Es que el discurso de te vas a ahorrar la mitad de tu plantilla, no es muy popular, no es súper popular.
No es para nada ese.
Pero es la verdad, o sea, es la verdad con ilumo o sin ilumo.
O sea, claramente es el paso superconcreto de me llegan varios pedidos mezclados y yo los ordeno.
Exacto.
Es este paso.
Sí, la distribución de esos objetos individuales.
Y este es el que más te fastidia.
Básicamente.
Las articulaciones.
Porque además.
Puedes diseñar totalmente el almacén.
Ah, completamente.
Para que no haya humanos como las farmacias que tienen esa santería dentro, ¿no?
Que das un botón y te llega la cajita con ángel o catil.
Bienvenidos a un nuevo episodio del Podcast de Innik.
Esta semana, Jordi, Romero y yo tenemos con nosotros a Andrea Inglés, fundadora de ilumo.
Ofrece servicios de robot as a service.
Concretamente se enfoca en la parte del picking que consiste en repartir los productos de un pedido en sus debidas bolsas o cajas.
Es un nicho que en la era del e-commerce representa un tamaño de mercado enorme.
Y también es uno de estos casos donde Innik ha decidido invertir.
Tras escuchar su pitch hace un año, en los jueves de Innik, decidimos meter el primer ticket en sus rondas.
Con nuestro software triplican la rentabilidad de los procesos de clasificación de productos.
No puedo valorar la funcionalidad en sí.
Con lo cual no me atrevo.
A mí efectivamente me atrae, pero hay que pisar suelo firme.
Aunque es un caso un poco más temprano de lo que solemos explicar en el Podcast de Innik,
vale la pena entender cómo empieza una startup enfocada a la robótica.
Y el Podcast de esta semana es posible gracias a Factorial,
que es la plataforma de recursos humanos que ayuda a automatizar todas las gestiones y burocracia dentro de las empresas.
Concretamente aquellas que tienen que ver con la relación entre empresas, managers, empleados.
El director de recursos humanos o el director financiero pueden ver todos los costes de la organización por centro de coste,
pueden validar las notas de gasto que los empleados registran a través de la aplicación móvil,
ya categorizadas en sus categorías de coste,
pueden supervisar el proceso entero de pago de nóminas,
el presupuesto de formación,
así como llevar el control exhaustivo de los proyectos de la empresa.
Muchas gracias, Factorial, por hacer posible este Podcast.
Gracias a todos vosotros por vuestro enorme soporte, feedback, recomendaciones
y por suscribiros a nuestros canales de YouTube, Apple Podcast y Spotify.
Bienvenido a las historias de startups de Innik.
Yo soy Bernat Ferrero, hoy estoy con Jordi Romero. ¿Qué tal, Jordi?
Buenas tardes.
Y con Andrea Inglés de Ilumo.
¿Qué tal, Andrea?
Bien, bien, bien.
Oye, explícanos qué es eso de Ilumo.
A ver, Ilumo, hacemos una cosa un poco rara, mezclamos muchas cosas, ¿no?
Inteligencia artificial con robots y para el e-commerce.
Básicamente, hacemos un servicio de picking robótico para la preparación de pedidos e-commerce.
Vale. O sea, robots, e-commerce y software.
Exacto.
Inteligencia artificial, nos has colado aquí un poquito.
La keyword del momento.
Básicamente, bueno, eso lo hacíamos antes de que fuera la keyword importante, ¿no?
Pero bueno, estamos hablando de algoritmos en los que hay un entrenamiento
y hay una configuración específica,
pero que se hace de una manera así, bueno, matemática.
Para la gente que está muy perdida, ayúdanos a entender qué pinta tiene este robot y qué hace, ¿no?
Has dicho el picking, pero concretamente, ¿qué hace?
Tenéis que imaginaros que en un almacén, para explicar un poco el caso de uso, ¿no?
Almacén de e-commerce, ¿no?
Exacto. O sea, cuando tú pides algo en Amazon, en Decathlon o en el Zara, por ejemplo,
pues hay alguien que pasa en el almacén, coge un montón de cosas, lo pone en una caja
y ahí hay un montón de pedidos, ¿no?
Porque no va a hacer tres mil veces el mismo recorrido.
Entonces, en esta caja hay 50, 500 pedidos de diferentes personas
y después hay una persona que va a distribuir cada objeto que hay en esa caja
en cada pedido individual.
Entonces, es una persona que está fija y que lo único que hace es ese movimiento con los brazos.
Esto justamente daña a largo plazo, depende de las velocidades,
puede dañar fácilmente a las articulaciones.
Exacto, las articulaciones de los brazos.
Y entonces ahí es donde nosotros entramos con un robot que hace exactamente el mismo movimiento.
O sea, recoge la caja.
Coge.
Donde hay varios pedidos.
La caja llega y va sacando pedido a pedido.
Exacto. Coge objeto a objeto, escanea o no, depende del caso.
Es exactamente el proceso de ese almacén y después lo pone en una caja o en una cinta transportadora.
Pero no lo coge de la estantería.
No.
Pues una vez ya ha salido de la estantería, mágicamente ha llegado.
Ha llegado a un sitio con todo el picking de los pedidos que hay que repartir.
Exacto.
Los mete en la bolsa.
Los mete en la bolsa, en la caja o en una cinta transportadora que después va a ponerlo en la caja de manera automática.
¿Y quién hace la otra parte de la estantería?
Las personas.
Las personas continúan siendo en el proceso y justamente es esa la parte en la que se daña menos la morfología, ¿no?
Porque van a andar.
O sea, la parte de buscar de la estantería es la que menos se daña la articulación.
Porque hay asistencia, hay asistencia.
O sea, por ejemplo, cuando hay transportadores automáticos en el que te suben y te bajan,
entonces te llevan exactamente al sitio donde tienes que ir o gente que anda y va cogiendo en la estantería.
¿Tú ves una fábrica de Amazon o un almacén de Amazon que ves estos millones de robots ahí?
Sí.
Los Kima creo que se llaman, ¿no? ¿Cómo se llaman?
Ahora me has cogido.
No me acuerdo.
Bueno, no me acuerdo del nombre.
Kima, Kima, sí.
Sí, ¿no?
Kima, ¿no?
Que se van moviendo.
Bueno, eran, porque los compraron.
Los compraron, sí.
Sí, ahora es Amazon Robotics.
Vale.
Entonces, ahí sí que llegan a la estantería.
Entonces, la persona le llega a la estantería en ese momento, sí.
O sea, se evitan justamente que la gente ande.
Exacto.
O sea, van por los pasillos, ¿no?
Pero, justamente, este año pasado ha salido el primer robot de Peking, como lo que estamos
haciendo nosotros, que se llama Sparrow y que es Amazon el que está desarrollando en
interna esta parte.
Vale.
O sea, este concepto que tiene Amazon, que entiendo que no lo ofrece al mercado, ¿no?
Porque Amazon a veces…
Bueno, a través de Fulfill by Amazon, ¿no?
O sea, lo ofrece con su propia…
Servicio global.
Sí.
Pero si tú quieres montarte tu propio almacén y con tu propia tecnología, Amazon no es
una opción.
No.
Tienes que irte a Illumo.
Exacto.
Solo a Illumo.
No, no solo a Illumo, pero es el primero francés español de e-commerce, Peking robótico
de e-commerce.
O sea, el ángulo es España y Francia.
Sí, exacto.
Nosotros desde el principio somos internacionales, que sea ya en financiación, en clientes o
en equipo.
Y, justamente, el primer mercado para nosotros, como estamos en Toulouse, estamos en el puente
entre Francia y España.
¿Y en este tipo de tecnologías es tan relevante estar en España o Francia?
La verdad es que hay mucho e-commerce, tanto en España como en Francia.
Vemos, por ejemplo, en Francia uno de los verticales más importantes es el supermercado.
Hay 50% o una cosa similar de personas que compran en e-commerce, o sea, por internet,
en vez de comprar cara a cara.
En España la parte de supermercado se está desarrollando, ha cambiado mucho, justamente,
desde COVID, básicamente.
Creo que decía en el podcast de Mercadona que era un 1 o 2% de… muy poco, ¿no?
300 millones de 30.000, ¿no?
De 30.000 esto era dentro de Mercadona, pero en general la economía…
Pero también encaja, porque Mercadona es tan grande que representa al final el mercado.
Sí, pero básicamente a nivel mundial Francia es el segundo mercado en porcentaje de gente
que compra en online.
¿Puedes comprar la máquina a China, Japón o Estados Unidos, aunque seas un e-commerce
español, francés o italiano?
Puedes comprar el robot.
Puedes comprar el robot directamente del país.
Lo que pasa es que el robot no va a hacerte nada más, le vas a decir, con el software
del robot típico, vas a decirle ve al punto A, ve al punto B.
Y hace falta algo más.
Exacto.
Después hay una parte que ahora justamente se está desarrollando y que los fabricantes
de robots ya están implementando de manera original, con su marca blanca, que es la
programación visual.
O sea, yo sé que tengo 100 referencias y ya le he dicho para cada referencia lo que tiene
que hacer.
Entonces el robot va a adaptarse, el objeto está un poco más a la derecha, un poco más
a la izquierda, da igual, ¿no?
Va a poder adaptarse.
¿Qué significa decirle lo que tiene que hacer, si lo pone al fondo de la caja o arriba o…?
Por ejemplo, encontramos de manera bastante habitual en las industrias, pues que siempre
llega la misma pieza o 10, 30 piezas y entonces el robot va a coger una pieza y va a hacer
lo que tenga que hacer, inspeccionarla o simplemente posicionarla para el próximo paso.
Y esto lo hacen con programación visual y funciona muy bien.
Pero una cosa son 10, 30 piezas hasta 100 piezas, pero con muchos e-commerce estamos
hablando de millones o de cientos, de miles de productos diferentes y que van cambiando
constantemente porque tú cuando entras, yo que sea de Katlon, pues siempre hay cosas
nuevas, ¿no?
