.
Se ha desaparecido el 80% de su worth.
Hombre, ¿que la ha hecho bien? No.
¿Algunos?
Algunos sí.
Algunos sí.
Pero la mayoría nos han metido una hostia del 80%.
Ya estaban en la mar de dinero.
¿Dónde invierten esta gente ahora?
¿Qué hacen?
A ver, ahora...
Ahí había...
Te diría que un tercio era private equity.
Y el private equity está muy activo.
Está comprando compañías con rentabilidad.
Y donde quizá hay un VC que había metido dinero ahí hace tiempo
y que la compañía va bien, pero no va a hacer el pío o lo que sea.
Y el private equity dice, tranquilo, yo te doy liquidez.
Y se compra parcialmente a un VC para que devuelva dinero a sus LP's
o compra la compañía entera a todos, a los founders, a los VCs, a los empleados.
Y se la queda, la opera, la intenta agilizar o optimizar un poco
y se la vende a otro VC.
Es un momento para hacer esto.
Son compañías que el año pasado no levantaban dinero
y nadie las quería ver y eran lo menos sexy del mundo.
Ver a alguien que crecía al 30% a punto de ser evit the positive
y ahora peleas para hacer este tipo de compañías.
Private equity, concretamente.
Bueno, y gente que hacía venture, saliéndose y levantar fondos
para hacer esto que llaman mid-market, mid-growth,
que es compañías que no están en el radar tech
y crecen esto entre 20 y 40 anual, más de 10 millones de revenue anual
y capitalización para recomprar deuda, para crecer, para abrir un nuevo país.
Y siguen creciendo a este ritmo.
Y luego también había varios con, es muy curioso Iván,
como la lista de cuando vas al super con la lista de la compra,
private equities que están haciendo build-ups.
Dicen, vale, yo conozco poco mi mundo, pero yo quiero una empresa de selección,
una de performance management y una de compensation,
compro las tres, las integro, hago un solo pricing
y las vendo a través de mi canal.
Iván, literalmente, ¿me soluciones algunos de estos problemas?
Sí, pues venga, entre para esta sala que hablamos.
No era nuestro caso, pero había también private equities haciendo ese tipo de cosas.
Yo con esas cosas siempre pienso juntar los cables de la empresa de selección,
productos, equipos, culturas.
Se parece muy fácil, ¿no?, en el papel.
Oye, y me ha quedado claro que tú fuiste a Londres a abrir una cuenta bancaria.
Varias, sí.
¿Y tú, Víctor, qué hacías ahí?
Yo fui porque siempre es interesante.
Ahí conoces a gente súper interesante que puede ayudarte en fundraising de tu propio fondo.
Te puede ayudar, o sea, tienes que conocer a Goldman,
porque lo mejor que te puede pasar es que inviertas en una compañía
que algún día va a necesitar a Goldman.
Y lo que quieres es entender si Goldman está ofreciendo un buen deal o no.
Y para eso tienes que conocerlos y haber visto cómo trabajan.
Porque siempre está bien saber cómo está el mercado
y qué es lo que están haciendo los fondos que son considerados los mejores.
Y en esos sitios están, y la verdad es que están de una forma muy amigable
y súper acercable, que te lo cuentan todo.
Entonces, es una forma de tener acceso a algo que durante el año,
y si Goldman organiza esto, te queda bastante alejado.
Y ya que vas a Londres y están todos juntos, es bastante eficiente ir.
¿Y cómo consigues entrar ahí? Porque tú representas un fondo que todavía existe.
Claro, pero a ellos también les interesa tenerlos a nosotros cerca,
porque saben que tenemos posibilidades de encontrar compañías que también podrán utilizar Goldman.
¿Es posible que Oscar, digamos, con Globo, ya hubiera trabajado con un Goldman?
O sea, una venta de en su momento 2.000 millones de euros.
Ahí ya intervienen este tipo de bichos.
Ni idea.
O sea, yo los conocía a ellos de antes de Key Fund,
y les interesa mantener la relación y por eso también nos invitaron.
Oye, pues más novedades.
Una novedad muy importante para el mundo.
Esta semana en Factorial hemos tenido offsite de producto.
De hecho, la sala está llena de gente de producto de Factorial.
Y ha sido interesante, bueno, todavía sigue.
Son tres días el offsite.
El orden que hemos hecho es interesante.
Primero, era una presentación de inputs,
donde los distintos patas que tocan más la realidad del frente del mercado
explicaban cuál es la situación de mercados, de países, de chorn, de mil cosas.
Luego, el día intermedio, que es hoy, que yo no he estado,
había una dinámica de trabajo en equipos por dominio, por producto,
donde se compartían y se trabajaban ideas.
Y el último día se presentan narrativas que seguramente no es lo que se acaba haciendo,
pero es una visión a largo plazo de cada equipo, cada dominio,
que es lo que se imagina en el futuro.
