Vamos a la segunda sección Dani. Sí, se siente preguntas que para los que sois nuevos hemos
llamado de ser un millón precisamente para enfocar las preguntas en este camino, los
que estáis en menos cero no habéis empezado, hay más de uno ahí que lo que lo ha comentado
al momento de comprar el ticket. ¿Por qué no habéis empezado? Es que están de ser
un millón que os falta para superar este millón y los que ya superaron el millón que os falta
para llegar a los 100 millones. Entonces preguntas, ¿quién tiene alguna? ¿Es el espacio? Están
en menos cero Dani porque han tenido que pagar el ticket, por eso están en menos cero. Efectivamente,
en estos momentos están en menos cero. Pero, a ver, networking, hay gente que paga
en BX. Bueno, la conversación hace pido para tirar una pregunta por aquí. Oye, yo no veo al público,
esto no me gusta. Sí me oye, sí. Nada, pues la pregunta aquí sería más del 1 al 5 en este
caso y va en relación dos cosas distintas. Primero, escalar equipos y luego de un tema de administración.
Unas más para Jordi y bueno, para ver nada a ti al equipo que justamente en el podcast pasado
dijo una cosa y dije, esto creo que es importante. Yo, en mi caso, la escala de equipos la he hecho
siempre interna y sigo apostando por ella. No soy muy fan de meter más a perfil directivo. Entonces,
en este caso, mi miedo es más que me quede corto porque vea que esa persona no tiene más potencial
para llegar a más y en este caso, al final, la contratación del externo la haga demasiado lenta.
Entonces, en vuestro caso, Jordi, la semana pasada dijo, ostras, quise fichar a un tío, al final os
fiché rápido porque a nivel interno ya no daba más la persona que estaba y salió mal también,
porque lo fichaste rápido y no era el perfil. Entonces, quizás la pregunta sería la primera,
¿cuál es el patrón más común que habéis visto? Para daros cuenta de que una persona que tenéis
interna ya no puede escalar más. Esa sería la primera pregunta. Buda la pregunta. La pregunta.
A la que hubiéramos respuesta, ¿eh? O sea, la cantidad de horas que dedicamos a esta pregunta
cada día. O sea, te estoy hablando de horas diarios sobre este tema. No sé si los que
estáis en la oficina tenéis algo a decir. Estoy muy confundido porque es muy difícil.
Yo sé que es un patrón. O sea, al final, muchas veces nos autoengañamos, porque la gente saca
trabajo. Y muchas veces como, bueno, es que está sacando trabajo. No voy a cambiar, ¿qué tal?
Pero a veces tienes que preguntarte qué confianza tengo, o sea, de 1 al 10 o de 0 al 100, como sea,
de que puedo hacer que esta persona funcione. Si la respuesta es no lo creo, entonces tienes que
buscar alternativa. Si tú crees que es un 6, un 7, sobre 10, te dices, vale, pues me lo curro,
voy a sentarme con esa persona y voy a hacer que funcione. Pero a veces hay momentos donde dices,
no. Es imposible que vea un camino donde pueda hacer que esta persona me dé lo que necesito para
esa posición concreto. Yo creo que es más bien las razones por las que no debes contratar una persona
de fuera. Y una de ellas es porque te dicen que es lo que toca. Nadie de fuera va a tener más
visibilidad que tú para entender qué herramientas tienes, qué personas tienes para poder seguir
ejecutando, ¿no? Yo creo que esta es una muy mala idea. Otra mala idea es para resolver algo que no
sabes hacer hoy. Es decir, si no sabes cómo resolver un problema de negocio, intentar esperar el
caballo al lado. Estoy con Jordi, le hemos discutido, vamos. El caballo al lado que entra por la puerta
y te resuelve este problema, seguramente tampoco funcione. Es decir, probablemente vas a tener que
enfrentarte al problema, resolverlo a pequeña escala o a medias, pero entender cuál es verdaderamente
una solución a este problema. Y entonces cuando lo entiendes, tendrás no solo el criterio para
solucionarlos, sino el criterio para contratar a alguien que lo solucione. Y luego la tercera cosa
que te diría es, cada persona tiene un plan de carrera propio. Por mucho que hagamos planes de
carrera en Notion y tengamos para todos, o sea, estandarizaciones y homologaciones de cómo crecer
la gente en la empresa. Yo creo que cada persona tiene un plan de carrera propio y tu deber y tu
obligación y tu responsabilidad como manager es encontrarlo. Encontrar a esta persona qué potencial
tiene, qué quiere hacer realmente más allá de lo que te dice, hacia dónde puede llegar y tú
empujarlo, empujarlo, empujarlo para que llegue. Yo creo que la primera opción siempre es intentar
crecer con la gente que tienes dentro de casa, que está motivada, que espera crecer. Y solo cuando
tú te das cuenta y llegas a la convicción de que esa persona no lo va a hacer, no lo quiere hacer,
o alguien a su fin, o no puede, o tiene miedo, y realmente renuncia, ves que renuncia. Entonces
del momento en que tienes que ir al mercado y decir, hay alguien que puede resolver esto,
entendiendo cuáles es el reto, sabiendo que la persona no quiere o no puede. Pero no hay una
ciencia por eso. Es de las preguntas, como dice Jordi, más complejas a resolver en la organización
que va creciendo y que te va suponiendo este reto constantemente. Lo que yo sí que creo que...
