Hoy cogemos un avión y nos vamos a Murcia, a Lama de Murcia concretamente,
para visitar una compañía que está de aniversario.
Cuentan con una plantilla de más de 500 empleados.
Una inversión que supera los 20 millones de euros en tecnología y logística.
Cuentan con robots que están 100% automatizados y han aumentado su proactividad en más de un 400%.
Una compañía que ha pasado por todo, desde cerrar en pandemia durante un par de días.
¿Qué pasa cuando de un día para el otro hay estado de alarma, no se puede salir? ¿Qué cambia aquí dentro?
Aquí cambia todo.
A pasar a procesar de 5.000 a 15.000 pedidos en esas mismas semanas.
Un centro logístico que cuenta con más de 40.000 metros cuadrados,
lo que comenzó como una amistad entre dos amigos que jugaban al fútbol,
se ha transformado en el marketplace de tecnología número uno en España, facturando más de 500 millones de euros.
Hoy, en el Playbook, PC Componentes.
Pues ya hemos llegado y nos encontramos en el centro logístico de PC Componentes.
Como podéis ver, estamos en mitad de Alhama de Murcia.
Y aquí dentro, por lo que me han contado, no solo llegan camiones y envían los productos,
sino que montan y son capaces de crear más de 500 ordenadores al día.
¿Nos acompañáis hacia adentro?
¿Cómo estás?
Bienvenido a PC Componentes.
¿Con muchas ganas de que me enseñes lo que tenéis aquí dentro?
Pues nada, adelante.
Vamos, vamos para allá.
¿Qué tenéis aquí dentro?
Bueno, pues ahora lo veréis, ¿no?
Es el nuevo centro logístico, lo tenemos ya un año en funcionamiento y, como todo, al principio, pues cuesta écharlo a rodar.
Veréis que hay mucha robotización a nivel de procesos, hay mucho automatismo y, al final, pues todo eso conlleva ir mejorando cada día.
Como si comparamos con lo que teníamos antes, no tiene absolutamente nada que ver.
Y está muy nuevo. Me has dicho que lleváis aquí un añito, más o menos.
Un año, sí.
¿Y cuánta gente hay aquí dentro?
Pues en torno, puede haber entre 100 y 150, dependiendo la época. Hay periodos de pico, ¿no? Periodos más bajos, pero entre rangos por ahí vendará.
Y entiendo que tú el día te lo pasarás en la oficina o te lo pasas por aquí, arriba y abajo.
Más tiempo en la oficina. Me gustaría estar más tiempo por aquí, pero ya no llego a tanto.
Entonces, pues bueno, está dedicado en la persona de operaciones, la persona responsable del centro logístico y, pues bueno, lo hacen de maravilla. Ya veréis.
Genial, ¿no? Pues con ganas de conocerlo.
Muy bien, pues vamos.
Vamos para ello.
Alfonso, muchas gracias por recibirnos.
De nada.
La verdad es que bastante impactante lo que tenéis aquí montado.
Oye, seguro que todo el mundo lo conoce, ¿no? Pero por si alguien, hay algún despistado por aquí, ¿qué especie de componentes y cómo lo definirías?
PC Componentes es una tienda online. Es una tienda online de tecnología, principalmente. Empezamos como informática. Son nuestras raíces, nuestros inicios.
Empezamos a expandir catálogo desde telefonía, televisión, gama blanca incluso. Son muchos desconocidos en ciertas familias, pero ya tenemos todo eso en el catálogo.
¿Es marca vuestra?
Gama blanca, me refiero a la gran electrodoméstico. Pequeño y gran electrodoméstico. Desde frigoríficos hasta un secador. O sea, lo que menos te puedas imaginar que podría estar.
Empecé con componentes hace 10 años. Pues ahora es algo normal.
Ahora mismo, si quieres un electrodoméstico, lo puedo encontrar aquí.
Totalmente. El que quieras. Esperamos que sea el que quieras, vamos.
Y como bien dice nuestra promesa de marca, somos expertos en tecnología con servicio 5 estrellas.
Esos son dos conceptos muy amplios y muy importantes para nosotros.
Sobre todo los expertos en tecnología, pues ahí puede ser obvio, pero al final todo lo que hacemos tiene un sentido para que aporte un valor diferencial.
Online, pues es muy difícil aportar ese valor, a no ser que te comprometas de una forma muy efectiva a que los clientes perciban ese valor.
¿Cómo empieza este proyecto? ¿A qué año nos vamos?
Tenemos que ir al año. Hay que unir muchos puntos para saber.
Porque el comienzo real es 2003. Luego 2005 aparece PC Componentes.
Porque ahora justo estáis con los 19 años. Digo, ¿qué ha pasado aquí entre el 3 y el 5?
El 3 y el 5 simplemente pasó que nosotros, mi socio y yo, trabajábamos para un tercero.
Propusimos el proyecto para un tercero. Ese tercero tenía el proyecto como, bueno, por un site project. Se dedican a otra cosa.
¿Qué proyecto era?
Era un proyecto básicamente de, el que tenía era de servicio para empresas.
Yo entré ahí porque hacíamos webs y entonces necesitaban a alguien que fuera un desarrollador web.
¿Y tú antes de eso qué hacías? ¿Estabas estudiando? ¿Habías acabado?
Claro, yo empecé la ingeniería informática hace ya unos cuantos años.
Y bueno, el motivo de virar un poco esa carrera fue lo que ha pasado con mucha gente.
Empiezas en la ingeniería y estás viendo un poco la prehistoria de la informática.
Y en ese momento pues yo descubro algo que era internet y las webs.
Y yo digo, joder, esto de estar aprendiendo ensamblador, COBOL, DELFI, ese tipo de lenguajes.
Cuando ya empezaba a verse lo que había a nivel de desarrollo web, Javascript todavía estaba un poco verde.
Pero la HTML ya era una realidad y podía hacer algo que lo viese todo el mundo.
¿Y esa primera sociedad la monté vosotros dos con vuestro capital?
Efectivamente.
¿Cuánto ponéis más o menos?
El mínimo exigible, que eran 3.000 euros.
¿3.000 euros?
No sé si sigue siendo así.
¿50-50?
50-50.
Ni pacto de socios, ni absolutamente nada.
Nada, no firmasteis nada.
No tenemos todavía.
O sea, hay una confianza, eso sí, que creo que va más allá.
Nos conocemos desde pequeños, nos conocemos toda la vida, hemos estado juntos.
Entonces, hay un factor de confianza que yo creo que ni el mayor pacto de socios puede lograr.
Y ahí empezáis juntos y el primer año ¿cuánto facturáis?
Buah, el primer año creo que empezamos por 500.000.
500.000 euros.
¿500.000 euros?
Recuerda que venimos con cierta atracción de dos años ahí, que ya habíamos vendido algo,
pero el primer año empezamos por 500.000 aproximadamente.
No está nada mal para vender CDs y DVDs.
Alguna cosa más vendíamos también.
En aquella época, si recordáis, empezaba todo el boom de cámaras digitales.
Eso se vendía una barbaridad.
Toda la parte de unidades de USB también se vendía bastante.
O sea, eran productos que relativamente no eran muy caros,
era relativamente fácil generar confianza con eso porque no eran grandes cantidades.
Y sí nos permitió ir creciendo poco a poco durante bastantes años.
¿Y entonces cómo es ese crecimiento?
¿Primer año 500.000 euros más o menos?
¿Año dos?
¿A cuántos vais?
No te lo sabría decir, pero fue de los primeros 10 años, 2005-2015,
estaríamos hablando de una línea muy parecida de crecimiento, en torno al 60-70% anual.
O sea, que os plantáis en 2015 con una facturación ya de cuánto.
En 2015 estaríamos en torno a los 180-200.
¿Cómo absorbéis todo eso?
Porque eso entiendo que implica un equipo mucho más grande.
O sea, ¿cómo son esos años de tanto crecimiento?
Pues delegar, delegar y más delegar porque no había otra opción.
O sea, al final nosotros tenemos nuestra premisa que el cliente es lo primero.
La promesa que hacemos con cada pedido,
el contrato que firmamos de entrega en el plazo es lo primero.
Entonces, para poder satisfacer eso, hemos hecho lo que ha sido necesario hacer para poder llegar.
Y eso conllevaba contrataciones, desarrollar talento, contratar talento.
Pero me interesa, en los primeros años, ¿cómo financiabais toda la compra?
O sea, entiendo que a lo mejor no tenías tanto stock.
Claro.
¿Cómo hacías eso?
Igual que ahora, hemos tenido avales,
pero el préstamo como tal, le decimos avales por el hecho de que si incumplimos en algún caso,
pues que haya algo detrás, ¿no?
Pero préstamos no hemos tenido históricamente.
¿Dónde está el truco, entonces?
El truco es que el porcentual que hemos tenido de stock que tenemos ahora
ha ido incrementando a lo largo del tiempo.
Nosotros empezamos con un stock del 1% de los productos.
Es decir…
¿1%?
Te estoy diciendo una cifra por decirte, pero muy pequeño, ¿no?
Es decir, pues tenemos lo que más se vende y eso a lo mejor era 10 productos de 2.000.
Luego empezamos con 50%, 100%, casi toda la inversión ha ido a parar a tener más…
O sea, en 2007-2008, si yo pedía algo, podría ser que no lo tuvieseis y que después lo compráis vosotros, ¿no?
Efectivamente.
Lo solucionáis así.
Exacto.
Parte del producto, lo que más rotaba en aquel momento lo teníamos en stock,
otra parte lo teníamos en 24 horas y el cliente usualmente en 48-72.
O sea, que al principio os financiabais con los clientes, ¿no entiendo?
Yo compro un producto, recibís el dinero en caja, ¿no?
Efectivamente.
Y luego puedo ir al proveedor y el working capital aquí sé que es positivo para vosotros.
Y eso está girando un poco, entiendo, ¿no?
Entonces, nosotros todo lo que cobramos es siempre bien adelantado.
Entonces, ese tiempo que tenemos ahora nos permitía hacer esa compra a proveedores y luego servir al cliente.
Más hablando antes de SEO, etcétera, ¿cómo podéis llegar a facturar tanto, ¿no?
A nivel… ¿qué hacéis a nivel de marketing?
Nosotros empezamos con el SEO como palanca principal, no sé, pero a full, ¿no?
Porque fue ver muy pronto que cada producto que catalogamos atraía tráfico, ¿no?
¿Y eso lo hacías tú, lo hacía alguien de tu equipo?
Pues empecé haciéndolo yo, luego ya empezamos a delegar en alguien.
Bueno, costó ahí unos cuantos años.
O sea, que al principio el SEO era yo, ¿no?
Sí, sí, al principio el SEO era yo.
Luego ya cuando contratábamos al primer desarrollador, pues ya iba todo el paquete metido en el SEO y el desarrollo era lo mismo, ¿no?
Porque como venía de mí, pues le tocaba hacerlo igual.
Y no hacía falta… no era un SEO tan técnico como el que hay hoy, ¿no?
Ahora es mucho menos contextual, digamos, y mucho más técnico que, bueno, tiene sus cosas buenas y malas, ¿verdad?
O sea, entonces nosotros nos hicimos inversión en captación hasta 2013 aproximadamente.
O sea, fue…
O sea, que los primeros 100 millones fueron orgánicos.
Fueron totalmente orgánicos.
Trabajamos mucho también la parte de email marketing desde el primer día.
O sea, nosotros no sé si habremos dejado de enviar las mejores ofertas desde 2005 alguna semana.
Y es un compromiso también de, bueno, pues esto es lo que recomendamos y nos ha funcionado muy, muy bien.
Cuando empezáis, ¿qué margen más o menos le podíais poner a los productos?
No ha cambiado demasiado.