Hicieron varias charlas y hice hincapié a un punto
que me di cuenta que todavía no es consciente el sector teque en general,
ya no digo nuestro equipo de producto,
que es el cambio de mentalidad que está habiendo en el sector.
Vimos todas las métricas de factorial,
pasamos de pasada el born multiple, el múltiplo de born, de caja,
y la persona en ese caso era el CPU, Carlos,
explicaba que esto es una métrica muy healthy,
en donde está factorial, el múltiplo de born y tal.
Y yo, justamente, pedí el micro para explicarle a la gente,
oye, esta métrica era healthy, ahora ya no es healthy.
O sea, nuestro born multiple, que era healthy, ya no es healthy.
Creo que donde está yendo el mercado es a not born at all.
O sea, empresas que empiezan a preocuparles el EBITDA,
que empiezan a estar por debajo de uno de born multiple,
que empiezan a plantearse mucho antes la rentabilidad de lo que están haciendo.
La gente de producto en general y por todo este vicio que lleva este sector,
el coste no es un factor que haya considerado.
O sea, tenemos muchos ejes, en el caso de factorial,
particularmente tenemos industrias, tenemos segmentos, tamaños de empresa,
tenemos países, tenemos dominios concretos, ¿no?
Mucha complejidad.
Pero, por ejemplo, el coste, la rentabilidad, nunca ha sido una de estas, ¿no?
Entonces, yo les daba mi visión, ¿no?
Yo creo que una persona en producto del 2023 es una persona
que es capaz de incorporar la variable coste en estos ejes de complejidad.
Y si es una putada, es muy complejo, es muy difícil, sí.
Sí, pero tenemos que tratar a la gente de adultos, ¿no?
O sea, esa es la realidad.
O sea, el mercado ha cambiado.
No podemos siempre seguir haciendo las cosas como siempre han sido, ¿no?
Y hacía un poco esto, ¿no?
Y sí, pues tenemos que crecer más de tres equips, sí, ¿no?
Tenemos que ser horizontales, tenemos que ser multiproductos,
tenemos que ser multipaís, y tenemos que ser rentables.
Y todos los equipos tienen que tener un plano de la rentabilidad
de cada uno de sus productos.
No vamos a mejorar nuestra situación de porno.
Y ahora es uno de nuestros ejes, ¿no?
Entonces, entiendo que vais a hacer más foco en iniciativas
que aumentan la eficiencia de los equipos de forma interna.
¿Cómo se traduce esto luego a roadmap de producto?
Se traduce en muchas cosas.
Pero en general se traduce en tener un plan, cada equipo,
tener un plan de cómo de cerca o de lejos está la eficiencia operativa.
Y la eficiencia operativa, al final, es pagar el propio esfuerzo
del producto con MRR, con revenue de cliente,
y a partir de ahí, cómo atacar otras etapas ya de escalabilidad y de crecimiento, ¿no?
Al final es una dicotomía, ¿no?
Porque tú puedes estar trabajando en features que te van a hacer
adquirir clientes nuevos o en features que te van a hacer
ser más eficiente como equipo y incluso perder menos clientes, ¿no?
Entonces, cuando tienes esa dicotomía, ¿qué eliges?
Bueno, es que no es una dicotomía.
Las dicotomías son muy cómodos para comunicarnos, ¿no?
Pero no es una dicotomía.
O sea, tú, por ejemplo, tú trabajas un producto nuevo,
un problema nuevo, una solución nueva,
no necesitas mucho coste para explorar un problema o una solución.
Necesitas realmente ideas al principio de todo, ¿vale?
Claro, yo me refiero más a la iniciativa hacia qué va orientada,
a conseguir nuevos clientes y crecer o a aumentar la eficiencia operativa.
Es que no es una dicotomía.
O sea, todas las empresas del mundo que crecen...
Si somos una empresa de software.
O sea, ¿qué te refieres con eficiencia operativa?
Si a eficiencia operativa ya existe en una empresa de software.
Claro, pero me refiero, por ejemplo, tú al final,
cuando evaluas la eficiencia,
te vas explicando lo que te cuesta adquirir cada cliente nuevo,
por ejemplo, lo que te cuesta retenerlo, etcétera, etcétera.
Costes operativos.
Entonces, tú puedes...
Por ejemplo, ¿qué te imaginas como costeo operativo?
Servidores.
No, no, no, un account manager que te gestiona...
Para automatizar, por ejemplo.
Correcto, y esto no son fichos nuevos para adquirir nuevos clientes.
Esto es una completa dicotomía.
Es que el margen bruto del software es muy alto.
Claro, pero esto es precisamente lo que nos ha llevado a la situación
donde los equipos de producto y tecnología se enfocan mucho en...
Pero nos hemos ido al otro extremo porque es mundo de dicotomías.
¿Sabes?
Nos hemos ido al otro extremo.
Imagínate que Factoros tiene 30 millones de euros de RR.
Vamos a decir un número al azar.
Coño, esto es mucho dinero
para invertir en un nuevo producto
con un margen del 85%,
que es el que tiene cualquier software, ¿no?