Y para llevarlo a contraria... Perdón, acesa. No, dale, dale. Es más decir, es para ti.
No, solo para llevarla a contraria lo que decía Bernat ahora. No solo, o sea, hay un ángulo que
es la persona que tengo puede y quiere, y asumimos que mientras quiera va a poder, pero hay... Luego
el challenge a esto, que es decir, es lo mejor que podemos estar haciendo. O sea, esta persona
quizá puede conseguirlo, pero podríamos llegar más lejos, ir más rápido, conseguir más impacto
con otra persona que quizá ya ha hecho esta etapa. Y la respuesta es, no lo sabes, porque puedes
traer experiencia, puedes traer skills a costa de cultura que todavía no ha desarrollado esta
persona, conexiones dentro de la organización, lealtad, encaje personal. O sea, hay mil variables
que son muy difíciles de cuantificar y de poner en una matriz y decir, vale, lo tengo claro. Traer
una persona de fuera es mejor que jugármela con la que hay. Pero no solo es si puede y si quiere,
también es si es el camino óptimo, más rápido. Dejámonos, para responder esto, que es el debate,
literal, que tenemos Jordi y yo cada semana. O sea, realmente la respuesta es el mejor camino,
es la mejor persona. Es que siempre es no, no es la mejor persona ni el mejor camino. Pero la
pregunta es, ¿conoces a la mejor persona? ¿Conoces el mejor camino? ¿Conoces el camino óptimo? No,
tampoco. Entonces lo que sabes es que con estos mimbres hay que hacer estos cestos. La frase que
me encanta. El otro día te devolví la de los mimbres y te la comiste con patatas, por eso. Lo
de los mimbres se puede usar a favor y en contra. Creo que quedo claro que no está claro. Una
cosa que has mencionado, que sí que me parece importante recalcar, es que esto es una decisión
que es más fácil si es compartida, en el sentido de cuando estás trabajando con alguien que ya
está dentro de tu empresa y decidiendo si realmente va a ser la persona que va a crecer a esa posición,
si va a poder aprender todo lo que necesita tiempo, si realmente puedes confiar en esa persona. Es una
conversación que es importante que no tengas tú en tu cabeza, sino que la tengas con la propia
persona. Porque esa persona seguramente a nivel cultural es muy importante para tu empresa, a nivel
de impacto en tu empresa seguramente. Es bastante grande ahora mismo y si al final acabáis decidiendo
juntos fichar a una persona que sea su manager o que esté en la escala por encima de esta
persona, es importante que tengas su buy-in y la mejor forma de conseguirlo no es avisándole al
último momento, sino tener una conversación muy seria y muy honesta con esta persona durante el
tiempo y decir, mira, tú lo ves, yo lo veo, pensamos que no vas a llegar a este punto, vamos a iniciar
el proceso de contratar a alguien. Sí, yo bueno, agradezco las respuestas porque realmente más o menos
recoge un poco lo que te ve en mi cabeza, hasta que luego ejecutarlo. Siempre es el problema, pero al
final es una lastima cuando tienes a una persona que puede, tiene la capacidad, pero su vida no
le permite, no se está montando una vida que le permita poder escalar, y al final tienes que
tomar la decisión sabiendo que no puedes sacar más del porque él, aunque no sea constantemente,
sus pasos no los está dando para poder, y hay que saber explicarlo y decirle y es complicada la
decisión obviamente. Buena suerte con esa persona que parece que la tienes muy identificada. Estamos haciendo
un one-on-one. Sí, un one-on-one. Saludos aquí, saludos a la persona. Y nada, la otra era un poco más
cambio de tercio, pero a nivel también de escalar, pero a nivel de ventas, si me lo queréis decir o
podéis, a nivel de ventas de Latinoamérica ahora mismo sí que van a empezar a entrar a ingresos
más fuertes allí. Me toca pasar el nivel que tú siempre hablas de niveles Ferran,
pues ahora mi nivel es Latinoamérica, cómo escalar la parte de cobrar y la verdad que no tengo ni idea.
