Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de INNIC.
Esta semana, Jordi Romero y yo vamos a entrevistar a Rujedo Baño, cofundador de Kipu.
Kipu es una de las primeras startups creadas por INNIC.
La empezamos hace nueve años, como un software de gestión de facturas que utilizábamos para uso interno.
Kipu pasé una etapa de descubrimiento de Product Market Seed,
luego una etapa de Venture Capital y luego una etapa de Bootstrapping.
Hasta su venta hace un mes.
Entre Jordi, Rujé y yo, vamos a contaros, cada uno su parte, cómo ha sido esta aventura,
lo que hemos aprendido, como ha sido el proceso de venta y por qué hemos vendido.
En definitiva, una aventura más que creo que nos va a dejar indiferente.
Y el podcast de esta semana es posible gracias a The Nest de WebHealth.
Os dejo con ellos que os lo explicarán mucho mejor.
Gracias Bernat. Mi nombre es Danny Wardans y soy el responsable de The Nest aquí en España.
¿Qué es The Nest by WebHealth?
Nosotros somos líderes en la externalización de la experiencia del cliente para startups y scalabs.
¿A qué me refiero con esto?
Nosotros somos líderes en el servicio de atención al cliente,
en experiencia del usuario, en servicio de ventas, hasta moderación de contenido.
Somos 140.000 empleados en más de 200 países,
hablando 80 idiomas con una disponibilidad 24-7 para que vosotros, como Scalab,
os tendréis en el core de vuestro negocio
y nosotros somos el parnet que os acompaña con ese crecimiento.
Si queréis más información, me podéis contactar a mi e-mail daniel.wardansarrobawebhealth.com
o, si preferís, podéis ir a nuestra web, que es denest.webhealth.com.
Gracias Danny, gracias The Nest y WebHealth.
Y gracias a Factorial, que es la plataforma de recursos humanos
que permite unificar toda la información del empleado en un solo sitio,
automatizar todos los procesos desde el recruitment, la performance review, las nóminas,
gestión de gastos y formación y darle a cada manager la información real de su equipo.
Gracias Factorial por hacer posibles de podcast y gracias, como no, a todos vosotros,
que últimamente estáis publicando los minutos escuchados del podcast en Spotify,
tanto en Twitter, como en Instagram, todas partes.
Gracias, sin más, os dejo con Rujedo Baño, Jordi Romero, yo mismo y la historia de equipo.
El emprendimiento mueve el mundo, aquí aprendemos de las personas que lo ponen en marcha.
Bienvenido a las historias de startups de Indi.
Bienvenido de una semana más al podcast de Indi.
Esta semana estoy con Jordi Romero y con Rujedo Baño.
Rujé es una persona de la casa que he estado en otros podcasts.
Es el fundador de Indi, de equipo.
Y que además ahora tienes novedades frescas, ¿no?
Sí. De equipo.
Claramente, sí, sí.
¿Qué ha pasado el equipo?
¿Qué ha pasado? Básicamente, ha habido una adquisición y una empresa ha comprado el 100% del capital.
Y nos hemos juntado con un player francés y lo que estamos buscando aquí es...
Había muchas sinergias a nivel de producto de mercado y bueno, un poco...
Ahora explicaremos mejor, ¿no?
Pero básicamente nosotros veíamos que hay una oportunidad a corto plazo muy bestia en el mercado,
de digitalización, especialmente ligado a la aparición de la obligatoriedad de la factura electrónica y tal.
Y tenemos precedentes en otros mercados, como por ejemplo el italiano, ¿no?
Que los clientes como nosotros pasan de 10.000 clientes a 200, 300.000.
Y entendíamos que no podíamos desaprovechar la oportunidad y al final aquí hemos venido poco a ganar.
Y la intención era aliarnos con unos nuevos socios
que nos permitiera asegurar nada de seguro en esta vida, pero tener más números para capitalizar la oportunidad.
Ahora entremos en la transacción. Antes que eso, ¿qué es KIPU?
KIPU es un software de SaaS de precontabilidad.
Básicamente nos ocupamos de la tarea administrativa, facturación, ingresos, gastos, pagos, tesorería,
que es un poco el día a día de un negocio, de un autónomo de una empresa y además son tareas que son de tipo obligado.
Todo el mundo lo tiene que hacer, sea de una empresa muy grande o sea de un autónomo.
Y representa más o menos el 80% de la carga administrativa y contable que existe.
Y nosotros metemos tecnología para agilizar la recepción, el procesado y que el empresario tenga la información accesible y lo más actualizada posible.
¿Recepción y procesado de qué?
Pues de facturas, de movimientos del banco, de cobros, de pagos y toda la documentación, digitalizar toda la documentación que hay detrás de esto.
Hoy en día aún es mucho en papel y básicamente la obligatoriedad es que esta información esté digitalizada.
¿Qué significa obligatoriedad?
Pues que se hacienda cuando pregunta, entra en una empresa y dice, a ver, quiero ver X.
El libro de facturas. La primera vez que me pidieron esto me asusté porque no tenía yo ningún libro de facturas.
Se llamaba Siria. Se llamaba Siria, pero había un libro.
Es literalmente. Y tú lo escribías como Rayanás Unextre.
¿Un libro de facturas? Sí, sí.
Es como un libro de socios.
Sí, es como un amanzón, un libro de facturas, te sabes.
Sí, yo no tengo ningún libro.
Y básicamente hoy en día pues hacienda lo que te pide siempre de partida es la base, que es las facturas, ¿no?
O sea, las facturas. Las facturas y esto es el registro de estas facturas que tiene que ser en un Excel.
Pero, vale, es que no es lo mismo, ¿no?
Y luego el documento. Las dos cosas te piden.
¿Se te piden una lista? Claro, ellos trajean el Excel y se lo miran, o sea, bueno, se lo miran, meten en una maquinita, ¿no?
Y luego pues lo que Siria pues lo contrastan con la factura que tiene que ser digital, no puedes mandarle un papel.
Eso es obligatorio, es de hace ya bastantes años.
O sea, tiene que ser digital, ¿no? No puedes mandarle un papel.
No puedes ir con papeles físicos.
Desde hace ya unos cuantos años ya, ¿no?
Ay, no sabía esto.
¿Y qué es el cambio que has dicho que ha incentivado también que vengan players más grandes a buscar oportunidades como equipo en España?
O sea, ahora básicamente esto es una ley que salió hace menos de dos meses, que básicamente da un…
Da tres años a todas las empresas y autónomos de este país a que para emitir una factura
tenga que ser con un formato concreto, vamos a llamarle factura electrónica, para que nos entendamos,
básicamente será emitir un PDF que lo vas a mandar via API Hacienda y Hacienda te va a devolver un QR
con un identificador único, el QR contiene la información esencial de la factura, ¿vale?
Y este proceso de validación pues será obligado, ¿no?
Y entonces si tú no tienes ese… En tiempo real, diariamente…
En tiempo real, con las grandes diferencias que va a ser en tiempo real,
es decir, tú para que esa factura tenga validez, tiene que tener ese sello, ¿no? De Hacienda.
Entonces, esto especialmente se ha hecho en el marco de dos cosas, de la lucha contra el fraude por un lado
y por otro lado en la lucha contra la amorosidad, ¿no?
Y es obligatorio que haya una fecha de vencimiento y por lo tanto si tú te protege, figura, ¿no?
La teoría dice que te protege ante, pues, incumplimientos de pago, ¿no?
¿Cómo? ¿Cómo te espor que te protege?
Porque haciéndote esto, a ver, como luego se ejecuta a nivel judicial, no lo sé, pero Hacienda
tiene ya la prueba que hay una fecha de vencimiento, que eso no se haya pagado y de cara a reclamar
esos montes o lo más visibles. No tiene más visibilidad sobre las deudas entre compañías, ¿no?
Correcto. Y al final de algún modo, igual que a ti te mandan el borrador de la renta,
pues te van a mandar ya borradores de IVA, que se tienen que acabar de completar,
porque no todas las facturas van a ser españolas, ¿no? Que uno tiene en el negocio, ¿no?
Pero ya van a tener mucha visibilidad, especialmente de lo que emites, que es lo que importa.
Y eso solo es España, ¿eh? No es europeo.
Y esto es algo que en Italia ya sucedió hace unos años, ya se ha implementado a todo el mundo, en Italia,
y que en Francia hay unos timings idénticos a España, a nivel de momento,
y que, bueno, los nórdicos ya están muy digitalizados, vamos a decir que hay mejores prácticas.
Pero esto, por ejemplo, también está sucedido en México hace unos cuantos años.
En Brasil. Es una práctica extendida a nivel mundial y más o menos cambia la regulación un poquito,
pero la esencia es la misma, ¿no?
Y esto es lo que obliga a un autónomo, una pime, que entiendo que es el target de equipo,
a tener que hacerlo con un software ágil y no hacerlo con un mando, un email a un gestor,
le digo, hazme una factura, ya me la mandarás, ya la procesaremos, ¿no?
Bueno, es la obligatoriedad que hacienda, sepa lo que está pasando y que tú pases por su aro, ¿no?
Y, consecuentemente, esto también hay una...
Hay también muchas leyes que lo que van a forzar es que obligatoriamente te vayas a usar un SAS,
porque además de que, claro, tiene que estar conectado con una api en hacienda,
por lo tanto, tiene que haber algún tipo de conectividad, luego también hay toda una regulación
dentro de este paquete que sacaron,
pues, vinculado a que hacienda, por ejemplo, nos puede pedir a los fabricantes de software, ¿no?
Los datos de un cliente, pues hay una inspección judicial, tal, yo tengo la obligatoriedad,
que antes, pues, se iban a la oficina, ¿no? Con una orden, ¿no? A requizar los ordenadores, ¿no?
O sea, igual que le piden a un banco los movimientos de una compañía o de una persona,
le pueden pedir al proveedor de software el registro.
Esto todavía no está pasando, ¿eh? Esto es una teoría tuya.
No, no, no, no, estos son leyes que existen, pero por lo menos que tardan... ponen unos plazos de implementación y...
Pero esto es que es realmente la hostia, no sé, hay una ley, vamos a decir, la ley Kipu,
que obliga a que todo el mundo tenga un software.
Correcto. Tú no tienes familiares ministros ni nada así.
No, estaría bien, pero lo habría hecho antes entonces, ¿no?
A nivel de tu market es lo mejor que te puede pasar, ¿no?
Claro, o sea, al final, diríamos que llevamos 10 años evangelizando a early adopters y gente que...
Bueno, pues que quiere trabajar de forma moderna, vamos a simplificar,
y estos cambios, vamos a decir, exógenos, ¿no? Que aparecen y que cambian un poco y aceleran todos estos procesos, ¿no?
Es todo por sentado en una serie de paradigmas, ¿no? Por ejemplo, un café, un negocio de calle,
tiene que tener conectividad, que igual lo damos por sentado, pero igual no todo el mundo tiene conectividad, ¿no?
O sea, tú cuando haces un ticket, se entiende que tú estás emitiendo un ticket, una factura, un servicio, un producto.
En aquel momento, en directo, tienes que estar informando hacienda.
Sí, sí. Si está un chiringuito en el Pirineo, donde no llega ningún tipo de conectividad.
O sea, en la playa... Sí, sí. Venemos a ver cómo se traduce a nivel de lo exigentes que se pongan, ¿no?
Porque esto está por ver, esto ya está empezando ahora, ¿no? Es muy reciente, pero claro, sí, sí.
Oye, hoy no está nadie todavía obligado.
Hoy, de hecho, tal y como está, o sea, hay la ley, pero no hay el requerimiento técnico,
por lo tanto, no nos podemos programarlo, y hacienda se ha dado seis meses para sacarlo requerimientos.
Esto ha salido final de septiembre, pues más seis meses. Vale.
Eso es muy típico de las leyes aquí en España. Sí, va a salir el día...
El detalle ya lo subcontrataremos, a ver.
Sí. Parece un control horario también, que es...
Pero bueno, claro, esto ya no es solo una cuestión de facturación, sino del uso de SAS.
O sea, porque claro, en este mercado, la mayoría de players, los de toda la vida, vamos a decir...
Sí, sí. No son SAS.
¿Quién es el incumbente de emitir facturas en España?
A ver, en general, la mayoría de gente, o sea, más o menos España, menos del 15% usan softwares de este estilo.
Vale. ¿Y cómo lo hacen el 85%?
A mano, Excel, tiene una plantilla de Excel, la Rayrani, un Word y tal, o papel.
