Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast AIDNIC.
Esta semana, Jordi Romero y yo tenemos con nosotros a Andreu Fernández de Hockerty.
Hockerty es un negocio de trajes. Trajes personalizados, a medida.
Y no solo trajes, también jeans, sneakers y otras prendas.
Y es también un negocio muy tecnológico.
Han conseguido montar una operación global con muy poca gente, buenos márgenes y sin financiación.
Desde el año 2010 han ido desde cero a más de 21 millones de euros de facturación.
Andreu nos va a explicar cómo ha montado un negocio sobre un nicho, donde el SEO es casi lo más importante.
Cómo invierten 4 millones de euros en performance multiplicando por 4 la inversión en publicidad.
Y cómo han conseguido montar una operación que funciona entre Shanghai, Zurich y Barcelona.
Yo siempre pienso que con los negocios bootstrappers es donde aprendemos más.
Esos negocios que no tienen margen de maniobra para hacer errores como otros con financiación nos podemos permitir.
Y que aún así crean un imperio por vía de mejora continua año a año y con una gran atención a los márgenes y a los cash flows.
Sin duda, otro must para todos los founders de e-commerce.
Y este podcast es posible gracias a Factorial, que es la plataforma de recursos humanos que te ayuda a gestionar mejor tu empresa,
tus equipos, los empleados, los managers, las personas de administración, finanzas y recursos humanos.
Soy Emma, Product Manager en Factorial y como encargada de la herramienta de turnos sé que hacer la planificación es una tarea muy compleja.
Tienes que tener en cuenta no solo todas las necesidades de tu negocio, sino todos los requisitos legales,
si alguien está de vacaciones, si alguien tiene alguna ausencia e incluso todas las preferencias de los empleados.
Es muchísima información. Mi equipo se encarga de ayudarte en esta tarea.
Trabajamos para que puedas hacer la planificación incluso con meses de antelación y asegurándote de que todas las zonas de trabajo están cubiertas,
ya sean tus turnos superrotativos o extremadamente desestructurados.
Y cuando surjan imprevistos, como siempre, podrás hacer todos los cambios necesarios, añadir las ausencias,
modificar los turnos y, si es necesario, añadir horas extras a tus empleados de modo que el manager, el empleado y todas las herramientas de control horario estén alineadas.
Toda la información perfectamente integrada en una misma solución.
Y gracias a todos vosotros por hacer posible este podcast con vuestro feedback, con vuestras recomendaciones,
con vuestra compartición del contenido en las redes sociales, con las recomendaciones de personas que debemos entrevistar,
con vuestras preguntas y vuestras sugerencias, sobre todo los que venís los jueves en ITNi, en la oficina de Calle Puyadas número 100,
y que os suscribís en nuestro canal de YouTube, de Apple Podcasts, Spotify y la newsletter.
Sin más, os dejo con Andreu Fernández y el caso de Hockerton.
El emprendimiento mueve el mundo.
Aquí aprendemos de las personas que lo ponen en marcha.
Bienvenido a las historias de Startups de ITNiC.
Bienvenidos una semana más al podcast de ITNiC.
Yo soy Bernat Ferrero.
Hoy estoy con Jordi Romero.
¿Qué tal Jordi?
Muy bien.
Y con Andreu Fernández.
¿Qué tal de Andreu?
Muy bien, encantado.
Igualmente, Andreu es fundador de Hockerton, que antes se llamaba Taylor for Less.
Sí.
¿Qué es Hockerton?
Bueno, Hockerton es un e-commerce, partiendo de ahí, es una tienda online que se dedica a la venta y fabricación de productos a medida.
Cuando hablamos de medida, nos referimos a desde medida, la talla, a personalizable.
Productos de ropa.
Sí, sí, sí, perdón, ropa, ropa.
Entonces, hacemos ropa de hombre, mujer y hacemos tanto ropa como hemos introducido todo el tema de calzado.
Vale.
¿Empezasteis con trajes?
Empezamos con trajes y sigue siendo nuestro...
Como scalpers.
Es muy parecido al podcast de scalpers.
Pero vosotros quedasteis ahí.
Sí, sí, sí.
En scalpers dicen que solo representó el 2%, vamos a seguir representando el 60% del negocio.
El traje.
El traje.
Vale.
¿Vendéis dónde?
Nosotros vendemos en Estados Unidos, mercado principal, Europa, principales países y en China.
Como mercado final, ¿eh?
Sí, sí, sí, el negocio es un negocio B2C.
¿Puramente online?
Sí.
¿No tenéis tiendas físicas?
No.
¿Tenéis toda la cadena de valor integrada?
Sí.
¿No?
Y, además...
Toda, toda.
Toda, toda, nunca.
No.
Pero compráis tela y fabricáis la ropa desde la tela hasta el envío a la casa, ¿no?
Sí.
Nosotros no delegamos 100% la fabricación ni compramos stocks porque todo está fabricado just in time a medida para el cliente.
Entonces nosotros lo que sí tenemos es un control total sobre el proceso de producción.
Todos nuestros astres están cercanos y les visitamos muy recurrentemente, estamos con ellos, los procesos de calidad están integrados.
Pero no son propios los astres.
No son propios, son partners, pero algunos trabajan exclusivos para nosotros.
Vale.
Entonces, cuando hablamos de esto, para que entendáis un poco cómo funciona un producto como nuestro,
nosotros compramos desde el tejido, los botones, las cremalleras, todo lo que lleve una prenda y lo tenemos en stock.
Y luego, cuando entra un pedido, cortamos la forma, el patrón de ese pedido concreto, añadimos todos los trims, o sea, los botoncitos, todas estas cosas,
y los mandamos a los distintos partners.
Ellos hacen la parte de confección, la parte manual.
Nosotros lo recibimos, hacemos el control de calidad, el empaquetado y el envío del producto.
Y ese es el control que tenemos sobre todo el proceso de producción.
Para tener una idea de la dimensión, ¿cuánto factura Hockerty?
Este año pasado hicimos unos 21 millones.
¿21 millones de euros?
Sí.
Y además habéis crecido sin financiación.
Cero.
¿Vale?
Ese es un poco el resumen de Hockerty, que es un caso que mucha gente le gustaría tener, ¿no?
Poder escalar un negocio de e-commerce, encontrando un nicho rentable, sostenidamente en el tiempo, sin financiación externa y llegar a los 21 millones de euros, no hay muchos casos.
No lo sé, pero el nuestro sé que no es lo normal.
¿Vosotros empezasteis hace, cuánto, 13 años?
Sí, empezó en 2008, empezó la idea y en 2010 nos pusimos un poco más en serio, o sea que entre 15, 13 y 15 años.
Vale.
Si nos explicas un poco la dinámica, o sea, los productos, para acabar de tener un poco la idea del negocio, ¿cuál es vuestro catálogo que ofrecéis?
¿Y cuál es el proceso entero de compra, producción, entrega?
Sí.
A ver, nosotros ofrecemos, el core de negocio es el formalware, ¿no?
Entonces eso es, desde trajes, chalecos, el traje tres piezas que en España no es común, pero en el resto del mundo sí que se lleva bastante,
la camisa, pantalones de vestir y luego ya abrigos, también hacemos ceremonia y ceremonias son desde chaqués, frax, tuxidos,
esa parte, que también es importante en el norte de Europa y en Estados Unidos, aquí no, pero allí sí que lo es.
¿Por qué aquí no?
Pues no lo sé, pero la gente, chaqués, aquí no se lleva.
Se lleva en bodas, el chaqués, aún se lleva algo, pero no, pero por ejemplo cuando se acerca fin de año el tuxido es una locura en el norte de Europa,
no sé qué hace la gente con el tuxido, pero lo llevan un montón.
Esta es la parte formalware y eso representa 65 o 70% del negocio.
Y luego nos hemos ido diversificando hacia más casualware y ahí tenemos, hemos lanzado recientemente tejanos configurables a medida, sostenibles,
un producto muy interesante, polos, tenemos camisas menos formales, camisas más de lino con estilos más casual y toda la parte de calzado.
Y de calzada tenemos calzado de businessware, pero también tenemos sneakers, estos son los últimos lanzamientos que hemos hecho.
Entonces, esto es la gama de producto, muy extensa, pero todas siguen el mismo patrón, que sean configurables y que son a medida en función de la talla del cliente.
De la talla es de las medidas, si queréis luego hablamos un poco más porque es bastante interesante cómo hacemos eso.
El proceso, bueno, entonces tú entras a la web y te configuras lo que tú quieres.
Hay unos diseños que puedes escoger de base, pero todo el proceso te invita a cambiar lo que quieras.
¿No le da miedo a la gente?
Porque la probabilidad de hacer algo ortera o cutre, no sé, para algo en que no es entendido en moda.
O sea, ¿no preferimos copiar o que nos digan esto es lo que vende, esto es lo que mola, el maniquí?
Claro, estoy de acuerdo cien por cien, lo que hay que remontarse un poco a cuál es nuestro modelo de negocio.
Entonces, nuestro modelo de negocio es al que no le da miedo a eso, al que no encuentra lo que quiere en cualquier e-commerce o cualquier retailer tradicional.
Entonces, nosotros vamos a sacar ese long tail de gente que quiere cosas raras.
Entonces, si partimos de que ese es nuestro cliente, pues tenemos la herramienta para que puedan hacerlo.
O sea, es un nicho de gente que tiene muy claro lo que quiere.
O quiere experimentar, o quiere probar, o quiere ver, esa es una parte.
No es el mainstream, la persona media se va al Zara o lo que sea, al Máximo Duty o a Tom Ford y se compra un traje, digamos, estándar.
Vosotros es alguien que sabe que eso no le sirve, por alguna razón no le sirve.
Sí, o que da algo distinto.
Pero no sois más convenientes ni más baratos que ir a una de estas tiendas.
Sí, no. Nosotros tenemos que nos diferenciamos en que la experiencia de usuario es distinta al resto.
Eso es lo primero. Segundo, atacamos una serie de perfiles que encuentran un valor añadido en lo que lo ofrecemos.
Uno de ellos, gente que tiene problemas de talla, por ejemplo.
Y eso es el 40% de nuestros clientes.
Esta gente podría hacerse un traje a medida en un sastre local, pero ahí hay un tema de precio.
Ahí hay un tema de precio.
Existe una alternativa, pero es muy cara.
Vosotros, no lo has dicho antes, has mencionado China, pero por el hecho de producir en China tenéis una ventaja de costes,
con lo cual podéis ser mucho más eficientes y ofrecer el mismo servicio a menor precio.
Sí. No es solo un tema de producción en Asia, sino también es un tema de procesos.
El volumen de trajes a medida que nosotros hacemos nos permite ser mucho más eficientes que cualquier sastre.
Cromiadería.
Exacto.
Y eso es así. Pero hay otro problema. La gente dice que ahora sitios con tallas hay en todas partes.
Tallas grandes, tallas... Sí, pero la variedad de producto que tienen no es tan amplia.
Entonces, si tú te quieres comprar un traje azul, sí que lo vas a encontrar.