¿Directamente al fabricante no se ha mejorado mucho?
Ha mejorado, pero también ha mejorado la competencia, ¿no?
Entonces, al final, digamos, el querer ser más competitivo en precio, tener el producto adecuado, el precio adecuado…
O sea, habéis conseguido mejorar el coste de materia por fabricante, pero entiendo que el precio final…
Claro.
Lo estoy a ajustar un poco más.
Es algo que va a nuestro ADN, intentar dar el mejor precio que pueda haber en el mercado.
No siempre se puede conseguir, pero…
O sea, cuando empezáis, ¿qué margen más o menos sacáis al principio?
Margen bruto de producto podemos estar entre 15% aproximadamente.
El largo es muy… Al final es una media, ¿no?
Pero hay muchísima diversidad de productos con muchísima diversidad de márgenes.
Y esto, dices que a día de hoy más o menos lo habéis podido mantener, ha bajado…
Ha ido… He decrementado un pelín, muy poco, pero es algo que nosotros controlamos para poder ir siendo cada vez más competitivos.
Entonces, nuestra competencia también reacciona, obviamente, intentamos tampoco volvernos locos, pero sí estar ahí en el mejor precio.
Muy bien. Luego iremos un poquito ya a la parte más financiera, ¿no?
Pero claro, al final la incógnita es ir con este margen y con todo el volumen, ¿cómo luego podéis llegar a una rentabilidad?
Porque esto es el margen de entrada, ¿no? De compro un producto, saco un 15% y luego este 15%, ¿cómo hago que no baje con toda la operativa que tenéis aquí montada, ¿no?
Inversión, e-commerce y tal.
Efectivamente.
Entonces, el secreto aquí entiendo que es eficiencia.
Eficiencia operativa 100%.
¿Esto siempre ha sido muy… ¿Habéis dado importancia a la eficiencia o es una cosa que habéis…
Afortunadamente tenemos y contamos con nuestro director financiero, lleva con nosotros 15-16 años aproximadamente y desde el primer día nos concienció en que esto, un negocio de volumen, tiene que quedar algo y hay que controlar.
Es muy fácil desviarse un poquito y entrar en terrenos, digamos, un poco peligrosos.
Entonces, siempre hemos tenido esa conciencia de control muy fehaciente del gasto en cualquier término, de logística, en estructura, en cualquier concepto de marketing, en todo.
Porque este 15%, ¿cuándo llegamos a EBITDA? ¿En qué número se queda más o menos?
El EBITDA va rondando con las variaciones que ha habido después post-pandemia.
Ya hablaremos luego de la pandemia, que es interesante.
Podría estar en torno entre el 2 y el 5. Pero los años es el 2, lo mejor es el 5.
De todos modos son números públicos, tampoco estamos descubriendo nada.
Y la clave aquí, para que esto sea lo mayor posible, ¿dónde la ves? ¿Es más un tema de la parte de valor, de precio, de servicio, etcétera?
O es un tema de... Nosotros son importantes, ¿no? Pero si tienes que escoger esfuerzos, ¿dónde quieres que se me dé la oportunidad?
En la parte de servicio, sin duda. Porque la otra, bueno, podemos hacer por tenerlo, ¿no? Pero la parte de servicio depende única y exclusivamente de nosotras.
Entonces, en la parte de preventa, post-venta, ahí es donde ponemos toda la carne en el asador.
En la preventa, como veíamos, ¿no? El plazo de entrega. Eso es un contrato firmado y eso nos lo estamos jugando cada día porque adquirir un cliente es caro, ¿no?
Y perderlo es relativamente rápido. Entonces, todo eso lo llevamos a la conciencia.
¿Eso lo sigues a diario? ¿Cómo van los pedidos, satisfacción, etcétera?
Tenemos métricas de seguimiento de... Pedido perfecto lo llamamos.
Pedido perfecto.
¿Qué es un pedido perfecto?
Pedido perfecto es cuando se cumple al 100% la promesa de entrega sin ningún tipo de problema.
Yo me acuerdo de descubrir hace años, no sé cómo le llamabais, la Cyber Week, ¿no?
Cyber Week, sí. Bueno, estaba el Cyber Monday.
Sí. Cyber Monday era, pero era más internacional, ¿no?
Sí. Era un día, un lunes, el lunes posterior a Black Friday estaba...
Estaba...
Y luego vosotros decidís hacer una semana entera, ¿no?
Una semana.
¿A quién se le ocurre eso? ¿Cómo sale?
Bueno, la primera semana fue precisamente por evitar el pico ese.
No por extenderlo, sino por decir, es que no hay otra opción de...
Quiero dar servicio a los clientes.
Y era una forma de adelantarnos.
Ya que todo el mundo lo va a hacer el viernes, nosotros empezamos el lunes.
Vale.
Y entregamos todo lo que se pueda y hoy el viernes, pues ya, así, que el marrón se lo coman otros, ¿no?
Pues fue un poco así.
¿Y os funcionó bien hacer una semana?
Sí, sí, sí. Funcionó muy bien.
Bien. Además, nos permitió dividir categorías por días. Eso fue lo primero que hicimos.
Claro, yo me acuerdo eso, que salía el día uno, no sé si era pantallas, ¿no?
Y cada hora sacabais un producto nuevo.
Efectivamente. Sí, sí, sí. Era tal que así.
O sea, el primer día podía ser gaming, ¿no?
Y ese día salían ofertas flash cada hora.
Pues el cliente podía encajarle o no encajarle, pero lo tenía solo ese día.
Entonces, al día siguiente era otro tipo de ofertas.
Y eso nos hacía compensar que cada día poníamos el primer día lo más fuerte, ¿no?
Por eso poníamos la parte de gaming PC portátil el lunes.
Entonces, ¿cuánto sube a las ventas una semana de Black Friday?
Puede duplicarse, triplicarse. Entre duplicarse y triplicarse, por ahí anda.
Dependiendo...
Duplicarse y triplicarse de una semana tipo.
Efectivamente.
Sí.
O sea, ¿el récord de acuerdas de pedidos en una semana o en qué volumen estaríamos hablando?
En una semana podríamos estar hablando de 200.000, 200.000 pedidos podría estar hablando de una semana.
¿200.000 pedidos?
Sí.
O sea, que aquí, si venimos aquí una semana de Black Friday...
Es una locura. Es una locura totalmente.
¿Cuántas horas estáis mirando que todo funcione, atención al cliente, etcétera?
Pues es semana, todas las semanas. Ahora ya con la experiencia nos va teniendo un poco...
Ya sabe lo que puede fallar y sabemos perfectamente dónde están los posibles problemas, ¿no?
De cuellos de botella, de posibles errores y tal.
Y ya ponemos mucho el foco ahí y eso nos ha hecho vivir un poco más tranquilos en los Black Friday, ¿no?
Porque al principio era turnos de guardia a nivel de desarrollo, a nivel de sistemas, servidores y tal.
Pues había que estar ahí todo el día y monitorizando para ver cuándo algo se iba para arriba y volvía.
Se caía a la web y a ver cuándo volvía.
¿Se ha caído en Black Friday la web?
Alguna vez.
¿Cómo se gestiona eso? ¿Cómo se gestionan esos nervios?
Se gestiona complicado porque tienes a todo el equipo al 100% y de repente...
¿Qué ha pasado? No entran pedidos.
Todo el mundo preocupado, ¿no? Es una gestión ahí de riesgo compleja.
La última vez fue hace cinco años aproximadamente.
¿Te acuerdas?
Sí, claro que me acuerdo.
Durante cuatro horas, cuatro horas...
¿Cuatro horas?
Las primeras cuatro horas de Black Friday se nos cayó.
Ahí, bueno, pues...
Son unos cuantos millones, ¿no?
Una tensión.
Afortunadamente eran horas que, bueno, no eran las más fuertes del día.
Y luego, con respecto a otros años, vimos que había cierta recuperación de lo que se había perdido ese tiempo.
Pero sí, no tanto por lo económico, sino por la frustración de tanta gente, ¿no?
Que está ahí esperando para empezar y es como un motivo de celebración y de repente...
¿Qué ha pasado?
Y a día de hoy, esto es porque ahora cualquier tienda de electrónica, si quiere, puede tener un e-commerce.
De grandes superficies, tienen su propio e-commerce, Corte Inglés, Media Marks, Amazon, etc.
¿Cómo competís ahí? ¿Cómo os diferenciáis?
Pues intentando hacer lo mismo y mejorarlo.
¿Y eso qué quiere decir?
Básicamente es lo que pensamos que el cliente aprecia en cuanto a la entrega, por ejemplo.
Nosotros hemos hecho pruebas...
Hablas mucho de la entrega y del servicio.
Sí, sí.
Es algo que es muy importante.
Eso lo ves fundamental.
Sí, pero bueno, es una parte.
Es una parte, digamos que cumplir los mínimos, ¿no?
El acuerdo con el cliente.
Eso es el trabajar bajo mínimos.
Luego está la parte más de qué hay alrededor de todo eso.
En cuanto a la diferenciación, un poco ahí, pues es...
Intentamos tener el mismo precio siempre que nos es posible, que es la mayoría de las veces, o mejorarlo.
Y luego tenemos la opción, por ejemplo, en la preventa, pues la recomendación.
Y además, en la atención al cliente te puede recomendar cualquier persona sobre algo que difícilmente en otros sitios te pueden recomendar, ¿no?
O sea, es un toque más personal.
Es un toque más personal y más experto.
Experto, bien entendido.
No es que necesites ser tú un experto, sino que tú puedes decir, yo lo quiero para estudiar y jugar esporádicamente en portátil, recomiéndame.
Y te van a dar una recomendación muy alta.
¿Y esto es telefónico?
Telefónico, email, redes sociales, por cualquiera.
Esto es raro, ¿no?
Habitualmente ahora cuando quieres pedir algo online, generalmente está todo automatizado y es muy difícil hablar con un humano.
Esto vosotros lo mantenéis.
Sí, sí.
Tenemos, bueno, todos los canales de comunicación que pueda tener una persona o desear tener contacto con una empresa, ¿no?
Pues ahí está.
¿Y no has pensado automatizarlo, intentar poner chatbots, otras herramientas?
Chatbots tenemos, tenemos todas las herramientas habidas y por haber, pero dejamos que sea el cliente el que diga, ¿no?
No queremos canalizarlo por donde quizás nos convenga a nosotros, pero no le convenga al cliente.
Entonces, está todo abierto, donde quieres contactarnos, te lo dejamos ahí.
Y a nivel de tracción, ¿no?
Estábamos eso, 2.015, 200 millones.
¿Cómo evoluciona eso?
¿Qué os plantáis antes de la pandemia?
¿2018, 2019, dónde estáis?
2019, acabamos con 2.018, 360 aproximadamente, 405, creo recordar más o menos, 2019.
Y, bueno, en pandemia, pues, locura absoluta con todo lo que pasó a nivel de remoto y hubo crecimientos increíbles en ciertas categorías, como puede ser el de portátil.
Y pasamos de esos 404 a 640, de un año para otro.
O sea, un año a otro pasáis de 404, has dicho, a 640.
O sea, está un crecimiento enorme.
Ahí, entre tanto...
Un 50%.
Nunca habéis crecido tanto, ni los primeros años.
Bueno, los primeros años sí crecéis un 50-60.
Los primeros años creciamos más, pero digamos que era más accesible crecer esas cifras, ¿no?
El 50% de uno, pues, era un y medio, ¿no?
Pero en este caso ya son valores mayores.
¿Cómo fue el día, la semana, digamos, de estado de alarma, etcétera?
¿Y es cuando se empieza a disparar todo?
Claro.
¿Qué pasa ahí? ¿Cómo se gestiona? ¿No estáis en este edificio, no?
