¿Y si cae, Globo?
Los últimos meses, no sé qué ha pasado, pero son restaurantes típicos y no salen.
En todo el mundo hay tres grandes empresas de delivery,
que son Uber, Delivery Hero y DoorDash,
y las tres tenían un tamaño que era diez veces más grande que el nuestro.
Y nosotros estamos en un mercado que solo puedes ganar.
Si eres segundo, es una putada.
Bienvenidos a la tertulia de Itneyk.
Hoy tenemos un formato muy horizontal,
bastante gente, supongo que Oscar tiene algo que ver.
Hoy tenemos a Víctor y a Oscar con nosotros.
Bienvenidos.
Gracias.
Y a los de siempre, a Jordi y a César, también con nosotros.
Jordi es de Menorca, ¿no, Jordi?
Mallorca.
Mallorca.
Qué bien, Víctor.
Que se nos enfadaran.
El remote.
Oye, vosotros venís...
Yo pensaba que del otro lado de la calle,
pero no, venís del Yellow Park, está mucho más lejos,
tres calles o dos.
Habéis invertido, habéis montado una oficina de la hostia en Glovo.
Sí, y en un momento que no era trivial.
No era nada trivial.
El proyecto empezó hace año y medio.
¿Hay gente en la oficina?
Y ya estamos, llevamos seis meses y ya estamos haciendo obras.
Porque, bueno, tomamos muchas decisiones que,
en este momento de cómo será el futuro de la oficina,
empezamos a innovar sobre planos y de todos los experimentos que
hemos hecho, pues hay cosas que no se usan.
¿Por ejemplo?
Pues invertimos bastante en silent rooms,
salas cerradas acústicamente, como si fuera una biblioteca,
se usa muy poco.
Hay demasiados espacios de ocio.
Pero esto fue un fallo de cálculo.
Y después, en septiembre hemos decidido volver,
incrementamos un poco la frecuencia.
Ahora mismo estamos los equipos solapándose.
Cada equipo tiene dos días a la semana, el típico modelo híbrido.
Y nos hemos vuelto un poco haters de este modelo,
porque creo que el empleado y el equipo conecte con un espacio,
con un corner de la oficina, es muy importante.
Y se lo haga suyo, lo decoré como ese equipo quiere,
ponga sus banderas, sus pantallas, sus métricas.
Y ahora mismo esto no pasa, porque como no tenemos asientos
para todo el mundo, ahí se van rotando.
Entonces, tú cada día tienes una zona distinta y hay muy
poco engagement con la zona donde trabajas.
Y además, hay equipos que no se ven nunca.
El equipo de Quick Commerce y el equipo de Arnau,
de International, no se ven nunca, porque uno hace lunes,
miércoles, y el otro hace martes, jueves.
Entonces, a todas estas conclusiones,
hemos llegado, no sé, en seis meses.
Y lo que haremos en septiembre es todos juntos,
lunes, martes y jueves.
Y estamos haciendo obras porque no cabemos y tenemos que
densificar un poco.
¿Qué tipo de obras?
Sí, había una planta entera que era para más comedores,
que hemos visto que no hace falta.
Y lo estábamos haciendo oficina con mesas.
Bueno, las salas estas que no se usan también las estamos
haciendo.
Haremos miniobras en agosto y en septiembre volvemos.
Oye, Óscar, tú no me has invitado a la oficina,
pero se ha hecho así y es chulísima.
Y he estado ahí un par de veces.
Y una cosa que me preguntaba es, ¿cómo calculáis la inversión
que tiene sentido para una oficina?
¿Calculáis un coste por empleado mes y luego lo
amortizáis a x años?
¿O cómo decidís?
Porque eso barato no tiene que ser.
Fua, es una buena pregunta.
¿Cómo calculamos?
Es que es casi como calculas la inversión en tecnología, ¿no?
O sea, ¿qué vale un CTO, qué vale un ingeniero?
Tienes que pagar lo que vale el mercado.
Y nosotros creemos tanto en la importancia de la oficina que,
obviamente, tienes que asegurarte que como C o no estás
pagando sobre el mercado ni nada, pero si vale x, vale x.
Y encontramos un buen deal.
Polana os ha hecho mucho más caro que hace 5 años.
Estamos ya pagando las rentas.
Aquí ya están en 20 euros o más al metro cuadrado.
Pues no sé, nunca me había hecho esta pregunta.
Creo que es como un fundamental que tiene que estar en el
negocio y en la piano.
Pero tienes comparables, ¿no?
Podrías ir a un WeWork, que son muy chulas, por, no sé,
300, 300 y pico euros al mes por empleado.
Y a partir de ahí tú dices, vale,
¿me cuesta lo mismo que WeWork o me merece la pena gastarme 100
euros más?
Porque quiero que sea el mejor sitio de Barcelona para trabajar
o tengo que optimizar costes y máximo 200.
¿Eso tienes idea tú de dónde estáis en ese rango?
Sí, sí, nos cuesta menos que WeWork, seguro.
De hecho, antes estábamos en un formato que teníamos por
Polano.
Estábamos en dos WeWorks porque en la nuestra no cabíamos.
Ahora nos hemos mudado a una oficina mucho más grande y
estamos pagando menos.
O sea, fue una decisión también bastante trivial porque
estamos nosotros utilizando WeWork que es muy caro.
Y en este momento donde, o sea, en pandemia,
todo el mundo se fue remote.
Las empresas se convirtieron en la normalidad y mucha gente se
quedó para siempre en remote.
Sobre todo, mucha gente empezó a contratar en todos lados y luego
después de la pandemia, o sea, hay mucha gente que empieza a
decir oye, hemos perdido algo.
Claro, la gente que había contratado por todos lados,
pues es un problema, ¿no?
¿Globo?
O sea, ¿por qué habéis decidido ser inside?
¿Estar en Barcelona?
¿Llevar a todo el mundo en la oficina?
Es un tema de actualidad.
Es incandente este.
Sí, sí.
Mira, os conto una historia que me la recordó Alex Menal que
ha sido nuestro CMO para los últimos seis años.
Y lo fiché de Rekit.
Lo fiché ofreciéndolo una reducción de salario de ocho
veces.
Era muy, muy temprano en Globo.
Y él siempre contaba la historia.
Él había dejado Rekit.
Rekit, pues llevaba marcas, llevaba Durex, era un capo en
Europa y llevaba marcas de gran consumo.
Entonces, decidió dejarlo.
Y siempre dice que cuando tenía la primera entrevista,
teníamos una oficina que era un garaje muy chula que estaba a
tres calles por aquí.
Dice, cuando llegó aquí, dijo, está mal la dirección.
Y encontró a alguien, así, sí, Globo, por allá.
Era como un pasillo oscuro, se metió y entró.
Éramos como 50 personas y tuvo que esperarse 10 minutos.
Y dijo, antes de que me vienes a entrevistar,
ya sabía que quería trabajar ahí.
Porque solo era una oficina pequeñita,
tal vez era como este espacio.
Dice, pero solo la energía que daba esa oficina,
el ruido, la gente, estábamos todos luchando por sobrevivir.
Era los inicios de Globo.
Dice, antes de que vinieras, ya sabía que quería trabajar allí.
Entonces, creo que esto es algo que ahora con Víctor,
que estamos empezando a invertir, yo pregunto bastante los founders.
Porque es verdad que es un camino que se bifurca muy rápido.
Que si el founder empieza a montar equipos superremote,
y empieza a fichar gente en Lisboa, en Madrid, en París,
darle la vuelta a eso, si algún día llega a la conclusión de que
es una remada tal vez casi imposible.
