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Bienvenidos a StarTaps de Ithney
Un podcast donde hablamos de startups, negocia y tecnología.
Bueno, bienvenidos una semana más a la tertulia de IDNIC.
Esta semana estamos con César Miguel Áñez y Juan Rodríguez.
¿Qué tal?
¿Qué tal?
Yo soy Bernal Ferrero.
¿Cómo estáis?
¿Qué tal?
Muy bien.
Muy bien, muy bien.
Aquí en mil fregados.
Mil fregados como vosotros, imagino, ¿no?
A uno que a otro.
¿Cómo van los fregados?
¿Cómo volucionan?
Yo primero.
Venga, va, dispara.
¿En qué estás?
¿En qué estás, César?
¿En qué estoy?
Te puedo decir lo que me quita el sueño.
¿Qué es lo que te quita el sueño?
Es una pregunta que me parece bastante interesante.
Se aprenden muchas cosas.
¿En la vida en general?
Sí, sí.
Pues me quita el sueño la actitud, evidentemente.
Y más concretamente, estamos en un punto donde tenemos que
determinar cuál es la superficie de producto que tenemos que
cubrir suficiente como para tener uso recurrente del
producto.
Así que hemos hecho algunas pruebas con varias empresas.
Nos han dado muy buen feedback, pero la realidad es que no hemos
conseguido uso recurrente por ahora y es en lo que estamos.
Al final es cuánto más producto tenemos que construir o cuántos
problemas más tenemos que resolver como para llegar a
este punto.
¿Qué difícil es esta primera etapa donde encuentras este
producto mínimo que la gente empieza a pagar por él?
Y la verdad es que tú te metes en cualquier dominio y mires
hacia donde mires, en horizontalidad o en
verticalidad, es todo infinito.
Las funcionales potenciales que hacen falta son infinito.
Por eso es tan importante aferrarse a alguien,
a un segmento, a un caso de uso, a algo pequeño que puedas
tocar y ver y cambiar en la vida.
Y más vale que este alguien represente algo significativo en
el mercado.
Un conjunto de gente, no representa un caso aislado,
porque esto se llama consultoría, si no.
Esta línea delgada entre el producto y la consultoría,
cuando estás empezando, no está muy clara.
No, y además, el problema que hay es que es como una meta que
nunca llegas a alcanzar.
O sea, que cuanto más te acercas,
más cosas descubres nuevas que te hacen ver que la meta
realmente está mucho más lejos de lo que pensabas inicialmente.
Pero, bueno, también se puede comentar como que estamos
avanzando.
Y hay un día que dirás, cuando lleves no sé cuánto tiempo
construyendo features y tal, dirás, hostia,
si hubiera pensado todo esto, me hubiera metido,
igual no te hubiera metido.
No, mira, eso nunca me ha pasado, fíjate.
¿No?
No, la verdad que no.
La verdad que no.
Es que te tiene que gustar, al final,
el proceso iterativo, el proceso de descubrimiento y el
proceso de resolver problemas de otra gente.
Al final, si te motiva.
¿No has estado tanto en la selva con el machete,
en el mercado, digamos, en el mercado?
No, no, por ahora, por ahora no.
No he estado en la selva.
A ti te llegaba un pesado, que era o Jordi o yo,
con habíamos visto la iluminación, ¿no?
Hay que hacer esto.
Y tú te dedicabas básicamente a defenderte de nosotros, ¿no?
Es decir, no, no, no.
Pero ahora, claro, ahora tienes que ir tú a venir con la
iluminación.
Sí, sí, correcto.
Y por eso creo que estoy mucho más expuesto a descubrir cosas
nuevas todo el rato y a ver cómo entran dentro de mi modelo
mental, del mercado y del producto,
y entender cuál es la mejor forma de iterar.
Pero, bueno, en ello estamos y a por ello vamos.
¿Y el funding?
Que no, no, se me olvidó preguntarte, ¿eh?
¿Todo bien?
¿Vamos a preguntar cada semana?
Sí.
Sí.
Es que nos comunicamos a través de la tertulia directamente.
Es verdad.
Sí, todo bien.
Parece que vemos la luz al final del túnel.
Y también parece que yo voy diciendo lo mismo cada semana,
¿eh?
Pero sí está bien, sí está bien.
¿Tú qué tal?
¿Qué tal?
¿Qué estás, tú?
¿Y qué estás?
¿Qué me quita el sueño?
Siempre es lo mismo, ¿no?
El sueño te lo quita siempre el cliente.
Eres lo único que te quita el sueño.
¿Cómo puedes llegar a más clientes?
¿Cómo llegas a mejorar al cliente?
¿Cómo haces bien?
¿Que el cliente esté contento?
¿Cómo haces?
A finales es todo, ¿no?
Las compañías se basan en clientes y en cantidad de
clientes satisfechos, ¿no?
Eso es lo que te quita siempre el sueño.
Yo creo que no hay etapa fácil más que la etapa en la que uno
ya alcanzó un tamaño y entra en una especie de complacencia que
luego te lleva normalmente a desaparecer, ¿no?
Pero que no hay ninguna etapa fácil.
Cada etapa tiene sus complejidades, ¿no?
Y no hay momento fácil.
Hay momentos de mucha transición, difíciles.
Estamos en compañías pasamos a veces por momentos complicados.
Y los momentos complicados es donde tiene que salir el líder.
Por cierto, se tiene que notar más, ¿no?
Porque es donde, si no, la gente entra en pánico, en tensión y
no ve la luz, ¿no?
Entonces, a mí lo que me quita el sueño siempre,
lo que me quita el sueño desde que empecé a trabajar el primer
día, es el cliente, el cliente.
Así como César está en una etapa más de producto, ¿no?
De concepción de productos, Camalún tiene una componente
muy importante de operación, ¿no?
No solo de producto, que también es una componente
importante y de tecnología, pero también de operación.
Nosotros tenemos los dos, ¿eh?
Perdona, Bernal, ¿eh?
Tenemos una componente de tecnología enorme,
porque al final, no solamente la tecnología porque de la
personalización, etcétera, etcétera,
sino porque si en la tecnología no haces una buena operación.
Que va todo ligado, ¿no?
Sí, pero también por el estadio, ¿eh?
O sea, si te digo factorial, también tiene una componente
casi más del 50%, te diría, de factorial a día de hoy,
es operación, ¿eh?
O sea, al final, la operación es, en nuestro caso,
tenemos un producto físico.
Que al final, da igual quién lo haga,
pero hay que entregarlo a tiempo al cliente, ¿no?
Y además, tenemos un producto físico que puede ser infinito,
el producto, y además, las técnicas en las que le entregas
al cliente también son infinitos.
Y todas esas, esos dos ejes de producto y de cómo ese producto
lo entregas, en qué técnica la entregas,
genera una operación extraordinariamente complicada.
Tan complicada, tan grande como quieras llevarla, ¿no?
Entonces, reducir esto, simplificarlo,
hacerlo factible, el dar un buen producto, un buen servicio,
y crecer de manera organizada no es lo más fácil que hay, ¿no?
Entonces, todos los momentos, siempre pasas por momentos
complejos y al final es siempre lo mismo, ¿no?
El cliente es lo más importante que hay en cualquier
compañía, es lo único que hace que la compañía exista.
En el medio, en el corto y en el largo plazo.
Bueno, en el corto plazo puede ser el funding,
pero en medio y largo el cliente.
Fíjate que una de las cosas que estoy pensando yo últimamente
es que los negocios se están convirtiendo, más que nunca
ahora, en, o sea, los negocios de tecnología,
que al final son los que yo tengo más relación,
se están operacionalizando ahora mismo.
Se están convirtiendo en negocios donde se está haciendo
mucha punta en el lápiz por el tema del cambio de paradigma.
Es decir, al cambiar el panorama financiero,
de golpe, donde antes se valoraba,
generar valor y generar valor a cualquier precio,
producto, diferencial y tal, y crecimiento,
ahora se valora generación de caja, generación de caja.
O sea, no hay animales operacionales en el mundo de
la tecnología o hay menos, muchos menos.