Y ese entrenamiento antes se hacía programándolo a mano.
Exacto.
Se decía, ahora te voy a hablar de este modelo de zapatos y te explico cómo es la caja y
dónde la tienes que poner.
Y cómo cogerla cuando llegue a tu sitio.
Uno por uno.
Había un operario que tenía que configurar la máquina.
Exacto.
Y ahí es donde nos has hablado de la inteligencia artificial.
Ahí es donde para pasar de algunos cientos a millones, pues ahí es donde hay un paso
muy importante.
Porque una persona no puede estar programando continuamente los robots.
Y cómo, o sea, yo no acabo de entender qué hace este robot, o sea, ¿lo mete en una caja?
El robot coge un objeto que no conoce, es desconocido.
Que le ha llegado agregado porque ya alguien ya ha decidido que esto va en un set de pedidos.
Exacto.
Lo escanea, escanea el código de barras o por ejemplo si hay un QR…
Si hay un código de barras.
Sí.
Tiene que saber dónde está.
No.
No lo sabemos.
Lo busca.
Buscamos por todos los sitios.
Por las seis caras.
Va dando vueltas.
No.
Justamente una de las cosas que Ilumo hace, que vamos a hablar quizás un poco más tarde,
que es el modelo de negocio, para nosotros lo más importante es el volumen y la velocidad.
Entonces todo está pensado para ir lo más rápido posible.
Entonces lo miramos por todos los lados al mismo tiempo y hemos encontrado el código
de barras.
Lo pasamos al siguiente que es meterlo en una cinta o meterlo en una caja o en una bolsa
y…
¿Y por qué en una bolsa?
¿Dónde va la bolsa luego?
Por ejemplo, si estamos hablando de, por ejemplo, en Francia hay los drives que pasas al supermercado
y coges directamente lo que has comprado en vez de tener que ir a los pasillos a buscar
lo que quieres.
Eso lo llamamos drive.
Eso es el consumidor que va y se lleva la bolsa.
Sí.
Sí, sí.
El click and collect.
Este que dicen aquí también, ¿no?
Exacto.
El click and collect.
Y lo que haces es, básicamente, llegas, aparcas el coche, te ponen en el coche las compras
y te vas.
Vale.
Y entonces lo pones directamente en la bolsa porque la gente no utiliza cajas.
Entonces, sea bolsa, sea caja porque te llega directamente el paquete en casa.
O…
O sea, el e-commerce sería el partner logístico que luego ya se llevaría la caja y la mandaría.
Exacto.
Bueno, hay que cerrar la caja, hay que ponerle una etiqueta…
¿Eso también lo hacéis vosotros o lo hace otro paso?
Sí, claro.
O de manera automática o de una persona que pasa detrás.
Sí, claramente es el paso superconcreto de me llegan varios pedidos mezclados y yo
los ordeno.
Exacto.
Es este paso.
Sí, la distribución de esos objetos individuales.
Y este es el que más te fastidia…
Básicamente.
…las articulaciones.
Porque, además, estamos hablando de e-commerce que lo que queremos es que te llegue al más
rápido posible.
Entonces, cuando tú haces un click, si a los cinco minutos te puedes salir del almacén,
eso es genial, ¿no?
Y entonces, pues, tiene que ir súper rápido.
El robot…
Nosotros llegamos a más de mil productos a la hora.
Estamos hablando de tres segundos.
¿Y una persona?
¿Y una persona?
Una persona de manera…
O sea, que no esté súper especializada y sea la mejor, estamos hablando de 400, 500
a la hora.
¿Y la mejor?
Y la mejor puede llegar a 900, 800, 900.
Dependerá del producto, ¿no?
Dependerá del peso, sí, de las dimensiones.
Depende mucho del vertical del e-commerce.
¿Y el robot sabe lo que contiene cada pedido?
Sí.
Nos conectamos a, ¿cómo se llama en español, el software del almacén y nos dice, bueno,
pones esta caja, vas a encontrar estos 100 productos en estas cantidades.
¿Ah, esto ya lo sabe?
Esto ya lo sé, sí.
Y entonces, para cada unidad, pues, tienes que hacer esto, esto, esto, esto.
O sea, esto ya viene de otro robot.
Bueno, viene de…
¿Por eso viene de un humano, cómo sabe?
De que el almacén ha decidido, ¿no?
Porque ha llegado unos pedidos, hay todo un software del almacén que dice, bueno,
pues tengo que rellenar estos pedidos, los he cogido en este momento, entonces están
en esta caja y van a tal sitio.
Nosotros tenemos esta parte…
O sea, tú das por sentado que existe un software que contiene las referencias de todos los
pedidos de hoy.
Sí, sí, sí.
¿No?
Eso tiene que existir.
Eso tiene que existir.
No puede ser todas las referencias de la base de datos y montarte los pedidos en base a
la referencia de la base de datos.
No, no, no.
Tienes que tener la selección de los pedidos de hoy.
Exacto.
Estamos hablando de un almacén que hace un cierto volumen.
Porque para llegar a, por ejemplo, 10.000, 15.000 pedidos al día, estamos hablando de
que ya tienen este software, que ya han intentado optimizar al máximo los trayectos, el posicionamiento
de los productos en el almacén…
¿Y este software está hecho a medida o hay algún player universal global que integra
dos con uno, dos o tres?
¿Es software de almacenes?
Sí.
Hay, hay bastantes, hay bastantes y hay gente que decide desarrollarlos internamente también.
¿Y quién hace la integración, vosotros o el cliente?
Nosotros obrecemos justamente un pack completo donde hay la integración incluida.
¿Esa es una pesadilla o no?
Tiene pinta.
Sí, sí.
Es una pesadilla.
Lo que pasa es que, bueno, nosotros venemos, el equipo técnico viene de este tipo de
empresas en las que hay integraciones y entonces pues conseguimos reducirla al máximo posible,
¿no?
Pero al final, para escalar, justamente esta empresa Dilumo la hemos construido para poder
escalar en todos los sentidos y justamente pues esta es una de las partes que es más
importante, ¿no?
Porque si tienes que hacer pues tres robots en tres meses, da igual, pero si tienes que
hacer tres mil, pues hay muchas integraciones a que hacer.
Yo me pregunto, ¿es lo mismo coger un gorro de piscina que una tienda de campaña?
Porque ha hablado de Katlo, ¿no?
Para nada, para nada, para nada, justamente.
La pincita ahí, ¿no?
La pincita no funciona.
Estamos hablando, nosotros somos uno de los que cubren el catálogo más importante en
temas de peso y de dimensiones, pero estamos hablando, por ejemplo, una tienda de campaña
pasaría los siete kilos, seguramente.
Quizás una, sí, una individual, quizás no, pero tendría que estar muy pequeñita, ¿no?
Estamos hablando de una caja que hace cuarenta por sesenta por cuarenta.
Vale.
O sea, es una tienda grande, ¿no?
Es una tienda grande, ¿no?
En el mercado no puedes coger frutas y verduras sueltas, tiene que estar ya todo un poco empaquetadito.
Sí, las frutas aún no las hacemos.
Hay competidores que se han especializado en esto y la verdad es que no es un mercado
tan tan grande.
Más cosas empaquetadas.
Sí, no solo, pero sí, normalmente.
¿Por qué tanta especialización?
¿Por qué no uno que lo haga todo o hay alguna razón buena?
Es T3PO.
Bueno, es que al final…
Bueno, es el robot de Tesla.
Uno lo baja de la santería, el otro lo lleva de un sitio a tal, el otro lo saca por pedidos
y el otro coge la caja, la embala y la mete en un camión, ¿no?
Y ya está.
Bueno, es que estamos hablando, pues, de la velocidad, ¿no?
Lo que importa es la velocidad, entonces, si estás utilizando un robot que está siempre
haciendo la misma cosa, porque de todos modos estás poniéndole en paralelo, entonces,
pues al final se especializan, ¿no?
Pero ¿por qué especializar?
No entiendo.
Si un robot humanoide, de forma humanoide, podría hacer todo, pero sería quizás menos
eficaz.
Eso sí, eso nunca es lo más eficaz, el robot nuevamente no es humanoide, pero puedes diseñar
totalmente el almacén para que esté pensado, para que no haya humanos, como las farmacias
que tienen esa santería dentro, ¿no?
Que das un botón y te llega la cajita con ángel locatil, o sea, al final se podía
hacer la fábrica entera robotizada.
Completamente, y justamente es uno de los ejes de salida, ¿no?
El exit de Illumo Robotics es justamente empresas que quieran proponer la automatización
completamente, ¿no?
Pero vosotros no os planteáis hacer esto, os especializáis en este paso.
Nos especializamos en el picking robótico porque básicamente está llegando a madurez,
estamos aún a dos, tres años, lo que los expertos dicen, de madurez y justamente hay
aún muchas cosas que los robots de picking no pueden hacer, ni nosotros, ni los competidores
y es un poco allí quién consigue llegar lo más rápido a ese punto de...
¿Quiénes son estos expertos?
Me pregunto.
¿No eres tú la experta?
¿Quién te dice que estáis a uno o dos años de madurez?
Bueno, ese es, efectivamente, no soy solo yo la que lo dice.
Bueno, pero quiere decir, la gente que estáis ahí vendiendo veréis la demanda que hay
y la cantidad de e-commerce que tienen estos robotizados, no robotizados, ¿no?
Exacto.
Y que vemos también que en temas de porcentaje de mercado, pues cómo está aumentando, que
la gente pues que está, que es más puntera, pues qué equipamientos tiene y en qué momento
están de madurez, justamente de optimización de procesos.
Bueno, vemos que estamos ahí, estamos llegando y que, bueno, el robot as a service está
ayudando mucho, justamente, a esta mujer de iniciación de equipamientos.