Entonces, nosotros queremos mucho la energía que genera una oficina.
También queremos mucho en los beneficios de estar en casa uno
o dos días a la semana.
Y por eso estamos, por eso he tomado esta decisión.
No digo que crear una empresa remota no sea posible.
Pero si estás empezando una empresa remota y tienes un competidor
que está creando este garaje con esta energía brutal,
posibilidades de que construyan producto más rápido.
¿No te preocupa perder talento?
No.
¿Talento global, talento de otras partes que no quieran
necesariamente trasladarse?
Creo que estamos en una posición muy privilegiada,
que estamos en Barcelona.
Entonces, estamos en Barcelona.
El commuting time de toda la ciudad es muy corto.
A mí me cuesta mucho ponerme en los pies de un fundador en Silicon
Valley con la oficina en San Francisco,
con commuting times de dos horas.
¿Cómo resolver ese problema debe ser muy bestia?
O en Londres, que estamos en una ciudad bestial y con
commuting times muy bajos.
Sí, cuando tomamos esta decisión de pasar de dos a tres,
no te escondo que hay ruido.
Hay un 5%, 10% de gente que no le gusta nada.
Creo que por esa decisión hemos perdido un poco de talento.
De dos a tres días, dices.
De dos a tres días, sí.
También es un cambio de filosofía que vamos a forzarlo un
poco más.
Ahora estamos en un híbrido que tampoco se controla, se vigila.
Ahora sí que queremos controlarlo porque queremos generar ese
ambiente.
O sea, fichar.
¿Fichar en la entrada?
Estamos fichando, sí.
Estamos fichando.
¿Utilizáis factorial?
No.
No.
Se os quedó, o sea, crecisteis muy rápido en un momento.
Empezasteis con factorial y en un momento dado pasasteis a una
herramienta enterprise de la hostia, ¿no?
Sí, ¿cómo se llama?
No sé, cornerstone.
Cornerstone y ahora estamos con Workday.
¿Qué pasa?
Buena suerte, solo te puedo decir eso.
Bueno, no somos Target, ¿no?
No sé.
Bueno, no pasa nada.
Cuando hay miles y miles de trabajadores, de 5,000 arriba,
es el terreno de Workday por definición, ¿vale?
Vale.
Bueno, esto es otro tema.
Oye, este tema.
Oye, yo aprovecho que estoy en la pantalla por comentar una cosa
que ha dicho Óscar de cuando miráis oportunidades de inversión.
No sé si sabéis quién es este tío, Deleon, de Founderspan,
que hacía un tuit que fue muy controvertido y decía,
en Founderspan buscamos compañías que believe in the future
of work, ¿no?
En el futuro del trabajo.
Y ponía este disco y ponía que trabajen en una oficina,
que contraten basado en los resultados,
que los empleados se supone que van a traer su work self to
work, ¿no?
No, whole self, que fue un debate también que hubo mucho con
empresas como Coinbase o Shopify posicionándose en contra de
whole self to work, que crean en trabajar duro y que estén
enfocadas en hacer dinero.
Y eso generó un revuelo brutal.
También siempre de Founderspan, en general, son bastante,
tocan narices y hacen posiciones extremas para generar una
posición clara.
Pero es que no dice ninguna tontería, ¿no?
Tampoco.
O sea, el tío este dice muchas tonterías.
Pero quiere decir que este tuit en concreto es decir, oye,
como inversor, pues, no tiene mala pinta que una empresa te
explique esto.
Yo, a ver, yo creo que cuando una empresa empieza,
este factor oficina, hasta 50 personas, es brutal, es brutal.
O sea, evidentemente, yo para ti, ¿no, César?
Eso es el caso.
No estáis ahí en la oficina.
Y es que la diferencia es muy clara.
Y además yo, cuando tuve la suerte, entre comillas,
de haber pasado por el remoto y haber vuelto en oficina,
porque al final en factorial, bueno,
empezamos todos en oficina, evidentemente, pre-COVID.
En el COVID, hicimos el switch a empezar a contratar en remoto,
porque no había forma de contratarse, ¿no?
Y ahora hemos vuelto a trabajo principalmente en oficina,
que no quiere decir estar todos los días en la oficina.
Nosotros ni siquiera, somos muy poquitos,
entonces no tenemos que hacer como una política estricta de,
pues, tres días a la semana, son tal, tal, y tal.
Sino que lo dejamos un poco libre para que cada uno elige y
decida, y al final, ya, pues, notas quién está y quién no
está, ¿no?
Pero en general, sí que somos office first.
Y, ostias, que la diferencia en el throughput que tienes,
es decir, la velocidad de desarrollo de producto.
Y, evidentemente, pues, no tenemos legacy.
Empezamos en un terreno completamente verde, ¿no?
Pero es que se nota la evolución de los proyectos,
que al final empiezas no sabiendo nada y acabas lanzando
algo a producción.
Notas cómo la evolución de ese proyecto coge un tono
completamente distinto a si lo haces en remoto.
El número de equivocaciones es mucho menor,
porque es más fácil, o sea, si soy un developer,
estoy trabajando, tengo a la persona de producto aquí y le
pregunto, y sí, le estoy interrumpiendo, pero eso igual.
Fíjate que lo que estás hablando es del caso de empresa
pequeña, con mucho contexto, con todo el mundo es muy
generalista, a medida que vas creciendo.
Bueno, pero realmente, entiendo que tu intención a la hora de
escalar un equipo así realmente es multiplicar ese equipo
muchas veces, ¿no?
Porque nunca vas a tener un equipo de 80 developers
trabajando en lo mismo, ¿no?
Entonces, al final, te interesa tener unidades muy pequeñitas
que se comporten exactamente igual que la empresa del inicio,
que tengan todo el contexto que necesitan y que, tío,
que puedan hacerle así al de al lado y preguntarle una cosa,
en lugar de tener que poner una reunión dentro de dos días de
media hora que la tienes en el calendario y te está matando
a verla.
¿Cuál es esta unidad?
Y esa es la gran pregunta.
¿La unidad es el equipo que está trabajando,
el squad que está trabajando, multidisciplinar, diseñador,
ingeniero, o también es el go-to-market,
o también es los otros equipos con los que tienen que tener
interfaz y contexto?
Al final, dices, ostras, voy a generar una esfera con todo el
mundo tocándose de alguna manera físicamente, ¿no?
Porque si están ya en plantas distintas, nunca hablan.
Eso es lo que acaba pasando en la empresa grande, ¿no?
Y ese es el argumento de mucha gente que trabaja en remote.
Yo la verdad es que estoy haciendo todo este recorrido.
Para mí, el go-to-market, sobre todo el go-to-market con gente
junior, con gente que empieza su primer trabajo,
la energía de ventas de un sales floor no tiene comparable.
Yo creo que esto es incuestionable.
Y el aprendizaje que tienes por osmosis en el go-to-market es
brutal.
Marketing, por necesidad, tiene que estar muy cerca de ventas y
que si puede escuchar el resultado de sus campañas,
pues, mucho mejor.
Con lo cual, pues, marketing para nosotros también es
office first.
Pero nuestro equipo de producto, pues,
desde la pandemia se fue remote.
Hicimos esto, ¿no?
Fichamos en todos lados.
Y ahora yo me estoy planteando, ostras,
¿cuál es la mejor configuración de producto, no?
Y me estoy dando cuenta que hay equipos que han funcionado muy
bien y están en remote.
Y hay equipos que igual no han funcionado tan bien y no están en
remote, ¿no?