No, todavía no estamos aquí, estamos en el antiguo.
Y cuando estalla todo, pues, de repente no sabemos si podemos seguir trabajando o no.
No se sabe muy bien quién podía o quién no podía, si se consideraba esencial, básico o no.
Y debido a la parte, sobre todo, de retornar a la casa, ¿no?
Al remoto.
Pues, ahí tuvieron que dirimir si toda la parte de tiendas de informática lo consideraban o no.
Entonces, pues, consideraban esencial.
Y pasamos de no saber, bueno, empezar a estudiar cómo hacíamos, qué hacíamos con 600 personas prácticamente.
Bueno, en ese momento algo menos, estaríamos hablando de 500 aproximadamente, qué hacíamos con las 600 personas de un día para otro.
Y fue duro, ¿no?
A partir de ahí, pues, los primeros días fue como todo muy tranquilo, muy... ¿Qué está pasando? No se sabe muy bien.
Porque aparte entiendo que tendrías una especie de formato híbrido, ¿no? O sea, gente en casa...
En aquel momento, muy poquito, muy poquito.
¿Todo el mundo estaba aquí?
Sí.
Aunque no fuese gente de equipo logístico, etcétera.
Prácticamente, salvo alguna excepción, porque era contrataciones fuera de Murcia y demás, a todo en las oficinas, sí.
¿Y a nivel de demanda, qué os pasa?
Pues, bueno, está ya totalmente. Pasamos, yo te digo, estos tres, cuatro primeros días muy de incertidumbre.
Incluso, viendo esto no funciona, hemos pasado de vender X a la mitad de esos tres, cuatro primeros días.
Pero cuando empiezan ahí a tomar decisiones de todo el mundo tiene que trabajar desde casa y demás, pues, empieza a, bueno, pues, a crecer de forma totalmente desbocada.
Compraría de todo, ¿no? Particulares, empresas que no saben qué hacer.
Empresas buscando lotes completos de portátiles y de monitores y de sillas y de todo, porque había que montar todos los puestos de trabajo en casa, claro.
Era una locura.
Y pasamos...
Bueno, para queja vuestra fue fantástico, entiendo, esas semanas, ¿no?
Esas semanas, bueno, se sufrió un poquito porque...
Al principio, ¿no?
No lo esperas, ¿no? Y... pero, bueno, en términos de crecimiento sí nos permitió ahí ganar posición, sí.
¿Quién era tu responsable de operaciones de aquella? ¿Quién estuvo...?
Bueno, pues, Luis, que lo conoceréis.
La persona que estuvo en aquel momento con Fran Fugia, la persona de logística.
Y, bueno, al final todos tuvimos que poner un poco de ahí de nuestra mano para apoyar esa situación.
Pues, ahora vamos a ver a Luis y le preguntamos qué tal sugestión de todo eso.
Buenos días, bien, bien. ¿A vosotros?
Muy bien, con ganas de que me cuentes qué tenéis aquí montado, porque parece... parece que hay bastante cosa, ¿no?
Sí, sí.
Veo de todo, veo hoteles, veo lavadoras...
Pero ahora lo vemos con más detalle.
Todos estos muelles son de entrada, donde recibimos toda la mercancía de todos los proveedores, fabricantes.
Y hacemos dos grandes separaciones porque tenemos partido el centro logístico en tres grandes zonas.
Esta es la primera que, por lo que podéis ver, es para el producto más grande.
O sea, esto es una zona del centro logístico.
Y las otras son en otra nave.
No, a continuación, iremos a la nave, sí, hacia allá.
¿Y todo se entra por aquí?
Toda la mercancía que llega a PC Componentes se entra por esta muelle de descarga.
Y tenemos capacidad, al día, un día normal de unos 80 trailers en dos turnos.
Entre la mañana y la tarde podemos...
O sea, en un día se pueden llegar 80 trailers.
Multiplicando por dos en campañas, la capacidad de entrada.
O sea, un día puede haber 150 trailers un día...
Nada mal, ¿eh?
¿Y cuánta gente tenéis aquí para cargar, descargar, etcétera?
Dividimos la responsabilidad de almacén.
Hay un manager de entrada y el manager de entrada lleva aproximadamente un equipo de 15 personas.
Es bastante rápida la entrada.
Lo que pasa es que también hacemos separación.
Aquí hacemos la primera gran separación.
Es distinguir qué producto es que necesita packaging, producto pequeñito.
¿Vale?
Que eso se separe, se lleva a otra nave.
Y el producto que no necesita, en principio, ningún tipo de tratamiento adicional para enviar al cliente.
Como puede ser una televisión de gran pulgada, puede ser un frigorífico.
Entonces, el pequeño lo cogéis y luego le dais un tratamiento...
El pequeño se deja en el mismo palet que llega, se separa por palets y automáticamente se lleva a la zona de robots.
Que es lo que vamos a ver después, ¿no?
Correcto.
Eso tengo ganas de verlo.
Y eso se hace en una unidad de pequeño producto y ya lleva en la necesidad del packaging, el empaquetado.
O sea, yo en la web entro, compro un producto, llega después de que yo haya comprado...
Y si tiene una disponibilidad mayor, de activarlo en 24 horas, quizás que viene de camino hoy.
Entonces, si ya está vendido, tal como llega, sale por otro lado.
Es el primero que tendría que entrar.
En el momento que llegue, automáticamente hay un portal de citas, sabemos a la hora que llega el camión.
Y cuando llegue hay que atenderlo inmediatamente, hay que hacer la recepción de mercancía y hacer la integración a stock para poder servirlo.
¿Y cuánto tiempo puede pasar de que...?
Hay que servirlo en el día.
¿En el día?
Sí, yo te prometo.
¿Y eso cómo lo hacéis?
Si la web pone, haz tu pedido antes de las 9 de la noche y recíbalo mañana, eso es...
Y tiene que salirse o sí.
Sí o sí, sí.
Y ahora tenemos que buscar nosotras las maneras de conseguirlo, sí.
Muy bien, pues nada, a ver qué más tenéis por aquí.
Y por estos pasillos, que veo que pasan varias máquinas, ¿pasáis caminando o solo pasan las máquinas?
Se comparten los espacios.
Tenemos un flujo de mercancía, desde que se entra la mercancía por los muelles de carga,
y mis compañeros van haciendo aprovisionamiento por las calles intermedias que están perpendiculares a lo que estamos viendo.
Eso es un flujo solamente de entrada y aprovisionamiento.
Y la mercancía se coloca por criterio de rotación.
Es decir, como la salida, que es la otra parte que voy a explicar, está aquí,
es un flujo en forma de 90 grados, entonces nosotros entramos en esta dirección a hacer los pedidos.
Entramos y salimos por estos pasillos en forma de horquillas, optimizando recorridos o rutas.
Entonces son dos equipos distintos.
Unos reaprovisionan mercancía con criterio de colocar la mercancía en función de la rotación AVG
para que la distancia sea lo más corta posible a la hora de hacer un pedido.
Y aquí hay otro equipo, que es el que entra a extraer esa mercancía una vez que está pedida.
¿Siempre hace la misma ruta?
No.
¿Varía mucho?
Varía mucho.
Preparamos los pedidos, antiguamente lo hacemos de otra manera, ahora hacemos la preparación de pedidos por ruta de transporte.
Es decir, si yo quiero preparar la ruta que va a Andalucía, como cada vez tengo la hora de corte más alta en la página web,
y somos capaces desde Murcia...
La hora de corte quiere decir que yo puedo pedirlo más tarde durante la noche para que me llegue al día siguiente.
¿Ahora en qué hora está?
¿Eso?
Ahora mismo está su pedido antes de las 9 y recibo lo mañana.
O sea, que a las 9 de la noche, yo lo pido un poquito antes, me puede llegar mañana...
Correcto, pero tiene que llegarte a ti en Madrid o puede llegar a un gallego.
Y estamos en Murcia.
Claro.
¿Eso cómo lo hacéis?
Estratégicamente era una contra nuestra, pero al final tener volumen y poder separar por rutas y lanzar camiones directos,
salen sin parar en ningún sitio y consiguen enlazar para llegar a la noche.
Hay una ruta Murcia-Galicia-Murcia-Andalucía, preparar los camiones que van a ir ahí...
Hacemos grandes separaciones y los pedidos los preparamos en función de las rutas.
Vale.
Antes el criterio era preparar el pedido más antiguo, ahora mezclamos eso con la preparación de rutas.
Muy interesante.
Y luego hay que... Otro reto muy interesante es de que un cliente puede pedir algo que es un gran volumen, un televisor.
Vale.
Pero adicional puede pedir el soporte, pues un cable HDMI.
Claro.
Esa otra parte se prepara en otro almacén, que es el que vamos a ver ahora, y hay que coordinar las distintas zonas para que el pedido salga simultáneamente.
Si no llegaría...
¿Y qué pasa si yo pido algo que a lo mejor tenéis y puede llegar al día siguiente, pero otra cosa no?
Normalmente aguantamos y enviamos completo.
Vale.
Normalmente el criterio siempre es el envío de pedido completo.
Genial.
Sí.
Pues ahora entramos a los detalles de la eficiencia de la logística.
Yo quiero que me enseñéis eso que tenéis ahí, que me han dicho que es la joya de la corona.
Esto es salida.
Vale.
Ahora el flujo sería así, hacia acá.
Y esto es un clasificador de paquetes, también para separar las rutas del paquete pequeño.
O sea, entra un paquete y hay una máquina que lo clasifica.
Aquí preparamos, como hemos dicho, producto grande, preparamos el pedido por rutas y lo colocamos en muelle de salida.
Y ahora vamos a los robots, donde preparamos el producto pequeñito, se empaqueta porque necesita paquetes y esas cajas tienen que también venir aquí, a los mismos muelles de salida.
Entonces aquí es donde hacemos la clasificación, con un sorte.
En función de la ruta, entiendo.
En función de cada peine, hay 21 salidas, cada peine de salida, cada tubogán de salida, es una ruta donde nosotros vamos separando la mercancía y a la misma vez pesamos y cubicamos para saber exactamente un pedido, qué tamaño tiene la caja y qué peso tiene esa caja.
Ahí están haciendo el embalaje, que es un robot que gira y hace el embalaje.
Ahí hay un robot que está dándole plástico.
Ahora vamos a ver lo que hay ahí dentro.
Saldrá por aquí y luego el camión se lo lleva sobre la tarde más o menos, ¿no?
Correcto.
¿Hora de salida? ¿Cuál es la hora de salida normalmente que se llevan los camiones, la mercancía?
Los camiones vamos llenando, vamos completando rutas, pero la última hora es las 10.
Las 10.
Las 10 es la crítica, porque normalmente son camiones más pequeños, más rápidos.
¿Y el pico, cómo suele ser?
El pico al mediodía.
Lo que os sé, por retomar un poco el flujo, ¿no?
La mercancía que es pequeñita, que es susceptible a ser pequeño, a pico y una unidad, la traemos hacia aquí.
Ese cuadrito que ves en el suelo es una playa de entrada.
Aquí es donde alimentamos al robot continuamente.
¿De las estanterías o antes?
De antes, ¿verdad?
Porque no la embaláis, viene ahí con la máquina y aquí lo clasificáis.
Aquí es donde alimentamos al robot.
Aquí simplemente tenemos una cubeta vacía, que es la parte de arriba.
Vienen cubetas vacías e introducimos en el robot la mercancía que queremos tener dentro.
Simplemente hay que decirle, oye, en esta cubeta te he puesto, por ejemplo, ratones.
Yo abro una caja.
En esa caja suele haber siempre un mismo material, entiendo, ¿no?
Un mismo producto.
No tiene por qué, puede ser multireferencia.
¿Sí?
Para complicarlo un poquito más, ¿no?