Tú puedes invertir esto en crecer.
Luego, para analizar nuevas oportunidades
o explorar nuevos problemas,
realmente,
el error que hacen todas las compañías es meter dinero a eso.
Entonces, metes muchos equipos, mucha complejidad
y realmente no construyes soluciones
a estos problemas tan rápido como tú quieres.
Luego, cuando tú tienes un problema identificado,
es cuando te puedes enfocar a la rentabilidad.
Puedes enfocarte a ver cuánto tiempo necesito...
Puedes enfocarte
o puedes enfocarte en encontrar nuevos problemas
a resolver también.
Puedes estar siempre buscando problemas
y nunca generar...
Por eso digo que es una dicotomía.
¿Sabes? Porque puedes enfocarte en arreglar lo que tienes
o hacerlo más eficiente
o en construir cosas nuevas.
Las empresas normales,
las empresas normales,
todo lo que no es software,
no juegan con estos parámetros.
No han tenido 200 millones de euros en el banco
y se han tenido que plantear estas dicotomías.
No. Entienden como algo normal
que pueden invertir lo que generan,
sus margenes, sus recursos,
en crecer, pero no que tienen un pool infinito de capital
siempre detrás.
Entonces, entiendo que el impacto...
Vamos a llegar a la pregunta original.
Entiendo que el impacto que ha tenido en Roadmap
no es tanto vamos a trabajar en iniciativas
que aumenten la eficiencia operativa,
por lo tanto, enfocarnos
en Evita, sino
con este nuevo
framework de pensamiento vamos a intentar
operar de forma más eficiente nosotros mismos
como equipo, pero trabajando en problemas
nuevos para abrir más mercado.
A ver, ¿pero qué hacemos las dos cosas?
Pregunto, pregunto.
Yo creo que es más filosófico que esto.
Es cómo evoluciona el negocio
hasta ir generando rentabilidad.
Antes era una cosa que no era problema,
porque como hay dinero y lo único que importa
es crecimiento, ni está encima de la mesa.
Yo entiendo que es decir, oye, pongamos en la mesa
en qué punto esto genera rentabilidad
y vamos a mirar dónde está y vemos qué tal
nos sentimos, si nos gusta o no nos gusta,
si a ese punto está en cuatro años, que significa nunca,
porque el plan cambiará 12 veces
entre ahora de aquí y cuatro años,
o si está en febrero, el año que viene,
que es súper medible y es cercano
acercándote mes a mes y ver si vas o no vas.
Nosotros tenemos
tres etapas de desarrollo
en todos los productos que tenemos, que tenemos 35
equipos trabajando en productos
y subproductos diferentes, ¿vale?
Algunos están por debajo de 100
clientes, product market fit,
ahí puedes poner tanto coste como quieras que no tendrás
más ideas. Menos, tendrás menos, pero tendrás
problemas de coordinación. Luego tienes
de 100 a 1000,
podríamos decir que estamos intentando
construir un go to market, porque vale, sí, tenemos
algunos casos de éxito, pero no sabemos cómo explotarlo a escala
y luego tenemos los de más de 1000.
Algunos de los productos que tenemos de más de 1000
pagan diez veces hoy
el coste de desarrollo.
Es decir, estos productos pagan
diez veces el coste de
mantener y seguir desarrollando estos productos.
Los otros estarán más o menos pre-equiven
y los otros son puro coste,
¿vale? Entonces, tú, ahí es
la estrategia que hagamos nosotros de cómo
reubicamos, cómo reordenamos
lo que son nuevas oportunidades,
go to market de las actuales y
explotación y escala de las que tenemos
validadas. La valoración del día
es producto nuevo, siempre.
Producto nuevo, siempre.
En todo. Incluso
en las oportunidades consolidadas tienes que hacer cosas nuevas,
si no, no creces.
Hay que arreglar Vax y hay que hacer
que vaya más rápido. Se hace
a la vez, se hace a la vez.
Bueno, yo creo que esto es algo que
están planeando todos los equipos ahora mismo.
Y que muchas empresas
lo están haciendo por necesidad
vital, que es que
no son capaces de levantar capital
y tienen que trabajar con el dinero que tienen,
con lo cual se ven forzados o a ser rentables
hoy o a tener un camino muy corto a la
rentabilidad. Yo creo que nosotros nos
cuesta un poquito más porque no tenemos una necesidad
existencial de ser rentables hoy,
pero creemos en
ser rentables lo más
cercano posible, con lo cual es más difícil
forzar eso cuando no es
imprescindible para sobrevivir. Es el problema que tenemos nosotros.
Bueno, yo estoy cada vez más paranoico.
Perfecto.
El Cílico Malibank también ayuda.
Cuando ves que los bancos...
Este fin de semana me ayudó.
El otro día no están.
Eso ayuda.
Que quizás no están, no, no, sí que están.
¿Vosotros creéis que es posible
mover
el foco de la compañía a la rentabilidad
y luego volver a coger
la dinámica de alto crecimiento
sacrificando la rentabilidad?
