Bienvenidos a la tertulia de IDNIC.
Bueno, bienvenidos una semana más a la tertulia de IDNIC,
como todos los jueves aquí estamos.
Esta semana estamos con César Jordi y con Iñaki Arrola.
¿Qué tal, Iñaki?
Muy bien, ¿y vosotros?
Iñaki es GP de KaFan.
Y el que barre.
Y el que barre.
No sois muchos, ¿no?
Os toca hacer un poco de todo.
Es verdad.
Bueno, esta semana la verdad es que siempre contamos historias, ¿no?
Y mucha gente nos dice que contamos historias de éxito,
siempre hablamos de cosas buenas.
La verdad es que esta semana hemos hecho una reorganización en Factorial
y queremos también compartirlo con vosotros, ¿no?
Porque no ha sido precisamente una cosa demasiado agradable de hacer.
Quiero explicarlo tú, Jordi, siempre lo explicas mejor.
Sí, y Iñaki preguntabas ¿qué tal?
Digo, bueno, semanas mejores, ¿no?
Ha habido semanas mejores.
Sí, a ver, resumiendo mucho y sin darle demasiado,
porque es un tema un poco complicado, ¿no?
Pero ayer decidimos prescindir de varias personas
en la organización de producto ingeniería.
Después de haber prescindido del Chief Product Officer,
hace tres semanas, la verdad es que en una empresa de 1.000 personas
o más de 1.000 personas, hay gente que viene y que va de manera regular,
pero tener que hacer un cambio así más significativo en un equipo
es especialmente duro.
Entonces, resumiendo y lo he explicado por Twitter
por si alguien tiene curiosidad,
en Factorial empezamos este señor, Bernat, Pau y yo, ¿no?
Y un grupo muy pequeño de personas
dándole muchísima importancia a la ingeniería y el diseño.
De hecho, los primeros que estábamos o programábamos o diseñábamos.
Y durante bastante tiempo fuimos muy estrictos
con la cantidad de diseño que teníamos en el equipo
en proporción a todos los otros roles.
Y ingeniería, que era el rol número uno, ¿no?
Y yo creo que esto, en retrospectiva,
ha influenciado muchísimo en el tipo de producto que tenemos,
en la calidad de la usabilidad y el feedback que nos dan nuestros clientes.
Y a medida que hemos escalado la empresa,
el equipo de producto ingeniería, que empezó siendo tres o cuatro personas,
y escaló de una manera bastante orgánica hasta las 20 más o menos,
y de ahí explotó a las más o menos 250 personas
que tenemos en producto ingeniería
o que teníamos hace un par de días en producto ingeniería, ¿no?
Y una de las cosas que nos hemos dado cuenta con el tiempo
es que con más niveles de management,
más procesos, más gestión, más burocracia,
estábamos perdiendo esa capacidad de poner el diseño en la programación,
el diseño de la tecnología en frente al liderazgo de la empresa.
Entonces, ahí vimos que esto podía poner en riesgo nuestra ventaja como producto,
la facilidad de uso, la capacidad de innovar rápido,
de solucionar problemas grandes de clientes de una manera muy intuitiva y simple,
y decidimos volver a nuestros orígenes.
Y desafortunadamente, parte de esa transición
fue un cambio duro de prescindir de una persona del equipo ejecutivo
y de varias personas de los diferentes rangos
de producto, diseño e ingeniería que sucedió ayer, que hemos compartido,
y que ha sido una semana duría por esto.
Solo comentar, porque obviamente estas cosas generan mucha curiosidad y mucha inquietud,
que es un cambio que está limitado al equipo de producto,
que es un cambio que esperemos que la semana que viene ya no tengamos que
hablar más de ello y que en el resto de la organización estamos creciendo,
tenemos un plan muy ambicioso, estamos
trabajando muy fuerte para llegar a este plan ambicioso y que
si algo vamos a crecer en equipo más que de crecer, con lo cual no sale de
esa estructura de producto y tecnología que queremos allanar,
queremos hacer más flat.
Menos niveles, menos management, menos reuniones, menos procesos
y más valor para los clientes.
Hay una cosa que igual no es muy intuitiva,
que es cómo se escala la organización de producto.
En ventas no hay otra que escalar la organización con vendedores,
porque al final solo hay una serie de llamadas al día que puedes hacer,
solo hay una serie de conversaciones al día que puede hacer una persona.
Pero en producto, ir metiendo más gente y eso implica ir haciendo más producto,
no es obvio.
Y de hecho, es una de las cosas que nosotros hemos aprendido a sangre.
Hemos ido invirtiendo en la organización de producto y hemos llegado a un punto
donde nos hemos dado cuenta que no solo no avanzábamos,
no sacábamos productos más rápido, sino que estábamos yendo para atrás.
Y esto, la verdad, es que es una realización terrible.
No se lo recomiendo a nadie.
Y es un poco lo que nos ha llevado a esta reflexión de encontrar y pensar
y reflexionar en qué estamos haciendo mal, hacer una profundización bastante
importante en cada uno de los 32 equipos que tenemos hoy en factorial y qué ha
fallado. Y al final hemos tomado una serie de decisiones muy duras,
muy duras.
Tampoco se lo recomiendo a nadie, es de lo más duro que hay,
que además ha afectado generalmente a la gente más senior de la organización,
cosa que tampoco es obvio.
Hay empresas que echan a mucha gente, mucha gente junior.
Nosotros hemos decidido responsabilizar a las personas más responsables.
Y eso también tiene que ver con la cultura de factorial,
donde nosotros ponemos a los builders, la gente que construye en el centro,
y le damos plena confianza.
Y plena confianza implica también plena responsabilidad.
Implica que la gente levante la mano cuando las cosas no funcionan.
Y claro, cuando hemos hecho estos cambios,
hay mucha gente que ha dicho, ostia, ya lo veía venir, ¿no?
Ostia, esto ya, yo lo había dicho.
Pero claro, una cultura como factorial donde todo va tan rápido,
no es suficiente el ya lo había dicho, ¿no?
Quieres que la gente tome responsabilidad y mueva las cosas, ¿no?
Ha sido una semana muy dura, la verdad, durísima, como os podéis imaginar.
Aunque tampoco, al final, es poca gente dentro de lo que es factorial lo que le ha afectado.
Pero como es gente senior y que lleva tiempo,
pues ha sido muy duro para todos nosotros, para toda la organización, ¿no?
Dicho esto, vamos a mantener el equipo que tenemos a día de hoy,
un equipo con un talento brutal.
Y eso es lo más heavy, ¿no?
Tenemos un talento, hemos conseguido reunir en factorial
un talento más, yo creo, de los talentos más bestias que conozco de producto en España.
Y nos hemos propuesto hacer un período de reflexión
y arreglar todos los problemas que tenemos en el producto, ¿no?
Hasta seguir creciendo, hasta seguir escalando.
Ser capaces de digerir nosotros mismos los retos que tenemos
y luego volver a seguir creciendo el equipo de producto.
Yo creo que esto último que has dicho es una de las frustraciones más grandes
a las que hemos llegado, ¿no?
De tener gente tan buena, perdida en reuniones, en muchas capas,
en muchos procesos, en unos artefactos, documentos, ceremonias
y no en crear valor para el cliente, ¿no?
Y esos talentos los he aprovechado.
Porque precisamente la reflexión primera que hacemos es decir
¿qué talento tenemos más bestias y qué hacen?
¿Qué hacen, no?