¿Y cuál es el estado del arte, de la industria conectada y ese tipo de categorías?
No sé cuál es la categoría, ¿eh?
Industria 4.0, creo que le llaman.
Sí, sí, sí.
¿Por qué no me lo vamos ya?
Hay gente que habla ya del 5.0.
Ya bajó a la 5, vale.
Pero sí, lo mainstream estamos a 4.0 y entonces en 4.0 la verdad es que se tiene que diferenciar
entre industria y logística, es verdad que la logística entra dentro de la parte de
industria, pero es muy especializada y no es, la intra logística no es lo mismo.
¿Esto es en logística?
Yo estoy en logística, o sea, cuando ya estamos hablando de preparación de pedidos e-commerce
y no estamos fabricando la cosmética.
Sería muy diferente fabricar.
Muy diferente, porque estamos hablando de, pues eso, de, por ejemplo, 10, 30, 100 referencias
diferentes que cuando estamos hablando de e-commerce, preparación de pedidos, estamos
haciendo de millones o de miles de producciones.
Bueno, es un paso, es un subset la logística, o sea, fabricación tiene mover cajitas y
luego tendrá taladrar, calentar.
Pero todo claro.
Porque no tiene, no tiene que, puede haber logística sin producción.
Sí.
Exacto.
Pero por eso es un subset, no puede haber producción sin logística.
Si tú produces algo tienes que mover las cosas.
Bueno, en revés.
Pero ahí donde hay el volumen de logística más importante son los resellers, los que
revenden y es ahí donde nosotros estamos especializados.
¿Quién lidera estos temas en el mundo?
¿Quién es la empresa más avanzada en robótica o en, es Amazon robótica?
En robótica o en e-commerce, logística de e-commerce.
A ver, para nombrar algunos, pues estaríamos hablando de Amazon, estaríamos hablando de,
por ejemplo, Cityscout en Francia, de Zalando en Berlín.
Son grandes retailers que invierten ellos mismos en innovación.
Y eso lo vemos en todos.
Lo vemos en todos.
Su diferenciación es hacer muy eficiente su logística para ofrecer mejores precios,
envíos más rápidos.
Exactamente.
Exactamente.
¿Tiene sentido que cada retailer se haga su tecnología?
Es un ángulo competitivo importante para ellos.
Sí.
Sí, sí, sí, sí.
No todos venden, o sea, compran para tener en interno, pero siempre hay un proceso otro
que es muy específico, cómo lo hacen ellos y cuáles son las tecnologías que usan.
Pues vámonos al modelo de negocio.
Y antes de entender esto, que está relacionado, es una tradición, pero antes hablabas de
los problemas de salud que vosotros reemplazáis con un robot, ¿no?
Sí.
Los problemas económicos, o sea, esa persona que en promedio te hace 300 o 400 unidades,
creo que has dicho, una hora, en lugar de 1.000, ¿qué cuesta en promedio y cuántos
turnos tienes que hacer?
O sea, ¿cómo valoras el coste de meter 24 horas de pedidos con y sin ilumo?
Pues estamos hablando de, a ver, en España es un poco más barato, pero alrededor de
19 euros a la hora.
¿19 euros a la hora es el coste empresa?
Es el coste estimado.
No, el coste es más importante, pero es lo que consigo justificar.
¿Esto es una persona?
Una persona.
¿Es mucho, no?
Bueno, a la hora.
19 euros.
Es un poco más bajito en España.
Ah, ¿esto es en Francia, 19 euros?
Ahora estamos más a los veintipocos en Francia, 23 euros a la hora, porque ha subido.
Desde principios de año ha subido, pero sí, alrededor estamos a 17, 18 euros a la hora
en España y unos 23 en Francia y aún más en…
¿Y esto es una persona?
¿Pero esto incluye las sustituciones?
No, claro.
¿Eso es el coste real de salario y seguridad social, etcétera?
Exacto.
De tener un empleado.
Sí.
Pero claro, mi pregunta es si tú tienes 24 horas y no para, que no sé si paran o no
paran estos work houses.
Depende, la mayor parte paran, hay pocos que tengan 24 horas al día.
¿Qué horas trabajan?
Estamos hablando de 16 horas, es lo más habitual.
Para un volumen medio estamos hablando de dos turnos.
De 6 a 10.
De 6 de la mañana a 10 de la noche, por ejemplo.
Sí, algo así.
Vale.
Esto es una posición en un turno, pero has dicho que las otras posiciones son humanos.
Sí, sí, sí.
Con lo cual no reemplazas toda la cadena de valor.
No, no reemplazas toda la cadena, pero también, por ejemplo, en la parte de empaquetado automático
pues se está revolucionando mucho, hay cada vez más empaquetado automático.
Es el que cierra la caja y le pone el celo y la pegatina.
Exacto, la pegatina y lo prepara para que el transportador lo envíe.
Cadena de producción, no cadena de valor.
Es una cadena de producción.
Cadena de producción.
O de logística, ¿cómo se llama?
Sí, es la preparación de pedidos.
¿Picking?
Es que claro, picking es…
También es coger la estantería, ¿no?
Claro, es pick and pack, básicamente.
El proceso global es pick and pack.
Vale.
Entonces, asumimos que hay una persona que está dedicada solo a hacer esto, pero entiendo
que si el e-commerce es más pequeño, una persona que va a la estantería lo pone en
la caja y luego le pone el celo.
Exacto.
Esta no te sirve.
Y si es muy grande, tiene su tecnología propia, por lo cual hay un hueco entre medio.
Amazon.
Muy grande es Amazon o las otras que has dicho.
Pero justamente lo que se llamaba del RAS, ¿no?
Robotos de Service, lo que nos permite justamente es automatizar no solo los que tienen 24 horas
al día, sino esos que también, pues el que hace pack, pues también hace pick.
Robotos de Service, lo que hacemos nosotros, porque hay diversas variantes, vendemos, facturamos
por el nombre de manipulaciones hechas con éxito.
Entonces, si tienen solo tres horas haciendo packing, o sea, distribuyendo, por ejemplo,
las unidades, pues solo cobramos tres horas.
Vale.
O sea que flexibilizas el precio.
Exacto.
Cuéntanos cómo funciona el modelo de negocio.
El modelo de negocio, pues este Robotos de Service lo cubrimos todo.
O sea, sea la integración, como el material, o sea, la inversión del material, como la…
El material es el robot, la máquina.
Exacto.
Pero no solo el robot.
Hay cámaras, hay scanners de código de barras.
Todo.
Todo.
La estructura.
Todo está incluido.
O sea, vosotros hacéis la inversión.
La inversión del robot.
La inversión, el cliente final no la hace.
No hay inversión.
O sea, la hacéis vosotros.
Es un retorno de inversión de cero días.
O sea, el primer producto que mueve ya estás ganando dinero.
Bueno, ¿cuál hacéis vosotros?
Nosotros.
Nosotros.
Nuestros partners.
Hemos invertido en el proyecto.
Nuestros partners no lo hace Illumo Robotics, pero nuestros partners hacen la inversión.
Porque nosotros hemos montado, pues justamente lo que le decía, una startup que es lo más
escalable posible en este ámbito, ¿no?
Eso quiere decir que nosotros somos una empresa de software, pero que estamos dando al cliente
final un paquete completo, un servicio al final.
O sea, podrías reemplazar una persona con el robot y pagas del mismo modo, pagas al
final del mes con lo que ha hecho.
Bueno, normalmente la persona le pagas por las horas que está allí, pero el robot solo
por lo que ha hecho.
Y al final incluye todo, hasta la instalación, la puesta en funcionamiento.
Todo está incluido en ese coste de un céntimo al movimiento.
O sea, realmente no le implica hacer ninguna inversión a la empresa.
Entonces, somos nosotros con los partners, con lo que trabajamos, que decidimos con quién
invertimos y con quién no.
Entonces, una empresa si ve que esto funciona y dice, esto me está ahorrando tal, lo primero
que va a hacer es, bueno, voy a hacer una inversión y voy a hacerlo yo.
Entonces damos la posibilidad, la variante de decir, mira, pues si quieres que el robot
sea tuyo, pues tú inviertes, te decimos exactamente lo que tienes que comprar, bueno, lo que
tienes que invertir y después lo que hacemos es la puesta en marcha.
¿Y se acaba el negocio para el robot?
No se acaba porque está incluido en este céntimo, bueno, el céntimo es sin la inversión,
la inversión es un cento y medio, dos céntimos, depende de lo de la instalación que estemos
hablando.
Pero como no entiendo, pasa de costar un céntimo a costarle dos céntimos.
Con el leasing, hay una parte, hay un poco alrededor de un céntimo del coste de leasing.
O sea, mitad de lo que cobráis es la máquina.
Exacto.
Y la otra mitad es la licencia del software.
Con el mantenimiento, el soporte, o sea, la hotline, todo.
Y si le quitas la parte del leasing de las máquinas, ¿qué margen bruto tiene este negocio?
Porque no es sólo software, porque estás diciendo, hay bastante mantenimiento.
Si le quitas la parte de leasing, estamos hablando de, estamos cerca de una software,
estamos hablando de 80, 80.
¿Sí?
Sí.
¿Y con el leasing?
Con el leasing bajamos a 70.
¿Cuál es el coste directo?
¿El coste directo de qué exactamente?
¿Lo diferencia entre el 80 y el 100% del margen bruto?
Estamos aún a los primeros clientes, entonces varía bastante.
Pero bueno, estamos hablando de que, por ejemplo, un cliente paga 3.000 al mes.
Si los 3.000 al mes son sin leasing, es más fácil.
Estamos hablando de que, bueno, puedes hacer el cálculo que 2.000 y algo, ¿no?
De lo que ganamos.
8 por 3, 24, ¿no?
El 80% sería margen bruto, si es el 80%.