Porque a mí me da miedo que algunas compañías
pasen a ser foco
en 100% rentabilidad, foco
en cortar equipos y
intentar vender por lo menos
barato, el menos coste de venta posible,
menos CAC y sacar el máximo del cliente.
¿Qué significa un cambio tan profundo
en la compañía que luego cuando la quieras
volver a pisar el acelerador de aquí
x tiempo, no sea posible
porque la infraestructura de la empresa no te lo permite?
¿Sabéis qué pasa?
Que cuando empiezas a tener esta mentalidad de que
hay pasta infinita,
ya no es que estés invirtiendo en el CAC,
es que estás invirtiendo cuando estás invirtiendo en un offsite
de la hostia que te estás gastando una pasta o
cuando estás invirtiendo en overheads
innecesarios, en personas de soporte,
o sea, la complejidad
se genera exponencialmente.
Tú tienes en mente, lo ves igual desde
fuera o desde un board, tienes en mente
que hostia, a ver si vamos a recordar
nuestra propuesta de valor, a ver si vamos a dejar
de tomar riesgos y no ver
oportunidades, a ver si vamos a dejar este mercado que
tiene buenas señales y no lo vamos a aprovechar,
pero realmente
no tiene porque, o sea, tú puedes aprovechar las oportunidades
y contar con tus recursos, ¿sabes?
Y el problema son las dicotomías,
o sea, al final acabamos yendo
de un extremo al otro, o sea, parece que no hay
grises, ¿sabes? Parece que no hay grises,
yo creo que hay grises
y siempre nos movemos
entre, bueno, ahora vamos más cerca
a la rentabilidad, pero no es que vayamos a hacer
solo lo que sea rentable hoy,
tú puedes seguir invirtiendo a 12, 24
meses. No, pero la selección natural
de las empresas, esta
transición a, vamos a ser rentables,
se va a cargar a muchos que no saben llegar al gris,
que al final acabarían
muriendo igual. Igual es una buena cosa. Exacto,
selección natural, pero
sí que es verdad que las que
sobrevivan, por decirlo de alguna forma,
van a tener un cheque de
consiguieron ser rentables un tiempo y
salir de ésta, también es oportunidad
para encontrar esos grises. ¿Pero qué es lo que te preocupa de la rentabilidad?
Que sea un sacrificio tan grande para la
empresa que luego no puedan volver
a pisar el acelerador. Yo entiendo
que lo que tú estás diciendo, que no tiene por qué estar
vinculado. A mí sí que me da miedo
dejar de crecer
porque luego volver a ganar
esa aceleración sí que me parece
casi un milagro,
un esfuerzo titánico. Yo creo que aquí
la gracia es priorizar la rentabilidad
sin dejar de ir
rápido.
100%. Obviamente es lo ideal,
pero sí que es cierto
que yo creo que si una empresa deja
de estar creciendo a múltiplos
y pasa a estar creciendo a un 80%,
70%, 60%,
no sé si algún caso que ha ido luego
exceptuando un
COVID o un caso extremo que te
multiplica la demanda, luego pasará a volver a crecer
a un 200%. No sé si hay casos
de estos. Yo creo que si los vemos
de aquí dos años van a ser las mejores.
O sea, va a ser encontrar esos grises
es esto.
Yo creo que
esa es una de las discusiones que siempre ha
separado un poco
los intereses del VC y
el emprendedor. Porque
te veo aquí través de varios
micros.
La rentabilidad te da libertad
al emprendedor, le da libertad, le da
control de su propio destino.
Y al inversor
le encantan las conversaciones donde
tenemos que ir al mercado.
Porque cuando va al mercado
es cuando su
su múltiplo
en el papel del fondo
se revaloriza.
Por lo cual cuanto más visita el mercado
mejor para el inversor.
Ahora estoy entrando en otra dicotomía
que tampoco es.
Pero sí que es verdad.
Estoy muy de acuerdo y de hecho es una
reflexión que los emprendedores en mi opinión
se tienen que hacer antes de levantar la primera
ronda. No a mitad, no cuando
ya has levantado 100 millones.
Antes de ir a levantar piensa si quieres
correr mucho y llegar aquí
en tres años o
a tu ritmo y tu equity
y no coger dinero de VC que
vas a tenerlo todo tú y llegar aquí al cabo
de ocho años.
Esto es un mundo donde te levantas por mañana y dices
en los siguientes diez años voy a hacer
esto. Pero en la realidad
tampoco es así.
En un momento dices, hostia, tengo que crecer,
necesito pasta, voy a
ver a Víctor y te voy a contar cosas.
Y luego he descubierto mil cosas
por el camino con pasta, con equipos, con tal.
Pues estoy en otra situación, voy a revaluarla.
Igual no estoy en la misma
situación donde estaba. Pero en cualquier caso
y no digo,
insisto, no tiene por qué ser renunciar al
crecimiento. Hay empresas, casos enormes
de empresas que facturan billions
y que no han tenido que recurrir
al mercado de financiación hasta
muy tarde.