Sí, correcto.
No sé si desde aquí se puede ver.
Ahí dentro de mi compañera está llenando una cubeta, pero también puede esa cubeta ser partida en distintos trocitos, en distintos huecos y tener multireferencia.
Vale.
Es poco a criterio de la persona que está aquí.
Yo aquí lo pongo en la cubeta, marco el producto.
Correcto.
Y le dices exactamente qué lleva esa cubeta.
Vale.
Entonces, picamos el producto y una vez ahí, a partir de ahí se pasa todo a lo que, al sistema robótico, que es una caja negra.
Es decir, ya el robot se encarga.
O sea, ahí tú te fías del robot 100%, ¿no?
Correcto.
Debemos de fiar del robot 100%, sí.
¿Cuántos robots?
41.
41 robotillos de estos.
Sí.
Están todos aquí.
¿Cómo se cargan en esta estación?
Entiendo que están...
Estos dos están cargados.
Vale.
Cada uno de ellos carga 10 minutos a la hora para mantener la batería entre el 30 y el 70% más de litio, para optimizarla.
Y eso lo gestiona el software de la empresa.
No sube más por el tema de duración de batería, ¿no?
No, no, porque es contraproducente para la batería de litio.
Sí, sí.
¿Esto es una gráfica?
Correcto.
De las gráficas, NVIDIA les está yendo bien últimamente, ¿eh?
Sí, sí, sí.
Al final no tienen casi competidores.
Aquí tenemos el lean, que es este.
El lean.
No.
No, el de arriba.
Ahí.
Ahí.
Gracias.
Ahí puede estar toda la mañana, ¿eh?
Sí, toda la mañana.
No sé, yo creo que tenéis gente mejor que yo para hacer esto.
Ahí va, una caja de placa base.
Me molesta trabajar bastante esta mañana ya.
Sí, sí.
Ahí viene una placa base.
Entonces, ahora, al final, esto ha sido lo último en automatizar.
Nosotros hemos automatizado el picking en última instancia.
El pequeño producto.
Vale.
Y hemos sido un poco en contra a lo que hace el resto de empresas de e-commerce.
Lo primero que robotizamos, curiosamente, fue el empaquetado.
Porque antes teníamos picking tradicional, ¿no?
Que había, pues, N pasillos con grupos de 10, 15 pickers que entraban a las estanterías.
Nosotros empezamos con papel y lápiz.
O sea, el pedido, imprimíamos el pedido.
El empaquetado final, dices, automatizaste.
Eso de ahí.
El packing, correcto.
Nosotros empezamos, pues, papel y lápiz con los folios impresos.
Y entrabas a los pasillos.
Y tú, más o menos, sabías dónde estaba la mercancía.
Sin ubicaciones.
Eso.
Hace 18 años.
Pero ya tenías cierto volumen ahí también.
A lo mejor nos entraban 100 pedidos a la semana y estamos nosotros, ah, entran 100 pedidos, ¿no?
Como cambio todo, ¿no?
Sí.
Luego montamos sistema de gestión de almacén propio.
Empezamos con ubicaciones.
Como todas, yo creo que cualquier recorrido, cualquier empresa de logística ha pasado por ahí.
Y nos dimos cuenta que ya un momento de que, claro, está muy bien optimizar mucho el picking,
que es donde normalmente pone el foco todas las empresas de logística.
Pero lo que han olvidado es el packaging.
Porque, al final, el rendimiento de una persona que está empaquetando a mano es el que es.
Y necesitas auténticas batallones de personas para absorber ahora mismo 1.200 pedidos líneas a la hora.
Necesitas un batallón, la relación es más de 1-4.
Es decir, a lo mejor necesitas ahí 60 personas empaquetando.
O sea, con esas máquinas.
Entonces, lo que hicimos es, vamos a la primera máquina automática dentro del PC.
¿De cuánto es optimizado a nivel de productividad?
A nivel de productividad, la media nuestra, porque también depende mucho.
Entonces, el sector moda, a lo mejor tienen que doblar la ropa, depende, ¿no?
La media nuestra, un buen packer, una persona empaquetando, puede cerrar 60 cajas hora.
Vale.
Y estamos hablando de un buen rendimiento.
Claro, 60 cajas hora y aquí estoy sacando 320 por estación.
Al final, lo que hicimos es comprar una máquina que empaquetara automáticamente.
Bueno, entiendo.
Y nos ayudara a balancear.
Pero eso fue antes que aquí, ¿no?
Antes que aquí.
Ya tenemos tres años.
Fueron los primeros en España en tenerla.
O sea, al final, lo que hiciste fue, oye, miro cuál es mi cadena de producción, miro cuál es mi cuello de botella.
Mi cuello de botella es el packing.
El inicial era el packing, solucionó el packing, miro el segundo.
El packing y ahora hemos puesto el piquín automático.
El piquín.
¿Y ahora cuál es?
De momento, ninguno.
Ninguno, ninguno.
O sea, ahora vives tranquilo.
De momento, tranquilo.
Ahora tiene que estar 24 horas funcionando sin parar todo.
Es la idea.
Es que cuando yo pido algo, es decir, yo pido una cubeta, el robot siempre aprovecha y cuando va a escalar, que ahora vamos a ver por aquí, como se están escalando, por aquí viene un montón.
¡Ostras!
Esto parece la película de Joe Robot.
¡Qué pasada!
¿Os ha caído alguno o no?
No.
¿No?
No, no, no.
Cuando estamos en plena producción, ahora no, porque van vacíos, porque acabamos de arrancarlos, ¿no?
Para que empiecen a preparar órdenes.
Pero ellos lo que hacen es cuando llevan una cubeta, cuando yo lanzo una orden de tráeme lo siguiente, aprovechan y llevan lo que llevan en la espalda, como yo digo, siempre en cada chimenea de su vida hay un hueco vacío.
Entonces, cuando yo le pido la segunda orden, a partir de la segunda orden de esa misión a ese robot, sube, dejo lo que llevo y cojo lo que me has pedido.
Entonces, en un solo trayecto, dejo y cojo.
El podcast de hoy lo trae el programa de Factorial Partners de la mano de Inforges, nuestro partner en Platinum.
Como sabéis, en Factorial tenemos la visión de poder ayudar a todas las pymes en su transformación digital y acompañarlas en gestión de talento, tiempo, personas y todos los procesos del día a día, incluyendo finanzas.
Es por ello que hemos elegido a Inforges como partner estratégico.
Como sabéis, Inforges es una consultora líder en transformación digital que ayuda a las compañías en sus procesos de RP, ciberseguridad y sistemas de IT.
Por ello, hemos encontrado un nexo muy bueno con Factorial y hemos ayudado a muchas empresas en ese camino.
No solo en la región de Murcia, donde Inforges nace, sino a nivel nacional y la compañía se ha expandido con éxito en toda la península.
Si queréis más información, la tenéis en la descripción y ahora os animo a seguir con el vídeo.
Luis, ahora ya hemos visto la zona de entrada, hemos alucinado con los robots y me gustaría hacer una pequeña pausa y volver atrás.
Porque a mí me han dicho que tú llevas aquí, ¿cuántos años más o menos?
Veinte años.
Veinte años.
O sea, ¿cuándo empieza esto?
Cuando empieza esto.
Casi recién empezado.
¿Qué pasa? ¿Cómo te unes al proyecto de PC Componentes?
Fue pura casualidad porque yo realmente era estudiante y estaba estudiando algo que nada tiene que ver con esto.
Yo estudié en la Facultad de Química y siempre a la misma vez he combinado el trabajo con el estudio.
He trabajado en otros almacenes donde, como buenamente podía, como en aquellos tiempos de estudiante.
Y curiosamente somos el fundador y yo crecimos en el mismo barrio.
En Alhama.
En Alhama de Murcia.
Jugábamos a la pelota en la calle.
Eso también se ha perdido.
Y yo sabía que había montado una pequeña tienda de barrio de informática.
No tenía ni idea de que estaban haciendo los primeros pinitos con vender por internet.
O sea, era algo totalmente...
Nadie compraba por internet.
Era raro tener en casa internet.
Y de las veces de que un día pasé por la puerta, porque a mí siempre me ha gustado mucho el cacharreo,
y me compré mi primer ordenador, que de hecho me lo vendieron ellos, los dos fundadores.
Les dije, oye, ¿necesitáis a alguien?
Yo estoy estudiando.
O sea, ¿qué tenías? ¿20 años?
Una cosita así, ¿no?
19 años.
19 años.
19, 20 años, sí.
¿Necesitáis a alguien?
Aunque sea para embalar.
Os veía que estaban en una pequeña tiendecita de nada, que podía tener 20 metros cuadrados, 30 metros cuadrados.
Y estaban ahí embalando con las presentadoras en el suelo, en medio.
Era todo nada, súper pequeñito.
Digo, ¿necesitáis a alguien?
Oye, sí, pues vente ahí y nos echas un cable, aunque sea por las tardes.
Y ahí empezó.
¿Tú eres responsable de todo lo que es operaciones?
Toda la cadena de producción es responsabilidad mía, sí.
¿Cuánta gente tienes trabajando en tu equipo, más o menos?
En mi equipo aproximadamente tendré unas 400 personas.
¿400 personas que gestionas cada día?
Sí.
¿Y cómo has digerido eso?
Porque entiendo que al final hay un momento que empieza a crecer todo muy rápido,
y de repente vas a estar tú solo, tener uno o dos reportes, y ahora ya tienes 400.
Al final estaba yo solo, hacía de todo, pero cuando digo de todo es de todo.
Es decir, hasta montar la red en los CPDs de la logística.
Y al final pues es ir viendo que tienes que ir delegando responsabilidades y rodearte gente que sepa más que tú.
No tiene más...
¿Y a día de hoy cuántos pedidos hacéis?
Hemos dicho que cuando empezasteis hacéis 100 y lo celebrabais a la semana, y ahora ¿en cuántos estáis?
Ahora una media normal en tiempos de valle para nosotros son 6-7000 pedidos.
En todo esto estamos hablando siempre, en vuestro caso por lo que he visto, con una maquinaria importante.
Tenéis una inversión fuerte en este robot de aquí.
Sí, correcto, en la nave.
En la nave y en la parte de embalaje.
De embalaje, sí.
Y el sorter, el clasificador de pedidos también.
¿Con qué empezasteis? ¿Cuál fue la primera gran inversión que hicisteis?
La primera gran inversión, obviamente, si quitamos la parte de naves,
porque cuando dimos el salto de estar en el pueblo de Alhama de Murcia,
aquí al polígono industrial, ya fue una nave de, recuerdo, de 1500 metros,
y dijimos, qué locura.
La anterior.
La primera nave desde aquí, del polígono industrial de Alhama,
¿es la que se ve desde aquí, que está enfrente o sea es otra?
Es donde está la tienda ubicada a día de hoy.
Vale, vale.
Luego fuimos alquilando diferentes naves, creciendo y acoplando en distintas fases,
hasta dar el gran salto que ha sido este de tener una nave de 40.000 metros cuadrados.
O sea, estamos haciendo un salto bastante exponencial.
¿Es donde estamos ahora? ¿Son 40.000 metros?
40.000 metros cuadrados.
Invertís aquí antes de comprar las otras máquinas, ¿no?
Invertimos aquí, correcto, y simultáneamente el proyecto de robotización es previo.
Es decir, yo llevo dos años, no llega al año el sistema robótico instalado,
pero yo llevo ya dos años viendo soluciones de mercado, viajando por Europa, viendo soluciones.
¿Cómo lo buscas eso? Porque entiendo que esto no se compra tan a menudo, ¿no?
Ya, y aquí entra un poco el mundo de ir al típico, ¿no?
A ferias de logística, de cadena de suministro, y ahí ves mil soluciones, pero no todas son para ti.