Entonces, yo ha diado y cobro por Stripe, voy haciendo, pero cómo escalar eso, pues quizás
os hago la pregunta de cómo cobráis vosotros, ya a lo mejor porque obviamente está PayPal,
está Stripe, pero lo ideal es cobrar con moneda local, tengo problemas porque al final cambian
los tipos, de repente no se cobra, puesto el dinero exacto, ya los deberéis de saber,
supongo. Si podéis dar algún consejo. Creo que la respuesta va a ser tan decepcionante
como la primera. No, es un desastre, es un desastre. Tiene el boleto en México, es un pitoste
y la verdad es que si vas con Stripe, que es lo que todas las empresas utilizan, tampoco tienes
muchas opciones ahí. No, entonces, es unos problemas que ahora mismo estamos solucionando,
precisamente para México, para decir también sobre los problemas, es un pitoste, no es fácil.
O sea, colecciones, la colección de pagos en Latinoamérica, muy complicado, no es tan
estandarizado como en Europa, no se asume. Se te puede decir el coste perfectamente al
8% visto en otras empresas, que lo estoy mirando ahora, al 8% más luego, personas que están
ahí con la libertad ahora si cobran o no. O sea, si usas un SaaS, o sea, si tu producto
es un SaaS o es un producto online, te recomiendo que no te cases con un payment gateway, sino
que te cases con algo por encima. Nosotros ahora estamos con Charsby, que abstrae todo
que es el billing y entonces puedes tener varios payment gateways para poder cubrir ese gap.
Jordi, desde México, se te ve, sonreír. Sí, sí.
Estoy sonriendo por un comentario que alguien YouTube, no sé cómo me afecta, pero dice
sanamente loco que la sabiduría en la mesa es inversamente proporcional a la cantidad
de pelo en sus cabezas, sigues con el buen contenido. Entonces, yo soy el que rego más
pelo, pero no estoy en la mesa. Así que no sé si me salvo o soy yo. Por eso me estaba
riendo. Por eso no voy a podcast. La última vez me dijeron que era Moby y que había cambiado
de carrera musical a el precedor. Bueno, más preguntas.
Hola, buenas noches. Primero quiero felicitarles a todo el equipo de Ignit y a ustedes realmente
por emprender este camino. Yo vengo de Ecuador, sí, vengo porque yo desde el otro lado aprendo
mucho con ustedes para poder emprender y mejorar mi startup. Vine exclusivamente para
aprender ustedes y ver cómo han logrado ustedes construir este ecosistema que nos ayuda tanto
a las personas. Ahí va la pregunta más bien cuáles son los pasos o cuáles han sido los
mayores obstáculos para crear un ecosistema como el que lo han logrado. Y bueno, gracias
nuevamente. Mira, yo creo que un ecosistema como tal lo
define es parte de agregar referencias reales, casos reales de negocios. Y nosotros casi
el ecosistema es un subproducto de lo que hemos estado haciendo desde el primer día,
que es intentar hacer que compañías funcionen. Entonces hemos arrancado 12 compañías y
la mitad no han funcionado. La otra mitad sí han funcionado. A medida que han ido funcionando
más, se ha ido creciendo casualmente, por casualidad ha ido creciendo el ecosistema. Yo
creo que al final lo que hacen los ecosistemas y lo que hacen en general los entornos de
startups es la existencia de casos de éxito y de referentes. Entonces conseguir apoyar
casos de éxito o darle voz a veces o poner en el spotlight empresas que funcionan y que
compartan y expliquen qué están haciendo, cómo lo están haciendo. Nosotros venimos
de esta cultura muy de software, de compartir el conocimiento, de intentar también explicar
lo que a nosotros nos han explicado o compartir lo que nosotros nos han compartido. Yo creo
que esto es al final lo que ha acabado generando esta bola de nieve. Pero no es overnight,
no es overnight en absoluto. Nosotros hacemos pequeños eventos, hace 10 años, donde venía
pues cuatro frikis. En aquel momento éramos mucho más tecnológicos que de negocio, hablábamos
más de tecnología, que era lo que nos motivaba. Y poco a poco a medida que hemos ido aprendiendo
de negocio, vamos hablando de negocio. Pero al final para mí el ecosistema es un subproducto,
no es un fin. Es muy difícil decir, oye, voy a montar un ecosistema. Es mi punto de vista.