Todavía son más anomalías
que las que lo consiguen en bici.
O sea, si es raro conseguirlo con dinero
ilimitado,
a esos casos todavía es. A la que hay
se le eleva.
O sea, el caso de Checkout en Francia
creo que tardó como mucho tiempo
en levantar dinero y
todo el mundo le quería dar dinero precisamente.
Sí, claro.
Es que además, es que esos son los que más
os gustan. Que lo sé.
Cuando realmente
nos necesitan,
y dices, hostias, que somos retables.
Como si tú no invirtieras.
Se te ha olvidado.
Los dos hombreos son lo más cómodos.
Yo soy mucho más emprendedor que
Inverso, la verdad.
Me olvida.
Estaba leyendo un tweet de Jason
Lemkin que hablaba de la historia
de UiPath, por ejemplo.
Es un caso interesante.
Es un caso, un unicornio
en Romanía.
Un unicornio no.
Un unicornio en el año 2017.
Uno de los primeros unicornios
en Europa, te diría.
Y es un caso interesante porque
en la fase Sit
se pasó diez años.
¿Qué hace UiPath?
UiPath hace
automatización de procesos.
Robótica.
RPA.
Puedes programar acciones
sobre una interfaz de distintos...
El caso uso típico
es una empresa, imagínate
un telefónica o un banco que tiene
unos sistemas arcaicos terribles y
cada vez que un cliente quiere abrir una cuenta corriente
por poner un caso que me viene a la cabeza,
tienes que ir a un ordenador y hacer una cosa.
Ir a otro sistema y hacer otra cosa.
Y te mueres y pierdes dos días y hay errores.
Y lo tienen APIs.
Entonces UiPath, por ejemplo,
tiene una combinación de scrapers
y workflows y historias
que puedes programar esto una vez
y si se abre una cuenta corriente y
todos los sistemas legacy han hecho sus cosas
claro, te ahorra millones de horas
de personas tocando teclas
y errores y tal. Esto hace UiPath.
UiPath tenía una consultora que quería
hacer esto. Estuvo dando muchas vueltas
al producto.
Ellos no tenían claro cuál era su ambición.
Hablando de tener claro el futuro.
No tenían muy claro... Querían
dinero.
El founder lo explica así. Yo quería dinero.
Quería vivir bien. Y estaba atrapado
en una especie de consultoría haciendo lo típico.
Servicios y productos.
El año 2013 sacaron
un producto, 2012, sacaron un producto
que no vendió.
Que no vendió.
Y tardaron mucho en sacarlo.
Tardaron muchos años en sacarlo.
Y luego tardaron muchos años en matarlo.
Y luego se ve que un cliente les pidió
pero estáis construyendo un engine
para que luego mi equipo
tenga que comprarlo
y desarrollar una interfaz sobre esto.
¿Por qué no vendes directamente el avión
en vez del motor?
¿Por qué no vendes el avión?
Y dijeron, hostia, pues
te lo hago. Y le hicieron el avión
y resulta que luego este avión
se lo vendieron a mucha gente.
Que es este workflow builder.
Ya no solo para el equipo de desarrollo
que es una parte de otro software, sino
directamente un stakeholder más igual de negocio.
Esto igual te suena.
Estoy mirando fijamente por algo.
A ver si nos va igual también.
Entonces, pues cuando hice esto, empecé a vender.
Y empezó a crecer.
Y el tío fue descubriendo su motivación
por el camino. Y dijo, pues oye, igual esto del VC
no es tan malo.
Y levantaron
pasta con
Libert, que por cierto, desde que conocía
Henry Brandis en el Mobile World Congress
que hice la charla con él, solo veo a Libert
en todos lados.
Hay un artículo que cuenta el retorno de esa inversión
en Crystal Sifted, porque
de los retornos más bestias
de los más bestias de Europa
en VC fue
Libert con Wipad.
¿Cuál es? ¿Te acuerdas?
Hay tres ceros.
Tres ceros en el X.
O sea, en el múltiplo.
Tres ceros para que la gente lo entienda. Es 1000X
tiene tres ceros.
Y habiendo levantado tarde además.
Sí, es una borrada. Hay un artículo que está bastante bien
que lo cuenta todo.
Y fueron bastantes años del fondo
de la inversión que tenía Flat.
No, no.
Invertieron en 2015.
En 2015 eran 10 personas.
10 años
siendo 10 personas. Para ir de 0
a 1 millón, 10 años.
Lo que hablamos aquí en la
paciencia. 10 años para ir de 0
a 1 millón. Y luego, hostia, el producto
que funciona, 1 millón
30, 155,
336.
La valoración en el año
O sea, cuando estaban en 30
hicieron una ronda
pasaron de valer
100 millones, valoración de compañía
de 2017, a dos años
después, 7 billones.