¿Hay muchas alternativas a esto?
Hay una muy parecida, pero nada tiene que ver.
Por ejemplo, para mi caso no sería muy buena idea.
¿Y por qué te decides a...
Me decido, además de por ser ahora mismo la última tendencia, es por la versatilidad, escalabilidad y bajo riesgo de tener una caída del sistema.
Porque no hay elementos bloqueantes a un sistema completo.
Al final se puede averiar un robot, lo retiras y los demás siguen funcionando.
Oye, ¿cuánto vale más o menos esto? ¿Qué inversión?
La inversión solamente de la parte de robots está por encima de los 3 millones de euros.
Vale.
Luego están todos los accesorios que llamamos nosotros en el mundo de la logística, que son con vellos, clasificador, cintas transportadoras,
que ahí estamos hablando de casi una media, casi un 50% más.
Estamos a cerca de los 5 millones de euros.
Cerca de los 5 millones de euros.
Correcto. Y contando la máquina empaquetada inteligente, que ya la teníamos, la tengo 3 años, que es otra inversión de más de otro millón de euros.
¿Y eso cómo hacéis el business?
Que entiendo que eres tú la persona que dice, oye, necesitamos esto, ¿no?
Nos va a dar retorno. ¿Cómo lo mides? ¿Cómo sacas los recursos?
Para decir, oye, invierto aquí 5, pero me va a dar... ¿Qué te da a cambio?
En nuestro mundo del tema del e-commerce, que es tan volátil, nosotros tenemos un crecimiento sostenido
y más o menos sabemos lo que nos va a ocurrir, ¿no? A dos o tres años vista, pero no mucho más lejos, ¿no?
Puede ocurrir como pasó en la pandemia.
Sí.
La pandemia precisamente...
Luego te preguntaré porque entiendo que fue divertido, ¿no?
Fue muy divertido, sí, porque es un 4 años de golpe hacia arriba, ¿no?
Entonces tú ya no tienes un crecimiento lineal.
Pero al margen de esos factores que no puedes controlar, si tú tienes una previsión de tener de aquí a dos años
N pedidos, más el full film, más todos los proyectos que hay periféricos alrededor,
puedes saber qué dimensionamiento, tanto en volumen, espacio y capacidad necesitas
y por tanto llega un momento, que es el break-even, como nosotros decimos,
que dices aquí, a partir de aquí ya no es rentable tener pasillos tradicionales
y estar metiendo 20, 30 personas a buscar por los pasillos.
Porque meter más personas o tener más recursos concentrados no es proporcional a la productividad que te dan.
Un coste fijo, ¿no? Que son esas más de los 5 millones y luego por pedido, ¿no?
Por un coste variable ves que vas poco a poco a poco a poco llegando al break-even que dices tú.
Y al final tienes que presentar un plan, un budget con un ROI esperado, bajo ahorro de costes, bajo ahorro de todo.
Más o menos por pedido, ¿sabéis cuántos podéis ahorrar con esto a nivel de eficiencia o a nivel de coste?
Yo desde que trabajo aquí no invierto en nada que tenga un ROI mayor a 3 años.
Entonces, en principio, esta máquina, este robot, aunque es ampliable, sin contar ese factor,
debería amortizarlo en menos de 2,7 años.
En 2,7 años, con un volumen de pedidos que tenéis a día de hoy más o menos, eso está amortizado.
Correcto.
Muy bien.
La máquina de paquetería, inversión...
Un millón más o menos.
Y luego, ¿y la nave?
Estábamos hablando de...
21 millones casi, 20 millones de euros.
Pero esto sí que será más de 2 años, ¿no?
¿De ROI?
Hombre, obviamente, tiene que tener una vida útil de más de 20 años.
Normalmente se calcula otros elementos ya fijos, como puede ser una estantería industrial, de paletería.
Normalmente se los calcula 15 a 20 años de uso.
Tiene que tener esa vida útil.
Volvamos a la pandemia.
Vale.
¿Qué pasa ese día?
¿Qué pasa cuando de un día para el otro hay estado de alarma, no se puede salir?
¿Qué cambia aquí dentro?
Aquí cambia todo.
Pasamos de tener una planificación con una plantilla media, un volumen de pedidos X, a X por 4.
¿Por 4?
Por 4.
De un día para el otro.
Y sí, de una semana para otra. Cuando ya se da que nos han confinado, de momento explota el tema del teletrabajo, que era algo, un tabú, era súper complicado para todo el mundo.
A nadie le entraba a la cabeza, se rompe ese techo de cristal y todo el mundo va a teletrabajar, demanda por las nubes de...
Pero tú no teletrabajabas.
¿Tú estabas aquí con la primera necesidad, entiendo, con la mascarilla?
Ahí hubo una disrupción porque la compañía normalmente de ser casi todo presencial, ciertas áreas se podían permitir el teletrabajo, pero los equipos de producción tenemos que venir.
Y yo lo agradezco, lo agradezco muchísimo estar aquí.
Pero claro, ese miedo, sobre todo los primeros días, ese miedo, equipo burbuja, grupo burbuja, desinfección intermedia.
Teníamos aquí a un equipo de limpieza que venía a desinfectar los puestos, nadie sabía qué estaba pasando.
Era una incertidumbre brutal.
¿Y con todo eso pasáis de cuántos pedidos tendréis de aquellas al día?
De 5.000 al día a meternos con 20, 23.000 todos los días.
Y necesitamos meter gente.
¿Qué hacíais ahí?
¿Qué hicisteis?
Horas.
Trabajar, alargar plazos, avisar a los clientes.
Oye, mira, esto te va a tardar 2-3 días.
E intentar dimensionar equipos a lo oeste.
¿Y cómo contratabais?
Esto no estaba, no había robótica, no había pique en robótica.
¿Y cómo contrataste a tanta gente tan rápido?
Pues ahí con el equipo de recursos humanos, abriendo candidaturas y claro, verá el peor momento.
A la gente le da miedo entrar por la puerta.
O sea, fue terrible, terrible.
Y recuerdo eso, levantarme a las 6, a ver qué estaba pasando, cuántos pedidos había pendientes
y terminar a las 2-3 de la mañana al día siguiente, un día con otro, gestionando.
¿Y así cada día?
Las primeras semanas sí, fue terrible.
Fue terrible, pero salimos airosos.
Mira, no hay más que por bien no vengan.
Y a nivel de compras también tuviste, o sea, básicamente, si les compraban mucho, poniendo
que el stock también sufriría, ¿no?
Correcto.
Y luego hubo la temporada que faltaba stock en todos sitios.
Entonces teníamos que comprar lo que había donde buenamente se podía.
¿Qué hicisteis ahí?
Ahí el equipo comercial compraba.
Oye, he conseguido cerrar un acuerdo de una compra de un barco completo, un container
completo, tal.
Llegaban aquí, claro, no teníamos tampoco esta nave.
Al final llegaba.
A veces la mercancía se quedaba en la puerta, literal.
¿En la puerta?
Porque no cabía.
En la calle, literal.
¿Y alguien te guardia de noche?
Sí, sí, sí.
Dentro del perímetro, que estaba hallado, pero había una persona de noche, durmiendo
ahí, bueno, durmiendo, vigilando la mercancía.
Fue terrible, pero bueno, salimos airosos.
La verdad es que fue, yo creo que lo vivimos en distintas intensidades, sobre todo, me lo
aplico a mí a los entornos de producción.
No el call center, el customer experience diferente, porque sí, ellos podían hacer
terremoto, pero lo que son, la que es pedidos y la preparación de equipos en taller, que
ahora iréis a verlo.
Sí, te voy a preguntar por eso, ¿no?
Porque aquí tenéis algo muy peculiar, que me han contado un poquito, que es que montáis
ordenadores.
Montamos ordenadores y somos el taller más grande de España y creo que no hay...
Y de Europa seréis...
Y de Europa seréis...
Yo no he encontrado a ninguna y he visitado a unos cuantos.
¿Cuánta gente tenéis?
Hay unas 80 personas.
¿80 personas?
Sí.
Montando ordenadores.
Sí.
¿Y eso se da cuenta?
Por dimensionarte, montamos mil equipos a la semana.
En cinco días.
Y entiendo que como lo mantén nosotros, hay un margen interesante por cada ordenador,
porque al final, claro, cuando yo pienso 80 personas, son 80 salarios, hay que pagar
cada mes, etc.
Hay que diferenciar dos grandes líneas, que es el PC con, como nosotros llamamos, que son
ordenadores preconfigurados por nosotros, de gaming, para jugar, para oficina, para tal,
que los tenemos clasificados, según la necesidad del cliente.
Eso se montan de una manera, son en serie, en línea, es decir, son 100 placas con 100 placas
base, con tal, tal, tal, y se montan todos de una manera.
Y luego está el ordenador ad hoc.
Cada pedido es diferente.
Eso es artesanía, ¿no?
Artesanía total.
Y ahí podemos estar hablando de rangos, desde montar un ordenador súper económico,
hasta montar un ordenador.
Solo la torre, ahí hemos llegado a montar una torre de 15.000 euros.
15.000 euros.
Para gaming.
Pero el cliente quería exactamente...
¿Eso era un youtuber famoso?
No sé, el cliente, la verdad que no lo recuerdo, pero cuando me enseñaron el equipo,
o sea, refrigeración por agua, con los tubas, los pericurvados, es artesanal.
Es toda artesanía.
Pues vamos para ahí, ¿me lo enseñas?
Sí, sin ningún problema.
Pues vamos a ver una de las... no sé si la joya de la corona, pero casi, ¿no?
¿Qué tenemos aquí?
Pues aquí tenemos en torno a 80 personas ensamblando equipos de sobremesa.
80 personas ensamblando ordenadores que se piden a través de la web.
Tenemos, sí, tenemos preconfiguraciones nuestras, que son nuestros PC-Con,
y luego tenemos equipos a la carta que pide el cliente.
Si hay ordenadores que ya sabéis que por lo que sea funcionan bien,
los hacéis vosotros y los ponéis de oferta y yo lo compro tal cual en la web y me llegan, ¿no?
Exacto, y tendrían entrega 24 horas.
Entonces, frente a la carta, que si tú pides un equipo hecho a tu medida, por así decirlo,
pues tendría una entrega de 72 horas.
O sea, en tres días montáis un... en tres días le dais el pedido, montáis el ordenador y lo enviáis.
O sea, tienen que hacer un pedido interno también, nos tienen que pedir las piezas.
Claro.
Que nosotros aquí nos llega exactamente lo que es el pedido del equipo.
O sea, no vamos nosotros a buscar las piezas.
Ah, claro, las piezas internas...
Claro.
Una cosa curiosa que me gusta mucho, me gusta mucho contar,
es el sistema que ha montado taller de montaje.
Y aunque veis una simple estantería aquí, lo que puede parecer una estantería que no es nada,
esto es una bancada de testeo automático.
Es decir, cuando una vez que montan el ordenador lo ponen en el sitio y automáticamente se enciende,
instala un Windows, testean las piezas y nos pasa un importe de la calidad del producto.
Y esto es automático.
El montador uno que hace es dejar el equipo, conectar los cables por detrás y presionar el botón de encendido.
Y automáticamente el equipo comienza una serie de test, incluso de instalación de sistema si es requerido.
Lo he dicho, es un taller en espejo, por así decirlo.
Esta sección y aquella son idénticas.
Al final también realizamos servicio de instalación en sistema en equipos de terceros.
Software, sí.
Lo que es solo software, que sería más esta parte de aquí.
Y luego aquí que está un poco, está en fase de ampliación y ahí que es donde ocurre la magia, por así decirlo.
Esto realmente me trae posibilidad.
Exacto, aquí está.
