Bienvenidos a Startup Insights Stories de Indic, un podcast donde hablamos de startups, negocio y tecnología.
Bienvenidos una semana más al podcast de Indic, yo soy Bernat Ferrero y esta semana estoy con tres personas de producto.
Ignasi Buch, de Typeform, ¿qué tal Ignasi?
Hola, muy bien, muchas gracias.
Kike Alonso, que ha pasado por Carto, por Microsoft y actualmente en Factorial.
Sí. Y César Miguel Añez, viejo conocido del podcast.
Director de Producto de Factorial.
Hoy nos gustaría entrar un poco en profundidad en lo que es la parte de producto que hemos ido tocando en el podcast,
hemos hablado de experimentos, del freemium, de varias partes, pero en sí, la figura de producto.
Antes de empezar, ¿nos podéis contar qué hacéis actualmente en cada una de vuestras compañías? ¿Cuál es vuestro rol?
Sí, yo soy senior product manager y llevo a dos equipos en el, lo que sería el área de growth de producto, el equipo de monetización.
Trabajamos pricing and packaging y los caminos a conversión y gestión de la suscripción.
Y el otro equipos de engagement, ahí tenemos los onboarding flows, segmentación y iniciativas también de retención.
Esta sería un poco el área del dominio que llevo yo.
Porque el rol, el reto de typeform actualmente, typeform ha creado un producto que ha crecido mucho,
que ha llegado, no sé si es público, pero bueno, a varias decenas de millones de euros de ARR.
Y que en cierto momento se ha quedado, o no creció tanto, o bueno, hizo un cambio general en la gestión, en el equipo, en todo, buscando monetizar más.
Sí, typeform no ha parado de crecer, quizá no hemos crecido el año pasado, no crecimos a los rates que íbamos llevando.
El año pasado creo que quedamos un poco cortos del 50%, pero este año ya vamos a un ritmo acelerado respecto a esto.
Ahora el reto de typeform es cómo multiplicamos por 10 el tamaño.
En usuarios o en monetización.
En monetización, pero esto necesariamente también es en usuarios.
Este es el reto, como lo llamamos al siguiente nivel, y qué hay más allá de los formularios online, como tal.
Y seguramente el Gold se aconseguirá cuando podamos resolver esa pregunta.
Quique, cuéntanos, ¿cuál ha sido tu experiencia?
Mi experiencia ha sido muy larga, la verdad.
2 minutos tiene.
Sí, sí, sí.
O sea, yo estoy de periodismo, pero bueno, porque ha sido la vida de una agencia de diseño y yo trabajo en distintos sitios.
Entonces, bueno, ahora estoy, como has dicho, en el factorial de Product Maker, que al final es un relíbrido producto-diseño.
Porque al final, al cabo de los años, he tenido ese error mixto.
Yo estaba antes en Carto, llevaba el equipo de producto, de Product Managers y de diseñadores.
Y bueno, ahí intentan implementar un poco como en los procesos, etcétera.
Y como la empresa se volvió un poco más product-centric.
Y antes de eso trabajaba en Microsoft, en una pequeña parte, porque Microsoft es gigantesco de Microsoft Office Online,
que se llamaba Yammer, que es una red social para empresas.
Y ahí trabajaba de diseñador, pero trabajaba mucho con otros equipos de Microsoft, intentando conectar integraciones con Yammer.
Porque Yammer fue uno de los primeros unicornios.
Entonces, culturalmente sí que tuvo impacto en Microsoft, pero a nivel producto le costó encontrar como un poco su espacio,
en cual era con todo el offering que tenía.
Entonces, estamos en ese proceso de, vale, encaja en Microsoft Office Online y con qué productos o qué partes, cuál es el core de producto realmente ahí.
Y entonces, bueno, yo estaba ahí como diseñador, pero trabajaba muy cerca de... por estructura.
Era también un puesto bastante de producto y demás.
Entonces, eso es un poco resumiendo en dos minutos, creo que...
¿En carto?
Sí, carto, sí, carto era lo que decía antes.
Carto era la parte de eso, de llevar equipo de producto o productos en ese diseño y intentar hacer la empresa un poco más product-centric.
Vale. César, ¿y tú? ¿Quién eres?
¿Qué tal?
Bueno, yo ahora mismo soy director de producto, VP of Product... no sé...
VP of Product.
Un título, en factora.
¿Y es que me olvides siempre?
Ya, no me lo tengas en cuenta.
Ya, ya, no, no. Da igual realmente.
Básicamente, llevo el equipo de producto en Factorial, que ahora mismo somos nueve personas, creo, contándome a mí.
Y hemos visto el crecimiento de la empresa desde el principio, porque...
Empezamos aquí en Nidnik hace tres años y medio, casi cuatro.
Y nada, pues eso. Haciendo lo crecer, multiplicando por diez y por cien y por mil.
Podríamos empezar definiendo un poco qué es producto.
Producto siempre ha habido producto, ha habido producto físico normalmente, producto digital es más moderno,
pero se ha definido más dentro del área de marketing.
El producto ha sido tradicionalmente una parte de marketing, igual que el pricing, la promoción o el placement.
Es un poco la propuesta de valor que una empresa tiene para un cliente.
Es como tangibiliza, la tangibilización de la propuesta de valor.
Y eso también se define muchas veces en los servicios, también se productiza en los servicios.
En el mundo digital, ¿cómo se define producto? En NASA, por ejemplo.
Es una putada de pregunta, ¿eh?
Es una putada de pregunta.
Pero se me ocurría la palabra esta de tangible, ¿no?
O sea, es la manifestación de una solución a un problema.
El producto necesariamente empieza con un problema o una oportunidad, que es relevante de resolver.
En el caso digital, la solución viene de un producto digital, en sentido de una herramienta digital,
que muchas veces la frontera entre herramienta y servicio la conecta a la experiencia.
No sabes dónde empieza la herramienta y dónde acaba la herramienta y empieza el servicio.
Pero a finales de esto, una solución digitalizada a un problema que, sobre todo, insisto, tiene que ser real.
¿Quiquerú, tienes algo, algún matiz?
Sí, o sea, me gusta. Es una pregunta muy difícil.
Pero yo siempre también pienso un poco mi trabajo en que al final el equipo de producto es un facilitador.
O sea, las empresas digitales y de producto, y bueno, las empresas digitales crecen mucho en tamaño
y en un momento hay tanta complejidad que alguien tiene que ser como el facilitador
y que el que tiene en cuenta que todo el mundo tiene su punto de vista o que, por ejemplo,
es como muchas veces no los objetivos de negocio pueden estar muy desligados de la solución tecnológica, ¿no?
Producto, muchas veces, tiene que estar ahí para proponer metodología, para definir cuáles son los problemas,
sino saber cómo vamos a solucionar esos problemas y que todo el mundo esté involucrado,
que, al final, la solución también esté un poco alineada con el resto de la compañía.
Entonces, no sé, es un poco también...
O sea, tú debas más de una cosa que es producto, la otra es el rol de producto.
¿Tú hablas del rol de producto?
El rol del equipo de producto, realmente, para mí es ese.
Es un facilitador entre los distintos stakeholders de la compañía, la estrategia de la compañía,
lo que se está observando en el mercado, un poco, pero al final implica tomar una decisión, ¿no?
Tumar una decisión y acabar tangibilizando, finalmente, algo.
Y hacerte responsable del output de lo que sale al final.
Es como, o sea, al final, tú cuando tomas una decisión tienes input en muchos sitios.
O sea, tienes desde los usuarios, hasta negocio, marketing o más de la estrategia,
como tu market, como es la competencia en ese momento, ¿no?
Hay muchos inputs que el equipo de producto tiene que recoger y darle una forma.