Sí, sí. Y luego, obviamente, pues el comercio, pues nada.
No, toma.
Sí, claro.
Yo me acuerdo hace un millón de años, cuando Jordi me enseñó a calcular el IVA.
Ya empezamos con las botellitas.
Es verdad, o sea, yo fue a calcular el IVA, pues tiene que ser 18 años, así.
Que empezamos a emitir factura, y había en aquel momento,
ya existía, en aquel momento, desde la línea del gobierno, hay del gobierno.
En el banco, tú pudías presentar el modelo directamente sin necesidad de gestor ni nada.
No había hecho tu cálculo con el Excel.
Yo no tuve nunca gestoría, hasta me lo hice yo solito.
Fue mal asesoramiento de mi padre, seguramente, que me dijo esto, te lo haces tú, que es fácil.
Y luego descubrí que era mucho más valioso tener un buen gestor.
Y realmente, la mayoría de empresas en España, para hacer la parte de compliance,
no hemos hablado de gestión, pero bueno, hemos hablado hasta ahora de compliance,
de obligatoriedad con las administraciones, de informar lo que se está haciendo y pagar impuestos.
Pues esto, la mayor parte de las empresas y autónomos lo hacen con gestor.
Exactamente, entre los 80 y 90%.
Más de 90%.
¿Has hablado de una herramienta de precontabilidad?
¿Y la contabilidad?
Para nosotros, esto ha sido una discusión histórica durante estos 10 años.
Ya me preguntas, pero es un tratóricas, obviamente.
Bueno, nosotros nos focalizamos en lo que comentaba.
El objetivo es que el cliente tenga la información de negocio accesible al día.
Y por otro lado, nos ocupamos de estas tareas de tipo diario.
La contabilidad no es una tarea de tipo diario.
Es una obligatoriedad que tienes al cabo del año.
Obviamente, llevarlo al día siempre es una buena práctica.
Y que la contabilidad tiene cierta complejidad, pero añade...
Mi opinión es que añade muy poco valor a lo que es el negocio.
Para una persona no contable, ¿no?
Que es todo el mundo.
Yo, por ejemplo, hacemos un cierre, pero es decir, luego lo traducimos a negocio.
Y el cierre contable, que tiene el kipu, que como empresa nosotros tenemos,
no hay... Claro que contabilidad detrás, porque le mandas al problema contable,
pero luego convertimos esa información a...
Me da igual que cuenta contables.
Me importa si es de marketing o de ventas.
Y un software puede estar en la misma categoría contable,
pero me preocupa si este software lo usa marketing o ventas
y va a un presupuesto u otro.
Entonces, poco a la línea siempre ha sido esta.
Es información accionable de negocio.
Y la contabilidad es obligada.
Esta es un poco la historia.
Nosotros, en su momento, decidimos conectarlos
con resoluciones contables del mercado.
En particular, escogimos primero a 3 y luego SAGE,
que representaba 55%
y trabajar con las asesorías.
Al final, el asesorcia...
Básicamente, sincronizaros con softwares de contabilidad del mercado
y mapear lo que es la realidad,
porque estás diciendo marketing o ventas,
lo que es la realidad, mapearla
y permitirle al usuario que pueda categorizar
tanto los ingresos como los gastos
en estas categorías del mundo real de la realidad.
Y luego utilizar la contabilidad simplemente como un esquema,
como un sistema para presentar cumplir con obligaciones.
Entonces complian, sí, correcto.
Complir con obligaciones y presentar impuestos.
Y luego hay la segunda parte, que es la jodida de verdad,
que son los impuestos, porque la contabilidad más o menos
es el mundo.
La contabilidad es etiquetar cosas.
Sí, y el lenguaje,
que es la doble entrada,
es igual en casi todo el mundo,
pero en casi todo el mundo...
esto es más o menos escalable
y relativamente sencillo localizar
en otros sitios.
El tema es los impuestos.
Ahí sí que se abre
un universo infinito,
como la última milla,
y es lo que hace realmente jodido
en localizar este tipo de productos
en otros sitios.
Y es la barrera de entrada natural
que tienen los players consolidados del mercado.
Y que, por ejemplo,
una asesoría que se dedica a esto,
pues cambiar este tipo de soluciones
que les funciona,
pero no hay mucha tecnología o cada vez menos,
vamos a decir, con los años.
Pero funciona, hace los impuestos bien
y esto es sagrado.
Nos aprovechamos de este motor
que existe ya
que está inventado.
Cuando hablamos de impuestos,
hay distintos tipos de impuestos,
los impuestos directamente del consumo
o impuestos indirectos,
que ahí sí que tienes que entrar
siendo una herramienta de preguntabilidad,
no puedes obviar el impuesto indirecto,
el IVA.
Luego hay una serie de impuestos
que son retenciones,
impuestos de la renta,
personas físicas,
pero que también pasan por las facturas
y también hay nóminas en KIPU,
el output final.
Porque al final cualquier negocio
tiene una doble función, tiene par de impuestos,
pero también tiene que hacer pagar impuestos a otros
y retener impuestos a otros,
no es un recaudador.
Y luego hay los impuestos
del negocio,
de los beneficios del negocio,
que es el impuesto
de sociedades
que ahí sí que no,
esto está muy desacoplado del día a día.
Al final nosotros tenemos la información
necesaria para poder completar esto,
y cuando lo mandamos a poner a contado,
se completa automáticamente.
Entonces nosotros ya tenemos la información
esencial que permite crear
estos modelos, pero
aparte de la diversidad de modelos infinitas,
la lógica que hay detrás, los cambios que hay detrás,
esto ya se ocupa
el software de poner las cosas en su sitio.
¿Y cómo captáis los tickets y facturas
que emiten
las empresas?
En general, pues obviamente puedes emitir facturas,
pero lo que hacemos es
capturar distintas fuentes, ingresos y gastos
y puedes
emitir una factura, puedes subir una factura
y tenemos un sistema que automáticamente
procesa esta factura,
busca en ese documento
extrae la información esencial que necesitamos
y popular el programa.
Luego nos conectamos con bancos
y hacemos el match
para saber si algo está pagado o no,
y el apunte contable que hay detrás,
entonces es la conciliación bancaria
y
esencialmente es esto,
un poco más elaborado, pero
en esencia estamos hablando de facturas
y movimientos de tesorería, ¿no?
Pero sí que hacéis los impuestos
luego básicos para autónomos y empresas muy pequeñas, ¿no?
Sí, a ver, esto de hecho
un poco... ¿Qué empezó así?
Claro, las batallitas un poco de inicio, ¿no?
Nosotros empezamos en 2013
más o menos, de hecho antes explicábamos
lo de asesor, yo fui autónomo antes,
lo hice todo mal, me cayeron todas las mutas
las vidas de por haber y sólo emití una puta factura,
o sea, fue lamentable
y me intenté currar, ¿eh?
de leer, ir a charlas
de persona activa, de tal, o sea, todo...
y todo mal, y...
por lo tanto, es una buena practicación
un asesor, porque al final te la vas a comer
doblada, ¿no?
Y un poco en el aprendiz, durante ese primer
medio año que construimos un poco el producto
hubo dos grandes aprendizajes, uno que
hacer una herramienta de facturación
que daba suficiente valor a rellenar un Excel
muy bonito, pero...
con ese mapaño, con mis plantillitas
y tal, y ahí es donde
hicimos un motorcillo, que si tú subías
ingresos y gastos, los impuestos esenciales
se rellenaban, ¿no?
Dices, pues, te hacemos impuestos, sí,
pero no 100%, el problema es que tú no puedes
ir a una asesoría, a venderle
no, mira, hago los más importantes, ¿no, tío?
O sea, autodos o nada,
este es un poco el problema, ¿no?
y ahí empezó a pagar la gente, porque el Excel ya no te hace
los impuestos, ¿no? Entonces, esto fue un punto de partida
y además, ese año, fue el primer
año que el asesor no podía presentar en papel
ya impuestos, antes iban
papeles a hacienda, entregaban los impuestos
entonces, para autónomos, que fue un poco el
punto de partida, los asesorías empezaron a comprar
también por el hecho de completar
esos impuestos esenciales a clientes sencillitos,
autónomos sencillos, ¿no?
Y la otra cosa que vimos, es que todo el mundo
decía, ostia, sí, muy bonito,
pero voy a hablar con mi asesor, porque
mi asesor me dice que haga esto, no,
para cambiar, si el asesor me dice esto, yo lo hago, ¿no?
Y esto era común
y entonces nos fuimos a ver
el asesor, ¿no? Y teníamos la idea feliz
de, joder, yo cierro un asesor, tiene muchos negocios
y voy a tener muchos clientes de golpe, ¿no?
Luego cuesta un poco más
que esto, pero... Sobre papeles, la ostia...
Sobre papeles es muy bonito, luego cuesta
un poco más de trabajo, ¿no?
Y esto fue un poco el punto de partida,
lo cual también un poco el reto era
hacer una herramienta que fuera y lo es, ¿no?
Muy sencilla para alguien que me tiene idea,
del mundo, ¿no?, del mercado
y para la vez el tío que me sabe
que es el asesor, ¿no? Y un poco este siempre ha sido el reto, ¿no?
Ser algo suficientemente potente, ¿no?
Para que sea sencillo para uno, pero robusto
para el asesor, ¿no?
Porque en esta batalla ha habido distintos
puntos de vista, ¿no?
Y ha habido softwares que han entendido
a desintermediar
a eliminar el gestor.
Y ha habido otros que han dicho, no,
el gestor seguirá siendo importante,
precisamente por toda la complejidad de impuestos
de la regulatoria que tenemos en nuestro país.
Las empresas necesitan a alguien
que les dé la mano.
Vamos a darle herramientas
al gestor para que se modernice,
¿no? Para que se centren
a aquello que realmente da valor
y no simplemente en administrar,
en mover papeles y en hacer cosas
que pueda hacer una máquina.
Y un poco el approach de equipo ha sido
darle herramientas tanto a la empresa
como al gestor para eliminar la
burocracia y automatizar
todo lo que sea posible,
pero sin eliminar el gestor.
Claro, nosotros somos un aliado al asesor,
al final tanto el servicio como la
tecnología es un medio, ¿no? Porque al final
quieres que el negocio tenga
su información de negocio
y trabaje en sincronía con un tío
muy importante como es el asesor,
esto es un poco nuestra visión, ¿no?
Normalmente la relación que hay hoy en día es bastante
asincrona, yo le mando las cosas al final del trimestre
y luego ni te enteras demasiado qué ha pasado, ¿no?
Te puedo mandar un... Acabo de un mes
no hay una relación
sincrona, que es lo que al final
nosotros intentamos fomentar, que es que al asesor
esté presente, no le tengas que mandar nada,
nadie, sino que está allí, hace sus
validaciones, hace una serie de operativas
que deducciones parciales,
cosas que no son tan obvias a ojos de alguien
que lo hacen Kipu y cuando
está listo pilla la información y
hacer los impuestos y ahí es
ese constante, ¿no?
Y esto es un poco nuestra filosofía, ¿no?
Y mucha gente lo que hizo también fue
hacer una asesoría con software, ¿no?
También ha existido este modelo, ¿no?
Nosotros hay... Hay unas cuentas.
Una asesoría online, ¿no?
Y ha desarrollado su propio software
y tal y cual, ¿no? Esto también ha existido.
Entonces, cuando nosotros teníamos muy claro
vamos a hacer tecnología,
hacer esto bien y empoderar
a un sector y no cannevalizarlo, además,
es que al final
ni es nuestro negocio, ni nos interesa
este negocio, pero sí que
después hay un tema que es que
en el presidente final no le cambias
la vida como negocio, o sea, le ayudas en
la parte administrativa, pero si alguien vende zapatos
le cambias la vida ayudándole a vender
más zapatos y más caros o lo que sea, ¿no?
Pero la asesoría precisamente
es el único negocio que el core de su actividad
es hacer esto, ¿no? Entonces, ahí sí que
cuando trabajamos con el asesor
hay un impacto muy notorio en su
piano, en su negocio, ¿no?
Y esto es un poco la clave
del éxito, ¿no? Que tuvimos
el asesor
como le cambiamos sustancialmente la vida
egoístamente entre comillas, ¿no?
Añade clientes en la plataforma
y no es que rebenda.
O sea, él es el primer
interesado porque le optimiza sus procesos
y además, le da más valor al cliente,
lo de la sincronía y un poco la toda la visión, ¿no?
Antes, los primeros clientes
eran más visionarios, ¿no?
