Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de INNIC.
Esta semana, Jordi Romero y yo tenemos con nosotros a Javier Fernández,
del Loyal Guru.
Loyal Guru es un software que ayuda a los grandes retailers
a centralizar los datos de sus clientes
y llevar a cabo acciones de fidelización.
Ellos se dirigen a clientes grandes,
de más de mil millones de euros de facturación.
Retailers, a los que facturan entre 300 mil euros
y un millón de euros al año.
Han levantado más de 10 millones de euros
y este año esperan acabarlo con más de 10 millones de euros de ARR,
doblando lo que hicieron el año pasado.
En este podcast vamos a hablar mucho de estrategias de fidelización para retailers,
así como de la historia personal de Borja y Javier,
de cómo han crecido este negocio hasta ahora.
Gran parte de este tiempo en Bootstrapping.
Y el podcast de esta semana nos lo trae de Nest,
el servicio de externalización de la experiencia de cliente,
tanto para la moderación de contenidos, la atención al cliente como para la venta.
Permite los negocios centrarse en su core business
y subcontratar la gestión del cliente con call centers por todo el mundo,
en todas las lenguas, a través de tenest, de web help.
Y el podcast de esta semana es posible también gracias a Factorial,
que es el servicio que ayuda a las empresas a gestionar sus empleados,
toda la burocracia desde la selección,
onboarding, payroll, contratación, firmas digitales,
evaluación de desempeño, feedback, comunicación.
Todo puede pasar en una sola plataforma
ahorrando miles de horas al final de año
y ayudando a los managers a que deciden con información.
Por último, muchísimas gracias a todos vosotros,
que seguís compartiendo el podcast y nos dais feedback.
Y venís los jueves, nos encanta recibir vuestro feedback.
Así que, sin más, os dejo con la historia de Javier y de Lloyd Algurú.
Bienvenidos a las historias de Startups de InNIC,
un podcast donde hablamos de startups, negocio y tecnología.
Bienvenidos una semana más al podcast de InNIC.
Yo soy Bernat Ferrero, hoy estoy con Jordi Romero, ¿qué tal Jordi?
Ya, muy bien.
Y con Javier Fernández, de Lloyd Algurú.
Exacto, buenos días.
¿Qué tal, Javier?
Muy bien.
¿Qué es Lloyd Algurú?
Lloyd Algurú es una plataforma de civilización para retailers,
que básicamente opera como en dos pilares.
Ayudamos a que los retailers entiendan a sus clientes,
centralizan todos los datos de los clientes en tiempo real,
y luego puedan hacer cosas con estos clientes, ¿no?
Entienden qué problemas tienen con ellos,
han perdido clientes, han perdido...
Fue en alguna categoría de productos,
detectamos esos problemas y les ayudamos a actuar sobre ellos,
con un programa de lealtad, con descuentos personalizados.
Al final, lo que hacemos básicamente es ayudar al retailer
a entender su base de clientes y a poder actuar sobre la misma base de clientes.
Y es un SaaS, una plataforma SaaS,
muy centrada como sigo en retailers.
Con este pitch, un CRM cualquiera entraría en la definición.
Tipo, un HubSpot.
Es buena pregunta, por lo menos...
Un Pitch, sí.
Terminando la web y lo que dices tú, falta algo ahí.
Pues os explico.
Yo creo que la clave es cuando decimos información de clientes.
Si tú en un HubSpot intentas meter 40 millones de transacciones mensuales
que puedes estar generando un Grocer,
nosotros tenemos día, día a supermercados,
una empresa que factura 10 billones de revenio
y que opera en cuatro países y está generando 50 millones de recigos,
de que alguien está comprando.
Cada recibo tiene 20 líneas, imagínate,
registros, millones y millones.
Tú en un HubSpot no puedes meter eso.
Entonces, nosotros, cuando decimos info de cliente,
decimos info de cliente de verdad.
O sea, transacciones online.
¿A qué tipo de cliente tenéis?
Nosotros vamos a retailers que están en una franja alta.
Es decir, somos entre price grades.
Tenemos clientes tipo mango, tenemos clientes tipo...
Pues ahora estamos arrancando todo el proyecto de Decathlon por todo el mundo.
Día, es decir, hablamos de clientes grandes.
Greats, retailers grandes.
Con mucho volumen, mucho dato, mucho cliente.
Mucho volumen, mucho dato, mucho volumen.
Hay mucha, mucha, mucha país también.
Es decir, somos cross-border, cross-country, currency.
Entonces, hay una parte que, en cuanto a la comparación con CRM,
acaba ahí porque dice, soy un CRM,
ahora su modo acaba siendo una tabla de clientes y hacen cuatro cosas.
Y el concepto de CRM es más para negocios que tienen pocos clientes.
O sea, no me malinterpretéis.
Pocos me refiero a que nosotros lidiamos con gente que tiene 10 millones de clientes, ¿vale?
9 millones, 15 millones de clientes.
Entonces, eso ya, la info y el volumen es importante.
Y luego, en la parte de activación, cuando os digo activación,
pues pensad, por ejemplo, yo qué sé, os pongo el ejemplo de mango, ¿vale?
Mango es un cliente nuestro en toda la parte de fidelización, ¿no?
Una economía, un programa de economía de puntos, del estilo compro
y acumulo puntos por comprar,
acumulo puntos por reciclar prendas,
acumulo puntos por hacer un check-in en una tienda.
Toda esta, toda esta funcionalidad que va encima de las transacciones del cliente
corre sobre nuestra plataforma y es crítica,
porque cuando tú vas, imagínate, pues os pongo un ejemplo,
tú vas a comprar a mango y te compras unos tejanos,
el ticket que se te imprime encaja,
ha pasado por nuestra API en tiempo real.
O sea, la persona que está esperando ahí y ve
que sus tejanos le han dado 25 puntos
o que puede pagar con sus puntos,
viene de nuestra API, ¿no?
Entonces, eso es un capsulot, pues ya veis que no,
un cerreme no lo hace, ¿no?
Entonces, yo creo que es un problema.
O sea, el principal objetivo vuestro es desanonymizar
la relación con los clientes de estos grandes retailers.
Exacto. Saber quiénes son sus clientes.
Saber quiénes son y, sobre todo, poder actuar.
O sea, una vez sabes quién son,
o sea, una vez tienes venta identificada, que es lo que llamamos,
nosotros ayudamos a que tú entiendas,
pases de tener tickets anónimos, a tener tickets
con nombre y apellidos y, por tanto,
puedas entender qué está pasando con tu base de clientes.
Los retailers hasta la fecha lo que hacían era mirar
pues el número de tickets y el ticket medio.
Ahora no. Vale, ahora lo que hacen es entender al cliente
y ver qué pueden hacer con él
y hacen, definen una estrategia y ejecutan esa estrategia
con nuestra herramienta.
¿Cómo consigue el dato? Un mango, por ejemplo.
Porque yo voy a comprar, pago una tarjeta,
pero a priori no tiene por qué identificarme de ninguna manera.
Correcto. O sea, al final nosotros nos pasamos,
sobre todo, en que exista, o una tarjeta de lealtad,
o sea, en grocers, trabajamos mucho con grocers, ¿vale?
La mitad son... Eso significa comida, ¿no?
Sí, cadenas de alimentación.
Trabajamos mucho con cadenas de supermercados
o con cadenas de moda.
Entonces, en cadenas de supermercados
está ya muy establecido el tema de la tarjeta de lealtad, ¿vale?
Es decir, llevan 20 años pidiéndote la tarjeta
cuando vas a comprar, pero no hacían nada con eso.
Tarjeta que refúrta, tarjeta día, tarjeta.
Exacto. Acumulas puntos, ahorras dinero.
Ahorras dinero, bueno, y luego recibes descuentos personalizados.
Todas esas cosas que pasan a partir de recoger los datos,
es lo que hacemos nosotros, pero en un mango, por ejemplo,
lo que empiezan a hacer mucho los fashion retailers
es pedirte el e-mail con la excusa de,
oye, te voy a enviar el ticket en digital, ¿no?
Así no lo pierdes y te aseguro que lo puedes devolver.
Exacto. Entonces, esa es una excusa, pero hay otras.
Hay gente que identifica, por ejemplo, en Latinoamérica,
es estilo mucho que cuando compras, presentas tu cédula, tu DNA,
en países como Colombia, en Argentina,
es casi obligatorio mucho este alicimiento
que tú vas a comprar presentar tu DNA.
¿Por? Por temas fiscales.
Claro, piensa que ahí ha habido temas muy delicados,
entonces lo que hacen es empezar, yo que sé, en Colombia,
es muy común que un programa de lealtad de alimentación
se basa en que tú cuando vas a comprar presentas tu DNA, tu cédula.
Para evitar barrio de capital, de aún.
La verdad es que los motivos profundos no los...
Comprendiendo garbanzos. Sí.
¿No has visto Breaking Bad?
Lo de la barcoches, se hacen en todos los negocios
que se pagan en cash y tal, son máquinas de blanquear.
Ahora que decías comprando garbanzos,
piensa que del PIB de un país, el 12, el 20,
los están dejando en comprar comida, ¿eh?
Sí, pero de forma muy fragmentada.
Por eso es tan fácil el blanquear, diéndolo por ahí.
Fragmentada y con mucha frecuencia.
Una de las cosas de nuestro negocio es que vamos a gente
que compra dos veces por semana como mínimo.
Si tú piensas en tu día a día dónde estás interactuando
dos veces por semana gastando te pasta, es en pocos sitios.
¿Un incluido es cliente vuestro? No.
Pasada una cosa muy curiosa, el otro día fui y me frustré mucho
porque te dicen, si usas la app de fidelización,
te ahorras 10 euros, ¿no? Dices, pues, obviamente, ¿no?
Y te lo dicen en la caja. Vale.
Y estás haciendo una cola del copón, que además no hay cobertura,
porque está como en el fondo del edificio y tal,
y tú ahí en la App Store, bajándote la app,
registrandote, mandando el e-mail y pensando,
esto es el siglo XXI, ¿no?
Esto lo haces tú y la mayoría de la gente.
No, no usaba todos y las giras abuelas,
y los giris y yo, todos así.
Haciendo una cola para ahorrarnos 10 eurillos.
Bueno, 10 eurillas es un 10 de eurillo.
Claro, no está malo. Pero como modernidad,
dices, es lo contrario a la modernidad, ¿no?
Estamos atascando el proceso. Al comodidad, desde luego.
Que mi hermana que ha trabajado de cajera,
te líquidas una cola de 60 personas y ya el revés.
Sí, yo creo que ahí hay un problema a resolver.
Nosotros no nos entramos mucho en ese problema,
ayudamos y colaboramos en que entiendan
la mejor manera de dar limitaciones,
pero sin duda, sigue siendo un tema
de me identifico con una tarjeta de lealtad,
me identifico con mi e-mail, me identifico con mi DNI,
no se está yendo más allá, ¿sabes?
Hago de, oye, un signa próses mega fácil y eficiente,
porque interactúo con el... No lo sé.
Realmente hay un hueco ahí.
Pero es importante para vosotros.
Si no hay el dato, no existís.
Pero no se enfocais tanto en dar herramientas
de incentivar al cliente a identificarse.