Pero como quieres un traje verde, ¿en dónde vas a buscar un traje verde...?
Talla especial.
Talla especial. Pero no solo especial. Hay mucha gente que va al gimnasio y se les pone una espalda enorme.
Entonces...
¿Qué pasa?
Claro que sí.
Nos pasa a todos, ¿no?
Te pasa lo de la espalda y del traje, ¿no?
No, pero... o el bíceps, ¿no? Entonces, ¿qué haces?
Entonces, ¿vas, te lo arreglas, tal? Pues no hay tanto, ¿no?
Entonces, ese es un perfil importante. Y eso es un 40% de nuestros clientes.
Luego está el que quiere algo muy específico, que el mundo está lleno, la gente busca cosas muy específicas por internet.
Por ejemplo.
Pues ahora está de moda el traje verde.
Traje verde.
Entonces, ¿cuánto? ¿Vais a las tiendas, veis muchos trajes verdes o camisas verdes?
Pero si está de moda, lo sabrá, ¿no?
Sí, pero te encontrarás un modelo.
Porque está de moda uno o dos.
Pero si tú quieres el...
Pero a ti te gusta el traje verde, pero tú sabes que eres bajito y si son muy largos no te quedan bien.
O te gusta el corte atrás uno o dos.
No sé, hay muchas cosillas, ¿no?
Entonces, ahí hay mucho nicho.
Entonces, nosotros vamos a captar esa gente.
Donde nosotros tenemos lánis de productos o secciones de productos específicas.
Donde te saldrá traje verde, tres bolsillos o la pancha.
Y esto no hay más. Estamos nosotros.
Nadie más se ha preocupado en...
También está el concepto del copo de nieve, ¿no?
O sea, la gente que quiere algo que sea único.
Que sólo hay uno en el mundo.
Aunque no sea muy especial y yo quiero algo que sea que sólo lo tenga yo.
Que no vayas a la fiesta y digas, hostia.
Tenemos el mismo traje del Zara.
Que tiene que pasar muy a menudo.
Exacto.
O sea, el hecho de que sea un diseño único.
Aunque no sea muy especial, simplemente es único.
Eso pasa mucho, por ejemplo, en las bodas americanas.
Nuestro mercado municipal es Estados Unidos.
Nuestro mercado municipal es Estados Unidos.
Desde las bodas está el novio y los groomsmen, ¿no?
Los amigos, los padrinos, los amigos del novio.
Entonces, quieren ir todos iguales.
Encuentra para todas las distintas tallas un formato que no sea el mismo para todos.
Y que viven encima en estados distintos.
O sea, que no van a la misma tienda a comprárselo.
Ese servicio es lo que hacemos.
Vienes a Hockerty y te hacemos para todos tus colegas.
¿Tenéis landing page, boda, groomsmen, bla, bla, bla ya?
Todos juntos.
Está bien, tiene sentido.
Eso es un ejemplo.
Sí, pero seguro que trae volumen.
Todo va de encontrar pequeños casos de uso así, ¿no?
Claro.
Ir sumando casos de uso.
Sí, porque al final, cada vez más el e-commerce se ha vuelto más competido.
Y cada vez cuesta más captar un cliente.
Entonces, nosotros el modelo de captación genérico que había hace diez años.
Que podías anunciarte y captar tráfico y tal.
Cada vez lo vemos menos rentable, ¿no?
Y el modelo ha ido evolucionando hacia esos nichos.
Donde encontramos captación de cliente rentable.
Y donde podemos crecer...
Long tail.
Ahora iremos a la captación que es muy interesante.
Pero para acabar el proceso de compra.
Tú eliges el bolsillo y tal.
Y previsualizas el traje de alguna manera.
¿Tú ves una reproducción de cómo es en 3D?
¿O no?
A ver, es un 2D que parece 3D.
Pero tienes distintas vistas.
Y es muy fotorrealista.
Tú puedes configurar cualquiera de las prendas que nosotros vendemos.
Todas tienen un configurador.
Tú te configuras lo que quieres.
Y ves cómo queda antes de proceder a comprarlo.
Entonces cambias los tejidos.
Esto es vital, ¿no?
Porque si no, la frustración de luego te llega algo que...
Este traje verde que no era lo que te imaginabas.
Es un verde chillón.
¿Esto pasa?
Esto cada vez pasa menos porque hemos aprendido.
Hay materiales que no podemos trabajarlos.
Porque cuesta mucho que la gente perciba lo que va a recibir visualmente.
No podéis sorprender al cliente.
El cliente tiene que decir, es exactamente lo que me esperaba.
Los tejidos brillantes que aquí no se llevan.
Pero en Alemania se llevan las camisas más brillantitas.
O con una línea brillante.
No las podemos vender.
O muy limitadas con un disclaimer muy grande.
Pero como te llegue brillante y te esperabas algo mate.
Tienes un problema.
¿Qué ha pasado? Parece que te ha pasado.
Es cierto que es un poquito...
Yo considero bastante ortera.
Y es cierto que hay partes de Europa donde se llevan mucho.
Yo veo a alguien con una camisa brillante y pienso, ¿dónde va este?
Pero se llevan mucho, sí.
Ese es un ejemplo, ¿no?
El lino, por ejemplo. El lino es otro material complicado de vender.
Porque tú en una foto, por muy foto revista que la hagas.
Pues el lino te parecerá un material normal.
Pero lo recibes y dices, oye, esto es muy transparente.
Bueno, es que es lino.
Entonces, bueno.
Te tienes que adaptar tu propuesta de valor.
No solo a lo que la gente va a comprar.
Sino también a lo que crees que va a percibir.
Y cómo lo va a percibir.
Y voy a preguntar en la escala de premiumness.
¿Dónde os situáis?
Desde low cost a hiper mega lujo.
Bueno, nosotros el...
La idea original de negocio empezó
como Taylor Fortless. Y el nombre ya te lo decía.
No es muy premium.
No era nada premium.
Nos dimos cuenta que eso nos limitaba muchísimo.
Había gente que nos escribía y nos decía, oye, por favor.
Nos encantó nuestro producto, pero no le pongas la etiqueta.
Entonces, ahí ya ves que has hecho
un error de branding, ¿no?
Entonces, con el tiempo
decidimos, nos costó mucho cambiar de marca
y cambiamos a Hockerty.
Fue un calvario. O sea, cualquiera que quiera
hacer un cambio de marca que se lo piense bien.
Ahora estamos contentos.
Pero pasamos un par de años malos.
Para poder
saltar a otros segmentos.
Y entonces, ya nos hemos salido a 100%
del low cost. Pero empezasteis
sin lugar a duda.
¿Por qué fue un calvario el cambio de marca?
Bueno, porque nosotros dependíamos
mucho del tráfico SEO.
Las redirecciones y todo esto
no salió bien.
No salió bien.
No salió ni mira que nos lo miramos mucho,
lo planeamos,
pero ahí
funcionó bastante mal.
Te puede matar la empresa esto.
¿Y más vosotros que sois puramente
SEO?
No, puramente no.
El 60% de nuestro tráfico es SEO.
Allí solo que te baje un 30-40%
de esa parte
menos.
¿Y por qué? ¿Qué pasó?
Google no percibió bien
el posicionamiento de la nueva marca.
Y nos costó mucho más.
Hicimos muchos cambios a la media.
Hicimos demasiados cambios de marca.
¿No hicisteis un mapeo
uno a uno entre una página y la otra?
Sí, eso lo hicimos todo.
Pero pasamos de dominio
genérico a dominio
de país.
Entonces no hicisteis un mapeo.
Pero cada uno de ellos, si antes tenías
en la parte técnica
teléfonoluís.com barra S
pasó a ser jokerty.es.
Y luego el resto lo mapeabas.
Pero no funcionó.
Error nuestro, supongo.
Es que eran dos cambios a la vez.
Claro.
A mí es una cosa que me da terror.
Estas transiciones de
siempre hemos hecho estudios muchas veces
y siempre acaba pasando algo.
Es peligrosísimo.
Y al final SEO es
un activo muy importante que no está en el balance.
Pero es clave
en internet.
Sí, sí, totalmente.
Entonces volviendo al proceso de
personalización, la gente diseña online,
más o menos ve cómo le va a quedar, le llega a casa,
abre un porcentaje que no le gustará.
¿Hay devoluciones?
No. Tenemos una garantía de perfect fit
guarantee. ¿Qué significa eso?
Es garantía de ajuste perfecto.
Lo que implica es, si a ti te llega el producto
y no te va, no te acaba
de gustar, no te encaja lo que sea,
te hacemos otro.
Eso es la solución
que ofrecemos a los clientes. ¿Pero igual?
Igual o con ligeros cambios,
por ejemplo. Si tú has cogido
un lino, oye, no me había dado cuenta que era
un lino, pensaba que era una lana
y he cogido un lino, pues eso
que nos pasa, pues esas cosas
las aceptamos.
Eso es la solución más drástica.
Eso es claro, ¿no?
Pero tú quieres que el cliente
que ya te conoce y tal, y que sabes
que ha habido algún problema o en la toma
de medidas o en la parte del proceso,
oye, tienes que hacer frente a eso.
La verdad es que solo tenemos
entre el 3 y el 4% de
remakes que le llamamos de volver a hacer.
Un remix. Sí, sí.
Me parece poco. Es poco.
Porque la devolución normalmente en moda es
un 15, un 20. Y en calzado
más. En calzado más.
Ya, pero personalizado.
Ya, pero personalizado, pero si te lo devuelven. Ya.
Pero quiero decir que yo creo que la gente sabe
que no puedes
comprar 5 y devolver 4, que es
lo que la gente hace en los
zapatos online, ¿no? Exacto.
Nosotros nos hemos sorprendido, pero la gente
le da mucho valor al hecho que
lo ha hecho él. Y lo veía en este caso.
Es una responsabilidad también
de la creación, ¿no? Exacto.
Pero el mayor problema que tenemos
no es que lo que he configurado
no me gusta.
Habrá algún caso. El problema
suele ser en un tema de tallas.
¿Nosotros cómo atacamos este tema?
Nosotros desde el principio
somos muy texis en esto
y lo que hicimos fue un algoritmo.
Ahora le llamarán
Machine Learning o ya de tal, pero era un algoritmo
de datos. Nosotros tenemos una base
de datos de más de medio millón de clientes
con medidas corporales.
Y con esa tú pones
tu altura, peso, edad y un par de preguntas sobre tu
complexión y
nos proporcionan las medidas de tu cuerpo.
Muy, muy precisa, más precisa
que si te mides.
Yo prefiero que uses el algoritmo que que te mides.
Porque si no te has medido nunca
lo vas a hacer mal. En cambio, si usas
esta tecnología... ¿Qué preguntas te hace?
No, sobre un tema de complexión
de los hombros, de si haces deporte o no
un poco para ver dónde tienes los...
Y con eso te acierta.
Tienes que preguntar
algunas medidas básicas, evidentemente.
Altura, peso, edad y dos, tres preguntas
de complexión. Y con eso ya está.
Y con eso
normalmente estamos a un centímetro
centímetro y medio de la medida real del cliente.