Y hoy en día, pues cada vez, pues es que no tienen
marnarices que empezar a meter este tipo de cosas, ¿no?
Sí, hoy trabajáis con gestorías,
con muchas gestorías, que utilicen
un equipo con sus clientes, como son
la ventanilla digital
online de su gestoría, ¿no?
Sí, al final
es, o sea, ellos tienen
su programa de contabilidad como Backoffice, donde no meten mano al cliente
y mejor que no metan mano allí, ¿no?
Y la herramienta de interacción, porque al final
el cliente tiene que mandarle las cosas al asesor igualmente.
Entonces, le damos una herramienta
que le utiliza un poco también al cliente final,
el informar luego al asesor, ¿no?
Aparte de que ve que pasa en su negocio, todo esto, ¿no?
Y el proceso es mucho más fluido.
Entonces, ¿cómo es vuestro auto-market?
Nosotros, básicamente,
captamos a autónomos y empresas,
típicamente estamos hablando de empresas
de hasta 25 empleados, ¿no?
Pequeñas, sobre todo pequeñas.
Pequeñas, prestadores de servicios, típicamente es nuestro target,
que también es un poco
el gran volumen del mercado, ¿no?
Y luego, a partir de ahí,
los captamos por canales online,
equipo de adquisición
de marketing, ¿no?
donde está especialmente focalizado.
Y luego, lo que hacemos es
nuestro equipo de ventas está especialmente dedicado
a captar asesorías, ¿no?
Y una vez se cierra una asesoría,
pasa a manos de nuestro equipo de customer suces,
que trabaja con un asesor
y le ayuda, ¿no?
a poner en marcha KIPU,
que es una cuestión más de operaciones, ¿no?
Es como un consultor de operaciones, ¿no?
que le ayuda a arrancar una forma
de trabajar distinta a la que
estará acostumbrados a hacer, ¿no?
Con su cartera de clientes,
y todas las historias que hay detrás de esto,
que no es sencillo, tampoco, ¿no?
Hay fricción, ¿no?
Como complementamos su programa de contabilidad,
hay menos fricción, porque no les tocamos esto,
y le añadimos como un complemento,
una capa extra,
que le añade tecnología
y esa relación con el cliente, ¿no?
¿Y es digital la gestoría?
¿O es muy arcaico
y cuesta mucho convencerla?
Tiende a ser arcaica, ¿no?
Es la gran mayoría del mercado, ¿no?
Era más visionarios, ¿no?
Hace diez años, hoy en día,
saben que no es que la otra.
Y precisamente porque es arcaica,
les quema, ¿no? Cada vez más.
Y la asesoría es un negocio
que los márgenes cada vez se han ido reduciendo,
y por lo tanto,
y no es un negocio que crezca mucho
ni que escale muy bien, ¿no?
Entonces necesitan no crecer, sino ser más rentables
con lo que tienen de entrada, ¿no?
Luego crecer, ¿ok?
Pero de entrada ser más rentables, ¿no?
Si los cambios regulatorios les coma el margen
todo esto los va machacando.
¿Y veis alguna tendencia en esa transformación
a consolidarse?
O sea, habrá dos o tres grandes cadenas de gestorías.
O sea, dos o tres, no habrá más,
pero esto es lo que ya está pasando.
O sea, igual que se está concentrando
en la parte de software, en la parte de servicio,
se está concentrando a una velocidad brutal.
Es un private equity que compra...
Hay de todo, hay de todo.
Hay de todo, hay de muchos formatos.
Hay desde algún private equity
con una marca, ¿no?
Y tienes como el paraguas de esa marca
y mantén en la independencia,
pero, bueno, cosas de este estilo.
Y está pasando...
Claro, es que también hay una realidad
que hay muchas empresas que están, vamos a decir,
envejecidas y los cambios que vienen
da pereza, ¿no?
Hay camis generacionales, ¿no? Incluso.
O sea, se jubila, no se mueren los dueños
de la gestoría y viene la próxima generación
y se enfrenta.
Si no llega esa próxima generación
en este mercado hace 8 años,
vi que era
claro caso de mercado en transformación
y un mercado ineficiente, ¿no?
Porque estudié, o sea, vi que había entre 60
y 80 mil asesorías registradas
con el CNAE propiamente
de gestoría. En España.
Luego, cuando rascas,
ves que realmente gestoría es profesional,
es con empleado y tal, entre 15 y 20 mil
menos, muchas menos, ¿no? Que son muchísimas.
Que son muchísimas, son muchísimas.
Paña es un país completamente pequeño.
Va rascando, ¿no? Y dices, hostia,
que tengan una cartera importante de clientes,
vamos a decir, más de 10 millones de euros,
centenares.
O sea, menos de mil, mucho menos de mil.
Sí, sí.
Estamos hablando de que es un mercado totalmente fragmentado,
un mercado del contable de barrio.
O sea, la mitad son autónomos o autónomos
con alguien que ayuda y la mitad son tamaño medio
de encontable fiscal, pues cinco empleados,
250 clientes, este sería el tamaño tipo
de la que es una empresa, no un autónomo, ¿no?
Como asesoría.
Y el tamaño medio son 100 empleados.
100 empleados en la locura.
Claro, nada que ver.
¿Qué es la atención que tenemos aquí?
Es que habrá más asesorías de 100 empleados.
En varias sedes, ¿eh? O sea, estamos hablando
de un grupo que tiene varias sedes y tal
y sumas todo y da esto, ¿no?
Es un problema que ha pasado en muchos
en muchos sectores de servicio
donde la proximidad de la capilaridad geográfica
era muy importante. Por ejemplo, el corredor
de confianza. ¿A quién piensa hoy en día
que hay alguien joven que tiene que tener
un corredor de confianza?
Y eso es raro, pero general, ¿no?
Sí.
Pero también porque tenemos empresa
y tenemos problemas de deseguros más grandes.
En V2B es diferente. En personas normales...
En V2B, empresa más grande es diferente,
pero empresa muy pequeño, un autónomo.
Tener un gestor cerca de tu casa,
tener un corredor cerca de tu casa,
tener una agencia inmobiliaria...
Que me voy a casarme, voy a divorciar,
tengo una hipoteca, tengo el IVA,
tengo un gestor de confianza que te lo arregla todo.
Es una persona que es economista,
es medioavogado, es un poco lo que pueda.
Y por eso es así este mercado.
Eso tiene mucho valor.
Pero la proximidad geográfica es tan importante
en las nuevas generaciones. ¿No crees que realmente
alguien le importa que esté en una tienda
de a pie de calle, con un cartel en la entrada?
Mira, al abogado
que nos ha llevado las últimas dos operaciones
en Factorial, todavía no le conozco en persona.
Imagínate.
Perfecto. A ver, tú lo que quieres
es un buen servicio y inmediatez.
Yo creo que es un poco lo...
¿Y precio? ¿Y precio acorde al valor?
No, no, y precio.
Pero al valor que pueda dar.
Estamos hablando de empresas muy pequeñitas
y de autónomos, que es muy importante.
Sí, sí.
La razón por la cual empecé sin gestoría
es porque lo de pagar 250 euros al mes
cuando yo facturaba, quizá 300,
pues no me parecía muy buena idea.
Luego ya llega un momento en el que empieza a tener sentido,
pero es una barrera de entrada importante.
Hablando de autónomos, una pregunta que antes
lo has dicho dos veces, pero para entender
que hoy sigue trabajando con gesto, perdón,
con autónomos y con pymes.
Sólo con pymes.
Sí.
Exacto. Con autónomos y con...
¿Y cuál es el split de negocio
entre autónomos y pymes más o menos?
Pues más o menos estamos hablando
de 50-50.
La mitad de autónomos, la mitad de empresas.
Esto ha cambiado, pues empezamos
sin forcer a autónomos
que han sido producto pensando en...
¿Y la empresa más grande que utiliza a Kipu?
Mmm...
Quizá no la más rara, pero la número 5 más grande.
O sea, una empresa grande...
Que no sea de Itnic, que está obligada.
No, tenemos alguna empresa que tiene más de 50 empleados.
Vale, pero eso ya lo consideramos
grande, grande en Kipu.
O sea, la realidad de Kipu es
empresas de 0 a 10 empleados
la gran mayoría.
O sea, la P de pime, ¿eh?
Sí, sí, la P 15.
La P minúscula. Que es el que al final
es el 90% del mercado.
No, claro. En número de personas
y en dinero ya es otra cosa.
Este es el drama de los autónomos y pymes.
Sí, claro, el final de nuestro tema es
pues se paga un segmento
que tiene un precio
que paga medio, pues el arco, ¿no?
Es bajo. ¿Cuáles?
Pues ahora mismo estamos ya por encima
de los 20 euros.
20 euros al mes por cliente medio.
Sí.
Y luego el churnea más, ¿no?
Porque cierran la mitad de nuestros clientes
de nuestro churneas.
Churneas significa que cancelan las puertas.
La mitad de ellos es porque cierran la negocio.
En cuanto a trabajo.
Hay mucha relatividad estructural.
Claro, este es un poco el gran problema de Kipu, ¿no?
Un segmento duro.
Correcto, sí, sí. Esa volumen.
Y luego está el tema del auto market.
Has hablado de auto market
por un lado sale driven
con ventas, con equipo de ventas,
con la gestoria.
Y por otro lado digital,
online, ¿no?
Que es de la parte más de autónomo.
Aunque seguramente se retroalimenta, ¿no?
Online captas gestorías
y desde gestorías de luego captas
también autónomos.
¿Cómo es la captación de autónomos?
¿Cómo la hace Kipu?
Bueno, online básicamente.
Orgánico, especialmente es nuestro...
Contenido.
Contenido escrito y en vídeo
y...
Y es orgánico, casi todo.
¿Y hay componente de un batch de PPC importante?
No.
Hoy en día no.
Hemos probado muchas cosas en nuestra historia, pero hoy en día
nos hemos focalizado ser
si no los mejores.
Somos...
O sea, cualquier bus queda relacionada
con el sector. Estamos en top 3 siempre.
Es espectacular.
Y esto es algo que construimos desde el minuto 1.
De hecho, esto parte de la idea
de hacer un producto.
El producto era la suma de la tecnología
y de un contenido que ayudara
al cliente
a gestionar su negocio.
Y esto se convierte en una estrategia de captación brutal
y hoy en día tiene un peso básico.
¿Nos puedes dar un rango de número de clientes
que maneja hoy Kipu?
Sí, nosotros ahora mismo estamos por encima
de los 8.000 clientes.
Y...
Y sí.
8.000 por 20 por 12
sería lo que...
Me da casi 2 millones de ARR.
20 es...
Los que entran nuevos
son más de 20 euros.
¿Os estaríamos entre 1.000.000 y medio
y 2 de ARR?
¿Por ahí?
Vamos al capítulo...
¿Solo España?
Sólo España, sí.
Centenar de clientes por ahí random, pero no vale.
Hay una anécdota
que me acuerdo cuando Kipu empezó a vender
que es lo primero que se dijeron
que es lo primero que pasó.
Fichamos al primer becario para hacer contenido
y ya un tío dice
con el nombre...
¿Os sabéis qué quiere decir?
¿Con serio?
Es que pasa con el nombre, ¿no?
Kipu es una herramienta de contabilidad inca,
es como un abaco,
lo que usaban los incas para contar cosas.
Dice, ¿no? ¿Qué pasa, tío?
Es que Kipu en francés
es...
Suele mal.
O sea, vuestra marca en Francia
no funcionó muy bien.
Pero Kipu con otro nombre
hizo una mava en Francia y luego volvió
a enfocarse sólo
cifro.
Estuvimos, decimos, un año y tal
o decimos algunas pruebas y tal.
¿Y siguen esos clientes ahí?
¿Tenéis clientes para España ahora?
Sí, yo creo que 30.
Es increíble los cambios
de estos, cómo se arrastran
los legas y los clientes, cómo cuesta.
Bueno, a veces hay que tener la
decisión, hay que tomar la decisión difícil
de decir, vamos a pedirle al cliente
que se vaya. No, nos dos cortamos.
O sea, en su momento cortamos
especialmente el tema de los bancos, ¿no?
Que si teníamos bancos francéses, dejamos dar este servicio
al cliente que pudo ser macho,
que algunos pudo ser usáneas en sus facturas.
¿No nos acuerdan que están pagando?
Sí, no, no.
Así que sí que lo usan.
Son 25 tíos, pero sí, sí.
Vamos al capítulo
de la historia, ¿no?