O sea, hay equipos que no sabíamos, no entendíamos lo que hacían
porque la forma nuestra, ¿no?
Y todo empieza y acaba por nosotros.
La responsabilidad siempre la tenemos nosotros dos, el consejo, el equipo ejecutivo, ¿no?
Y bueno, esperemos ver más velocidad y más calidad
en los nuevos productos que vamos a lanzar y un equipo más fuerte.
Vemos que la expectativa es muy alta.
O sea, nosotros nos proponemos resolver problemas de cliente
de forma con soluciones muy diferenciales.
Y una de las cosas que consideramos clave en eso
es empoderar al ingeniero y al diseñador.
Y en mucho lo que nos ha pasado un poco es que hemos generado
mucha burocracia a nivel de producto, de lo que es la gestión del producto.
Y al final el ingeniero se ha colocado en una posición donde recibía
las peticiones, ¿no?
Le llegaban por un tubo, no todos los equipos, algunos equipos,
y se dedicaba a programarlas.
Cuando pierdes el talento que tienen los ingenieros o los diseñadores
en la construcción de la solución, en entender el problema,
en tener la irreverencia de decir ¿por qué tenemos que hacer esto?
Es donde pierdes realmente el talento de las organizaciones
y donde se dejan de generar los productos diferenciales.
Entonces hemos vuelto a esta cultura.
Hemos vuelto a la cultura, pues tú, César, pues estarás en ellas
que no tienes más remedio, ¿no? Todo el mundo es builder ahora mismo, ¿no?
Pero volvemos a la cultura del builder, a la cultura de confiar en la gente
que construye soluciones, exponerles al problema, no dárselo masticado,
sino exponerles al problema que encuentren una solución,
y a redefinir el rol del product manager que, pues últimamente
se ha discutido mucho y se ha discutido mucho en general en el mundo,
y ya no solo nosotros.
Casualmente nos pilló la charla de Brian Chesky,
donde hablaba de este rol del PM, nos pilló en plena discusión
y con conclusiones muy parecidas, ¿no?
Nosotros vemos del PM, el máster, el rey, digamos, de la solución,
perdona, del problema, no de la solución,
y es la persona que tiene que estar en el mercado con el cliente
entendiendo cuáles son los problemas, como muchos de vosotros, ¿no?
Que estáis en el mercado hablando con clientes,
entendiendo cuáles son los problemas,
encontrar los problemas más gordos, que a veces esto no es intuitivo,
parece que, ostras, este problema, más o menos me imagino una solución,
no es muy difícil, lo voy a solucionar, no.
Seguramente si no es muy difícil, si no es muy gordo,
realmente no espera una solución diferencial, ¿no?
La gente no va a matar por él, ¿no?
Es buscar problemas realmente gordos y ser capaz de decir,
vale, me voy a enfocar a esto porque esto realmente es un problema.
Y luego, con la conversación en la oficina,
que es normalmente lo que hacemos los founders,
de donde está el ingeniero, el diseñador, normalmente,
ey, ¿cuánto me costaría? ¿Cómo conseguiríamos hacer esto?
¿Cuánto tiempo tardaría en tener una solución para esto?
En este scope de definición de cuánto me va a costar
es donde encuentras la oportunidad.
La oportunidad no es solo el problema, puede ser un problema muy grave,
vamos a ir a Marte, pues igual no tenemos la forma de ir a Marte
fácil, ¿no? A mano, ¿no?
Pero cuando se junta el problema, problema grande,
con la capacidad de construir una solución,
en este momento se genera la oportunidad.
Entonces, este es el rol para nosotros del PM,
es un rol de go-to-market, es un rol de mercado, de calle,
que habla con el cliente, que le sugiere, le tira hipótesis,
que consigue el commitment del cliente y que luego,
esto se lo trae el ingeniero y el diseñador,
que en vez de meterse en la solución, decirle, oye,
construyeme esto, lo quiero así, lo quiero así,
mete el diseñador con el cliente, lo trae con el cliente,
le dice, mira, vamos a resolver esto.
Y es el diseñador y el ingeniero los que piensan la solución
junto con el cliente, tienen un sitio en la mesa, ¿sabes?
No, es horizontal, no es jerárquico, ¿no?
Y consiguen entre todos, entre este equipo,
hacer algo muy difícil, un milagro,
que es lo que tú normalmente, Nyeki, imagino que estarás buscando,
un milagro que es una solución diferencial a un problema
y un problema que represente un mercado grande.
Esas dos cosas, ¿no?
Y yo voy a añadir una cosa y es que os honra el dolor
y os honra la cultura, ¿no?
Os honra la cultura de querer, de hay un problema,
lo queremos solucionar porque fácil sería acostumbraros
o ir haciendo un cambio transicional, oye,
poco a poco, tal, no sé qué.
Y es, yo creo que honra la cultura de factor y al decir,
bueno, esto nos hemos equivocado, lo decimos nosotros
que la responsabilidad es nuestra, pero lo cambiamos.
No vamos a cambiarlo poco a poco.
Y os honra el dolor, como emprendedores,
de despedir gente que algunos los tenéis cerca, ¿no?
Porque también uno, una vez que tiene mil empleados,
podría convertirse en insensible a la contratación
y a los despidos, ¿no?
Y yo creo que dice de vosotros ese dolor, esa cultura
y esa transparencia de estar contando estas cosas
que hacen estar más contentos como de la suerte que he tenido
de ser inversor de factorial.
Poco más, ¿eh?
Poco más este tema.
Nos ha sorprendido que hay gente que nos ha escrito por Twitter,
y gente que se queja, que nos critica, que lo entiendo.
Es normal, es normal.
Nos viene en la posición.
La verdad es que tomar esas decisiones,
lo que tú dices, Deiña, que lo fácil es dejar pasar el tiempo
y pensar, bueno, ya se arreglará,
pero no ha sido nuestra cultura, no sé lo que nos ha llevado aquí.
Y que ante el éxito, había este fin de semana pasado,
nos estamos aumentando la comida, una entrevista a Juan Antonio,
que siendo una empresa con más problemas,
más cercanos al día a día de la gente.
Juan Antonio, fundador, hizo de Cabify.
Perdón, fundador de Cabify.
Él decía que en España cuando haces cosas relevantes,
pues a veces te la guardan, ¿no?
Y vosotros estáis haciendo una cosa relevante
y lamentablemente nunca vais a tener gente contenta
y lamentablemente también tenéis gente esperando que salgan cosas mal
para poder deciros, oye, pues tal.
Sí, pero yo creo que no nos podemos conformar, ¿eh?
O sea, tenemos que trabajar en ser transparentes
y conseguir explicar que las cosas, cuando las hagamos mal,
que las haremos y las hacemos muchas veces mal,
a menos explicar por qué las hemos hecho así.
La honra de la cultura.
Intentar conseguirlo.
Y en general, pues ponemos mucho esfuerzo, ¿no?
Y estamos aquí, entre otras cosas, intentando explicar
cómo tomamos las decisiones, obviamente,
sin entrar en demasiado detalle,
porque a veces afecta a otras personas,
pero explicar cuándo la cagamos,
por qué creemos que ha sido la cagada y cómo lo queremos corregir.
Iñaki, explícanos cómo va CAFAN.
Primero, ¿puedes hacernos un pequeño pitch?
Como vaya factorial.
Un pequeño pitch de cuáles son los fondos de CAFAN
que habéis hecho hasta ahora, habéis levantado mucha pasta.