Vosotros hacéis más toda la infraestructura
para capturar los datos.
Exacto. A ver, a nivel de negocio,
damos excusas muy buenas para que, por ejemplo,
la mecánica de controlar los 10 euros de descuento
de un unicló, sí que lo haces con nuestra plataforma.
Pero ese proceso previo de cómo haces el alta,
no nos metemos.
Es que, a ver, es muy jodido, realmente,
porque piensa que cuando tienes una compañía como unicló
o un mango y tienes miles de tiendas por el mundo,
lo que quieren es vender ropa, ¿vale?
Eso es subintipar, es su negocio.
Pero de vez en cuando, yo creo que les ponen
el objetivo de número de tarjetas o tal,
porque de golpe te la preguntan,
¿seguro que no quieres la tarjeta?
No te insisten.
Nosotros ayudamos a eso.
Tenemos objetivos por tienda de identificación
de nuevos clientes y de porcentaje de venta
identificada, porque, al final,
el retailer quiere coger esos datos.
Aprende mucho de esos datos.
Sí, aprende.
Bueno, aprende.
Nosotros estamos ayudando a que aprendan, ¿no?
Porque hasta la fecha...
¿Pero aprende?
Sí, sí, sí.
Porque hay como una especie de diógenes, ¿no?
Vamos a pillar datos.
Pero luego ¿qué hace?
¿Qué hace con eso?
Nosotros, en concreto, lo que les ayudamos es,
por ejemplo, es que desde cosas muy sencillas
hay retailers más avanzados y menos,
¿qué ha hecho de decir, oye, ¿cómo puede ser?
Nosotros, por ejemplo, un caso de uso,
claro es inicial, muy sencillo es,
oye, tú ahora mismo, retailer,
cada mes estás perdiendo, imagínate,
un tío en una cadena de alimentación,
que la frecuencia es que te vienen dos veces por semana.
Estamos identificando cada mes
mil tíos que te dejan de venir,
que durante el año pasado eran clientes top,
que se estaban dejando, no sé,
estaban en tu franja de los 20 clientes que más gastan.
¿Estás haciendo agua con ellos?
¿No estaban haciendo nada?
¿Hago tan sentido como eso?
Detectar, oye, hace un mes que no me viene gente,
que en los últimos 11 meses eran
brutales como clientes.
¿Qué estás haciendo con ellos?
Nada, y decimos ahí, pues con nosotros,
puedes automatizar ciertos flows.
¿Tipo, mandar un email?
Sí, mandar un email, mandar un SMS,
mandar un push en el que le das
un descuento adecuado al tipo de cliente
que es, es decir, lo que haces es un poco,
oye, si era un cliente muy alto,
le das un descuento más alto
con un mínimo de descuento,
mínimo de esfuerzo determinado,
si es un cliente no tan bueno,
pues igual le fuerzas a gastar más.
Hay toda una inteligencia en como asignas,
por ejemplo, un descuento a una persona
que has perdido para recuperarla.
¿Y vosotros, digamos,
este matiz de saber si es
una persona con más o menos dinero,
cliente más o menos bueno,
que compra tejanos o compra garbanzos,
dependiendo,
eso está editorializado.
O sea, ¿vosotros hacéis
crafteáis este algoritmo
o es todo magia
y lo hace un machine learning?
Ahí trabajamos de dos maneras.
Otros dentro del producto tenemos una cosa
que se llama un audience management,
que le permite al marketero decir,
imagínate, como una especie de,
pues ahora decías,
pero un marketero, perdona,
es el señor del día,
el empleado de día, en este caso.
Un tío de estas de día,
que es el head of marketing
o el loyalty de día.
Y este conoce sus clientes,
sabe que quiere que compren garbanzos
y lo que sea.
Sí, tiene un conocimiento del negocio
y entienden,
incluso en qué categorías
quiere potenciarse los garbanzos
o las verduras,
o las bebidas energéticas.
Entonces, este tío puede entrar
y decir, oye,
crearse una audiencia,
totalmente manual y flexible
del estilo,
hacer como una cueri
a 40 millones de registros,
pero en una interfaz agradable.
Dame a la gente
que en los últimos tres meses
me ha comprado
menos de 30 euros en Coca-Cola,
pero durante los últimos
solo monta él.
Y salen, pues yo que sé,
100 mil tíos.
Y a estos les puede hacer una acción.
Y luego al revés,
luego nosotros lo que hacemos
es hay un proceso inteligente
que te puede ayudar
y decir, oye, no te preocupes mucho,
dime más o menos
en qué te quieres centrar.
Oye, pues quiero
hacer una campaña con Coca-Cola,
por ejemplo.
Y nosotros ya, de forma automática,
te sugerimos...
Pero ¿a quién se lo dicen esto?
¿A un account manager
o se lo dicen
en una inteligencia artificial?
O sea, el account manager
o el marketing manager
entra en la herramienta
y dice, oye,
quiero trabajar una campaña
con Coca-Cola
y quiero hacerla
con estos tres productos,
por ejemplo, ¿vale?
Nuestra plataforma te sugiere
10 audiencias distintas,
con 10 problemas distintos
y con un nivel de descuento
sugerido.
Oye, pues a estos tíos
hazles un cinco.
A estos tíos,
regale tres euros
en su próxima compra
y te permite ejecutarlo.
Oye...
¿Cómo sabes
la plataforma?
O sea, es muy prescriptivo
por lo que estás diciendo.
Sí, hay una parte prescriptiva
importante.
Sí, sabe porque al final
lo primero que hacemos,
yo creo que es un tema
escuchando un poco
vuestros podcasts
y el tipo de negocios
con los que habláis
más a menudo, ¿no?
Nosotros somos un bito y puro
de cliente
grande, ¿no?
Entonces,
hay un proceso
de integración.
O sea,
nosotros cuando vendemos
nuestro software
pues igual estamos
entre uno y tres meses
integrando esta solución,
¿vale?
en los sistemas del cliente.
Y hay una parte
de esa integración
que es que les pedimos
lo que nosotros tenemos
pues la Pianel
de nuestros clientes
con detalle
todas las transacciones
de toda la historia.
Claro, ¿eso qué nos hace?
Pues bueno,
que todo nuestro sistema
prescriptivo
tenga toda esa info
de tres años
estructurada,
es una de las ventajas
nos movemos...
Pero con
identificado al cliente
o sin identificado?
Identificado al cliente,
claro.
Se le pedís tres años
de lo que vosotros haríais
pero que han hecho previamente
con otra herramienta.
A ver,
les pedimos todas las transacciones
que han tenido,
de momento,
compras para entender al
cliente de forma un poco
desestructual,
también se las pedimos.
Pero solo con qué nos den,
imagínate que no han hecho
ni una promo,
no han hecho nada,
pero han vendido a la gente
y tienen tickets identificados.
¿Tiene que ser identificados?
Sí, sí, sí.
Bueno, a ver, nosotros
cargamos todo,
identificado y no identificado
porque también damos
muchos ratios de...
Pero si no es identificado
nos genera una audiencia.
No.
Pero nosotros dentro
de la plataforma
tenemos ciertos reportes
que te ayudan a entender,
por ejemplo,
¿cómo se comporta el tío
identificado
versus el no identificado?
Por ejemplo,
cosas de estas son relevantes.
Por ejemplo,
los clientes que tienen
nombre y apellidos.
¿Y de ahí
encontrarles audiencias?
¿Recomendaréis acciones?
Exacto.
¿No?
Y no hay consultoría ahí.
Esa recomendación es
software.
Es buena pregunta.
Sí, sí, es software.
¿Qué pasa?
Porque entiendo que puede haber
una consultoría.
Esa no es mala.
Seguro que la tenéis.
Si tienes un experto,
claro,
si tienes un experto
que seguramente tienes
y dice,
oye,
me siento un momento
con quien tengo un cliente
como día,
como Decathlon,
que es un cliente muy gordo,
por tu mucho valor.
Esta es una buena pregunta.
Nosotros, al final,
tenemos un equipo de suces,
¿vale?
Y nuestro concepto de suces
es parte de suces clásico,
pero hay una parte un poco
de consultoría.
Pero eso es muy light.
O sea,
dos veces por mes,
les ayudamos un poco a oye
cómo han ido las campañas,
cómo está yendo el programa,
etc.
En algunos clientes más grandes,
o bien ellos internamente
ya tienen el expertise
y se apañan,
o les echamos un cable
con una figura que tenemos
que son retail experts.
Tenemos una especie de red
de, a lo mejor,
tíos muy especializados
en fashion retail,
en sports retail,
y aparecen por ahí
para ayudar un poco
a estructurar a nivel de negocio
el uso de nuestra herramienta.
Pero bueno,
eso es un tema...
¿Esto lo cobráis?
Lo cobran ellos.
Son otros...
El suces sí que lo cobramos,
o sea,
es una parte de nuestro fee,
digamos,
pero cuando entra
un retail expert,
lo que hacemos es,
oye,
es un retail expert
afiliado a nosotros,
pero tú...
¿Un partner?
Sí, es como un partner.
¿Y cobra ellos?
Cobra por sus sesiones.
¿Lo quieres asegurarte
sabe usar bien
vuestra tecnología?
Exacto.
Sí, sí.
Simplemente le pones en contacto
con alguien
que se asegurara que le dé caña.
Que conoce el sector
y que le aporta valor
con lo cual seguirá renovando
el contrato
o gastando más.
Exacto.
Sí, sí.
Eso es clave para nosotros
en algunos clientes.
Oye, ¿quién es el líder
en el mundo
o vuestra referencia?
¿Qué hace lo mismo
que vosotros?
A ver, nosotros...
Uno de los problemas
que tenemos,
o de la naturaleza
de nuestro producto,
es que nos pasamos de ancho.
Nosotros tenemos...
Resumiendo lo mucho,
tenemos como tres áreas
de operación.
El CDP,
que es el Customer Data Platform,
que es donde centralizas
la info
y creas el perfil único
de cliente
y que viene a ser
la evolución del CRM
para retailers.
Esa es una parte.
Luego tenemos el tema
del Loyalty Management,
que es acumular puntos,
generar partnerships.
Oye, usa tus puntos
por canjearlos
por una suscripción a Spotify,
por ejemplo.
Todo el ecosistema
de Loyalty
es el Loyalty Management.
Y luego tenemos un tema
que es lo que os decía
más para Grocers,
que es el Offer Personalization.
Dar descuentos personalizados
a gente en base a unos criterios.
Estos son como los tres pilares.
En los tres
tenemos competencia
de diferente índole.
En el CDP
nos comparan,
yo que a veces competimos
contra un Salesforce.
Salesforce dice,
oye, yo es que ahora tengo
Customer 360,
que es un producto
que ahora llaman ellos CDP.
Pero luego,
como en todo,
estos tíos son muy genéricos
y a la que tienen que entender
cómo va una industria,
pues ahí caen.
En CDP,
Salesforce es un competidor fuerte.
En el tema de
Loyalty Management,
tenemos varios.
Yo que sé por Europa,
están Comark,
que son unos polacos muy grandes.
5.000 tíos que llevan 15 años
haciendo esto,
con aerolíneas,
con seguros, tal.
Y en el mundo más de
offers,
tenemos
pues players como
Nielsen,
por ejemplo.