No sé cómo lo veis. Yo creo que una de las cosas que, y lo digo como casi observador
externo, pero una de las cosas que más he visto que funcionan es la constancia. O sea,
el ir publicando cada semana, cada semana que me acuerdo que al principio decías, no,
no, es que esto tiene que ser así, tenemos que hacerlo cada semana sin falta, tal, que
sea bueno, tampoco pasa nada si una semana no se hace. Y al final ves, hostia, es que
realmente es la única forma de conseguir crecimiento compounding, ¿no? Y no solo eso, sino que
además si vas publicando cada semana tienes una librería de contenido que tiene un valor
inmenso, ¿no? Y yo no he mirado las métricas de YouTube, pero entiendo que cuando la gente
busca entrevistas antiguas, cada vez va a obtener más valor por ese efecto compounding.
Y si le ponés foco a la calidad y a hacer cosas bien hechas, el aprendizaje compounding
propio de los que participamos es también significativo, ¿no? Jordi, si quieres decir
algo.
Yo que no he participado casi nada, pero como me habéis invitado, pues voy a hablar.
Al final, el tema de transparencia es importante, ¿no? Y creo que, por ejemplo, pues nosotros
mismos, o sea, yo igual no tanto, pero sí que, desde factorial, pues hemos hablado mucho
de nuestra historia, pues cuando hemos levantado rondas lo hemos explicado todo con todo detalle,
etcétera. Y al final yo creo que es una parte que la gente es lo que busca, ¿no? La gente
busca esas historias personales, busca los casos de éxito, los errores, etcétera. Y
hay un evento, por ejemplo, nosotros tenemos unos de nuestros inversores, es 0.9, y hace
un evento donde nos reunimos, pues, fundadores del portfolio. Y ese momento es magnífico,
porque ahí todo el mundo se cuenta todo. O sea, le preguntas a alguien, ¿cómo va tu
empresa? Y dice, lmr, directamente, ¿no? O sea, se desmuda en el ante de ti y todo el
mundo se cuenta sus historias. Y, en cierto modo, siempre sale reconfortado, porque ves
que todas las empresas por dentro están en llamas, ¿no? Y es como, ¡ah, qué bien! ¿sabes?
No, no, no. No es solo la mía, ¿no? Y nosotros yo creo que al final pues esta forma de explicar
las verdades y explicar cómo funcionan las cosas por dentro, pues a la gente le atrae
el interés y lo que es lo importante del ecosistema. Más preguntas. Tírala.
Hola, buenas. ¿Qué tal? Encantado. Bueno, mi primera vez aquí es simplemente una pregunta
sobre el tema de Twitter. Desde mi punto de vista creo que este hombre, que no sé si
sea un artisista o un genio, pero seguramente es lo suyo a un crack. Hay un nombre de negocios
que siempre va a sacar una rentabilidad a todos. Y mi visión, y me gustaría preguntar
a los que pensáis sobre esto, es que es lo que creo que va a hacer y una de las razones
por las que estás sacando tanto personal, es automatizar todos los procesos de Twitter,
desarrollar un motor de inteligencia artificial que itere y creo que va a intentar replicar
algo parecido a lo de city bits. Es decir, va a analizar todo lo que hay en vivo, lo
que se está hablando de todos los temas y creo que va a vender esa información o va
a utilizarla en una faceta comercia típica. ¿Qué pensáis de esto? Muchas gracias.
Lo dices por el tweet que mencionaba... No tengo Twitter.