Hay mucha más gente orientada a producto, ¿no?
A pensar features, a pensar ideas nuevas y tal,
que gente realmente pensada en cómo voy a montar una operación
eficiente que genere caja.
Pero fíjate, yo creo que, Bernal, esto también,
es cierto que estamos en este momento económico,
pero también quizás vamos a un momento en que la tecnología
cada vez madura más y a medida que vas madurando más,
al final el accionista va a pedir una cuenta de resultados.
Los negocios se hacen al final del día para ganar dinero.
Esto es así, ¿no?
Sí, pero llevamos muchos años donde hay mucho dinero en el
mercado y parece que el mercado pide, no, no, más crecimiento.
Correcto.
Más crecimiento, más plazas, lidera este espacio.
No hay nadie que esté diciendo, oye, genera caja, con caja.
Correcto, y eso es un incentivo que yo creo que es muy negativo.
Cuando tú metes dinero continuamente en la economía y
los tipos de interés son, el precio del dinero es cero y el
dinero es infinito y continuamente haces otra ronda y
generas y tal y cual, pues, efectivamente,
lo único que te interesa es el, no te interesa el bottom line,
sino te interesa la línea de arriba porque eventualmente el
bottom line llegará a algún momento, ¿no?
¿Van a servir los mismos líderes?
¿Los mismos líderes que generan caja son los líderes que generan
este crecimiento desorbitado?
¿Estos líderes de ideas son también los líderes de generar
caja?
Hoy leía cuál es la compañía más rentable del Ibex 35 en
España.
No tenía nada que ver con cuál era la compañía más rentable
del Ibex 35 en España hace 15 años y,
aunque la gente no se lo crea, es Iberdrola.
Iberdrola está a punto de ser más rentable que Telefónica.
Hace 15 años, Telefónica era como 5 o 6 veces más rentable
que Iberdrola.
Y el gran crecimiento de Iberdrola no es en España y
viene siendo la más rentable mucho tiempo,
no viene de ahora, del precio, no va de ahí.
Va de su etapa de diversificación,
va de haber buscado otros mercados,
es casi el 80% de su bebida viene de fuera de España,
para hacer una idea, viene de entrar en otros negocios,
renovables, cómo ha cambiado la distribución,
viene de otras muchas cosas que han hecho de manera muy
eficiente.
Y Telefónica era una compañía innovadora,
y Telecos, etcétera, ahora mismo su bebida es muchísimo menor
que el de Iberdrola, en relación a lo que era hace unos años.
Al final, necesitas líderes.
Mira, en la línea de eso, resulta que no sé si conocéis una
compañía que se llama Zendesk, que últimamente ha sonado
bastante.
Nosotros seguimos mucho Zendesk por varias razones.
Fue una de las primeras inversiones de Kristoff
Jans, de Point & Capital, que es uno de nuestros inversores en
factorial.
Él descubrió el proyecto cuando estaba en fase de latitud,
básicamente.
Les manda un mail convenciéndoles para dejarles invertir, ¿no?
Y hizo la primera ronda y acaba de vender por 10 billones.
Y, claro, la noticia de que se acaba de vender por 10 billones,
si estiras un poco, dices, primero y todo,
esta gente, ¿por qué se vende la compañía cuando realmente
tiene un horizonte muy a largo plazo, ¿no?
Después, ¿por qué se vende por 10 billones cuando en el mercado
se había valorado?
Ahora no lo recuerdo, pero creo que más de 30.
Perdona, Bernat, en febrero rechazaron una oferta en 17.
Eso es lo que iba a decir.
Eso es lo que iba a decir.
En febrero rechazan una oferta en 17.
Tienen un activist investor, un inversor activista,
de esas que se involucran, que lleva tiempo mandándoles cartas,
haciendo obyecciones a las decisiones que están tomando,
hasta el punto que convencieron, porque no sé si creo,
a principios de este año, que quisieron comprar SurveyMonkey,
y consiguieron a esta gente bloquear el deal.
Que yo esto en su momento lo estaba leyendo y digo,
¿pero cómo pueden bloquear un deal un inversor activista que
tiene un 3% del capital o menos?
Pero claro, eso es lo que pasa cuando sale de la bolsa, ¿no?
Que el derecho del minoritario está muy bien protegido,
y que si tiene buena capacidad de comunicación y de pillar,
un minoritario te puede alinear a las tropas y de golpe votar
en contra del board, hasta el punto que votaron los socios
en contra del board en la adquisición de SurveyMonkey.
El board quiso comprar SurveyMonkey,
los accionistas votaron en contra,
entre otros instigados por este inversor activista,
que estaba viendo que es una compañía que no estaba
preocupada por generar caja en ningún momento,
y que encima, cuando viene la oferta de adquisición por este,
por 17 billion, él la rechazan.
Y a ver, ahora es fácil también decir que no tiene importancia.
¿Quién la rechaza? ¿La rechaza el inversor activista?
El board.
No, no, el inversor activista sí que quería.
El board rechaza la oferta porque dicen que vale mucho más,
decían, vale mucho más, Zendes, que a largo plazo tiene una
oportunidad potencial enorme.
Y es verdad que ahora, en la situación que estamos,
analizar para atrás y decir que en febrero,
que era justo antes de la gran caída y de la guerra y de todo,
ofreceros que en febrero era un mes,
en aquel momento rechazan.
Yo estaba leyendo, incluso TechCrunch hizo un estudio y
estaba de acuerdo en la decisión del board.
O sea, se reafirmaba la decisión del board de rechazar esta
oferta.
Pero, claro, este accionista que veía que se estaba gestionando
la compañía no orientado a cash flow ni a beneficios,
sino a este eterno crecimiento, viniendo de un panorama inversor
muy expansionista, que de golpe se empieza a caer,
se empieza a caer en el mundo este inversor cabreado,
los socios cabreados.
Guerra interna brutal que acaba con la venta de la compañía.
Yo me pregunto, hay mucha gente que ve salir a bolsa como la
meca, pero salir a bolsa implica eso.
Implica que de golpe hay una serie de gente,
una serie de inversores minoritarios que tienen un
poder importante en la empresa, minoritarios y no minoritarios.
Y que de golpe pueden tomar decisiones.
La persona del poder que tienen es de tener una voz dentro de
todos los accionistas de la empresa, ¿no?
Ellos solos no pueden votar este tipo de cosas.
No pueden votar ellos solos, pero pueden alinear a las
mayorías dentro de los minoritarios.
Al final, los minoritarios la mayoría son retail investors
que tienen totalmente delegado el voto.
Tampoco son tantos, tampoco hay que convencer a tanta gente.
Aquí a mí no sé exactamente lo veo como lo ves tú, Bernardo.
El que rechaza la oferta de 17 billion no es el minoritario,
es el mayoritario porque cree que vale.
Sí, sí, por eso es lo que te he dicho.
Es el board quien lo rechaza.
O sea, que realmente podrían haberlo aceptado si hubieran
querido.
Y probablemente me sabrán que era poco porque cuando yo veo
Zendes, el ARR de Zendes es 1.6 billion.
O sea, realmente es 1 por 10.
Que no parece exagerado para un SAS.
Entonces dices, por 1 por 10 en febrero, dices, bueno,
tampoco me están pagando tanto, ¿no?
Claro, por eso.
Eso es lo que te estoy diciendo.
Por eso, o sea, pero que eso es que el mercado no valoraba más
la compañía en febrero.
Claro.
No es un problema de que estés en el mercado.
Ha cambiado todo radicalmente por el camino.
No es un problema de que estés en el mercado.
Es un problema de que, aunque no hubieras estado en el mercado,
nadie te valoraba más que en 17 billion en febrero.
Y me parece una valoración que en aquel momento podría ser
baja, ¿no?
Bueno, son dos cosas separadas, ¿no?
Una cosa es el tema de survey monkey,
que es lo que tiró para atrás el inversor, ¿no?
Exacto, son cosas diferentes.
Es un cosa de cita.
Primero, el mercado no te da más que 17 billion.