Nielsen no sonará de estudios
de mercado,
pero Nielsen tiene también
una parte de activación
de alimentación.
Pero ese es un...
Un Walmart,
por ejemplo,
que es el mayor retailer
del mundo.
Un Walmart.
Este es un...
Nosotros al final nos centramos,
fíjate,
o sea,
cuando vamos a retailers,
vamos a gente que factura
entre un billón y diez.
Son cadenas grandes,
pero no enormes.
Un Walmart,
un Lidl,
un...
Grover,
en Estados Unidos.
Mercadona.
Todos estos
están fuera
y lo que hacen es que se montan
una compañía dentro de la casa
que hace lo que hacemos nosotros.
Por ejemplo,
aquí en Barcelona tenemos
un ejemplo bastante bueno.
No sé si suena Lidl,
ese CRM.
¿Os suena ese CRM?
Sí.
Esa CRM Internacional...
Estos tíos son
un departamento
de 400 personas.
Sí.
Que son
un departamento exclusivo
que trabaja para Lidl
y que hace lo que nosotros hacemos,
pero dentro de la compañía.
Y eso es lo que hace.
Walmart, pues,
montó Walmart Labs.
El Lidl ha montado esto.
Creo que era montado
otra compañía.
Y nosotros lo que decimos es,
oye,
para estos players
dentro de uno y diez billones
que no sois capaces
de montaros una compañía
dentro con todo esto,
nosotros tenemos el producto
para cubrir la necesidad.
Incluso para estos,
¿no podéis hacerlo
mejor que ellos?
Yo creo que sí,
podríamos.
Es una venta que...
Yo no compro el argumento
de somos tan grandes,
me lo hago yo.
Por lo que, al final,
su expertismo
es la tecnología necesariamente.
Eso es cierto.
El software.
Eso es cierto, pero...
Uno de los retos más grandes
que tenemos nosotros,
como compañía,
no sé,
joven
de tecnología moderna,
es que estamos vendiendo,
o sea,
el proceso de venta-1
de Catlon,
o el proceso de venta-1
día,
es un infierno.
Nos estás
ocho,
doce meses
hablando con
stakeholders
de diferentes departamentos,
20 tíos por un lado,
30 por el otro,
40 por el otro.
O sea,
el tema de la política
que hay,
el proceso de ventas,
es muy complicado.
O sea,
el conseguir que la gente
se fíe de una compañía
joven
que no es Salesforce,
es muy jodido.
Entonces,
imagínate ya en un
líder.
Un líder que es una compañía
alemana
que factura 80 billones de
euros
y no entra en su cabeza.
Es que la escala es tan bestia.
Hay tanta escala en el retail
que no existe tecnología.
O sea,
puede ser los pioneros en general
este tipo de tecnología.
Y que montaba datacenter.
Sí, pero bueno.
Ya no es que montara el software,
es que montaba los datacenter
y montaba...
Mira Amazon.
No es un cemento al claro.
Claro.
Quería decir que al final,
Walmart y Amazon, seguramente,
usen Workday.
Por decir algo,
o Oracle,
para la gestión de sus empleados.
Factorio no usan.
Factorio no usan.
Si tienen
dos millones y pico de empleados,
me parece,
Walmart y Amazon,
cada uno.
Sí,
dos comentarios.
Tampoco existe tecnología
para esto,
pero al final,
puedes llegar a vender a ellos.
Yo te compro que,
como estar tan pequeñita
con un balance pequeño
y tal,
da miedo
de vender un negocio tan grande
de un partner tan pequeño.
Eso sí que te lo compro.
Pero por tecnología,
deberíais poder
acabar ofreciéndoles a ellos.
Yo creo que sí.
¿Queréis?
Concentualmente...
Sí, si pudiéramos,
si conseguimos suficiente
más a clientes grandes
como los que tenemos ahora
y llegamos,
queremos.
Juan Roche escucha el podcast,
nos han dicho.
Ah, sí?
Oye, es Juan.
Bueno, pero Juan tiene...
Eso lo sé,
no sé.
Fíjate,
para que os habéis la idea,
están tumbados
en el sentido de que hay muchos...
Ya te estoy diciendo
que escuché el podcast.
No, bueno,
como no sé,
bueno,
para que tienes la dimensión
de este tipo de gente,
muchos de estos grandes
están planteándose
hacer su propio Amazon
AWS
o su propio GCP.
O sea,
no se fían
y están pensando en montarse
sus propios estructuras
de, o sea,
que dices,
en el 2022,
hace falta eso,
pues se lo plantean.
Bueno,
es un negocio de margen,
se van rascando,
clú-clú-clú-clú-clú-clú.
Cada vez es más importante
el clav forest en su bienel.
Sí, sí, sí.
Pero bueno,
y más pequeños,
tipo, por ejemplo,
en Cataluña tenemos los bonpreaus,
los AMN10s...
Tenemos AMN10 cliente nuestro,
por ejemplo,
que estará en...
No llega al Billion, ¿no?
Sí,
o sea,
nosotros empezamos...
una parte chula
de nuestra historia es que nosotros
hemos sido muy de empezar
en el barro, ¿no?
de entender muy bien
qué quieren los clientes
pequeños,
tenemos mucho player regional.
O sea, hoy estamos centrados entre 1 y 10 billones.
Pero tenemos muchos clientes de 300, de 500...
O sea, empezasteis más abajo.
Muchos más abajo. 100 millones de facturas.
Para tener una idea, ¿qué factura un bon prevo
o qué factura un carrefour para los que somos?
Bueno, claro. Imagínate, os doy así un poco de escala de magnitud.
Un líder son 80 billones, un carrefour.
Un líder, perdón. Líder europeo, low cost.
Líder, sí, se llaman como sí, Hard Discounters europeo
y fuera empieza a tener fuerza.
Sí, es un líder bestia.
Me quedaron 26 billones.
En España solo o casi solo, ¿no?
Casi solo, sí.
O sea, eso son... Portugal.
Y me suena poco 26, ¿eh?
Sí, ¿qué estás...? Bueno.
26, 27.
Igual, bueno, sí, ya es mucho.
Y carrefour estará por encima de eso, ¿vale?
Entonces, luego, cuando vas a un...
Por ejemplo, yo qué sé, también para que tendáis...
Un mango, por ejemplo, son 2 billones, ¿vale?
2.000 millones.
Y una a medie, igual, está entre 400.000.
No puedo dar el número, pero más o menos va por ahí.
Esas son las dimensiones. No me canté la final, pero...
A ojo, a ojo. A ojo va por ahí.
Porque es mucha facturación, ¿no?
Muchos emprendedores dirían, coño aquí,
todo el mundo factura un billón y si no facturas un billón,
eres un matado, ¿no?
Pero, obviamente, estamos hablando de margenes muy bajos.
Margenes muy bajos, de margenes muy bajos.
Mucha recurrencia, una escalabilidad difícil,
son negocios diferentes.
Estamos acostumbrados aquí. Muy diferentes.
A ver, pasa que nosotros tenemos como dos cabezas, ¿vale?
La cadena de supermercados,
que es lo que estás diciendo, poco margen,
mucha recurrencia y luego el de moda.
En moda tienen mucho más margen.
Tienen otros problemas, pero tienen mucho más margen.
Es al revés. Lidl está en 57 billones y Carrefour 80.
Carrefour 80, vale, vale.
Ok.
Bueno, el dato... Son números ya.
Sí, sí.
Son números enormes.
Enseguida consiguen, bueno, el que tiene marca
y consigue capilaridad de llegar al cliente
consigue un volumen brutal.
Bueno, en España creo que el retail son más de 100 billones,
solo en España, del cual pues mercadón es del 25%.
No está mal.
Sí, sí, no está nada mal.
Entonces, decías que empezasteis abajo del todo, ¿no?
O no del todo, pero más abajo.
Si vamos muy atrás en la historia, empezamos muy abajo.
Es decir, nosotros hemos empezado...
El bazar de la esquina.
Pues casi.
Sí, en cadenitas pequeñas, muy locales,
probando a nosotros,
pivotamos varias veces, empezamos con una idea.
O sea, nosotros no empezamos lo de algo en plan,
oye, pues voy a hacer esto, no, no.
Nos dimos un par de natas, entendiendo...
Teníamos una idea, la probamos,
cambiamos hacia otro lado y acabamos...
Todo empezó a encaminarse
cuando cogimos nuestro primer cliente serio de alimentación,
que era un plus fresc, que son estos de...
¿Están por aquí? ¿Son los de Lérida?
¿Suenan estos?
Sí, pues mi padre lo tiene que hacer en Lérida.
Ah, sí? Pues estos son los de Lérida que lo están haciendo muy bien.
Y que eso te aparece... Aquí en Barcelona hay un par de sitios,
pero están más por Lérida y por Cataluña en general.
Y ahí es donde vimos el problema real,
de decir, hay un sector que es alimentación,
que llevan 20 años recogiendo datos de cliente
y no saben qué hacer con ellos.
No están haciendo nada, no está profesionalizado,
no hay una buena infraestructura para gestionar eso.
Y es Big Data, o sea, el problema es que vas a gente
que tiene el servidor ahí en la habitación
y le dices hoy, no, es que con esto no vas a tirar, ¿no?
Entonces, bueno, ahí vimos un hueco bestia
para empezar a desarrollar todo ese tema de la fidilización
y el cliente.
El primer fue PlusFresh.
Sí, sí, de los primeros fue PlusFresh.
Y luego, a partir de ahí, fuimos cogiendo más clientes,
pues, tenemos a Medllet, tenemos clientes,
incluso, pues, yo que sé, lo llamamos regionales, ¿no?
Cadenas regionales de moda o de alimentación pequeñas.
Y entonces vimos que, oye, pues, si el mismo producto está sirviendo
para 20, ya teníamos, yo que sé, pues, 15, 20 clientes regionales,
sirve para un mango, sirve para un día
y fuimos, pues, comprovándolo y, efectivamente,
pues, sí, servía, funcionaba.
¿Cuál es el origen de lo de Aguro?
¿Por qué metéis en eso?
¿Por qué nos metemos en esto?
A ver, nosotros tenemos un origen,
yo vengo de haber estado trabajando mucho para consultoras tecnológicas,
yo tengo, yo soy el socio que tiene más background tecnológico
y mi socio tiene más background de negocios, si quieres,
negocio, empresa, etcétera.
Pero habíamos estado mucho en el sector de consultorías,
ayudando, pues, a las clásicas, ¿vale?
Indras, Deloites, Accenture, etcétera.
Pero esto es, picar código a tanto el kilo, básicamente, ¿no?
Sí, sí, esto es...
Desconsultoría de código, no de estrategia.
Bueno, mi socio estaba más en parte de estrategia
y yo tenía un perfil bastante curioso en estas consultoras,
es decir, yo no estaba, yo estaba de freelance
y aparecía para proyectos muy concretos, ¿vale?
O cuando una consultora quería ganar un cliente
en un determinado momento o mejorar su situación,
pues, yo aparecía tres meses, cuatro y les ayudaba una mezcla de código,
de infraestructura, de propuesta de negocio y cómo cuadrar, ¿no?
Y eso nos ayudó.
Pues te estuviste cuatro años en Indra.