O están en remote también.
O sea, no es necesariamente la variable de peso.
También creo que no es lo mismo gente con experiencia y contexto
que gente que no tiene tanta experiencia, ¿no?
Entonces, hay distintas variables.
En nuestro caso hemos decidido mantener el remote en el equipo
de producto.
Sí que es verdad que las contrataciones las hemos
acercado a Barcelona.
También por un tema logístico, porque lo que sí creemos es que
cada equips tiempo, que no lo tenemos 100% definido,
pero seguro cada quarter, la gente tiene que trabajar junto en
algún momento.
Y nos tenemos que encontrar, ¿no?
Entonces, esto, evidentemente, si alguien viene de la República
Dominicana, pues, es más caro que si viene de Zaragoza, ¿no?
Hay un factor logístico importante.
Pero sí que nosotros, o sea, nos obsesión hacer talent first,
o sea, buscar el talento ahí donde esté, ¿no?
Y intentarlo traer a Barcelona.
Y tenemos incentivos montados para traer a Barcelona.
Creemos mucho en la ciudad de Barcelona,
pero sí que también creemos en tener a la mejor gente del mundo.
Entonces, bueno, es un equilibrio, es un equilibrio.
De momento hemos decidido, nosotros,
de momento indefinidamente, hemos decidido mantener el remote.
El go-to-market no, los PMs están en el medio,
con lo cual se tienen que ir visitando al equipo de go-to-market
y tener una relación estrecha con el go-to-market, ¿no?
Y a medida que vas llegando al ingeniero, pues,
igual en el día a día no está necesaria esta interfaz.
Una pregunta, Oscar.
Vosotros tenéis múltiples oficinas por todo el mundo, ¿no?
Entiendo, porque operáis en muchos países.
Sí.
¿Dónde tenéis el leadership?
Entiendo que tú estás en Barcelona,
tenéis un equipo ejecutivo en Barcelona.
Pero luego, ¿cómo hacéis para trabajar en persona el equipo de leadership
con tantas oficinas y tantos países?
No, o sea, todo el leadership está en Barcelona.
Y todos los países reportan bajo Arnau.
Arnau es como el co-founder de Glovo.
Y todos los países, 25, se agrupan entre regiones
y después reportan a Arnau.
Tenemos una política...
O sea, Arnau viaja mucho.
Y después tenemos una política de que los líderes
tienen que viajar bastante.
Ayer, por ejemplo, estaba en Belgrado
y nos forzamos mucho a viajar, porque cada vez que viajas
te abre los ojos mucho sobre...
¿No es muy caro tanto viaje?
Vamos a hoteles de dos estrellas
y vamos siempre con Ryanair o Wyss.
Y el retorno es altísimo, yo creo.
Es que nuestro negocio, a distinta de muchos en el mundo tech,
hay un factor de los equipos locales que es muy bestia.
Obviamente el producto importa mucho,
pero el daño que hace un mal country manager en un país
es que literalmente te destroza el valor del país muy rápido.
Y yo estaba pensando...
Es que ayer volví de Belgrado y no volví nada contento.
Y lo estaba pensando, yo creo que es porque...
Bueno, aparte de que Globo es muy terrenal,
no es muy físico, todo pasa en la calle.
Yo creo que es porque somos una triple marketplace.
Y a la mínima que una de las tres patas,
los riders, los partners, los comercios o los usuarios,
si hay una pata que empieza a performar mal,
se cae todo muy rápido.
Y siempre hay un competidor que te coge cuota rapidísimo.
Entonces, estamos todo el día viajando.
Cada trimestre intentamos visitar dos países.
¿Qué pasó en Belgrado? ¿Por qué volvías descontento?
Teníamos un country manager que no tenía los estándares de trabajar
a los que estamos acostumbrados.
Que no estaban en los detalles.
Y salió en enero, lo sacamos.
Y hemos estado ocho meses sin líder.
Ahora seis meses.
Y la asociación era muy mala, del equipo, la motivación.
Nadie iba a la oficina, había muy poca conexión con Globo.
Finalmente, como no encontrábamos un líder de allá,
servió local, hemos mandado una persona de aquí,
que es el interim country manager y ya está empezando a remontar.
Complicado, ¿no?
Tener una oficina sin líder, no lo quieren ni pensar.
Es bestial, sí, sí.
¿Cómo grande es el equipo que tenéis en Belgrado?
Unas 50 personas.
Volviendo al debate de IEMS, tú ahora no tienes CPO y no tienes CTO.
El CTO se me va.
Estoy muy triste porque se va a Suiza, en AREC.
Y me puse un poco triste porque una de las razones por las que se va
es que su mujer, que también es súper ambiciosa profesionalmente,
le faltaba un poco, o sea, ha estado dos años buscando algo
chulo en Barcelona y no ha encontrado.
¿En globo no había oposición?
Y no ha encontrado nada.
Dije, bueno, venían de Londres, que sí que es verdad que, claro,
si buscas gente resolviendo problemas a escala,
encuentras muchas más cosas.
Entonces, se van a Múnich, allá Múnich, a Zurich.
Y ahora estoy en nada, estaré sin CTO.
O sea, eres tú el CTO y el CPO.
Y Bardec, que es el CPO, acaba de tener un bebé y se va cuatro meses.
Estoy ahora con, sí, de CP y TO.
Pero muy motivado, porque nunca lo he hecho desde que empecé globo.
Bardec se unió en el año 1 o menos.
Y no sé, estoy aprendiendo muchas cosas.
¿Cómo funciona el equipo de producto en globo?
¿Tenéis tríos?
¿Cómo funcionáis?
¿Dominios?
Tenemos clústers.
Clústers.
Bueno, los clústers son...
Squats.
No, no clústers.
Nos faltan clústers.
Por ejemplo, está el clúster de Logistics,
que solo hace algoritmos de logística para que los restaurantes y
curriers sean lo más eficientes posibles.
O tenemos el clúster de Customer, que hace todo lo que es Customer Facing.
Entonces, esa misma estructura se replica en producto.
Cada clúster de tecnología tiene su director de producto.
Y como empezamos hace 7 años desde que todos los directores o todo
producto reportaba al CPO, empezamos a ver que el CPO no podía ser el
amo y señor de todo y que no podía ser el que más entendía de cada
clúster, porque al final le reportaba toda tecnología o todo producto.
Entonces, empezamos a coger algunos de esos clústers y que reportaran
directamente a Business.
Por ejemplo, el clúster de Logistics reporta al equipo de operaciones,
que lleva todo operaciones, desde los equipos locales que llevan las
flotas de curriers hasta producto.
Entonces, ahora el director de producto en globo, hasta ahora,
tiene un mix de gente de producto que le reporta directo y gente de
producto que no le reporta directo, porque aprenden de ellos a ser un
buen Product Manager porque no reporta como de Logistics,
que reporta directo a operaciones.
¿Cuántos Product Managers tenéis?
Tenemos unos 100.
100 Product Managers.
O sea, 100 Squats.
¿Cuántos Squats?
¿Cuántos Clusters y cuántos Squats por Cluster?
Clusters hay seis y cada Cluster debe tener tres o cuatro Squats.
Un Squat es un equipo de siete ingenieros.
¿Ingenieros y diseñadores?
Sí, y un designer.
¿Un designer?
Sí, normalmente un designer.
¿Y el PM?
Y el PM normalmente es uno.
O sea, el ratio en globo de producto a ingenieros creo que
estamos ahora en 8-1.
Hay empresas que están en 1-10.
Hay empresas que están en 1-4.