Si vamos al origen, origen
de Kipu,
tú no estabas todavía.
Cuéntame más,
cambiaros de silla.
Cambiamos de silla, no.
O sea, Kipu nace como una época
donde en INNIC
no concebíamos el comprar un software.
O sea, nosotros éramos gente que hacíamos software
y comprar un software. ¿Y tampoco teníamos dinero?
No teníamos dinero.
Pagar por un software.
Si, si.
Pagar por un software.
Obviamente desarrollamos todo.
Esto es un clásico de los developers.
Desarrollador joven,
que sus horas son gratis,
porque no la sabe valorar todavía,
pues lo hace todo desarrollando software.
Tenemos un software de gestión de productividad,
de tareas, de proyectos
y de facturas.
Tenemos un software que, de hecho,
le pusimos un nombre.
Financial INNIC
o Finance INNIC, no sé, se llamaba FITNIC.
Y, ostras,
con eso hacíamos la facturidad.
Y se lo enseñamos a la gente y decía,
oye, esto, esto mola, ¿no?
Esto no te dirías que vender, ¿no?
Hasta que le dices,
esto vale 20 euros.
Bueno, ya está bien.
No cobrábamos por ello, lo utilizábamos internamente.
Pero un día dijimos, oye,
¿por qué no esto? Lo monetizamos
y montamos un equipo alrededor, ¿no?
Y yo me acuerdo hablando con Romero,
que me dice, oye, pues,
yo tengo un amigo,
yo tengo un amigo del Cole,
que esto te lo hace, pero de puta madre.
Y así conocimos a Ruchy,
amigo del Cole de Romero, ¿no?
Compañeros en instituto.
Ruchy estaba perdido por Berlín
o volviendo de Berlín, un poco...
Me contabas unas historias
que yo todavía no lo sentí hoy.
Hacías unas cosas ahí de estadística
y estudiaste un máster, ¿no?
Sí, existí muchas cosas.
Turismo, algo de racional con el turismo, ¿no?
Sí, a ver, yo...
Sí, muy rápido, ¿eh?
Yo estudié ADE, drama, estudiar ADE.
No lo recomiendo.
Y luego, claro,
yo acabe el 2008, que el mundo se fue
a tomar por culo, ¿no?
Entonces, ahí, obviamente, busca trabajo imposible, ¿no?
Y...
Y luego me puse a estudiar, o sea,
mi idea era curar un par de años
y irme a Alemania a hacer un máster
en la economía, que es lo que me gustaba,
así como académico y tal.
Luego me puse a...
Ese máster lo hizo en la autónoma, porque no tenía dinero
para irme a Alemania, básicamente.
Y...
Eran dos años, era muy orientado
al mundo académico, ¿no?
¿Tú querés ser profesor?
Bueno, me gustaba.
O sea, tenía inquietud, la estadística
siempre me ha gustado, tenía inquietud
y, pues, no sé, me puse a esto, ¿no?
Luego descubrí que dedicarme a...
Entonces, a caber el máster,
hasta tengo un paper publicado, que me hace mucha ilusión,
al menos, que sirva para algo,
lo que hago, ¿no?
No me elcurré y tal, y está en un sitio importante,
está bueno.
Y me puse a curar en la Generalitat,
en el Departamento de Turismo,
en el Observatorio
Estadístico de Turismo, tal.
Y, pues, año y medio,
mientras estudiaba y luego, tal.
Y estuve medio año acabando proyectos
como freelance, que ahí es donde lo hice todo mal,
para la Generalitat, porque la Generalitat
no contrataba a nadie en esa época, obviamente,
porque estaba todo hecho en asco.
Y...
No como ahora que está mucho mejor.
Bueno, fue un poco contrato, pues, que en 2008-2009 era...
Un buen momento, un buen momento.
Un buen momento, un buen momento.
Entonces, ¿en qué momento recibes la llamada?
Claro, entonces, yo me voy medio año
a curar a Berlín, con una beca de la Unión Europea
y tal, y justo, de hecho,
el domingo que volví hasta el aeropuerto
me llama Jordi, casualmente.
Me voy a aterrizar, reír unas maletas.
Te vi en el mañana a ver...
O sea, era el amigo que había estudiado ADE.
Nosotros éramos todos informáticos
y queremos hacer una cosa de finanzas,
y había un tío que más o menos había estudiado finanzas.
Y, pues, listo, inquieto, ¿no?
Perdido.
Sí, a ver, yo había intentado...
De hecho, en 2008, cuando acabé intenté
emprender una movida con mi primo, ¿no?
Las guerrillas.
Las guerrillas, correcto.
Pero, bueno, esto más semanal es para matar el mono, ¿no?
Que tía la nariz en todo lo que podía y tal
y siempre estoy a por inquietud propia, porque no puedo estar inquieto, ¿no?
Y me apuntó bombardeo, yo ya no tanto,
pero en su momento sí, ¿no?
Y nada, y básicamente,
y hacía un año, me habéis explicado la movida de Indy,
que tampoco entendí nada, ¿no?
Se lo devuelve.
Correcto.
Y nada, luego, pues, estuvimos
dos, tres meses trabajando sobre Kipu, ¿no?
Sobre, bueno, porque luego fue Kipu, ¿no?
Y...
Y ahí es donde conocí a mi socio, Albert.
Claro, porque si yo me acuerdo,
el primer día que viniste, que hiciste una presentación...
La presentación...
No tengo mucha gracia, pero yo no
sí que no entendí nada de esa presentación,
pero lo que pude ver es que
eres un tío súper entusiasta, ¿no?
Muy motivado, entusiasta,
que tal...
O sea, no sé...
Seguro que encontrará este hombre, encontrará
donde está la oportunidad, ¿no?
Y nosotros, en Indy, en aquella época,
que estamos empezando a darnos cuenta
de los servicios, si estaba muy bien,
pero qué mejor que hacer productos,
teníamos CTOs que nos duraban un día,
porque cada vez que teníamos el nuevo CTO,
de hecho, Rujé, que había sido
el cofundador de Indy, CTO de Indy,
pasó a ser CTO de Camanún.
Entonces, pues, el siguiente que tenía
su mala derecha, que era Albert,
pasó a ser CTO de Indy,
pero entonces nos vino la idea
de fitness y de tal, vamos a montar fitness.
Entonces, pasó a ser el CTO de fitness.
Correcto.
Y tú heredaste, en aquel momento,
pues, una aplicación
que no tenía ninguna orientación comercial
y un CTO.
Sí, sí.
Que esto no es fácil, ¿eh?
Empezar el primer día con un CTO no es fácil, ¿eh?
Bueno, pero esto, o sea,
básicamente, Indy, con lo que había era developers.
Básicamente, era la historia.
Nos sobraban los CTOs.
Éramos todos desarrolladores.
El próximo día es como aquí,
una entrevista de Indy, ¿no?
Y ahí es donde empezamos, pues, con Albert,
mano a mano.
Básicamente, se me dio bañona
pues, yo hacía puerta fría,
iba a ver autónomos y empresas
a entender cómo trabajaban
y hacer un poco roadmap, ¿no?
Sobre esto y a ver cómo se podía monetizar esto.
Bueno, costó y ha costado la vida, ¿no?
Monetizar esto, porque es...
¿Cuánto tiempo pasó
hasta la primera factura?
La primera factura, la primera factura
es en septiembre, es a Romero Benchers,
que esto es histórica.
Esto es histórica. Soy el primer cliente, yo, técnicamente.
Sí, sí.
Porque hiciste la gracia para que eres el primer cliente.
No, luego, el primer cliente,
vamos a decir, no de la casa,
pues empezamos a un julio, fue un noviembre,
o sea, imaginad.
Bueno, hasta tres meses. Sí, pues sí, cuatro meses.
Sí, sí. Porque esto facturó el día, al primer día.
Cuando tú llegaste, hacía facturas. Sí, a ver, luego...
No, ya facturas a clientes.
No, ya lo sé.
Primero cliente.
No había ningún tipo de relación.
Un tío rato, primero que pagó,
fue en principios del noviembre.
¿Quién es?
Pues ahora tengo dudas.
Yo creo que es un chaval que se llama Jordi.
Que no era yo.
No lo digo.
No, no, es...
Sí, creo que es Jordi más a él.
No, es igual.
Si uno se escucha que te pongo un comentario en YouTube.
Y creo, ¿eh?
Lo que sí que me acuerdo es que estaba
de... Estaba ese día afuera,
de viaje por ahí
y me escribieron primer cliente.
Qué ilusional es esto. Imagínate.
Qué ilusional.
Por eso ese día sí que lo tengo bastante marcado.
La magia es el service, ¿no?
Que estás durmiendo tomando una caña y alguien pone su tarjeta de crédito
y te apaga 10 euros. Sí, tal cual.
Y... Para entrar un poco más en detalle
de cosas así como...
O sea, ¿qué te ofrecimos a ti?
A ver, en general...
A ver, yo no tengo ni un puto de vida en general de nada, ¿eh?
Pero en esa época,
minos, o sea, era... Pero como todos, ¿no?
Se creerían que te engañamos. No, al contrario.
O sea, yo creo que un poco aquí la gracia
ha sido las luchas compartidas, ¿no?
Y...
Y hasta el final, pues aquí precisamente
los tres que estamos aquí tenemos luchas bastante parecidas,
cada uno con su movida, pero...
Pero esta es un poco la gracia, ¿no?
Y esto para mí ha sido la magia de...
Pero te hace un sueldazo, ¿no?
Sí, sí, seguro.
No, pues no teníamos ni un puto duro.
Luego levantamos en ese tiempo...
El sueldo es, aquí tienes una cosa, que no tiene dinero,
págate lo que quieras.
¿Y todo el dinero que genera?
El sueldo era cero, claro.
Pero bueno, no, cero, creo...
Era 300 euros. ¿Ah, sí?
Los 300 euros cuando entró el dinero.
Para la gestoría.
Claro, tío. Pero bueno,
pagamos en equity.
Sí, bueno, obviamente.
De una empresa que no existía todavía. Sí, sí.
Era un... No sé, papel, ¿no?
Sí, está. Sí, sí.
Pero ahí pasa una cosa muy curiosa,
que son estas casualidades,
que no solo tenemos una idea,
bueno, medio proyecto, un CTO,
de golpe al amigo de Jordi.
Una cosa también que es relevante,
que es que de golpe nos llegan
a idnick, nos contactan unas personas,
una persona que era empresaria
y otra que tenía una gestoría,
que querían desarrollar un software de administración.
Para autónomos.
Para autónomos.
Esto fue en julio, cuando empezamos,
de hecho, cuando constituimos.
Y dijimos, ya lo hacemos nosotros.
Que, literalmente, entraron por la puerta.
Sí, se vinieron a una de estas casualidades.
Esto fue el hijo de Laura,
de la empresaria, ¿no?
Un saludo, Laura.
Una persona clave en idnick.
Totalmente.
Y que les animó a invertir
los de las startups,
y no sé cómo acabaron en idnick.
No sé con quién hablan, si hablan con francés.
Sí, con francés.
Estaban en idnick.
Que les dicen, no, realmente,
lo que queréis es invertir en este equipo
que está haciendo esto.
Porque tenía sentido, porque no querían ellos
picarlo, obviamente.
Y buscaban invertir en algo,
no ponerse a desarrollar, porque tenían sus trabajos.
Pero ponían de...
Venían como agencia de desarrollo.
Claro, querían hacer una empresa de ellas,
y pagarle a alguien que hiciera el software
que tenían en la cabeza.
Les dijimos, no, eso es más complicado que esto.
No es solo en desarrollo.
Pero yo creo que eso convencerán rápido.
Sí, sí.
Entonces, básicamente
acaban invirtiendo
en ese papel.
Eso era un papel de un día para otro,
de golpe y hay un equipo,
y de golpe entran 100.000 euros por la puerta.
Que esto nos dura dos años.
¿Qué tiempo es de aquellos?
100.000 euros hoy.
En Isas y tal, pero sí, sí.
Apalancado con en Isas,
dura 50.000 euros.
Con 150.000 euros tiramos hasta 2015,
que luego levantamos otra,
y ya con Business Engine.
¿Por qué durante la estación de tiempo fuisteis vosotros dos?
Éramos cinco o seis,
más o menos, pues tuvimos
una persona que hacía el diseño
y el front-end,
maquetadores a esa época, vamos a decir.
Dos full-stack.
Bueno, es que era maquetador.
Sí, pero bueno, a nivel tal.