Todo se monta a mano y de manera artesanal.
Los tubos se doblan a mano con calor, no viene nada.
Persona lo hace.
Aquí.
Aquí.
Aquí.
¿En este taller?
Aquí, en esta zona.
En este taller no, en esta zona.
Esta es la zona donde se crea.
Se hacen las curvas, se hace lo que sea necesario.
Un cliente se puede gastar, por ejemplo, una tarjeta gráfica perfecta, valen hasta 4.000 euros, ¿no?
Ya una tarjeta gráfica para jugar en alta definición y tal.
Y el cliente decide que se la desmontemos para montarle refrigeración líquida.
Para ganar más aún, hacer overclock o aumentar el rendimiento.
Hay unos equipos que...
¿Cuánto se puede gastar alguien en un equipo así?
El más caro de la historia fue...
En torno a 16.
17.000 euros.
Oye, Alberto, estamos aquí en una zona creo bastante especial, ¿no?
Muy especial.
¿Qué hacéis aquí?
¿Qué sucede en esta habitación?
Bueno, este es el workshop.
Aquí es donde se montan estos equipos que son ya mucho más artesanales, mucho más a medida.
Frente a los que habíais visto antes, que quizás son un poquito más industriales.
Y bueno, pues lo puedes ver, ¿no?
Equipos ya muy personalizados, con muchos detallitos y bastante especiales.
Oye, tú eres el CTO, ¿no?
Correcto.
En Precio Componentes.
¿Qué hace el CTO?
¿Cuál es tu rol aquí?
Buena pregunta.
Te diría que fundamentalmente lo que hago es repetir mucho las cosas.
Pero bueno, al final mi rol, tal y como yo lo veo, es el de conseguir que todos los que estamos haciendo tecnología entre PC Componentes
tengamos claro qué estamos haciendo, por qué lo estamos haciendo, por qué es importante
y tengamos un poco ese contexto compartido en el cual lo que intentamos es producir un resultado para la empresa, no hacer tecnología por hacerla, ¿no?
Y hablando de tecnología, ¿no?
Porque antes hemos visto un poquito la parte más de logística, producción, etcétera, que eso se ve muy rápido, ¿no?
Pero ¿qué hay detrás de PC Componentes en la tecnología?
¿Cuáles son las áreas clave?
En el lado técnico, PC Componentes es una empresa curiosa porque tiene ya 19 años y muchas de las cosas que suceden hoy son consecuencia de la historia pasada, ¿no?
Y bueno, al final empezó, yo creo que un poco por necesidad, desarrollándolo todo en casa y eso ha llegado un poco hasta nuestros días.
Entonces, absolutamente todo el software que mueve PC Componentes es software propio que se ha desarrollado internamente a lo largo de los años,
desde la web al sistema que ha visto aquí gestionando los almacenes o los robots hasta lo que utilizan para luego integrar estos ordenadores en el stock de la web y demás.
¿Tú por qué vienes aquí, no? Pues ¿a cuál es tu historia y por qué decides venirte aquí a Murcia a trabajar a PC Componentes después de estar años fuera, no?
Pues mira, yo, siéndote muy honesto, yo llegué a Murcia antes que a PC Componentes.
Vale.
Porque yo estaba viviendo fuera, yo vivía en Galicia, soy canario, mi mujer es murciana y claro, es casi como de chiste, ¿no?
Un canario y una murciana viviendo en Galicia, yo vivía en La Coruña.
Se vio muy bien en Galicia.
Se vio espectacular, recomiendo Coruña a todo el mundo.
Pero bueno, nos hicimos mayores, tuvimos hijas y la logística familiar, el estar lejos de la familia y cómo te cambia un poco la vida a los niños,
empezó a plantearnos el querer estar un poquito más cerca de casa.
Canarias está lejos, así que Murcia fue como una solución de compromiso.
Luego ya una vez que estaba aquí, sí que un día me llamó Alfonso, el fundador de la empresa, porque un amigo común le había dado mi número y me dijo que estaban buscando a alguien para la parte de tecnología y demás.
La verdad que me gustó mucho la conversación con él, me pareció un tío bastante interesante y a partir de ahí fuimos hablando y aquí acabamos.
¿Hace cuánto de eso más o menos?
Pues este año hará cuatro años.
Cuatro años ya.
¿Ha cambiado mucho la compañía estos cuatro años desde que tú estás?
Porque entraste justo antes de la pandemia, ¿no?
Yo entré el año de la pandemia.
El año de la pandemia.
El año de la pandemia, 2020.
Yo diría que sí, yo diría que sí.
Diría que ha cambiado un poco a todos los niveles, pero también ha cambiado mucho lo que hay fuera de la compañía, ¿no?
El contexto en el que nos movemos.
2020 fue un año muy raro para todo el mundo, pero a empresas como la nuestra, que eran retailers online, que de pronto todo el comercio físico cerró,
que había mucha demanda de electrónica de consumo, toda esa situación, aunque en términos puramente de negocio el resultado fue bueno,
tensionó por completo la estructura de la empresa.
Me pregunta que siempre es complicado, pero ¿de qué parte o equipo o proyecto a nivel tecnológico te sientes más orgulloso o crees que es más diferencial?
¿Qué desarrolles aquí, qué tengáis aquí? ¿Qué herramienta, qué producto dirías?
¿Qué esto lo hacemos aquí y es la hostia?
Pues mira, en cuanto a cosas que hagamos aquí que sean muy diferenciales, yo te diría que sobre todo el tener el control end-to-end de toda nuestra cadena de suministro.
O sea, que nosotros podamos coger y decidir, oye, pues mira, este producto se va a vender en el marketplace y quien quiera lo venda y quien no, no.
O este otro me lo voy a llevar a un modelo de dropshipping o esto lo voy a comprar con este nivel de profundidad o con este stock de seguridad y esto va a ir a los robots y este se va a hacer manual.
O sea, no tanto porque sea una cosa extremadamente diferencial, porque hay gente en el mercado europeo que está al mismo nivel, sino porque nos da una velocidad de reacción y una flexibilidad en modelar nuestros propios flujos logísticos como nosotros queramos,
que es lo que al final nos hace que podamos estar dándote en toda España y Portugal servicio 24 horas y compras hasta las 10 de la noche.
Oye, acabando con esta pregunta, ¿qué reto futuro tenéis en el área de tecnología?
¿Con qué te levantas o que te llevas a casa a pensar, viste, es una cosa que hemos de hacer aquí o que es hoy una oportunidad enorme que podemos capturar?
Pues mira, en cuanto a, a mí siempre me gusta pensar en dos planos, por un lado el plano principal que es el que tiene que ver con nuestro objetivo de negocio como empresa
y ahí quizás lo más gordo que tenemos ahora mismo es el éxito de la expansión internacional, por un lado, que eso implica un montón de cosas, porque dice, vale, es abrir países,
pero es que aquí trabajamos con mercancía física, es cambiar tu red logística, es cambiar tus modelos de gestión del stock, es cambiar tu modelo de compras,
porque un portátil con la ñ no lo vas a vender en Francia, entonces son muchas cosas, pero aparte de ese, en todo esto que te decía de diversificar,
tenemos también retos muy gordos de, oye, tenemos cosas dentro que hemos construido para nosotros que creemos que son muy atractivas para el mercado
y que tenemos que ver cómo comercializarlas y sacarlas hacia afuera, ¿no?
Y luego en un plano mucho más técnico, pero que también es importante y lo trabajo mucho con los equipos,
es cómo, digamos, hacemos dejar dinero de nuestra tecnología y cómo vamos podando nuestra plataforma
para que la tecnología no sea nunca un freno, en el sentido de, oye, es que hemos tomado decisiones técnicas
que hacen que vayamos muy lento o que hipotecan un poco nuestro futuro porque nos metimos en arquitecturas que eran una absoluta locura
o porque no gestionábamos adecuadamente la deuda técnica, que se demoniza, pero bien gestionada, como toda la deuda, tiene su sentido, ¿no?
Suena un poco excusa a veces eso.
Sí, puede ser, puede ser.
Muy bien, pues oye, millones de gracias.
Nada, vosotros.
Y nada, a ver qué más nos enseñáis por aquí.
Y a nivel de marketing, ¿habéis cambiado también la forma de hacerlo?
Hemos cambiado incorporando más canales, como te decía al principio, era 100% SEO, luego empezó a haber más ads,
luego social media también, empezó a haber ahí un poco de todo, afiliados y ahora pues todo lo que pueda haber.
Hasta podcast.
Hasta podcast, efectivamente.
¿Y cuál es tu favorito canal? ¿Cuál te gusta más o menos?
A mí el Boca Oreja.
Boca Oreja, concluyente hable bien.
Efectivamente, eso es mejor. El más barato, además, y el más efectivo.
¿Sabéis cuánta recurrencia tenéis a día de hoy, más o menos?
Recurrencia, en nuestro caso, es difícil. El cliente normalmente eso lo compra cuando necesita algo.
Y lo que nosotros vendemos no es un producto, digamos, de repetición de recurrencia.
O sea, incorporamos nuestro portfolio también intentando ganar amplitud para que esa recurrencia sea mayor.
Pero si en términos de compras anuales y podemos estar en un cliente particular,
porque tenemos una parte de empresa que un poco puede difuminar el número, ¿no?
Pero en un cliente puede estar en dos pedidos y medio al año, una cosa así.
Entre dos y tres.
Dos y tres.
Bueno, la media del sector no sé más a los cuantos será, pero bueno, o sea que es bastante...
Sí, sí, sí.
¿Y esto ha cambiado mucho?
Ha ido cambiando porque en los primeros años era, pues, podía ser uno cada tres años o cuatro.
O sea, que tenéis más recurrencia ahora que antes.
Claro, porque el catálogo era el que era y no cambia uno de PC o portátil cada año.
Entonces, una cosa ha llevado a la otra.
El poder disponer de más porfolio de producto, más diversidad de categorías,
pues, hace que también pueda confiar en nosotros para otro tipo de producto.
Oye, ¿con quién puedo profundizar toda esta parte de go to market, comercial, etcétera?
Pues eso con Carlos, nuestro CMO.
Puedes hablar con él.
Es nuestro responsable de ventas.
Efectivamente.
¿Va ahí también ya la parte de compras?
Sí, sí, sí.
Toda la parte de compras en detalle puede también darte más información.
Vamos a hablar con él a ver qué nos cuenta aquí.
Estamos aquí con Carlos, CMO de PC Componentes.
Justo estaba hablando con Alfonso de Marketplace, diferenciación,
y me ha hecho que tú a lo mejor sabéis un poquito de eso.
Se intentará, se intentará.
Espero, espero que pueda.
Así que nada, cuéntanos un poco cuál es tu rol dentro de PC Componentes.
Sí, pues soy el CMO y lidero un excelente grupo de personas en la parte tanto de marketing como de compras.
Entonces, intentando meter fuego en la sala de máquinas.
O sea, que al final el negocio, no de PC Componentes, estábamos hablando de compras, margen y cómo se vende, pasa todo, o gran mayoría, por tu equipo.
Luego hay una parte de operaciones, pero…
Sí, pero bueno, al final, digamos, el flujo de productos, sí que podrías decirlo, pero gran parte del diferencial también es el servicio.
Y todos esos puntos de contacto con los clientes más allá de la publicidad o de cómo hablamos de la marca o de la página web,
también hay un trabajo enorme de otras áreas, como puede ser operaciones, atención al cliente.
Y al final, toda la empresa que está intentando ofrecer ese servicio al usuario que sea de cinco estrellas realmente.
Y a nivel de objetivos, fuera del objetivo que tengáis Global de Compaña, ¿cuál es tu principal objetivo, tus dos principales KPIs de cara a final de año?
Clarísimo, tanto ventas como marginalidades.