Espera, o sea, si estés en 1-8 y tenéis 100 Product Managers y
tenéis 800 Developers.
Es que ahí he metido otras áreas que reportan a Bartek.
Probablemente tenemos 70, 80 PMs.
Después está el equipo de UX Research que también reporta
a Bartek.
70 pone producto.
Buen lío.
¿Qué hace un PM en globo?
Un PM es como un miniceo que tiene que tener un ownership de
un área de su producto, por ejemplo,
el PM de Globo Prime.
Y lo que hace el PM de Globo Prime tiene que ser el que más
entiende del programa de suscripción y es el
responsable de coger toda la información del business,
de los países, del equipo de marketing que está trabajando
con Globo Prime y todo eso, de todas las quejas de los equipos
que dependen de Globo Prime.
Y todo eso lo convierte en una lista de prioridades que le
tienen que pasar a ingeniería de los nuevos features que se
tienen que lanzar.
Y no solo prioriza, sino que también escribe cuando hay un
proyecto grande, tiene que escribir el PID,
que ahora son las letras que no sé qué quiere decir, PID.
Pues, bueno, normalmente es un documento como de tres páginas
que básicamente Plasma le explica a ingeniería lo que se
tiene que desarrollar.
Y también tiene el rol de, tiene que tener una relación de
amor odio con tecnología.
Es su friend of me.
Porque tiene que tensarlos un poco, ¿no?
O sea, para la velocidad del producto depende de que esa
relación sea buena, porque también se exijan unos notos.
Que si algo puede salir este viernes, que salga este viernes.
Que no salga el lunes que viene.
Eso es el PM.
Sí, hacen otras cosas, pero sí.
Si cae, globo.
Pero, bueno, si hay algo, ¿cómo hacéis vosotros?
No, no, bueno, es que esto es una,
bueno, ya hemos discutido por WhatsApp y tal de cuál es este
rol.
No, bueno, nosotros justamente lo hemos ahora explicitado más.
Pero básicamente el PM es la persona que, mira,
Jordi ha buscado que siempre PID.
Sí, he aprendido algo ahí.
Tenemos un centro de datos en Mallorca hoy.
No, pues el PM es la persona que al final es el dueño de la
priorización, efectivamente.
O sea, muy alineados.
Y de traer los inputs del GoToMarket,
con lo cual, en nuestro caso, GoToMarket no es B2C.
O sea, no es un millón de quejas que tenemos que agregar,
sino en muchos casos es muy cualitativo,
porque tiene que ver con clientes.
Y en algunos productos son muy pocos los clientes.
Casi podría saber nombre de apellidos, ¿vale?
Claro.
Entonces, es un rol que tiene que pasar mucho tiempo con el
GoToMarket y convencer, conseguir commitments,
iniciar commitments de clientes, ¿no?
Y, bueno.
Pues yo digo que es como un miniceo y.
Pues que la palabra miniceo implica reporting,
por definición, ¿no?
O sea, el ingeniero reporta, o sea,
en este caso el ingeniero reportaría el PM si fuera el
CEO.
En vuestro caso, ¿cómo es?
¿Cómo funciona la estructura de reporting en estos squads?
Pues es algo que estamos repensando ahora.
Pero como han funcionado siempre históricamente es,
productos reportan el producto, ingeniería reporta ingeniería.
Incluso si están dentro del mismo squad.
Sí.
El problema de eso es que te la juegas a que justo ese PM y el
EM, que es el Engineering Manager, no se lleven bien.
O no trabajen bien juntos.
Entonces se lia.
Está muerto.
Claro.
En general, si los equipos no trabajan en equipo, estás muerto.
Y si no se llevan bien y esa relación no la lleva una
persona, sino que la llevan dos, ¿no?
Porque hay dos líderes.
Ahí, pues, se lia.
Y design no hablas, ¿eh?
Brian Chesky que habla de Design First.
Design First.
Que me pasó un video de Brian Chesky que me he estado
comentando.
Sí.
Es una cosa principalmente entre el PM y los ingenieros.
Es donde está la discusión máxima.
El PM siempre trabaja con un designer.
Lo que pasa es que el ratio no es uno a uno.
No hay un designer por un Product Manager.
Nosotros, por culpa de ese señor, de hecho,
empezamos muy focalizados en el diseño.
Y el ratio, llegamos a tener un ratio de un diseñador para cada
dos ingenieros.
O sea, una locura.
Tampoco escalaba esto.
No, no escalaba.
Y ahora no, ahora estamos más de 1, 6, 7.
Sí.
Creo que nosotros estamos un poco por debajo, pero sí.
Bueno, si quieres discutimos cuando quieras.
Compartimos conclusiones porque la verdad veo que hay mucha gente
repensando esto en estos momentos.
Y el tener la organización funcional te permite tener
consistencia, tener calidad, no tener una serie de best
practices que van de arriba abajo en la compañía.
Y el tener más foco en Business Unit es,
te aseguras, más de las deadlines del negocio y de tal.
Y cómo conseguir este equilibrio es un reto y es un arte.
Yo diría que es un arte.
Cuando Globo se cae, ¿tú a quién llamas?
Llamo, bueno, llamaba a Narek, pero que se va ahora.
Entonces.
Tú eres el CTO.
Entonces ahora yo soy el CTO, llamaría a un chico que es bestial,
que de hecho me lo llevé a Belgrado.
Y es uno de estos ISIS, ISIS quiere decir individual
contributors.
Son básicamente unos gurús, son, sí, son gurús.
Que todo el equipo de ingeniería le tiene muchísimo respeto.
Son como Leo Messi, que no le puedes decir dónde jugar en el
campo.
Él decide, porque él ya es inteligente para saber dónde,
en qué proyectos meterse.
Y siempre tienen la condición de que no quieren llevar ni un
direct report, o sea, no quieren tener equipo.
Y ese tío es bestial, viene de Booking,
hace dos años que trabaja aquí y está en todo.
Tiene su móvil para llamarle.
Sí, sí, sí.
Fanta, se llama Fanta.
¿Quieres comentarlo de Brian?
Que era chulo.
¿El qué?
De Brian Chesky.
¿Comenta?
Bueno, es que me pasó un vídeo que me gustó bastante o me dejó
pensando mucho.
Brian Chesky en la, ¿que era el summit de Figma?
Sí.
Config.
La conferencia que hacen.
Sí.
Básicamente, hice un speech.
Brian es de los mejores storytellers del mundo tech,
yo creo.
Ya hicimos el resumen de esto, aquí, en una anterior tertulia.
Pero lo que es interesante es tu opinión.
Mi opinión.
Lo que decía es que es muy raro que toda la industria tech no ha
generado más empresas donde el diseñador está en el centro o
arriba de todo.
Y estuve pensando mucho porque pensé, es verdad,
en globo no manda el designer.
O sea, le damos importancia a diseño.
Y él hablaba con un vocabulario que me quedé pensando y te
sorprende un poco porque hablaba de cómo en tecnología los
diseñadores se les ignora o se les trata mal o casi que tienen
que justificar su trabajo.
Y después pensé en la industria donde está él.
Entonces, creo que empecé a conectar los cabos.
Claro, su industria es Travel, que sus competidores son el
anti-diseño.
Son el Booking, Expedia, que son empresas que son los
reyes del A-B Testing.
Y da igual si pones un lila con un rojo al lado o un verde,
da igual si no pegan, pues si dan más conversion rate es lo
que manda.
Pero no sé, mi feeling es, tú ahora coges Airbnb y coges Uber
y Spotify y Globo y le preguntas a la gente qué empresa la está
liderando un diseñador.