Sí, pero cuando digo que la diferencia, quiero decir ¿cuáles son los costes?
Que se imputan.
¿Qué se imputan?
¿Qué se imputan?
¿Las costes directos?
En el coste directo es que hay los servers, es que no hay… Hay los servidores de lo
que estamos utilizando, estamos entrenando.
Están en la nube, están ahí en el warehouse.
Tenemos doble, están en los dos sitios.
Vale.
Y entonces estamos hablando de estos servidores, o sea, no hay…
Y atención al cliente.
Esa es la hotline, la persona hotline.
Eso es la diferencia en este 20 por ciento de coste.
Y esos 3000 euros que has dicho es el equivalente de 20 euros la hora por 160
horas más o menos que hay en un mes, 40 por 460.
Entonces lo que te costaría una persona son unos 3000 euros al mes a 20 euros la hora.
Sí, normalmente la gente no va a cambiar un robot por una persona.
Va, justamente tiene que haber mínimo dos dos turnos.
Entonces estamos hablando de dos personas.
O sea, un poquito más de productividad que una persona, pero el coste de media persona.
Exacto. Este es el pitch que hacéis.
Sí, este es el pitch, el menos bueno.
El más bueno ¿cuál es?
El nuestro primer, bueno, con una persona en particular,
un cliente en particular hemos multiplicado por siete.
La rentabilidad. Siete personas.
O sea, el coste de producción estamos hablando de siete.
¿Porque lo hacían muy mal?
No, no es que lo hiciera muy mal,
pero es verdad que como había poca flexibilidad,
el dar flexibilidad pues te permite de ganar mucho.
La flexibilidad es una de las,
es casi la cosa más importante de lo que estamos ofreciendo.
No sólo los costes, es realmente esta flexibilidad que hay un coste,
pero que también hay una capacidad de producción, que hay una,
pues si hay un pico, pues el humo robotista ahí no tienen que buscar nadie más.
Y el hecho de decir bueno, pues puedo estar tranquilo, dormir tranquilo,
que a las dos de la mañana nadie me va a decir que no ha salido de las cajas.
Es que el discurso de te vas a ahorrar la mitad de tu plantilla no es muy popular.
No es para nada ese, no es para nada ese.
Pero es la verdad, o sea, es la verdad con el humo o sin el humo.
Ah, no, completamente, completamente.
Es donde va el mercado.
Y que la gente no quiere trabajar de eso.
O sea, yo he visto gente que estaba trabajando,
justamente haciendo la distribución y que llevan pues años haciéndolo
y pues tienen bajas una vez al año o bueno, pues hay bajas.
Y el robot no tiene bajas.
El robot no tiene bajas y no tiene daños, no está haciendo daño a nadie.
¿Cuántos robots tenéis trabajando ahora mismo?
Uno, estamos en nuestro primero.
¿En producción ya a tope?
No, no está en producción a tope, estamos montando en producción.
Vale.
Y vamos a instalar el segundo a principios de año y tenemos una scale up,
una rampa bastante heavy.
Vale, o sea, ahora tenéis contratos firmados y pilotos o puestos en marcha
entre ahora y principios del año que viene.
Exacto. ¿Qué significa una scale up bastante heavy?
Me he perdido esto.
Pues que, por ejemplo, lo que hemos tardado en poner el primer robot
es muy, muy importante comparado con los siguientes.
O sea, estamos hablando de unos 15 robots a instalar el año que viene.
Hay una cosa que nunca falla en las startups que es que el futuro siempre
parece mucho más fácil. La putada es el presente y el pasado.
El futuro tú lo ves en el Excel y dices, joder.
Es magnífico, magnífico.
Bueno, pero hay cosas, hay cosas que son
una vez lo has hecho una vez, pues es más fácil repetirlas.
Eso es evidente.
Y eso es ahí donde hacemos las diferencias.
El primer robot hemos querido hacerlo
completamente in house para entender perfectamente cómo se hace,
cuáles son las, poder tomar todas las decisiones para que ilumo
Robotics sea lo más eficiente, lo más rápido.
Pero no lo habéis fabricado, pero lo habéis montado.
Lo hemos montado, lo hemos diseñado, lo hemos montado, lo hemos.
Pero el brazo que hace así, eso ya existe, la cámara ya existe.
Pero vosotros habéis diseñado un sistema,
la estación de Picking, la estación de Picking.
Pero vuestro negocio es el software, es la robótica,
es que ¿cuál es el negocio?
Depende de a quién hable, es una parte u otra.
Al final, al cliente lo que le importa es que todo funcione.
Entonces yo soy la encargada de que el robot funcione, de que el mantenimiento
pues sea suficientemente rápido, de que sea, de que sea fácil de instalar,
rápido de instalar, o sea, al final somos responsables del conjunto.
Pero nuestra fuerza es el software.
Si no se escogen a los autores que vamos empezando,
es porque somos capaces de hacer este software que funciona muy bien, muy rápido.
¿Y cuál es la clave a nivel ya técnico de este software?
¿Hay un algoritmo de inteligencia artificial que habéis desarrollado vosotros?
Normalmente hay muchos algoritmos, pero ¿cuál es el clave?
No, está claro.
¿Cuál es el clave?
No hay ningún problema para explicar lo que hay dentro de Ilumo.
Básicamente son diversos módulos.
Primero es una cuestión de que el robot,
las cámaras, porque al final el robot es un manipulador,
pero las cámaras tienen que saber dónde hay un objeto, un objeto definido.
Estamos hablando que cuando llega a una caja, las cosas están,
las han tirado, no las hemos posicionado bien.
Y no sabes lo que coges, no sabes si es flexible, si es duro.
Entonces, cuando una cámara mira eso,
pues tienes que saber qué es una caja, un objeto.
Esto es propio, esos algoritmos, ese código de visión por computador.
Eso es todo hecho por vosotros.
No existe ya una buena librería o una buena tecnología para esto.
Hay librerías que hacen partes y que hacen cosas,
pero no hay una solución que puedas coger y que funcione.
¿Y no hay una empresa ahí ya?
¿No hay una empresa de ser muy buena viendo cosas de logística, paquetes?
Sí, por ejemplo, Fizzier, uno de nuestros competidores,
hace solo eso. ¿Software?
No solo solo, pero es la parte más importante.
Hay otras que son más de industria que hacen solo esto,
que después te van a decir a ti de configurar cómo lo coges.
¿Eso es lo que ve que es un gorro de piscina o una raqueta de tenis?
Esto va a ver que hay una forma que parece una cosa sola.
No vas a ver que es un gorro de piscina o que es una llena de campañas.
Pero no se coge igual un gorro de piscina que una raqueta.
Por ejemplo, imaginarse lo que pesa una cosa.
Hay muchas variables y esta parte es la parte de manipulación.
Son los algoritmos de manipulación que van a decir mira,
pues aquí veo que hay un agujero, no puedo cogerlo por ahí.
Aunque sepa que eso es un objeto, no puedo cogerlo por ahí.
O veo que esto es rígido o veo que esto para nada.
Hay un montón de variables en las que los algoritmos
van a decir cuál es el mejor sitio para coger.
Y después hay una tercera parte que esto ya es más conocido
y que hace más tiempo que se conoce, que es la parte de optimización
de distancia, bueno, de desplazamientos.
Y allí, bueno, pues nosotros con nuestras variables,
nuestras maneras de ser, nuestra experiencia,
aportamos esta, completamos con esta optimización de desplazamientos.
Así es como conseguimos llegar a los más de 1000 productos a la hora.
Vale, es un algoritmo que es uno de los típicos que haces en la universidad.
Sé lo que quieres decir, pero no me acuerdo.
Travel salesman problem.
Pero, por ejemplo, se está, se está,
se puede hacer así como hemos en la universidad.
Ya se hace, bueno, hace ya muchos años que se conoce,
pero también hay ahora otras maneras de con algoritmos de inteligencia
artificial donde mira a ver todos los paths posibles,
todas las trayectorias posibles y lo hacen en tiempo real.
Y bueno, o sea,
va, podemos ir aún más lejos. Los algoritmos son vuestros
o utilizáis algoritmos del mercado?
Hay medio medio.
Hay cosas que hemos hecho de cero, hay cosas que aprovechamos,
hechos que a partir de un paper, o sea, de un papel científico,
pues lo construimos nosotros.
Hay un poco de todo, una mezcla.
¿Te merece la pena meterte en el follón de responsabilizarte de esos robots,
esas máquinas que no has hecho tú, que luego tienes que conseguir que financia
un proveedor y tal para acabar aportando el valor del software?
¿No había una manera de hacer solo el software?
Hay una manera, hay una manera que es pasar por grandes integradores,
integradores como Vanderlande, como que están en el mercado
y que están buscando este tipo de software.
Vas a vender a gente con
centros de distribución mega grandes y ahí te quedas.
Eso es lo que nuestros competidores han hecho.
Y ahí es donde nosotros no queríamos meternos.
¿Por qué?
Bueno, porque la idea vino de dar justamente la robótica a la gente
de lo. O sea, nuestro objetivo es democratizar la robótica.
No me gusta esa frase, porque hay millones de startups creadas con esta idea.
Pero, pero bueno, la verdad es que la tecnología democratiza en cierta forma.
Exacto. Para mí, la tecnología, pues yo quería meterla en las manos de gente
de que no se puede permitir invertir ni el consultor ni el capex, con lo cual
tú se lo preparas, se lo pones muy fácil para que no puedan no decidir hacerlo.
Exacto. Es una tool, no es una herramienta.
Y después, al final, lo importante es a quién se lo das y por qué.
Y ahora que habéis hecho el primer experimento que ha salido y tal,
habéis liado parda en algún momento, habéis roto algo.
Raquetas, habéis roto raquetas.
Es de caldón al primer cliente?
Estamos usando de caldón todo el rato como ejemplo.
No, no es de caldón, no es de caldón, para nada.