Luego fichamos, eventualmente,
otro back-end.
Y con eso, más o menos,
entre Alberti y otro back-end,
tiramos el diseño al front-end
durante los primeros años de vida.
Y luego
incorporamos,
enseguida, tuvimos una persona de marketing
que estaba en InNIC,
de esta gente que íbamos moviendo
de InNIC a las empresas.
Teniendo mi mejor día.
Y luego
teníamos así que
incorporamos como dos personas
Jordi de marketing,
que es conocido también de la casa.
Su persona me ha ganado un saludo a Jordi.
Está en el podcast de hecho, también.
Y en el enlace, aquí nota.
Y luego tuvimos a Julia
que hacía, así que,
que hacía contenido, soporte,
y luego incorporamos a unas dos personas
de venta, y con eso tiramos durante
dos años. En equipo pequeñito,
con la lista.
Super Ultra Juniors todos.
Muy joven. Primero trabajo casi todos.
Y de ir probando, ¿no?
Hasta encontrar petróleo.
Y luego levantamos.
Esto es un buen aprendizaje, porque hay gente
que empieza ya muy a saco con un plan.
Vosotros, dijisteis, no hemos encontrado petróleo
todavía, vamos a aguantar el máximo tiempo posible.
Bueno, el petróleo empezaba a haber clientes,
empezaba a haber gente que...
Sí, claro. Pero agotitas.
Siempre te agotitas.
O sea, hoy, si empieza otra cosa,
empezaría también distinto. No haría de esta forma,
porque uno también echaba un poco más.
No sé si te iría bien. Porque ya te pensarías
que sabes todo lo que sabes hoy de equipo.
No, pero...
Pero es que no tiene ni puta idea nada.
Quizá era un poco extremo.
Nadie tiene ni puta idea.
Esto es la única cosa que es constante.
No sabes lo que no sabes todavía.
Esto estamos de acuerdo, pero hay unos
básicos que los ves a venir un poco más.
Vamos a decir. Vale.
Bueno, entonces, esto...
¿Qué año era? Perdona.
2013 empezamos.
Hace nueve años. Sí, casi diez.
2015 levantamos
la segunda ronda con Business Angels.
Vale.
Estos son socios de idnc, básicamente, ¿no?
Sí, la mayoría, sí.
Gente al entorno de idnc,
ve que está creciendo,
que ya hay un producto que funciona,
y deciden invertir.
¿Y esto? ¿Hasta dónde nos lleva?
Y esto nos lleva hasta...
Eran más...
250.000 euros, más o menos.
Más en isas, lo típico, tal.
Y luego esto ya nos vamos a
2018,
que entra el primer bici.
Y... Primero y último.
Primero y último.
Porque previamente...
Ahora no me acuerdo, pero...
La contratación del CEO
es antes o después?
Es después.
Antes del bici.
Antes del bici, ¿no?
O a la vez, o sí.
Sí, bastante panónico, pero sí provoco antes.
Porque en un momento dado,
o sea, nos planteamos que, oye, queremos crecer
más rápido
y tú estás muy centrado en producto,
y vemos o descubrimos
que tenemos que
hacer un go-to-market mucho más agresivo
y tenemos que incorporar una figura
más de ventas.
Más de venta tradicional.
¿No?
Y ahí igual nos vamos al otro extremo.
Buscamos una persona muy de ventas de verdad
de una empresa tradicional,
que la agilidad de la startup, el cambio constante,
tal.
Igual no es su entorno más cómodo.
Pero, bueno, intentamos ir a buscar
una persona
que venga de ventas y le damos la dirección
de equipo.
Que esto sí, fichamos...
Sí, 2017.
Me acuerdo porque levantamos la ronda
de Angel de Factorial
en aquel año.
Sí, porque es un año, durante un año
estuvo Ramón
y un poco fichamos como CEO
para que liderara la parte comercial.
Nosotros, al final, la realidad es que
sentó las bases de lo que luego es
bastante que en la casa, el modelito
de outbound que tenemos.
Sí, que en general, tampoco en INDIC
en general, no habíamos hecho nunca
una estrategia de ventas.
La realidad es que le intentasteis fichar
ventas y luego él hizo un race
y dijo, me vengo, pero soy CEO.
Bueno, no.
De hecho, quería hacer como de consultor
de ventas a toda la casa y no decimos
un race.
Acabó de CEO, pero no era
la idea original, éramos a buscar un CEO.
Éramos a buscar un director de ventas y acabó de CEO.
Sí, fuera como fuera ya no nos acordamos
ninguno.
Y se sentó las bases,
yo creo,
de una máquina
con CDR, con Sales Executive,
con un CRM,
cosas que son muy básicas hoy en día.
Contratáis una vendedora que
actualmente es la directora de ventas
de Factorial, que es
Nitya.
Sí, de hecho, no, antes ya estaba ya Nitya.
Justo al momento
en que entra también el director de ventas.
Un día antes.
Un mes antes.
No,
y bueno,
esta fue la base, luego
al cabo de un año también nos dimos cuenta
que necesitábamos más producto
básicamente y que no era suficiente,
¿no?
Y en ese momento pues un poco
tiramos para atrás todo esto,
nos volvemos a centrar en
dos cosas, ¿no?, producto por un lado.
Este dilema, que lo tiene mucho de startup,
es decir, oye,
no tengo auto market, o sea, nunca sabés
que el problema es
el auto market o el producto.
O sea, no hay una forma acertera
de entender si realmente
estás equivocando en el producto o en el auto market, ¿no?
Tienes que invertir en las dos cosas y yo siempre digo
que son la misma cosa.
Que no hay producto sin auto market, no hay producto sin producto, ¿no?
Y si esto no es un engranaje único
y perfecto, no es difícil
que funcione, ¿no? Y en aquel momento, bueno,
invertimos mucho en auto market y luego pues auto market
generó una especie
de excusa también,
una excusa de nos falta producto,
nos quedamos ahí un poco atrapados
y no acabamos de crecer lo que esperábamos.
Y es en este entorno
donde veíamos una oportunidad grande,
pero que nos está faltando recursos para ejecutar,
nos hagamos convenciendo de que nos faltan
recursos y es donde vamos a buscar
bici.
Bueno, vamos a levantar pasta.
También hay una cosa, cuando ponés un cero de fuera
que además viene de empresas más grandes,
todo lo que se ha de hacer cuesta dinero.
Sí, claro. Porque un founder
como Roger, como Alberto, como nosotros,
sabemos hacer muchas cosas sin dinero.
Y es una de las pocas cosas que sabemos hacer
a principios, muchas cosas sin dinero.
Pero cuando traes alguien... Que cuando no tiene certidumbre
tiene valor infinito.
La vida, ¿no? Entonces una de las cosas
que pasó es que todo costaba dinero.
Sí, claro. Sí, sí.
Entonces hay que ir a buscar dinero.
Y bueno, yo creo, hicimos
dos andes cosas, ¿no? Yo creo una fue
invertir en producto, ¿no?
Y tecnología, ahí incorporamos un CTO,
y un equipo importante, ¿no?
Y luego, yo también
puse focos a trabajar
con la asesoría, ¿no? Porque veíamos que
teníamos una base, que estaban contentos, pero
que no acabamos de penetrar en sus carteras
suficiente, ¿no? Y
me dediqué a esto durante
dos años a full, ¿no?
Es verdad. Que ha tenido, bueno,
a la larga ha tenido muy buen resultado y nos ha cambiado
la vida un poquito.
Y un poco esto fue el plan, ¿no?
Que fuimos ejecutando, ¿no? Hasta
final de 2020, ¿no?
Antes que eso, el bici que incorporamos.
Esto fue un momento donde yo, de hecho,
yo que estoy hablando aquí, me incorporé
o me involucré un poco más
porque yo había sido el CEO de Camalún,
era el CEO de Camal... No.
Había entrado ya Juan, he dejado Camalún
en 2016, creo.
Me involucré más en Kipu.
Yo monté la... Esta ronda fui a ver
a varios, varios
inversores, varios bicis, concretamente
los que entraron.
Son CNBB.
Y era una gente que no sólo
invertía dinero, ¿no?
En este caso, sino que eran
las personas que más sabían de este espacio
que yo había conocido en mi vida.
O sea, me fascinaba hablar con ellos
de precisamente
de este espacio de pequeña empresa
y de gestoría, ¿no? Ellos eran
los fundadores de Exact,
que había sido uno de los grandes RPs
que había creado Europa.
Y sigue siendo lo, ¿no?
Eran varios socios, muy
de producto, muy
de trabajar a gente que trabajaba
12 horas, 7 días de la semana,
metidos, discutiendo mucho.
Habían tenido algunos roces
entre ellos importantes
y les había llevado a vender Exact.
Entonces, dos de estos
socios de Exact
habían montado otro negocio
en el mismo espacio,
es decir, nunca habían parado,
que era Yuki, Yuki Accounting,
que era el software que estaba
liderando, o estaba consiguiendo
la posición de liderazgo, cuando los conocimos
están más de 10, 12 millones de euros de AR
en Holanda,
concretamente muy centrados de ahí,
y tenían
un modelo
precisamente también de dar herramientas
y dar soporte al gestor.
¿No? Y entonces, bueno, yo me
planteé a Rotterdam
con un... Bueno, es que
es una historia curiosa porque
me robaron la mochila yendo.
Yendo a Rotterdam, me roban la mochila
con lo cual llego con las manos en los bolsillos.
O sea, no tenía ni el portátil
para hacer la presentación,
cosa que no me había pasado nunca.
Pero, bueno, me desplica el proyecto,
la oportunidad, tal, bueno, nos estamos iterando.
La verdad es que
fue bastante bien, nos entendimos
y deciden
acabar invirtiendo un millón de euros.
Sí, sí.
¿Y eso es en 2018?
Sí.
Y, bueno, un poco...
seguimos un poco desarrollándolo
con lo que estábamos hablando antes,
precisamente, fue con producto y fue con
asesoría, ¿no?
¿Cómo penetrar bien y trabajar con asesor?
Y, al final de 2020,
pues, estamos otra vez que
o levantamos... Pero no has explicado
otro cambio de deseo. Ah, correcto.
Es importante.
Sí, en esta historia,
pues, ya no sé cómo aparece.
Bueno, vemos que el tema del go-to-market...
Rusi estaba muy ocupado con las gestorías.
Correcto.
El que estaba luchando con los teos de la verna.
No, es que es interesante, ¿no?
Porque si vemos que, ostia, del go-to-market,
pensamos que la clave, pues igual no está en la clave,
nos damos más producto, nos damos...
Por casualidad también conocemos
al que es el número 2
de la gestoría más grande del mundo.
Sí, el CEO.
El CEO era puro fan-raising.
El CEO llevaba la compañía,
nos damos más de 8.000 personas
por todo el mundo, haciendo precisamente
por servicios profesionales, corporativos,
contabilidad, taxes, etcétera, ¿no?
De grandes multinacionales.
Grupo TMF.
Y esa persona estaba ya un poco...
¿Cómo lo conocemos?
Pues, en un proceso...
Con un head-hunter.
Con un head-hunter que teníamos que nos va
presentando gente y tal, lo vamos conociendo,
y uno de los que conocemos es a Dan Cracked.
Entonces,
Dan es una persona con una capacidad estratégica,
con una idea del mercado
muy, muy buena, la verdad,
que aprendemos mucho, nos sirve
para orientarnos y para entender
en qué punto estamos y cuál es el panorama
a nivel mundial de nuestro espacio.
Y pasa a liderar Kipu.
Entonces, es una figura distinta,
le da otro sentido.
Él también invierte en la compañía,
él sale de un proceso precisamente de Manei,
donde un private equity había comprado
grupo TMF, si no recuerdo mal.
Y entonces, él sale
y decide invertir en eso.
Porque él también estaba buscando proyectos, start-ups,
donde
hubiera mucho más agilidad, mucho más...
Estaba harto un poco del mundo.
Y de lado de producto, está muy de servicio,
pues un poco estar a otro lado, de producto y tal.
Luego, en el tiempo,
se da cuenta que es demasiado aquí,
demasiado flexible el mundo de start-up
y acaba de alguna forma volviendo
otro negocio más parecido a lo que hacía anteriormente.
Pero bueno, fue una figura clave.
Sí, sí.
Bueno, está dos años, desde
2019 a 21,
desde marzo de 2019
a 2 años.
Lo suficiente para darnos cuenta que
siempre habíamos tenido SEO.
Bueno, a ver,
en general siempre está...