No sé si ganaría, Airbnb es de puta madre, pero,
no sé si todo el mundo tributaría hacer Airbnb.
¿César, estás de acuerdo como diseñador?
Yo estoy de acuerdo.
Es que realmente, y yo creo que uno de los puntos que toca
Brian en las charlas es muy interesante.
Y él en algún momento dice que todo es diseño realmente.
Que tú cuando estás planteando la estructura para este nuevo
squad que vamos a crear para este producto o yo qué sé,
vamos a replantear la estructura del equipo comercial.
O sea, el proceso por el que pasas es muy similar al
proceso por el que pasas para diseñar una interfaz o un
banner o cualquier cosa.
Y realmente, es la típica frase que suena muy vacía,
es diseño es todo, pero es que realmente lo es.
El proceso que sigues al final es entender el contexto,
entender los constraints y producir la solución creativa
mejor dentro de esos límites.
Y esto lo puedes aplicar a un montón de cosas.
Entonces, yo creo que el punto que tiene Brian con respecto a
liderar empresas tecnológicas desde el punto de vista del
diseño es que cuando tú eres diseñador entiendes muy bien
este proceso y entiendes perfectamente cómo llevarlo de
principio a fin.
Entonces, es natural que muchos diseñadores acaben o debería
ser natural que muchos diseñadores acaben
liderando empresas por el hecho de que entienden que ese
proceso lo pueden aplicar absolutamente todos,
todas las decisiones organizativas, financieras,
cualquier decisión que tienes que tomar dentro de la empresa.
No sé si él se refiere al hecho de que el diseñador o la
diseñadora no estén en la mesa, que esto ha sido dentro de la
industria del diseño, yo vengo de allí,
así que esto lo he escuchado un poquito tiempo.
¿Vienes de diseño?
Sí.
Y siempre los diseñadores se han quejado de que no tienen un
sitio en la mesa.
Y ha habido una transición en los últimos años donde sí que se
les ha puesto un poquito más, pero yo creo que aún queda un
montón de trabajo por hacer para que los diseñadores se crean
que realmente pueden ir más allá de pintar píxeles de una
pantalla y se den cuenta que realmente el tipo de procesos
que siguen y el tipo de mentalidad y metodologías que
utilizan, las pueden aplicar a un montón más de cosas que
pintar píxeles de una pantalla.
Pues yo creo que hay un tema de empoderamiento del diseñador y
que se crean capaces de que pueden ir más allá.
Y la otra que me hizo pensar cuando escuché a Brian,
pensé, ostia, es que tal vez todo lo que hemos hecho está mal
la estructura, o cómo estamos.
Pero después llego a esta conclusión.
Miras cómo diseñamos cosas y miras la interfaz de Glovo o de
empresas que no operan como opera Brian Chesky,
tampoco dirías que su diseño está roto.
Pero cuando consideras que diseño es no solamente la
interfaz, es la marca, es la relación que tienes con cada
uno de tus clientes, es la estructura interna del equipo,
es todo.
Entonces, no solamente lo que pone aquí en la pantalla,
no son los píxeles dibujados, sino que es todo lo que hay
detrás y a dónde más puede llegar un diseñador con esa
forma de pensar.
Yo creo que es lo importante, es lo que los diseñadores de
ahí fuera, por favor, que me escuchen,
es lo que tienen que entender, que no es solo pintar píxeles.
Y es la única forma de conseguir un sitio en la mesa.
Y por eso en factorial apostamos tanto por el rol del
product maker al principio.
Nosotros teníamos junto el rol de product manager y product
designer porque veíamos que había tanto overlap en el
contexto que tenían que tener, en el tipo de decisiones que
tenían que tomar.
Y en el output final, realmente, que es que tenía sentido
juntarlo en la misma persona y así no hay discusiones,
¿sabes?
La persona tiene el contexto y produce la solución.
La verdad que no funcionó bien.
Lo que pasa es que, claro, en la industria del diseño no es un
rol que esté muy establecido.
La mayoría de diseñadores, la realidad es que no saben hacer
de product manager, es algo que tuvimos que enseñar desde
dentro y era la primera vez que nos enfrentamos a algo así.
Pero es un rol que yo sigo defendiendo.
Y es una cosa que es curiosa porque es verdad que si tú
comparas una foto de una empresa que ha funcionado o de dos
empresas que han funcionado, tú no entiendes toda la película
que ha llevado esa empresa a funcionar, ¿no?
Pero luego cuando haces zoom intentas ver cuáles han sido
todos los fotogramas.
Por ejemplo, idealista, que me viene en mente, ¿no?
Ostras, ahora igual es comparable con otros
competidores en el mercado, pero en cierto momento era el único
player que apostaba de una forma brutal por la experiencia
de usuario.
Esto me lo explicó Jesús Encinar concretamente, ¿no?
Te lo he explicado, o sea, es que nosotros nos decían locos
porque dedicábamos mucho dinero a diseñar y tal cuando la otra
gente hacía un listado, ¿no?
Y eran el locuo de turno de Waldo Huerta,
que también estaba aquí, y otras filosofías de generar
directorios, ¿no?
Y al final ellos acabaron ganando.
Y ahora comparas idealista con otros y dices, bueno,
tampoco igual es la clave, pero es que ha sido la clave para
llegar aquí, ¿no?
Yo entiendo qué es lo que quiere decirse eso.
Entre muchas cosas.
O sea, al final es cuál es tu ADN, cuál es tu filosofía,
cómo construyes, ¿eh?
¿Qué concepto es prioritario?
Y esto puede llevarte a tener éxito.
Yo lo veo mucho más obvio en el caso de idealista que en el
caso de Airbnb, por ejemplo.
Creo que idealista desde el principio su diseño fue este
simple, que puede llegar a ser hasta feo.
Y idealista no ha cambiado nunca muy poco la interfaz de la web
y sigue siendo la misma desde que empezó.
Y sigue siendo la mejor.
Exacto.
Pero Airbnb sí que no para de cambiar.
O sea, para mí me gusta mucho entender el concepto de diseño
dentro de Airbnb porque no paran de hacer cambios.
Por lo tanto, para mí es como, ¿estás cambiado el diseño?
¿Cómo puede ser que respetes tanto el diseño con todos los
cambios que haces al lado de un idealista que sí que me parece
lo más fiel al diseño que hay?
O sea, pero fíjate que yo creo que Airbnb,
el hecho de llevar el diseño por bandera se nota mucho más que
en idealista precisamente por el hecho de que cambian todo el
rato.
O sea, al final una máxima del diseño es, yo pro hipótesis.
¿Sabes?
Yo digo, vale, con el contexto que tengo actualmente,
creo que esta es la mejor solución.
¿Qué pasa?
Que cuando tú sacas la solución, descubres más cosas.
Aprendes más.
Entonces, si tú el diseño lo dejas igual,
seguramente te estés equivocando y estás perdiendo oportunidad
que Airbnb sí que está capturando porque han aprendido
y han iterado en ese diseño.
El diseño siempre es iterativo.
Nunca tú lo acabas.
Nunca diseñas la mejor cosa.
Nunca.
Siempre aprendes más.
Es interesante porque es lo contrario que el idealista.
Encontró uno y se paró.
Idealista sí que ha innovado bastante en cosas como el tema
de dibujar el área, que parece una chorrada.
Parece una feature que es muy tonta.
Pero yo creo que si alguien ha buscado casas en serio en
idealista, ha usado esa feature, seguro.
Seguro.