Y tú, como CEO de una empresa de SaaS, dices, ostias,
yo facturo 1.6, esto es 1 por 10.
Es bajo.
Dos, quiero hacer una operación con esta gente,
porque creo que aumenta el valor de la compañía.
Entonces, hay un militario que te dice, hey,
dejad de hacer operaciones y de cositas de estas y vamos a
liquidar la compañía.
Y tres, aparecen unos fondos que dicen, ostia,
igual esto es una gran oportunidad de coger la
compañía barata.
Y hacen un low ball, que es lo que a mí me da la sensación,
pues, en 10 billion o 9 billion, ¿no?
Y aquí la compañía entra.
Y nuevamente un fondo de capital entra porque yo entiendo que
es un low ball, ¿no?
Cuando voy a ver las métricas de la compañía,
tampoco me parecen exageradamente malas.
Son las métricas típicas de un software, ¿no?
Bruto o buenas.
Son buenas.
No sean malas, es que son buenas.
A ver, lo único que me he hecho ría es que ha pasado.
30%.
Un 20% anual.
Yo veo un 20.
Yo veo un 20, pero, bueno, puede que sea un 30.
Yo he visto que pasó de un 24% para cuando facturaba un
billion a un 20% ahora que facturaba 1.6 billion.
No, no, no.
A ver, a ver.
Pero puede que sea un 30.
Yo he visto un 20.
Último cierre, 1.33, ¿vale?
En el anterior fue 1.29.
Yo tengo 1.6.
Pero, bueno, o sea, si es 1.3 y tal,
yo estoy viendo que crecían a un 20, pero, bueno,
puede ser un 30, ¿no?
Aquí lo que sucede es que a mí lo que me sorprende es la
valoración.
Antes y después.
La valoración es bajísima.
¿Bajísima?
Entonces, claro, es que es 1 por 10 lo que le están diciendo.
El tío dice, coño, ¿cómo va a vender esta compañía 1 por 10?
Y ahora lo ha vendido ya no por un perro 10.
Lo ha vendido por un, por 7, 1 por 6.
Prácticamente lo ha vendido 1 por 6.
¿Y por qué creéis que han hecho esto?
Porque el mercado está empezando a valorar el VAT online,
lo de abajo del todo.
Eso, por un lado.
Eso, por un lado.
Y porque el crecimiento que decían que no es alto.
Pero su EBITDA es menos 200 millones de euros.
Que en el fondo no está tan mal.
No está tan mal.
A ver, estoy mirando su PNL.
EBIT, menos 158, fue el último resultado, ¿vale?
Y, bueno, el margen bruto es de los 80, ¿no?
Como siempre, el margen bruto es altísimo.
El margen bruto es altísimo.
O sea, que al final es lo de siempre, ¿no?
O sea, es un negocio que tiene unas, o sea,
hace un año era la hostia.
Claro.
Hace un año este negocio era la hostia, ¿no?
Y ahora, de golpe, hemos pasado de un negocio que era la hostia
a un negocio que se vende por eso, pues, seis veces su ARR.
Y así un poco está todo el SaaS, ¿eh?
Todo el SaaS, incluyendo los más grandes, Salesforce y tal.
Por eso te digo que está cambiando totalmente la forma de
gestionar los negocios.
Si esto va largo, que parece que va largo,
lo que hace falta ahora es gente que sea capaz de convertir
estos negocios en negocios operacionales y de generación
de caja.
Entonces, la pregunta es, ¿van a servir los mismos líderes?
Aquí, claramente, ha habido una guerra interna entre los
inversores retail y pequeños, digamos.
No retail, o sea, este activista investor, ese Machana,
no lo había oído nunca, pero lo estaba buscando ahora.
Y muchos otros que se han puesto en contra al board.
Y al final, es un poco lo que explicaba Oscar Pierre también
en el caso de Globo, que no era pública,
pero tenía un cap table súper complicado,
iba al board y tenía que hablarse con todo el mundo.
Y al final optó por decir, mira, prefiero vender y tener que
hablar con uno que poner de acuerdo a toda esta peña.
Pues, un poco parece que es el mismo caso de Zendesk.
Zendesk vende a un conjunto de private equity que normalmente
el private equity lo que hace es, bueno, saca la empresa,
la hace privada, mejora sus métricas y, básicamente,
su operación, cambia los economics y la vuelve a sacar a
bolsa.
Eso es un poco la operación que hace, ¿no?
Y el objetivo, el target que tiene,
pues, es generar un atir de, yo que sé, pues, el 30%,
por decir algo, ¿no?
Eso es la típica típica economics de un private equity.
Pues, bueno, igual vemos a Zendesk que vuelve a salir a
bolsa dentro de dos años y con otros economics.
Pero, ¿cómo creéis que afecta?
Claro, porque entiendo el punto de hacer la empresa mucho más
eficiente operativamente, pero creéis que también se carga un
poco, bueno, no sea a nivel de líderes quién va a cambiar o
qué van a hacer, ¿verdad?
Entiendo que si los founders aún estaban liderando la
compañía, suelen ser los que tienen más visión a largo
plazo, los que son más capaces de cambiar el producto para las
cosas nuevas del mercado que les vienen,
para acercarse más a esa visión, etcétera, etcétera.
Quizás un fondo de private equity que simplemente se mueve
por la operativa, es posible que se cargue la empresa, ¿no?
Y más siendo un producto como Zendesk que es básicamente un
producto digital que es lo único que tiene, ¿no?
Yo creo que empresas americanas que sean founder led,
y que todavía mantenga la visión del founder y tal,
no hay muchas, ¿no?
No hay muchas.
Yo creo que hay un punto donde se va más allá de esa visión,
aparece alguien que ofrece liquidez a la compañía,
sale a bolsa a la compañía y acaban siendo empresas que se
profesionalizan, es decir, se montan boards y equipos
ejecutivos que buscan pues una estrategia u otra,
pero más allá de lo que era la visión del founder.
Yo soy muy fan de las empresas founder led, ¿no?
Creo que tienen, son muy interesantes.
Pero sí que es verdad que en un entorno donde lo que importa
no es tanto igual la visión a largo plazo,
sino la operación, igual hay gente que tiene más experiencia
gestionando y generando caja que los founders, ¿no?
Y quizás tendría sentido si asumimos que el producto de
Zendesk está completamente comoditizado y no pueden
aportar más valor de lo que ya hay,
no pueden darle una vuelta al customer service.
Yo no sé si estamos ahí, la verdad.
Yo casualmente conozco gente de Zendesk y tal y, claro,
aquello es, o sea, yo me imagino que es que es la endesa del
software, o sea, estamos hablando de que ahí para
cambiar una línea de código, o sea,
para mover algo ahí es un poco drama, ¿sabes?
Entonces, claro, tienes el producto que tienes,
no es aquello que digas, no, mira,
nos vamos a ir a este mercado, nomás vale que lo hagas con
adquisiciones y que las pegues con pegamento bien pegadas como
hacen todos estos software, porque seguir evolucionando no es
fácil.
Entonces, al final, se acaba convirtiendo en un play
operacional.
Yo creo que esto va a pasar más en el software.
Es que si no evolucionas, tampoco vas a crecer, ¿no?
Simplemente es el mismo producto que tenías hace 10 años,
un poco cambiado.
Bueno, lo que vas a decir es que.
Las rendas tecnológicas que sí que se han mantenido durante
décadas, yo creo que son las que más innovan precisamente,
pues, los Google, Microsoft, Amazon, etcétera, etcétera,
son las que se han conseguido mantener el tiempo, ¿no?
Son las que, pues, ahora somos un negocio de operación,
hacemos solamente esto y vamos a escribir el cascado hasta que
malo.
¿Y cuántos hay de estos?
¿Y cuántos hay de estos?
Y que creen que durante siempre un 30%, 40%,
como estos grandes que mencionas, ¿no?
Bueno, pero es algo que hay que aspirar, ¿no?
Sí, sí, sí.
¿Quieres que vosotros lo planteáis como una dicotomía en
que si la operación es buena, entonces no se puede crecer?
No, no, no, no.