Que para la
ropa es irrelevante. Y la gente si quiere
medirse y decirte
¿lo puede hacer? Sí, sí, sí. Vale, vale.
Yo te dejo editar lo que quieras.
Yo te hago una propuesta de medidas
y tú editas la que tú quieras.
¿Y podéis medir la diferencia? Sí.
¿Y ese centímetro que dices?
Centímetro y medio depende.
Aquí no hay inteligencia artificial.
Pero es que al final...
¿Es categorizar en base a preguntas?
No, pero con todo eso
tú creas unos modelos
que te predicen.
Al final, cualquier modelo matemático
no deja de ser, le metes unos inputs, te calcula
unos outputs en base a esto.
¿Y en base a qué? Pues distintas tecnologías que han ido evolucionando.
En principio eran unas cosas
y ahora son otras distintas. Pero
entonces ese modelo lo vamos retroalimentando
contra esa información.
Es que hay varios emprendedores
algunos que han pichado en INNIC
que hacen este tipo
de cosas. O sea, a partir de
una foto, a partir de ciertas preguntas
se encuentra la talla.
Todos lo utilizamos en tecnologías
similares y van evolucionando.
¿Nada es rocket science?
Nada es rocket science.
Excepto hacer cohetes.
Sí, sí.
Parece ser que ni tampoco.
Pero al final, si tú metes suficientes inputs
y tienes suficiente base de datos
vas a ser capaz
de predecir esas medidas.
Y la verdad es que nos funciona muy bien.
Que tengamos ese ratio de evolución
te demuestra que esto funciona.
No, no, totalmente. Es más complicado
transformar las medidas corporales
de la persona a una prenda
que la parte anterior.
Porque claro, esto es una parte del problema solo.
Nosotros conseguimos las medidas del cuerpo del cliente.
Y con eso hemos de generar patrones individuales
para cada estilo
y cada persona.
Entonces, ahí es donde está la ciencia.
¿Nos puedes explicar qué pasa
cuando acabas un pedido?
Cuando acaba un pedido
¿Cómo se produce la prenda?
¿Dónde? ¿Qué cuesta?
Vale.
¿Tú has entrado al web?
¿Lo has puesto en el carrito? ¿Has puesto las medidas?
Tengo un traje, una camisa y unos zapatos.
Eso llega a nuestro centro de producción.
Si
todo se produce en la misma zona
geográfica, pues es más sencillo.
Y si no, son dos pedidos separados de distintas zonas geográficas.
Por ejemplo, el calzado
todo se fabrica en Castilla de la Mancha.
Entonces, si me pides una camisa y unos zapatos
O sea, el americano de la boda
que decías antes, los zapatos con el monograma
se hacen en Castilla de la Mancha.
Es decir, aquí en Estados Unidos.
Vamos a suponer, va a simplificar
que todo se produce en un único centro.
Entonces, nosotros
recibimos el pedido, cortamos el tejido
¿Es un robot? ¿Es una persona?
Bueno, es un software.
Es un software y una máquina de corte automática.
O sea, un robot.
Sí, una máquina de corte.
Y esa máquina de corte
sacas esa prenda, ese patrón
se llama el patrón
y así fabricamos la prenda.
Ahora, una vez está acabado, llega nuestro centro
a nuestro propio centro.
Ahí lo que hacemos es, tenemos otro sistema automático
de comprobar las medidas.
Entonces, comprueba que las medidas
Del patrón.
Del trozo de tela que le llega
o de prenda que le llega.
De la prenda acabada, cuando ya la prenda está para servir al cliente
Ah, o sea, ya se ha hecho.
Así ha ido muy rápido.
Aquí hay un sastre, que es el partner este, que lo hace a mano.
La parte de la confección y tal la hace a mano.
Y luego la verificáis
automáticamente.
Perdón, me lo he saltado.
Nosotros, para ir paso a paso
por un lado,
llega la prenda, el pedido.
Se corta, se cogen todos los trims.
Los trims son botones, cremalleras
y todo esto. Se pone en una misma caja
y se manda a distintos partners.
En función de
el expertise que tenga esa prenda
o si tú ya has comprado
una vez anterior
y te lo ha fabricado ese mismo partner
como está hecho a mano, hay pequeñas
diferencias entre un partner y otro.
El tipo de coser y ciertas cosas que son distintas.
Entonces te lo mandamos al mismo, si ya te gustó
te lo voy a mandar al mismo.
Esto por detrás hay un
MRP o PRP como se llame
que gestiona todo esto.
El software para gestionar la
manufactura, la producción, los distintos
procesos que intervienen
en construir una SKU, una referencia.
Exacto.
¿Y cada combinación es una referencia?
Sí.
Entonces hay alguien que compra
este bolsillo, esto
constituye una referencia determinada
con un bill of materials
que constituye estos trims,
y esto le va al sastre.
Que es la fábrica
el sastre.
Entonces ese
SKU o esa referencia que se ha creado
tiene una serie de componentes que nosotros
los ponemos dentro del pedido
y lo mandamos a los distintos partners.
Entonces esos partners
se asignan en función a distintos criterios
desde la capacidad del partner,
expertise
o repeticiones anteriores.
Entonces con todo eso
llega y ellos lo fabrican.
Entonces ¿qué hacen el
partner? Pues el partner lo que hace al final es
toda la parte manual porque al final el cosido
es manual.
Sí, no hay robot
que te haga atrás de esa medida.
Desgraciadamente a día de hoy
no. Entonces
trabaja un poco, no dejan de ser
clusters de muestras, o sea
mucha gente habla de las muestras en el sector
de la moda. Bueno, entonces esos son equipos
mucho más técnicos, más especializados
que cuatro o cinco personas
acaban un pedido.
Lo normal suele ser que
en el mass market
una persona hace una manga,
otra persona hace la otra manga, otra persona
hacen partes, intervienen 25 personas
una prenda y luego lo juntan al final.
En nuestro caso no es así.
En nuestro caso son equipos mucho más pequeños
que cierran todo el circuito antes.
Pero ¿cuántas personas? Bueno,
¿cuántas personas? Depende de la prenda y depende...
Pero esto es el sastre, es espabila ¿no?
Sí, se espabila. Se puede hacerlo el solo o con un equipo
con su familia o quien sea.
No, pero nosotros no trabajamos con sastres
que viven en chabolas. Nosotros estamos con empresas
grandes establecidas.
Tenemos partners que son
desde el más pequeño tendrá 25 personas
y hay algunos que tienen 1.000
y nosotros somos el 15% de la producción.
Yo me imaginaba un sastre en Shanghai.
Un señor muy mayor.
Son empresas.
Sabéis una idea, estamos moviendo
75.000 pedidos y
150.000 prendas al año.
No puedes encontrar
10.000 o no 10.000,
5.000 sastres.
Cada sastre, ¿qué capacidad de producción tiene?
¿Cómo se satura?
Eso que decís de que si este cliente le ha comprado
antes de este mismo sastre, le vuelve el mismo sastre.
No quiero ni pensar en el software para eso.
Es un poco complejo.
Pero al final, para que os hagáis una idea, un traje
entero son 8 horas de mano de obra.
Hecho como lo hacemos nosotros.
Pero del tirón
o en total? En total.
O sea, no se hace en un día. No.
No lo haces en un día. Se hace en una semana.
Nosotros tardamos
desde que nos entra el pedido hasta que está
fabricado entre 7 y 8 días.
O sea, una semana.
Pero porque hay colas, intermedias.
No porque están en una semana trabajando en él.
O sea, el proceso este llega.
Estás 7-8 días para fabricarlo.
Un par de entre control de calidad y moverlo.
Y luego la parte del envío.
En dos semanas lo tienes en casa.
Depende del país porque...
Depende del producto.
Y del...
Entre 15 y 20 días.
Eso es lo que suele tardar.
Un pedido.
La ceremonia es delicada.
Porque como yo apuro un poquito, que yo soy de apurar...
Todo el mundo es de apurar. Tengo un problema
grande.
A ver, si me caso y no me llega.
Yo entiendo que si tú vas de invitado...
Ya, porque ya sí me conoces.
Es algo que me sorprende mucho.
Porque yo entiendo que si tú vas de invitado
apures hasta el final.
No, no es sólo de invitado. De hecho estoy pensando ahora
que tengo que...
Empieza el pedido que tiene las medias.
Es muy orcera.
Hay novios que nos escriben
como, oye, en dos semanas me caso.
¿Me puedes garantizar que me va a llegar?
A ver, garantizar, garantizar...
Que presión, ¿no?
Si lo paran, se pierde el paquete.
Lo envían donde no toca.
O lo que sea. Yo no te puedo garantizar
100% que lo vas a tener el día de tu boda.
No me mojo.
El 99% de los casos lo vamos a hacer.
Pero hay mucha gente que lo compra en el último momento.
O se han comprado otra cosa, no les acaba de gustar.
Y dice, oye, mira, me lo voy a hacer a medida.
¿Alguien se ha casado en chándal por vuestro culpa?
Que yo sepa, no.
Pero una anécdota interesante,
cuando empezamos al principio, creo que
uno de los 10 primeros trajes que vendimos
fue a un chico de Sevilla
y se había comprado un traje negro.
Traje negro muy formal con la camisa
blanca. Y
nos escribió y dice, oye, me encanta
el traje que me habéis mandado,
el mejor traje que tengo, tal. Eso sí,
lo pedí negro y ha llegado blanco.
Se casó de blanco.
Nos pidió que le pagásemos
una camisa negra para contrastar.
Me hizo gracia porque le gustó tanto
que no quiso cambiarlo.
Y fue de negro a blanco. Pero bueno, eso al principio
cuando todo era mucho más manual.
Pero sí.
Y volviendo al software este detrás,
¿es algo que habéis hecho vosotros o lo habéis
comprado en el mercado? No.
Porque aquí es una componente importante
para hacer todo esto, el software que gestiona
la producción.
Claro, si tiramos un poco para atrás,
nosotros al final
venimos de hacer páginas web
y software para otras empresas.
Antes de montar JokerD.
Ya teníamos la expertise de montar
a menor escala,
pero webs, programas y tal.
Esto nos ha ayudado mucho
y siempre hemos tenido un equipo in-house de
tecnología potente para todos los desarrollos.
Todo lo desarrollamos
in-house. ¿No tenéis
RP? Sí, pero lo hemos creado
nosotros.
¿En el mercado no habéis comprado ningún software?
Nada. ¿Cero?
Ostra, curioso.
¿Cómo es la estructura
de costes para hacer esto?
¿Cómo se reparten los márgenes?
¿Dónde están los pesos de la logística? Entiendo
que tiene una componente importante porque
hacéis logística en tiendas aérea,
pedido a pedido.
Y están los centros repartidos
por el mundo.
¿En China, en Castilla la Mancha
y donde más?
Antes hacíamos en Vietnam, ahora ya no.
Y estamos mirando un poco de
traer un poco más cercano hacia Turquía
y estas zonas un poco más cercanos.