Sí, principalmente estuve mucho en Indra,
pero durante toda esa época lo que hacía era de freelance para varias.
¿Vale? Sí. No lo verás en LinkedIn, pero estaba aburriendo vueltas.
Entonces, ahí entendimos que una había un problema muy grande
con todo lo que era la gestión de datos en plan masivo, ¿vale?
Suena muy... No, es que Big Data es una palabra ya caducada, si quieres.
Sí, pero el problema de que hay datos, lo decías tú antes,
de la diógenes, creo.
El problema de que hay muchos datos,
que se puede hacer muchas cosas con ellos
y que pocas compañías lo están haciendo bien,
lo vimos clarísimo en muchísimos sectores, ¿vale?
Entonces, venía por una sensación, la inquietud inicial,
decir, ¿cómo podemos ayudar a que las compañías realmente
empiecen a sacar partido al nuevo petróleo, si quieres?
Y a raíz de ahí fuimos probando varias cosas.
Entonces, acabamos en una de las pruebas que hicimos,
porque nosotros hicimos Bootstrap puro, ¿vale?
Empezamos por los dos socios con nuestros ahorros, ¿vale?
Pusimos ahí un poquito cada uno.
¿Cómo os conocéis?
El colegio, también.
En el colegio. Sí, sí, y vamos...
Bueno, jugábamos a hockey, patines.
¿Ah, sí? Sí, jugábamos juntos a hockey y patines
y nos conocimos en el colegio.
Todavía jugáis a hockey y patines. No.
Jajajaja.
No, no, no.
No sé qué oyentes tenéis del podcast,
pero la que te oigan un poco fuera no entenderán.
El hockey y patines es muy local, muy catalán.
Sí, es un deporte.
Me parece muy normal, pero claro, ha sido de aquí.
¿Tú de dónde eres?
De Barcelona.
Pues sí, es muy local, es muy catalán.
¿No se juega hockey y patines fuera?
Un poco. ¿Ah, sí?
No sabía esto.
Bueno, hay Cataluña, creo en Galicia, Argentina y cuatro aluminaos.
¿Sabe lo que hay de hockey y patines?
Pues ahora que me lo dices, yo creo que no.
Jajajaja.
Yo creo que no.
Bueno, pues eso, en el colegio, jugando a hockey y...
¿Me tuviste la relación?
Sí, sí, sí.
A ver, era mi guete un poco conocido del colegio.
Me tuvimos la relación, él fue por...
Hizo industriales y todo un camino distinto al mío.
Y yo hice ingeniería informática y al cabo de los años encontramos.
¿Dónde hiciste ingeniería?
En las ayes.
Sí.
Vosotros sois de UPC...
De la FIB.
De la buena. De la buena, muy bien.
Jajajaja.
¿Cómo sois?
Jajajaja.
Entonces, ¿mantuviste la relación?
Sí, y un día me vino y dijo...
Yo estaba, como dices tú, de vender consultoría al kilo, ¿no?
Codo al kilo.
¿Qué indra suena esto?
No nos gustaba.
A mí yo llegué a un punto que dijo que yo estaría haciendo
25 proyectos a la vez.
Y el nivel de calidad de cada proyecto es dudoso.
Todo eso a mí no me encantaba.
Yo prefería, oye, quiero centrarme en un producto bien hecho,
poner todo el foco ahí y hacer algo que no sé que tenga fuerza
y que montemos la compañía en condiciones alrededor de un producto.
Fíjate que tú descubres este problema.
Justamente esta semana hemos tenido una discusión sobre consultoras
versus startups.
Y que está colgado el vídeo en el canal de Ítnic.
Ok.
Y muchas veces pasa que hay muchas empresas,
muchas startups de producto que nacen en la consultora
o trabajando en la consultora, y es tu caso, ¿no?
Te túveis muchas cosas, muchos sectores y descubres un problema.
Sí, bueno, te diría que descubre un problema generalizado.
Luego, donde descubro el problema real que resolvemos es
metiéndonos en el barro probando y pivotando y con ideas.
Pero sí que me dio un vagaje, o sea, no gustándome la consultoría,
no gustándome, es decir, yo acabe ahí diciendo esto,
no lo quiero hacer.
Pero por no gustarte estuve bastante tiempo.
Sí, a cambio.
Pagan bien.
Eh…
Y te da flexibilidad. Si te lo montas bien, pagan bien.
Sí, yo tenía mucha flexibilidad.
Lo que me pasó en aquella época es que yo empecé trabajando,
imagínate, 100% de mi tiempo para consultora,
pero a cabo de dos años yo estaba a media jornada
y a otra media haciendo otras cosas.
¿Qué cosa?
Eh… donde cogí bastante…
Ok, patines.
Que sigues internacional, ¿eh?
Es lo que daba, como decías.
Yo monté una pequeña agencia de hacer como Mbippies, ¿vale?
Teníamos como, yo que sé, pues, te viene el típico de una empresa,
de un máster que viene con una idea y dice,
yo quiero probar mi idea, pues, un Mbippie, ¿no?
Y tenía una pequeña agencia que hacíamos eso,
pequeños Mbippies para emprendedores que estaban empezando a hacer cosas.
Eso también me dio bastante mili de entender, oye,
como montar un proyecto rápido,
con un scope muy claro y intentaron los resultados muy claros…
¿Qué difícil es hacer un Mbippie?
Muy difícil, sí, muy difícil.
¿Y esta es la conclusión o no?
Sí, a ver, depende.
Claro, es lo de siempre, ¿no? Que es un Mbippie, ¿no?
Es decir, el Mbippie quiere ser una cosa realmente
chutando en clientes y que funcione,
quiere enseñar una demo y con eso estás contento
porque ya puedes enseñar más o menos un plujo
de un cliente haciendo una serie de cosas.
Entonces, sí, sí, yo creo que hacer un Mbippie real como compañía,
probando tu producto en un cliente es muy jodido, yo creo.
Yo creo que al final es un skill
que es imprescindible para cualquier empresa,
pero no el primer día, siempre.
Siempre.
Porque siempre hay nuevas ideas, vamos a abrir este canal,
vamos a probar ese producto, vamos a tratar.
Y siempre hay que pensar en Mbippie.
100% de acuerdo.
Sí, sí, yo creo que es una mentalidad.
Es una mentalidad.
Pero, claro, cuando lo ofreces como servicio, como agencia,
es que nosotros en Indic también hemos estado ofreciendo algo parecido, ¿no?
Y dices, bueno, ¿y ahora qué hago con eso?
Si falta hacer seguir haciendo Mbippies durante años
con cada nueva cosa que quieras hacer, ¿qué haces con esto?
¿No?
A ver, en mi caso, en concreto, lo hacíamos para un tercero.
Entonces, ese tercero obtenía su Mbippie, era el output.
Pagaba, y ya está.
Next. Sí, sí, sí.
Y eso fue, por ejemplo, durante ese periodo.
A mí nosotros nos equivocamos y nos metíamos.
A mí nos metíamos, nos metíamos.
Vendamos a los fundadores subcontratar el Mbippie
por la misma razón, desde el otro punto de vista, ¿no?
Claro.
Al final, tú pagas el otro que tiene que cobrar,
porque tiene que pagar su alquiler y sus cosas,
pagas 20.000 euros,
y tu idea original no era exactamente lo que el mercado quiere,
y ahora qué.
A ver, no tienes esa capacidad de ir haciendo una micro-iteración,
el cambio, el símbolo de cliente.
Yo aquí tengo dudas, por ejemplo, depende, ¿no?
A mí ahora, por ejemplo, seguro que a vosotros pasa 100.000 veces más,
pero a mí la gente me viene y oye, es que yo tengo una idea,
pues lo que hace los jueves, pero un tío que no es de background técnico
y dice, oye, pues yo tengo esto, y quiero...
Me está costando encontrar un CTO,
me está costando encontrar un co-founder,
pero quiero probar la idea y tal, tal, tal.
¿Y qué haces cuando lo has probado, la idea?
Bueno, o sea, de alguna forma, él puede empezar, al menos,
probando y demostrando la idea,
empezará a, yo qué sé, pues a convencer o a enamorar a un CTO,
con un MVP que ha subcontratado a una agencia.
Sí, no lo veo tan...
Puede ser, eh, puede ser.
O sea, hay mil caminos para llegar a Roma.
Es que en el fondo, sí.
Y nunca sabes, bueno, todo lo ha pasado.
Y cada día descubro nuevos que me sorprenden más, ¿no?
O sea, se puede ser, puede ser que consiguesa hacer
probar una versión mínima de lo que tú quieres ofrecer al mundo
y con esto puedes convencer a gente así, sí, sí.
Y poder ser con agencia, con un primo que programa,
puedes ser con un conjunto de opciones.
Sí, sí, sí.
Pero está claro que con esto solo no...
No hagas nada, ¿no?
Este proceso tiene que ser iterativo y para siempre.
Sí, sí, sí.
Yo lo de la mentalidad del MVP lo...
A menos otros intentamos, incluso en la casa,
una fitur nueva determinada si tienen vergadura suficiente.
Casi hasta a veces la enfocamos con un concepto de MVP, si quieres.
O sea, que sí, sí.
Entonces, hay un momento donde tú decides
hacer un salto y montar un producto.
Sí.
Y dejar todo esto.
Dejar todo esto, sí, sí, sí.
¿Y cómo es este momento?
O sea, ¿qué pasa? ¿Qué pasa en tu cabeta en ese momento que dices?
Dejo todo esto que no está funcionando, es de facturando.
Yo creo que es una mezcla de decir, oye,
no veo que el impacto que vaya a tener mi esfuerzo y mi tiempo
en...
Demasiados proyectos distintos tenga sentido.
A mí no me interesaba.
Es decir, yo estar disperso en 35 cosas,
creo que no... ¿Sabes? Que mucho abarca, poco aprieta.
Y llegó un momento en el que dije,
ya he aprendido lo que no sé, suficiente, si quieres,
o tengo un bagaje que me sirve para ver ciertas cosas,
y ya no quiero más de esto.
No quiero más de proyectos en consultoría,
no quiero más de trabajar para...
Porque claro, los de los MVPs, sí, hay algunos que salen bien
y otros que hay un iluminado que te dice,
pues mira, este es el scope y luego cuando sale
o cuando vas trabajando con él te lo cambia cada semana,
bueno, ya sabéis de qué va todo esto.
Sí.
Pero como debe ser, ¿eh?
Sí.
Ojalá vieras la luz y dijeras,
yo tengo claro los MVs en plan de 10 años.
Pues, mira, como en realidad estoy contigo y es lo que debe ser,
yo no quería lidiar en alli a darse, es decir,
ya me lo hago yo, ¿sabes?
Y me monto, nos montamos nosotros nuestro producto.
Y en aquel momento yo grababa un momento también de, por ejemplo,
todavía yo ahora tengo dos niñas, por ejemplo,
no tenía mis chicas si quieres, pero no tenía la familia,
es como más fácil asumir ciertos riesgos, ¿no?
Y en aquel momento dije, vale, es ahora.
Y nada, pues ahí, pues ese, yo creo que ese fue el momento.
Entonces, ¿quién tiene la idea?
Es lo que os decía, que nosotros no empezamos con esta idea,
vale, por ejemplo, me viene Borja, me lo encuentro en...