Ventas y margen, ¿no?
Sí, sí. Porque es un reflejo, si lo pensamos bien, en cómo lo estamos haciendo, tanto de cara a las negociaciones con nuestros partners,
pero también el servicio que estamos dando. Porque esta empresa, su historia es fantástica.
Yo, una de las cosas que más me gusta cuando incluso empezamos a hablar de la posibilidad de trabajar con ellos,
porque llevo en la empresa poquito, poquito tiempo, un año y medio aproximadamente, y siempre he sido fan.
He crecido con esta empresa y he estado comprando desde que estaba en mis años mozos, hace bastantes, bastantes.
¿Y por qué vienes? ¿Porque tú no eres de Murcia?
No, soy estermeño. Al final me cruzo el país.
No, estaba viviendo fuera, viví muchos años fuera de España, pero fue una oportunidad que no pude dejar pasar.
Vi este rol, vi la compañía y directamente, de hecho, le escribí directo a Alfonso diciendo,
creo que podemos liarla juntos. Y creo que puedo añadir mucho al cliente también, desde mi punto de vista.
Esto fue hace año y medio, más o menos.
Sí.
Llegas aquí y ahora el reto es crecer, entiendo.
Es un viaje apasionante, yo creo que el que tenemos delante, porque crecer, sí, pero no a cualquier cosa.
Porque crecer, cualquiera puede crecer, puede ser uno más.
Pero queremos realmente añadir un valor al usuario y no queremos simplemente tener un eslogan.
Cuando hablamos de que queremos ser expertos cinco estrellas, es que queremos traer valor a nuestros clientes.
Y de verdad es un reto que tenemos por delante, porque tenemos que entregarlo.
¿Cuándo empezáis a preparar una campaña de Black Friday?
Muchas de ellas en verano.
En verano, o sea, medio año antes, cuatro o cinco meses antes.
Exacto.
Y entiendo que empieza con la compra, ¿no?
Empieza con, quiero ofrecer este producto en noviembre, entiendo que si lo queréis ofrecer a un 30, 40% de descuento,
ahí el fabricante ha hecho una muy buena oferta con vosotros.
Sí, porque habrá ofertas que se preparan para Black Friday y habrá otras ocasiones cuando hemos fallado de productos que fue el comienzo de un Black Friday.
El comienzo de Black Friday en Estados Unidos fue liquidación.
Precios de derribo, liquidación, ya justo antes de empezar con full price de Navidad, vamos a derribar.
Y ahora esa sigue siendo una parte, la parte de cómo arreglamos algunos de esos problemillas que se han ido quedando,
pero otra parte, por supuesto, son preparar ofertas que nuestros consumidores realmente quieran tener.
Me entiendo que al final lo que más te interesa es esto, ¿no?
Poder hacer ofertas relevantes para el cliente.
Sí, pero incluso el fondo de armario...
También.
Depende del precio, ¿no?
Mucha gente va a estar muy interesada y hay cosas que son muy buenos deals.
Si lo menos con Alfonso hablábamos de desfacturando por encima de los 500 millones, más o menos,
Black Friday o el mes de noviembre, ¿qué porcentaje puede llegar a suponer de la facturación anual?
Black Friday es bastante sustancial.
Estamos hablando de un 18% plus de la facturación.
O sea, pueden ser unos 100 millones, más o menos.
Es bastante sustancial.
Así que son meses y además que lo sabemos.
O sea, que esa semana no duermes.
Intento dormir.
Si duermes que no hay...
Si al final el equipo es el que hace realmente la mágica.
Pero aún así pasan cosas, supongo, porque hay...
O sea, que era una actividad frenética, ¿no?
Logística, compras, etcétera.
Sí, pero ha cambiado muchísimo.
Yo recuerdo aquellos momentos.
Yo como consumidor con PC Componentes llegando a un Black Friday y la página de propio estrés se caía.
Y todos, claro, intentábamos ver cuáles eran los deals.
Ahora se ha profesionalizado ya muchísimo más.
Los equipos han hecho unos trabajos fantásticos en términos de operaciones, en términos de tecnología, atención al cliente y realmente se nota.
Pone mucho estrés, por supuesto, porque es ese pico de todo el año en el resto de la organización.
Pero con todos los compañeros también con los que habéis hablado hoy han llevado un camino, la empresa, un camino muy, muy avanzado.
¿Qué conversión tenéis más o menos a nivel de e-commerce?
Eso ya no te...
¿Más o menos?
No, estamos bastante elevados comparados con mi experiencia del pasado.
Obviamente va a cambiar y va a diferir, dependiendo de la época del año, cuando estamos en época de Black Friday, sí.
Cuando hay ofertas muy elevadas, la conversión va a ser más elevada.
Y depende también mucho del tipo de usuario y hacia dónde llegue, incluso de dónde venga el tráfico.
Cuando viene bottom of the funnel, si estás buscando un portátil, estás realmente buscando un portátil y no estás empezando a pensar qué tipo de tecnologías te interesaría para tu próximo portátil.
Entonces...
¿Está más cerca del 5 o más cerca del 10?
Está más cerca del 5.
Sí, un 10 ya me gustaría a mí ver cualquier...
Y he estado en algunas, ¿eh?
No, no, un 10 no...
Quien te diga eso tiene muy poco tráfico.
¿Cuántos usuarios os pueden llegar a visitar?
Millones.
Millones.
Sí.
Y simplemente, piensa una cosa, tenemos una base de datos opt-in de más de 3 millones de usuarios en España.
Confían y hay un trabajo, es lo que digo, que es una herencia fantástica.
Estoy en una situación privilegiada.
La verdad es que con todo el buen trabajo que se ha hecho en el pasado, lo único que tenemos que hacer ahora es seguir dando pasos y quizás poner la guinda en el pastel,
que es expandir al resto de la parte de tecnología y ser mucho más relevante, no solo cuando alguien necesite, sino cuando esté pensando en toda esa parte de tendencia, de productos y de estar en el día a día.
De ser un poco líderes de opinión y acercarnos un poco más a ese día a día de nuestro consumidor.
A nivel de retos, tenéis varios, pero hay uno que es salir fuera de casa.
¿Qué hacemos ahí para triunfar en una Francia, en una Italia, etcétera? ¿Cómo cambia la película?
¿Básicos?
Yo creo que al final hay que centrarse en cosas que no van a cambiar nunca.
¿Y qué no va a cambiar? El consumidor va a querer el producto adecuado, al precio adecuado, con un servicio excelente.
¿Pero os vais con vuestro producto más core, por así decirlo?
¿Crees que tiene más sentido empezar por lo que habéis hecho siempre, que es ordenadores, etcétera, montaje, customización?
¿Todo el catálogo es más o menos parecido? ¿Cambia un poquito esa parte más de producto?
Obviamente somos más fuertes en algunas familias e incluso nuestro nombre PC Componentes implica que podemos empezar a atacar de manera más efectiva al mercado con algunas familias.
Pero la verdad es que tenemos productos y tenemos productos muy relevantes.
Al final no quiero tomar una decisión por los consumidores de Francia o Portugal, Italia o futuros países.
Porque al final ellos me van a decir qué me gusta o qué no.
Seguro que va a ser, como pasó en España, el anzuelo va a ser en ciertas familias.
Pero, por supuesto, no voy a tomar una decisión por ellos.
¿Cómo consigues empezar a traccionar un mercado? ¿Cómo empiezas? ¿Cómo empezáis?
¿Empezáis con qué tipo de marketing empezáis?
Sí, inicialmente, depende de cómo quieras hacer un lanzamiento.
Y podemos ver ejemplos.
¿Qué habéis hecho vosotros?
Nosotros hemos sido muy bottom of the funnel.
Nos hemos ido muy hacia búsqueda de pago, búsqueda orgánica y, por supuesto, atacando a algunos de nuestros clientes.
Porque teníamos muchísimos clientes, de hecho, de otros países que habían comprado en la página española en el pasado.
Porque la página antes estaba en español.
Empezó solo en español.
Después abrimos Portugal hace aproximadamente cinco años.
¿Y estaba en inglés de aquellas la página o estaba solo en español?
Solo en español.
Solo en español.
Solo en español.
Y la verdad es que era bastante increíble el negocio.
¿Y tenía clientes fuera de España con la página en español?
Sí, por supuesto.
Porque no era, vamos a ver, un online con el tipo de productos y el acceso y ese conocimiento del producto.
Que al final llegaban primero siempre.
Porque ahora es un poco más sencillo encontrar productos online.
Pero somos realmente pioneros en Europa.
Y esa es la herencia que quiero cuidar muy adecuadamente.
Entonces empezáis un país, bottom of the funnel, clientes que ya tenéis.
¿Y cómo escala eso?
Al final, basics.
Los básicos.
Si tienes el producto al precio adecuado, empieza el boca-oreja.
Lo hemos visto.
Alguna parte de afiliación también hemos lanzado.
Sobre todo en algunos de los países.
Pero así empieza todo.
Y la verdad es que el porcentaje empieza a ser con doble dígito.
Y habiendo lanzado dos de los tres países extranjeros el año pasado,
tenemos ya un doble dígito de la facturación viniendo de fuera.
Así que...
En un año y poco, ¿no?
Sí, Portugal empezó un poquito antes, pero Francia e Italia lanzaron el año pasado.
Aquí entiendo que la parte que has dicho producto, el precio es fundamental.
El precio es fundamental.
Tenéis una escala cada vez mayor.
Eso debe ayudar mucho porque al final el producto...
Puedes ofrecer el mismo producto en España que en Italia, ¿no?
Y no sé cuánta localización habrá, pero seguramente mucho producto no habrá mucho, ¿no?
Hay productos que son muy específicos de país.
Un portátil, un teclado.
Son layouts distintos, entonces...
No tendrán la ñ, ¿no?
Por poner un ejemplo.
No, pero esos son muy específicos.
O un teclado.
En Francia son a Ferti.
No siquiera a Cuerti, como son los de UK o España.
Pero el resto de productos son absolutamente europeos.
Entonces, no hay una razón para no ofrecer los productos en los que somos muy potentes en el resto de Europa.
¿Os cuesta más adquirir un cliente en Italia que en España?
Por supuesto.
Vamos a ver.
La potencia de marca no se puede obviar.
Entonces...
Menos orgánico, entiendo.
Claro.
Menos cliente recurrente.
Claro, claro.
Porque nuestra...
Como hemos comentado, ¿eh?
Más de 3 millones en base de datos, 1,6 millones de seguidores en redes sociales.
Eso al final hace una potencia de...
¿Cuántos cuesta más o menos captar un cliente?
¿Captar un cliente?
Voy a...
Un cliente nuevo, porque luego tenemos una gran parte de recurrencia.
Voy a dejarlo en una horquilla muy amplia para no dar entre 20 y 40 euros.
Vale.
Pero también tenemos unos tickets de venta mucho más elevados que la competencia...
Digamos, lo genérico, ¿no?
Del mercado.
O sea, tiene pinta que nuestros números ganáis dinero por cada cliente nuevo, ¿no?
Es difícil, ¿no?
Con cada cliente nuevo, si pones a hacerte las cuentas, no.
No sale de las cuentas.
Porque estamos hablando de unos...
No, porque son unas familias con una marginalidad normalmente bastante reducida.
Claro.
Supongo que si no es un equipo grande, etcétera, claro, por debajo de 150 euros debe ser difícil recuperarlo.
Es decir, que claro, cuando empiezas a poner todo sobre la mesa, por eso también el servicio al cliente es una obsesión y una necesidad.
Porque si los clientes no siguen volviendo...
Exactamente.
¿Y el nivel de recurrencia?
Muy, muy elevado.
¿Más o menos?
Estamos hablando de más de dos tercios de nuestros pedidos son de clientes recurrentes.