Y luego eso, pues, obviamente, tiene un output que puede ser tanto el equipo de desarrollo,
puede ser cualquier persona, ¿no?, cualquier equipo, el que tal.
Y también, en cierto modo, se hace responsable de que eso tenga una continuidad y tenga el impacto esperado, ¿no?
O sea, para mí no existe como...
No es un waterfall del equipo de producto, está en esta parte del proceso,
sino al final es un poco facilitador de todo.
Pero bueno, es un punto de vista.
Alguien podría argumentar que realmente no hace nada producto.
O sea, no pica código, no va a haber algo que no vende, ¿no?
O sea, que alguien podría decir qué hace, pues, facilita, ¿no?
Es que, incluso con un background de diseño, muchas veces,
yo he visto muchos diseñadores que quieren que hacen product manager.
O sea, yo no he dicho un product manager, yo ya tengo la capacidad de hacer lo que hace un product manager.
Y es muy sutil, ¿no?, porque al final es lo mismo que dicen de un diseñador muchas veces, ¿no?
Pero creo que es esa persona que es un poco responsable de que todas las piezas estén unidas y tal.
Y realmente, si tu trabajo es invisible, es que lo estás haciendo perfecto,
porque ya estás eliminando la fricción.
Hay mucha gente que se apuntaría de eso, ¿no?, mi trabajo es invisible.
Ya, ya, ya. Obviamente, seguramente es el menos invisible, realmente, de un mundo real, pero sí.
Ese es Artú, ¿tienes algún matí?
Tú vienes de diseño propiamente, ¿no?
Tú tienes otra... has tenido otra concepción históricamente de producto.
Ahí sí que había algo tangible.
Y realmente es curioso porque, según pasa el tiempo,
más voy descubriendo que son todas las cosas que hace un product manager o una persona de producto de toda la vida.
Pero en así, yo sí que creo que el equipo de producto, y es algo que hacemos así en Factorial,
creo que siendo una empresa que realmente el producto es lo que vendemos,
y es el software y no hay más que eso, es lo que al final acaba aportando el valor a las empresas,
las personas de producto en Factorial sí que tienen que tener un control del proceso bastante exhaustivo.
Es decir, no es solamente, como Kike decía, una pieza que pues está dentro del proceso,
dice, vale, pues los inputs son estos, vamos a priorizarlo, y esto es lo que hay que hacer en este orden.
O sea, no es solo eso, sino que también hay que ser owner del output,
que al final es la solución tecnológica que los developers en nuestro caso acaban implementando,
y de los outcomes de negocio que tienen esas cosas que producimos.
Si no tenemos el control de todo ese contexto, el trabajo yo creo que será, o sea, no veremos los mismos outcomes.
Es decir, si simplemente la persona se dedica, lo que digo, a priorizar y luego se olvida un poco del proceso,
no hay un owner, aparte de negocio, de esos outcomes.
Y si está desligado, no funcionará bien.
Al final, claro, es tan genérico que podría ser aplicado a muchos, o sea, puede ser el CEO de la compañía,
el director de producto, tal y como lo estáis definiendo, porque es definir la propuesta de valor.
De hecho, probablemente el primer día de una compañía el que hace producto es el fundador,
el CEO es el que está hablando con el cliente y está imaginando,
o sea, esto lo soluciona yo.
Sí, sí, sí.
Y bueno, crear el producto.
Para mí es un momento de género si es del producto. Cuando detectas esa oportunidad, ese problema no resuelto
y vas y lo creas.
Yo creo que la clave está en cómo...
Y luego hay una transformación y todo lo que hemos dicho aplica y luego te vas de equipos más grandes,
empresas más grandes, Microsoft, etcétera, tendrás roles de producto que serán procesadores de requests.
Simple y llanamente.
Productowners, quizá, que tienen unos inputs muy específicos y tienen que asegurar que eso sale.
Pero ese rol del fundador que descubre ese producto y itera hasta encontrar con la solución correcta,
ese rol es un rol súper valioso porque el problema no está allí, el problema te aparece cada año.
Cada año hay cambios de mercado, el landscape, digamos, no para de cambiar.
Entonces esa mentalidad se tiene que mantener.
No tenemos que perder el foco de qué estamos resolviendo, para quién,
y esto funciona, sigue funcionando o tenemos que pivotar.
Entonces, insiste también en ese rol de producto que a veces nos olvidamos de...
No, la empresa tira, solo necesitamos gestores de los inputs que se dictan quizá desde arriba.
Y no, necesitas...
Sobre todo porque enormemente los negocios empiezan a nichos.
En segmentos de clientes como muy pequeños, muy concretos,
pero si quieres crecer este proceso de encontrar negocio nuevo y desarrollarlo y escalarlo,
se convierte en un día a día.
Te vas a otro nicho, te vas a otro mercado, te vas a otro segmento, te vas moviendo.
Y eso significa cada vez volver a pensar una solución, entender muy bien recoger el input
y pensar una solución competitiva donde realmente puedes aportar más valor
que los que realmente ya están en el mercado y se emperran en querer competir por lo mismo.
Exacto.
Entonces, el rol este de producto, primero de todo,
cuando aparece esta necesidad de... Por ejemplo, César estaba en factorio el día cero.
Pero normalmente no pasa esto.
Es curioso, porque...
Bueno, no sé, es curioso, pero en el caso de factorial, mi rol en el minuto cero
sí que había un componente de producto, pero realmente el producto hacíamos todos.
O sea, ahí estábamos todos hablando con clientes,
estábamos todos proponiendo soluciones,
y yo era un poco más el que acaba haciendo la implementación del diseño.
Pero según el tiempo pasa y el overhead de la empresa incrementa,
tú necesitas unas personas que se encarguen continuamente de hacer esto,
porque el equipo fundador no puede hacerlo continuamente,
sino que hay un montón de otros retos puramente organizativos de crecimiento de la empresa
que impiden que esto pase todo el rato.
Que puede ser bueno, puede ser malo.
¿Realmente el fundador tiene algo mejor que hacer que estar hablando con clientes
y pensando en la solución?
Es buena pregunta, pero cuando tu empresa empieza a escalar
y realmente necesitas meter a 40, 100 personas de customer support,
necesitas meter a 100, 200, 300 personas de ventas.
Es el momento en que todo el mundo la caga.
Y por algo es.
Y el fundador está haciendo fan-raising,
hablando con inversores y salvea al cliente,
ya no sé qué le estoy vendiendo, qué tal, no tengo un montón de gente haciendo cosas.
Y precisamente por eso, el hecho de que organizaciones muy fuertes
el rol de producto sea muy importante, es causa de efecto.
Si le han dado esa importancia a un rol de producto
que no necesariamente es solamente el CEO
y les ha ido muy bien, por algo es.
Pues siempre ha habido esta persona que está preocupada de esto.
Pero si intentamos entender este rol,
o sea vosotros sois perfiles muy distintos.
Tú vienes de biomedicina o biotecnología,
y luego data y tal, ¿no?
Tú periodista.
Periodismo, fotografía, periodismo.
Autografía, periodismo, muy bien.
Tú no estudiaste en una carrera técnica y tal.
No.
Empezaste muy joven directamente a hacer producto,
autodidacta, tope.
Y he visto perfiles aún más varios pintos.
Todo el mundo, o sea, toda la gente de producto
es gente que tiene origen, o sea, no hay una universidad donde,
mira, aquí se hace producto, ¿no?
Es gente inquieta, ¿no?
Sobre todo por cuando empezó todo esto en España.
O sea, no había una formación reglada,
pero incluso de diseño y mucho menos de producto.
Yo creo que ahora sí que está cambiando, obviamente,
porque hay más el mercado de manda más,
y es un perfil como más común.
Pero esto al final surgió de una forma súper natural.
¿Cuándo surgió en España ya que estamos?
O sea, yo no tengo...