Pero nuestro concepto principal de fabricación
siempre ha sido, no tanto
la ahorro en coste de mano de obra,
sino buscar zonas donde tengan mucho
expertise en lo que hacemos.
Entonces, Shanghai es un centro de expertise
en sastería y no lo son en zapatos.
Por eso no hacemos zapatos en Shanghai,
sino en Castilla la Mancha porque tienen
muchos expertise.
Tenemos en Toledo, unas en Toledo y otras en Almanza,
por ejemplo. Hay muchos expertise.
Si encontramos expertise, ponlo en Pieles
y queremos montarnos en el tema de Pieles,
que no es el plan, pero iríamos a Turquía,
porque son expertos en tal.
Mallorca también.
Marroquinería, ¿no?
Sí, son sitios donde buscamos el mix,
pero tiene que haber un expertise, porque si no
lo que hacemos nosotros es más complicado.
Es coger una fábrica, fábrica, melo y ya está.
Volviendo al tema de estructuras,
de costes.
Hay una comodidad grande de mano de obra,
pero por otro lado,
el material es muy importante.
La lana, el algodón,
todos los materiales son caros.
La mayor parte de esos materiales se fabrican
o en India o en China.
La gente se engaña.
El textil viene de allí.
Tú puedes irte y montarte
una fábrica donde tú quieras,
en Europa, en Europa del Este, en España,
pero vas a acabar teniendo el material de allí.
Y ese coste de transporte
de materias primas lo vas a tener
igualmente.
El hecho de fabricar cerca
para las producciones just in time como las
muestras, no cambia tanto los costes
logísticos. Los cambia algo, pero no es una
barbaridad.
Para nosotros, a grandes rasgos,
35% del coste
es producto.
¿Eso son materiales?
No, producto acabado.
¿No es un desastre?
Todo.
El gross margin...
falta envío y...
10-15%
y te acabo quedando un 50%.
50% es el gross margin.
15% de envío, 35%
de pieza.
Es mucho menos de lo que trabaja
el sector de la moda.
El envío no debería
o no tendría por qué irse
al gross margin.
¿Puedes trasladar a un cliente, por ejemplo?
Sí, podrías, pero es
complicado. Nos hemos acostumbrado
mucho al free shipping, en donde
nosotros pagas
envío a partir de 120 euros.
No pagas
envío a partir de 120 euros.
Pero...
¿Cuál era esta media?
300.
Pero pieza 150, ¿no?
Porque antes has dicho
75.000 pedidos
y 150.000 piezas.
Sí. Y 21 millones de euros.
Sí, por ahí.
A mí me sale 140 euros
la pieza y el doble
la cesta. ¿Te encaja? Más o menos.
Claro. Que solo bajan las camisas
y lo suben los trajes.
Sí. Por ahí va.
300 euros la cesta media.
150 más gembroto. Entre 280 y 300, sí.
150 más gembroto.
Más o menos, sí.
Vale.
Pero ahí hay muchos costes.
Entonces...
Eso es lo que te cuesta hacerlo llegar al cliente.
Entonces, tienes que...
las devoluciones que puedas tener allí.
Pues allí es un extra.
Lo puedes poner en el gross margin y no lo puedes poner en el gross margin.
Nosotros lo ponemos.
Las devoluciones. El 3-5%.
El 3-5% de esas devoluciones
nosotros las ponemos en el gross margin.
Entre el 3 y el 5 también hay una diferencia.
Sí.
Depende. En hombre es un 3,
en mujer es un 5 y de media estamos en el 4.
Vale. ¿Y mujer y hombre?
¿Cuál es el split? 80-20.
80 hombres.
Yo no he visto ni una mujer en la web.
No, porque tienes que ir de aquí arriba.
Tienes que ir a mujer.
Asume que soy un hombre.
No asume nada.
Habrá sido la sección de hombre.
No. Hockerty.com barra N
son todos tíos.
Es que mujer tiene otro nombre. Es su misura.
Son dos dominios separados.
Yo he ido a Hockerty.
Ha asumido que quieres
producto de caballero.
Es verdad que la web es la misma.
Solo cambia la marca.
Y los colores y alguna cosa más.
Pero sí.
El mismo motor, todo igual.
Y aquí solo hay mujeres.
Solo hay mujeres.
Vale.
80-20 hombre-mujer.
Esto era un paréntesis dentro de la estructura de costes
que decías que hay más costes.
Acabas moviendo de unos margen del 45-50.
Si lo comparas con...
Un buen margen.
Para e-commerce es un buen margen.
¿Es un buen margen para e-commerce?
Sí, pero para la moda no.
Tú compites con moda.
¿Por qué para la moda no?
La moda trabaja con margen
es mucho mayor.
El coste de producción de la moda es un 20%.
Las tiendas propias, las marcas sí.
Pero las tiendas multimarcas no.
No, las tiendas multimarcas no.
Eso es una marca propia.
Tiene margen mucho más grandes.
Pero luego sabes el problema de la adquisición de clientes
que ahora iremos.
Ahí es donde iba parario.
El problema que tú tienes es con quién compites.
Compites contra marcas de moda.
Y las marcas de moda
son muy agresivas en descuentos.
Pueden hacer 30-40%
de descuento
en ciertas épocas del año.
Como tienen mucho margen
pueden gastar mucho en captación de clientes.
Son scalpers, por ejemplo.
Ahora no me acuerdo cuáles eran los margenes.
Pero creo que decía...
¿Tú escuchaste?
No recuerdo ahora los margenes.
Pero me suena por ahí
por el 50%.
Es raro, suele ser mucho mayor.
O sea, las marcas tipo scalpers
tienen un margen mucho mayor.
Es que ellos tienen su producto
siempre lo mismo, lo hacen en serie.
Se tiene todo el margen.
La producción, la distribución, la comercialización.
Sólo porque nos damos una idea.
Yo vendo una camisa al mismo precio
que la de scalpers, más o menos.
Pero a él le cuesta
tres veces menos fabricar la camisa.
Porque lo hace volumen.
Y hace la misma.
Si, por eso.
Si le cuesta un tercio y encima te lo mandará
a un contenedor por transporte marítimo
y que te va a llegar,
a mí me supone el 15% del transporte,
a él supondrá el 2-3%.
No tiene nada que ver la estructura de costes.
Él tiene stock, tallas y yo no las tengo.
Y bastante pasta en stock.
Es un modelo distinto.
Necesita mucho más capex.
Mis flujos de caja son...
El ciclo de caja es positivo, el suyo es negativo.
Son modelos distintos.
No tiene nada que ver.
Explicar flujo de caja positivo
en tu caso significa que tú pagas
antes de cobrar.
Y flujo de caja negativo en su caso
significa que él cobra antes de pagar.
De media.
Que aquí es bueno.
Negativo es bueno.
En mi caso,
yo cobro y pago más tarde a los proveedores.
Y como no tengo stocks,
tengo ese dinero para invertirlo en publicidad.
Lo hemos dicho al revés.
En cambio,
las tiendas que necesitan stock tienen que
adelantar ese dinero,
sale de su bolsillo y luego...
Entonces se llama negativo en tu caso.
El bueno es el negativo.
Es negativo.
Cuando tú cobras primero y luego pagas.
Bueno, los términos...
Los podemos decir como queráis.
Working capital, sí, negativo, ¿no?
Sí, negativo es el bueno.
El working capital, para el final,
el ciclo de caja...
Esto es otro tema, el ciclo de conversión de caja.
El ciclo de caja, el mío es positivo.
Es decir, yo tengo dinero antes que lo gasto.
El término técnico-económico
yo tampoco lo sé.
Pero cuando lo explico...
Yo soy Telecos.
Conceptualmente es
que nosotros no necesitemos financiar para crecer.
¿Por qué no?
Porque nuestros clientes financian nuestras operaciones.
Vamos a la adquisición
de clientes, que ahí son de todo el mundo.
Qué mala pasta realmente.
¿Cómo conseguís un cliente vosotros?
¿Y cómo se comporta este cliente también?
Una vez conseguido, ¿cuántas veces compra?
Nosotros captamos el cliente
por canal online.
100% online y lo captamos online.
Nosotros tenemos el tráfico orgánico.
Estamos posicionados
en términos muy concretos.
La gente entra, nos busca y tal.
Y el resto es PPC.
PPC, que es básicamente Google Bing,
es la mayor parte
y algo de Instagram.
De estos 21 millones de euros,
¿qué porcentaje
habéis gastado en PPC?
De media, gastamos un 20%.
¿Un 20% de los 21 millones de euros?
O sea, es pasta, ¿eh?
Es mucho dinero, sí.
Yo pensaba que erais mucho más CEO focused.
O sea, 60%
de las ventas vienen de CEO.
El otro 40% es esto.
Pero el año pasado habéis gastado
más de 4 millones en PPC.
Sí.
Y somos
de los que controlamos más el gasto
en el...
Porque no habéis levantado la capital.
No, claro, no tenéis otra.
Hay una métrica importante
para nosotros, es que el gasto
en marketing hemos dado un
retorno de 4 veces.
O sea, el ROY de todos esos
4 millones del que hablamos
ha de ser 4 veces.
Si no es 4 veces,
paramos aquellas
regiones, productos que nos están dando
ROY4. ¿El EBITDA del año pasado, Joel?
Estamos a lo largo del 20.
No podemos bajar del 20.
20%, está muy bien.
No nos quejamos. ¿Y crecéis el 15?
Depende.
De media, los últimos 7-8 años, entre el 15
y el 20.
El año anterior fue muy bueno, pero de media
estamos ahí. La rula 40
famosa está justo ahí, ¿no? 20% de
crecimiento, 20% de rentabilidad.
Sí. Es un buen negocio.
Es sin capital.
Sí. Pero eso
es un poco nuestro objetivo. Es un negocio que
tú puedes hacerlo crecer mucho más rápido,
pero como es un negocio de nichos,
vas a tener que quemar más dinero.
Ese 20% se acabará convertido en un 30%.
Y cuando te vas al 30,
va directo al hueso.
Si tuvierais un mercado muy grande
y una presión competitiva para conquistarlo,
tendría igual sentido levantar capital.
Cuando tienes claro que es un nicho
y que estás bien posicionado, no hay
competencia y lo vas cubriendo poco a poco
con márgenes, ¿por qué levantar capital?
Sí. Nosotros no tenemos
la aspiración de crear unicorn o nada por estilo.
Es un negocio sostenible, que crece,
que es rentable.
En 4 millones de euros de vida no es tan mal.
No es tan mal.
¿Cuántos socios hay?
Cinco.
Bueno, incluso.
Dividido entre cinco sí que sí no es tan mal.
Nosotros reinvertimos mucho.
Somos una empresa que reinvierte constantemente
en tecnología, en nuevos productos.
¿Habéis repartido dividendos?
Algo. Algo sí, pero...
Casi nadie que pasa por aquí reparte dividendos.
No. Poca gente.
Si llega un punto, si tú lo puedes reinvertir
100% en la empresa está muy bien.
Pero si... Casi nadie gana dinero.
Luego ya...
Puede que ganarlo.
Últimamente han ganado algunos.