El crecimiento
fue espectacular. En 30
aprovecharon la locura del mundo
tech, del SAA. Pero
supieron crecer
y mantener ese ritmo de crecimiento
los últimos años de un set, aún más de un
50% de crecimiento anual.
Con un NRR
del 145%, que esto es
un punto clave. Esto quiere decir que no tienen
que vender nada para crecer un 45%
al año.
Que esto es muy loco. Net revenue retention
o net dollar retention es
una métrica clave en el SAS, que es como
tu cartera sin clientes nuevos
es capaz de crecer cada año.
Creciendo el 145
significa que sin hacer ningún tipo de
esfuerzo de ventas
tú puedes seguir creciendo un 45%,
es brutal.
Esto incluye el churno
se llama net
porque incluso habiendo perdido clientes
has crecido en 45%
la facturación recurrente.
Esto es nunca visto, hay 3
empresas en el mundo.
Pero esa es la clave de este negocio
esta capacidad de... ellos entran
en una empresa
con 20.000 euros. Cuando venden una empresa
les pagan 20.000 euros
de media, un primer
cliente. Es muy poco
para un negocio tan enterprise.
Y hay muchísimos casos del
año pasado 70 de clientes
que han entrado con 20.000 euros que han facturado
más de un millón.
Esto es el land and expand de manual.
Es decir, oye mira, te enseño una cosa
en pequeño, en este equipo, funciona
llévalo a toda tu compañía.
No es como un trial gratis, es como un
freemium, pero no es free, porque es un enterprise
free son 20.000
pero la factura de verdad es un millón.
Entonces, bueno
creo que es un caso
que podemos aprender. Es una de las pocas empresas,
osea el tweet de Jensen Lemkin, no lo has dicho,
es que es una de las pocas empresas que sigue
creciendo a un ritmo brutal. Y de hecho
rentable. Y con rentabilidad
importante, con un ruido fuerte. Lo
miré hace poco y era muy buena.
Una de las, yo
creo, razones por esto
es que es una empresa que se
usa para optimizar. Y en un momento
donde el capital es caro y hay que
optimizar rentabilidad, lo que decíamos antes
de los procesos internos y tal, las operaciones que decías
tú ¿no? Pues ahí dices, oye, es que yo
tengo ahí un call center o tengo un
equipo dándole a teclas,
oye, pues voy a gastar un millón de euros, casi
de un equipo de 10.000 personas, un millón de euros es
poca dinero ¿no? Voy a gastarme un millón de euros y automatizar
estos procesos administrativos
de backoffice. Y yo, ahí pasa
así ¿no? Porque es un software, con lo cual tiene un margen muy
bueno y la empresa se ha ahorrado
un buen dinero.
Que casualmente es lo que hace factorial.
Me han dado una idea muy buena, es que tienen
una métrica en tiempo real
de las horas que ahorran.
El año pasado 40.000.
Yo, vamos a hacer lo mismo en factorial.
Nosotros ahorramos muchísimas horas.
Bueno, tú ibas a decir
algo. Sí, sí, fue
2.200 X, o sea
220.000 por ciento
de retorno de la inversión
del fondo de Herlibert.
¿Se sabe cuánto invirtieron? O sea, se va a decir, si metes
un millón, son 2
billones. Mira, invirtieron
1 o 2 millones.
Hostia, pues ahí lo tienes. No mucho,
en la ronda CIT, pero luego fueron a la
A y luego fueron a la B.
En total ha levantado 2 billones.
Al final ha acabado levantando pasta, le pillaron el
truco. Sí, pero ya.
Eso ya es preparar
para la IPO. Y es pública.
Es otro estadio. Pero crearon la empresa
sin capital casi externo. Ahora que he hecho lo de
Billion, me lo he recordado, no puedo decir dónde,
pero tengo un milestone, que es que el otro día
fui a cenar por primera vez a casa de un billonario.
Se cuenta, cuenta. Y me hacía ilusión.
No puedo decir quién era. Pero sabes que
vas a casa de un billonario cuando hay arte
en el lavabo.
Para mí es una señal. Cuando hay
más arte en el lavabo que en el museo
que voy yo. Dices, hostia, aquí
tocan, aquí tocan durus.
¿Y qué tal la cena? Cuéntame.
Obviamente no puedo contar con quién era.
Pero, pero
muy bien. Al final era una persona
que juntaba, digamos,
gente que quería ayudar.
Y dice, oye, yo abro mi casa,
os invito. Chefs,
camareros y tal, en Londres,
en una zona tal. Y
hostia, gente muy top. La verdad es que estuve
con personas con
roles muy importantes en compañías a las que nunca
hubiera tenido acceso grande. Fortune 500.
Qué misterioso todo. Ya, es que no puedo decir
demasiado porque si no alguien me iría a Google y va a encontrar
quién era. Me preguntabas a mí por qué vamos a Londres.
Y a ti
te dejé plantado, que tenía que ir a cenar contigo.
Pero ahora me lo has hecho.
Tenía una buena razón.