¿Cómo fondo?
Como varios fondos, ¿no?
Nuestro Fondo 1 es el que he invertido en factorial
año 2016, 50 millones,
y lo que ha evolucionado un poco la sociedad gestora,
que al final nuestra entidad no es un fondo,
sino una sociedad gestora de fondos,
es que gestionamos distintos tipos de fondos
y la idea de largo plazo es que vaya más allá, ¿no?
A día de hoy tenemos tres tipos de fondos,
un fondo de fondos, una...
¿Fondo de fondos significa
que captáis dinero de inversores institucionales
y los invertís en vehículos de bici?
Eso es.
O sea, en competencia de CAFAN.
Bueno, sí, pero es verdad que son fondos de Estados Unidos,
casi todos, con lo que nos toca menos en cuanto a la competencia,
aunque es verdad que podría haber un fondo interesante
invertido en latitud, que...
¡Publicidad!
que potencialmente pudiese competir con nosotros, ¿no?
Pero bueno, la gestora está dividida suficientemente
como para que eso no preocupa nada, ¿no?
Pero sí, fondo de fondos es ese,
y que es un poco lo más externo a lo que hacemos, ¿no?
Y con lo que no hemos nacido, ¿no?
Y luego lo que tenemos es un fondo de fases iniciales
y un fondo de fases posteriores.
Fondo de fases iniciales, tickets hasta dos millones,
y fondo de fases posteriores de 5 a 15, ¿no?
Como ticket inicial.
Que en factores la habéis invertido desde los dos.
Claro, entonces lo que puede pasar es que las compañías,
según van evolucionando,
tú puedas tener tu fondo ya invertido en una compañía
y que luego, cuando se haga más grandota,
pues puedas tener también la oportunidad de invertir ahí.
¿Y eso no te genera un conflicto?
¿Cómo gestionas entrar en una ronda posterior
con un vehículo, con un LPs diferentes
a una ronda que has hecho con otro fondo,
con un grupo de LPs?
A priori, no, ni debes, ni puedes hacerlo, ¿no?
Porque yo creo que uno de los...
Hablábamos de predictibilidad y transparencia, en vuestro caso,
hacia todos vuestros stakeholders, nosotros también.
Tu negocio es súper importante.
Súper importante.
Nosotros le hemos dicho a los inversores,
es, oye, yo quiero tomar una participación
en compañías como Factorial
y luego poder meter todo el dinero que sea necesario, ¿no?
Pero te pueden pasar dos cosas.
Una, que todos los fondos en su pacto de socios
tienen un máximo por compañía,
puedes haber llegado ya a esa compañía,
o dos, que se te puedan haber acabado
el dinero del fondo en concreto, ¿no?
Y en el caso de Factorial nos pasaron las dos cosas.
Habíamos metido todo lo que podíamos meter
y además el fondo ya no tenía más dinero
para invertir, ¿no?
Entonces, en ese caso, no hay un conflicto de interés
y aunque tú se lo explicas a un órgano de supervisión externa
que tienes, de, oye...
Como un consejo.
Sí, es común, se llama órgano de supervisión,
que básicamente lo que es es los inversores más relevantes...
Los LPIs.
Los LPIs más relevantes,
LPIs Limited Partners, que son los inversores de los fondos,
lo que tienen es una capacidad de opinar
sobre los conflictos de intereses
que puedas tener tú como gestor.
Entonces, en este caso, se nos dijo, oye,
tenemos esta participación en Factorial,
hay una ronda de X dinero,
podríamos acudir, pero no tenemos más dinero,
¿qué os parece que el otro fondo pudiese invertir?
Y tiene que dar el ok los dos lados.
El fondo que ya tiene la participación en Factorial
y el fondo que no la tiene,
porque también a lo mejor le parece mal por lo que sea.
Y eso no suele tener un problema,
además, por lo que hemos dicho,
cuando especialmente eres follower de la ronda de financiación.
No estás marcando la valoración,
con lo cual en realidad tú te apuntas
a algo que ha pasado en el mercado, ¿no?
Claro, ¿por qué no?
Y en realidad estás ganando un derecho gracias al otro fondo, ¿no?
Porque en este caso,
Litwin no tenía por qué saber que existía la ronda de Factorial,
pero como ya estábais en el Fonderly Stage,
tiene derecho a meter un trozo de la ronda.
Así es, sí.
Entonces, lo que decía Bernat es que ahora
lo que vamos a lanzar también es un fondo de fases anteriores,
todavía, pues, seremos competidores de Indie.
Y lo que vamos a tener es triple estrategias,
es decir, aquellos muy, muy, muy iniciales de, oye,
compañía que prácticamente no tenga nada o tenga muy, muy poco,
un PowerPoint un poco más, en la que invertamos un ticket.
Luego, la estrategia actual de KaFan,
que ya son compañías que ya tienen cosas,
y en el caso de Factorial era clarísimo.
Y luego, la otra estrategia que es la que decía Jordi,
de Litwin, que ya es cuando las compañías
hacen rondas más grandes y podemos participar
en rondas de crecimiento, le llamamos Early Growth,
porque si le dices Growth a los americanos, ingleses y tal,
de un fondo de 250 millones, pues, se ríen, por razón.
Sí, entonces, eso hacemos, ¿no?
¿Cuánto suma el tamaño de los fondos o no sé qué?
530 millones, hoy, 530 millones.
Y la idea de largo plazo es intentar tener una gestora
que tenga más productos distintos,
incluso también de otro tipo de productos.
Por ejemplo, lanzaremos Deuda, bueno, en el caso de Factorial,
tiene también Venture Debt.
¿Venture Debt o Deuda Normal?
Venture Debt.
Venture Debt.
Como corto plazo Venture Debt, como largo plazo,
más Deuda, mezanín, demás, al uso, lo que sea.
Pero sí, al final sería, oye, como visión,
todo el mundo tiene que tener una visión, ¿no?
Factorial la tiene, la actitud lo tiene, nosotros también.
Oiga usted, señor emprendedor, dependiendo en el momento en
que esté, si a usted le apetezca que yo le invierta,
tengo distintos tipos de productos en distintas fases de
las compañías.
Y eso es lo que hacemos, y especialmente para basarnos
todo bien, ¿no?
Porque yo lo que siempre digo es suerte de invertir en
compañías maravillosas en las que tienes todo el rato
información sobre todas las cosas buenas que pasan en el
mundo de la tecnología, con lo bueno y con lo malo que no
puedes aprender de todo.
Porque los que sabéis de vuestra compañía sois vosotros.
Nosotros no sabemos lo que sabéis vosotros para nada.
Pero es verdad que aprendes de mucho.
Y luego lo que sí que creemos es que nos estamos juntando gente
que aprendemos uno de otros.
Entonces, tiene una parte bonita.
Pero es un negocio súper duro, ¿no?
Que yo creo que una de las cosas que se piensa es que el mundo del
VC es fácil.
Yo te doy dinero a ti, a ti no, a ti sí.
Me quedo con el puro.
Dentro de unos años vienes, he ganado dinero y la realidad es
que no, ¿no?
Es muy difícil.
Más o menos.
Bueno, primero, hay que captar ese dinero, ¿no?
Que eso, al final, hay que llegar a los inversores y decirlo
de verdad.
No crecen los árboles.
No crecen los árboles.
No crecen los árboles.
Tienes que poner un dinero relevante tú también,
dinero personal.