Ah, vale.
Yo lo planteo más como.
Porque hay compañías que han crecido con una buena
operación, Amazon.
Ha ido creciendo y ha ido mejorando la operación,
o Apple, o muchas empresas, ¿no?
O sea, que al final no solamente ajustando los márgenes,
ajustando, si no tienes una visión a largo plazo,
pues igual acabas muriendo también, ¿eh?
Sí, pero no es lo mismo.
No es lo mismo.
Claro que se puede crecer con una operación.
De hecho, el go to market es una operación.
Claro.
Y solo hay que hacerla con sencilla.
Para crecerlo hay que dominar la operación.
Pero es diferente tener una orientación a crecimiento,
solo a crecimiento, que tener una orientación a generar caja.
O sea, la mentalidad es muy diferente.
Estoy de acuerdo.
Yo creo que las personas son diferentes.
Es evidente.
O sea, si tú creces pudiendo quemar todo lo que tú quieras,
es otra cosa distinta que crecer teniendo que sea
eficiente en el consumo de capital.
Son dos datos.
Esto es elemental.
Son dos mundos distintos.
Tú imagínate que tú no has gestionado un negocio que tenga
un 80% o un 90% de margen bruto.
Ya de por sí un software, el software en sí quema dinero
porque tiene mucho margen.
Pero encima, si tienes un mercado financiero que te está
tirando dinero y te está diciendo crece, crece, ¿no?
La saco y da igual todo, crece.
Pues, hombre, pues imagínate qué tipo de perfil gestor de las
empresas de software ha habido.
Es que estamos hablando de compañías que queman más
dinero que los que facturan.
Yo eso no lo he visto en mi vida.
Esto yo no lo he visto en mi vida.
Y eso es todas.
O sea, yo, vamos, o sea, me encanta.
Estoy deseando un día que alguien pueda llegar a ese
punto en el que, o sea, no es que estoy deseando,
pero debe ser una puta gozada de verdad estar en un negocio en
que puedes quemar libremente cada mes, no sé,
x millones, incluso tanto lo que facturas o incluso,
no sé qué decirte, la mitad de lo que facturas.
Eso debe ser la hostia, una experiencia apoteóxica.
No está nunca en esa situación.
Yo te lo explico porque es mi vida.
Debe ser la gloria.
Debe ser la gloria.
¿Me veis con qué caro de gloria?
Debe ser la gloria.
Porque, a ver, o sea, claro, o sea, a ver,
con presupuesto infinito, quiere decir que sería una experiencia.
Nunca es infinito, ¿eh?
Pero que, por lo menos, sean la mitad de lo que facturas.
Que puedas quemar la mitad de lo que facturas.
Ya con eso, para mí, sería una experiencia apoteóxica.
Estaría dando patadas, la vuelta a campana como una croqueta.
O sea, al final, a ver, a ver.
Estás mezclando el barn con la facturación.
Que, en principio, no debería, o sea,
no tiene nada que ver lo que facturas.
Porque tendrías que comparar lo que ganas, ¿no?
Me da igual.
Lo que gano, lo que facturo, lo que quemo, lo que quemo.
Lo que quemo realmente al mes.
Lo que estoy quemando.
Pero no es lo mismo para un negocio,
una utility que tiene un margen del 5%,
lo que factura no es lo mismo que un software que tiene un margen
del 85% o del 90.
O sea, lo que facturas no es lo mismo en todas las empresas.
A ver, evidentemente, no es lo mismo en todas las empresas.
Y hay unas empresas donde se te escapa en un lado y en otro.
Se te escapan en otro lado los costes, ¿no?
Así se te escaparán en desarrollo, en no sé qué y tal.
Y inventas.
Y a una utility se te escaparán en otras cosas.
Dos lados se te escapan.
Quiero decir que cada negocio tiene sus economics, ¿no?
Cada negocio tiene sus economics.
Y al final es lo que facturas y lo que al final ganas o pierdes
al mes.
¿Estaremos de acuerdo?
Sí.
Ya está.
Y yo digo que estar en esa situación en la que un mes
facturas x y qué más, lo mismo, no he estado nunca.
Pero que tiene que ser, o sea, y entiendo que hay negocios que
son así.
Pero entiendo que tiene que ser una experiencia que yo digo
que personalmente no he vivido y que igual me gustaría vivir
alguna vez.
Porque, ostia, tiene que ser la hostia.
Tiene que ser la hostia.
Yo imagino si hubiera tenido estas facilidades en mis
empresas.
O sea, hubiera sido, no sé, igual en Telepizza hubiera montado
en Oter la tercera guerra mundial, tío.
Yo que sé, oye, ostias.
Andábamos todos los días con el culo pegado, ¿no?
No, porque al final la única cosa que escala es tu propia
capacidad de generar negocio.
Es lo único que escala.
Tú no puedes estar viviendo de la música que va sonando en el
mercado, ¿no?
Y luego para la música y no tienes nada,
que es lo que le pasa.
Es evidente que si compras al cliente y le estás dando,
yo que sé, yo imagínate que ahora le haría que todos mis
productos los entrego gratis.
Y además o bajo coste, a la mitad de lo que cuestan, ostias.
¿Ya tienes crecimiento?
¿Tienes crecimiento?
De golpe tienes nuevo crecimiento.
¿Ves a dónde te lleva?
Sí, sí.
También te digo que en el management software,
que es donde está factorial, por poner así un ejemplo de
azar, tú le vas a un alemán y le dices que le das el precio
gratis, gratis, y nadie compra un software de gestión porque
sea gratis, ¿sabes?
Es una cosa que factorial ha aprendido,
que la sensibilidad precio es importante hasta cierto punto.
¿Por qué tú?
Porque no metes todo el sistema operativo de tu empresa en un
software porque sea barato.
Porque en general, el software lo que genera es automatización,
ahorro, ¿no?
Con lo cual, no es suficiente el precio en el software, ¿no?
En el e-commerce sí, en el e-commerce sí.
No, a ver, está claro que incluso que el precio cero a
veces la gente puede producir hasta un cierto rechazo, ¿eh?
Depende.
Claro, sí, sí.
Está claro.
Pero, ejemplo, lo que sí te puedes hacer es, mira,
te dejo probar tres meses gratis o un año gratis,
como hace Zoom, a nosotros nos deja un año gratis.
No, te dejo un año gratis, ostia,
pues ya te tienes enganchado un año.
¿Quién dice que no a un año gratis?
¿Quién dice que no a un año gratis?
Va del valor percibido, ¿no?
Y el precio tiene un papel muy importante al valor percibido.
Claro, o sea, y te permite estrategias muy agresivas,
¿sabes?
Porque al final puedes quemar eso, ¿no?
Yo creo que una estrategia tan agresiva de tener un año gratis,
ostias, si te funciona bien, ¿no?
Luego cambia, ¿no?
Ya tienes creado los sistemas en torno a eso, etcétera.
En fin, por no dispersarlo.
Yo voy a decir una cosa relacionada que es controvertida
y que me gustaría ver la opinión de César.
Precisamente hablando de las empresas que se enfocan a
operación, de las empresas que se enfocan a producto,
cambia mucho la mentalidad de los perfiles y, sobre todo,
la orientación a negocio, negocio entendido como el
comerciante que compra un precio y vende a otro.
Esta huernes de negocio y, sobre todo,
de coste en producto no existe, tío.
¿Tú estás de acuerdo con esto, César?
Hostia, yo creo que no existe, pero porque las empresas están
hechas de esa forma.
Al final, venimos de una época donde, pues, como decís,
si tienes vida positiva o te estás dejando por tener ese
crecimiento encima de la mesa, el presupuesto de equipos de
producto de desarrollo es infinito porque es una inversión
al producto que estás vendiendo, ¿no?
Y es el caso en la mayoría de empresas.
Entonces, obviamente, los costes,
no estás mirando una píanel todo el día dentro de un equipo de
producto de tecnología en la mayoría de casos de empresas
con inversión privada, quiero decir.