Sé quién es y no lo voy a decir.
Bueno, UiPath.
Creo que me he dejado algo, pero
muy interesante. No, pero, o sea,
recomendadísimo ir a YouTube
y ver. Creo que en Saster hay varias charlas
de la comunidad de Jason Lemkin
sobre
UiPath porque es un caso brutal de éxito
y tenemos que aprender mucho de ellos. Yo colecciono
referencias que han superado el Billion
en SaaS. De ARR.
Hay muchas.
Y claro, es interesante ver
cuáles son estos factores en común.
El NRR es un factor muy importante.
En común. O sea, me haces saber patrones.
Grandes compañías, altos NRR.
NRR.
Es importante la distinción.
N. Net revenue retention.
Correcto. Gracias.
Venga, más cosas.
Nos estamos pasando el tiempo. Yo no sé si querías ver.
Queremos muchas
cosas hoy. Pero una,
muy rápida.
Pero hoy ha salido...
¿Os acordáis que hablamos de
ese empresario de la India
que hicieron un research
diciendo que había mucho fraude
y cayó en picado un gran... Bueno,
pues esa misma empresa de research sigue haciendo amigos
y acaba de publicar ahora,
hace dos horas, un
research sobre Block. ¿Sabéis qué
empresa es Block? No. Muchos os decís que
no. Square sí que os suena, ¿no? Pues Square
se llama Block por lo de
lo del cripto y el Web3 y tal. Pues
Block, que es Square,
alega Hindenburg
Research, que es esta
short research
firm, que significa que ellos apuestan
en contra de una empresa y publican una análisis
diciendo lo mala que es la empresa para que la gente
venda stocks, baje el
valor de la compañía, y ellos ganen dinero. O sea, es
un modelo de negocio, es un poco carroñero, pero
es un modelo de negocio. Pues están
acusando a Square de haber
inflado un montón de métricas.
Hacen acusaciones un poco random, como por ejemplo
que se usa mucho para
tráfico de drogas, que dices
la gente paga
por PayPal lo que quiere, ¿no? No es culpa de
PayPal. Pues en este caso acusa a
Block de que tiene muy mala calidad
de clientes que incumplen
con ley, que esto eventualmente les va
a morder y les va
a dañar. Y el titular
es que
Block ha hinchado las métricas
y ha no facilitado,
pero no ha supervisado
el antifraude para evitar fraude
consiguiendo que los
insiders, que miembros del equipo
generen mil millones de dólares
de beneficio en su bolsillo, ¿no?
Entonces pues les mete mucha caña. Y el
estoca ha bajado un 17% creo,
si lo he mirado hace rato,
18%
justo abrió el mercado, porque esto lo sacan
justo antes de que abra el mercado
a las 9 de la mañana en Nueva York, justo antes
publican el análisis, la gente lo lee, hostia, que está pasando, ¡pum!
Y después está Arturia,
después está Arturia va a bajar aún más, es que cada vez
que encuentras alguna noticia. Hay que ir con cuidado,
a ver si tenemos que contratar a un abogado.
Pero esta es una cosa
que me ha parecido curiosa. De hecho, en Londres
estos días había fondos
que se dedican a levantarse, estos short sales
levantan fondos antes de abrir la posición.
O sea, ellos se ponen short, pero no se ponen
short con su dinero. Van a gente,
le dicen, vamos, tenemos este estudio que prueba
esto, dame dinero y vas a ser
el primero que shortean esto.
Es sofisticado, siempre el mundo financiero
es tan creativo.
Increíble, ¿eh? A mí se me escapa.
Bueno, ¿queréis
hablar de alguna novedad más?
Vamos fuera de tiempo.
Voy, voy, voy, súper rápido, como
asusta mucho las noticias de actualidad.
Hace escasa
media hora ha salido un
nuevo anuncio de OpenAI
que yo siempre traeré el mismo tema.
La sección de la semana.
Luego hablamos de Elon Musk también.
No, han sacado
habilidades, bueno, habilidades,
la feature de plugins para ChatGPT.
Que esto es súper
importante, porque al final, ChatGPT, el principal
limitante que tenía en mi opinión, era la
instrumentación. Es decir, ChatGPT
estaba entrenado en datos
antiguos, además,
y no le podías pedir que hiciera cosas por ti,
no le podías pedir que te agregará algo
al calendario, que te leyera un mail,
que te contestara un mail, que te
reservara un vuelo, yo que sé, infinitas
habilidades, ¿no? Porque te reservara un masaje,
o que te hiciera un masaje, ¿no?
No, y lo que han sacado ahora
han sido dos plugins propios,
han sacado habilidades
de web browsing, es decir,
ahora ChatGPT, si activas el plugin,
puede entrar en otras
webs, visitarlas, hacer clicks,
etcétera, etcétera. Y
han sacado un interprete de Python,
que quiere decir que el código que te genera
ChatGPT, ahora te lo pueden pasar
por un interprete, lo evalúa, o sea,
lo ejecuta y te devuelve el resultado.