Igual que lo ponéis vosotros, tienes que tener una exclusividad
a todo este rollo.
Pero luego también hay un momento intermedio que no se
suele ver desde el mundo emprendedor,
que lo hablábamos antes de la comida y que lo sabéis de
sobra.
Y es, yo puedo tener la suerte de invertir en latitud o en
factorial, pero la clave es de las dos compañías cuál es
mejor y a cuál le pongo más dinero en las rondas
posteriores y lamentablemente no ponerle a la otra, ¿no?
Y eso a veces no tienes datos suficientes como para poder
ponerlo y a veces también es una situación un poco rara.
Porque a tus emprendedores lo que tienes que decir es,
no solo competías por el mismo dinero para que yo te
invirtiera o no, para yo o otro fondo,
sino que dentro del portfolio ya de ese fondo que te he
invertido, también compites por las siguientes rondas.
Y eso, uno, hay que saberlo como emprendedor.
Una vez que te ha participado un fondo vas a competir para que
te pongan más dinero, porque a los menos buenos les ponen menos
o nada y a los mejores les ponen todo lo que pueden.
Y dos, lo malo que tienes tú como gestor del fondo es que hay
veces que no tienes la misma información, ¿no?
Si pudiésemos el ejemplo de factorial y latitude,
factorial hoy tiene más números y más capacidad de analizar
más cosas, latitude todavía tiene un poco menos y entonces es
más fácil analizar certezas en el caso de factorial,
es más difícil hacerlo en el caso de latitude,
aunque el premio sea mayor si aciertas en latitude,
a la altura claval que en el factorial.
Desde la semana pasada tiene más números.
Ahora tenemos números.
Antes no teníamos, antes había ilusión.
Pero en stage, ¿no?
A veces, yo lo asimilo, lo decíamos antes, a los hijos, ¿no?
Tú tienes hijos naciendo.
Y esta metáfora no he entendido.
Tienes hijos naciendo que no sabes cómo van a ser de estudiosos
y tienes hijos que ya han terminado el colegio.
Inviertes en un hijo y no en el otro, ¿no?
No, el tema es a quién le pones dinero para ir a Harvard.
Es a tu joven que no sabes cómo de listo es o al más mayor que
ya sabes si es más o menos listo.
¿Tú cómo lo has hecho?
¿Tú tienes hijos?
¿Cómo lo has hecho esto?
Porque todavía no están ahí.
Y todos son distintos.
Es como los startups.
Es una mierda.
El tema del follow on, yo creo que se habla poco y es un tema muy
interesante, ¿no?
Porque, o sea, tú tienes, has metido dinero en una compañía,
tienes el 10% vamos a decir de la compañía.
Y en la siguiente ronda, pues tú puedes por ley en España y en
otras jurisdicciones.
Y en general por pacto de socios, se acostumbra a poner.
Puedes poner un 10% del dinero que entra.
La prorrata, si dice esto.
Claro.
Entonces, pueden pasar dos cosas.
Tres cosas.
Una, que no metes el dinero que te corresponde de la siguiente
ronda, el 10%.
Puede pasar que metas el dinero que te corresponda o puede pasar
que metas más.
Más.
Normalmente si metes más es porque no hay otro que lo mete.
Lo cual es un problema.
Puedes meter la prorrata, pero esto implica que tienes que
dejarte más pasta en la siguiente,
en la startup, en la compañía donde estás invirtiendo.
O puedes no meterlo, lo cual significa que no estás creyendo
en el proyecto, con lo cual este emprendedor va a tener problemas
igual en levantar dinero si el propio inversor no cree en el
proyecto.
Entonces, casi todo lo que hagas es peligroso.
Tienes problemas, ¿no?
O sea, no hay una no decisión.
Claro.
O sea, hagas lo que hagas, hay una decisión,
porque tiene consecuencias.
Y al final, pues un inversor no tiene mucho trabajo en el día a
día, pero tiene momentos de la verdad.
Como este, donde tiene que tomar una decisión y puede afectar
mucho el futuro del proyecto, ¿no?
Y que es el que da paradójicamente el retorno al fondo.
Porque tú al final, esta es la historia de K1.
K1 invirtió en 27 compañías, tiene tres excepcionales.
Factorial es una de ellas, urbanidad es otra de ellas y
exótica es otra de ellas.
Tenemos seis compañías muertas a esta altura,
que no es mucho, pero alguna más morida, ¿no?
Fondo que empieza en 2016.
Tenemos otras seis, ocho compañías que hemos vendido por
poquito.
Tenemos también otras seis, también, no me da igual,
compañías que lamentablemente terminarán siendo un buen
autoempleo para los fundadores, pero a nosotros nos dará igual,
es decir, no generará rentabilidad.
Y otras que todavía no sabemos, porque todavía lamentablemente
es hasta pronto, ¿no?
Porque el fondo empieza en 2016, pero nuestra última inversión
la hacemos en 2020, ¿no?
La clave por lo que está saliendo también ese fondo,
no es solo por haber tenido la suerte de haber invertido en
estas tres compañías, no solo también por la suerte de que
unas cuantas las hemos vendido sin perder dinero,
ganando poquito, sino especialmente porque tuvimos la
suerte de identificar buenos patrones o chiripa,
que igual fue chiripa, de poner más dinero en estas tres
compañías y poner todo lo que podíamos, ¿no?
En una pusimos todo lo que podíamos porque gana dinero y
entonces nunca hubo opción de poner más.
Y en Exótica y en Factorial también pusimos todo lo que
podíamos, ¿no?
Pero nos equivocamos con una, una de Cocinas Fantasma,
que se llama Kids, y sufrimos mucho también por eso,
porque en ese momento intermedio, o el número es muy
bueno, está no sé qué, pum, no sé cuánto dinero,
dinero que lo has terminado tirando a la basura, ¿no?
Entonces, si te equivocas en una y tienes tres excepcionales,
no pasa nada, pero si te equivocas en una,
más el dinero que ya estás perdiendo de todas las
anteriores, más el costo de oportunidad de todas las que
no te generan rendimiento, pues los números no salen, ¿no?
Y los números son muy duros, ¿no?
Al final, un fondo de estos termina teniendo en aquellas
compañías que no hacen muchas rondas, 15,
incluso 20%, pero aquellas compañías que hace más rondas
y cuando tienes un fondo pequeño,
tienes un porcentaje pequeño, lo que significa que si nosotros
tuviésemos, me da igual, un número redondo, un 5% de
Factorial, para un fondo de 50 millones,
cada billón te devuelve un fondo.
Pero es que tienes que invertir en suficientes compañías como
para que el fondo, para que esté bien,
te genere más de tres veces retorno para los inversores,
y para eso hay que compensar todas las muertes que tienen.
Entonces, ese momento intermedio es el que hace que tú mantengas
esa participación para que cuando vendas,
generes suficiente dinero para los inversores, ¿no?
Porque en vuestro caso, de las empresas en las que habéis
invertido que han levantado una siguiente ronda,
¿cuál es la distribución entre estos tres escenarios?
A ver, repite.
O sea, de todas las empresas en las que habéis invertido que
han levantado una ronda siguiente,
¿cuál es la distribución de estos tres escenarios?
Es decir, ¿en cuáles no habéis hecho pro rata,
en cuáles habéis hecho pro rata,
en cuáles habéis hecho inversión extra?
Pues mira, en el fondo 2, que otro día mandamos el reporte
inversores del trimestre, venía que en el 45% sabían graduado.