¿Quién arrastra quién?
O sea, esto es lo que quiero...
Yo creo que fue mutuo, ¿vale?
Es decir, yo estaba ya dejando todos estos proyectos,
poco a poco, porque en mi mente ya sabía que no quería hacer eso
y quería centrarme en un producto y estaba un poco alerta de,
oye, ¿qué quiero hacer? Pensando en ideas.
Y Borja me vino con, oye, quiero montar el TaskRabbit español.
¿Sabes lo que es TaskRabbit?
Vale, bueno, que ahora hay por aquí muchos, ¿vale?
Quiero montar el TaskRabbit español,
porque he estado un tiempo por San Francisco
y esto me ha encantado y tal.
Entonces, yo dije, ostras, me gusta, pero lo veo complicado.
Bueno, entonces, a raíz de ahí empezamos, ¿vale?
No te diré un TaskRabbit español,
pero empezamos una idea que derivaba de eso.
Y de ahí, pivotando dos o tres veces, acabamos en lo de Alburo.
¿Se empezáis vosotros dos?
Nosotros dos.
¿Quedáis por las mañanas, en una oficina?
Bueno, el empezar de verdad fue nosotros dos,
dejamos todo y ponemos, montamos la sociedad
y con pocos ahorritos de cada uno,
contratamos a dos developers,
que conocíamos de nuestros pasados trabajos.
O sea...
¿Cuatro personas? ¡Parecer TaskRabbit!
A ver, en realidad fue una derivada.
Si quieres lo que empezamos,
montamos como una especie de e-commerce de personas.
¿Vale? Oye, quiero coger...
Sí, le gale.
De percibes, los especiales y seres.
Suena mal, ¿no?
Más de ahora con las nuevas leyes de Rider y tal.
Sí, de hecho, a ver, nosotros empezamos...
Imagínate, el concepto inicial era...
Marketplace de servicios, es lo que querías decir.
Exacto.
Más que un e-commerce de personas.
Yo no soy vez de los dos founders,
no soy el diplomático, ¿vale?
El diplomático.
No, no, no.
El político al incorrecto, no, no.
No es mi skill más acentuado.
Empezamos montando un portal en el que tú decías,
quiero un accountants del uno al quince de tal.
Entonces, incluso empezamos a montar un pool de personas,
tal y vivimos.
Muy complicado.
Y lo viramos a un Marketplace de proyectos para pymes.
Imagínate, quiero implantarme un CRM.
Había un paquete que era, compro un CRM.
Esto es más a work. A work.
Un poquito, ¿no?
Orfrilax.com.
Sí, pero en realidad era un paquete cerrado.
O sea, tú decías, yo soy una pime que me quiero montar un CRM,
me vienen unos tíos y en siete días tengo un CRM montado.
Sí.
Muy difícil de generalizar esto.
Muy difícil, muy difícil.
Muy difícil, pero en una de estas,
dimos con una...
con una compañía del sector del gaming, del juego,
casinos, vingos y tal,
que nos pedía un tema de fidelización.
Oye, ¿cómo puedo...
O sea, yo identifico a la gente siempre cuando entra,
porque la gente da el DNA, ¿vale?
¿Cómo puedo empezar a montar algo alrededor de los datos de clientes?
Un casino físico. Sí, una red de casinos.
Y ahí aprovechamos eso para desarrollar una especie.
Ahí empezó el desarrollo del producto, si quieres.
Empezamos a desarrollar algo ad hoc para estos tíos.
Pero vosotros eres de una plataforma.
Unirte en contacto unos y otros.
Sí, sí, sí, ya lo hago yo. Sí, y ahí dijimos...
O sea, búscame un de velo para hacer esto, ¿no?
Ya te lo hago yo. Exacto.
No fue un poquito como fue. Pues sí.
Entonces empezamos a hacerlo y ahí vimos que...
Ostras, esto tiene sentido, pero el sector,
la industria quizá no nos encanta, el tema de los vingos y casinos,
pues le veíamos menos recorrido.
Y de eso saltábamos al primero de alimentación que os he dicho.
El recorrido seguramente tiene, ¿eh?
Eran vingos y casinos físicos, ¿eh?
O sea, no gaming de tal.
Entonces, bueno, ahí todo lo que es el software
y el tipo es un curioso.
Bueno, la demografía que va a estos sitios...
No intentaba recorrir.
Va a desaparecer.
Bueno, te sorprendería, ahí sí que descubres cosas
que flipas en colores, pero sí.
Tú no me hagas el bingo.
Yo cada jueves, después de el pitch to investors,
voy a el bingo.
Tú lo yente, pero los menús en el bingo para un universitario
son la leche, ¿eh?
Dos euros y medio.
Bueno, hay una franja de universitario que va ahí a...
Dos euros y medio al menú. Sí, y unos menús que flipas.
Esto es mejor que cualquier tarjeta de fidelización.
Hay gente muy mayor y gente muy joven, ¿no?
Por decirlo de alguna manera. Sí, sí, sí.
¿Cuánto invertís en esta empresa?
Que... Bueno, pero la primera idea, ¿cuánto invertís?
Eh... ¿Cómo os gustan los números?
Poco. Al principio teníamos poco ahorrado, es decir,
pusimos para construir la sociedad, pues imagínate,
25.000 euros cada uno, por ejemplo.
Y así empezó todo.
Sí, los ahorrillos que teníamos...
No todo el mundo los iba encima, ¿eh?
Bueno, claro, pero ya vamos currando cada uno, imagínate.
Siete años, o sabes decir... Ya ves, sin tener tan clara la idea,
no tener el MVP, todavía.
Bueno, nuestro concepto fue este dinero,
lo vamos a utilizar en entender cómo conseguimos dar con algo
que resuelva un problema real y que empezamos a verle el color.
Y éste era nuestro foco absoluto.
Y necesitáis contratar programadores para eso.
Bueno, a ver, en realidad sí, para montarle, por ejemplo,
la idea inicial que teníamos de montar una plataforma
en Marketplace de servicios, ¿vale?
Algo teníamos que hacer, ¿no? Y sabíamos...
¿Tú no programabas? Sí, también, también, sí, sí.
Se estábamos programando... Sí, me parece muy agresivo, ¿no?
Sin idea, contratar empleados.
Bueno, a ver, contratar, en realidad era...
Pues igual, agarra de gente. Sí, agarra de gente, sí, sí.
Claro, porque sí, queríamos montar algo que era el Marketplace de servicios.
La idea empezó por ahí, pero siempre muy abiertos a...
Nos creíamos esa idea, pero abiertos a que, oye,
está muy bien lo que tú te creas, pero si luego no consigues encajarlo,
pues es flexible, sí.
Y 50-50, entre los dos socios. Sí, sí, sí.
Entonces, bueno, encontráis este caso de uso
y empezáis a programar y a desarrollar este producto de fidelización.
Pero siempre con un cliente detrás.
Fíjate que nosotros, o sea, una de las cosas que hemos tenido es que...
Siempre hemos sido muy de que hayan caballos que tienen del carro.
Nunca habéis estado en la cueva haciendo una idea vuestra.
No. O sea, a parte inicial, si quieres,
pero a la que hemos podido ha sido un tema de decir,
¿cómo empieza a ver que estoy programando algo
que ya alguien me está pagando y que...
Y eso sí, con un concepto de producto.
O sea, en otros desde el día uno, ya lo montamos con un FI de SAS.
O sea, en esta cadena que os digo de bingo, será un FI de SAS.
Entonces, en realidad, vamos desarrollando
y cogiendo clientes nuevos. ¿Cuál era el FI?
Ustras, inicialmente no me acuerdo.
Ahora, si quieres, te digo donde estamos ahora más o menos.
No, pero en aquel momento, sea más o menos, más o menos.
Sí, en euros al mes. No, no, no.
Estaba por encima de los dos mil al mes.
Al mes. Sí, sí, sí.
Está bien. Mil y pico, dos mil y pico, sí, sí.
Más o menos. Porque el típico error es,
o le cobro 10.000 euros, one time,
y le hago esto a medida y luego tengo un problema.
Y pille por los euros. Por los euros, 79 euros al mes,
porque he visto online que la gente cobra 79 euros al mes por un SAS,
pero eso no tengo un cliente con los euros.
Y te mueres, y te mueres. Esto es muy cierto.
Es un clásico esto. Esto es muy cierto.
Y más yo me acuerdo que incluso yo pecaba de eso.
Yo pecaba de, oye, no, es que vamos a hacer un producto SAS
y yo visto muchos SAS. Con lo cual, tiene que costar 45 euros.
25 euros con 99, exacto.
¿Por qué? Porque lo he visto por ahí.
Y ahí mi socio, que es más la visión de negocio si quieres,
era hoy, a ver. No, ¿sabes?
Vamos a ver lo que está dispuesto a pagar,
el valor que le aporta, y está muy bien que los SAS
por ahí estén vendiendo a 30 a la licencia,
pero que nosotros no podemos empezar así.
Ayer hablábamos, Bernadillo, un poco filosóficamente,
pero no saber, a veces, a Quiel, el hacerse el tonto,
decir, ¿cómo voy a vender por 79 euros al mes
una cosa que me está costando la vida hacer?
2000 euros, pues mira, mil y mil, ¿no?
Algo conceptualmente tiene sentido.
O sea, a veces hacerse el tonto tiene mucho sentido
y hacer cosas que tienen sentido en este lugar,
de lo que dice el mercado y lo que dice el negocio.
Sentido común, al final, es el sentido común,
bueno, es clásico, que a veces es el menos común de los sentidos,
pero yo creo que es súper importante.
Entonces, desarrolláis este caso de uso.
Sí.
Por 2000 euros al mes de fin.
Sí, más o menos, sí, más o menos.
Pero...
Entonces, de ahí empezamos a ver que...
que incluso me habíamos metido más features
y cobrando un poco más.
Y buscando... A un solo cliente, ¿es todo eso?
Sí, y probando, empezamos a buscar otros sectores.
Una pregunta, ¿este cliente sabía que era el único cliente
o no lo sabía? Sí, fuimos...
A ver, ahí era una relación muy buena
en el sentido de que el cliente estaba muy contento,
porque decía, yo el problema que tengo, me lo estoy solucionando,
y tal, tal, tal.
Y un tío que apostó por nosotros también.
O sea, en el fondo dijo, oye, pues mira,
en lugar de irme ahora con...
Bueno, no sé, al final fue una relación buena, yo creo,
que conseguimos generar y el tío estaba contento
y sabía que estaba hasta contento de apoyarnos.
Oye, pues mira, yo al final,
aquí colaboro un poco en que esto os vaya para adelante,
pues yo he encantado.
Que suerte.
Un saludo desde aquí al cliente.
Un saludo, claro, de los casinos.
Y ya no es cliente, ¿eh?
Porque nosotros llegamos a un punto en el que viramos
hacia un tema que no nos cuadrará,
va a darle más suporte a lo suyo.
Esto pasa, ¿eh? Pero bien, sí.
Cuando hay que hacer esta llamada,
el cliente que te ha ayudado a arrancar y...
Te diría que fue más al revés, o sea,
en este caso fue más él que dijo, oye,
estoy viendo que soy ya el último mono aquí dentro,
las features que estáis...