Esos son los dos primeros plugins que han sacado.
Este segundo ya, ambos
se podían hacer por fuera, o sea, al final podías hacer llamadas
al API de OpenAI
y cocinártelo
tú mismo, pero han sacado la capacidad también
de que third parties puedan crear esos plugins
para ChatGPT. Entonces,
ahora están trabajando, parece, con distintos partners
como Expedia, Klarna,
Wolfram, Zapier, etcétera,
etcétera, para aumentar
las habilidades que tiene ChatGPT y
como vas a hacer cosas tan locas como tener un asistente
personal, que comentábamos antes,
que literalmente le puedes hablar
en inglés, o sea, tenés el sueño de Siri,
¿no? Me pilló un home pod
hace poco y la verdad es que Siri es
ridículo, las pocas cosas que puede hacer.
Es ridículo. Y además
multilengua. Yo esta
semana he visto un caso de Use on factorial
que me he caído de la silla. Ha sido el primero
ya que me caigo de la silla.
Con GPT, quieres decir. Sí.
En el que pues tenemos una
personalidad de reportes donde puedes
sacar tus analíticas de recursos humanos, de personas
y es muy difícil construir
reportes, ¿no? Tú lo sabes, te dedicas a eso,
¿no?
Pues con una
explicación de la señorita Pepins,
o sea, de verdad, o sea, muy mal
explicado, pedía
cuál era la diversidad de
no sé qué equipo, o sea, cuál era
cómo íbamos de género, muy mal explicado
y en catalán. No.
En catalán. En serio.
Y le sacaba el informe. ¿Por qué lo haces en catalán?
Para probar. No, yo no lo hacía.
Me lo hacía el que me estaba enseñando.
O sea, esto es
espectacular. Qué bestia.
Sobre esto,
justo antes de contar, hostia,
pues esta semana he visto y me he apuntado para
mi sueño,
que es un asistente personal
potente y
se llama Lindy AI, no lo he
probado porque está en
beta, pero si miráis
si son ciertas las screenshots
es absolutamente increíble.
Hay cosas, primero, muy sutiles
que dices, son cosas que hago muy a menudo.
Una de ellas es, estás en una reunión,
te va para largo y le dices
avísame en la próxima reunión que voy diez minutos tarde.
Ya está. No haces nada más.
Haz ver que me llaman.
No, para eso le escribo a ti.
Llamame.
Pero le dices, encuentra cuál es tu reunión,
ve el contacto, manda un e-mail,
redacta el e-mail y tú te quedas
tranquilo. Luego ves otra, que es el típico
caso, que ya hace más años que está solucionado
con Kalein y tal, de encuentra un hueco con
estas dos personas, pero a mí lo que me ha
flipado y pagaría por esto
es el, imagínate
despertarte por la mañana y
nosotros nos despertamos seguramente con
50, 100, 200 e-mails
depende del día. Pues imagínate que
de los 20 que tienes
que contestar, hay 10 que tienes que contestar una
banalidad y hay que contestarlas. Te
despiertas con los 10 borradores ya hechos
y desde el móvil haces, sí, sí, sí,
no, esta no está bien, esta la tengo que hacer
a mi mejor, tal. Y veo los ejemplos
y flipo. O sea, te prepara
drafts, borradores a e-mails
contestados y muy bien hecho, porque
realmente,
es GPT, ¿no? Luego hay otros casos
como es un pequeño Zapier, ¿no?
El ejemplo que ponen, dices, hostia,
personal assistant, cinco minutos de
antes de una reunión, mándame un e-mail
con los linkedins de todas las personas
con las que me voy a reunir y un resumen de los
e-mails que he tenido con esta gente
y tienes ahí como tu brief
como si fueras un ministro, llegas a la
reunión y te lo ha hecho esto en GPT
en 10 segundos, ¿no? Claro, yo
lo que me pregunto es qué pasará con estas empresas
especialmente
porque tienen platform risk brutal,
porque el chat GPT saca,
bueno, OpenAI saca los plugins
de chat GPT y es
que esta empresa tampoco aporta
mucho valor. Ya, pero yo creo que
se comoditizará un poquito lo de
OpenAI. ¿En qué sentido?
Pues en el sentido de que ahora tienen
la ventaja de ser los primeros, pero
al final ahí no hay una salsa supersecreta
o sea, los modelos... La salsa es la infra
que tienes que tener detrás, claro, que eso no lo puede
hacer todo el mundo, exacto. Pero Google, Amazon...
Esto sí, pero yo me refiero a empresas
como esa que está tan pequeñita...
Alguien lo hará, si
OpenAI te jode, tendrás a Google
y Amazon. Porque Amazon y Google no han tenido tiempo, ¿no?
No, pero ahora
pero esto es como todo, hay un breakthrough
hay un momento donde dices ¡Ostia!
Funciona, ya lo hemos discutido
entonces yo no creo en este riesgo.
Vamos a la siguiente sección.
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