Y es una de las grandes diferenciaciones que tienen con
el resto de competidores.
Y esto, estoy seguro de que, bueno, no lo sé,
ahora espero que nos escriban y que nos digan cómo fue de verdad
el proceso.
Pero estoy seguro de que partió desde un punto de vista más de
diseño que de negocio.
¿Sabes lo que quiero decir?
Porque entendieron la necesidad del usuario,
entendieron los constraints que tenían,
la acción principal que querían hacer y se lo pusieron lo más
fácil posible con la menor fricción.
Oye, otro bloque.
Bloque, mercados, mundo tech, búsqueda de eficiencia.
Eso ya es demasiado.
Otra vez.
Eso ya es demasiado.
Venga, va, venga, va.
¿Cada podcast ahora?
¿Cada podcast vendréis?
¿Vendréis cada podcast o no?
¿Cuando no grabamos también vendréis o no?
¿Son los de Nud con las cervezas?
¿Puedeis mandar a Mallorca también unas cervezas a Jordi?
Pero una caja.
Por favor, se me ha acabado la estrella.
Pídele un globo.
Oye, Álex, vente un día.
Vente un día también aquí a la tertulia que ha venido Bruno.
Bueno, hace dos podcast tuvimos a esta gente de Nude.
Nos hackearon el podcast como siempre y bueno,
ya le han pillado el truco.
Están aquí 50 metros.
Bueno, oye, iba a preguntar sobre la eficiencia.
La eficiencia en el mundo tech, luego hablaremos de inversión.
Pero si ahora la gente está empezando a preocuparle el tema
de una cosa muy rara, ganar dinero.
Entonces, ¿esto le preocupa a Globo?
Sí, claro.
Y además ahora somos parte de una empresa pública,
Delivery Hero.
Y sí, sí, como cualquier otra empresa pública,
ahora hay una obsesión y un push for la vida que es muy bestia.
Creo que tenemos la suerte.
Delivery Hero, para los que no sepáis,
es como si fuera un Inditex de marcas de delivery en todo el mundo.
Tienen muchas marcas líderes, una en Sudamérica,
una en Corea, una en Asia, una en el Middle East.
Y tenemos la suerte de que en la familia hay muchas marcas
que son mega rentables.
Y esto nos ha permitido a nosotros poner un poco más el breakeven
y el vida positivo.
Pero sí, sí, hay mucho push y está bien.
Está bien, también es un viaje, es un challenge que estamos
disfrutando.
Montar Globo nos ha costado mucho dinero.
Es solo cuestión de sumar todas las rondas que hemos hecho.
¿Cuánto?
Es más de 1,000 millones.
Y es muy bonito ver cómo con mucho trabajo, mucho foco,
vas mejorando márgenes, vas mejorando costes y puedes hacer
la empresa rentable.
¿Cuándo generarán 1,000 millones de VITA?
¿1,000?
Bueno.
O sea, acumulado.
Se ha invertido 1,000.
Acumulados.
Acumulados.
Por anual.
Acumulado, 1,000 millones de VITA.
No es ninguna pregunta.
Acumulado.
No sé.
No sé, yo diría 27 de julio de 2026.
No está tan lejos, yo creo.
No sé.
Dos, tres, cuatro años.
Pero creo que lo interesante de este modelo es que construyes
unas marcas en cada ciudad que son muy robustas.
Entonces, creo que el inversor que entra en estos negocios,
muy parecido al Uber, Uber Rides.
Uber Rides es una marca que seguirá estando ahí y dando
mucho de VITA durante muchos años.
Ha sido, la industria ha estado muy financiada porque creo que
todo el mundo entendía que el pastel era muy grande,
que cuando consigues ser el primero es vida fácil,
fácil entre comillas, durante muchísimo tiempo y es
irrentable.
Y por eso creo que tantos players en esta industria han
invertido tanto.
Porque era un tema de ser el primero y todo se jugaba en un
partido de dos o tres años, donde todo el mundo estaba
invirtiendo mucho.
¿Oigan a dinero?
¿Quién?
¿Globo?
¿Se se evita positivo?
Casi.
¿Casi de cuánto?
Si la empresa fuera mía, lo diría, pero es que ya no es mía.
No, pero el modelo es muy rentable.
Los países donde, digamos, ya hemos ganado el modelo rentable,
pero aún tenemos muchos países donde estamos invirtiendo mucho.
¿El modelo es muy rentable?
Bueno, muy rentable.
No, muy rentable, no.
Son márgenes bajos, pero.
Se me ocurre en modelos más rentables.
Sí, estoy de acuerdo.
O sea, ¿os ha tocado optimizar alguna parte importante de Globo?
O sea, el go-to-market, producto, G&A,
desde que estáis dentro del grupo, os han dicho, oye,
¿hay alguna parte que?
Todas, todas.
Todas, o sea, hay muchísima más disciplina.
Hicimos recortes de plantilla hace seis meses.
Pero es que en todas las líneas hay muchísima más disciplina,
hay mucho más análisis del retorno de la inversión.
Estamos haciendo más cosas con menos.
Hemos renunciado todos los contratos con proveedores.
Sí.
¿Pero todas por partes iguales?
¿O habéis reducido más o habéis optimizado más el go-to-market
versus producto?
¿Os preocupa más el payback de captación de cosas de adquisición
de un usuario?
¿Hay alguna parte que ha cambiado radicalmente,
significativamente, más que otras?
¿O todas exactamente igual?
No, en growth seguimos invirtiendo a 4 años retorno, 4 o 5 años.
Es muy agresivo, ¿eh?
Sí, pero es que la retención es flat durante muchos años.
Entonces, sí que puedes pensar en este usuario.
No, ahora seguimos teniendo usuarios que adquirimos hace 8
años, ¿no?
Entonces, en nuestro modelo creo que sí que puedes pensar y
modelar bien un lifetime value de un usuario en 10 años.
¿Puedes compartir el lifetime value de un usuario?
No.
Ahí es.
¿Y el coste de adquisición?
Para entenderlo esto.
Pero el Jordi estaba comunicando eso.
¿Estás diciendo que recuperáis la pasta de captar un usuario en
4 años?
¿Este es el plan, el budget?
En los países competitivos sí, invertimos a 4 o 5 años.
¿No es, ha sido mucho?
Sí, cuando nos conocimos, me acuerdo.
Perdón, que hay un poco de delay.
Decíais que vuestro caje era 50 céntimos o un euro o un número
extremadamente bajo, ¿no?
Hubo una época en la cual quizá era España.
Eso entiendo que ahora ya se ha acabado y que tenéis que hacer
performance o tenéis que hacer campañas mucho más competidas.
¿Cuál es la diferencia entre 50 céntimos y 4 años de
pega period?
Bueno, no me acuerdo de ese dato, pero...
¿50 céntimos?
No me creo que te cueste un usuario.
No, no, pero es que, ¿sabes?
Aún nos queda tanto por crecer.
En España estamos creciendo cada año.
Cada año el 5% de la población hace su primer pedido en globo.
Cada año, 5%.
Y estamos en el, creo que estamos en el 13 o algo así, ¿no?
Obviamente ese 5% llegará un día que bajará, pero es que
tenemos tanta oportunidad que seguimos invirtiendo mucho.
Está claro que nuestra inversión hace, no sé, 4 años
entró Uber Eats a tope, a tope a tope en España y
concentramos casi todo nuestro presupuesto en España para
asegurarnos que no perdíamos el liderazgo.
¿Y los chastéis?
¿Eh?
¿Y los chastéis?