Graduado es una ronda buena, ¿no?
Porque claro, esto.
O sea, el 45% de las inversiones han hecho una ronda buena
después de la vuestra.
Sí.
Claro, porque eso, lo de la ronda posterior lo carga el
diablo, ¿no?
Porque a veces una compañía en una mala situación levanta algo
de dinero y se la cuentas como eso, es una pena, ¿no?
Pero la clave no es ni siquiera esa ronda posterior,
porque nosotros a veces invertimos muy pronto.
Es más allá de eso, ¿no?
Es cuánto levantan de pasta en el futuro y qué porcentaje,
y qué porcentaje tienes, ¿no?
Entonces, lo que es bastante difícil,
y hay un componente de suerte también en eso,
es ordenar las compañías para ponerle más dinero a las de
arriba y no ponerle a las esta.
Y es una putada, porque si la compañía esta es la tuya,
igual tu compañía para ti es buena y para otros inversores
incluso es buena, pero yo no te pongo más dinero porque tengo
otros 5 mejores.
Percibidas como mejores, que es que lo de mejor también es muy
discutible, ¿no?
Y cómo afecta, entonces, porque el tema del signalling sí que
es bastante importante, ¿no?
Entonces, ¿cómo lo hacéis?
Porque, por ejemplo, hay otros fondos que dicen, mira,
yo te meto pasta en la SID y me comprometo en la serie S.A.
por lo menos a hacer prorata, ¿no?
No hay muchos que lo hagan, pero.
Esto sería una muy buena promesa.
Point9, a ver, en su home page, pone, garantizamos,
invertimos en SID y garantizamos que invertiremos en la
serie S.A.
Seguro que miramos y seguro que algunos no lo han hecho,
pero lo ponen su home page.
¿Pero qué es invertir, no?
Vosotros bien sabéis que hay inversores que te dicen,
no, he participado en la ronda y te han puesto 100,000 euros,
¿no?
Y dices, bueno, que es participar.
Ahí es donde esto no lo ponen.
Me parece que sí que ponen explicitan que por lo menos hacen
prorata.
¿Ah, sí?
Creo que sí.
Pues, no.
Que te la juegas, ¿eh?
Porque se te pone ahora una empresa de estas de AI y te hace
una mega ronda a no sé cuántos billones y la prorata es muy
cara, ¿eh?
Tú lo has visto, cuando la empresa va creciendo,
la prorata se va complicando.
Pero también eso, te genera una pregunta como gestor previa,
y es, ¿en cuántas compañías de ese tipo te puedes invertir dado
tu tamaño de fondo?
Bueno, es que se te acaba el dinero o te jode la ecuación.
O tienes una estrategia de no hago follow up en ninguno,
porque me meto en tantos moon shops que me da igual.
Con uno que funcione es más que suficiente, ¿no?
Entonces, no sé si me he perdido algo.
Sí.
No, pero sí, o sea, para complementar lo que dices tú,
César, o sea, ayuda mucho como emprendedor si vas a levantar
una ronda y dices todos los inversores o los lead
investors o este, este y este de las rondas anteriores van
a participar como mínimo con prorata.
Que nosotros, por suerte, siempre lo hemos podido decir.
Y ayuda un montón.
Porque el inversor existente, aparte de que es más dinero y
es más validación, lo sabe todo.
Porque lo que le da miedo al inversor nuevo es lo que no
sabe.
Entonces, el inversor que lleva 1, 2, 3, 4 años en la empresa y
se ha comprometido a meter más pasta, bueno,
pues es que te quita bastantes miedos, ¿no?
O es muy tonto o te está emitiendo,
pero esperamos que no, es una buena validación.
Y a nosotros nos ha ayudado mucho tener socios súper
comprometidos que nos han dicho,
al momento de decir fundraising, cuenta conmigo.
Ayuda, pero yo, desde mi punto de vista,
creo que no es deal breaker.
Generalmente no es deal breaker, porque al final el líder es
nuevo, tiene que entrar en un sitio donde no está.
Entonces, es dinero nuevo.
Sabe que la gente que está anteriormente ya tiene un
interés en la compañía.
Ya no es objetiva.
Y es un poco culpa tuya.
Y es coste hundido.
Depende de cómo tiene el factor coste hundido.
Como ya ha metido pasta.
Como ya ha metido.
Tengo que darle vida a esta compañía, porque si no muera.
Muere.
Y es un poco culpa tuya, ¿no?
Si tú eres la mejor compañía, no te preocupes que aquí todo
el mundo se mata por meter dinero.
Claro.
Esto no ha pasado nunca.
Nunca en factorial ha habido una situación que me llamase y si
me dijese, joder, que si no metes tú, no mete nadie.
No, no.
Es que daba igual.
Seguro que habría mucha gente encantada que acá no
participase en siguientes rondas.
Ya está.
Entonces, pregunta obligada para los emprendedores que nos
escuchan y están levantando pasta.
Hoy, 2023, ¿qué tiene que tener un emprendedor para que
cafan, le metan ticket o lidere la ronda?
Lo mismo de siempre, ¿no?
Sí.
¿No ha cambiado nada?
No.
Yo creo que una de las cosas que hay es mucha,
yo estoy muy contento que volvamos hasta el año 2019.
Pero no por mí, sino por las compañías.
Nos hemos vuelto locos en algún momento de 2020, 2021,
incluso 2022.
Y todo el mundo se volvió loco a la hora de meter dinero o
pedir dinero.
Y vosotros sabéis que el hambre también agudicia el ingenio y
que no necesariamente necesitas todo el dinero que te pueda dar
un bici, porque eso puede ser hasta malo.
Entonces, que la gente sea más consciente del dinero que se
gasta y sea un poco más difícil, tiene también su ángulo bueno.
No estoy diciendo que como emprendedor no esté muy bien que
te den todo el dinero del mundo, ¿no?
Porque a lo mejor tú quieres crecer más,
tienes más ambición y mejor que te lo den, ¿no?
Pero lo que ha pasado en el año 2020, 2021 es que cualquier
cosa era una locura.
Y eso yo creo que a algunos emprendedores, si no a muchos,
les ha hecho un poco de daño a la hora de coger demasiado
dinero, porque sí.
¿Que es bueno coger más dinero?
Sí.
¿Y que hay que coger buffer?
Sí.
Pero que el pasarte tiene un riesgo, pues también.
O sea, hoy, por ejemplo, entre la comida y esto,
hemos estado en una compañía que lo que decía es,
debido a dónde estoy, tengo que coger mucho más dinero.
Y esa conversación con un inversor que entiende lo que
estamos hablando, no pasa absolutamente nada.
Cuando es que cojo por deporte porque me lo dan,
yo creo que es una pena, ¿no?
Entonces, lo que quiero decir es,
no creo que haya cambiado nada de, oye,
¿qué quieres construir los próximos años?
Y vamos a ver qué es bueno para la empresa,
que muchas veces no se pregunta, ¿no?
A veces nos preguntamos qué es bueno para Iñaki como inversor,
qué es bueno para César como César,
pero no preguntamos qué es bueno para Latitude,
que muchas veces es distinto que lo que es bueno para César,
distinto que lo que es bueno para Iñaki como cafano, ¿no?
Entonces, yo creo que haces esa pregunta esa.
Y creo que lo bueno para todo el mundo,
aunque a veces hay emprendedores que no les guste,
es que hay un momento de poder hacer un poco el número más
fino de qué necesita uno.