Yo he escuchado gente que sigue...
Se mercadona.
Esto reparten algún dividendo.
No, pero al final...
Si llega un punto, si no puedes reinvertir el
dinero en la empresa a un retorno
razonable, lo más sensato
es darse a los aficionistas.
Estoy pensando como inversor
de este negocio.
¿El cliente cuántas veces compra?
El cliente compra
de media una con ocho veces.
No es muy alto.
Pero es lo normal
en nuestro nicho de mercado.
Imagina esos casos de uso,
de la boda... No te vas a casar cada día.
Exacto. Ese es el punto.
¿Cómo se llama?
Los grumetes.
Claro.
El padrino.
Nosotros tenemos identificado que un 30%
de la gente lo compra para eventos.
Ya sea un tuxedo, ya sea.
Y esos raramente repiten.
Es un cliente fácil de captar, pero es un cliente
que en lifetime value es limitado.
Entonces bueno, lo tienes y tal
y te va a repetir poco.
Para nosotros es mucho más interesante
lo que llamamos el cliente multiproducto.
O sea, aquel que se ha comprado, ha empezado a comprar
unos chinos, una camisa, y luego vuelve por unos
sneakers, entonces es una persona
que el concepto le ha gustado.
Y es alguien que irá repitiendo más veces.
Esto es casi el que va con...
O sea, el que lleva uniforme
para ir a trabajar, ¿no?
El traje, los zapatos, tal...
Que quieres varios, que quieres recurrencia
y los vas gastando.
Sí. O sea, estás vendiendo en un segmento
de gente que trabaja en oficina
y que va bien vestida, ¿no?
Ese era el target inicial
y poco a poco nos hemos ido saliendo.
¿Quién más hay entonces que te compra
piezas de ropa a medida que no son ceremonias
y que no es para ir a trabajar en traje?
Bueno, por ejemplo,
yo no creo que sea el target exacto
de cliente, pero cada vez
más gente vamos con unos tejanos
y un americano, ¿vale? Si quieres ir...
Todo lo que llevas tú es...
Todo, todo no, el 80%.
Vale, no hace falta concretar
tampoco lo que se ve por encima.
No, no, he salido de casa y he dicho
seguro que me preguntan si todo lo que llevo...
Pero es evidente. Entonces me lo he mirado y he dicho
vale, voy bien, voy bien.
La chaqueta es jocartín.
La chaqueta, la camisa y los jeans, todos lo son.
El resto de momento no. Los sneakers no.
Estos no. Vale.
Una pregunta, volviendo al cuatro veces
el coste, o sea, el margen,
¿no? Lo que invertís en captar
un cliente. Sí. O sea, el CAC.
Si cuento 1,8 veces
300 euros, me sale
540. Si el margen
es 50%,
¿no? El rollo es sobre
valor de venta. Amigo.
O sea, no es el rollo sobre gross profit.
Sería lo que tendría sentido,
vamos. Sí, sí, pero lo hacemos
de tal manera que nosotros hemos de ganar dinero en la primera
compra. Nosotros no
vamos a... No, es que life and value al cliente
nos va a traer una rentabilidad. No.
Hay que ganar dinero en la primera compra.
O sea, 65 euros.
¿Os cuesta un cliente?
300 entre 4. Pero es que hay
la parte de repetición que la tenemos que meter allí también.
Pero me has dicho que no cuente del life and value.
No, no, no, pero, o sea, al final
es, si tú de esos 21,
¿vale? De esos 21
tienes un 30% de repetición.
Renta de repetición. Mi inversión
en adquisición
solo cuento para adquisición.
No imputo mi gasto de
margen. Si al cliente segundo no le pones CAC.
Claro, no le pongo CAC. ¿Tiene CAC cero?
Muy bajo, un CAC muy bajo
y lo meto en la otra parte. Vale.
Vale. Y te da un poco menos.
¿Cuál es el CAC? O sea, es...
Lo digo
por ser concreto en esto, ¿no?
Nos movemos entre 55 y 70
euros, ¿vale? Depende de las regiones y tal.
Vale. Y eso es lo que
nos puede costar un cliente. Y esto es
el blended o el promedio
entre el que viene orgánico que os costa
mucho menos y el que viene de pago que os costará
un pastizal. Exacto. Porque 50 euros
es muy poco por un cliente
con AdWords o Facebook Ads.
Exacto. Es el blended.
Entonces, cada vez es más difícil
segregar el impacto que tienen
las dos patas. Sí, entre el
anti-tracking, Google Analytics
y lo demás. Nosotros antes sí
que intentamos segregar
y poner cajas distintas, módulos de atribución,
intentar, pero llega un punto que tienes que ir
a blended. Sí, claro, al final blended la verdad.
Lo que pasa es que para optimizar
el que está tocando la campaña, más vale
que entienda su campaña, ¿no?
¿Entre móvil y escritorio?
65, 70
móvil. Y hacen todo
el proceso de configuración en el móvil.
Sí, y vamos a sacar
o estamos a punto de sacar ahora
una versión móvil de la parte de
medidas mucho más agresiva.
Hasta ahora, la versión,
o sea, el ratio de conversión.
El proceso, tú, como te he dicho,
hay un algoritmo que te da unas medidas.
O puedes editarlas manualmente.
Entonces, en móvil llega a un punto
que si te encayos a algo te dice
vete a desktop y acabo en desktop, te mando un email
y ya lo acabarás. Ahora lo que queremos
es que le sea mucho más difícil encontrar la opción
de poner medidas. Y que te diga, oye, con esta
información, oye, escúchame,
¿qué es así? No te lias, compra.
Entonces, vamos a ser mucho más agresivos
a la hora de imponer nuestra
tecnología en el cliente.
¿Y no podéis usar el LiDAR?
O sea, estos los smartphones, algunos buenos,
hoy en día son muy buenos midiendo
cosas en 3D. ¿No podéis, no te puedes
hacer un selfie en frente del espejo y te mide
perfecto?
Nosotros hemos hecho pruebas
hace años que hemos hecho y...
Esto es bastante nuevo, o sea,
los sensores nuevos son muy recientes,
tienen un año, año y pico.
Sí, cuando utilizabas fotografía el problema
es que el tamaño de pixel de la fotografía hacía
que la distorsión fuera suficientemente grande
para que era mejor imponer datos.
La tecnología ha avanzado
mucho. El problema está en
tú vas a mandar una foto tuyo en ropa
interior, imagina
porque es en ropa interior, no te engañes,
la camiseta está muy apretada, pero
a un agente online
es un proceso complejo.
Pero insisto que ahora
no hace falta mandar una foto a nadie, que el
teléfono tiene un sensor que en el propio
dispositivo mide muy bien
sin mandar nada a la nube ni a nadie.
Pero mide tu cuerpo.
Mide todo, mide lo que vea.
Bueno, esa tecnología...
Hay formas potentes,
quizá merece la pena explorarlo.
Si no requiere mandar una foto tuya
es súper interesante.
Esa es la clave, que sea en dispositivo.
Estoy de acuerdo, que tú no quieres mandar seguramente.
Bueno, la gente manda de todo, pero
te bajaría la conversión.
Nosotros estamos en contacto con gente
que lanza nuevas tecnologías
y aún más que los
escáneres personales, pero que son físicos,
que funcionan súper bien.
A día de hoy no hemos encontrado nada que nos ayude en el proceso.
Pero es que tampoco lo necesitamos mucho
porque el algoritmo sigue siendo muy bueno.
No es el cuello de botella.
Lo que decía es que
el ratio de conversión móvil
es mucho peor que el desktop.
Cada vez más gente te va a su móvil.
Entonces,
nosotros estamos trabajando mucho
en que la experiencia, el UX y la conversión
móvil mejoren.
Antes tenías el 60% de tráfico desktop,
ahora es el 30%.
Y tienes que trabajar esto para que los CACs no te suben.
Eso es el reto.
¿Vosotros hacéis plan de negocio?
Cada año hacemos el plan de negocio
y de dónde queremos llegar.
¿Y en la dicotomía
entre crecimiento y rentabilidad?
Nosotros, rentabilidad siempre.
¿Siempre? ¿Desde el primer día?
¿Nunca os habéis planteado levantar pasta?
Hace años nos acercó gente,
pero los terms eran
tan malos y tan...
¿Qué significa malo?
Malo es que tal como estaba escrito,
si tú no llegabas a esos objetivos que te marcaban,
había los Liquidity Claws y todo esto
que te comía la empresa entera.
Y nos asustamos de eso
y lo dejamos.
Y desde ese momento dijimos, oye,
para hacer lo que queremos hacer, que es que hacer ese
entre 15-25 al año, los vamos a hacer
sin capital externo.
¿Eso era un bici español o qué tipo de inversor era?
Esto eran bisis españoles.
¿Del 2010?
Del 2012-2014.
¿Sabes que en aquella época los terms eran...
¿Todavía los años?
Todavía tiene que mejorar.
¿Y si no se comía la empresa?
Había el Liquidity Claws
que si no ibas llegando a ciertos hitos,
hitos muy agresivos,
se te iba comiendo.
Si cualquiera invierte, ¿no?
Sí, claro, entonces llega un punto que te dices,
oye, voy a perder la empresa si hay un tropiezo.
No nos valía la pena.
¿Y los socios estuvisteis alineados en esto?
Sí.
¿Y vuestro planteamiento a largo plazo es
seguir conquistando cuota de mercado de estos nichos,
vender la empresa?
¿Cuál es?
A ver, nosotros llevamos mucho tiempo cómodos con el modelo
de negocio, nos gusta.
Es verdad
que estamos explorando, nos hemos dado cuenta
que con nuestro modelo
preciso de controlar mucho
los roces y tal, en momentos de bajada
de mercado como fue el COVID,
nosotros el año post-COVID
doblamos
y hemos podido mantener esas ventas
dobladas
porque aprovechando los momentos
de poca inversión de otras empresas,
nos hemos dado cuenta que somos de nicho
pero podemos ser un poco más.
Entonces, nuestro plan es seguir creciendo
un poco más rápido que hemos hecho hasta ahora
y estamos probando distintas maneras
de hacerlo. A priori
queremos hacerlo nosotros, por nuestra
cuenta propia. Si encontramos
partners que nos pueden
ayudar, tal vez, dando
un salto en el retail
pero nosotros no sabemos de retail, por lo tanto
tiene que ser de la mano de gente que sepa
o de grandes grupos
que nos pueden ayudar ahí, pues lo
exploramos. Entonces, el siguiente salto puede ser
seguir haciendo lo que hacemos, haciendo
diferentes experimentos o buscando un
partner, que
quiera meter capital y acelerar la intención del
modelo. Pero tiene que ser un buen match.
Es una empresa que necesita capital para seguir creciendo
y si es algo es para dar un salto
a otro nivel.
Ese es nuestro plan. Los términos han cambiado también.
Han cambiado, sí, seguro.
Y cuando ganas dinero
es una buena posición de negociación. Hoy en día,
sobre todo. Sí, sobre todo hoy en día,
efectivamente. O sea, puedes tener
una acompañante que realmente no te
cambie, para nada, tu posición de control
en la empresa. Sí, pero tienes que tener una
idea de pasar de crecer el
20% a crecer el 80%, 90%.