Una cosa tan surrealista como yo me ha pasado que tengo que,
o sea, paso de una sala donde hablo con una persona de ventas
donde le estoy explicando que tiene que vender este deal de
100 euros, por poner un ejemplo, aunque no tengamos producto y
aunque no tal, tenemos que vender este deal,
luego ya nos aferraremos al cliente y ya le acabaremos
construyendo este edgegate, esta cosa que le falta,
pero hay que vender estos 100 euros como sea.
Y luego me voy a la siguiente sala y hablo con una persona de
producto que me dice que tiene que hablar con un cliente,
pero, claro, para incentivarle, le va a dar un voucher de 100
euros para que le coge el teléfono.
Entonces, dices, ¿cómo puede ser que en una dinámica es coste y
ventas, negocio o tope, y en la otra dinámica es no pasa nada,
yo le voy a comprar al cliente para que me coge el teléfono.
O sea, no voy a convencerle.
También es verdad que los 100 euros que tú vendes de producto
entiendo que estamos hablando de MRR.
Entonces, no es exactamente el mismo caso, ¿no?
En un lado, estás ganando, pues depende de tu lifetime value,
pero estás ganando mucho más dinero de lo que estás
invirtiendo en hablar con esa gente.
Y al final, si es un shortcut para hablar mucho más rápido
con otras personas, pues lo pagas.
Al final, estás ahorrándote tiempo.
Al final es como todo, ¿no?
Decides si tiene retorno de inversión esta llamada con esta
persona donde le das 100 euros, igual lo tiene.
Igual, hostia, te da un insight de la hostia que te hace
producir un producto que genera millones a la compañía.
Que es un poco también la contraparte de lo que dices y
el poder que tiene un equipo de producto que funciona bien
dentro de una empresa, que puede tener ese impacto.
El vendedor que está vendiendo 100 euros de MRR y de cerrar el
deal, nunca tendrá un impacto de ese calibre.
Pero yo lo que me refiero es esta mentalidad.
Es un tema de cultura y de mentalidad, ¿no?
Mentalidad de ahorro, de scrappiness, ¿no?
Porque tú vas a un departamento de customer experience, ¿no?
De más de operación o de atención al cliente.
Y ahí hay mucha mentalidad de coste.
Y te vas a empresas más o áreas más de producto y no hay
mentalidad de coste, ¿no?
Yo creo que eso es un poco lo que el mercado ahora va a poner
en tela de piso.
Esto va a cambiar.
Esto va a cambiar, obviamente, sí, sí.
Hombre, y ya lo estamos empezando a ver.
La gente empieza a mirar, en nuestro caso,
las facturas de BI clásicos donde te están cobrando cientos
de miles de euros al año y dices, hostia,
pues igual podemos ahorrar algo aquí, ¿no?
Y antes serán, pues cualquier precio que me digas me da igual.
Te lo voy a pagar porque no tiene un cap ni presupuesto.
Fíjate que esto para los SaaS en general,
no para el software, es una putada.
Es una putada.
También es una oportunidad.
Y también es una oportunidad.
Nosotros, por ejemplo, en Factores vivimos de que ahora
gente que dice, ostras, tengo un software de Performance Review,
tengo un software de ATS, tengo tal,
¿puedo juntar todo esto en un software que sea la hostia y que
lo haga todo?
Aquí estamos.
Aquí estamos.
Efectivamente.
Bueno, en fin, que parece que es una tormenta perfecta,
porque todo esto es un círculo vicioso que vamos a ver cómo
acaba.
Juan, ¿va a haber recesión?
Yo creo que ya estamos.
No creo que vaya a haber, yo creo que ya estamos.
Que es distinto.
Yo creo que la pregunta es, ¿cuánto va a durar?
Es la pizarra del economista.
¿Qué nos cuentas?
A ver, no, los economistas somos muy buenos explicando el
pasado, ¿eh?
Somos muy buenos modelizando y explicando el pasado.
Y, además, cada uno lo explica de manera distinta.
Tenemos muchas opiniones absolutas sobre todo,
sobre el futuro, el presente.
Y, además, cada uno lo explica de manera distinta, ¿no?
A ver, será que aquí la pregunta es si los gobiernos y los
bancos centrales van a seguir echando la pelota hacia
adelante, ¿no?
¿Y hasta dónde la quieren echar?
Porque siempre se puede echar la pelota más hacia adelante.
Y ejemplos de ello tenemos en la economía mundial, ¿no?
Algunos muy claros.
De algunos países que llevan echando la pelota hacia
adelante, 60, 70, 80 o 90 años.
Pero, claro, eso no te lleva a ningún lado, ¿no?
Yo creo que sí que estamos en una recesión.
No creo que, además, que, o sea, ahora tenemos una inflación
desbordada, creo que va a haber que tiene que haber subida del
tipo de interés y van a tener que enfriar la creación de papel
porque, ostia, las economías no pueden crecer a base simplemente
de meter papel, papel, papel, papel y generar demanda donde no
la hay real, ¿no?
Entonces creo que entramos en una recesión.
Y también es posible que el 2024 intentemos salir de alguna
manera de esta recesión porque son más generales en Estados
Unidos.
Con lo cual no quiere decir que se haya solucionado el problema
de fondo, pero quiere decir que nos dará un break porque nadie
quiere algunas elecciones en noviembre con la economía
parada.
Es muy desagradable, es muy desagradable.
¿Nadie quiere una economía parada en general con elecciones
o sin elecciones, ¿no?
Pero con elecciones menos, ¿no?
Pero hay un botón mágico para.
Bueno, el botón mágico es el de siempre, el botón de hacer
papel, de hacer papel y generar puestos de trabajo falsos y
generar todo esto, ¿no?
Este botón nosotros lo llevamos manejando en España unos cuantos
años.
Hemos metido a otros 300,000 funcionarios en España.
Tenemos más deuda que nunca, más impresión de papel que nunca,
tenemos la inflación desbordada.
Y yo creo que el peligro real es que haya aumentos de sueldos
que hagan que la inflación sea permanente, ¿no?
Como aumentemos los sueldos en función de la inflación y
hagamos que estemos indiciando sueldos con inflación,
vamos a entrar en una espiral, vamos a entrar en una crisis
más larga.
Ese es, para mí, uno de los grandes riesgos que
necesitamos abocados.
El efecto a medio plazo que tiene la inflación,
esta espiral de precios salarios.
Claro, si no es el correcimiento de la población, ¿no?
Es que, claro, es una de las primeras cosas.
No, lo que tienes que hacer, a ver,
una de las primeras cosas que cualquier economista,
creo que casi todo el mundo, por más o menos razonable diría,
es que no hay que indiciar sueldos e inflación,
porque entonces entras en una espiral de expectativas
racionales, etcétera, de inflacionistas,
que esto no hay que no pare.
Y vamos a escenarios muy peligrosos, ¿no?
La manera de hacer esto es aligerar peso en la economía
donde hay que eligerarla, que es en el gasto público.
Es lo que hay que hacer.
Hay que bajar el gasto público para que detreiga menos dinero
de todos nosotros, ¿no?
Pero eso es lo difícil de hacer.
Eso es lo difícil de hacer.
Bueno, aligerando parece ser que está todo el mundo aligerando.
Hay varias compañías.
Yo cada 2 días recibo una lista, un Excel de una empresa que ha
cerrado o que ya ha hecho un layoff del 20,
el 30% de la plantilla, ¿no?
Y ya, ostras, y hay toda una serie de profesionales que
están disponibles, ¿no?
Parece ser que, yo no sé hasta dónde irá esto,
pero es bastante bestia.
Cuando digo aligerar, digo el sector público, ¿eh?
Ya, ya, ya.
Que es la que tiene que aligerar, ¿eh?
Ya, ya.
Pero aligerar en el sector tech, también están aligerando.
No el gasto público, pero el gasto general, sí.
Bueno, vamos a las preguntas.
Venga, que hoy tenemos algunas cuantas preguntas.
A ver, venga.
¿Cuál es el papel que juegan en el análisis de datos,
la inteligencia de negocio y los decisions science en las
startups de Ithnick?
¿Qué rol puede esto jugar dentro de operar eficientemente?