Yo doy un tema que es que
lo que siempre digo es que por encima de todo
soy socio.
Founder, socio
y que lo que yo haga a nivel operativo
dentro de la compañía
es relevante, estoy donde más valor
puedo aportar a la compañía, que es lo que me interesa
más que un cargo, una posición.
Y que eso que dices, no es tan obvio.
O sea, hay mucha gente que
no lo hubiera vivido así, ¿no?
O sea, el hecho de entrar en dos personas
a gestionar tu empresa
y cederles espacio, dejarles hacer
y tener la humildad para
entender a ver quiénes puede aportar a esa persona.
Esto no todo el mundo
lo hace, ¿no?
No sé, puede ser.
Pero bueno, al joder, y por ejemplo
cuando me pongo con el tema
asesorías a full en suces, pues veo que
hay una oportunidad de la hostia allí, ¿no?
Y que vale la pena dedicar todas las energías
a esto, porque ahí va a haber
un retorno, ¿no?
¿Cómo fue dejar de ser CEO? O sea, darle
el bebé
a una persona
que empiece a tomar todas las decisiones?
Un poco sí que pasó.
Un poco sí que pasó, pero
a ver, al final
también
porque a mí no me gusta el concepto CEO, ¿no?
Pero cuando ahora hemos operado mucho
de este, por ejemplo, de esta forma, ¿no?
Y al final a mí me dejaban
hacer todo, ¿no?
Y yo también dejaba hacer y dar
este, o sea, es que si no confías en esta persona
pues entonces no tiene sentido tenerla allí, ¿no?
Entonces, también es un poco la trampa, ¿no?
Porque al final estoy en los dos sitios
empleados
en el board
que puede poner
y quitar CEO, ¿no?
Entonces, también una postura, claro, tenía dos hombreros, ¿no?
O tenía dos hombreros, ¿no?
Entonces, a ver, daba, claro, dar espacio
bueno, la gente tiene que sorprender
y aporta por cualquier persona, ¿eh?
General que fiche, no te falta que sea CEO, ¿no?
Y al final la gracia es
otro de gente buena
que aceleren un poco todo este proceso, ¿no?
No sé, no fue especialmente
contigo, ¿no?
Entonces, año 2019
final del 2019 nos damos
cuenta que el plan de negocio que planteamos
de un crecimiento muy agresivo
que tampoco con un millón de euros
tampoco son tantos recursos
para hacer un crecimiento
realmente tan agresivo, ¿no?
Y en un mercado que recientemente
recibía más financiación, otros players
donde subían los costes de adquisición
nosotros tradicionalmente habíamos venido mucho del orgánico
de estar muy centrados en un crecimiento
más con costes más bajos
vemos que
no podemos cumplir con el plan de negocio
que la parte de B2B
lleva más tiempo de lo que
la gestoría lleva más tiempo de lo que preveíamos
con lo cual
vemos que tenemos que hacer una restructuración
muy importante, ¿no?
Sí, a ver, hay un punto que uno podría
llegar a levantar pasta pero pierde el control
de la compañía porque esto también puede pasar, ¿no?
¿A qué condiciones?
Sobre todo también porque era una situación donde
no había muchas alternativas
con la estructura, tenemos unas 40 personas
entre 30 y 40 personas
un equipo de producto más o menos grande
tal y veíamos que no íbamos a ejecutar
en tiempo
el plan de negocio que habíamos planteado
entonces hacemos
planteamos una transacción
podíamos ir a buscar financiación
es una opción y la otra opción era
hacer una restructuración
no traumática, ¿no?
que es lo que nos planteamos
de la hermano Factorial
¿no? Aquí me apareciendo
diferentes jugadores, diferentes monstruos
en la vehícula
o sea, en aquel momento
Factorial acababa de encontrar petróleo
usando la metáfora de antes empezamos a
crecer mucho en ventas
cogimos un momento
y unas métricas muy, muy, muy buenas
y dijimos podemos levantar una muy buena ronda
en Factorial
y de repente pues tenemos pulmón
para decir vamos a crecer, crecer, crecer
vamos a invertir muchísimo
y creemos que podemos tener retorno, ¿no?
y en el mismo momento en Kippus
estábamos diciendo oye no tenemos pulmón
necesitamos
ser más eficientes
tenemos demasiada gente, gente que nos ha costado
la vida contratar, que tienen un talento increíble
que tienen un know-how
y una visión muy, muy potente
y ahí dijimos oye, uno más uno son dos
vamos a
sentarnos alrededor de la mesa
y de hecho nos planteamos varios escenarios
o sea nos llegamos a plantear
Factorial compra Kippus y se fusionan
y son una misma empresa y los dos hacemos
la misión compartida, al final dijimos no son demasiadas cosas
cada uno hace lo suyo, vamos a
hacerlo en caminos diferentes
pero Factorial interesa mucho
equipo sobre todo de tecnología
y de producto pero de todo
entre otras, Nitya y otras personas que acabaron
formando clave
partes clave del equipo de Factorial
y hicimos una operación en la cual Factorial
compró parte del equipo de Kippus
y con eso
pues aceleramos
a gas y bueno obviamente
hemos seguido creciendo mucho
y Kippus aparte de tener
más recursos tenía menos costes con lo cual
pues una bombona
de oxígeno brutal
en ese punto teníamos
el tema de
que claro nos podíamos meter, o sea
tenemos un negocio
con miles de clientes importantes
un buen producto
para poder levantar el mercado
y que nos podíamos meter
en rentabilidad, en ser profita por entre
los edificios y esto es un poco lo que hicimos
y seguir operando la compañía sin que se complicará
el asunto y
un poco ahí lo que dijimos es bueno, vamos a
que hicimos los dos primeros años
un 25%
el 20 y el 21
si esto pasa
en final del 19, principio del 20
si esto pasa en diciembre del 19
empezamos a ejecutar con la nueva estructura
el 1 de enero
está al cambio hecho
bueno, sí
de unas 40 y pico personas
que debían haber aquí
pasan a ser 15
15 personas
pequeño equipo pequeño
y hacemos un plan
teníamos bastante certidumbre
o sea también es que llegamos a un punto
que nosotros tenemos bastante
de certidumbre en lo que podemos captar
tanto en el online
y en las asesorías
y lo que penetramos, o sea hay mucha
certidumbre por lo tanto hicimos un plan
que de hecho lo superamos incluso
hicimos un plan o el tipo workspace
escenario para asegurarnos palmar
y un poco el plan era
hacer este plan que sabemos que podemos hacer
seguro
con la tesi de todo lo que generamos
lo reenvertimos
y durante los dos primeros años
crecemos a esto alrededor de 25%
vamos creciendo progresivamente
todas las áreas
de la compañía
y este último año
vamos a crecer que es el 50%
ahí sí que le metemos gas al asunto
también porque vamos creando recursos
metemos gas pero sin capital externo
sin capital externo, manteniendo
con la cash flow positivo
esto es el término que cambia el mindset
y pasar de crecer, crecer, crecer
vamos a crecer rentablemente
vamos a mirar el evita
esto es la película de hoy
de todas las empresas
este famoso desconocido
el evita, vamos a abrazarlo
y vamos a intentar montar un negocio rentable
y aquí hay un tema que es que nosotros sabíamos
que muchos de nuestros competidores
sufrirían porque sabemos lo que es
jodido captar, lo que cuesta
y lo jodido que es el mercado
y sabíamos que mucha gente sufriría por el camino
y que había el horizonte de la factura electrónica
y que tenemos que estar preparados para ese día
este era un poco el plan era este
es un poco lo que acaba pasando
para explicar un poco más
esta transacción
fue una compra de activos
activos que en este caso eran activos
intangibles
eran personas por parte
de factorio que pasan un día para otro
este año el 2019 era daño que tú tuviste
ahi NOA
esto pasó en abril de 2020
la transacción
y vamos a hablarlo a finales de 2019
y ahi NOA nació
en noviembre de 2019
fue el final del 2019
principio del 20
en tu cabeza las cosas pasan en un instante
pero luego hay que hacer cosas
hay que dar dinero
pero si tardamos unos 3 meses
más o menos en que acabara
sucediendo todo esto
para mi fue también un milestone
una fecha importante porque fue el momento
donde yo decidí dejar de hacer todo lo que hacía
y deje todas las otras
yo en noviembre
el 11 de noviembre nació en NOA
y el 11 de noviembre estuve cuatro semanas
donde no vine a la oficina
hablamos por chat y tal pero no estaba
en el día de las operaciones
y tú pasaste a llevarla todo el equipo que llevaba yo
todas las cosas que estaban reportando a mi
durante un mes la se heredaste
y luego a final de año
es cuando oficialmente te incorporaste
full time a factorial
justo después de esto
y ahí decidimos levantar una serie
y cerrar esta operación y un poco pasó todo
en muy pocos meses
luego viene covid
y luego llega el covid, un estrés o cuatro meses
muy intensos
y lo pasamos bastante bien
te genera otra vez incertidumbre
en todo el panorama pero más o menos
suerte que nos pilló de fanraising
o alguna cosa así gastando y apurando
se os pilló break even
a nosotros nos pilló
con una serie
cerrada a vosotros que me break even
todos más o menos tranquilos
y hay gente que se levantó de la silla
físicamente se movió al otro lado
de la oficina y se sentó en factorial
en enero de 2020
hizo cinco metros
había gente que
estaba vendiendo equipo a topeo
estaba construyendo producto para equipo y pasaba a construir producto
para factorial o vender factorial
esto no es opio
no entiendo como funciona también
porque funciona bastante bien
estamos encantadísimos
también funciona bien porque al final
nos conocemos hay una cultura muy parecida
hay una serie de cosas
que también asimizan un poco
el asunto
y estas quince personas que se quedaron ahí
el día dos después de esta transacción
cómo lo vivieron
cómo lo vivieron esto
porque ellos
como es este día dos
bueno pues hay un nuevo escenario
hay un nuevo reto
aquí en la casa te han pasado
pasan cosas cada año, cada dos años
de forma muy salvaje y esto es un poco la gracia
y la gente pues que también está aquí pues
es un poco parte del día a día
entienden el reto
y ejecutan
y construimos
un poco del equipo
del mañana
porque al final por el camino
estos casi tres años
después de la operación pues tenemos
bueno de hecho el equipo ejecutivo
pues fichamos al que luego es el CMO
en abril, en pandemia
luego fichamos
11TO hace ya un año y pico
y tú vuelves a ser CEO
yo vuelvo a ser CEO, correcto
al cabo de los inicios de 2021
operábamos con Dan
con Dan consolido
la empresa ese 2020 muchísimo
la limpiamos
para que todos tuviera pues al día
perfecto
todo ordenado
y de hecho mi principal
la preocupación el día uno era tener visibilidad
lo que pasaba el negocio un poco de equipo
lo que hacemos que no estaba bien resuelto
y ver esto también nos cambió la vida
tener métricas real time de lo que pasaba
de alguna forma
consolidamos lo que teníamos
porque al final cuando uno crece va
igual lo que tienes aquí en el armario
está todo roto
y pusimos orden en la casa
esto Dan ayudó
Dan es un diesel
que va a su ritmo, no es el ritmo startup
de locura sino
pero fuimos considerando la compañía
especialmente el 2020 fue la clave
limpiamos cosas
y por el camino
de hecho la responsable de ventas
Victoria entró como Becari al final 2019
y se convirtió
en la que está liderando hoy en día
ventas
y escalamos casi 40 personas
que somos la fecha de hoy
y en parte es de un equipo
que construimos que no existía
enero de 2020
Victoria sí pero bueno
llevados meses y la Becari
casi todo reconstruimos
el equipo claro ya pasó mucha gente
hay gente que aún sigue
pero también reconstruimos la empresa
era una nueva empresa
pero una nueva historia
y cuando decidimos
vender la compañía
antes que esto yo tengo una pregunta
para el Bisi
y el Bisi en general
lo que estamos explicando parece una historia fantástica
la empresa rentable
pero el Bisi no quiere una empresa rentable
que crece un 15, 20, 50%
el Bisi quiere un pelotazo
quiere un por cien
se la juega y prefiere cerrar la compañía
pero haber intentado hacer un por cien
que un 15% de crecimiento al año
como fue esta relación
de decir oye no vamos a hacer un por cien
vamos a ser rentables y ya veremos
qué pasa
yo creo que aquí
es una persona del sector que conoce
lo que hacíamos y esto ayudó
siempre mucho
no es un Bisi al uso
si lo hubiera sido
si lo hubiera sido
probablemente distinto la película
habría sido un problema
bueno, tienes ahí una persona en el captable
que con prefer to equity
que significa que si no tienes múltiplos locos de crecimiento
tiene toda la compañía
el prefer to equity no renuncio
es decir, el prefer to equity
sigue estando ahí
lo que pasa es que
estás planteando otra velocidad de crecimiento
bueno, acepta un retorno modesto
si
que un Bisi le molesta un retorno modesto
acepta igual limitar el potencial
de retorno
y es que apoya este cambio
apoya el cambio
el suelo no renuncia
es que si quiere tirar dinero
tampoco entiende la oportunidad que hablábamos
la conoce porque la vive
porque tiene una compañía que la vendió
pero que hacía lo mismo
por el camino, esta compañía
que había montado
este Bisi
la vende
y tenía la oficina por cierto ahí
para complicarlo todo más
tienen la misma oficina
esto es Bernat haciendo crosseling
que es un clásico
sí, me llevo ya las
así
sí, no, claro
esto ha ayudado mucho
siempre he sido muy suportivo
el guarda de Bernat que tú
que conoces perfectamente equipo
porque llevas toda la vida como bien dice
yo siempre soy muy suportivo
y luego
dan
que viene de ser
de los que más saben el mundo de gestoría
en el mundo casi
y un tío que ha hecho dos empresas
pero era interesante
eso es cuando yo deje de estar
en el porno
se volvió bueno
y esto
joder, esto ha ayudado mucho
lo que sí que es cierto
que hubo antes un final 2021
siendo yo CEO
veo la oportunidad de meter
un poco más de gas al asunto porque
tenemos unas métricas
muy predictibles
podemos equivocar pero no se equivocamos demasiado
y por lo tanto a nivel y sabemos hacer
las cosas para que sean rentables
con los paybacks adecuados etc
y pues le metemos un poco más de gas
al asunto
y lo ejecutamos
este año
y joder
y sale la ley de la factura electrónica
por lo tanto esto ya cada vez es más real
esta historia que decíamos va a llegar
pues de entrada hay una ley
momento en que decides
o decidimos o pensamos
porque se puede decidir pero luego tiene que pasar
vamos a vender
como a esto?