Bueno, depende del contrato.
No, ya, pero para que sea interesante.
No digo por contrato, para convencer
al inversor
para que le merezca la pena. Pero el inversor ahora se está moviendo
a empresas de rentabilidad.
Pero no con un 20% de crecimiento.
Porque si ahora, por ejemplo, viene alguien
por 50 millones de euros, te compra la empresa,
¿tú la vendes? Tengo que hablar con los socios,
yo no me agonpa, ¿no?
Pero, a ver, tienes cuatro y pico millones de
debida, ¿no? O sea, serían más de diez años de
rentabilidad, upfront,
one shot,
en tu bolsillo. Y con el tipo de interés como está ahora.
Exacto. O sea,
todas estas cosas a veces te las tienes que repantear,
¿no? Y a veces depende mucho
del punto en que los socios se encuentren,
¿no? No es lo mismo cuando
nos vino la última vez, que nos vinieron con
24 o 26 años,
y dices, oye,
aunque me paguen dinero, yo esto
lo voy a reventar. Que digas, oye,
bueno, no sé, tengo tres hijos, tal, no sé qué, tal vez
me interesa... Esto es un sí, ¿eh?
No, no. Es que lo explico tan largo es un sí clarísimo.
O sea, lo que voy a decir es que, oye,
nosotros no somos de los que no jamás
lo voy a vender. No, oye, si bien una oferta buena
o un partner que encaje, pues no le diremos que no.
Pero, pero hasta ahí,
¿no? O sea, no vamos a correr,
el negocio necesita dinero para seguir creciendo.
Entonces, es una posición de, vamos a hablar
con quien se quiera acercar y discutir
de qué manera, y...
Vale.
Y de dónde viene esto, ¿cuál es?
¿Cuál es vuestra historia? ¿Cómo?
¿Quiénes sois? Exacto. Yo me pregunto quiénes sois,
fue tú un poquito, pero ¿y los otros cuatro?
Bueno, a ver, esto empezó
con...
Somos tres ingenieros de comunicaciones
que en su momento estudiamos juntos
en la OPC de Barcelona
y
montamos un negocio de hacer páginas web.
Hacíamos páginas web por las tardes.
Una agencia. Hasta aquí, igual que nosotros.
Sí, excepto el edificio al lado.
Exacto. El edificio al lado.
Entonces, hacíamos eso. Entonces, bueno,
al acabar, pues, mis otros dos
socios se dedicaron a seguir haciendo
páginas web y yo me fui a hacer un máster
y me fui a Estados Unidos y cambiamos un poco.
En ese proceso
de...
Llegó un día que vine con una idea
que era, oye, ¿por qué no nos vamos a vender
trajes online, no? Pero, espera.
Tú haces unos saltos muy grandes.
¿De dónde sale esta idea? ¿Por qué
vienes con esta idea? O sea, esa idea viene...
Y tú estabas en McKinsey.
Todo era traje. Ah, eso lo explica todo.
O sea, tienes que hunderte un traje por primera vez.
Exacto. Y dices, vaya follón.
Y ahora yo lo tengo muy claro.
Entonces, yo acabo mi máster,
entré a trabajar a McKinsey,
una consultora estratégica,
y me necesito trajes. Entonces...
¿Dónde compras el primer...
Verdes chillones. Sobre todo muy verdes.
¿Dónde te compras el primer traje tú?
En Shanghai. ¿Directamente?
Claro. ¿No vas a corte inglés
como haría cualquier persona normal?
Obviamente en Shanghai.
Entonces, desde que acabo el máster hasta que empiezo,
hay unos meses que entre
que entras y no entras y tal, y hago
un viaje a China. De allí digo,
oye, están muy bien los trajes estos.
Entonces, me compro varios trajes.
Y digo, oye, esto es estupendo.
Entonces, se me empieza a ocurrir la idea de,
oye, ¿cómo puedo volver a pedirle
a este señor tan agradable
más trajes
de aquí unos meses?
Entonces, se me ocurre, voy a hacerle un formulario.
Entonces, me empiezo a pensar, oye,
pues si me vale a mí y tal, ¿le vale a otra gente con la que trabajo?
Pero con no más idea que esto, ¿no?
Pero que es un sastre
que encuentres en Shanghai, una tienda.
Una tienda. En Shanghai hay
el Fabric Market, que es
como un mercado, un mercadillo,
donde hay muchas tiendas de sastres.
Hay varios, pero uno
concreto. Y allí conozco a este señor.
Entonces, le pido trajes y tal.
Y ya está. ¿Y qué te cuesta ese traje?
Uy. Pero poco.
Comparado con España, si puede haber
un sastre en España. Tal vez la mitad.
La mitad. O sea, 200
en lugar de 400 o 100 en lugar
de 200. O sea, hace 15 años.
Más barato.
Entonces vuelvo y oye, ¿por qué no hacemos
esto tal? Tal vez, oye, funciona. Y mira,
tal vez nos sacamos unos dinerillos y
nos pagamos las vacaciones al final de año.
Y nuestro objetivo principal era
llegar a hacer 100 trajes en un año.
O sea, esto era nuestro objetivo
súper ambicioso. Súper, súper a tope.
No, no, es que se empieza así, ¿eh?
Los 100 trajes son muchos. Sí.
Hay que hacer 100 para hacer 100.000.
Sí, pero la idea es, oye,
nos sacamos las vacaciones.
Y nada, en
menos de un mes montamos un draft
de web funcional.
Y
nos vamos a
Shanghái. Nos vamos, mi mujer y yo.
Y nos vamos
ahí a Shanghái. Y
nada, a explicarle, buscarle a
este sastre a ver si quiere. Y si no buscar otro
que nos permita hacer
pues, mandarle pedidos de alguna manera.
A través de un
correo que le mandamos y que nos los fabrique, nos metan
en una caja y los mande. ¿Pero os vais a vivir?
No, no, no. Un viaje. Un viaje
de tres semanas. Mientras estáis trabajando
en McKinsey. No, antes de empezar.
O sea, apuras mucho esa transición.
Apuro, apuro, apuro esa transición y vamos a montar.
Hablas en plural, ¿quiénes sois?
Somos mits de todos los otros socios
de los otros negocios
que son ingeniosos de comunicaciones.
Son amigos de la uni. Sí, Alberto
Humbert.
Y pues es casa de mi mujer
que se viene conmigo. Tu mujer es una
de las cinco socias. Sí. Y el otro
es mi padre que nos dio los 15.000 euros iniciales
para montar. Vale, vale, vale.
Todo queda en casa.
Entonces, vamos allí.
Esos 15.000 euros, una rentabilidad
importante.
Esos son la mejor
inversión. Y nada, pues
vamos, montamos ese web
que era muy sencillito y
nada, cada uno nos volvamos a trabajar
a lo nuestro y por las noches a contestar emails
de clientes. Los cinco.
No, esa parte de… Los cinco
no. Tu padre entiendo que su abortación era
los 15.000 euros. Y ya está. ¿Y de los cuatro que
quedan? Al principio
toda la parte del día a día la llevamos
principalmente de mi mujer y yo, que era
contestar emails y gestionar cuatro cosas.
El trabajo. Sí, pero
la gestión tal.
Y luego esto empieza a crecer
más rápido que lo esperado. Y
lo que hacemos es
empezar a buscar a una persona que venga a hacer
la intervención al cliente, que es lo que lleva más tiempo.
Y esto estamos
dos años con una persona
part-time y
luego full-time. Y la página web la hacéis vosotros.
Los tres telecos.
Lo hacen mis dos compañeros que
tenemos la empresa de hacer página web.
Y seguimos así.
Se llama Todbits. Se llamaba.
Pero Todbits.
Y nada,
pues hacemos eso. Llegó el momento
que ya estábamos facturando 1.500.000 o 2.000.
Y
alguien tenía que llevar
esto porque no se sostenía.
Entonces, tanto mi mujer como yo
dejamos nuestros trabajos
que vivíamos en Madrid entonces. ¿Los dos en McKinsey?
Ella en KPMG.
Auditoria en KPMG y yo.
Aquí hay una directora financiera,
alguien que lleva los números.
Algunos dicen que los financieros no son tan
importantes. Pues bueno, nosotros
teníamos financieros desde el principio.
Exacto. Y nos vamos a China a sentar
la base de los procesos.
Primero es montar una oficina propia.
Porque trabajamos en la oficina del sastre.
Hacer compras de materiales.
Entender los procesos. Nosotros no veníamos
del mundo de la moda. Veníamos del mundo
de los números y de la ingeniería.
Entonces, a entender todo ese proceso, fichar el equipo
local allí.
Y una vez el equipo está montado,
que no llega a un año,
nos volvemos para montar el equipo
de ventas.
Montamos un equipo de ventas.
¿Qué de ventas? Entiendo que es principalmente
el SEO y el SEM.
SEO, SEM, pero también un equipo de atención al cliente.
O sea, crear toda la estructura.
El equipo de cliente en general.
¿Y esto está? ¿Dónde? Lo tenemos repartido.
Empezamos
cuando estábamos en China. Nosotros
empezamos con la sociedad en China. Que todo raro.
Nosotros creamos la sociedad en China
y desde allí empezamos a hacer todo el negocio.
Porque no es muy difícil pagar a los proveedores,
el sourcing de materiales.
Cuéntanos ahí un paréntesis
cómo es crear una SL
en China. ¿Hay notarios?
¿No hay notarios? Y yo no sabría por dónde
empezar ahora mismo. La verdad
es que el proceso para empresas
pequeñitas no es difícil. Es decir,
cuando tú empiezas con algo muy pequeñito, ahí tienen
modelos de sociedades sencillos.
De servicios. Para extranjeros.
Esto es una cosa importante ahí
en China, ¿no? Exacto. Hay dos tipos de
ciudadanos. El chino y el otro.
Hay un tipo de empresa que es la Wofi,
W-F-O-E, que es para capital
extranjero. Que puede ser un 100%
de capital extranjero. No necesitas un sociolocal
ni nada. ¿Y con esto qué puedes hacer?
Pues depende. Si eres una consultora o
eres una empresa generalista. Consultora
de servicios. Entonces si eres de servicios
tú no puedes exportar y si eres una empresa
real puedes
exportar. No hay mucha
diferencia. Porque si tú no puedes exportar
pues DHL, al principio
si solo trabajas con DHL te hacen las exportaciones.
Entonces empiezas con lo más sencillito.
Que están muy bien.
Las montan muy bien.
Con una gestoría que habla inglés.
¿Y son extranjeros o son
gente local? Son locales.
Gente local que habla inglés que dicen
tú eres extranjero y yo te ayudo a montar la empresa, todo bien.
Exacto. ¿Tú hablas chino?
Yo cuando estuve allí aprendí chino
de no ir en los últimos tres años cada vez
hablo menos y peor. O sea que ahora no me pongas a prueba.
Pero hablar chino...