Ah, ok. Bueno, hizo un tweet que decía que Twitter era como una mente colmena y que había
muchos pensamientos. O sea, ha mencionado algo por el estilo. Es verdad que cada día
que abre la boca dice una cosa distinta, entonces es muy difícil realmente clasificarlo. No
sé, no sé. O sea, desde fuera parece todo muy cótico y yo creo que hay... La gente
está polarizada entre... Es un genio y sabe exactamente lo que está haciendo o se le
ha ido de las manos y es un narcista y puramente quiere que está en el foco. Yo no me posiciono.
Es curioso porque mucha gente dice que es un hombre de negocios, tiene muy claro el negocio.
Yo no lo veo un hombre de negocios, a lo más. Lo veo un flipado, si quieres, una persona
que tiene ideas muy fuertes sobre el futuro, sobre cosas que le gustaría ver y que lucha
por ellas y por ser tan diferente, por ser tan determinado en estas ideas y atreverse
a hacer cosas que igual a otros no lo hacen, construye grandes negocios. Y creo que el
negocio es el camino para llegar a estas cosas, es un subproducto de sus ideas, no tanto
su motivo de ser. Yo no creo que sea un hombre de negocios. Lo que pasa es que es un ingeniero
y encuentra sistemas que funcionan y parte de un sistema viable a largo plazo es un negocio,
es construir un negocio que le permite autofinanciarse y seguir construyendo. Cada vez que digas
su producto hacemos chupito. Y una pregunta concretamente sobre hacia dónde
quiere orientar Twitter o cómo quiere monetizarlo, cómo hemos visto que ahora está cobrando
un dinero por verificarte el perfil. La evolución, ¿crees que puede ser que intente hacer una
gran mente colmena que pueda tener insights a nivel mundial y que pueda hacer negocio
con eso? A mí me sorprendería que encontrarse un modelo
alternativo a las redes sociales. Al final es un negocio muy explorado y miras los números
de YouTube, por ejemplo, y miras lo que genera suscripción de YouTube, que es un poco lo
que ha intentado con el Twitter Blue y todo esto. Y yo creo que al final, o sea, el negocio
de las redes sociales es ojos mirando la pantalla, es atención y donde está el dinero es en
el advertisement. Yo creo que al final lo que está haciendo está rasteando y al final
se va dando cuenta, vale, esto era así porque tal. Entonces parece que lo quiere desmontar
todo, pero yo creo que al final se va a dar cuenta, esto va de publicidad.
Pero es curioso, ¿cómo te molesta que traste? Me encanta ver cómo te molesta.
Porque es obvio. Pero yo creo que del caos salen las ideas. Trastear precisamente es
la forma de encontrar. Genial entropía, genial ideas. Pero en este
caso YouTube es un espacio tan explorado, o sea, tan extremamente explorado que me
sorprendería. Igual sí, igual hay una idea inmediata que nadie la ha mirado y resulta
que apagando cosas, incendiendo y quitando gente, añadiendo igual de ahí, encuentran
y dicen, coño, había esta idea genial y tal.
De momento no la ha ido mal. O sea, ha ido encontrando oportunidades donde no la sabía.
Veremos, veremos, veremos. Yo creo que al final hay varios competidos, o sea, en Internet
Internet hay varios players que están, o sea, básicamente es el tiempo que tú pases
mirando esas pantallas. Tiktok ahora se está comiendo un poco más del. Y yo creo que al
final lo que lo más va a querer es eso, es tener la super app donde todo el mundo se
mirando y al final pues esa es mi opinión.
Muchas gracias.
Cuidado, Pau, que has dicho una cosa, perdona, que creo que no es cierta. O sea, YouTube
tiene 80 millones de suscriptores de pago que a un promedio a la baja de 10 dólares al
mes por 12 meses son 10 billones de Revenio y YouTube tiene 28 billones de Revenio más
o menos. O sea, una tercera parte no está mal. O sea, 10 billones de Revenio y a los
que nos pillaran. O sea, que quiere decir que sí que hay un gran negocio en otras vías
de monetizar. Y yo creo que eso sí que está abierto.
Pero dos tercios.
No sabemos que hay una crecerlo más.
Pero dos tercios sigue siendo.
Sí, sí, dos tercios es la mejor empresa explotando una red de publicidad del mundo en un sector
M que tiene un monopolio. Sí, sí, lo hacen muy bien Google, obviamente. Pero no está
mal 10 mil millones de dólares de facturación.
Fíjate que es la misma realización que he tenido en los media tradicionales, que están
viendo modelo de suscripción y de pago, ¿eh?