20, ¿lo qué es decir?
Claro, yo no tengo ni idea de cuándo surgió,
pero sí que es cierto que yo trabaja en 20,
hace casi más de 8 años.
Y ya, y por cómo se formó la empresa, ¿no?
Por dónde venía Zarin, Silicon Valley, etc.
Pues tú lo piensas a día de hoy,
y tenía una estructura de producto súper sólida,
hace 8 años.
O sea, era muy claro, o sea, hace 8 años,
tú en ti tenías Product Managers,
tenías el equipo de tecnología aparte de producto,
tenías diseñadores, diseñadores de UX,
diseñadores de visual, como bien definidos,
y incluso no eran auquías,
pero trabajamos con una especie de KPIs,
que era muy parecido a los auquías hace 8 años.
O sea, muy bien ordenado.
Empezamos a mover research de usuario
y organizarlo para que tuviesen impacto en los auquías,
una forma muy clara.
O sea, es como, al final, todas las empresas
están pasando por ese proceso,
pero tú en ti lo hacía hace un montón de años.
Seguro que hubo gente que lo hacía muchísimo antes,
y de forma muchísimo mejor en España,
pero bueno, yo por mi experiencia,
para mí fue mi primera experiencia
en una empresa de producto digital.
Oye Ignacy, ¿un crack de producto?
¿Cómo es? ¿Cómo definirías a alguien que digas,
este tío es un crack en producto?
Para los que nos están escuchando
y están ya en este momento que están hablando con inversores,
necesito chévere.
He conocido a cracks de producto.
Al final, otra vez,
yendo atrás un poco,
¿qué es quién es alguien de producto
y estos perfiles diversos?
Yo creo que las skills que necesitas
son las que llamamos soft skills,
más que las hard skills.
Pero al final, yo creo que sería alguien
que está muy bien equilibrado
en lo que tiene que ser visión de negocio,
comprensión en un entorno digital,
tecnológico digital,
comprensión del domain
y la capacidad analítica,
el análisis de datos o algunos que llaman
el user science también, ¿no?
Y que estés bien equilibrado en los tres
para balancear siempre
la definición de la estrategia
con la ejecución,
con la evaluación y el measurement,
si quieres, ¿no?
Pudimos decir que Steve Jobs era
un buen elemento de producto,
un crack de producto,
porque mucha gente que lo dice como es obvio,
creador de la hipotital,
era un buen crack de producto.
Yo no lo sé, no lo conocía.
No lo sé.
Pero bueno, ni impresión
y de lo poco que sé de un poco leer
la historia y tal, no he leído la biografía
ni nada, Steve Jobs
es más el fundador
visionario, ¿no?
Y carismático en el que luego esa idea
de la visión que fue exitosa,
hay muchos visionarios que seguramente
se hunden, esa fue exitosa
y la persona era carismática tanto que
pues conseguía
traer esa atención, ¿no?
Le digo también por los soft skills
en un tío especialmente analítico,
o sea, los soft skills es conocido
por ser muy difícil tratar con él, ¿no?
O sea, no...
No sé, igual sí, ¿eh?
Igual sí que es este balance de efecto.
Algo un punto donde esta Aurea, este...
el... como le llamaban el...
el altelar, el campo de percepción
alrededor suyo, estabilidad que tenía mágica
podía...
suplantar esto.
Mira, yo te voy a decir una cosa. Para mí César es un crack de producto.
Mira, lo voy a decir en la cena.
Está grabado, ¿no?
Conste que...
Ya, ya, ya, imagínate.
Y yo cuando lo conocí,
hostia,
soft skills...
O sea, realmente,
yo lo que le veía era un tío con visión
con visión de negocio
era capaz de
absorber muy bien
y eso era muy joven en aquel momento
absorber muy bien
el poco input que tenía un cliente
como le gustaba especialmente salir a hablar con el cliente
cosa que me indignaba
pero el poco input que recibía
el tío lo absorbía a tope
y era capaz de
generar una opinión fuerte
una opinión fuerte que resista
este millón de inputs
al hubión de inputs que recibe
un equipo de producto. O sea, al final
mantener más o menos una dirección
una consistencia
y idealmente orientada
a la estrategia de la compañía
orientado a la necesidad del cliente
pero sobre todo el hecho de mantener
una dirección, ¿no?
A ti te gusta mucho decir que no, ¿no?
Sí, sí, al final son skills
bastante clave, ¿no?
Y de hecho, es algo que quería añadir
a lo que Ignacio ha dicho
y es que
para ser una persona de producto
que funcione bien
necesitas
gestionar tanto lo macro como lo micro
y eso me ha dado cuenta jugando Starcraft
el otro día puse un tweet al respecto, soy impesado, ¿eh?
En Starcraft, tú tienes que
tener una estrategia macro
es decir, tienes que
saber más o menos por dónde
o sea, qué tipo de
ataque, por así decirlo, vas a hacer a tu rival
es un juego uno contra uno, ¿no?
Y por un lado tienes que gestionar
lo que es la economía
de tu facción, ¿vale?
que se consigue
minando tal, es un poco una visión
como más largo placista
es decir, tú tienes que conseguir recursos todo el rato
y centrarte en eso y al mismo tiempo
tienes la parte micro
que es en los ataques
que hagas a tu rival
tienes que gestionar cada una de tus unidades
de la mejor forma posible mientras mantienes la parte macro
entonces yo creo que producto es algo similar
tienes que entrar hasta el final
donde te necesiten
de los proyectos pero a la vez tienes que
mantener esa visión un poco más global
más macro de hacia dónde va la empresa
hacia dónde va el producto, intentar juntar
las dos sin que nada se rompa
¿sabes?
Yo creo ese es el mayor reto que al menos tengo yo
como persona de producto
Y es súper interesante porque
respecto al macro y micro, o sea, yo antes
de llevar el equipo de producto en carto
dije, hoy lo llevo durante un tiempo
hasta que encontremos un getoff-product
porque obviamente pues bueno
hicimos un montón de entrevistas
a getoff-product y mucha gente era producto
que venían a entrevistar y demás
y una cosa que te daba cuenta es que mucha gente
es incapaz de diferenciar ese micro
macro, o sea, muchas entrevistas eran como
¿cómo solucionarías esto?
y es como la persona bajaba al barro
pues yo haría un riso de esto y aquí no sé qué tal es como no
cuando eres getoff-product por ejemplo
tú tienes que trabajar con la estructura
tienes que hacer que la gente vaya
en la dirección, necesitas
pensar en los perfiles que necesitas
necesitas esa una visión un poco más macro
de cuál es tu lugar
en la empresa y cómo influyes a la asistente
que trabajas, no influyes como trazos con la asistente
que hay en la empresa, pero tu trabajo igual está más
con líder si, etc. y poner
las piezas y los puntos de contacto con el equipo
¿no? y bueno
eso era como que
bueno, así me he quedado en el puesto yo pero
esto voy a decir que
esto que estáis definiendo
no aplica producto, aplica
absolutamente a todo, ventas por ejemplo
pues tú puedes llevar ventas
y tienes que tener una estrategia macro
de distintos equipos, cómo se mueven, qué mercado
en qué segmento están, cómo generan pipeline
cómo lo trabajan, cómo lo cierran
o la ingeniería también
la propia gente que escribe código
puedes estar pensando
en el nivel micro cómo funcionan estas piezas
y cómo funciona la arquitectura en su conjunto
pero
es algo que no es muy común porque por ejemplo
en Microsoft era un poco distinto
igual era porque una empresa muy grande
de Estados Unidos y demás
y a mí era algo que en su momento me frustró
bastante, me acabé dando cuenta
de que Clara es una empresa tan grande
en los puntos de decisión
en cómo estaba estructura la empresa estaban muy definidos
un diseñador nunca iba a tomar
una decisión mínimamente estratégica
y de hecho no buscaban perfiles
con esa
capacidad por decir algo modo
o sea, había gente ahí
pero que nos frustraba mucho pero igual se centraba
como más en los program managers
program managers, lo llamaban
esas personas sí que estaban a nivel estratégico
que tenían y podían hacer esas cosas
a nivel diseño y aquí puede ser por muchas cosas
porque era muy difícil encontrar muchos diseñadores
porque obviamente es mucho más fácil medir
un output de una pantalla
que de otra cosa no quede una definición
y tal por ejemplo ahí el rol de un diseñador
era completamente distinto
era
un trabajo micro de producción
en ningún momento, aunque fuese
lead de diseño seguramente, te pedían ese nivel macro
entonces, sí
ahí varía un poco, no también dependiendo
en las empresas
Oye, vosotros que habéis tenido que buscar gente de producto
¿Cómo se encuentra alguien de producto?