Bueno, siguen, siguen, pero son mucho más pequeños.
Ahora tenemos dos batallas donde estamos metiendo todo nuestro
budget y es Italia y Polonia.
¿Y Polonia?
Italia y Polonia, sí, son...
Italia y Polonia, sí.
¿Con quién competís?
En uno con Deliveroo y en otro con World.
¿Y el split de categorías sigue siendo el restaurante del
overwhelming majority, o sea, el 80%?
Es la entrada y cada vez el porcentaje de lo que llamamos
quick commerce, que es supermercados, farmacia, retail,
etcétera, va creciendo.
¿Con qué split?
No, creo que luego compartimos esto, más o menos una
quintera parte.
¿Una quinta parte?
Sí.
¿Es supermercado?
Es no restaurantes.
¿Y qué más hay aparte de no restaurantes?
Desde electrónica, flores, farmacia, regalos.
Y es bestial, no sé, el semestre pasado lanzamos Globo
Fashion y era un test y dijimos, tío, no va a funcionar,
la gente no va a pedir ropa en Globo y funciona.
¿Qué ropa?
Pues en Madrid hicimos un test con, creo que hablamos con unas
40 marcas, las convencimos para subir su stock en Globo de las
tiendas que tenían en la ciudad abiertas.
Y sí, sí, vamos vendiendo.
Lo mismo nos pasó con electrónica.
Dijimos, a ver, todo el mundo compra en Amazon electrónica.
Pero es que tenemos algo que es único,
que es que entregamos en 30 minutos.
El otro día, Víctor me dijo, me dijo, tío,
acabo de comprar unos airpods, son igual de baratos que en Amazon
y me han llegado en 30 minutos.
¿Tú compraste tus airpods en Globo?
Espera, que no va al micro.
¿Ahora?
¿Ahora?
No.
Sí.
Me dijeron que Globo hace en electrónica y me sorprendió
porque es realmente esa visión que siempre se cuenta y nunca
llega.
Pero estaba buscando, ¿dónde eran los airpods más baratos que me
llegasen en 2, 3 días?
Y era media marketing más barato, pero.
¿Era cuánto más barato?
¿El precio?
O sea, ¿has dicho no sé cuánto más barato?
Media marketing.
Ah, media marketing era más barato.
Pero media marketing tiene un acuerdo con Globo y lo ponía en
la web.
Y lo busqué en Globo y me salió el de media marketing al mismo
precio y en 30 minutos estaba Rider con el airpod.
Y era el momento de decir, wow, ya no es comida esto, es más allá.
Claro, pero esto luego también es más lío, ¿no?
Porque, por ejemplo, en fashion hay un montón de devoluciones.
Te lo pruebas, no te vale, lo que sea.
¿Cómo gestionáis esto?
Porque esto a nivel logístico entiendo que vaya pollo, ¿no?
Le damos el ticket.
OK.
Ibas tú a la tienda y.
Sí quieres no volverlo, sí.
OK.
Bueno, makes sense.
OK.
Bastante razonable, la verdad.
¿Qué está pasando con Jordi?
Que primero aparecía muy pequeño.
¿Qué haces todos pixeles?
Ahora es gigante.
No me da miedo.
Dios.
Vale, vale, vale.
Yo no hago nada.
Oye, Jordi, ¿tú tienes alguna pregunta?
Es que no sé si quieres decir algo.
Yo sí, pero es que hay un poco de delay y no me gusta interrumpiros.
Venga, dispara.
Los directos de la tele.
Los directos de la tele.
No, o sea, relacionado con lo de ganar dinero, ¿no?
Entender un poco, porque hace ya un tiempo de la compra de
Delivery Hero, entender cómo es la vida de Oscar como CEO de una
empresa bastante independiente, pero que es propiedad de una
compañía cotizada multinacional, o sea, ¿en qué mundo estáis?
Y si tenéis un roadmap de dejar de ser tan independientes y haceros
más Delivery Hero, o si esto tira para largo.
Son dos preguntas.
Sí.
Pues mira, nosotros vendimos a Delivery Hero hace un año y medio.
Pues si os lo estáis preguntando, lo vendimos porque estábamos,
ya teníamos mucha escala.
Vendíamos 3,000 millones de euros de top line,
pero seguía viendo que había un riesgo de que Globo
desapareciera.
O sea, el contexto es el siguiente.
En todo el mundo hay tres grandes grupos o empresas de
Delivery, que son Uber, Delivery Hero y DoorDash.
Y las tres tienen un tamaño o tenían un tamaño que era 10
veces más grande que el nuestro.
Y nosotros estamos en un mercado que, como os he dicho antes,
solo puedes ganar.
Si ganas, es un negocio rentable, sostenible, largo plazo.
Si eres segundo, es una putada.
Y estamos compitiendo en casi todos los países,
en los 27 países, contra uno de estos tres.
Entonces, la capacidad que tienes cuando eres 10 veces más
grande en escala, de desbloquear un poco,
como hizo Uber Eats en España.
Así que se tiró un pedo y desbloqueó 50 millones para el
country manager de España.
Uy, que os costó este pedo.
Sí.
Puso una empresa en riesgo a lo bestia.
Entonces, seguíamos siendo muy grandes,
pero lo veía muy arriesgado.
Entonces, empezamos a buscar una venta.
Del Virigiro fue la mejor oferta,
pero también el mejor formato para nosotros.
Y estamos muy contentos porque nos dan mucha independencia.
Cada marca somos como primos, compartimos cosas.
Ellos en Berlín tienen tecnología.
Utilizamos algunos servicios.
Por ejemplo, ahora estamos, el buscador de globos, un drama.
Hace siete años que intentamos solucionarlo.
No hemos dedicado buenos recursos,
no funcionaba bien el buscador.
Y a partir de octubre, vamos a migrarlo todo al Central Service
de Delirigiro de Search.
Y por fin, y es un Search que hubiéramos tardado cinco años en
desarrollarlo.
Yo como usuario, ya que lo comentas,
los últimos meses, yo no sé qué ha pasado,
pero busco restaurantes típicos y no salen.
La calidad de las búsquedas ha ido un poco peor.
Pero como feedback, aquí en directo.
Total.
¿Es tan tecnológicamente?
¿Encontrar un restaurante?
Espera.
Jordi.
¿Hay un reto tecnológico grande en encontrar de una lista de,
sí, hay unos 200 restaurantes que buscas?
Vean, te ahí.
Cuesta de entender.
No, al revés, yo creo que es súper complejo.
Tú buscas un burrito y tienes que buscar en catálogos de todos
los restaurantes que están editando.
Globo, tal y como está pensado, tú entras dentro de un
restaurante y tienes como un carrito.
Y los carritos de los restaurantes son muy parecidos
entre sí.
O sea, perdón, los catálogos, los SKUs de los restaurantes,
tienen nombres parecidos.
Entonces, tú buscas un burrito y cómo identifiques el burrito de
un restaurante cuando todos se llaman burrito.
Sí.
Eso es el problema.
Pero luego tienes el restaurante que se llama burrito.
Aparte de eso, el seo de globo, además.
Hay muchos emprendedores que han hackeado el sistema.
Pues ahora buscas pasta en globo.
En vez de que te salga los restaurantes más relevantes de
pasta, te saldrá un restaurante que ha puesto en su nombre
pasta, pasta, pasta.
Y el buscador, el algoritmo le da number one.
Aunque tiene rating súper bajos, es una mierda de
restaurante, sale primero.
Ahora mismo, todo el gente que nos está escuchando está
cambiando el nombre de su restaurante.