Vale.
César.
Bueno, yo no lo sé, yo no soy una startup de Ithnick.
¿Cómo que no?
Claro que sí.
Pero están en todas.
Y te dediques al data.
Sí, sí, sí.
Es una pregunta curiosa.
No sé cómo definir el papel.
No sé, al final, bueno, mi experiencia factoria lo ha sido
que siempre hemos tenido un montón de datos,
al final tenemos un producto digital, es obvio que es una
empresa basada en datos.
Y, de hecho, justo antes de empezar con Arturia hablábamos
de cómo de importantes son los datos a la hora de tomar
decisiones.
Yo creo que está bien poder ver el pasado,
está bien poder predecir el futuro basado en esos datos.
Pero, al final, hay muchas cosas que no puedes modelar.
Y, no sé, yo creo que, en general, en la industria,
ya no solo en startups de Ithnick o ni siquiera en
Barcelona o en España, yo creo que en la industria.
¿Qué es el gran parte de la industria del startup de Ithnick?
Yo creo que nos hemos pasado un poco de frenada.
Yo creo que el tema de, y mira que lo digo yo,
que me parece que me estoy tirando piedras en el tejado.
Pero, no sé, yo creo que venimos de una época donde,
al menos, los productos que se sacan,
las decisiones que se han tomado en empresas tech,
etcétera, etcétera, han sido únicamente basadas en lo que
los datos nos dicen.
Y es lo que digo, yo creo que la gente se está empezando a dar
cuenta de que hay cosas que no puedes modelar,
como, yo que sé, el feeling que te da a utilizar un producto y
que es esencial.
Y si solamente te centras en métricas, análisis,
etcétera, etcétera, hay muchas cosas que te vas a perder y
hay mucha gente que te va a pasar por la izquierda cuando al
menos te lo esperes.
Porque están, al final, la gente toma decisiones de forma
muy emocional también, a pesar de que estoy hablando de
productos B2B, pero la gente toma decisiones de forma
emocional.
Y ahora hay una nueva oleada de productos que se están
centrando mucho en ofrecer la mejor experiencia posible a los
usuarios que los utilizan.
Tenemos productos como Linear, productos como Notion,
Eartables, Figma, etcétera, etcétera.
Muchísimas decisiones de producto que han tomado estas
empresas no vienen de un punto de vamos a mirar las métricas y
vamos a mirar cada iniciativa que hacemos dentro de la
empresa, cuál es la aguja que mueve.
Pasas más tiempo definiendo OKRs que ejecutando y aportando
valor.
Y esto a mí me parece peligrosísimo.
Y es algo que yo he pecado de ello en Factorial, por ejemplo.
En Factorial hubo una época que hacíamos OKRs de forma muy
intensiva y es que al final te pasas más tiempo definiendo
cuáles son las métricas que quieres impactar que haciendo
el trabajo de impactarlas y al final pierdes un poco más.
¿Te pudieras haber dado cuenta de esto hace un tiempo cuando yo
tenía que estar discutiendo contigo diciéndote exactamente
esto?
Pero tú decías todo lo contrario, ¿eh? ¿Te decías las métricas a la basura?
Claro, pues lo mismo que estás diciendo, ¿no?
No, no, yo estoy diciendo que un individuo siempre está bien.
O sea, está bien saber lo que pasa, pero también está bien
intentar pensar en el futuro sin estar vayas por lo que ha
pasado en el pasado.
¿Sabes qué pasa?
Que yo conozco muy poca gente que tiene capacidad de
interpretar métricas agregadas.
Las métricas agregadas cambian y luego se utilizan para argumentar
lo que tú quieras, ¿vale?
O sea, tú primero tienes el argumento,
lo que tú quieres comunicar a la gente,
y luego coges una métrica agregada que más o menos
represente esto.
Pones un objetivo que más o menos represente lo que quieres
conseguir, ¿no?
Pues tú tienes en tu cabeza lo que quieres hacer y al final
acabas haciendo, yo qué sé, doblas los OKRs para que se
acerque a ello, ¿no?
Lo de poner objetivos, o sea, al futuro es aún más complicado.
Y yo te estoy hablando al pasado.
Ya es complicado entender el pasado y entender qué es lo que
está pasando.
Ya no digamos después definir los objetivos al futuro.
Puedes poner un sistema de OKRs que en tu cabeza tiene un
sentido brutal, y luego todo el mundo te hace el OKR y te
quedas igual.
La empresa no se ha movido.
Esto, true story.
Pero no, no.
O sea, incluso en el pasado, la métrica agregada resume un
conjunto de muchas cosas que están pasando.
No hay ninguna sarta por pequeña que sea que no esté haciendo un
montón de cosas que van a afectar a las métricas.
Entonces, tú vas a ver un conjunto de métricas agregadas
y vas a poder interpretar lo que te dé la gana.
Sin embargo, si tú ves a un cliente que está flipando con
tu producto y te está explicando exactamente por qué,
esto de verdad que es inquebrantable.
Es lo que se llama la Anecdata, que siempre es un término
despectivo, el Anecdata.
Y para mí es un término que es muy importante.
Este dato anecdótico y, sin embargo,
tan significativo para una empresa, para una startup,
que es este caso aislado, puede ser aislado,
pero te puede dar una información muy rica de lo que
estás haciendo, lo que está pasando en pequeño.
Es el caso de Sam Walton, el fundador de Walmart,
de la tienda.
O sea, él iba, cuando la empresa era la empresa más grande del
mundo, con centenares de miles de trabajadores,
con muchísimas tiendas, facturando 400 millones de euros,
hay 400 billones de euros, el tío se iba a la tienda.
Se iba a la tienda porque era incapaz de entender su negocio
si no veía al cliente comprar, ¿sabes?
Y tener esa intuición y ver realmente cómo está funcionando
esto, cómo se está produciendo este ciclo end to end,
desde que se genera el lead hasta que se acaba convirtiendo
un cliente y luego cómo lo servimos y luego cómo.
Ver esto es muy valioso.
La mayoría de gente se lo pierde, se lo escapa,
no lo ven.
La gente no lo ve.
Está todo el día mirando dashboards.
A mí es una cosa que me frustra, me he frustrado cada vez más.
Pero la realidad es que necesitas ambas, es un 50 a 50.
Necesitas estar con el cliente y verlo en persona y necesitas
tener los dashboards para saber lo que está pasando de forma
agregada, porque si no, igual te centras en los 3 clientes que
no tocan y la acabas liando.
Está claro que necesitas los grandes indicadores,
eso seguro, eso te indica que avanzas o no avanzas.
Y luego, a nivel táctico, a nivel experimental,
cuando haces un experimento, evidentemente, ¿no?
Tienes 1,000 visitas, ¿qué va a pasar en estas 1,000 visitas?
Necesitas significancia para poder tomar conclusiones y tal,
evidentemente.
Pero eso es táctico, eso no es lo que te cambia la aguja, ¿sabes?
Este es un experimento, a nivel táctico, 100%.
Pero es que las métricas nunca te van a definir la estrategia,
porque las métricas es lo que ya ha pasado, no lo que va a pasar.
Eso lo dices tú.
Y los objetivos, bueno, los objetivos de un melón enorme
que un día podemos hablar solo de cómo fijar objetivos.
Es que es complicadísimo.
A ver, Joel, hay, no, José Fernando dice,
¿cuál es el data stack de las empresas?
¿Qué estás pensando, César, como estrategia de datos y como
data stack?
Vale, pues contesta, ¿no?
Por alusiones.
Venga, por alusiones, rápido.
Data stack de las empresas.
La mayoría de las empresas con las que hemos hablado tienen lo
que se llama el modern data stack.
Finalmente, tienes un montón de sources,
tienes tu base de datos de producción,
tienes distintos softwares que tu empresa utiliza, tu CRM,
tu RP, etcétera, etcétera.
Tienes quizás una base de datos de eventos y todo esto lo juntas
con una aplicación o hay una categoría de aplicaciones que
se llaman ETLs, como Five Prano Stitch.