Y luego, por encima de todo, las compañías que son buenas
levantan pasta a morir.
Y son buenas o percibidas como buenas, ¿eh?
Lo de buenas es siempre muy...
Eso que dices, que lo que es bueno para César
o lo que es bueno para Latitude, también depende del estadio, ¿no?
Porque cuando empieza, César y Latitude es la misma cosa, ¿no?
Es su cara bonita, básicamente.
No hay nada más donde invertir, ¿no?
Luego, poco a poco, va cobrando vida
y se va convirtiendo en un ente independiente, aparte,
con distintos socios, con trabajadores.
Pero si César hubiese levantado un millón a valoración
mil millones hace un año, tendría un problema.
Pero César tendría un problema.
Bueno, tendría un problema Latitude.
El problema es que tendría un problema Latitude.
Pero para mí la pregunta suele ser que Latitude es una señora,
la empresa, por eso la llamamos do señora,
que normalmente está en silencio y no se le pregunta qué es bueno para ella.
Para ella, levantar un millón a mil millones no es bueno
porque le corta la opcionalidad.
Entonces, ese balance, yo creo que ahora a los emprendedores
les hace estar en una situación mejor dentro de que hay que tener ambición,
hay que intentar no diluirse.
O sea, yo prefiero, como un emprendedor que no se diluya mucho,
yo no quiero invertir en emprendedores que se hayan diluido mucho.
Cuando nosotros vemos un cap table en el que los emprendedores
tienen poco porcentaje, hay muchos business angels,
yo no quiero invertir directamente,
pero hay veces que eso, si te lo llevas al extremo contrario,
es muy ridículo, ¿no?
La gente te dice, no, a la valoración...
¿Cuál es el rango que significa muy diluido o muchos business angels?
Depende de la fase, pero...
En vuestra fase, que es principalmente seed, ¿no?
Yo creo que hay dos puntos, ¿no?
Primero, ¿cuántos emprendedores hay?
Porque no es lo mismo que haya ocho emprendedores
y que cada uno tenga el 10%, o que haya uno que tenga el...
¿Emprendedores full-time, en exclusiva?
Sí, sí, sí.
Bueno, a veces lo sabéis, ¿no?
Se contáis un equipo con demasiada gente, ¿no?
Y ya está, ¿no?
Y también, dicho de otra manera es,
en el momento, seed, cualquier cosa que los emprendedores tengan
menos del 80%, a mí ya me duele.
Hay que explicar muy bien por qué has perdido el 20%, ¿no?
Y a veces lo has perdido porque has pibotado y si se puede entender...
Nosotros habíamos perdido el 20% en la seed.
Pero a lo mejor, ¿por qué estabais pibotando?
Porque habíais pedido más dinero porque...
Pero la vida os dura.
En ese momento el capital era más caro.
Claro, pero sí.
Pero a veces es por valoración.
Porque llega el angel y dice, no, yo me quiero quedar el 10%.
Si alguien nos pide el 10% como angel, uno, me parece una locura.
Y a veces lo vemos unas cuantas veces.
Y eso en nuestro estadio de compañía es solucionable todavía
cuando va más adelante.
Y los emprendedores tienen en serie B un 20%, 30%,
los inversores de serie B te dicen, ¿qué ha pasado, no?
Te diría que depende.
Sí, por supuesto, depende.
Depende de lo intensiva en capital que sea la compañía.
Igual no es muy intensa en capital.
Y ese primer capital le ha permitido entrar en una situación de rentabilidad
a largo plazo, como un proyecto que hablábamos hoy, ¿no?
Por ejemplo, un proyecto que no había necesitado capital a largo plazo.
Depende, pero al final las inversiones son muchos cheques.
Oye, esto me gusta, esto me gusta, esto me gusta.
Cuando de los cheques que hay, hay 18 que no te gustan, pues es uno más.
Y tener una situación buena a favor del emprendedor,
a todos los inversores, aunque suene un poco raro, nos gusta.
Entonces, volviendo a la actualidad, 2023.
¿Qué proyectos ha invertido CAFAN y qué proyectos ha vendido?
Es que cuando tienes varios fondos, estás en proyectos que has vendido
y a la vez estás invirtiendo.
Es decir, ayer ha salido que hemos desinvertido en una compañía que
se llama White Dice, que está aquí en Barcelona,
y a la vez que hemos invertido en una compañía que se llama Trebelar.
Porque con un fondo has desinvertido, con otro fondo has invertido, ¿no?
Entonces, para nosotros ya empieza a ser habitual estar en fases muy distintas, ¿no?
Podría pasar que mañana...
Yo sabía que eres gallego.
No, pero es verdad, mañana podrías vosotros salir a Bolsa
y con otro fondo estar invirtiendo en una compañía supercil.
Eso no tiene que ver con la pregunta.
Pero en el consolidado de CAFAN, ¿qué compañías habéis vendido en general
o se han vendido y qué inversiones habéis hecho que puedas contar?
Pues mira, voy a empezar por la segunda parte.
Las dos últimas inversiones que hemos hecho ha sido una compañía que se llama Trebelar,
que es una compañía de todo lo que pasa en los edificios a la hora de hacerlos
más eficientes a través de tecnología, sensores y demás,
y una compañía que se llama Crestenta, que es la tecnología que te permite
comprar líquidos, venture capital, un private equity, lo que sea,
tanto para particulares como hacerlo a través de bancos,
una vez que ha cambiado la ley para que los individuales puedan participar
mucho más en este tipo de vehículos.
Esas son las dos últimas que hemos hecho.
Entonces, compañías que hemos vendido...
En el fondo 1 todavía hemos vendido 6 compañías, pero ninguna son relevantes.
Es decir, vendimos Lucera, vendimos White Dice, vendimos Frontity,
vendimos Arengu, pero a la vez también se cerraron compañías.
Todas han sido operaciones que aunque múltiplo puedas haber sacado un buen retorno,
en Arengu a lo mejor hicimos 8 veces, pero es sobre una cantidad pequeña.
Es decir, que son las que no te generan retorno para el fondo.
Es decir, si yo vendo 1% de factorial, hago muchísimo más dinero
que en todas esas compañías juntas.
Y eso hay un debate también interesante de cuánto debemos estar los fondos
en el largo plazo para poder generar un impacto significativo
a la rentabilidad de los inversores.
Esto es como la bolsa.
Si yo vendo rápido y corto los beneficios, estropeo la rentabilidad del fondo.
Si yo me dedico a comprar más acciones de compañías que están en mala situación,
también estropeo la rentabilidad del fondo.
¿Te he contestado?
¿Y cuál es vuestro approach en esta dicotomía?
¿Sobre?
¿Sobre cuándo vender?
Pues mira, aquí hay varios temas.
Uno, teóricamente eres mejor si tus compañías son ronderas
y tu fondo sobre el papel tiene una mayor valoración,
lo que en el argot se llama TVPI o MOIC.
Múltiplo no realizado.
Múltiplo sin haber tocado dinero.
Papelitos.
Múltiplo de monopolía.
Lo que hoy os puede pasar a vosotros individualmente.
El múltiplo de factorial es muy grande,
pero no paga el alquiler.
Eso ha estado muy de moda en los últimos años
porque todas las compañías ronderas
te hacían percibir que tu fondo era muy bueno.
Y te decías, no, mi fondo es muy bueno por esto.
Y eso a veces como gestor,
compañías que no se aprecian,
nosotros podemos apreciar, un fondo puede apreciar.