No, es brico privé.
Brico privé del grupo de Le Musqueter, francés, como Intermaché.
¿Y qué manipuláis? Manipulamos de todo.
Manipulamos todo lo que es bricolaje.
O sea, se puede ser una camiseta de trabajo
de una persona que trabaja con herramientas y tal, como puede ser pintura,
como nos pedían si queríamos, si podíamos manipular, por ejemplo,
piscinas, se venden mucho en verano, piscinas inflables.
Pues eso es un poco demasiado grande,
pero básicamente podemos encontrar un pequeño cargol.
¿Cómo se llama en español? Un tornillo, uno suelto, uno suelto.
Entonces no lo cogemos suelto, lo cogemos en una pequeña bolsita,
pero de esos gramos a las piscinas.
O sea, por ejemplo, los packs de maquita
se venden muchísimo en todos los... ¿Qué son los packs de maquita?
La marca de herramientas de... Sí.
Caladros, destornilladores, sierras.
¿Y la liada? ¿Alguna liada?
¿Has salido volando a una sierra?
Mira, cuando aún estaba en Clermont-Ferrand
fue en las liadas que hice más importantes porque aún estaba empezando,
estaba haciendo el consulting en Clermont-Ferrand.
Yo cuando estaba intentando saber cómo se montaba una startup
y estaba a ver qué era la robótica y cómo hacerlo,
estaba haciendo una consultoría y entonces me dejaron un robot
para testear mis ideas.
Y la lié muchísimo porque había un robot,
no sé si lo conocéis, Universal Robots,
que está también, está alguien por aquí en las oficinas.
Pues yo lo fijé en una en una
en una mesa
con tornillos, pero que tampoco lo calculé mucho
porque solo estaba haciendo cosas muy fáciles.
Pues el robot lo puso en una mesa y se cayó.
Hizo un 180 y la verdad es que fue...
¿Y se rompió?
No se rompió, pero casi me da.
Así que quizás la startup casi me rompe a mí.
Casi me rompe a mí porque hubo un error de la programación y tal.
Sí, sí, la verdad es que es muy peligroso.
Si le das a una máquina fuerte y que va rápida,
le das una mala instrucción y te puede decapitar.
Es muy importante.
Sí, además, es muy importante las reglas de seguridad, lo que pones en...
Tienes que poner un perímetro donde no te puedes acercar a algo.
Sí, sí, sí. Hay la posibilidad de que no haya perímetro,
o sea, no a perímetro, que no haya una barrera física.
Pero eso lo que hace es al final limitar la velocidad del robot.
Y como decía, nosotros somos volumen, velocidad.
Es nuestro mantra.
Mejor hacer una jaula y que ahí dentro pueda ir muy rápido,
pero que no puedas meter un brazo, un dedo o la cabeza.
Exacto.
Y sobre todo nosotros, que le damos bastante libertad
en relación con otras empresas de robótica,
porque decimos, bueno, pues decide dónde vas, cómo lo haces.
Entonces sí que es para nosotros muy, muy, muy importante delimitar todas
estos grados de libertad que le damos.
Pero sí, aún así, siempre hay las barreras.
Para entender el go-to-market, vais a empresas que has dicho que no son
ni demasiado pequeñas ni demasiado grandes.
Las tenéis identificadas, cuáles son, cómo llegáis a ellas.
Sí, aunque seguro que vos, o sea, estamos aún...
Ahora que sabemos bien cuáles son las características y cuáles funcionan,
cuáles no, en qué momento están, cómo identificarlas y todo esto,
aún no tenemos un número fijo por departamento o digamos por
por comunidad autónoma.
No lo tenemos exactamente.
¿Cómo critican y ve la comunidad autónoma?
Geográficamente.
No tenemos exactamente el nombre de empresas que hay que funcionan con nuestro
con nuestro go-to-market.
Tenemos una idea.
O sea, no tienes el tamaño de mercado identificado.
El tamaño del mercado lo sabemos, pero...
Mi pregunta es cómo vas a ver a los clientes.
Sí.
¿Cómo les vendes?
¿Cómo es este proceso de venderles?
¿De dónde sale el lead?
¿Qué pasa con el lead?
Hay dos canales.
Un canal que es el que queremos a largo plazo y otro que es el que está
funcionando ahora mismo.
A largo plazo es básicamente el LinkedIn.
Funciona muy, muy bien.
Sabes exactamente las personas que hay.
Sabes quién es la persona que decide y con el contenido.
La verdad es que funciona.
El problema que hay es que ahora estamos empezando.
Entonces se necesita
que la persona tenga una especie de conexión contigo.
Y entonces lo que está funcionando muy, muy bien son las referencias.
O sea, me conocen a mí.
Y entonces con esta relación hemos firmado
los primeros clientes.
El go-to-market de Ilume hoy eres tú.
Sí, básicamente el cuello de botella.
Como empezamos todos, está claro.
No hay mucha salsa secreta ahí.
Luego escalar esto es difícil.
Entonces escalar esto es difícil.
Es por eso justamente que hay toda la parte de Inbound.
Que hay los salones de profesionales, las ferias.
Entonces eso funciona muy bien.
O sea, una feria con el robot.
Con el robot, también en las que yo hablo.
Entonces el hecho justamente de que hables, que compartas un poco la experiencia
y lo que has aprendido.
Entonces la gente te identifica y sí.
¿Quién es el interlocutor dentro de la empresa que te compra?
¿El interlocutor dentro de la empresa que te compra?
La persona, mi champion, básicamente la persona que va a promover
dentro de la empresa va a ser el jefe de operaciones.
Y tiene que estar dentro de, tiene que quererlo.
Pero al final, como es una innovación y como hay
muchos riesgos, al final siempre acaba tomando la decisión
el jefe del almacén.
¿Y cuántos sois de la empresa? Somos cinco.
Cinco. Sí.
Vale. Sí, sí.
Bueno, de momento es muy fácil entender todo lo que está pasando
y tienes los costes muy controlados.
Luego, cuando encuentras la forma de crecer del número de leads y de
contactar con muchas empresas a la vez, es cuando se empieza a complicar.
Normalmente los leads no son el problema.
Ahora mismo estamos reduciendo la creación de leads porque es que yo no tengo
banda pasante para gestionar todas las propuestas.
Ves, esto es la primera vez que lo oigo en la vida.
Me sobran leads. Me sobran leads.
En factores no. Pues eso es un problema y por eso estamos ahora buscando más gente
justamente para poder que cojan esta parte y que yo pueda empezar a.
¿Cuál es el cuello de botella? Soy yo.
No, pero ¿qué parte? ¿Qué parte?
O sea, es conseguir más máquinas,
es hacer esa integración con el RP o con el software a medida de producción.
Ahora mismo el cuello de botella es tener el tiempo necesario para hacer las
propuestas, las propuestas comerciales, porque cada propuesta comercial.
Es un problema de entender.
Porque el problema es que cada propuesta comercial lo que pasa es que vas a a
tenemos que somos nosotros los que invertimos, como por ejemplo,
cuando INNIC invierte, pues tienes que mirar los riesgos y que hacer que los
números cuadren, pues al final tienes que entender bien cuánto te va a costar,
cuánto están dispuestos a hacer el estudio de viabilidad de esa optimización exacto
para saber que el cliente te va a pagar suficiente para amortizar todo el esfuerzo
que vas a hacer de inicio para luego le mandando una propuesta que puede no aceptar.
Bueno, siempre lo aceptan.
Bueno, siempre de la una vez que lo has mandado un cliente.
Digamos que una vez estamos allí en el
que el cliente está preparado para firmar o que ya se ha entendido y que no hay
ningún obstáculo técnico que esté entre nosotros.
En ese momento, el cliente está convencido.
La viabilidad se hace después de que el cliente esté convencido, que esté dispuesto
ya a firmar, porque ya le hemos dicho lo que cuesta, ya le hemos dicho lo que va a
ganar y al final es nosotros hacer la viabilidad de sí o no y cuánto.
Buena vendedora eres.
A nosotros nos has convencido de más.
Y vamos a tu historia, tú dónde vienes?
Yo soy ingeniera, ingeniera.
O sea, vengo de la parte técnica, no de la parte de ventas.
Ingeniería de qué? Aeronáutica.
De las de verdad, no como nosotros.
Pues hice aquí la ingeniería aeronáutica en Casteldefels y Terrassa
y terminé en Francia.
Me fui con un Erasmus a terminar los estudios en Francia porque me dijeron, a ver,
tú quieres construir aviones, pues te puedes ir a Toulouse o te puedes ir a Madrid.
Y yo dije, bueno, pues yo prefiero un sitio donde haya el mar esté más cerca,
porque viniendo de Barcelona, pues el mar era importante.
Así que me fui para Francia con este objetivo.
Estar cerca del mar.
Estar cerca del mar. Es importante la sola rompiendo.
Tertulus es donde está Airbus y un ecosistema brutal aeronáutico.
Exacto.
¿En Madrid qué hay?
¿De aviones de aeronáutica que hay en Madrid?
En Madrid voy a esas estructuras, por ejemplo, fui a hacer unas prácticas allí,
pero también hay espacial, también hay, bueno, hay muchísimas cosas de Madrid.
Toulouse es el centro de Europa de aeronáutica, uno de los principales.
Es uno de los principales. ¿Y qué haces ahí?
Bueno, pues no terminé en Toulouse haciendo aeronáutica.
Terminé para el norte y me recorrí un poco de todo.
Fui hasta Bruselas, que no es realmente Francia, pero es casi casi.
El mar, la playa de Bruselas, ¿qué tal?
Horrible. No me puse pantalones cortos durante todo el verano.
Pero también hice una parte, diseñé una parte de un cohete de Ariane 6.
O sea, la verdad es que me lo pasé muy bien en aeronáutica
y cuando estuve trabajando ya como ingenieras, no solo prácticas,
estuvimos pues con ganamos un award de Airbus Helicopters de innovación.