Claro, sí puede ser
pero venir de mi medicina o puede ser periodista
¿Cómo se encuentra?
Bueno, depende
a nivel que busques
si buscas
a nivel señor
que es lo que me ocurre ahora a mí mismo
buscas a gente que ya ha sido de producto
entonces ya es una cuestión de qué tipo de problemas
han resuelto y si son relevantes
para el problema de cuestión
¿Qué tipo de problemas buscas
que hayan resuelto?
Yo ahora mismo he enfocado en growth
necesito gente que haya resuelto temas de
pricing
en otras idealmente B2B
businesses
este es el ideal
y en el caso de engagement que también estabas buscando
gente que haya resuelto problemas de flujos
de clientes, no tanto de problema
solución de saco features sino
como muevo
con version rates
he entendido un sentido muy amplio
pero desde el producto
no desde marketing
¿De dónde
qué buscas?
Más que lo que busco
creo que hay una cosa que ayuda
un montón encontrar gente buena de producto
y es tener una buena orden de infección de producto
parece una obviedad
pero la mayoría
de product makers que tenemos en factorial
han aplicado ellos a factorial
y yo no he tenido que ir a buscarles en ningún momento
Seguro no has hecho nada
no he hecho nada
pero realmente el factor, yo creo
más importante es tener una buena orden de producto
y hacer marca
en ese sentido, es decir que la gente
conozca factorio en este caso
por cómo pensamos en producto
por cómo ejecutamos
es lo que más talento otra vez
El pobre emprendedor que está intentando
entender cómo encontrar al tío de producto
ahora tiene el dilema de decir bueno
no tengo organización de producto
no tengo nadie de producto
de dónde lo saco, el primero de dónde sale
El primero de dónde sale
Necesitas un reto
yo diría es dejar muy claro
cuál es el reto para esa persona
y ser transparente con ella
sobre todo si estás buscando igual una persona más senior
es como pues mira
es la primera persona, esto es lo que queremos hacer
te vamos a dejar todo este espacio
y demás y seguramente habrá mucha gente
que trabaje como en organizaciones muy cerradas
y atrapado en su día a día
y quiere abrir un poco
y yo creo que esa es como una muy buena forma
de encontrar a alguien
y es ponerlo claramente básicamente
¿Crees que los primeros perfiles
de producto tienen que ser también programadores
o diseñadores
o ambos?
Voy a hacer que otra persona responda esto
Tiene que ser alguien que
se tiene que poner
a crear de alguna manera
pero tiene que ser alguien que no le cueste
lo que decías antes del costar salir
del edificio porque se tendrá
que patear
como un tío de ventas tradicional
si quieres
la calle seguro
será un rol raro seguramente si es el primero
que buscas tiene que ser alguien que te ayude
que te ayude
en esa descubierta del product market feed
pero si buscas alguien
de producto que eras a un ejecutor
alguien que pueda traducir eso
y asumir lo que hablamos antes
el ownership de la solución
y la evolución de esta
lo que necesitas alguien que acabe ejecutando
haber caminado este camino
antes tan confuso
tan incierto y tan
lleno de piedras
seguramente es una buena señal
Voy a hacer de polimar un poco
No, pero
también puede existir el riesgo
de que si esa persona se siente muy cómoda
o sea, quiere decir, ese producto
pero ha hecho desarrollo, ha hecho diseño
que al final hagas contra un desarrollador o diseñador
porque al final
sobre todo es una empresa más pequeña
te acaban empujando como el día a día te puede acabar comiendo
entonces, está guay que sea una persona
que ha recorrido este camino
pero también tiene que tener mucho cuidado
al final de tus roles de producto
o sea, tu valor está en producto
está guay que tengas que tocar ciertas cosas
pero no es el correo
yo he visto como ha pasado muchas veces
de prod managers o diseñadores que pueden hacer código
por ejemplo
y ellos mismos
hacen el código en vez de
o programan en vez de ir donde el desarrollo
decir oye, pues necesito una mano o ir donde su g0
que sea decir oye, aquí necesito
alguien que me ayude con esto, con que yo pueda hacerlo
pero no es mi correo
Absolutamente, y de hecho
estoy completamente de acuerdo
si esto es lo que ocurre, esta persona no es de producto
sin embargo, a ti te gusta diseñar, ¿no?
también?
si, si, a mi me gusta diseñar
y me gustaría probar
y soy producto, si
no tengo más preguntas
va con cuidado
no te quedas ahí diseñando
y te olvides de todo
no, pero claro, es mi diferencia
o sea, al final
para mi producto diseño es un rol librido
en este caso
y realmente diseño sólo como una
manera de comunicarme, esa vez es como yo como producto
o sea, si fuese un producto de mayo pues igual
me comunicaría con un prd
un prd
product requirement document, creo que eso la si
demasiado tiempo en microsoft
eso viene de 20 o más
un documento de requisitos de producto
de estos que infumables de 10 páginas
pero otra forma de comunicar
es con un diseño, con un mockup
con un prototipo, con algo así, entonces
para mi diseño es esa parte
o sea, no puede existir sin la segunda parte
o sea, no puede existir sin la primera parte
entonces, bueno, hay cierta
pero si, si, si, también
ahí empecamos
nos vamos a typeform un momento
de dónde salen las ideas en typeform
de producto
muy buena pregunta
hoy
o antes
ui, muy guayera
typeform ha cambiado mucho, typeform ha cambiado mucho
si a todo
la mejor, un individuo de los dos seguramente
ahora somos muchísimo más analíticos
que la empresa ha sido en su historia
pero quizá
menos
creativos, no? typeform ha sido
una fuente de creatividad
increíble y sigue siendo como empresa
no tanto en el producto en sí
quizá recientemente, como empresa lo seguimos
siguiendo, David Ocuniev, uno de los dos fundadores
sigue en la parte de R&D
y ha lanzado un nuevo producto
videoass, que está funcionando súper bien
entonces, esa creatividad la empresa
la retiene, no? typeform como producto
yo creo
personalmente y sin tapujos, creo que
se ha frenado un poco
y hemos analizado mucho
el mercado y qué está pasando con la competencia
la hemos visto a cortar distancia
y ahora
nos tenemos que dar un poco de tiempo
y prisa a la vez de decir, reencontremos
esta creatividad para que
sea una mezcla de las dos, no?
analicemos
para ver cuáles son las mejores ideas
las más viables y con más potencial
pero también dejemos espacio a la creatividad
un ejemplo de cómo se estamos resolviendo
esto es, acabamos de completar
esta semana anterior, lo que llamamos
Hive Sprint, que es un sprint
que ya está establecido, que es el último sprint
del quarter, donde
libremente ingenieros, diseñadores, productos
se encuentran, se proponen ideas
se ponen en un board
la gente las pilla, forma grupos
alrededor y tienen dos semanas para completarla
y esto
hicimos uno primero
en Cruno, o el año pasado, no recuerdo exactamente
y acabamos de acabar este
y el salto cualitativo en la calidad es increíble
15 días para producir
15 días para producir
con tipo funcionando
y es, yo creo que esta es una manera
increíble de sacar nuevas ideas
o cosas que estaban allí
la jacatón de toda la vida
pero en 15 días
para darle tiempo a la producción
y hay cosas que ya están en el Roma directamente
para ver como
también estamos reinventando
como reencontrarnos con nuestras ideas
está ocurriendo
O sea, las jacatón sería la respuesta
es una, yo creo, muy buena manera
cuando tienes, pero necesitas talento
en este caso estamos muy obsesionados
en fichar talento en tanto en ingeniería
como diseño, evidentemente en producto
pero esto es principalmente liderado por
ingeniería y diseño
bueno, es el típico tienes talento
los pones, das espacio, marcas una área
de juego y las cosas pasan
No, nos pasa que viene Kim, el CEO que ha estado aquí en el podcast
también
y os dice, oye, ¿para qué hacer tal?