Todo esto lo juntas en una base de datos gigante,
que es lo que es un data warehouse.
Esto puede ser un snowflake, puede ser un redshift,
puede ser un Google BigQuery, etcétera, etcétera.
Cada provider tiene el suyo, ¿no?
Luego, lo que estamos viendo en el mercado es que la mayoría
de empresas añaden una capa de transformación encima de eso.
Utilizan las herramientas que se han adivinado de BT,
que te permite ejecutar jobs con queries en SQL y igual les
sientan mucho en detalle.
Y reescribirlas a tu data warehouse,
entonces tienes todo disponible dentro de esta base de datos
gigante.
Y luego, finalmente, utilizas una o varias aplicaciones para el
consumo de esos datos.
Pues, por ejemplo, conectas Latitude con tu data warehouse y
puedes hacer queries de varias formas y, al final,
llegar a los insights que necesitas a partir de tus datos.
Los agregas y los entiendes de forma agregada y visual.
Con respecto a la estrategia de datos y data stack,
la realidad es que no estamos pensando en esto ahora
nosotros.
No sé si se refiere concretamente a Latitude,
pero por ahora tenemos una base de datos en postes y hacemos
queries a base de datos de producción común,
es que no ganas.
Por ahora no hay estrategia de datos.
Vale, Monster of Cook pregunta, ¿cuándo te interesa un
advisor específico en Super Early Stage que no conoces
personalmente?
¿Cómo os aproximaríais para captar su interés y qué
mensaje sería clave de destacar?
Mira, yo eso tengo una opinión muy fuerte, que es,
un advisor no sirve para nada.
Yo creo que lo que vale es un inversor.
Eso sí, un inversor.
Alguien que, oye, le interesa tanto lo que le estás contando,
o sea, le interesas tanto, has conseguido generarle tanto
interés como para meterte cuatro chavos, ¿no?
Y, oye, entonces, claro que te cogerá el teléfono, ¿no?
Porque tiene tu, o sea, ha invertido en ti, ¿no?
Entonces, hay una frase típica que se utiliza mucho en el
mundo de las startups, que es, si quieres dinero,
pide por advisory, mentoraje, no sé traducirlo.
Esas palabras.
Y si quieres mentoraje, pide dinero, ¿no?
Entonces, esto, esta frase para mí es clave.
O sea, si realmente lo que buscas es un advisor,
consigue explicar muy, muy, muy bien por qué quieres cambiar el
mundo y por qué tú y por qué ahora.
Estas preguntas, ¿no?
Y por qué va a pasar gracias a ti y que inviertan en ti y va a
ser como un círculo virtuoso fantástico donde además te vas
a tener recursos para implementar lo que esta
persona se esté diciendo.
Y, por cierto, más vale que tengas al cliente como primera
advisor, ¿eh?
Como hemos dicho y redicho 25,000 veces porque el cliente
con su tarjeta de crédito te da el mejor feedback del mundo
mundial.
Federico López pregunta, ¿Juan, crees que con esta inflación
vale la pena tener efectivo en el banco o es mejor arriesgarse
e invertirlo?
Bueno, un día Juan nos va a desvelar aquí en la tertulia
donde tiene su dinero.
Yo llevo 5 años esperando.
Es obvio que con esta inflación y con los gobiernos haciendo
papel continuamente no es bueno tener el dinero en el banco
porque el dinero en el banco se va a seguir devaluando con los
gobiernos que tenemos, ¿no?
Esto es evidente.
Hay que invertirlo.
Donde invertirlo es otra cosa, ¿no?
Lo puedes invertir en cosas muy seguras.
Si vas a una inversión a medio a largo plazo,
yo siempre digo lo mismo, ¿no?
Inversión tranquila a medio a largo plazo,
pues invierte en oro, por este tipo.
O mira, inviarte en compañías que quieras que tiene un gran
potencial, que tiene un valor ahora mismo que está muy bajo,
muy abajo y que puede ser una buena inversión, ¿no?
Tener dinero en el banco, pues probablemente no es la mejor
opción.
No te precipites.
No tengo licencia de inversiones.
No, no, para nada, no, para nada.
Y no te precipites tampoco.
Esto no es advice.
No te precipites tampoco, ¿no?
Pero evidentemente 100,000 euros hace 20 años no son 100,000
euros de ahora y dentro de 10 años tampoco serán lo mismo,
está claro.
Vale, entonces Diego dice, me gustaría,
en el siguiente que comentéis, la checklist de 4 o 5 preguntas
que siempre los hacéis mientras o después de escuchar un
pitch para dar feedback a los emprendedores.
Bueno, son las preguntas que realmente que hacemos en el
pitch, que básicamente intentamos entender,
sobre todo, quiénes son esta gente que nos está pitchando,
por qué son diferenciales, qué saben hacer,
cuál es su superpoder, esta pregunta que hacemos muchas
veces, que qué capacidad tiene de liderar, ¿no?
¿Por qué nosotros, por qué yo querría, yo personalmente,
querría trabajar para él?
Esta es una pregunta que yo es casi de las más importantes,
porque al final el liderazgo o un buen líder se mide por la
cantidad de gente buena que sabe arrastrar, no por otra cosa.
Al final, si esta persona va a ser capaz de conseguir un
equipo top a su alrededor, entonces es este intangible que
es muy difícil de racionalizar, porque mira que lo hemos
intentado mil veces, explicar exactamente qué define esta
persona que nos encaja y hacemos click,
que trabajaríamos para él, es tan difícil casi como definir
cuál es el framework para encontrar pareja.
Claro, es que puede ser que hayan varios perfiles que te
encajen, ¿no?
Cuéntanos, Darnal, cuéntanos.
Eso da para otra tertulia.
Bueno, el animal, es decir, el ser que va a liderar este
proyecto es muy importante.
Y luego el mercado, que muchas veces vamos,
discutimos intentándonos imaginar nosotros qué va a
pasar en este mercado, por qué esto va a generar una
oportunidad, hacia dónde va, ¿no?
Y es nuestra capacidad limitada de entender la dinámica de este
mercado y cómo va a evolucionar.
Muchas veces pasa que Juan dice, este es un mercado muy pequeño.
Un clásico, ¿no?
Juan siempre ve los mercados muy pequeños.
Pero un día, y eso nos pasa, de hecho nos han preguntado por
Twitter, oye, ¿os ha pasado alguna vez que consideréis que
este mercado es pequeño o que no es total y luego esto sea un
negocio de la hostia?
Sí, nos ha pasado y seguramente nos va a pasar más.
Porque muchas veces hay mercados que son muy pequeños,
que cambian radicalmente y, no sé,
y el mundo, pues, bascula hacia este segmento tan pequeño que
al principio cuando hacías los números de la calculadorita no
daba, pero que de golpe el mercado, el mundo entero,
se va a este segmento, a este cambio de hábito.
Y esto, al final, es difícil de entenderlo, de imaginarlo.
Un caso típico es el caso de Airbnb donde todo el mundo se
reía en la cara de los founders porque decían,
¿quién va a tener a gente en su casa?
A ver, ¿quién va a tener a gente en su casa?
¿Y cómo esto le va a robar cuota al mercado de los hoteles?
Y al final el fundador, el inversor que invirtió,
invirtió porque pensaba que algún día se darían cuenta,
el equipo es bueno, pero algún día se dará cuenta que
realmente el negocio son los hoteles.
Y eso fue el primer tesis de inversión de Airbnb y, bueno,
y luego, pues, demostró que este mercado tan pequeño en realidad
era un mercado enorme.
En fin, estos son los 2 criterios.
No sé si queréis añadir algo.
El mercado de los hoteles es enorme.
Sigue siendo enorme, pero han creado un mercado de la nada
que antes no existía.
A todo depende de cómo definas tu mercado.
Si tu mercado es que estás y es el de los hoteles, es enorme.
Si tu mercado es otra cosa, es otra cosa.
Pero, o sea, ¿cuál es el mercado es una de las preguntas que
tampoco es fácil de decir.
No.
Es curioso con el tema de los hoteles porque últimamente,
igual es completamente anecdótico, ¿eh?