Estuve trabajando con Safran directamente.
La verdad es que era mi trabajo ideal.
Tocaba todo, que sea señales como estructuras, como software.
Bueno, certificación un poquito, ayudando.
Bueno, me lo pasé genial, genial y dije ¿cuál es el próximo paso?
Porque estoy en el estoy en mi trabajo ideal a los 25 años.
¿Qué voy a hacer después?
Y pues dije estaban.
Ellos estaban trabajando en justamente integrar robots y
es otra empresa.
Eso no estaba. Estaba trabajando por Isoaga Aviación, que son franceses, una
empresa familiar, un grupo familiar.
Y entonces ellos estaban mirando para para industrializar un montaje de helicópteros.
Entonces estábamos mirando y una presupuesto valía un millón, dos millones.
Cómo puede ser que sea tan caro la robótica?
Y eran cosas, o sea, no diré fáciles, porque hay mucha inversión en material,
en instalación y estudio, pero no era inteligencia artificial.
No estamos hablando de que estás diseñando una nueva tecnología.
Entonces, ¿por qué?
¿Cómo puede ser tan difícil?
Y al mismo tiempo yo estaba en un proceso de mejora de un proceso de
fabricación y la gente estaba muy desmotivada.
Entonces
a mí me tocó el hecho de mejorar esto sin saber lo que estaba haciendo, porque
obviamente acaba de empezar, no sabía mucho de la técnica aeronáutica.
Y motivar a la gente, el reto era motivar a la gente en un proceso de fabricación
sin poder aumentar el salario, se llama el sueldo.
Soluciones, mandar a todo el mundo a casa.
Y la verdad es que fue un momento en el que fue muy importante para mí, porque dije
la gente que no tiene estudios, porque esa gente no tenía estudios, en el que solo
están mirando el reloj para cuando son las 5 y poder seguir a casa con sus hijos
y cómo voy a motivarlos.
Y eso fue para mí un punto clave en el que dije, bueno, intenté varias cosas
y al final lo que funcionó fue
darles la responsabilidad, es decir, vale, yo no voy a resolver esto,
sois vosotros y dime por qué crees que no funciona, qué es lo que quieres probar.
Y al final, claro, son personas que no tenían estudios universitarios,
que empiezan a decirte salen cosas
que no tienen ninguna lógica, que no tienen base lógica ni racional.
Pero bueno, vas hablando con ellos y al final pues
pues hemos hecho esto y ha salido lo otro y mira, pues he hecho estos test yo solo
tenía ganas de ver si esto funcionaba y al final pues al darles la responsabilidad
fue para mí un especie de comprensión de lo que yo quería hacer.
Un paréntesis, por casualidad has leído el libro The Decision Maker?
No.
Ah, pues mira, va exactamente de este tema de cómo arreglar un problema en una
una producción y la conclusión es esta, casualmente.
Pues me hubiera ayudado hace unos años.
Igual has leído el libro.
No, para nada, para nada.
A mí es un libro que me gustó muchísimo.
Aprovecho para recomendárselo a la gente que nos escucha.
Y bueno, pues fue así, dije uní un poco las dos cosas.
El hecho de los jefes que buscaban una resolución técnica
pues más accesible, que sea más barata, más fácil de programar.
Y al final, porque al final eso sale más barato.
Y después el hecho de dar autonomía, responsabilidad a las personas que no
que no tienen estudios, que están allí la mano de obra de baja.
Es una inspiración un poco filosófica.
Era poco concreta, era una inspiración de
a qué querías dedicarte y cómo querías que fuera el mundo más o menos de la
fabricación y de la industria en este caso.
Pero lejos, lejos del e-commerce y del
piquing, muy, muy, muy lejos, muy, muy lejos.
Y cómo se unen estos dos puntos?
Cómo llegas de esta primera inspiración?
Pues en ese momento era muy ingeniera, ingeniera.
Pues veía las cosas con con variables y fórmulas.
Y tú vas por la vida.
Iba, iba mucho por ahí.
Sí, yo lo veo así también todo.
Y la verdad es que lo he aplicado después a todo lo que hago, que sea business,
que sea, me encantan los Excel, o sea, me lo paso genial con los Excel haciendo
fórmulas y bueno, pero pero al final lo que he visto y lo que más me importa es
cómo es estas soluciones o estas ideas, cómo al final se aplican, cómo se venden.
Y es al final ahí donde ha habido un proceso de aprendizaje y de test y
bueno, formación de cómo llegar esto a venderlo y cómo hacer que funcionen
con un startup y pero ha habido
pues mucho tiempo entre un punto y el otro para conseguir que eso funcione.
Cómo se arranca el humo?
Pues de Clermont-Ferrand me fui para Toulouse porque justamente me faltaba un
ecosistema que se moviera más y entonces me fui para Toulouse el 2019.
Encontré mi co-founder al cabo de unos días.
La verdad es que llevaba años buscándolo y de repente en unos días lo encuentro.
Dónde lo encontraste?
En una a la IoT Vale.
IoT Vale es una startup studio de Internet of Things.
Vale, que es la valle del Internet de IoT con acento francés.
Exacto.
Y eso es en Toulouse, eso existe en Toulouse.
Exacto, existe en Toulouse.
Y entonces allí pues empezamos y
hicimos la I más D y empezamos a testear el mercado más específico, más cerca,
porque ya tenía alguien que me ayudaba a hacer un prototipo, a mostrar lo que yo
quería vender y así teníamos unos cuantos meses.
¿Qué perfil tiene él?
Ingeniero informático, es Remy, es un chico.
Y entonces allí el COVID llegó.
Entramos justo en ese momento en el acelerador de la Silicon Valley que se
llama Alchemist, que está especializado, bueno, tiene una vertical importante en
robótica, es B2B.
¿En California eso?
En California.
¿Os fuisteis a California?
Teníamos que irnos, pero cerraron,
cerraron las fronteras justo antes, así que así que no.
¿Y eso aceleró?
Muchísimo. O sea, no estaría aquí ahora mismo si no fuera por la formación, por
el mentoring, aún estoy con los mentores que conocí ahí en el acelerador.
Y bueno, son inversores ahora mismo.
¿Qué aprendiste?
Pues business, básicamente.
¿Cómo vender? ¿Cómo podía testear lo más rápido posible el mercado?
¿Cómo ir lo más rápido posible en todas las diversas cosas?
¿Y eso cómo te lo enseñan?
¿Son clases? ¿Son vídeos de YouTube?
¿Son libros? ¿Es one on one?
Eran. Había varias cosas.
Había one on one.
Esa es la mentoria, una persona que se siente contigo y te dice te voy a enseñar a vender.
Algo así.
Yo pasé por varios antes de encontrar la persona con la que funciona.
Pero sí, básicamente, al principio era, bueno, a ver, ¿cuál es tu problema?
Y te voy a ayudar a solucionar este pequeño problema ahora mismo que tienes.
Y el problema siempre es vender.
El problema siempre es vender más.
Pero a veces hay una pregunta más específica a otra, ¿no?
Moderrón en el negocio.
Es muy humilde este mentor. O sea, dime el problema que tengas y yo te lo arreglo.
Yo te enseño a hacerlo.
Pero si no lo es.
Son los primeros pasos, ¿no?
Que no está mal. Cuando no sabes nada, la verdad es que es fácil.
Es fácil ayudar. Ayudar. Es fácil ayudar.
Pero esto no es la parte más importante, o sea, no es la más importante.
No es la que nos formó más rápidamente.
Hacíamos cursos de 4 o 5 horas a la semana
que estaban concentrados en una en una tarde y había entregas.
O sea, tenías que prepararte para la semana siguiente.
Y después había también advisors en los que tú tenías acierto.
Bueno, que podías reservar para las tenías.
Estaban especializados en modelo de negocios.
El otro en pricing, el otro en testear el mercado.
Bueno, había y que te costó esta formación?
Pues es la inversión.
Básicamente, parte de la inversión que hacen es esta.
Vale. Y cómo salen estos números?
O sea, nos transfirieron dinero, euros.
Nos transfirieron dinero cuando creamos la empresa.
Vale. Y entonces parte de esto.
Creo que no es posible divulgarlo públicamente, pero estamos a.
Decenas de miles.
Sí. O menos.
Sí, decenas de miles.
Pocas decenas de miles.
Pocas decenas de miles. Por la cara que has puesto.
Vale. Y la dilución que cogen más o menos.
Hay un porcentaje cuando hacen la operación, pero después hay parte que es una nota.
Bueno, un safe que se convierte más tarde y aún no se ha convertido.
Pero bueno, se tiene que contar alrededor de 4 o 6 por ciento.
En total, en total. Vale.
Y una pregunta. Las pocas decenas de miles.
Era una transferencia o eran servicios?
Era una transferencia y después tú le hacías la transferencia de la formación.
Se lo devolvía, se lo devolvía, el boomerang, se lo devolvías.
Pero para ti fue clave.
Para mí fue clave porque básicamente conseguimos doblar el importe total
con justamente una nota convertible.
Eso es una es una ayuda que da el gobierno francés en la que en la que si eres de
innovación y estás haciendo cosas muy específicas, entonces
y tienes pruebas de mercado, tienes inversores,
entonces te doblan en lo que la tu ronda.
Paradoja, Silicon Valley ayudándote a sacar dinero del gobierno francés.
Sí, sí, sí, sí, sí, sí, sí.
Claro, como no?
Porque Silicon Valley ahí no te dan subvenciones.
No, no, no, por eso.
Si la verdad es que en todos los pasos tú estás muy satisfecha de esa dilución,
de ese 4 o 6 por ciento le has sacado valor claramente.
Muchísima. Que de 4 o 6 hay dos puntos de diferencia que son 50%.
Nosotros quedamos. Es importante.