Kim específicamente
no dicta
Kim juega muy bien
a marcar el área
de oportunidad y cuáles son los levers
que se pueden tocar y deja muchísimo
libertad, a veces quizá demasiado
es Kim, pero concretemos
que decide o decide
de entras dos o tres
muy cariñoso, obviamente
hablamos muy a menudo
pero es tan respetuoso
con la capacidad
de la gente
que a veces incluso queríamos que fuera
un poquito más dictatorial
si quieres
pero es una de las cosas buenas
y áreas de mejora sin ninguna duda
ser dictatorial, dictatorial
es un problema que no tenemos en factorial
somos muy dictatoriales
¿dónde están las ideas del factorial?
bueno, hay muchos inputs
al final, tú tienes por un lado
los clientes
o sea, todo el equipo de producto habla
con clientes directamente, clientes y no clientes
luego tenemos los equipos
que hablan más a escala
con esos clientes y no clientes como son el equipo
de success y el equipo de ventas
luego por otro lado tenemos
pues también la estrategia de la compañía
que es donde se termina
más o menos cuál es el camino que queremos seguir
cuáles son los mercados que queremos atacar
etcétera, etcétera, son cosas que también
evidentemente tenemos en cuenta en el equipo de producto
y luego al final
los datos de uso
de las features que tenemos
yo que sé, datos de conversión si estamos hablando
de nuestro equipo de funnel
hay un montón
de inputs
nosotros lo que hacemos es los cojemos todos
los ordenamos y pa dante
mi pregunta era las ideas
¿de los datos salen ideas?
bueno más o menos, porque al final
de los datos salen problemas
y los problemas los ordenas
y los atacas con ideas
a la jueza
sí, sí, muchas cosas
sobre lo que dice César
yo creo que muchas veces incluso de la ejecución
es donde salen las mejores ideas
pero bueno sobre la generación
de ideas hay dos cosas
es como nunca hacer un brainstorm
tal cual, eso yo creo que todo el mundo lo sabe
pero por favor no lo hagáis
porque al final
me encantan por ejemplo
hay que hacer brainstorms
hay que diseñar el brainstorm al final
porque si lo que haces es lo típico de
vamos todos a esta sala, nos reunimos
ponemos unos postys en la pared
al final es muy obvio que lo...
bueno sin postys pero si no generas
como una dinámica
o le fuerzas a la gente a pensar de otro modo
lo que van a seguir es lo que tienen en su día a día en la cabeza
lo van a poner y se van a
se van a focalizar en eso y ya está
si tú haces una sesión de ideación al final
que tienes que hacer al comienzo es como
al comienzo es como toda la gente que eche
lo que tiene ya en su cabeza desde hace mucho tiempo
y tal y lo dejas ahí aparcado
y entonces ya generas dinámicas como para
llevar hacia donde quieres que la gente piense
o para que se abra un poco más mentalmente
¿cómo es eso?
mira esto lo voy a unir con mi segundo punto
y es como siempre me ha
siempre me ha apasionado
que a nivel startup
no haya más perfiles de service design
yo trabajé en agencias
en la gente que vendía mucha metodología
hay mucho tal como quieras
pero existía este tipo de diseñador
que es de service design básicamente se dedican
como a metodologías ya dinámicas
para potenciar la creatividad
pues eso hay muchísimas técnicas
hay libros así de
yo me acuerdo que trabaja en Fior
teníamos como nuestro propio libro de PTT
con cien técnicas distintas dependiendo
de la situación para generar ideas
o para generar situaciones o para generar escenarios
o para generar distintas cosas
muchas veces son muy efectistas
pero también te ayudan sobre todo con trajes de una startup
porque estás todo el día con la misma gente
con las mismas ideas que siempre viene la persona
de success y te dice oye
¿cómo va esto? ¿cómo va esto? ¿cómo va esto?
te ha ayudado mucho como a hacer ese
diverse en cierto modo
entonces yo creo que es algo
que siempre me ha llamado la atención y creo que
siempre me gustaría
ver una startup con un perfil de service design
que ayude a hacer todo este tipo
de cosas y todo este tipo de dinámicas
pero también te estuve mucho de unión entre
¿cómo llevas research? ¿cómo lo digeres a producto?
¿cómo digeres eso para otros equipos?
hay gente en las compañías
que le pide un poco de manía a la gente
de producto porque le ven
como arbitrariedad
hay algo que nos quieras contar
es un comentario que se
escucha ¿por qué están haciendo esto?
cuando es evidente
que lo que el cliente necesita es
entonces al final
se percibe un poco como
hay gente que percibe un poco como
arbitrario y al final cualquier
decisión tiene un punto de arbitrariedad
se está haciendo una cosa y podría estar haciendo otra
¿cómo se mide
realmente luego el éxito
de producto?
¿cómo se mide que lo que estamos haciendo
tiene el máximo impacto posible?
primero que tiene impacto y segundo que tiene
el máximo impacto posible
en un sentido así siendo
súper pedante y purista
en un sentido último
no puedes, no sabes
me encanta este
yo estaba en analytics
hasta hace un año y poco más
data science, analytics, varios equipos etc
y seguía por ejemplo
al que fuera, no me acuerdo el nombre
pero al que fue head of analysis
en Etsy
y hablaba
de la progresión de Etsy
mostraba, no me acuerdo la realidad
mostraba un gráfico donde el crecimiento
de Etsy, creo en facturación
y los varios releases
del producto
el crecimiento, ¿no? y un argumento era
no tenemos ni idea
pero la correlación de lo que iba pasando
mientras nosotros íbamos haciendo
hacíamos cosas, lo estamos petando
hasta que un día
tocaron algo que no me acuerdo
el detalle pero la historia era
perdimos el control y no sabíamos
dónde estamos, ¿no?
entonces todo esto era un
un alegado, un argumento
a favor de un método más científico
de la toma de decisiones, la valoración
del funcionamiento, ¿no? y creo que esto
seguramente ocurre, a pesar de
muchas veces las empresas
y los productos nos funcionan a pesar del trabajo
que ponemos, que es una visión un poco antésteca
pero al final, ¿cómo mides?
yo aquí introduzco
la idea de la hipótesis, ¿no?
a nivel micro
la hipótesis en estos entornos la tratamos
en el concepto de EBITAS, necesitas una hipótesis
contra la que estás testeando
y una métrica para medir
pero la llevo más a nivel de estrategia
y de empresa, ¿no? al final la empresa
o la startup que está empezando tiene una hipótesis
enorme, que hay un mercado
un problema que
le aplica la solución y que además la tuya
es la buena y la que van a comprar, ¿no?