Pero hablar chino no es algo que aprendas
ahí...
Has tenido que profundizar muchísimo
para aprender chino. No, voy a ser realista.
Yo lo que sabía es subir en un taxi
y decirle ve aquí, gira derecha y izquierda
y negociar precios.
Esto es muy caro, esto es muy barato
quiero color azul, quiero color negro.
Que es así y así.
No, con el dedo y...
Porque el sastre ahí inglés no habla.
No. Claro.
Ahí nadie habla inglés.
Muy poca gente habla inglés. Cada vez más.
Cada vez más. Y cuanto más
estas las ciudades más hablan.
No lo hablan muy bien, pero
cada vez más.
Pero bueno, nosotros por suerte
fichamos a una persona que cuando estuvimos allí
que sigue con nosotros, que es
una persona china, pero que viene
de haber vivido en Irlanda, que trabaja en el sector
moda, entonces nos vino muy bien porque nos ayudó
a llevar toda esa parte.
Qué buen pichaje. La verdad
es que sí. Pues es difícil esto.
Es suerte también. Hostia.
Hay historias de horror, he escuchado mil historias de horror
intentando reclutar personas
de confianza que gestionan el negocio
en China. O muy lejos en general.
China en específico.
China porque hay más barrera cultural,
más distancia, más todo.
Las mismas historias en Latinoamérica, en Estados Unidos, en otras partes.
Algunas muy, muy cercanas.
No, pero
lo bueno que tiene China, a pesar de que
China hoy en día no es barato.
O sea, los otros dicen no, vas a China
porque es barato. China no es para nada barato.
O sea, si tú quieres encontrar un buen
sastre, pero que está
cosiendo, si no pagas
600 o 700 euros, no
encuentras. ¿Esto qué es? 600 euros
¿qué? Més. Vale.
O sea,
te estás hablando que si tú te vas... O sea, esto es barato, pero no...
O sea, es barato comparado con Europa,
pero no es barato comparado con
Vietnam. O sí, claro.
Es la mitad de costa de Europa.
Es la mitad de costa de Europa, sí.
Pero es el doble de coste de otros países.
Claro, tú puedes ir a países
banglades.
Pero luego hay barreras ocultas,
lo que es Readiness for Business.
Exacto. Es el problema.
Tienes que ir pagando uno a otro, de golpe te
parecen castos ocultos.
China eso lo tiene bien solucionado.
Lo que yo he escuchado,
no. Pero China, lo que tiene
es...
Tiene una cultura de querer ganar dinero,
entonces cualquier empresa te va
a intentar buscar la manera de solucionarte de tu problema.
Si tú pagas, tienes una solución.
Hay que pagar. Eso está claro.
Pero yo quiero botones,
encuentro mil empresas de botones.
Quiero cremalleras, mil empresas de cremalleras.
¿Y hay que pagar a políticos? No.
Bueno, no en mi caso. No.
¿No has visto nada de corrupción?
Claro, al nivel que yo me muevo, no.
A otros niveles, no lo sé.
Son muy estrictos en el tema taxes,
el tema impuestos.
O sea, tienes que ser serio con las presentaciones
de impuestos. Eso sí.
No te puedes saltar, porque te pueden venir
y te cierran el chiringuito al día siguiente.
Eso en general. Bueno, no hay países en los que menos.
Aquí también hay que ser bastante estricto.
Sí, pero ahí vas a la cárcel directo.
Aquí hay noticias de gente
que ha estafado y está cinco o seis años
y no va. M punto no sé qué.
¿Y impuestos? ¿Cómo funcionan
los impuestos ahí? Pues muy similar
a aquí. Sí. Todo el tema
de laboral es incluso más caro. La suya social
supone el 40%.
Es un poco más, pero incluye...
Pero está muy bien, lo tiene muy bien montado, porque
dentro de esa parte de la suya social,
el trabajador puede sacar una parte
para pagar su alquiler y su hipoteca.
Yo aporto una parte de ese dinero
y ellos pagan su hipoteca con ese dinero.
O sea, que está bastante bien.
Supone el 40%, o sea, es caro,
pero funciona. No, es que está muy enfocado al real estate,
igual no tanto a los hospitales. Luego no sé si...
Bueno, ahí tú pagas... En Shanghai
igual está bien, ¿eh? Sí, yo no he ido a ninguno local.
En Shanghai es una zona muy avanzada dentro de China,
¿no? Seguramente es lo más moderno.
Es de... Sí, bueno, los tier...
No, tienen allí en China...
Tier 1, tier 2... Es un tier 1, ¿no?
La verdad es que
está bien y tú tienes... Los mínimos están
cubiertos, ¿vale? O sea, no...
Tú pagas suya social, pagas para
educación, pagas para
sanidad, lo pagas todo.
Y está muy regulado, o sea, eso que dice...
No, los chinos trabajan
en 100.000 horas... No, no. O sea, está regulado.
Muy regulado. Otra cosa es que
tú puedas pagar más y que ha ganado 6.000 y pagues tal.
Está regulado, pero puedes pagar más y ya no.
No, pero puedes pagar más oficialmente.
Oficialmente, oficialmente. Ah, vale, vale, vale.
No por debajo de la mesa. Exacto.
Tú puedes pagar horas extras y no está tan
limitado como en otras partes del mundo las horas extras.
Exacto. O sea, si tú quieres hacer más horas
las puedes hacer y las cobras. Exacto. Pero habrá un límite
también. Sí. 24.
No, no, no tengo ni idea
al final. ¿La rotación?
La rotación...
Se produce en año nuevo. O sea, en
año... Allí hay el fenómeno del año nuevo chino.
La gente se va al pueblo y no vuelve.
Exacto. Diez, quince por ciento por la antigua desaparece.
Cada año, ¿eh? Todas las empresas.
Propósito de año nuevo, nuevo trabajo.
Sí, pero
es cultural. Volver al pueblo y quedarte
en el pueblo. Qué fuerte. No lo sabía yo.
Y cuando... Si tienes gente entre
24 y 27 años,
vuelven al pueblo y la familia dice, bien,
¿tienes pareja? No, pues te vienes que te encontró pareja y
te lo voy a solucionar.
O sea, el movimiento de ir al pueblo
en el año
nuevo es el movimiento migratorio
más importante del mundo
y de la historia de la humanidad. Ríete de las aves.
Es brutal. O sea, millones
de personas. Es grande. Es un país grande.
O sea, esta migración no es
barata. Sí. ¿Cuánta gente
sois? Directos.
No lo sé, sí. ¿Y en directos?
A ver, directos somos unos cuarenta.
Somos... Y esto es gente que está
en esta oficina que nos contabas al principio
que a principio estaba en el centro de Shanghái
y se ha ido yendo para las afueras. No, no.
Somos en total. En total. O sea, incluyendo
el resto del mundo.
Sí. Somos...
En Shanghái
somos unas ocho o diez personas.
Vale.
En Barcelona somos unos
veinte. Vale. Y somos
unos ocho más en Zurich.
Vale. ¿Y quién hay en Zurich?
¿Qué hay en Zurich? Todos los equipos de ventas,
online, todo lo tenemos ahí. Y la ciudad más cara
del mundo. Sí. Te vas a contratar
gente. Bueno, por varias
razones. Lo primero es
allí tenemos gente con mucha expertise
en esto que hacen muy específico, que en Barcelona
también la hay. O sea, no vamos a decir que no.
¿En qué, concretamente? O sea, hacemos todo lo que es...
Relojes no. No, no.
Hacemos toda la parte de retención, capturación de
tráfico, todo esto lo hacemos desde allí.
Pero también hay mucha expertise en Argentina.
Y en todo el mundo.
Digo, un país al azar, que no es
el más caro del mundo. Sí.
Bueno, nosotros partamos de la base que cuando
estábamos en China, y teníamos una sociedad
en China, y sólo estábamos en China, en ese momento
vendíamos en Alemania y Francia.
Eran los países donde vendíamos.
Puramente y exclusivamente.
¿Y donde hablan alemán y francés? Exacto.
Entonces, cuando tuvimos que movernos
de China, porque nos daba un poco miedo que
todo el capital estuviese en China, pues
creamos una sociedad que hacía la venta
online en Suiza. Y luego con el tiempo
dijimos, oye, no vamos a tener todo el equipo en Suiza, que es muy
caro. Vamos a traer equipos
para acá, ¿no? Y cada vez tenemos más equipos.
O sea, pero que curiosa que la crearéis en Suiza.
¿Por qué?
¿Por un tema también fiscal?
La verdad es que no hay mucha diferencia.
La verdad es que la gente dice que tal, o sea,
si te vas a un cantón perdido en las montañas
tal vez sí. Nosotros estamos en Zurich, que es lo más caro que hay.
¿Por eso? Bueno, pero
también... Haber ido a Zug, que está
al lado. Sí, pero eso es
también... Si tú vas a buscar
buenos profesionales, que hablen muchos idiomas y tal,
en Zug no es el buen sitio. Tienes que...
Entonces, nos damos el centro de Zurich.
Entonces, allí hay
buenos equipos, lo hacemos bien y
desde un punto de vista de prestigio de marca
daba mucho más prestigio
una empresa Suiza que
de una empresa china, ¿no?
O de Holanda,
o de... ¿De Barcelona?
Sí, pero cuando
buscas equipos que solo hablen alemán y francés
y tal, fue un movimiento en su momento.
A día de hoy, en todas lo que son
ventas europeas y todo lo hacemos desde Barcelona.
Desde Barcelona hacemos toda la venta
de Europa. Entonces la estructura es
se funda
legalmente en China
y luego la matriz se mueve
a Suiza. Y ahora tenéis
una filial en China, otra filial en España
y otras filiales en otras partes del mundo.
No, ya está. Y vendéis desde Suiza.
O sea, la factura
viene desde Suiza o desde España.
Todo lo que es Europa, el negocio europeo
se hace desde la Unión Europea, que en este caso
es Barcelona. Y
terceros países lo mantenemos
desde afuera. Vale.
Es la historia. O sea, tú todavía no habías entrado en McKinsey
cuando te vas a China. No, no, no.
Es que vamos saltando. La gente
se está perdidísima. No pasa nada
ya. O sea,
lo empezáis, vais a hacer este viaje
en China tres semanas, luego tú empiezas en McKinsey
dos años y luego al final
esto veis que va arrancando y te
volcas, te volcas cien por cien a...
Has dicho, dejáis el trabajo.
Dejamos el trabajo, vamos a China,
montamos las operaciones en China
y luego vamos a montar
los equipos de venta.
Los equipos de venta, atención al cliente y tal.
Vale. Entonces, o sea... ¿Y estáis full time
a partir del segundo año todos?
No. Entonces,
se van incorporando...
Ahora ya no recuerdo los timings.
Poco a poco mis otros dos socios
al negocio.
Entre 2013 y 2015
se acaban incorporando todos.
Cerramos el otro negocio.
A los cuatro estáis full time. Tu mujer y tú.
Sí. Y los dos telecos. Llegase
hasta el momento en que estamos
y yo poco a poco me voy
saliendo el día a día de las operaciones
y van cogiendo mis otros dos socios
más el día a día.