Supercomprendimos este cliente,
luego nos pasas del contacto.
No, no, no, es la...
De hecho, bueno, igual para factoría,
está bien.
Lo presentaré.
Vale, entonces empecéis a cantar clientes ya de retail, ¿no?
Empezamos a cantar clientes de retail
y es donde empieza ya un poco el tema del volumen bestia de...
¿Esto qué año era?
Pues que en el año soy fatal.
Te digo que hace 5 años, o sea,
donde empezó realmente lo y algo de esto del casino
y luego la alimentación y tal,
fue 2016, 2016, 2017, más o menos.
Vale.
Y nada, pues eso, durante ese primer año y medio...
Año y medio 2, realmente,
fue cuando empezamos a coger varios clientes de alimentación.
Varios.
Pequeños, ¿vale?
Y entonces llegó un momento en el que dijimos,
vale, oye, está muy bien esto de bootstrapear,
hemos comprobado que hay una idea que tiene sentido
y hay clientes pagando por ella,
pero empezamos a estar compitiendo con gente
que es demasiado grande para nosotros.
O sea, lo que nos pasaba es que decíamos,
oye, necesitamos fuelle, necesitamos pasta,
necesitamos darle mucha más caña al producto,
a los equipos, a todo,
porque ya empezamos a tener en todo esto,
no sé si os pasa a vosotros en factorial.
En nuestro sector hay una cosa que se estila mucho,
que son los RFPs, ¿vale?
O sea, una compañía dice,
oye, pues tengo una necesidad,
abro un request for proposal,
abro aquí un documento explicando lo que quiero que me cubran
y se presentan, pues yo qué sé, 15, 10, 6 compañías.
Y empezamos a entrar en varias estas
en las que nosotros éramos un poco el riesgo siempre,
nos miraban como, oye, pero si es que sois 8 tíos,
en, no diré, un garaje, pero sí, casi.
Estábamos en una fábrica de birras, ¿vale?
¿Sí? ¿Entende?
En el hospital, ¿eh?
8 tíos ahí, versus, pues yo qué sé,
Deloite que viene y que te dice que te implanta un sale force,
por ejemplo, ¿no?
Y empezamos a tener ese grado de competición
con gente que decíamos,
hemos de cambiar, hemos de dar un empujón fuerte a esto.
Y ahí fue cuando entró Breakcroft,
ahí fue cuando nos planteamos levantar pasta
y entró la primera ronda.
¿Cuál era vuestra facturación en aquel momento?
No me acuerdo.
Yo te diría que llegamos ahí…
¿Cuántos clientes tenías?
Tengo una memoria fatal.
Sé que te gustan los números y algunos os los daré,
pero no recuerdo, o sea, yo creo que igual teníamos
menos de diez clientes…
Eh…
No me acuerdo.
Si a menos de diez clientes, pocos clientes.
Piensa que nuestro negocio es de poco cliente, mucha facturación.
¿Y cuánto factura un cliente?
De estos diez clientes.
De estos diez iniciales, no me acuerdo.
Ahora, por ejemplo, si nuestros ACVs normales de ahora van
de entre 200, 300K al año
a contratos que tenemos de un millón y pico.
Sobretodo.
Sobretodo.
Sobretodo.
Sobretodo.
Sobretodo.
Obviamente, no empezamos así.
Empezamos con clientes que igual estábamos 10K al mes,
como el que os he dicho de la cadena de Vingos.
Y luego fue un subiendo.
Ya es diferente.
A ver, nosotros estamos en SMV y hay muchas empresas
que empiezan muy abajo y es lo que decía Jordi, ¿no?
Cuando cobras 49 euros al mes, es muy difícil
eh… ser sostenible, desde luego ser botstrapper.
Muy difícil.
Muy difícil, cuando ya empiece a cobrar 10.000 euros
por cliente al mes y hace otra historia.
Es otra historia, estoy de acuerdo.
Y por eso, realmente hay muchas empresas,
muchos SaaS, que se acentran en Enterprise
o que empiezan en Enterprise,
o que ahí es donde ha montado el negocio.
Es muy difícil montar los economismas abajo.
Vosotros empezáis arriba. ¿Cuántos clientes tenéis hoy?
Más de 50.
Más de 50.
Sí.
Y la media has dicho que entre 300 y 1 millón,
que hay una gran variante aquí.
Sí, es que depende, claro, porque fíjate que vamos a clientes
que son grandes, pero claro, entre un tío de un billón y de diez,
pues te puedes imaginar.
Nada que ver lo que paga uno con otro
y ni los volúmenes tampoco.
Mhm.
Y el… Vuestro ARR…
Y, perdona, nuestra CV hoy, ¿eh?
Tenemos clientes antiguos que no están en este ACV.
Tenemos clientes antiguos que están a 70 o 50 casas anuales.
Mhm.
Ahora es donde estamos y los clientes que entran
con estos ACVs.
Vale.
¿Y vuestro ARR del momento, entonces, con unos 10 clientes?
Nuestro ARR ahora estamos intentando cerrar.
Yo creo que si todo va bien, cerraremos una ARR
por encima de 10 millones este año.
Este año. Sí.
¿Y hoy? Y hoy cerremos este año.
Hoy sí. Hoy sí.
Todos hacemos eso, ¿eh?
¿Cómo se usan los números?
No, o sea, todo lo que son números, es decir,
todo lo que sea producto, explicaros lo que hemos hecho,
ningún problema.
Quizá en ciertos números, bueno, lo entendéis,
hay más hermetismo, pero estamos bien, se tienen otros…
Pero y el año pasado, por ejemplo, ¿cuánto…?
Jajaja.
¿Cómo sois? ¿Cómo sois?
Esto, mira, preguntárselo a Ceo.
Jajaja.
Bueno, este año queréis acabar en 10 millones.
Sí, sí, sí. Por encima.
Por encima de 10 millones. Sí.
¿Y vais bien? Vamos muy bien.
Sí, sí, sí. ¿Tabía que de medio año?
Que sea el bueno, es la parte buena de la idea.
Bueno, es la parte buena para contratos de V2V…
Claro, por eso digo.
Vais muy bien, pero todavía quedan parte buena.
Vamos muy bien y tenemos…
Claro, no sé cómo lo hacéis vosotros o qué deal time tenéis.
Nosotros estamos 12 meses, ¿no? Para cerrar un cliente
estamos 8, 12 meses.
Y ahora tenemos ya finales de deals muy buenos
que estamos a punto de firmar.
O sea, que vita muy bien.
Mhm. Vale.
Entonces, hay un momento en el que decís,
vamos a buscar pasta. Sí.
¿Cómo es este proceso de ir a buscar pasta?
Para nosotros fue bastante natural, en el sentido de no…
Lo clásico que se escucha de hoy es que piensa que cuando vas a buscar pasta
vas a perder mucho tiempo y tienes que centrarte mucho en eso.
En nuestro caso, también porque el CEO,
pues en mi caso Borja es un tío muy pragmático,
y fue, oye, no vamos a ir a por la última pela,
pero no vamos a estar aquí 12 meses cerrados buscando pasta.
No. Entonces, hicimos poco scouting realmente.
Hablamos con pocos fondos inicialmente,
pero dio la casualidad que de los primeros con los que hablamos
ya nos cuadro todo bastante bien. Vale.
Y estábamos en una situación de no necesitar la pasta.
Lo que nos pasaba en aquel momento era que éramos poca gente,
teníamos pocos clientes, pero pagaban medio bien y decíamos,
oye, necesito la pasta y tengo un runway de dos meses.
No, no, no. Estábamos bien.
¿Eramos rentables? Sí, sí.
Poder seguir, éramos rentables…
¿Cuántos eréis?
No sé si en aquel momento éramos 11 o 9, 10 personas, más o menos.
¿Y estaríais en un millón y pico? Puede ser.
De raro. Como si…
Me dejo de estar volando aquí.
Éramos rentables y el tema era lo que te he dicho,
de que si queríamos realmente dar un paso más
y ganar los PPS en compañías grandes, no podíamos seguir así.
Y nada, no nos costó demasiado hasta que encontramos a Greycroft.
Que Greycroft lo que pasaba, que era muy interesante,
era que es un fondo americano,
pero que uno de los fondos que había montado
tenía que ver mucho con tecnología
para ayudar a retailers de alimentación en concreto.
Entonces les atrajo mucho que tuviéramos la mayoría de nuestros clientes
que eran grocers, etcétera.
Y no hablamos con mucha gente, o sea, igual hablamos con tres fondos,
¿sabes? Con Greycroft, con…
Con alguno más, con bonsai, con…
Ahora no me acuerdo, pero pocos, en realidad.
Y suerte. Sí.
Una primera ronda hablando con tres inversores.
Fue muy rápido, sí.
Bueno, ver son rentables, han crecido hasta el momento y tal.
O sea, casi usiría… Era fácil, ¿eh?
O sea, a ver, pasamos una cosa.
Era fácil porque éramos rentables
y no se aguantaba bastante bien el proyecto,
pero el sector en aquel momento tampoco era el más sexy del planeta.
O sea, no éramos el B2C, la rampa y tal, no.
No, no, no. Entonces, yo creo que también…
Pero bueno, sí, sí, fue bien.
¿Inventáis dos millones de dos y medio?
No, dos. Sí, sí. A próximos dos.
Luego hay un Venture Round de…
Fue casi todo Greycroft y entró un poquito de HCAP,
que son unos que están aquí, no sé los conocéis.
Sí. Vale.
Y con estos dos millones de euros, bueno, aquí os diluís.
Hasta entonces íbamos…
Perfecto. Perfecto.
Picture perfecto.
¿Y qué os diluís? Un 20%.
Cómo os gustan las mates, ¿eh?
De éste sí que te acuerdas, ¿eh?
Cómo te gustan… Pues eso es lo que dicen, ¿no?
Normalmente lo que intentas es no diluirte más de un 15 y un 25.
Eso es lo que intentamos en todas las rondas, nosotros.
En todas las rondas, cada vez es menos, ¿no?
Cada vez tú diluís menos. Menos, sí, sí, cada vez menos.
Nuestro todavía no lo sabes, pero ya irás viendo
que cada vez es cada vez menos.
Pero, claro, habló desde la ignorancia,
que hemos hecho dos rondas, no sé cuántas habéis hecho.
O sea, que en este sentido, nosotros hemos tenido poco…
Fíjate, la primera ronda hablábamos con tres fondos.
La segunda, hablábamos con más.
Hablábamos con bastantes más, pero tampoco fue una locura, ¿vale?
Entonces, siempre hemos sido muy de,
oye, nos centramos en hacer el producto,
en que los clientes están contentos
y gastar el menor tiempo posible en el resto de cosas.
Fíjate que tu futuro…
O sea, también lo decide mucho este momento de fan-raising,
y este proceso competitivo que tienes que elegir
un partner para diez años. Sí, sí, sí.
Tendemos a darle poca importancia,
pero te estás casando con alguien que va a tener un trozo de tu casa.
Sí, estoy de acuerdo.
A ver, yo le doy importancia.
El hecho de que no hayamos hablado en la primera ronda con cien,
no es que no le damos importancia, sino que escogimos muy bien.