hay una realidad que es que
desde
precisamente de 2020
hay gente que empieza a ponerse en contacto con nosotros
que ha ido a más
en 2020 había 4
en 2021 40
y en 2022 400
una cosa increíble
400 es mucho
400 empresas
y gente huberrando
mi private equities y de todo
cosas muy grande
hay una cola miramos por la ventana
y no vemos el final de la cola
al final tiene
hay empresas que tienen un ejército de sourcing
que puede tener sentido no
pero por LinkedIn
o por email
casi todo por email
pero kipo no hace un outreach
de estoy en venta
entonces en un momento
cuando trabajamos
vemos que es una opción
y al final
lo que teníamos miedo era en este escenario
de estar solos
y de hacer el negocillo y tal y cual
en profitable tal igualmente
se nos pasa la oportunidad
al final en el escenario de Italia
que decíamos que las compañías pasaron
de 10 a 300 mil clientes
esto no es gratis tampoco
entonces por el camino y asegurar
el captar la oportunidad
y dar salida al socio actual
era una opción
que tenía sentido
manteniendo yo
seguir en el proyecto que al final es lo que
me motiva
por lo tanto también buscar a alguien que tenga sentido
y que nos compre un poco esta película
pero entonces si o no
kipo busca a alguien
y entonces en ese momento empezamos a trabajar
con un advisor de manay
con crea
vamos a buscar un investment banker
que hace un poco
y el mensaje ahí cuál es
me están llegando novias buscame las buenas
es me están llegando novias
vamos a por un lado
a preparar la documentación de todo ello
que es un trabajo a nivel
más de DEC por un lado y a nivel financiero
que es totalmente mucho curro y no tenemos gente
y chaos para poder hacer esto
y luego pues vamos a
atender por un lado y por otro lado
a picar puertas y ver qué pasa
llamar a las puertas y a ver cómo está
lo vamos a explorar y lo vamos a hacer bien
y llegado el caso
poder generar un escenario competitivo
y esto qué cuesta un investment banker
esto cuesta
concretamente un 3%
del costra
en catalunia se lleva mucho
3% en catalunia es un clásico
pero bueno entiendo que eso es negociable
dependerá del party
sea un porcentaje de la transacción
sea cual sea y tal
alrededor de esto
he escuchado rumores de que
ha habido novias que no han acabado bien
entonces bueno durante todo este camino
hay unas
muchas
yo creo que cometimos el error de pensar
que hubo una primera aproximación
que lo veíamos muy clara
y dábamos por sentado
que ya está
es que me acuerdo una conversación con Miranda
que el abogado
que ha estado en el podcast
y que también ha sido nuestro abogado
en la transacción esta
yo no te quiero pagar la factura
porque estoy hasta hecho
estoy hasta hecho
son dos semanas
son dos semanas
todo son dos semanas
y él decía
no, yo verás que no
que esto lleva más tiempo que pensar
y estaba convencido que esto ya estaba hecho
dos años después
no, dos años no
he comentado en la notaría el otro día
pero
el camino nos contacta
todo el sector
al final por el camino el mercado se ha concentrado
ha habido varias adquisiciones
han entrado players especialmente europeos
halldeck se vende abisma
se vende abisma
soborn del sol se vende a team system
bilin
cg te entra en España comprando grupo primavera
que grupo primavera
que se monta a partir de icon
es un rp
de ok, hay okli detrás
o sea, consolidación y private equity
brutal, muy activo
equipo por ahí con su rentabilidad
escuchando las novias
y por el camino
pues hay
con su rentabilidad
a ver, tampoco era en millones de euros
es envidia, es envidia la rentabilidad
pero por ejemplo
ahora que se ha reventado un poquito el mercado
precisamente el mandato era hasta hace dos meses
crece el 300% y quema pasta
a
desde el 60% y vas hacia la rentabilidad
pues te lo compro
también
en factorial seguimos con el mandato anterior
pero esto es un poco lo que
está pasando y por el camino
pues se caen
o no avanzan
nuestras acciones que estaban muy cerca
y alguna más por detrás que también parecía cerca y no
pero qué significa muy cerca, a dónde se llegó
o sea, en una hay una
una que es un private equity
una que es una
una empresa
un gigante del sector
europeo que
pone encima la mesa una
oferta no vinculante, una LOWI
con su
due diligence y toda la movida
se hace todo esto
se hace todo, al final
a falta del contrato
a falta de empezar a hacer los contrato
ya no se había empezado a hacer el contrato
no, era el siguiente paso
pero lo vieron todo
y vieron todo
con LOWI, con due diligence y tal
ya lo sabían absolutamente todo el negocio y también jode mucho
que alguien se lo da todo
es que el tema de la LOWI
es una oferta no vinculante
te ven todo por dentro
perdera un tiempo brutal
todo ya te lo han visto
porque luego lo
lo que haces hacer es
tratar que lo que has dicho antes de la LOWI
es cierto
si, pero te han hecho gastar dinero
si quieres ponerle una empresa
el extra no le da mucho
más valor de
perder mucho tiempo y dinero
y una distracción
y perdida de foco
y un problema de gestión de socios
entiendo donde tú dices
vamos a vender el mes que viene
y luego dices no hemos vendido
lo peor es la gestión de las emociones
de la gente
no
el problema es el tiempo
el foco joder
claramente
la mejor noticia de este año en realidad
es que estando yo entre comillas distraído
el negocio ha funcionado como nunca
exacto
este es un detalle
pero joder, esto se trata
si al final necesito estar en todas partes
mal vamos
y el negocio pues tenía una inercia
que
el equipo obviamente pues ha hecho un papel increíble
pero
esto es lo más importante
y se cae una primera operación
y vuelvo
ya estaba, se daba por sentado esto
la primera operación
que se cae ya se daba por hecha
la gente ya estaba cediendo
si, totalmente por hecha
vale, razón por la que se cae
pues básicamente porque no habían hecho los deberes
que significa
estar en un estrenario competitivo
lanzan una oferta
no han hecho los deberes de analizar
la información previa
no de la due diligence, sino de antes de la due diligence
y luego al final
y si, el propio mercado
¿qué excusas pusieron?
pusieron
excusas
desde el turn que ya lo sabían
que ya sabemos que nuestro segmento
es más alto que en un
mid market
no tenemos un turn especialmente alto
tenemos un turn
en línea un poco al segmento de freelance
pero un nps altísimo
o sea, excusas
baratas de cosas que ya sabían
ya tenían esta información
no hacía falta una due diligence para llegar a esta conclusión
y luego se enrocan en
el deal de factorial que ven fantasmas
en todas partes que no hay ningún puto sentido
la amenaza, no se excusan en la situación
de mercado los múltiples
los múltiples que están cayendo
no habíamos llegado hoy
no, no estamos cayendo todavía
es antes esto
y esto la
pero las realidad es que no habían hecho los deberes
no habían hecho los deberes
es la realidad
y luego y
no me iba a preguntar
¿cuál es el deal definitivo?
¿por qué?
o sea, ¿qué pasa en ese tercer deal?
que por cierto
es el mejor deal
totalmente bueno, para bien
esas cosas de estas montañas rusas
decir, oye, qué tal, hemos perdido el deal
ostras, viene un deal mucho mejor
se vuelve a caer
que estuvimos muchísimos meses
era un poco casi asambleario
viendo a todo el equipo ejecutivo
no se
infinito, perdemos también muchísimo
¿hasta dónde llega, en qué momento se cae?