Está muy bien.
Dos tercios recurrente.
Claro, se ayudan muchísimo los economics.
Y eso...
Sigue existiendo un coste necesario para reasquirir.
Porque obviamente tienes algunos canales de recurrencia que son absolutamente gratuitos.
Pero bueno, a veces también siguen buscando en otros canales.
Es fácil retener un cliente en ese tipo de...
Por supuesto que no.
Hay una competencia brutal y al final tienes que estar...
Y es muy accesible y el coste de cambio es muy asequible para un cliente.
Entonces siempre tienes que tener un servicio absolutamente top y tener un producto a un precio muy adecuado.
Porque si no, realmente hay cosas que son prácticamente commodities con algún otro competidor.
Otra vez, servicio.
Servicio, producto, estar a la última y asegurarnos de que damos problema cero.
Y que confían en nosotros en el sentido de que si hay algún problema lo vamos a solucionar.
Y que si recomendamos algo realmente va a ser adecuado a las necesidades de ese cliente.
Porque ¿para qué queremos que alguien se compre un portátil muy bestia si lo necesita para A, B y C?
Al final seguramente no esté contento.
Entonces tenemos que intentar no solo pensar en el negocio sino pensar constantemente en el cliente.
Porque un cliente satisfecho al que consiga un producto que esté adecuado a las necesidades de ese momento.
Va a ser un cliente que va a regresar a nosotros.
Muy bien, pues muy claro.
Oye, Carlos, un placer haber hablado un poquito de e-commerce, métricas y de los retos que tenéis por delante.
Muchas gracias.
Y nada, ahora seguimos hablando de PC Componentes.
¿Hoy qué haces a día de hoy? ¿Qué hace Alfonso en su día a día en PC Componentes?
Bueno, pues intento dentro de mis posibilidades.
Sobre todo que la parte estratégica la entienda todo el mundo.
La visión de dónde queremos ir la entienda todo el mundo.
Y eso son horas y horas hablando.
¿Eso cómo lo haces?
Pues pasándome el día dando sermones.
¿Y a quién se lo das a esos sermones?
A todo el mundo.
A todo el mundo.
Principalmente a la primera capa de directiva.
Luego a nivel de managers pues también hacemos ahí dinámicas para que todo eso se entienda.
Y luego a la parte cultural también.
Básicamente me dedico a esas dos cosas.
Luego intento aportar en otras más donde veo que puedo aportar.
Pero principalmente la parte de estrategia, de que esté ahí siempre pendiente.
Y la parte cultural de que no nos olvidemos de qué es lo que tenemos que hacer y cómo tenemos que ser.
¿Ha cambiado la cultura en estos años?
Sí, sí, sí.
Cambia porque al final el crecimiento es inevitable.
Hay que ir haciendo muchos malabarismos para que no pase.
Y se hace mucho esfuerzo para que no pase.
Pero inevitablemente hay cambios.
Siempre hay algo que te gustaría que fuese de otra manera.
Y entonces ahí pues rediseñas los valores de la compañía, por ejemplo.
Metes nuevas iniciativas a nivel de culture review que hacemos que quizás antes no eran tan necesarias.
Pues ahora es un elemento clave de la compañía para que queremos hacer las cosas de esta manera.
Queremos ser de esta manera dentro de un rango.
Un poco somos demasiado estrictos, pero que haya cierta normalidad en las cosas que hacemos.
¿Y cuánto delegas en tu día a día?
O sea, tienes un equipo directivo muy senior que he ido conociendo.
Algunos de la casa, ¿no?
Como Luis que entró casi contigo.
Otros que han venido de fuera.
¿Cómo pasas a delegar?
Entiendo que no es fácil, ¿no?
Cuando has empezado desde cero.
Es muy difícil.
Y esto lo entenderá todo el que ha empezado haciendo cosas, ¿no?
Y luego coge un puesto más de management donde, pues bueno, estás acostumbrado a hacer cosas, estar en el barro, ¿no?
Y de repente decir, no, esto lo habrá, tiene que resolverlo otra gente, ¿no?
Tienes que quitar tú del volante para que otros puedan aprender a hacerlo, ¿no?
Y ese es un poco el reto y donde más trabajo ha costado.
Ya lo llevo bastante mejor y aún así hay veces que, bueno, pues donde veo que puedo aportar o que algo es mejorable, pues intento aportarlo.
Luego, bueno, pues dice micromanagement a ese tipo de cosas y tal, pero...
Bueno, pero al final detalles las de entender, ¿no?
O sea, no puedo no meterte.
Al final entender qué está pasando, cómo van las cosas, ¿no?
Pues eso es necesario, porque si no te puedes despegar demasiado si solo te quedas en esa capa más de estrategia, ¿no?
¿Tú te ves aquí mucho más tiempo liderando esto?
Mientras que pueda seguir aportando, pero bueno, no tengo una especial ambición por seguir toda la vida,
sino el día que yo vea que no soy capaz de gestionarlo como a mí me gustaría, pues ese día daré el paso sin ningún problema.
No es algo que...
Lo llevo pensando mucho tiempo porque por el hecho de...
Yo no tengo que estar aquí toda la vida porque lo haya fundado con mi socio, ¿no?
Y quizás haya alguien que lo haga mejor, pues ¿por qué no?
O sea, puede pasar.
Puede pasar, pero ahora mismo te ves aquí liderando y jugando este plan, entiendo, durante un tiempo.
Totalmente.
Porque con tu socio, ahora que estás hablando, llevan tiempo fuera, pero seguís haciendo cosas juntos.
Sí, sí, sí.
De hecho, uno de ellos es el proyecto que tenéis de incubación y venture building de startups, ¿no?
Efectivamente.
¿Cuál es el objetivo de esto?
¿Por qué lo hacéis?
Eso como...
Ha sido un poco uniendo puntos también, porque nosotros empezamos como un proyecto de diversificación,
de también un impacto social, de devolver un poco lo que hemos obtenido durante tanto tiempo
y pues vamos a ver empresas que puedan tener sentido y que nosotros les podamos apoyar, ¿no?
Eso fue el primer vehículo de inversión, Aurorial, que se llama.
¿Qué año empezáis?
Eso, seguramente 2017, aproximadamente 2017-2018.
Por ahí andará.
Posteriormente, ahí era un vehículo de inversión totalmente agnóstico.
Invertimos en diferentes startups que, bueno, unas siguen, otras no siguen.
Venture Capital, fase inicial.
Sí, fase muy inicial.
¿De cuánto capital pusisteis al principio?
No ha habido una cifra...
Ha sido muy, digamos, informal, ¿no?
Porque nosotros hemos ido...
Visteis un SL e invertisteis, ¿no?
Efectivamente.
¿Nos gusta esta startup?
Invertimos, ¿no?
No nos gusta, no.
Pero no había un fondo como tal para decir, vamos a invertir dos millones.
No teníamos eso.
Entonces, bueno, hicimos diferentes inversiones y lo que entendimos ahí era, estamos aportándoles
raramente o muy poco, ¿no?
A las startups en las que estamos invirtiendo porque básicamente podíamos aportar la parte financiera.
Pero en muchos casos era tan agnóstico que no entendíamos nosotros el propio modelo, ¿no?
Dar negocio siempre ayuda.
Dar dinero siempre ayuda, ¿no?
Pero entiendo que tú querías ir más allá.
Ir más allá en el sentido de aprovechar lo que sabemos aquí y también aprovechar contactos,
aprovechar sinergias.
Y ahí fue cuando pensamos en hacer, digamos, como un evento.
Empezó como un evento de aceleración.
Le llamamos, muy original, especie de componentes de Startup Booster.
Aquí el SEO.
El SEO, efectivamente.
Siempre ha estado ahí presente.
Pero lo que consideramos ahí es, vamos a buscar startups que tengan relación con un ecosistema de e-commerce,
de retail, que es un ecosistema amplio porque ahí entendemos que es desde logística,
innovación logística, innovación en marketing, en servicio al cliente,
cualquier cosa que tenga que ver con un sistema de e-commerce, ¿no?
Y, bueno, pues encontramos varias y ha ido funcionando relativamente bien.
Ahí sí que podemos aportar, sobre todo, ahí consideramos que la parte comercial es la más importante.
O sea, si nosotros somos, y lo valoramos por ese lado, ¿no?
Si nosotros somos capaces de verlo como un productor cual contratarlo, invertimos.
Pues acabando, hemos hecho balance, hemos visto cómo funciona PC Componentes y qué retos tenéis.
Yo te quería pedir, ¿vale?
De que esté, como esté en todos estos podcasts que vamos a hacer, queremos saber el playbook del fundador o la persona que está al mando de la compañía,
donde nos diga cuáles son las claves y los aprendizajes más importantes durante estos años.
Entonces, evidentemente, nunca habrá un ABC, ¿no?
Siempre hay muchas cosas, ¿no?
Y esto, al final, el paralelismo cuando, durante una época me dio poder entrenar un equipo de baloncesto.
No éramos buenísimos, pero sí que trabajábamos bastante, ¿no?
Y yo me acuerdo que ibas al partido preparadísimo y luego llegabas, aparte era amateur, ¿no?
Tú sabías que juegabas contra un equipo, pero como mucho te chivaban dos nombres y te apareció un tío de 220 y decías,
hostia, esto no lo había preparado y luego a lo mejor se la botaba en el pie y no era mejor, ¿no?
Y luego, pues aquí pasa lo mismo, ¿no?
Luego hay mercado, hay clientes, etcétera.
Entonces sí que me gustaría, te voy a pasar un iPad donde nos digas cuáles son esas claves principales
y que luego nos lo firmes.
Aquí sí le puedes dar a...
¿Está grabando ya?
Vale, perfecto.
Vale.
¿Cuáles son esos puntos?
Yo diría que la primera podría ser el tener una visión y un foco muy claro.
Y la segunda, desarrollar un buen equipo o tener un buen equipo.
Porque sin eso, por mucha visión, no hay nada que hacer.
La tercera iría sin duda a orientación al cliente.
La cuarta, y eso lo tenemos como uno de nuestros valores, es pensar en grande.
Y la quinta, por redondear en cinco, yo diría reinvertir, reinversión.
Es como la mejor apuesta dentro de lo que uno puede hacer si cree en su proyecto, ¿no?
Hay una parte...
Has de afirmarlo, ¿eh?
Que se llama más que es tuyo.
Ahí va.
Genial.
Visión, equipo, cliente, pensar en grande y reinversión, ¿no?
El concepto de reinversión es interesante, lo habéis aplicado siempre, ¿no?
Siempre.
Toda la vida.
Siempre.
Es que, parece obvio, ¿no?
Pero sería imposible sin esa reinversión.
Llegar a tener un nivel de servicio que te permita con el stock que tenemos, eso hay que financiarlo, ¿no?
Y muchos proyectos, y lo hemos visto nosotros con el Startup Booster, ha pasado eso, ¿no?
Que es lo que genera, bueno, pues al final lo gastan por otro lado y entonces es imposible.
El crecimiento tiene que venir, pues, financiado por un tercero.
Y ese financiamiento por un tercero puede tener un tiempo, pero cuando ese tiempo pasa ya no hay más forma de conseguirlo.
Genial, y Alfonso, pues, muchísimas gracias por todo.
Muchas gracias a vosotros por venir.
Pues vaya todo genial.
Cualquier cosa, por aquí estamos.
Muchas gracias.
Pues ya lo tenemos.
Hemos podido conocer todos los secretos de PC Componentes, una compañía creada en Murcia hace 19 años que factura más de 500 millones con un equipo y una gestión que ha conseguido que no solo estén en España, sino que estén creciendo internacionalmente.
Y a vosotros deciros que os espero en el siguiente capítulo de Playbook.