Pero al revés también. O sea, Netflix ahora dando modelo de publicidad se está dando
cuenta que no todo es suscripción. O sea, al final yo creo que capturar horas de gente
mirando una pantalla. O sea, todos combinan, ¿eh? Al final. Pero la publicidad es muy
potente. Es mucha pasta.
Lo veremos. En un año pondremos este vídeo.
Exacto.
Más preguntas.
Pat.
Sí.
Bueno, ¿qué tal, chicos? Mi nombre es Fer. Soy fundador de una startup que somos Market
Place. Nos llamamos Hanti. Y bueno, está activa. Está central el segundo deporte más
practicado de España, que es algo que siempre sorprende, pero estoy hablando de la caza.
Un sector multimillonario. Pero bueno, no venía a hablar en mi película. Donde quiero llegar
a parar, siempre está bien, ¿no? La cuña.
Pichin.
Pichin.
Ya que no he podido pichar. Donde quiero llegar a parar es, bueno, nosotros somos una startup
que nacimos en 2019. Pese a que tengo un ingeniero como muchos de los que aquí estáis, hemos
sido growth focus, no product focus, porque confiábamos en esta fiesta de las startups
de levanto pasta, contrato ingenieros y tal, ¿no? Lo que pasa es que nosotros a nivel
de inversión teníamos una dificultad y es que la gente no confiaba en nuestro mercado
se pudiera digitalizar. Y bueno, gracias a ellos somos de los que estamos ya por encima
del millón, pero ahora venía esa fiesta donde verdaderamente levantamos pasta, invertíamos
en product y multiplicábamos valoración, ¿no? El tema es que nos encontramos ahora mismo
en mitad de una ronda seed, hemos levantado ya más del 50%, lo que le estamos contentos,
pero personalmente, y ahí es donde va la pregunta, me preocupa lo que pueda pasar
de cara al día de mañana, ¿no? Nosotros planteábamos el reto y el plan de negocio
inicial decía que íbamos a invertir fuertemente el producto para verdaderamente escalar y demás,
¿no? Y ahora nos encontramos con el dilema de tengo que ser eficiente en capital, ¿no?
Entonces, lo que la pregunta es ¿qué creéis que va a ocurrir en startups como la nuestra,
donde nos vamos a tener que centrar mucho más en ser eficientes y no tanto en crecimiento
y el día de mañana como los inversores que tenemos en Captable y que confiaron ya en
nosotros van a poder rentabilizar sus inversiones, ¿no? Porque si realmente no creces como justificas
el día de mañana una valoración que se multiplique. Entonces, vosotros como inversores, a ver
cuál es vuestra foto de futuro y bueno, si podéis dar algún consejo, siempre se agradecerá.
Me preocupa la dicotomía, ¿eh? O sea, ¿por qué no puedes crecer y no quemar dinero, ¿no?
Es muy de invertor, ¿eh? Siempre de doble, ¿eh? Yo, o sea, realmente depende de cuál
sea tu modelo y de cuál sea tu velocidad, pero normalmente los negocios crecen sin financiación,
o sea, los negocios crecen sin financiación, ¿no? Otra cosa es que la situación en muchas
startups de los últimos años ha sido y ha sido por lógica de ir a buscar capital, ¿no?
y acelerar como fuera posible, ¿no? Por el final, capital es un recurso más que tú
te puedes encontrar como una forma de crecer, una palanca de crecimiento, no sé, un canal
de adquisición de usuarios, ¿no? Tú tienes como persona de negocio, tienes que ir buscando
donde están tus palancas y el capital puede ser una de ellas. Pero tú al final, si has
conseguido llegar hasta aquí, puedes encontrar formas, ¿no? De con la situación nueva de
capital, crecer que mando menos recursos, ¿no? Yo no creo que esto te implique que los inversores
que han invertido esta hora no vayan a rentabilizar su situación, su capital. Entre otras cosas,
porque además la situación financiera no es para ti, es para todo el mundo. El capital
normalmente sirve para competir, en mercados especialmente competidos, ¿no? Y en las pujas
y en las guerras del PPC, poder ganar contra competidores, ¿no? Pero cuando cae el capital
para todo el mundo, tienes que encontrar formas creativas de ganar, igual que siempre, ¿no?