esto es una hipótesis enorme
si conseguimos
la disciplina
de buscar y generar las hipótesis
o las assumptions que estamos haciendo en todas las decisiones
encontraremos
la medida o la métrica o el indicador
que nos puede indicar
si esto funciona o no
en algunas condiciones podremos generar
los control tests, EBITAS
a un nivel más ejecutivo y dices
mira, hago un split del trafico y tendrás un método
más fehaciente de que esto es así
pero aun así, habrá cosas que estemos
que podrás explicar
a un nivel más macro es
que esta es la manera pero no podemos duplicar
en otro universo paralelo a la empresa
la dirección de este año es tal, ¿no?
pero algún momento tendrás que
parar y evaluar
si lo que hiciste y la sumción
que generaste al principio
sigue siendo valida, ¿no?
el EBITAS es un concepto interesante
pero realmente implementable
implementable es a nivel
muy micro porque
precisamente tú lo estás diciendo, ¿no? si tienes una hipótesis de una solución o problema
o sea, hacer dos soluciones
es el doble de coste, ¿no?
con lo cual realmente una cosa es
testear un subject line en un email
o un botón
el color de un botón pero cuidado con hacer dos soluciones
que requiere dos equipos de ingeniería
pero ojo, pero luego está la alternativa
no es tanto hacer
dos soluciones en el sentido que es mucho más fácil
hacer yo que sé 15 combinaciones
de color o de copy
que puede hacer Google y Microsoft y demás
y lanzarlas y la que gane gana
en este caso es tú tienes la solución
o sea, tienes que haber trabajado
tiene que venir de unas observaciones
o sea, el riesgo en sacar esa solución
y a lo tienes que haber reducido mucho antes
con la investigación, prototipos, validación, etc
o sea, si ya llega producción
es que ya tienes bastante confianza
pero a ese momento de salir no necesitas una solución alternativa
necesitas la no solución
entonces exploras
los grupos con solución
y sin solución
y mides el comportamiento
que nos hablamos de A-B, pero es A-Control
por ejemplo, pasaba en Microsoft
todo iba, o sea, no podía sacar nada
que no pasase por un A-B test
pero siempre era A-Control
que era lo que tenías en producción ahora
o sea, lo que tienes ahora
y lo que es hecho nuevo
que si no funciona lo que es hecho nuevo
lo tiras de la basura o lo cambias
y lo vuelves a probar
o sea, de hecho algo que me explotó la cabeza
cuando fui a Redmond es que todas las reuniones de producto
no empezamos con la hipótesis
ni con qué vamos a hacer esto
vamos a re-diseñar esto, vamos a probar esto
no era como qué métrica queremos mover
y cuándo queremos moverla
y ya está, o sea, quiero
un 2% más de usuarios activos
utilizando esta feature
o lo que sea muy específica
y a partir de ahí es cuando empezabas a hacer hipótesis
solución, en base a esa hipótesis
empezabas a hacer exploraciones
y en base a eso hacias una a otra
y entonces todo lo que se implementaba
si esta solución llega al objetivo
que hemos marcado de comienzo y que el leadership ha comprado
pues release, sin problema
si está un poquito por debajo
pero le hemos potencial, pues iteramos
si vemos que está
en cero o por debajo
pues a la basura
entonces lo que era muy importante era
lograr trocear esos test al final
de una forma en la que si fallaba
pues el core de la idea en cierto modo
pudiese exiterarlo
o sea, era básicamente buscar los parámetros
que ibas a medir donde estaba el éxito o el fracaso
y poder iterarnos eso
pero era un poco la forma de asegurar el éxito
con eso porque esto tiene mucho sentido
en soluciones que tienen mucho volumen
como es el caso Microsoft Typeform
que hay centenares de miles de usuarios
probablemente diarios utilizándolo
el típico emprendedor que está empezando
y tiene cero usuarios
utilizándolo, esto no
no le va a servir
es la diferencia al final cuando todavía esta es la fase
estratégica de crecer a nivel de fichas
y tal, o sea, en Microsoft también pasaba
o sea, una anécdota es como pues
un día Satchia se sentó a lao del
CEO de Starbucks
y dijo porque os habéis pasado a Workplace
a Facebook, pues porque no te...
porque Facebook tiene una videoconferencia de la leche
y o 365 no tiene todavía una buena videoconferencia
para hacer un alcanza a toda la empresa
obviamente esa ficher
si iba a desarrollar se me diría, pasaría por los canales habituales
pero esa ficher iba a pasar en producción
porque para Microsoft era un checklist
de tengo que tener esto
para luchar en mercado
pero bueno, en general la mayoría
de esas fichas, ya cuando tu producto tiene muchos años
pues ya las has cubierto
algo que hay que hacer
en el éxito de producto
es lo que voy a comentar de hecho, que esto en procesos iterativos
sí que funciona, así que puedes hacer la versión nueva
con la de control, pero cuando está todo por hacer
good luck
antes hemos hablado de un tío crack
de producto, un tío malo de producto
como lo reconocemos
que parece tan difícil determinar
como lo identificamos
un patata de producto
es alguien que se hace producto porque quiere mandar
y eso ocurre un montón
porque creen que su progresión natural
es tomar decisiones
como ser la persona de la que hacen caso y tomar decisiones
y interpreta el rol de una persona de producto
como esa persona que toma las decisiones
y para mí es eso porque
siempre va a fallar porque no es el rol
porque quiere decir, al final en producto, como tienes un putre de tantos lados
como hay muchas hostias al final
por decirlo claro
y tienes que ser muy empático al final
entonces para mí es siempre como el red flag
número uno
pero hay muchas otras también
está pensando en el entrenador
o entrenadora de equipo de fútbol
es el que cuando pierden
es mi culpa y cuando ganan es el equipo gran
un poco esta mente de la edad porque al final
los ejecutores son ingenieras
y diseñadores
otro ejemplo
de lo malo sería incapacidad en la toma de decisiones
no puede decir
tiramos hacia allá
y mantenerte en una
indefinición permanente
y no saber
porque esto es malo para la ejecución última
y para la empresa pero también para el equipo
esta persona nos da confianza
complemento otra razón
tampoco he trabajado con mucha gente
que sea patata en producto
es verdad
una persona que se centra
demasiado en
procesos
metodología pero no acaba tocando
el producto real
ni hablando con la gente sino que
todo tiene que pasar por un proceso
es algo que hemos hablado frecuentemente
ya digo que al final no es capaz
de tomar decisiones porque se centra demasiado
en la definición de esos procesos
que no acaban llevando a ningún lado
porque no ha conocido el producto
no lo ha tocado de verdad
diría que eso es algo negativo
esto se ve mucho
gente que se pierde en la metodología
en el proceso eternamente hablando del como
y no sabe de qué ni de dónde viene
es importante el proceso y la metodología
pero el perderse en ello
es lo que te mata
si no tienes la respuesta al por qué haces las cosas
una otra cualidad
la de
no ser influenciable
si es también muy altamente influenciable
lo que hacía si estás altamente conectado
porque todos quieren hablar contigo
pues a cada siguiente opinión vas a cambiar
los planos
sin ser ciego
al final no capaz de
racionalizar
hay que escuchar pero lo que haces
y la productividad
si un día no vais a trabajar
ahora en zoom
por ejemplo no todo el mundo en su casa
el segundo día no hicieres nada
alguien se daría cuenta
vuestro trabajo no es lineal
lineal, tiempo
y output
con lo cual un día no vais a trabajar y nadie se entera
como me dice la productividad
pero productividad tampoco
a mi equipo me da igual si un día no trabaja
si al final acaban produciendo el outcome
que yo quiero
y si acaban teniendo el efecto en el negocio que yo quiero
a mi me da igual si un día deciden
no, honestamente
esto es la parte de medir el resultado
correcto
es lo único importante en producto