Pero últimamente estoy viendo bastantes empresas intentando
disromper, disruptir, el hotel clásico de toda la vida.
Yo creo que llevamos 10 años solo pensando en Airbnb este
turno y ahora hay empresas que se están dando cuenta.
O sea, pensé que los hoteles siguen existiendo y hay una
oportunidad de negocio aquí de la hostia porque yo puedo hacer
una propuesta hotel mucho mejor que lo que existe hoy en día
que Airbnb se ha comido la mitad.
O sea, ahora lo innovador es decir, uno de 10.
Tal cual, ¿eh?
Tal cual.
Hoteles que ofrecen siempre el mismo tipo de experiencia,
que es todo digital, etcétera, etcétera.
Lo estoy viendo bastante últimamente.
Bueno, Uri, Uri PD dice, históricamente las crisis
siempre empiezan en octubre.
Dice, no sé exactamente por qué, si tiene sentido.
¿Pero creéis que va a empeorar seriamente en octubre, Juan?
Esto es más de Juan.
Empeorar en octubre porque es después del verano, ¿eh?
Y países como España tiene sentido que empiecen en octubre
porque el verano es una buena época por turismo, etcétera,
pero otras causas.
No sé si va a empeorar, no va a empeorar.
Igual es bueno que empeorase en octubre.
Lo que quería decir que está pasando algo.
Pero igual hay patadas de adelante y no empeora en
octubre.
Yo creo que llevar las patadas hacia adelante,
al final, es peor.
O sea, es mejor afrontarlo en octubre que el balón se haga
más grande, ¿no?
Pero bueno, yo creo que sí, que en octubre vamos a notar una
reflexión.
Pues Juan Ignacio Castro pregunta, Juan,
¿cuáles serían las acciones a tomar en el corto plazo para
sobrevivir a este momento?
Tía, es una pregunta muy abierta y muy generita.
¿Cash?
¿Cash?
¿Cash?
¿Pillar cash?
Sí, caja.
¿Cómo se llama?
¿Viviente, caja?
Ahora que los bicis no te cogen el teléfono, ¿pillar cash?
¿Son este tipo de consejos que están de puta madre, pero que es?
Pero puede ir a peor, ese es el problema.
No, no, está claro.
Igual ahora es 10 veces más fácil levantar pasta que dentro.
Sí, estoy de acuerdo.
Estoy de acuerdo.
Es el tema de que te dan el paraguas cuando hace sol.
Y cuando llueve, nadie te da paraguas.
Ahora es cuando hace falta cash y nadie te da paraguas.
Pero oye, hay que ser precavido.
Deuda, yo qué sé, creatividad, valoraciones,
aunque sean más malas, pero asegurar la continuidad,
porque no sabemos cómo va esto de largo.
Preguntan, ¿qué opina dice el programa Shark Tank?
Yo la verdad es que no lo he visto nunca.
Joder, la versión de Barcelona de Shark Tank.
Eso me dicen, pero yo nunca he visto el original.
Yo lo he visto, está bien.
O sea, a ver, sí.
Es entretenimiento puro, ¿eh?
No, tampoco.
El original está Mark Cuban, ¿eh?
Que es un solo, es un tipo muy especial también.
O sea, es una especie de Donald Trump en alguna manera, ¿no?
Es un personaje en sí mismo, hecho a sí mismo también,
con muchas inversiones, con una personalidad muy fuerte,
con opinión para todo y de todo, todo el tiempo,
activo en Twitter también, si alguien le quiere seguir.
Es un personaje.
¿Ya le has anotado una empresa de pharma, no?
¿He leído?
De seguros.
Creo que es de seguro.
Creo que va de seguros.
Creo que va de seguros.
Vendían medicinas mucho más baratas.
Bueno, puede ser.
Igual el de Tomás.
Él es del dueño también de los Dalas Mavericks.
El equipo baloncesto de la NBA.
Y hizo su negocio con cines, ¿no?
Fue una cadena de cines, quiero recordar.
Es un personaje, ¿eh?
Pues, siguiendo con Juan, hoy todas las preguntas son para
Juan, ¿eh?
Mark Moreno pregunta si eres fan de Che Guevara.
Considero a Che Guevara un personaje, o sea,
en pocas palabras, es uno de los personajes más indeseables de
la historia.
Es un personaje que ha asesinado a niños,
es un personaje que ha asesinado a homosexuales y los ha
perseguido.
O sea, es en todo lo que no creo, representa a esta persona,
¿no?
Yo, mucha gente que lleva la foto de Che Guevara,
me preguntaría que viera su historia,
¿por qué al final Fidel Castro lo tuvo que denunciar a la CIA
para que lo acabaran matando?
Porque ya en Cuba estaba haciendo un desastre total.
Bueno.
Que viera cómo ha matado a los niños.
La caja de los truenos acabas de estampar, ¿no?
Y realmente es un personaje que a mí me da mucha, mucha repulsa.
Todas las personas que son homófobas,
que matan a niños, que matan a gente más débil, etcétera,
le producen mucha, mucha repulsión.
Vale.
Hay una pregunta sobre frameworks.
Querían usted si aparece una versión de React poco
compatible con la anterior.
Megatécnica y seguramente no somos las personas
polificadas.
Ningún cliente le importa esto.
Esta es para ti, Bernardo, eres ingeniero.
Exacto.
A ver, dinos algo.
Claro.
A ver, no te escondas, tú eres ingeniero.
Yo ni me acuerdo ya.
Ni me acuerdo.
Tal vez que alguien me viene con un refactor.
Pensabas picar código ya o no?
Ya no sabes picar código, ¿no?
Ya nada.
Yo la última vez que piqué código fue,
creo que fue en Camarón.
Una vez que me cabré, dije, pues, lo voy a hacer yo.
Y me pasé bastante tiempo para hacer una poll request.
Creo que principalmente para configurar el stack.
Pero, bueno.
¿Os habéis encontrado algún problema con el dominio.so,
César?
Nosotros también tuvimos un.so, pero ciertos enterprises no
les hacía gracia al dominio Somali.
Y acabaron con un.com.
¿César?
Es buena pregunta, puede pasar.
Por ahora no tenemos ningún problema.
Yo creo que Notion también ha ayudado bastante a que se
normalice esta extensión.
O sea, Notion, de hecho, tiene el.com y me parece que a día de
hoy redirige al.so.
Así que, por ahora, ningún problema.
A ver, Lino Uruñuela, que es un viejo conocido de Camalún,
concretamente, pregunta, ¿hasta qué punto es importante el punto
de partida en la arquitectura de datos seleccionada en el éxito
de un proyecto?
Otra pregunta técnica, Lino.
Contesta que eres ingeniero, ¿no?
La arquitectura de datos es muy importante.
Es muy, muy importante.
Es la base de cualquier aplicación.
Es la base de cualquier aplicación y de las relaciones
que tú puedes luego crear entre los clientes,
entre los artefactos que generas.
Sería ponernos muy técnicos.
Pero yo le daría mucha, mucha importancia al modelo de datos.
Con poner un ejemplo así rápido,
hace unos años un tipo de base de datos NoSQL y concretamente
una empresa que se llama MongoDB,
se puso muy de moda, sobre todo, para proyectos nuevos.
Al final, lo que ellos vendían es que la iteración en el
producto es mucho más rápida cuando no tienes una estructura
de datos basada en tablas relacionales.
Y hubo, como muchas empresas empezaron a utilizarlo,
un montón de proyectos nuevos empezaron a hacer en Mongo.
Y luego, después de unos años, se dieron cuenta de que,
realmente, a la hora de analizarlo era un auténtico
drama.
Y hubo mucha vuelta a los básicos.
Porque habían hecho el Mongo, vamos.
Y con esto acabamos, ¿no?
Y con esto.
Y con esto.
Y con las disculpas de Marc Moreno por preguntar sobre el
Che Guevara.
Pues nada, nos vemos en el pitch.
Muchas gracias a los dos y hasta la semana que viene.
Chau.
Chau, señores.
Chau.
Chau.