Entonces, somos el típico perfiles
muy diferentes que encajan bien.
Pues uno muy marketingano
con un approach más de la moda.
Uno super tecnológico,
el CTO.
Y yo la parte más de operaciones y de negocio.
Y tu mujer la financiera.
Y mi mujer la financiera. Y tu padre capitalista.
Exacto. Lo tenemos todo.
Aunque los tres
erais los tres founders, excepto tu mujer,
erais telecos.
Pero con perfiles diferentes.
Pero ninguno hemos crecido jamás de telecos.
Somos telecos de
currículo. De título.
Pero aparte de eso,
tú te sales poco a poco
y te vas a un negocio, otro negocio que se llama
BNR Group, que yo les decía que es de
manguera.
De silicona o algo así he leído.
Sí, sí, sí.
Esa es la exhibición para todo.
Eso es otro negocio distinto
en el que es un B2B
completamente distinto en el que hacemos transfer de fluidos.
Esa es la manera muy bonita y muy marketingana
de venderlo. Claro, pero esto no se entiende.
Más ver de fluidos pueden ser cosas
muy chungas.
Al final no dejan de ser desde mangueras
como le llamas tú tubos o sistemas más
complejos que te permiten
mover fluidos de un sitio a otro.
Y allí es un poco más complejo.
Son nichos. Esto es súper nicho.
Esto es mucho más nicho, me parece.
¿Cuánto factura? Este grupo.
Este estamos en los 50 millones.
Hay nichos que
son enormes de silicona,
volúmenes agregados de todo el
mundo y rentabilidades importantes
porque… Sí, ahí por ejemplo
una cosa es que el concepto es
B2B, pero también es todo a medida.
Todo lo que fabricamos es a medida de lo que pide el cliente.
Y vamos
a nichos desde… Empezamos hace cuatro
o cinco años en el sector biotecnología
para la fabricación de vacunas.
Tuvimos suerte nosotros
que las vacunas crecieron por
algún motivo que todos crecemos.
Y una oficina en Shanghai.
En Wuhan no teníais operación,
¿no? No, ahí no.
Estábamos lejos de allí. No se rompió una
manguera. No se rompió ninguna manguera de las
muestras. No, no, no. Entonces, bueno,
nos metimos en ese mundo de la biotecnología.
Nos van a etiquetar en YouTube,
por cierto. Esto hay que cortarlo.
No, no. Entonces, casualmente
estábamos en ese sector, que fue bastante bien, porque
creció desde el punto de vista también normativo
y empezaron a hacer requisitos
mucho más estrictos los que había antes. De ahí
entrábamos nosotros. Y también estamos en
sectores como motores de hidrógeno, que es algo que ahora
está de moda y tal. Entonces, vamos a todos
esos mini nichos.
¿Y es un negocio familiar? Es un negocio
sí. Es de un par de familias, sí.
¿Qué arrancó quién? Mi
padre. Ah.
El capitalista.
El capitalista es emprendedor.
Aquí cerramos, capitalista en el otro,
aquí emprendedor. Cerramos del círculo.
Interesante. ¿Y tú estás
a caballo entre
la ropa y las mangueras? Sí. O sea,
¿trabajas
con un rol de estrategia en esta compañía?
Sí. O sea, básicamente
yo estoy mucho más
el 70% de mi tiempo estoy en Bener
y el
25-30 estoy en los
trajes. El día a día de los trajes lo llevan
mis otros socios. Es decir, nosotros tres
socios fundadores. Sí, pues a lo mejor ya no está
trabajando ahí. Y lo llevan a
Alberto y Humberto, sí. Vale. Y ellos están full time.
Ha dado la vuelta,
¿no? Los que estábais full time arrancándolo
ya no estáis full time. Exacto.
Y los que no estaban full time. Es fantástico estos
cambios, ¿no? Bueno, con 15 años
pasan muchas cosas. Bueno, sí, cambian
y los roles y bueno, al final es
cuestión de la verdad. Y el saberse adaptar y encontrar en cada momento
lo que uno hace bien, lo que apetece,
lo que da más valor, ¿no? Sí, sí, sí.
Y hemos ido adaptando y bueno, vamos.
Y nosotros somos una estructura
que hemos cambiado un montón. Es decir, por ejemplo,
nosotros,
mis otros dos socios, pues por ejemplo, uno
de ellos, Alberto, ha pasado por muchos roles.
Cuando lanzamos la marca de mujer, pues era
el encargado de la marca de mujer. Y solo llevaba la marca
de mujer. Cuando se consolidó la marca de mujer, pues
se fue a más
la parte de marketing. Luego, cuando hemos necesitado
temas de innovación y desarrollamos productos,
pues... ¿Y siempre os habéis
sentido? Sí.
¿En algún momento habéis tenido alguna crisis de decir
oye, nos separamos?
No, yo creo que nunca hemos llegado a ese
nivel. O sea, hay partes,
siempre hay discusiones, ¿no?
Y si no nos complementásemos
y todos pensáramos lo mismo,
seríamos casi una secta, ¿no? Pero no, somos bastante
distintos. ¿Sois partes
iguales? No,
es un poco distinto. Pero
nos hemos entendido, hemos tenido un acuerdo
bastante en consenso todos
y está bien porque tenemos los dos puntos, ¿no? Tenemos
Alberto, que es el que quiere gastar más,
es el de ventas que quiere crecer más,
yo soy como el
más control de gasto,
vamos a centrar la rentabilidad,
rentabilidad, rentabilidad. Y la financiera en
tu casa, que también ayuda a influenciar esa conversación.
Sí, que si no en casa, ¡pam!
Y luego Umber, que es más
el tecnológico, que es el que se encarga de toda la parte
más. Que vive el margen de los cash flows.
Que es lo bueno de los cash flows.
Va viendo cómo gira el zapato 3D.
El ve la pelea
en la distancia y interviene cuando
ve que esto está saliendo de su madre.
Oye, muy interesante. ¿Y tú a nivel
de líder?
¿Cómo has evolucionado en estos 15 años?
¿Y dónde has sacado la inspiración? ¿Dónde has aprendido?
O sea, complicada esta.
Es una pregunta abstracta.
Yo creo que
yo venía de un entorno
muy cañero, muy competitivo, como es la
consultoría, ¿no? En la que
pues es
machacar, machacar, machacar muchas horas y tal.
Y entonces a mí lo que
me costó es aprender a gestionar personas.
Porque yo venía de que
lo que sabía era el palo, ¿no?
Te daban el palo y ya está.
Palo y zanahoria. Y
transformar eso a un negocio startup,
ese modelo de palo-zanahoria no funciona.
Entonces, aprender, hacer
de mentor, que la gente crezca,
aceptar que la gente va a estar contigo tras dos años.
Porque si estás en una startup es porque tienes que ir
a contar su startup. Entonces
aprender eso y no
decepcionarte cuando se te va
la gente. Pero no porque lo has hecho mal,
sino porque tienes otras inspiraciones. Eso es lo que
me ha costado aceptar más. Entonces
mi modelo ha sido más de, oye,
hacer de mentor que los
trabajadores, pues si se pueden apoyar en ti, mejor
y acompañarles.
Y cuando se quieren salir, pues
encantados. Y hay mucha gente que se ha ido y ha vuelto.
Y tener esas conversaciones con la gente y traerlos
y tal. Entonces, inspiración.
Es verdad que en
algún momento en el tiempo hemos tenido algún mentor
de socios y hemos seguido gente
de fuera que nos ha venido, nos ha asesorado
y recurrentemente
nos ha hecho abrir los ojos a preguntas un poco
complejas ¿no? ¿Qué queréis hacer con esta empresa? ¿No la queréis
vender nunca? Esas preguntas que
a veces no te haces en el día a día y que
nos ha ayudado.
Pero mentor, ¿que ha invertido?
No, no, no. Porque te llevas bien
y bueno, llegas a algún acuerdo.
Pero no es pagado.
Sí, pagado.
Inventado a comer.
Sí, al final es gente que
quiere estar cerca de ti porque quiere acabar
invirtiendo y mantiene una relación.
Puede salir o no, en este caso no salió.
Y mi siguiente
paso con el tiempo ha sido
hablar con mucha gente
de la industria. Con muchos fundadores
de negocios similares a los nuestros.
Y yo dedico bastante tiempo a
hablar con gente. Es que esto
inspira mucho. Bueno, es lo que hacemos nosotros aquí
esta semana.
Da muchas ideas. Aunque sea de otros
sectores, los trajes no tienen que ver con el software
de recursos humanos. Pero ideas
seguro que nos llevamos.
Y ver cómo afrontan los problemas.
Y hacer preguntas y estar encima
y ayudarles. Incluso aunque sean competidores.
Yo creo que hemos sacado muchas relaciones.
O sea, un ejemplo muy tonto.
Un competidor
que era muy bueno, que estaba en Escandinavia
en Suecia, que hacía lo mismo
que nosotros. Oye, tuvo un problema
con la fábrica. Le pasamos cierta capacidad
a él para que pudiese mantener la fábrica viva.
Porque parecía muy bien y era una pena que cerras
esa fábrica. Y
fuimos hablando. Noyes salió bien
y hace unos meses acabó cerrando.
Pues hemos llegado a un acuerdo para comprarle
los dominios, etc.
Aunque si no hubiesen tenido esa relación
hubiese sido imposible.
Eso es un ejemplo de mantener relaciones
con gente. Pero también
cada vez hablo más con gente en que me dicen
¿Cómo has sido 100% online? ¿Cómo no te haces
algo de retail? ¿Has pensado
modelos de retail?
Bueno, pues esas conversaciones las vas
teniendo, las vas madurando. Ves que hay gente que
les funciona muy bien y te planteas cosas.
Y así estamos.
Sí, algo de capex, sí.
¿Algún libro, canal de YouTube,
podcast que sigas
y te guste?
Yo sigo este.
Aparte de ethnic.
Voy cambiando.
Tengo varios que sigo muchos
y miro más la temática.
Oye, tenéis que seguir este concreto.
Me voy cansando y voy cambiando.
No soy capaz de recomendarte
alguno en concreto. Libros.
A mí me gusta leer sobre
temas de economía en general
y que te dé
una perspectiva de los retornos que tiene hacer
una empresa, de por qué tienes que invertir una cosa y otra.
A mí uno que me gustó mucho
es uno que se llama el inversor Dando, por ejemplo,
que no es muy conocido.
Dando. D-H-A-N-T-H-O.
Y es como
y explica cómo hacer inversiones
con poco dinero
y te dan millones de ejemplos
de que los grandes empresarios en el mundo
no son los que han levantado capital, que también los hay.
Son los que han hecho poquito a poquito.
Y eso está muy bien.
Es cortito.
No es nada técnico.
Por daros uno que no sea
de los típicos que los han dicho de
Buffet o de gente así, está muy bien.
Pues muy bien. Oye, muchísimas gracias
por contarnos tu experiencia.
Muy interesante. Gracias.
Hasta la semana que viene.
Te esperamos.