No nosotros, sino la ley te permite apreciar
el valor de un fondo para tus inversores
siempre y cuando entren nuevos inversores
tanto en primario o en secundario.
Primario es cuando hay una ampliación de capital.
Secundario es cuando yo le compro acciones
a Bernat de factorial
y el dinero no entra en factorial.
Con inversores nuevos.
Si es entre inversores existentes
no nos permiten apreciar ese valor.
¿Qué te puede pasar como gestor?
Que hay una compañía, antes lo decíamos,
nosotros tenemos una compañía que se llama Urbanitay
que es un crowdfunding inmobiliario
que nos ha pedido dinero solo una vez a la vida.
Porque gana dinero.
Seguro que es de lo mejor
que le puede pasar a esa compañía,
pero no te ayuda a revalorizarla.
Como gestor no te da brillo,
porque a los empresarios le dices,
que es la mejorada hace 4 o 5 años
y te dicen muy bien.
¿Y cómo me dices que va bien, que debería valer más?
No hay esa contraparte externa
que te permite apreciar solo.
¿Tienes un 1X en Urbanitay?
Tengo un 1X.
No, porque te dedicas a decirle a los inversores
la verdad.
Ya lo venderás algún día por euros.
Yo digo siempre una frase que es un poco bruta
y es que el TVPI,
que es ese que decíamos antes,
es un Vanity Métric, es una métrica un poco de pobres.
Lo que vale de verdad es cuánto dinero
le ha venido a los inversores de verdad.
El DPI,
que se llama DPI,
y que nadie habla de él.
Nadie habla de él
y que paradójicamente tienes que
estresar el valor de la compañía
porque ahora mismo que vosotros
que vosotros dos,
pero que vosotros dos hagáis que
factor y albarga el doble,
nuestra sensibilidad como fondo,
es que cada vez que hagáis el doble,
para vosotros dos veces el fondo,
dos veces el valor actual es un reto,
es algo relevante,
pero ya no es lo de antes,
ya no es cuando la compañía era más chiquitita
y multiplicarla por dos siendo difícil,
pues no es...
Cada vez es más difícil, es evidente.
Claro, pero es la curva J que le llaman
que es la curva de retorno de los fondos,
al final de todo es mucho más
inclinada con muy pocas compañías,
pero esperar a
ese final de la curva J
es el que en el largo plazo
te hace ganar dinero como inversor
y como gestor, en el corto plazo
puede que no te interese porque
hay veces que tienes que levantar otro fondo,
entonces tienes que ir diciendo, no, es que
prefiero
ser un fondo rondero,
prefiero vender un poquito, prefiero lo que sea
por pensando en mi otro fondo,
entonces nosotros en eso siempre hemos
tirado piedras contra nuestro propio tejado,
hemos sido súper transparentes, en decir,
nos está pasando esto, a la vez
a la vez
nos puede haber venido mal,
pero pensamos que tenemos que pensar individualmente
los inversores de cada fondo, que por cierto estamos nosotros también.
Yo en ese fondo,
me da igual decir la cantidad, he invertido medio millón de euros
mío y a mí me duele medio millón de euros
y yo quiero sacar la rentabilidad de ese medio millón de euros.
Está claro. Me hace gracia por decir
que César ya no está, lo que pasa es que
César está muy interesado en esta conversación
porque tanto él
como muchos de los trabajadores de Mfactor
que tienen contratos de stock options,
los phantom shares en ese caso,
tienen el mismo problema, el mismo dilema
de decir, oye,
cuando hay una ventana de liquidez, por ejemplo,
hay la oportunidad de vender, vendo o no vendo,
me quedo o no me quedo, al final
viene a ser un poco el mismo dilema
sin tener que dar respuestas
a nadie, porque al final es uno mismo que toma la decisión.
Claro, en el caso de César,
salvo que haya estado en varias compañías exitosas
en las que tengas shops de todas,
César no es como un fondo
que ha podido trabajar en varias compañías a la vez
y le han dado shops de todas, creo
que no es multi... Está poco diversificado.
La verdad es que sí.
El fondo está más diversificado
y como el fondo está más diversificado
esa pregunta te la haces
también viendo el porfolio.
No es lo mismo, que yo solo tenga un campeón
que tenga varias compañías
y me pueda permitir decir, oye, mañana vendo
un 1% de una compañía, no pasa nada,
quito un poco de riesgo,
porque también, si quitas un poco de riesgo
de la mesa, porque cualquier compañía,
a pesar de lo bien que pueda ir factorial,
sigue siendo riesgo y a lo mejor
te merece la pena vender algo,
pero la idea es que lamentablemente
hay que aguantar.
¿Y cómo es compatible esto? No sé si medio lo hemos hablado,
pero ¿cómo es compatible
con el tema del periodo de desinversión?
Es decir, ¿vosotros tenéis un límite temporal
donde tenéis que devolver este fondo
y entonces sí o sí tenéis que salir de las compañías
o podéis aguantarlo?
Bueno, para los que no lo sepáis, hay un periodo de
inversión y un periodo de desinversión,
que lo delimita cuando estás creando el portfolio
y también la comisión de gestión que cobras,
porque la cobras mayor durante el periodo de inversión,
porque estás haciendo una prospección
de nuevas compañías, porque teóricamente
estás haciendo más la calle.
Y ese periodo de inversión
se termina cuando pasan un número determinado
de años, cuando llegas a un número determinado
de compañías o cuando llegas a un porcentaje
del dinero invertido de los compromisos
que tus inversores han adoptado contigo.
Y después empieza el periodo
de desinversión que lo normal es que sean cinco años más
del periodo de inversión.
Lo puedes haber terminado en cinco años,
pero si lo has terminado en tres, tres más cinco.
Entonces, lo que dice César que es súper
relevante y que también es muy
relevante para vosotros porque hay que saber
cuándo estás en el periodo de inversión
de tu fondo. Para vosotros como emprendedores
es mejor ser la primera bala de un fondo
porque tendréis mucho más tiempo
como emprendedores
para que no os dé el rollo la compañía
y para que os digáis que hay que vender.
No me cuentes tus problemas.
Ya tengo suficientes problemas como compañía.
Entonces, lo que dice
César al final es que llega un momento que te
acercas peligrosamente al periodo de
cierre del fondo porque cinco años más,
en este caso ocho, oiga que
este fondo hay que cerrarlo. Entonces hay
distintas soluciones. Solución una
es, oye, trato de buscar
liquidez entre mis distintos
inversores a lo mejor de la compañía,
yo llamo a los inversores de factor y a lo de las
otras compañías, te vendo, normalmente
te vendes con descuento y vas una a una
vendiendo las distintas
participaciones. Punto dos,
vendes el fondo entero
que hay fondos que compran fondos
completos con secundario y que lo normal es que
se fijen en una o dos campeonas.
A lo mejor nosotros llegamos a uno de esos fondos y le decimos
oye, quiero vender este fondo. Dice muy bien,
cuál es la que yo considero que es mejor, factor y al fenomenal.
Te la compro con este descuento, las demás
me dan igual y yo compro a todos
tus inversores y lo saco a todos.
Un ejemplo para entender esto, Iñaki, sería
realmente que yo quiero invertir en Stripe como loco
antes del IPO y me voy a un fondo
que invirtió en Stripe hace diez años
y le compro el fondo entero y me quedo
el resto de portfolio un poquito de propina.