Son importantes, son importantes, pero depende de la madurez.
En la que entres depende de varios parámetros.
Vale.
Bueno, entonces en cierto momento dices bueno, voy a buscar pasta, estás acelerado.
Sí, entonces yo tenía pasta para poder desarrollar y conseguir un prototipo que
alguien estuviera ya dispuesto a pagarme, a hacerme un contrato
facturando a partir de este desarrollo que habíamos conseguido.
Entonces, esta primera dilución,
estas primeras inversores nos permitieron de darnos este tiempo.
Estos dos años al final de poder desarrollar.
Dos años viviendo con pocas docenas de miles, no has dicho decenas de miles.
Y con empleados.
Con empleados.
Básicamente la gente vivía del aire.
Podríamos decir.
Yo decía así que vivíamos del aire.
Se llama en francés se dice del amor y del agua.
Del amor y del agua.
En esas etapas el amor es lo más importante.
La motivación.
Cuánta gente erais ahí, las cinco ya?
Éramos cuatro.
Cuatro. Dos fundadores y dos empleados.
Y el dinero era algo a los empleados y luego material, porque tenéis que comprar
piezas. La verdad es que no invertimos nada en material.
O casi casi nada. O conseguías que los fabricantes os prestaran, os adelantaran.
Justamente Yaskawa fue el que.
Yaskawa es un fabricante de robots.
Exacto, es uno de los tres más importantes mundiales que tienen a
sede en Europa, pero si son originarios de allí y les convenciste.
No sé. Sí, sí, sí.
Mándame una máquina que quiero hacer un tema de warehouse.
Si va bien, te compraré un montón.
Sí, les les les dimos nuestra.
Pues sí que te enseñaron a vender, te enseñaron a vender.
Totalmente, totalmente.
Y les mostramos las previsiones, les
mostramos todo nuestro business model y entraron como si fueran inversores casi,
porque nos dejaron bastante material durante un año sin cobrar nada,
sin tener nada seguro ni sin darles equity, sin darles equity ni nada.
Es que si va bien, les compraréis muchas máquinas.
Exacto. La empresa es francesa.
Sí.
Sí, sí, sí, es francesa.
Es lo que debería saber, pero
es francesa y justamente en España,
pues puede puede ser un bloqueo por ciertos inversores o por ciertos bancos.
Pero pero bueno, estamos en Europa.
Debería debería ser más fácil, no?
Pero bueno, sí.
Pero bueno, está bien saber que en Francia también existe subvenciones,
que hay el ENISA y ese tipo de cosas.
Hay un montón de subvenciones en Francia.
Hay muchísimas.
Si haces y más de en Francia.
Yo por eso al final nos pusimos la pregunta,
nos pusimos la pregunta, porque al tener inversión americana,
pues lo que se tenía que hacer era hacer una empresa en Estados Unidos, en Delaware.
Y empezamos la
bueno, la parte administrativa allí y quedó bloqueado por el COVID.
Y al final hicimos vuelta atrás porque al final entre los números y lo que nos
estaban bloqueando en Estados Unidos.
Son dos clics de crear una sociedad en Delaware.
Si no tienes número,
si no tienes número de
seguridad social. Sí, exacto.
Entonces como se tenía que hacer a mano, porque fue cuando justamente cerrar.
Bueno, el COVID llegó en marzo de dos mil no sé cuánto.
Sí, y en ese verano no conseguimos crear.
Tardaron seis meses en darnos, en crear la empresa.
Entonces eso ya estaba, ya habíamos creado en unos días en Francia.
Creo que fue Juanjo Mostazo en su podcast que me decía que
París, curiosamente, era el sitio que habían estudiado, habían visto que era
el mejor sitio para empezar una start-up, por todas las ayudas que da el gobierno.
Luego cuando creces es una trampa.
Es otra cosa.
Por lo que he oído, en Francia se ve que a nivel burocrático es una pesadilla.
Es, es, es. Challenging, sí.
Entonces hay un momento donde tú decides venir a Ithnick a hacer un pitch.
Sí, la verdad es que teníamos un prototipo que empezaba a funcionar.
No iba muy, muy rápido.
Hacía cosas muy exorbitantes, pero, pero que ya empezaba a funcionar.
Y teníamos, habíamos empezado a hablar con Carrefour, Leclerc y Ante Armachet
desde desde el verano del dos mil diecinueve, no, dos mil veinte.
Y entonces, después de la Silicon Valley.
Y entonces ellos nos decían, pues mira, queremos esto.
Este es el modelo de negocio que queremos tal y cual.
Y entonces en ese punto en el que ya
habíamos construido con gente que sabía lo que lo que es lo que se necesitaba, no?
En ese momento directamente.
Exacto, no eran un clientes, pero había un intercambio habitual y de
información de lo que querían y cómo lo querían.
Y entonces allí esto, perdona, es que es muy importante.
O sea, tú ibas a un gran e-commerce y le hacías perder tiempo
para que te ayudara a construir tu propio producto.
¿Cómo le convencías para que perdiera tiempo esta gente que está muy liada
gestionando el warehouse de Carrefour y estas otras empresas que has comentado?
La cosa es que tuvimos mucha suerte en la.
O sea, hay ventajas y desventajas en hacer cosas que nadie hace, no?
O sea, nosotros tenemos la ventaja de que no somos los primeros de hacer robot
picking, entonces ya se sabe que eso existe y todo el mundo lo quiere.
Entonces ese, esa chuche, no?
Es más fácil de venderla porque saben que lo están haciendo en Estados Unidos.
Hay vídeos, pero tú le cuentas que no tienes nada y dices yo lo voy a hacer.
Yo le mostré vídeos de cosas que sabemos hacer y nos dijeron eso no, eso no lo
queremos, eso para nuestro proceso no es lo que necesitamos.
Nosotros necesitamos.
Me acuerdo de varias veces donde le mostramos prototipos y nos dijeron que no,
que no, que yo lo que quiero es lo otro.
Entonces, bueno, pues y tú has dicho que me voy a la oficina y lo voy a hacer.
Y cómo consigues contactar con esta gente?
Linkedin, linkedin desde el primer día, sí, sí, desde el primer día con un poco de
jeta y mucha voluntad.
Pero es lo que aprendes cuando en la Silicon Valley con el acelerador, o sea,
era échale morro.
Sí, eran to do list de eran tutoriales de cómo hacer esto, cómo hacer que esta jeta
funcione, cómo hacer este mail super corto, lo mejor posible.
Y esto es lo que nos aprendieron.
Persuasión. Sí.
Vale, entonces perdona, vuelves y empiezas a fabricar este prototipo.
Exacto. Y entonces cuando esto ya empezaba a funcionar y estamos hablando de
principios del 2022, me acuerdo que nos fuimos de vacaciones de Navidad y justo,
justo hemos empezado que funcionara y volvimos y ahí empezamos a mejorar
las performances, porque al final todo es una cuestión de que funcione bien.
Y entonces
dije, bueno, Barcelona.
Tengo ganas de volver a Barcelona porque, bueno, llevaba casi 10 años en Francia
y tenía ganas de tener este vínculo con Barcelona en especial, pero bueno, en España
más, más en general, poder utilizar el hecho de que sea bilingüe o más, más que
bilingüe y que nunca había podido utilizar antes.
Entonces vuelvo a Barcelona y entonces entramos en Tech Barcelona.
Ahí veo un anuncio justamente de Tech Barcelona de los pitches de jueves de
Ithnick y bueno, pues al cabo de dos días entro, hago el pitch hace ya unos cuantos
meses, fue alrededor de abril del 2022.
Hace un año, un poquito más de un año, un poquito más de un año.
Y bueno, ahí empezó todo, empezó todo.
¿Qué te dijimos en el pitch? ¿Te acuerdas?
Me acuerdo, me acuerdo.
Obviamente me acuerdo que sonó demasiado rápido el reloj, el alarma que teníais
sonó demasiado rápido y los mismos tres minutos para todo el mundo.
Lo sé, lo sé, lo sé, pero además te lo explican en el acelerador.
Tienes que hacer el pitch millones de veces antes de hacer el de verdad.
Pero bueno, siempre piensas que lo llevas bien hasta que estás ahí arriba y dices
Jolín, me faltan 10, 15 segundos, los más importantes al final.
Pero me dijisteis pues eso, pues que en temas de material, pues que sonaba
sonaba a hardware y que vosotros lo que estábais más más cómodos era en software.
Y entonces fue Albert, que era el que tenía más, tenía más el gusto en la parte de
las máquinas y hubo preguntas de modelo de negocio, hubo preguntas de riesgo técnico.
Pero bueno, ahí terminamos y Albert me dijo bueno, pues ya hablaremos.
Me envías más información de proyecciones y tal y continuamos hablando.
Vale. Y nosotros en ese momento estábamos
empezando a hacer las pruebas de concepto.
Y tú estabas hablando con más inversores en aquel momento?
No, solo con solo a Ithnick.
Yo la verdad es que vine a Ithnick para descubrir el ecosistema de inversión aquí,
porque básicamente es una de las cosas que aprendí en el acelerador.
Nunca tienes que pedir dinero a un inversor cuando lo necesitas.
Tienes que dos o un año antes, dos años antes, empezar a conocer el ecosistema,
que te conozcan, crear la relación.
Pues esa era la idea.
Venir y haber dinero siempre lo necesitas, pero no era urgente.
Bueno, qué buenas tips te dieron realmente?
Muchos tienen la verdad y los absorbiste bien, porque hay otros que se lo dicen y
no le queda. No es que yo creo que la formación americana,
la cultura americana es mucho de tutoriales, o sea, no es eso que te dicen
cosas teóricas, es este dan una to do list de hace esto primero, después esto,
después esto. Entonces como que se te queda mucho,
porque es muy práctico, es una fue una formación muy muy práctica
y lo pusimos en prueba, o sea, había demo days de inversión,
había demo days de clientes, entonces todo lo lo usas muy bien.