pues justo antes de lanzar la oferta
al día que toca va a lanzar la oferta
pero ya haciendo casi una decisión
previa con el tiempo que estuvimos
o sea, estadios similares, los dos muy muy avanzados
unos sin oferta, o sea, así estaban haciendo
los deberes, pero lentos, vamos a decir
y ahí sí que este se cae porque se va a tomar
por culo el mercado
o sea, ahí se acojonan porque ven las bolsas
ahí el playbook es, no habrás un melón
de un país nuevo
y ahora sí llega el tercero
y el tercero pasa un poco a par
de hecho empiezo a hablar con ellos
antes de que se caiga el otro
porque habían insistido y tal
o sea, habían sido bastante insistenciales
que poligami aquí
bueno, lo que hay que hacer
lo voy a ver si me interesa o no
y nada
y en este caso pues vamos rápido
no muy rápido
son muy listos, son muy smart
son muy listos, piñan las cosas, hacen los deberes
y tú ya tienes más experiencia
y tengo experiencia hambre
tengo la información preparada
ya no tocas con la trompeta que hay un deal
hasta el último momento
antes se decías tú lo de la psicología
tiene que haber ahí un factor importante
que es tú como ya, seguramente eres escéptico
porque si te han caído dos
ya vas ahí un poco más de
a ver, no me hagas perder el tiempo
me vas un poco quizá más colgiado en ti mismo
como más fuerza a la mesa
porque no lo necesitas, ya se te han caído dos
ya has aceptado que no vas a vender
yo estaba hasta los cojones
yo estaba hasta los huevos
yo quería operar el negocio y que les den por culo a todos
básicamente
con punto que dices, bueno
pero yo le decía Luis
no, reflexiona
pero que esto seguramente
te dio una confianza y una psicología
que te permitió ir más al grano
decir, y esto es lo que hay
esto no me interesa
y también estas gente son de este estilo
que hacen los deberes
no hacen perder el tiempo
este es el tema, no tener que explicar las mismas cosas
40 veces, que es lo que pasa
y quiénes son esta gente
no lo he dicho todavía
osea, básicamente
quien compra el 100% de la compañía
osea quien compra Selgy
que es un RP
francés
que especialmente es bueno
en la parte de CRM
un poco hace todo el ciclo
desde el LEED
hasta cobrar
y básicamente pues buscaban
dos cosas
entrar en un nuevo mercado
y España es uno de los
claramente interesantes porque se ha visto en el mercado
lo que está pasando y por otro lado que hubieran sinergias
de producto, y en nuestro caso
como la localizar
localizar ese producto importa
era una vía de entrada muy importante
en el mercado
entonces
pero la historia
detrás es, pues hay un private equity
que es Providence Strategic Growth
PSG, que es un vehículo
de un private equity muy grande
del mundo que se llama Providence
que son americanos
pues básicamente esto es un vehículo orientado
a SAS, B2B
Small Market, Europa
y que básicamente lo que hacen es
pues parten de una adquisición
que es Selgy
y construyen
un build up que era llaman ahí
un build up pues
y hacen que el valor de esta
del Selgy, que al final se acaba siendo un holding
donde hay empresas dentro
pues crezca a nivel orgánico y inorgánico
comprando compañías y haciendo crecer los propios negocios
por vía de optimizar el crecimiento
y buscar sinergias con otras compañías
que le ponen a añadir valor tanto producto
como el auto market
en cosas que no hacen ellos
y Kipu es una empresa y Selgy es otra
Kipu es un módulo
de Selgy
lo que es es
el private equity crea un holding
que tiene la mayoría de hecho
de los cuales
este holding tiene el 100% de todas las compañías
en mi caso por ejemplo ahora
tengo
mercantilmente ahí ese holding
que es 100% propietaria de Kipu
y de hecho yo he re-invertido una parte
en el holding
que tiene todo ese portfolio
es un poco la historia
entonces básicamente
el private equity lo que busca es
en un horizonte a 5 años
multiplicar el valor de ese portfolio
de crecimiento orgánico
como mínimo por 5
y básicamente apoya
en lo que es la parte de Manay
de hacer sourcing de mercado
y hacer operaciones
y poniendo pues ahí 60 directivos
que hacen como de consultores
que tú los necesitas por los tiendes gratis
y te pueden ayudar
pero Kipu seguirá operando como empresa independiente
a nivel de producto
de Kipu
que ha tardado en pasar
a nivel de equipo
seguir siendo independientes
entonces a un año vista en particular
la idea es no molestar
el funcionamiento natural de la compañía
y trabajar en un escenario
de integración
en donde de forma natural
pues el equipo de Kipu
lidera el mercado español
y ellos el francés que es lo que conocen
y ahí hay una parte de Grosselling
nosotros vendiendo Celsius en España
porque conocemos el mercado y tenemos ya la maquinilla
y lo mismo
y después de este año
empezar a mezclarse un poco más
o lo que surja
entonces por ejemplo
ellos adquirieron a principio
porque esta operación la de comprar
de invertir en Celsius
pasó hace ocho meses
que es también bastante recién
lo primero que hicieron fue comprar una compañía
que hace gestión
y previsión de tesorería
que no afijo el que queríamos hacer
un punto de partida como obvio
y luego a partir de ahí ver
como localizamos
su producto en España y después un poco el trabajo
y como eventualmente
pues va a ser integrado un poco la cultura
de las compañías y no sé de cosas
el private equity que hay detrás
de Celgene
hay de Celgene
de Celsius, si perdona
también compró una compañía en Barcelona
si, bueno ha comprado
Signatured
en España por eso también compró
Mapal
si, si, si
son muy activos
y lo hace muy bien
y el PSG
que solo es una parte de un monstruo enorme
que es Providence
PSG es el brazo europeo
de ese segmento
que es un bicho
y luego tus negocios seguramente
es vendérselo a un private equity más grande
o hacer un IPO en algunos casos
y la transacción
¿cómo está formada sin entrar en detalles?
no se puede
decir hablaciones
pero ¿está formada alguna parte
upfront en un earnout
cash equity
hay una parte
upfront
fija, hay un earnout
que es una parte como variable
que va a los socios a prorata
siguiendo los objetivos
de IRR
de IRR
recurrente anual
y mantiendo la aprofitabilidad
un poco a las condiciones a un año vista
que es un escenario un poco de equipo
solo de tiramillas
luego paralelamente como un budget de expansión
y tal y ahí metes
otros costes que van independientemente de la base
esta
y tengo una pregunta para un amigo
la venta de Celsius
cuenta para el earnout o no?
claro, entonces aquí hay un tema
que es que hay un presupuesto
aparte de lo que es expansión
internacional
entonces hay ingresos que se reconocen
no en equipo sino en el plan
internacional con unos costes
asociados
es decir si meten más gente
de venta, soporte, producto etc
va a ese presupuesto
que no me responde la pregunta
la respuesta es que no cuenta
no está 100% definido
pero la idea es un poco esta
que queda un año de rango
estamos en el plan
más o menos proporcionalmente entre la parte
que se
ejecuta el día de la firma
y la parte que viene a futuro que estamos hablando de mitad a mitad
un tercio, dos tercios, dos tercios, un tercio
no es más, dos tercios
dos tercios en el momento de la firma
un tercio en un año
o dos
en un año o dos
la gran mayoría
operaciones típicas
de este tamaño de negocio
con rentabilidades
justites y tal, estamos hablando de
múltiples de
10, 15x
se suena más o menos bien
sé que no puedes decir más el exacto
pero es lo típico de una compañía
que está creciendo pues eso
entre un 50 y un 70%
y que gasta muy poquito o no gasta
final se van, múltiples de 6 a 14
sería la orquilla
pues aquí ya depende
de la potencia
eso es lo que te han vendido ellos a ti, te han hecho un análisis de mercado
y te han dicho mira, tú estás aquí
para conocer que es un video viendo en el mercado
no estás nada mal en este eje
no se puede decir
vamos a dejar de dar porque si no
tú has firmado que no puedes contar
este detalle, no?
estás contentos
sí, no, a ver, nosotros lo que buscábamos
aparte de un retorno para el socio
y darlo después de 10 años
era darle una nueva pantalla
después de 3 años de ir a Coulmon
poder volver a tener recursos para crecer
ahora que ya es alimpeado la casa
sí, no, y una nueva pantalla
y no sé, esto es un poco la gracia
y nuevos retos
y ahora Kipu forma parte
de un grupo francés
¿te busco volver a cambiar el nombre?
¿qué ha pasado aquí?
allí seguramente pues vamos a ir con Chelsea
ya está porque existe la marca
y no hace falta inventarse una marca nueva
y no se descojonan cada vez que hablan con Kipu
pero bueno, sí, sí
son profesionales
¿y cómo ha sido la relación?
nos lleváis bien, han venido ellos aquí
habéis ido vosotros allí
la operación esta se cerró
además en agosto, una cosa de una locura
fue muy rápida, estos tíos son muy rápidos
hacen los deberes
y fue como en dos semanas
habíamos servido la información
ellos habían hecho un répor de la hostia
que obviamente ya saben
básicamente más que nosotros mismos
en ese répor, al cabo de una semana
estaban presentando una oferta
un mes de due diligence
dos semanas de cerrar los contratos
de compraventa
¿que pasó en agosto? no me ha quedado claro
básicamente durante
última de julio, primera de agosto
se sirve como una reunión cada día de una hora
se va sirviendo información
explicando el negocio y estas cosas
y ahí hacen la oferta
me voy de vacaciones la segunda y la tercera de agosto
te voy a hacer duro de ver este tío
ya tenéis información de jam en paz
al cabo de una semana he tenido un répor de la hostia
son unas putas máquinas realmente
una semana la siguiente es
de jam en paz
a la vuelta hacen como una
Q&A de eso
y a la tarde ya estaban lanzando la oferta
oferta, o sea no se cerró nada
simplemente llegó la oferta
y luego es una semana
negociar
hablar con el boa art
y formalidades
los preferte
hay mucho trabajo ahí todavía
hasta que no se cierra
luego un mes de Diligence
a full
y luego dos semanas
con abogados dos tres semanas
o sea unos dos meses desde oferta
hasta firma
sí, dos meses y medio
y luego no estaríamos ido en noviembre
y luego al cabo de tres semanas
se hace el closing y se va a notar esa junta
que es la pasta
que eso es lo que oficializa el cierre
aprendizaje para el futuro
se cierra cuando llega el dinero
al banco
hay una par de que es firmar el contrato de compraventa
pero
pero ese momento se podía haber caído
si ellos no hubieran encontrado financiación
para la operación
intentó caer si no lo consiguió
es un poco el punto
entre una cosa y la otra
en nuestra empresa que es pequeñita
luego otras cosas más grandes
no eran 20 billion
por mucho multiplo
y no entra antimonopolio
a decir las suyas
o sea no había riesgos
de gobiernos y de nada
en este caso no
y luego a partir de ahí pues sí
que es un ejercicio de
los que vienen, conocer las compañías
y les veas no molestarnos demasiado
básicamente a muy corto plazo
a mí especialmente sí
pero también
los de PSG lanzan un excel
de 500 puntos de integración
que fijamos priori de preferencias
a un día, una semana
un mes, un OQ2, un OQ3, un OQ4
hacemos un seguimiento
de cosas que nosotros definimos las prioridades
ahora estamos
el reporting
hablando con el financiero de PSG
para consolar el reporting
porque el reporting es de grupo al final
cosas de estos
¿el equipo está contento?
el equipo está contento
la noticia entro muy muy bien
es una oportunidad muy chula para todos
seguir creciendo nuevas
experiencias y nuevas oportunidades
y ha habido mucha química
hay mucho encaje cultural
esto era muy importante en toda esta historia
y el feeling
hay una parte de feeling
y también aprendiendo de otros casos
que puede que no hubiera tanto feeling
tanta química y tal
pues aquí
ha sido todo muy fácil
y está yendo muy smooth
¿tú estás contento?
yo estoy muy contento
final, yo tengo la ansiedad de seguir avanzando
en esta historia y nuevas pantallas
y esto es mi ansiedad
lo que no podía estar
muy bien en el punto donde estábamos
pero más
un poco más
y nuevas historias
las experiencias, rodearme de gente
que a mí hasta la fecha
lo que he visto es bastante impresionante
nuevos socios
creo que es la suma de cambios necesarios
¿y a ti te ha cambiado algo?
a mi me ha cambiado algo
no
tampoco tanto
el cambiar cambia cada puto día
la vida un poco
te vas haciendo la idea
y vas trabajando
con otras miras
está bien
bueno, pues
esto es otro capítulo en la historia de Eidnick
en conjunto
que interesante
y un grande aprendizaje
sí, no sé
la verdad es que
al final
lo peor que uno le puede pasar
es donde vas
pero también
estamos en un...
nosotros siempre hemos querido liderar este mercado
y buscar la vida para
liderar un mercado nicho
al final hay sitio para varios players
pero
yo creo que esto es lo más importante
porque si no, donde vas
yo no me veo aquí 30 años
al final no...
yo lo disfruto y disfruto mucho con lo que hago
es un proyecto a 5 años vista
de entrada
son 5 años
1 o 1 por contrato
sí, bueno, hay distintos
hay uno de LearnOut
dos de un Bestink
pero luego
el proyecto
es a 4 o 5 años vista
me motiva mucho el proyecto
y una cosa es
y tu eres socio de nuevo proyecto
yo soy socio de nuevo proyecto
de la venta
los founders los hemos
que reenvertir en el grupo
por contrato
y pues
está bien, esta es la gracia
yo no quiero hacer
un negocio de esto que esté 40 años
pero no es la idea original
lo que tengo es que quiero estar motivado
y que vaya a algún sitio
y nuevos retos
y me gusta profundizar en las cosas y rascar
y está al final de la historia
siempre digo, lo que uno venda
o haga
es relevante, lo que importa es
al final
igual si vende software o vende zapatos
al final
los retos
para mí van más arriba
disfrutarlo y hacer lo que más salga las narices
que eso ya veremos
bueno, pero de entrada
las reglas tienen sentido
luego veremos como pasa
pero al final reporta unos socios
lo que quería, bueno, si me lo tenía que probar
los socios
las cuentas, o sea
un poco la misma historia, entonces esto se respeta
y es lo que esperan de mí, también es un poco la expectativa
luego veremos
pero todo esto
hace sentido razonable
una cosa es hacer lo que me da la gana
y la otra cosa es
escuchas a la gente, llegas a consensos
cosas que tengan sentido
también quiero el challenge con otro tío
con hotelista
muy bien, oye pues, en una buena
yo creo que el punto más importante
que resume toda esta historia es
otra vez, que no es la primera vez que lo vemos aquí en el podcast
es la resiliencia
pues tener una resiliencia brutal
has tenido una capacidad de empujar
y motivar a gente con mucho talento
para llegar hasta aquí donde hemos llegado hoy
y has tenido un buen rollo
una positividad en las buenas
una humildad
que muy poca gente tiene
y poder estar contando
este otro nuevo episodio
nueve años después
con un kipo con más de 8000 clientes
hostia, tiene mucho mérito
sé que no era buena
gracias
y nada, gracias Jordi
nos vemos la semana que viene
somos un ecosistema de Startups Tech de Barcelona
creadores de Camalun, kipo y Factorial entre otras
ofrecemos más de 5000 metros cuadrados
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