Claro, porque además no es
solo en el IPO sino que a lo mejor tú quieres
invertir antes. Por eso digo,
sabiendo que quizá hace IPO en uno o dos
años, yo compro
por secundario compro el VC entero
porque lo que
más me interesa es, uno, la
participación que el VC hoy pueda tener
en el factor y ese upside, dos,
el derecho pro rata
de meter más dinero
en esa compañía y tres,
si las otras compañías igual me dan algo de dinero.
Entonces compro con descuento pero compro el fondo entero.
Esa es la opción dos. Y tienes un descuento
porque le haces un favor al gestor de ese fondo
que tiene que liquidarlo. Pero lo normal
es que el gestor de ese fondo se quede
como gestor del fondo igual
porque ellos no pueden... No, pero el PIS
les ha devuelto el dinero. Se queda como mono el PIS.
Yo compro el
fondo a todos vosotros, yo soy el gestor,
yo soy el gestor, no, yo soy el único
inversor, pero este señor que tengo
delante seguirá siendo el gestor
y tendrá un carri posterior
sobre el fondo completo.
Esa es la opción dos. La opción tres
es decir a los inversores,
oye, como yo ya no te cobro comisión de gestión
porque lo normal en los fondos es que
esté capada el máximo de la
comisión de gestión, esto no vale decir.
Es que los fondos siguen cobrando para siempre.
La realidad es que no. Suele estar capado
en un máximo de años, un máximo de porcentaje.
Por eso hay que levantar el siguiente.
Sí, pero
por ejemplo nosotros estamos
teniendo la actitud en cada uno de los fondos siguientes
de cobrar menos de comisión de gestión
para no vivir de la comisión de gestión.
Empezamos con el 2.5, el último que estamos
lanzando ahora es del 1%.
Pero es más grande. No,
en este caso es mucho más pequeño.
En este caso es mucho más pequeño.
Entonces, lo que quiero decir es que
puedes llegar a un punto
con tus inversores de decirles
el período de inversión y desinversión ya se ha terminado
pero a todos nos interesa continuar
y vamos a
mantener sin cobrarnos
estas acciones en este
fondo para intentar
que salga factoria a la bolsa
o lo que sea. Y a veces hay situaciones
mixtas. Oye, buscamos secundario
para algunos inversores que quieran
salir más
continuar con aquellos que quieran.
Relacionado con este tema
que acabamos, que vamos tarde.
Y es un tema de actualidad
que Jordi luego me va a meter bronca por
preguntarle esto a Jordi ahora mismo.
Tiger es un socio de
Factorial. Y han salido
rumores, se han publicado
en muchos sitios
que Tiger estaba
vendiendo. Vendiendo
a wholesale, a mayorista, su
porfolio. Y es un tema que nosotros
nos ha preocupado y hemos discutido
internamente. ¿Tú Jordi sabes?
¿Puedes contar?
Son dos preguntas diferentes.
¿Puedes explicar qué pasa con Tiger?
¿O qué sabes de qué pasa con Tiger?
¿O qué puedes contar de este tema que mucha gente...
Eso lo podíamos hablar antes.
En Silicon Valley mucha
gente ha estado hablando de Tiger.
Y estos megafondos
gigantes, multi-billion, que de
golpe han puesto a la venta sus porfolios.
A ver, sé, porque
eso ha sido nuestro, y hablé con
el partner
que representa nuestra inversión,
o sea, su inversión en Factorial hace
un par de días. Y
voy a intentar explicar sin explicar
demasiado, porque no les pedí permiso para...
Siempre te hago la putada. Ya, bastante grande.
No habla en español. ¿Eh?
No habla en español. No habla en español.
Eso es verdad. ¿El tigre?
Pues, a ver,
Tiger niega
que estén
buscando
compradores para las compañías de su
porfolio como se había rumoreado.
Se rumoreaba que había un
catálogo de las inversiones y
el valor al que las venderían.
Eso dicen que es solamente
falso. Lo que sí
parece ser que pasó es que
exploraron una compra, como lo
que decían aquí ahora, parcial,
o sea, un trozo de todo
porfolio. Quiere decir
como sustituir uno el pi por otro. O sea,
cambiar alguno el pi por otro, eso parece ser
que se exploró, no se hizo.
Y Tiger sigue teniendo sus el pis
y sigue teniendo sus inversiones.
Ha hecho alguna venta en secundario,
alguna pequeña y alguna grande,
pero mayoritariamente
no ha hecho ventas y no está activamente
buscando hacer ventas.
Creo que con esto te contesto
sin...
Vale. Igual en la sección de preguntas
alguien quiere ahondar más.
Vale, oye, pues, dejamos de aquí la tertulia.
Para concretar, no han vendido su posición
de Factorio, siguen siendo socios nuestros
y no quieren vender, se les ha ofrecido
comprar y no quieren vender, o sea,
han pasado cosas que también a mí me confirma
que no, que todo bien, porque les
han hecho una oferta y la rechazaron.
Esto evidentemente es algo que a los
emprendedores nos preocupa,
¿no? O sea, ¿quién tenemos como socio?
Sí, claro. De golpe nos aparece alguien
que igual es un competidor, igual es alguien que...
Esto es lo que nos preocupa mucho. Claro. Un día.
Entonces, claro, nosotros vemos
desde el punto de vista del fondo, bueno, tengo que cambiar
el porfolio, tengo que salir de aquí, de ahí, pero
nosotros, el nombre y apellido, la persona
que se compromete con nosotros
y que está en la mesa nos importa mucho, ¿no?
A ver, esto nos pasó, ¿eh? O sea,
vamos a contarlo todo porque sale en las noticias,
pero la persona con nombre y apellidos que invirtió
en Factorio desde Tiger ya no está en Tiger,
tiene su propio fondo. Ahora hay otra
persona con nombre y apellidos que hemos tenido que conocer
y hemos tenido que crear una relación
con esa persona, pero eso te puede pasar.
Iñaki, por suerte, es el
fundador y es muy poco probable
que desaparezca de Kafán.
Por eso tendemos
a priorizar los emprendedores a hablar
con general partners, que tienen
mucho a perder si se van, en general,
se van menos, partners
que tienen bastante a perder si se van y tienden
a no irse mucho, pero se van, y luego
ya principals y analistas y tal
que rotan más. Entonces, claro, tú te la juegas,
haces una relación con una persona más junior en un fondo,
quizás le hacen una oferta en otro VC
y te quedas tú ahí con unos desconocidos.
Esto es un problema para el emprendedor.
Una curiosidad que no se sabe mucho es que
suele estar regulado en el pacto de socios de un fondo
que hasta mi muerte
en cuanto a lo que
tus herederos no se llevan
del de vengo del carri
hasta la fecha de tu muerte.
Entonces, no es todo lo que yo
me vaya. Bueno, pero es que también tiene
sentido, ¿no? Pensarlo en lo
vuestro. Oye, se os dan
SOPs si estáis, si os vais.
Entonces, ya está. Pero eso
no se suele saber, pero es así. Y otra cosa
que no se suele saber es que los VCs tenéis
también. O sea que si os vais
perdéis el carri. Y los
inversores pueden bloquear ante la salida
de un ejecutivo clave, los inversores pueden bloquear
tu posibilidad de continuar
invirtiendo, desinvertiendo
y cobrando la comisión. Entonces
tienes que avisar con tiempo.
No vale dar sustos.
Hasta la saciedad. Desde Ignik Fund
invertimos en equipos con capacidad de
construir grandes productos y negocios.
Te esperamos.