no hombre no
cualquier concepto en negocio
tiene un impacto en el resultado
y el otro tiene un impacto en el coste
vuestra hora cuesta dinero
cuesta dinero en la compañía
y no es lo mismo hacer algo en un día que hacerlo en un año
las horas que yo estoy
en mi casa
solo pensando en factorial
que esto pasa mucho
esto no se mide
para mi el tema de las horas
honestamente me da igual
es imposible medir tampoco
es que no es un trabajo lineal
es como que estas 8 horas
y produces 8
sé que es difícil
pero si
al final solo puedes medirlo a un poco
al output y a la calidad del output
y obviamente hay límites de ver que la gente tampoco está en su casa
todo el día de la piscina
pero bueno
si tienen impacto
en el negocio que se espera de ellos
te aseguro que me da igual
para mi es irrelevante
se va a grabar y te vas a arrepentir
ojalá
ahora que estás diciendo esto me acuerdo
cuando hace un montón de años trabajan en una consultora
que trabajamos para una empresa de estas que vendía informes
sobre empresas
era un cliente
y me acuerdo que ellos tenían comerciales
del día 1 de enero
y no tenía que trabajar el resto del año
es terrible lo que me está diciendo
Ignasi dime algo
estoy a ver con la productividad
claro pero el tema es que los objetivos tienen que ir acorde
con la productividad de cada uno
son objetivos mal puestos
que tienes claro la productividad
es un poco contradictor lo que me está diciendo
pero bueno Ignasi dime una cosa
el balance el balance
bueno estoy de acuerdo porque son
los problemas con los que vivimos
procesos no lineales
pero lo que es pasar yo a mí me pasa
y hola Kim otra vez
ocho horas dedicadas un día
una de producción y otro día en una
hago lo que en ocho en teoría
pero eso se ha de reconocer
pero por eso
el management de estos equipos
digo los de producto o la gente de producto
tiene que ser un poco más back off
y tienes que ir a buscar estos lo que decía César
el outcome que estás intentando perseguir
y aquí al final será para mis equipos
por ejemplo
unidades lo medimos en experimentos
que son como unidades de learning
learning units que no es tanto impacto
en métricas que sí que si lo petas total
pero también reconocer que
aunque marquemos
growth de esta métrica en este cuarta
yo sé que no vas a tener tiempo de hacer
más de dos o tres experimentos
y si en dos o tres experimentos tienes un suces
o le echapo
porque el ratio de suces como mucho
es de un tercio
es de la piscina
y si dos
dos product makers
los títulos de estos
no son comparables en cuanto a productividad
claro tú como sabes igual uno es más rápido
que otro igual igual alguien
se le ocurren las cosas
de forma más frecuente que a otro
como sabes que si va a tener tiempo
o no va a tener tiempo
al final puedes medir lo que cuesta
escribir líneas de código
pero lo que es pensar
también cuesta
es otra conversación
esto si vas a monitorizar
la productividad del individuo
del PM
yo lo llevaba al equipo porque es un esfuerzo
de equipo porque este PM es un paso importante
pero tan importante es la ejecución
luego del equipo
y sin el PM quizá el equipo ejecuta
o no ejecuta o ejecuta mal
y sin los developers del PM
de nada está pensando y escribiendo
entonces al final tiene que ser la del equipo
yo he visto muchos intentos
de hacer micromanagement de PM
o de product y tal
siempre ha sido muy frustrante
tanto para que intenta medirlo
como para los medidos porque es lo que comentas
antes de las soft skills
de ir a hablar, de estar bien conectado
con el resto de la empresa
de leer, de demás, ese espacio lo necesitas
y ese espacio es muy difícil de medir
entonces bueno
¿Tú has echado alguna persona de producto alguna vez?
¿Tú has echado alguien de producto?
¿Sí?
¿Y cómo fue?
¿Por qué?
Si hubiera 10
en el caso
lo dejamos para otro día
es difícil, me cuesta que otra gente
que haya tenido que tomar decisión de producto
por esa...
por esa dificultad de medir
todo esto que estamos hablando
o sea, al final es más
por las cosas que hemos hablado antes
del perfil que tiene que tener una persona de producto
y que cosas debe aportar un equipo
más que por productividades
o sea, a no ser que sea una clase muy flagrante
es como...
es muy raro que eches alguien de...
yo escribo además como otro timeline
distinto al de otro tipo de profesiones
donde si el tiempo que dedicas
tiene un impacto directo en el outcome
que produces, ¿no?
Y de hecho, en nuestro caso nosotros
tenemos un career path
con items concretos, que es lo que esperamos
de cada persona de producto
en el rol que tiene.
Entonces, si vemos que una persona se estanca demasiado
y no acaba progresando
en ese career path, dependiendo del nivel
evidentemente, pero sobre todo en los niveles más bajos
si tú no acabas progresando
en ese career path
es un indicador de que quizás algo no está funcionando.
Por si acaso, la gente
emprendedores que nos escuchen y tal
eh...
presa la atención al hiding
se va a ser meto en ahí
y a no hay manera de
echar a alguien de producto, vale
esto es muy importante
esto es muy importante
y optimizar, evitar
el false positive rate, ¿no?
que es el concepto de datos es
no fichar a alguien que te parece bueno y que luego no lo es
o sea, prefieres
hacer gente buena porque está siendo muy
estricta, que al revés
vamos a la organización de equipos de producto
en type 4, por ejemplo, ¿cómo se organizan los equipos
de producto? ¿Cuánta gente hay de producto
y cómo se organizan? Sí, ahora
estamos creciendo, entonces te voy a decir un número
que en un mes de esto, pero somos entre 9 y 10
y tenemos que
como factorial y tenemos que
incorporar
dos o tres más seguramente
antes de final de año, o esta es la expectativa
hay cuatro grandes colonias
que llamamos, cuatro grandes grupos
de producto, está lo que es
el creator experience, que es el que crea
los formulares, es el usuario, el cliente
que paga, el respondent
que es enfocado al
producto que nuestros clientes muestran
otro es plataforma
integraciones
y herramientas para desarrolladores
y la mía que es growth, que es el área
de growth, así es como nos organizamos
y dentro de aquí hay varios swarms
y cada una de estas áreas tiene un
group pian
las llamamos ahora
y luego varios swarms con otros pians
que reportan. Eso se ha mantenido así
a lo largo del tiempo o va cambiando?
Esto ha ido cambiando, con
el último año que hemos tenido el cambio
dentro de la nueva CPO, esto cambió
con ella, tenemos una organización.
El caso de la nueva CPO
para la pena hacer un pequeño paréntesis
para explicarlo, porque ya la conocí
Michelle Shen, la conocí
en un evento de SaaS
y me pareció
sorprendente, no me pareció una persona
de producto, precisamente porque no me pareció
que tuviera estos soft skills
de esto, me pareció muy dura, muy
muy radical.
Un saludo
para mi.
Al mismo tiempo me parecía muy interesante
su perfil, tenía curiosidades
mirar un poco por la ventana de Typhoon
que conocía a varias gente de Typhoon
y cómo sería Michelle en Typhoon
¿Cómo fue
encontrar una persona que venía
de OOFO, Uber?
Exacto, para dar contexto porque la gente
ni la conocerá
ni la conocerá, seguramente.
Michelle Shen, una persona que venía
con una experiencia brutal, sobre todo
de internacionalización de grandes productos
Uber, OOFO
etcétera
y es una, tiene un background
tecnológico, pero ha sido
ya desde hace muchos años una ejecutiva
de producto. Entonces venía con una
visión muy fuerte de cómo tiene que ser
producto al estilo Silicon Valley
y una capacidad
inmensa para crear
equipos y hacer el coaching de los equipos
y una manifestación soy yo mismo, que
me encontró como senior data
scientist, me encontró haciendo de producto
porque se había dado los product managers
y luego me invitó a formar parte del equipo
de producto, fue un poco
un requested. ¿Se te descubrió Michelle?