O sea, en definitiva, creo que no es una dicotomía, que lo estás planteando como, oye, ahora
que ha cambiado, ¿cómo van a rentabilizar el capital mis inversores? Pues como se ha
hecho siempre, ¿no? Buscando de forma creativa, formas, canales de adquisición y formas de
crecer, ¿no? Sí, yo haré igual. Igual césar que está en una etapa similar.
No, no, nosotros facturamos cero y estamos en 20 euros. Ya, ya, ya, ya, ya está.
Bueno, eso es lo que quería añadir. Y Jordi, atáquete tú.
El inversor, si es medianamente bueno, tiene paciencia y que si está en el E-list ya sabe
que vas a tener que descubrirte y vas a tener que probar formas de meter dinero para crecer,
meter dinero y crecer de manera orgánica, hacer producto, pivotar. Quiero decir que
en la circunstancia en la que parece ser que te encuentras, está todo el mundo en esto
de los otros. Y lo importante, yo creo, es tener esta relación de confianza con los inversores
y ser transparente y no decir, oye, ya está todo resuelto. Estamos en ello, estamos buscando,
hemos probado esto, ha pasado, vamos a probar esta otra cosa, tal. Lo importante es no quedarse
sin pasta. Y además que de agotomías y tal y que el error que ha cometido la industria
los últimos años es asumir, te quedas sin pasta porque siempre hay otro cheque. Y yo
creo que esta es la corrección que tiene que haber. Hay que no quedarse sin pasta y
no asumir que habrá un inversor que te escriba un cheque, con lo cual costes apretadísimos
y mucha creatividad. Gracias.
Bueno, yo aquí siguiendo lo que decía Pau de la Transparencia, que nos encanta consumir
este tipo de historias. Pido Barnack, un podcast o una tertulia de vuestras doce empresas,
un poco esa carrera de caballos. Es decir, qué factores diferenciales veis entre, por
ejemplo, factorial, que ha sido el unicórneo, y el resto y algunas que habrán muerto por
el camino. ¿Cómo habéis identificado eso? Ahora imagino que después de la experiencia
lo identificáis más rápido, que al principio era lo que nos pasa a muchos emprendedores,
de no querer soltar el producto de venga va lucho, lucho, lucho. Si ahora veis algo que
yo siempre intento acortar. Pero eso, si hay algún factor diferencial que podéis aconsejar.
Esta es una, final es la misma pregunta que se hace todo el mundo. Es decir, ¿qué tiene
esta startup que lo peta? ¿Cuál es la receta final? Yo lo que te puedo decir de las doce
compañías que han pasado por INDIC es que la combinación que ha funcionado es equipos
muy cohesionados, muy potentes, comisiona largo plazo, con muy buena capacidad de ejecución
y mercados importantes. Nosotros en factorial hemos descubierto casi por el camino uno de
los mercados más grandes del mundo. Igual no lo esperábamos tanto cuando empezamos,
pero por el camino lo hemos descubierto. La SMB está muy infradotada, estamos compitiendo
con nadie, con nadie, con papel. Entonces hemos encontrado una forma de llegar rápidamente
a empresas y explicarles una forma diferente de gestionar, un problema que tiene mucha
gente, entonces por eso hemos crecido. Si el mismo equipo se hubiera enfrentado un
mercado más pequeño, hubiéramos performado de forma muy diferente y nuestra suerte habría
sido muy diferente. Entonces el mercado que muchas veces se descubre caminando es un factor
fundamental, pero la otra es el equipo fundador. En nosotros es gran parte de los problemas
de estas doce compañías que no funcionan. Es equipos fundadores que igual les ha faltado
pues ambición, visión a largo plazo, casuísticas de todo tipo. Es esta combinación, nada nuevo.
Pero quiero el porcas. Quiero el porcas de la top.
Hemos ido contando, Startup a Startup ¿Cuál ha sido la historia? ¿Qué hecho Exit, cómo
ha hecho Exit y por qué? Algunas que han cerrado igual lo hemos contado, algunas las contaremos
en el futuro. Somos un ecosistema de Startup's Tech de Barcelona,
creadores de Camalún, Kipu y Factorial entre otras. Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados
de co-working a Startup's y organizamos eventos diarios para discutir negocio y tecnología
hasta la saciedad. Desde Ignic Fund invertimos en equipos con capacidad de construir grandes
productos y negocios. Te esperamos.