O pronto tuvimos suerte de dar con un fondo
que dijimos, hostias, esto tiene muy buena pinta,
cuadra y, oye, tampoco vamos a estar aquí fénel cagaductas, ¿no?
Y tiramos millas.
Pero en la segunda, sí que nos tomamos muy en serio el tema de decir,
oye, queremos un compañero de viaje que aporte,
que colabore y tal, porque con Greycroft es un fondo muy grande
y ahí éramos un poco cola de león, ¿vale?
Pues imagínate, no hay diversión.
Tuviste suerte en el sentido de que os dieron la pasta
sin tocar mucho las narices hablando en Platón.
Eso y que, bueno, nos ayudó un poco a profesionalizar
un poco la compañía, pues lo típico que empiezas a hacer boards
cuando no hacías nada, pues cuatro cositas de estas
que te ponen un poco de orden, pero por ahí,
y luego algunos contactos que estuvieron bien.
Y buscábamos en el siguiente inversor algo diferente,
colaboración, gente un poco más,
no se nos gustó mucho el equipo de Nauta y Jordi,
lo que pasó con, bueno, con cómo son ellos
y lo que podían aportar por su conocimiento en el B2B
y tener compañías parecidas a nosotros.
O sea, yo eso que creo que nos atraía.
O sea, la segunda ronda ha sido ahora. Hace poco, sí, ahora con...
Justo antes de empezar el tech winter, o sea, timing bueno.
Timing bueno, sí, sí.
¿Ehm, ocho millones de euros?
Sí, fue un poco menos, porque también ahí en el...
En poco la nota de prensa y lo que hay ahí también es
la inversión de Nauta y algo más de funds que vienen de otros lados.
Pero más o menos eso, sí.
De otros inversores, no. Sí, o sea, algún business in gel más
y luego, no sé si algún en Issa o alguna cosa
lo hemos metido por ahí, o un extra de pasta ahí por ahí.
Y esto se hace mucho.
Bien.
¿Y vosotros no habéis vendido?
Vendido, no. Actiones.
No, no.
Hasta ahora nunca.
Nunca. Nunca.
Sí, sí.
Vale.
Entonces, de estos tres años,
desde que entra los dos millones de euros de Greycroft
hasta hoy, ¿qué pasa en la compañía?
O sea, con dos millones de euros, ¿qué...
¿Qué hace, Tim? ¿Qué cambia?
Bueno, cambia. Primero, que podemos empezar a contratar a más gente,
mejor. Eso o una.
Básicamente, lo que hacemos es centrarnos en desarrollar más producto.
O sea, te diría que no sé, la mitad va para más desarrollo de producto
y la otra mitad para desarrollo del resto de cosas.
Por ejemplo, para nosotros hay un tema muy importante que es el equipo de ventas.
O sea, nosotros en el equipo de ventas que tenemos,
es un tema complejo, ¿vale?
Porque estás vendiendo un producto que es muy caro,
estás vendiendo un producto que para encajarlo en un retail elaste
o sea, hay casi una labor, no te diría de consultoría,
pero el tío que vende ha de entender,
oye, ¿qué piezas tiene el puzzle al que me estoy enfrentando,
qué pieza le falta y cómo la mía cuadra con la que le falta?
Entonces, todo eso, dicho así rápido, es complicado.
Entonces, montar un equipo de ventas que empiece a ser autónomo,
que tenga las herramientas para entender el sector,
entender el producto, es complicado.
¿Cuántas ventas cierro un vendedor en un año?
Muy pocas, ¿no, Imán? Muy pocas, muy pocas.
O sea, piensa que nosotros lo que intentamos poner son objetivos,
bueno, muy pocas, y luego el vendedor.
Ya pasan los meses y todo va bien y no ha vendido ni un rosco, ¿no?
Vendedor, esto es normal en un negocio como el vuestro.
Esto es normal, pasa, ¿no? Y pasa… Sí, sí, tienes…
O sea, aquí sí pasan dos semanas y alguien no está vendiendo
y ya saltan todas las armas. Saltan todas las armas, no aquí no.
Y es uno de los problemas y de las dificultades
de también valorar si un vendedor es bueno o mal.
Correcto. Porque a veces dices, ¿no?
Es que, coño, si me vas en el pasado,
hemos estado 12 meses para vender esto,
no le pudo a un tío exigir… Bueno, sí que lo exigimos,
pero que a los seis meses tienes que empezar a ver un color,
unas maneras de vender, un engagement con el cliente.
Pero sí, sí. O sea, no tenemos la suerte de poder medir…
¿Y vosotros teníais la skill o teníais…
Habíais visto un equipo de ventas Enterprise
alguna vez en vuestra vida en el pasado,
o sea, os lo habéis inventado todo sobre la marcha.
Sí, sí, sí. Curioso esto.
Habéis contratado algún…
A management, algún ejecutivo de ventas.
Yo te diría si con los dos primeros millones
hicimos mucho producto y algo de ventas,
con los últimos lo que hemos hecho de verdad es profesionalizar
en la capa de sí. O sea, no teníamos una persona de operaciones,
no teníamos un cerreo y ahora lo que estamos haciendo
es construir eso, ¿no?
Y buenos managers de ventas
con expertise en el sector SaaS Corporate, ¿vale?
Que esto es lo que empezamos a tener ahora a uno de estos.
Mhm.
Pero, bueno, estamos buscando.
Yo creo que estamos aún estructurando bien.
O sea, uno de los retos que tenemos…
Un contratador ejecutivo.
En algunas áreas sí, en otras no.
¿En cuáles sí?
Por ejemplo, estamos muy contentos ahora con la persona de operaciones
que hemos contado, ¿no? El chif, el CEO, la CEO que tenemos,
pues, oye, ha sido un acierto, lleva poco tiempo,
pero tenemos muy buenas sensaciones y está haciendo buen trabajo.
¿Qué hace el CEO? ¿Cuál es el área de responsabilidad?
Resumiendo mucho, nosotros tenemos, yo qué sé,
pues, producto e ingeniería, por un lado,
tenemos ventas y luego el resto.
Pues la CEO está un poco comiéndose todo el resto.
El resto.
Sí, el resto de las imágenes.
Que es finanzas, recursos humanos.
Y suces también.
Tenemos un pequeño departamento de suces y de delivery.
O sea, dentro de suces, claro, lo que os decía, ¿no?
Cuando integramos, yo creo que hay una diferencia,
pues, ha sido una analogía a vuestro, a factorial, quizá, no lo sé.
Vosotros, la integración que tenéis con el cliente, creo que es leve,
entre comillas, lo que hacéis es sincronizar los trabajadores,
entiendo, como mucho, ¿no?
Subir el dato…
Importar el dato.
Del trabajador, o sea, que igual en, yo qué sé,
en una semana, pues, estáis ya con los empleados cargados
y podéis empezar a hacer cosas.
Sí, de luego.
En nuestro caso, no.
En nuestro caso, estás, pues, tienes que integrar las ventas
a tiempo real, ¿no?
Entonces, hay un equipo de delivery que ayuda a que eso pase.
O sea, que guía al cliente a que diga,
oye, mira, estas son nuestras API's.
Dada tu situación, pues, mejor usa esta API y, oye, no.
Pues, vés por aquí, vés por allá y les ayuda un poco a estructurar
cómo conectarse con nosotros.
Esto porque os lo decía, sí, pues, la persona de operaciones
tiene debajo también de su ala esas personas.
Que viene de Zytel. Sí.
¿Y cuánta gente hay en operación, propiamente?
O sea, en Customers Access y Delivery.
Tenemos, a ver, la mitad de compañías, producto e ingeniería,
¿vale? Es decir, pulsadas, emoción, tu y pico, pues, eso,
pues, entre 50, 60 personas.
Entre 40 y 60 personas, producto, ingeniería, bueno,
o sea, POs, frontends, backends, QAs, etcétera.
Entonces, ventas deberemos tener, entre 9 y 15.
O más.
Y suces, no sé, 10, 15 personas más.
No sé decirte exactamente, pero bueno, por ahí van los números.
Vale, y del revenio que vendéis, ¿qué parte es servicio
y que parte es software?
Todo, o sea, a ver, todo es software, ¿vale?
Lo que pasa es que ese equipo de suces, por ejemplo,
es como parte del servicio de support, si quieres, ¿no?
Cuando tú has software y dices, oye,
pues, tengo que darte un support, por si pasa cualquier cosa.
Todo es software. ¿Pero lo facturáis aparte o...?
No, no, todo es un fee.
Ah, vale.
Tenemos un modelo de negocio en el que hay un fee fijo.
Anual.
Cerramos contratos a tres años, pero el fee se paga mensualmente.
Vale, pero contratos de tres años.
Sí, sí, intentamos. No puedes contratar menos de tres años.
A ver, luego, si viene de aquí, si hay que firmar un año,
pues firmamos de un año, pero...
Eh...
Lo que intentamos es tres años, y se estila, ¿eh?
El sector de B2B, grandes cuentas, es medio normal, ¿sabes?
Luego, lo que pasa es que tú firmas un contratar tres años
y si el cliente te quiere dejar el cabo de un año y medio,
encuentra la cláusula X y Z y te manda a tomar por saco.
Te deja de pagar y te pelearás.
Y ya está, ¿sabes? Sí, eso es lo que pasa.
Eh...
Repriori son acuerdos multinuales con todo el mundo.
Multinuales con un fijo, tenemos un fijo por cada...
Os decía, estas tres patas, pues hay un fijo por cada pata
y un variable en base a volumen.
Por consumo.
Sí. Por número de transacciones, número de clientes...
Depende del módulo, pero sí, solimos ir a número de clientes activos
y transacciones.
¿Sabes? No es lo mismo a alguien que te está metiendo 40 millones
de tickets que alguien que te mete uno, por ejemplo.
Marketing es relevante para vuestro negocio.
Es... A ver, tenemos un miniquipo de marketing
que está haciendo muy buen trabajo.
Pero estamos con dudas de...
Eh...
¿Qué relevancia tiene? ¿Qué tipo de marketing?
No, por ejemplo, oye, pues... Nosotros creemos de momento mucho en...
Crearon una buena marca para... Bueno, para...
Para entrar muy corporate, porque competimos contra, pues,
esas bestias, entonces, esa parte un poco de si quieres...
Branding web, eh...
Product marketing. Product marketing, es importante.
Mmm-hmm.
Marketing está muy involucrado también en los decks de ventas, por ejemplo.
Vale, los decks que tienen nuestras personas de ventas
les ayuda también mucho a eso.
Mmm-hmm.
Eh... Y hay dudas ahora de decir, por ejemplo...
Ayer hablaba con la...
Por ejemplo, una persona que tenemos de marketing,
que es muy buena también, muy contentos.
Eh... Y que están como haciendo mucho push para hacer mucho demand gen, ¿no?
Empezar a hacer, pues, ya más campañas
y empezar a generar leads y tal.
Y tenemos dudas, ¿no? De, oye, en nuestro sector,
¿qué sabemos? O sea, una de las ventajas,
es que sabemos aquí en nuestros clientes, hay pocos.
O sea, los tenemos en el CRM, todos.
Sí, demand gen no...
No es muy... O sea, yo creo que no es muy relevante.