Bueno, yo me metí
en el momento de confusión, me metí
en el equipo de producto sabiendo que entro
a Michelle y me presento y digo hola, mira
he tomado yo la posición porque el que había aquí
se ha ido, es como el conductor
que iba bebido y se pone al lado
y
me tomó, me dio la confianza
y me ha hecho crecer en un año de manera brutal
pero porque es una persona que entendía muy bien
una coach
excelente, entendía muy bien
cómo progresa la gente y cómo marca los objetivos
y analizaba muy rápido de dónde estás tú
que skills tienes y qué necesito
y te hacías de pairing, un carril plan brutal
y un constante feedback
en este sentido ha sido. Venía con ideas de negocio
propiamente de... Venía con ideas de negocio
pero no venía con
líneas generales quizá
no tenía tanto una idea muy clare
muy específica de qué tenía que ser
typeformía hacia dónde llevarla
quizá esto es lo que le faltó
un poquito más, pero esto estaba también
en el equipo, mayor otro compañero
Thais Wharton que era uno de los más senior
que estaba en el equipo, que este se quedó
del mundo antiguo y es el que tenía
realmente el domain knowledge
que es typeform
y quién es el cliente y hacia dónde podemos tirar
y los dos hicieron equipo brutal
yo complementaba el área más
de analítica, estrategia, engagement
modo
y así es como hemos funcionado en este año
¿Y en el caso del factorium?
¿Cómo se organiza el equipo?
Perdón
Sí, pues en factoros somos eso
tenemos nueve
personas en producto
lo curioso de factorial es que
estamos divididos en equipos
pero vamos rotando cada trimestre
por ahora
creemos que
cambiar a gente de equipo tanto personas
de producto como de development
es un tema un poco controversial
cuando lo he contado por ahí
alguna gente dice que qué cosa más rara
pero creemos que
el tocar distintos dominios
cada poco tiempo
enriquece muchísimo a las personas
y hace también
que esas partes del producto que
una persona ha estado tocando durante tres meses
otra persona tenga ojos nuevos
y aporte soluciones
que no se le habían ocurrido a la persona que estaba trabajando en ello
entonces es a lo que vamos haciendo
ahora mismo de hecho
lo que hemos hecho ha sido tres equipos
enfocados en distintos países
tenemos un equipo de growth
por así decirlo
que es global
y por último tenemos un equipo
centrado en el core de factorial
que es el core más tecnológico
de la plataforma
que se encarga tanto de cosas más técnicas
como también del design system
o sea la implementación del design system
entonces
tenemos entre una
y dos personas
de producto en cada uno de estos equipos
menos en el decor
no tenemos nada de producto por ahora
y nada
pues nos arrancamos así
tampoco se mueve que más conta
hay entre cinco
y seis developers por cada equipo
aproximadamente un mínimo de cuatro siempre
y poco más
vamos rotando cada trimestre
¿Tú qué y qué haces?
ya lo sé
yo estoy en uno de esos equipos ahora mismo
en factorial
bueno en carto si quieres puedo contar
en carto el equipo de producto
tenemos nueve también
lo que pasa que nueve más dos
básicamente había tres product managers
que cada uno se encargaba de una de las
verticales por llamar a algún modo de carto
que era plataforma que era IPI
SDK y cosa más core
luego teníamos integraciones
y
conectores que básicamente la buscarto había sido
como muy... metes tus datos en carto
el proceso en carto lo sacas en carto
pero obviamente el ecosistema de data
ha crecido muchísimo desde entonces
control de productos, partnership
y luego otra área que era la
de... sobre todo centrar en data science
que era como... era donde estaba
creciendo el mercado de datos etcétera
nosotros siempre habíamos tenido perfil más de
experto en giz, en su espacial
o business analysis y demás
y ese como era el nuevo mercado teníamos ciertos productos ahí
que era como un poco más línea más futurista
entonces teníamos un product manager para cada una de las áreas
luego dentro del equipo de producto también estaba
diseño
que ahí había cuatro diseñadores
June Frontender por flexibilidad
porque trabajamos por ciclos y ahí sí que el equipo
se... entre que se fue gente y demás
se intentó dar una...
que el equipo fuese más centrado en la parte estratégica
UX que pudiese ayudar mucho a los
product managers con research que es algo que no hacíamos
o sea que complementase un poco
o sea si producto al final tienes que tener ciertas
skills ¿no? que los diseñadores y los product managers
se complementasen de algún modo
para que básicamente trabajasen juntos en el
mismo problema, en la misma solución y tal
no que fuese un flujo ahora pasa
entonces se complementaban ahí y luego teníamos
dos perfiles que no eran de producto
dependiendo de otros equipos pero era
el product marketing manager
en la Virginia que básicamente
era el go-to market de toda la parte
de producto de cómo se comunicaba y demás
y la parte de product solutions manager
que ese nombre no nos inventamos
que era toda la parte de cliente y demás
que todo el feedback que venía de cliente también
a canalizarlo un poco a partir de ahí
y ahí era un poco como organizamos el equipo de producto
último punto ya nos alargamos demasiado
pero el growth
y el product led growth
que es una cosa que está muy de moda
a los vices les encanta
ahora se habla solo de product led growth
que es el product led growth
y por qué growth
y producto están relacionados
así porque es lo que llevas tú
sí pues es lo que llevas
la pregunta para el último puntito
de nada para acabar
este tema
al final y tampoco me sé
una definición de diccionario
pero es
es un poco la impresión que tengo
y lo que leo y lo que vivo en typeform
product led growth es cuando consigues
que el producto sea viral
que el producto genere loops
que lo llaman de crecimiento
el típico clásico y de manual
Dropbox
suena muy bien
todos sabemos cómo funcionaba
el growth loop de Dropbox
pero la clave allí esta es que
tu incentivo para ayudar a Dropbox a crecer
es tener más capacidad de almacenaje
porque eso es lo que buscas
de Dropbox capacidad de almacenaje
al final este incentivo
de tuyo y a lo que le interesa
la empresa está completamente alineado
y a más gente entra
más gente evidentemente quien quiere
drive space más pequeño
todos lo queremos mayor
todos pues compartir a otros
incluso generar otras cuentas
para tener más etc ahí esta completamente alineado
entonces la clave esta allí
esa es una definición
luego esta que tan expandes
el concepto en el sentido organizacional
quien decide
en una organización cuando ya tienes
una estructura si es como funciona el producto
es como una maquinita que va sola
pero cuando tienes una organización con leadership team members
que representan a las distintas áreas
etc que quiere decir product like growth
que producto
calls the shots al más alto
nivel o no hablamos
del rol del product manager
pero también del CPU dentro de la empresa
y aquí puede haber implicaciones y quizá hay veces
que es bueno pues a la hora de hacer company strategy
la company strategy
no es que mercado vamos
sino que problemas realmente
vamos a resolver y por qué estos problemas
y que mercado hay para estos problemas
que más una afición
de producto en ese problem solution
es decir así pues tienes una palabra
en inglés de cada cuatro
es un desastre
eso también es imprescindible
también es imprescindible
en las entrevistas lo tenemos en cuenta
lo siento
lo tenemos que dejar aquí súper interesante
esto podemos estar ahora
de hecho vamos a seguir ahora un momento si tenéis tiempo
y con los demás
nos vemos la semana que viene
gracias
somos un ecosistema de startups tech
de barcelona, creadores de camalun, kipu
y factorial entre otras
ofrecemos más de 5000 metros cuadrados
de co-working a startups y organizamos eventos
diarios para discutir negocio y tecnología
hasta la saciedad
desde idnik fan invertimos en equipos con capacidad
de construir grandes productos y negocios
te esperamos