Pues eso, entonces
hice el pitch, entonces, bueno, vimos en ese momento que estábamos aún
testeando con clientes, entonces era difícil de convencer a una inversión,
a un inversor, que sea vosotros o otros, que también en algún momento nos hemos
cruzado sin tener una prueba de mercado, aunque estudiamos co construyendo con
grandes e-commerce, pero no habían puesto dinero, ni había contrato, no había.
Y entonces empezamos a hacer las pruebas de concepto con uno de ellos
y otro aquí en el Vendrell.
Justamente
en el Vendrell.
Sí, bueno, era Privalia y fue comprado por
hicimos estos dos test
pues entre alrededor entre entre febrero y junio o así hicimos los dos test
y entonces ya teníamos algo y ahí es donde invirtió.
Todavía no, todavía no.
Las siete pruebas.
Justamente TEC Barcelona otra vez salió sale el nombre.
Vi que anunciaron que había el E-Works, que es el acelerador de Sade,
que abrieran por la primera vez a gente que no era de Sade, que no era alumni.
Entonces nosotros entramos en junio, en ese junio de 2022 y hicimos el pitch de
Demo Day, fuimos una de las 10 seleccionadas porque había como 50 startups
y fuimos una de las 10 que hicieron el pitch al final de Demo Day, que fue creo
que principios de octubre o algo así. Yo estuve por ahí.
Coincidimos, no coincidimos.
Yo me acuerdo que os envié el mensaje.
No me suena que coincidieramos, pero yo estuve por ahí.
Y además, tú hiciste una
hiciste una una sesión de
de bueno, porque también había una formación una vez a la semana y
justamente tú hiciste una intervención en el E-Works, pero no coincidimos.
Bueno, en vicio, envío de llamada,
pero pero no personalmente, no cara a cara.
Y entonces, pues al ver yo lo empecé, lo recontacté diciendo mira, estamos
haciendo el Demo Day, vente y tal.
Y después allí en el Demo Day conocí
justamente a Javier de Arriba, que es una de las cosas que hace,
pues es trabajar con encomenda, como el P.
Y entonces allí, pues un poco se hizo, se hizo la salsa,
cuajó la salsa entre Albert, Javier de Arriba.
Albert, que es nuestro socio en ITNIC.
Exacto. Javier, que estaba en encomenda.
Sí, que es uno de los alumnis de SADE.
Y entonces
con esto y conseguimos en este momento, o sea, fue la verdad es que fue un poco
una un conjunto de coincidencias, pues estuvimos Airbus, eran los 25 años de
Airbus, estuvimos mucha visibilidad en septiembre de ese septiembre.
Después hubo el E-Works y después hubo
técnicamente conseguimos hacer el récord de velocidad
que bueno, más de mil productos a la hora.
Todo fue un conjunto en esos días
que fue a que Albert de ITNIC, pues dijo, bueno, pues me interesa, vamos a ver.
Y como Albert estaba emocionado por Javier, dice, bueno, si ITNIC pone dinero,
yo también quiero poner dinero, pero mucho arrastre en este mundo.
La verdad es que sí.
Y el nombre de ITNIC es un buen nombre para arrastrar.
Y entonces, bueno, pues este podcast ya verás, ya verán los term sheets.
Bueno, bueno, como no necesito dinero, como no necesito dinero.
No es el buen momento. Perfecto.
Eso es lo que hay que decir para levantar pasta.
Vale. Y bueno, pues ahí empezó la ronda con
ITNIC, cerramos con vosotros y firmamos justamente justo antes.
Firmamos el primer cliente con Bárquico Privé.
Y bueno, pues después ha sido
ha sido un poco cerrar esta ronda. Y cuánto habéis levantado?
No es una cifra que demos exactamente.
Estamos a a cientos de miles de euros, de euros.
Vale. Y dónde os lleva esto?
Nos lleva al punto muerto, al punto muerto.
Es fatal dicho así.
O sea, la rentabilidad a la rentabilidad.
Exactamente. No hace falta levantar más dinero.
No, teóricamente no. Estamos teóricamente.
Bueno, porque sabemos en esa teoría, en esta teoría tenemos.
Básicamente hay un challenge y es bueno, yo creo que todas las estartas en este
punto es el challenge más importante, que es conseguir la escalabilidad.
O sea, conseguir que con poco tiempo, en poco tiempo, cuando firmamos un cliente,
seamos capaces de ejecutar y ejecutar bien.
Entonces ser capaces de multiplicar estas instalaciones con nuestros partners que
sean financieros, que sean de instalación y fabricantes.
Porque al final, bueno, para ellos no es nada.
Por ejemplo, para Yaskawa 50 robots, pues no es nada.
Pero para otras, otros más pequeños,
pues el hecho de pedir tanto volumen, pues bueno, se tiene que multiplicar el nombre
de proveedores que tenemos. Bueno, toda una gestión.
Yaskawa, este, aparte de prestaros un robot para que jugaréis.
Ahora, cada vez que tienes un cliente, mandan el robot y dice ya me irás pagando
céntimo a céntimo. No, no, no es exactamente.
Hay son más flexibles que otros proveedores,
pero porque hay una una partnership entre los dos,
pero pagamos a cada vez que pedimos un robot final de año.
Cuánto calculas que estaréis de ARR?
No creo que haya mucho de MRR porque básicamente estamos a empezando las
instalaciones, la producción.
Entonces el primer cliente no es el que tiene más volumen.
Concuerda mucho con el con los casos de uso que hemos identificado y
pero bueno, no es el que tiene más volumen.
Cuánto paga un cliente?
Un cliente promedio estamos anual o mensual, mensual.
Estamos a 3000, 3000 dólares al mes.
El año que viene a final de 2024 a ojo.
Dónde crees que podéis llegar?
A ojo, si estamos hablando 2024, estamos hablando de cerca del millón.
Un millón de facturación en ARR, que son 30 robots.
Que son un poco menos, más o menos, un poquito menos de 30 robots.
Algo así.
Y a futuro, o sea, lo último que te imaginas, el horizonte.
Lo último, lo más lejos, lo más lejos, lo más lejos que me imagino es,
bueno, el exit al final de la startup, eso es lo más lejos que me imagino.
Pero lo que yo creo que Ilumo Robotics es
capaz de ir es ir más allá del piquing robótico
porque vemos muchas oportunidades y cuanto más estás en el mercado,
pues más ves, mira, les falta esto, les falta lo otro.
Al final de la estantería también o no?
Yo no creo que las estanterías sea el punto de partida porque básicamente estamos
hablando que nuestros clientes son gente que ya ha optimizado mucho el proceso.
Las entanterías es el principio, no?
Pero estamos hablando, por ejemplo,
de partnerships con gente que ofrece completamente el almacene total,
o sea, completamente de automático, automacizado.
Bueno, yo lo que creo y lo que como estamos posicionándonos con Ilumo
es estas cosas que aún no se pueden hacer.
Quizás esta filosofía interna de la aeronáutica que quiere
conquerir la Luna o Marte o el más bueno, ir más allá.
Y creo que un robot en Marte.
Exacto, exacto.
Yo creo que ahí vamos.
Es conseguir que esta tecnología de puntera que se va a desarrollar en los
próximos años, pues ser los primeros y conseguir no solo que se vendan
en Decathlon o Zalando o Amazon, pero sino que se pueda ir lo más bajo posible.
Los que menos puedan invertir, los que menos volumen tienen.
Y ahí es donde Ilumo puede jugar sus cartas.
Cuando hablas de exit, qué te imaginas?
Pregunto para un amigo.
Lo por ejemplo, el último exit que ha
habido en el en esta en este espacio era Kindred AI,
que fueron comprados por Ocado, suena Ocado, el mercado e-commerce
British y estamos hablando de más de 260 millones de exit de venta por 1,7.
Creo que eran millones de ventas que tenían al año.
Un factor completamente un año y poco y está salido y lógico.
Pero bueno, esto era hace hace ya 1 o 2 años.
Era un buen momento para vender, era un buen momento para vender.
Pero bueno, es que nosotros estamos empezando en ese momento.
Es para dar un poco la idea de lo que estamos manejando.
Estamos hablando de un exit por un e-commerce o por una persona que quiera
completamente automatizar a los como Ocado, que quiere automatizar completamente los almacenes.
Cuando hablamos de exit, estamos hablando de la venta de la compañía.
Sí.
Si ahora te llaman y te ofrecen 50 millones de euros.
No, no, para mí ahora mismo el Jan nos han propuesto ventas.
Antes de que existiéramos, ya podía vender el equipo a lo que teníamos en prototipo,
porque justamente es un es un producto, es una unas competencias del equipo que son
muy raras porque estás tocando muchas cosas, estás has hecho ya cosas que funcionan.
Entonces, antes de existir, antes de vender,
ya podíamos ya podíamos vender la empresa, pero no por 50 millones de euros.
No, porque nos pusimos un objetivo con
Remillo que queríamos ver que el robot funcionara.
Queríamos ver que podíamos financiar esta
esta idea de la startup que escala esta idea de que de que podemos vender a gente
que necesita y no solo a los a los más grandes.
Y bueno, pues ahora mismo creo que está un poco un poco pronto para eso.
50 millones de euros. No, no.
Cuelgas el teléfono. No me interesa.
Cuelgas. Sí.
Vale. Llámame dentro de cinco años.
Muy bien, muy bien.
Nada.
Yo creo que es una historia súper interesante.
Deseamos, Jordi, yo que te vaya muy bien a todo el mundo, pero a ti en particular.
Y que vuelvas aquí dos o tres años y nos cuentes cómo hemos conseguido escalar.
Sí, sí, totalmente.
Y muchas gracias por dejarnos participar.
Gracias por participar.
Muy bien. Hasta la semana que viene.
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Kipu y Factorial, entre otras.
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