Sí.
Por eso hay muchos restaurantes que tienen el título de su
restaurante, tienen veggie o vegan.
Porque hay muchos vegetarianos que buscan veggie para y.
Esto era el seo del año 95.
Esto es el seo, sí.
Es literal.
Tal cual.
Entonces, todo esto es para decir que estamos en un formato
con Delivery Hero, que es bestial,
porque tenemos la independencia,
pero también tenemos los beneficios de ser parte de una
empresa grande a nivel de dinero.
O sea, nos siguen dando capital para invertir y a nivel de
tecnología.
Oye, vamos a hablar de inversión.
Víctor está aquí para hablar de inversión.
Nos ha dicho, habláte de inversión.
Que es su incentivo, su incentivo aquí para hablar de
inversión.
Aparte que está aquí también porque es mi vecino.
Sí, Víctor es mi vecino.
Sí, sí, vive en mi escalera.
En el mismo edificio.
En el mismo edificio.
Eso no lo sabía.
Si no me lo encuentro en el ascensor de mi casa,
¿tú qué haces aquí?
Me rato estaba pegado en mis puertas y escuchando lo que
pasaba adentro.
El micro de Víctor no va bien.
Bueno, oye, hablemos de inversión.
Vosotros habéis montado un fondo, Yellow.
Estamos en ello.
¿De qué va eso?
Sí, estábamos montando un fondo que se llama Yellow.
Conocí a Víctor hace menos de un año.
La historia es, hace tres años que empecé a dedicar tiempo,
igual que tú haces, a conocer emprendedores y en algunos
de ellos invertir.
Y sin querer, pues, se fue un poco de madres.
He invertido en casi 30 o 35 de manera no profesional,
porque la decisión se tomaba con media hora o 45 minutos de
conocer a un fundador.
Y, entonces, es algo que tenía que parar por la gestión de mi
tiempo, pero también quería seguir.
Entonces, estamos montando este fondo,
que serán 30 millones de euros, donde Sasha y yo nos hemos
unido con Adam, que es un otro inversor que viene de Atómico,
lleva seis años ahí en Atómico.
Y la tesis es invertir en el sur de Europa lo antes posible en
emprendedores, o sea, en la fase más temprana.
Y estamos súper excited, porque, no sé,
nunca hemos estado en el otro lado.
Yo he sufrido mucho el tema de inversión.
Creo que también es parte de la motivación, ¿no?
Cuando empezamos aquí en Barcelona,
creo que nos faltó, a diferencia de nuestros competidores
que estaban en Londres y en San Francisco,
donde había capital de muchísimo nivel y muy cercano al
fundador.
Creo que aquí en España nos faltó un poco eso,
tanto en cantidad como en calidad.
Para la gente que quiere escuchar la historia de fan
raising de loco, podcast 1 de Óscar y podcast 2 de Óscar.
Sí.
Lo pasé, bueno, lo hemos pasado muy mal.
Entonces, no sé, empezamos hace unos seis semanas el fan
raising.
Estábamos haciendo fan raising otra vez, o sea, yo.
Y muy, muy, sí, sí, muy motivados.
Muy bien.
Oye, ¿habéis invertido algún proyecto concreto que podés
contar o algún?
¿Cuál es el proyecto top?
También no habéis invertido.
No.
O sea, de los 30, lo invertiste de tu propio balance.
El mío.
Los 30 que habías invertido antes.
Hicimos fan raising para el fondo.
Exacto.
Estamos en fan raising.
Exacto.
Los 30 que hice como Business Angels, sí.
Pues eran tickets muy pequeños.
¿Cómo de pequeños?
5,000, 10,000 euros.
Ah, o sea, muy pequeño.
Sí, muy pequeños.
¿Y tenéis alguna estrategia pensada para el fondo?
¿Qué tipo de empresas?
¿Qué tipo de emprendedores?
¿Qué localización?
Pues seremos agnósticos a la vertical.
Nos llegan dos tipos de o llegamos a dos tipos de
oportunidades.
La oportunidad a es el emprendedor de Barcelona,
Madrid, incluso de Milán, porque la marca Globo en Milán es
muy fuerte, que nos escriben cuando están en fase idea.
Y a esos, si nos gusta mucho y queremos apostar por esa persona
y esa idea, esa industria, pues casi que nos convertimos en su
mejor amigo en el primer año de vida.
Les ayudamos a montar la ronda, les conectamos con gente,
con los mejores abogados, con los mejores fondos para que
lideren esa ronda.
Nosotros nunca queremos liderar una ronda, la tesis.
Esto es como el tipo A.
Y después el tipo B son rondas que están casi cerradas,
están en París, en Berlín, en Londres,
donde el nivel aún es más alto.
Y el fondo que está liderando esa ronda dice, oye,
habla con los de Yellow porque algún día querrás abrir en
España o en Italia.
O porque quieres un founder en el captable o porque saben mucho
de marketplaces y nos dejan poner un ticket pequeño en
rondas que ya están casi cerradas.
Entonces, es un juego que yo también estaba aprendiendo
de todo esto de Venture Capital.
Todas las políticas y las relaciones de poder entre los
fondos, que es interesante.
¿Ya llevas un tiempo con Venture Capital?
No como inversor, pero sí como.
O sea, porque yo creo que he aprendido mucho más en los
últimos seis meses que como emprendedor, sí, sí.
Y es algo que recomiendo a todo el mundo entender bien.
Creo que hay un libro que salió hace un año, más o menos,
que lo explica bastante bien.
Porque yo era súper naíf cuando iba a fondos.
¿Qué es lo que recomiendas? ¿Montar un fondo?
No, entender muy bien cómo funciona el mundo vc y por eso
hay un libro que creo que no me lo he leído.
¿Venture Deals?
The Power Law.
Ah, The Power Law.
Es la historia.
Un poco aburrido el libro, es largo.
A ti no te gusta vc y te aburre, pero.
No, yo me lo he leído.
Yo lo he escuchado, el audiolibro, pero es largo.
Pero sí, es la historia del vc.
Creo que está bien porque cuenta lo importante que es buscar
estos home runs y creo que alguien que pasa de services
angel o invertir como hobby a ser un fondo,
es algo que no es tan fácil de hacer el cambio de clic.
Y este libro te explica, dices, o sea,
para que un fondo te vuelva dinero,
necesitas una o dos compañías que te vuelvan todo el fondo.
Si inviertes buscando siempre dos, tres veces, cuatro o cinco,
no vas a ser dinero, no vas a ser bueno en esto.
Y creo que para pasar de business angel a fondo es algo
bastante clave.
Oye, pues vamos a.
Oye, ¿quiénes son vuestros el pis?
Perdona, última pregunta sobre el tema del fondo.
¿De quién levantáis dinero?
Pues empezamos el fondo, el fundraising hace mes y medio.
Ya hemos confirmado casi la mitad.
Y todos son o founders o operadores o hay mucha familia
catalana que la hace ilusión.
El proyecto por, porque yo creo que es súper bueno para la
ciudad, que haya capital de calidad a escala para la
siguiente generación de emprendedores,
también les da mucha visibilidad de todo lo que está pasando,
las nuevas tendencias.
Somos un ecosistema de startups tech de Barcelona,
creadores de Camalún, Kipu y Factorial, entre otras.
Ofrecemos más de 5000 metros cuadrados de coworking a
startups y organizamos eventos diarios para discutir negocio
y tecnología hasta la saciedad.
Desde Inglik Fund invertimos en equipos con capacidad de
construir grandes productos y negocios.
Te esperamos.