A ver, luego, es verdad que, claro, ellos te dicen,
oye, pero es que está muy bien que cuando tú vas con el de ventas,
a hablar con el head of marketing de no sé dónde,
está muy bien que el tío ya te haya visto ocho veces antes.
Pero esto es aquel base marketing, ¿no?
Que es otro tipo. Sí, sí, es verdad.
Esto es bombardear a una lista pequeña de gente.
Eso es lo que hacemos, ¿eh? Sí.
Eso tiene sentido. Eso tiene más sentido.
Ponerle una valla en frente de la oficina, casi,
al que le queréis ver.
O sea, en Artation tiene que haber una valla con vuestro logo
para que lo vayan viendo, ¿no?
Eso es lo que hacemos.
Incluso, pues, sobre todo, diría mucho el Inquedinats
de las vallas, de ir a buscar a los tres perfiles y tal.
Que os diga, oye, ¿ha sido un éxito eso?
No.
Creemos que tiene buena pinta y tal.
Es que no hay una acción final. No es un tema más de top of mind.
Goto Malaya. Sí.
Exacto.
Exacto, sí, sí.
Vale.
Entonces, el vuestro goto market funciona como...
O sea, el lead viene de una lista que ya tenéis,
es el primer día.
Sí.
Carrey Taylor se entre, ¿no? Has dicho un billion y no sé cuántos, tal cual.
Tal cual.
¿Cuántos hay ahí? ¿Hay 100? ¿Hay 1.000?
Bueno, en el mundo habrá...
En el mundo hay muchos, sí.
Pero bueno, que son con... O sea, viene de ahí,
viene de listas que sacas, pues las típicas...
No me acuerdo de los nombres, pero hay típicas listas por país,
de trabajar y filtrar bien el CRM
y asociar un poco de, incluso,
industrias entre tus account executives
para que se centren en... Pues este se centra en fashion,
este en grocers y este en lo que sea.
Y minar, claro, ahí sí que es. ¿Tenéis SDR?
Hemos probado varios esquemas.
Sí, tenemos un par de personas que podrían ser una especie de SDR,
si quieres. El esquema clásico de SDR, BDR, tal, tal,
yo creo que no nos ha funcionado, ¿vale?
Estamos encontrando, o sea, para otro es muy relevante
el account que tiene contactos, ¿vale?
O sea, por ejemplo, nos interesa mucho un tío que viene
de haber estado 15 años trabajando en una cadena de retail
o en un proveedor para una cadena de retail,
porque conoce a todos los reteles del país.
Eso nos interesa mucho, por ejemplo.
Y generar reuniones, o lo que nos es muy difícil es
hacer meetings de calidad con la gente que...
Y CPS, con la gente que nos interesa, ¿no?
Y estos tíos que tienen buen expertise en...
Es que a veces...
No sé si estoy derivando mucho la conversación.
No, no, no, no, es interesante.
Vale. A veces es lo que hablamos del sentido común,
de decir, no, es que SDR es... Oye, oye, a ver.
Nosotros vamos a grocers y retailers, ¿vale?
¿Quién conoce los tíos que nos compran en grocers y retailers?
Pues gente que ha estado ahí 20 años en el sector
dando servicios a estos tíos.
Pues búsquete a esta gente.
Estos son nuestros account executives.
Gente que ha estado mucho tiempo en...
Día, por ejemplo.
Gente que ha estado mucho tiempo en retailers en Francia, en Italia.
Y esos son... O dando servicios a estos tíos, ¿no?
Y eso es lo que nos...
Y son full cycle, ellos mismos prospectan,
hacen las reuniones...
Sí, a ver, son full cycle, pero ayudaos de un departamento
que, en realidad, es una persona hoy
y que van a ser más que es pre-sales.
O sea, nosotros tenemos una figura que acompaña
al account executive,
que es la que tiene mucho más conocimiento
del producto técnico, si quieres,
que el tío de account no tiene tanto, ¿no?
Que es más otra cosa.
¿Y a quién reportan los account executives?
Hay un manager de venta, un director de ventas...
Sí, sí, hay un director de venta.
Hemos ido probando varios.
Hemos ido probando varios, de hecho.
O sea, eso es un tema... Ahí hemos de encontrar un...
Es complicado.
Yo estoy muy involucrado en las ventas, también, por ejemplo.
O sea, yo como CTO, tengo un perfil en el que en muchos
de los contratos de estos largos,
en las reuniones iniciales y finales estoy muy involucrado.
¿Ah, sí? Sí, para ver cómo van los ventas,
para ver cómo van el pre-sales, para ayudar...
Bueno, habrá integraciones también, ¿no?
Habrá que desbloquear problemas tecnológicos.
Hay una reunión clara cuando estás en el proceso de ventas.
Una es que el de marketing dice,
espera que te traigo a toda la plantilla de IT
para validar que esto lo puedo meter en casa.
Sí. Y eso es clave.
Y no es trivial.
No es trivial, no es trivial.
Tendrán sistemas cutres a veces.
Bueno, siempre.
El 95% de las ventas, este es uno de nuestros retos, si quieres.
Que el CTO esté tan involucrado en las ventas
no es nada obvio.
No pasa mucho.
Te explico por qué...
Y para mí, es absolutamente clave, lo que estás diciendo.
Te explico por qué. Yo creo que debería ser clave
al menos en un sector como nuestro B2B.
Es decir, B2B, grandes contratos.
O sea, me refiero.
Yo entiendo que un CTO no esté involucrado en las ventas,
quizá en vuestro caso, en factorial,
no tiene ningún sentido que esté, ¿no?
Siempre tiene sentido.
Sí, en nuestro caso, yo te diría que sí que está más involucrado.
Sí que está involucrado, vale.
Pero en muchísimas empresas, no es lo habitual.
En algún cliente más grande.
Eres tú el CTO, no, de facto.
Es Pau.
Ah, Pau. Que no está aquí.
Vale.
¿Qué estábamos diciendo?
No, la involucración en las ventas.
Ah, sí, sí. Bueno, que estoy...
Cada interacción con el cliente es tan importante.
Y hay tantas.
Con tantos stakeholders, ¿vale?
Que es crucial ir vigilando el encaje del producto
en el cliente y aprendiendo del mercado.
O sea, a mí me sirve mucho también para dictar un poco
la dirección del producto o ayudar a contribuir
a que el jet de producto entienda
qué está pasando en el mercado, ¿no?
Pero sí, sí, estoy bastante involucrado en los contratos.
¿Y el decisor final, quién es?
¿De contratar nuestro producto?
Varía suele ser una mezcla entre el CEO de la compañía
y el jet of marketing.
Muchas veces.
Eso es como... Depende por dónde entres.
Por ejemplo, si vendemos el CDP solo,
que es como la parte un poco más inf...
O sea, tenemos una parte que es muy infraestructural.
O sea, cómo te ayudo a tener tus datos de cliente,
transacciones, etcétera, en su sitio.
Eso es más un cío.
Y en cambio, la otra parte de,
oye, pues te vende un loyalty program y tal,
ya es más una persona de marketing, loyalty, CRM,
ese área de ahí, son los que deciden.
Vale. ¿Habéis tenido churn?
Muy poco.
¿De las casinas?
Muy poco, sobre todo, por pruebas de sector que hemos hecho,
que no eran foco, por ejemplo,
incluso una vez probamos farmacéuticas,
que nos duró tres meses o cuatro.
Pues eso fue un cliente que entró y salió.
El tema de las casinas llega a un punto que es que ya por dimensión de cliente,
claro, estar teniendo un tío que te paga 1.000 o 2.000 euros al mes
y otro que te paga... Es que no tenía sentido.
Pero, sobre todo, ha sido por pruebas que hemos hecho de sectores.
O sea, nos ha gustado mucho probar sectores para darnos cuenta
que nuestro foco ahora es retail.
Retail.
Cuando nos viene una aerolínea y le decimos...
complicado con nosotros, porque tiene otros...
O sea, parece que es lo mismo todo, pero no, no es lo mismo.
¿Y no se acaba este mercado?
Yo creo que no, porque...
ahora estamos centrados entre los de 1,000,000 y 10,000,000,000,
pero yo sí que creo que cuando tengamos...
¿En qué países?
Nosotros estamos ahora, por ejemplo,
con buena base de clientes aquí, obviamente.
En Italia somos bastante fuertes.
En Francia empezamos a coger representación
y en Latinoamérica tenemos buenos clientes.
Tenemos cosas por Colombia,
tenemos cosas por países más pequeños como Panamá,
bueno, varios países por allá.
Y hay muchos recorridos, a nosotros nos queda...
Ahora, unos objetivos que tenemos es subir al norte de Europa
y empezar a hacer alguna cosita en Estados Unidos.
Empezamos a prospectar un poquito por ahí.
Yo creo que nos acaba. Bueno, eso es lo que entendemos
al final, un buen mercado por delante.
En 2022, has dicho que queréis acabar en 10 millones de ARR
en 23, más o menos cuál es la idea, para entender...
Nosotros llevamos... Os doy otro dato a todos los que os gustan,
nosotros llevamos desde que empezamos doblando, ¿vale?
Nosotros, de alguna forma, siempre hemos mantenido un tema de doblar.
O sea, el año que viene que reisir de 10 a 20.
Nos gustaría así, o sea, cerrar este año por encima de 10
y el que viene, idealmente, de doblar.
O sea, el año pasado, a 5.
Yo te he dicho por encima de 10. Yo lo sí me dio, ¿no?
Por encima de 10, no, no, no.
Pero vosotros ahora que habéis levantado una ronda,
habéis tenido que hacer un poquito de forcas de plan de adición, ¿no?
Y el plan es 10, 20, 40, 80...
Sí, sí, más agresivo, incluso, sí.
Más agresivo, incluso. Sí, un poquito más.
Y con la pasta que habéis levantado ahora,
con estos 8 millones más los de antes,
¿ya os da para hacer todo esto?
Puede que nos planteemos seguir levantando el año que viene,
probablemente. ¿Este año no?
No. No, no, el año que viene.
Puede.
Vale, y si alguien nos ofrece 50 millones por la empresa,
¿o vendéis?
No.
¿O cien?
A ver, nosotros ahora creemos que tenemos un proyecto
por adelante que puede ser muy grande
y que puede coger un... y nos gusta.
Estamos involucrados en un proyecto que nos gusta.
Para nosotros es muy importante que el día a día
de lo que estamos haciendo, venimos al revés de estar
en un tema de lo que es decir, la consultora y tal,
y te dices, oye, este no es el tipo de vida que quiero tener.
24x7 está haciendo esto, ¿no?
Entonces, ahora estamos con una vida que es mucho curro,
y ya lo sabéis, de lo que estar envolucrando en estas cosas,
pero nos gusta y vemos un proyecto de largo recorrido.
Y de crear una compañía grande, creemos,
porque tenemos estos tres productos,
pero hay muchas más cosas que se pueden hacer.
En otros a largo plazo, pues tenemos...
Hay un tema muy interesante que quizá no se ha contado en detalle,
pero es en el sector de los grocers,
estamos colaborando mucho en los supermercados.
La economía que se montan entre marcas y supermercados.
Nosotros ayudamos mucho, por ejemplo, con nuestro...
Es loyalty, pero cuando tú ayudas a que una cadena de supermercados
consiga presupuesto de Coca-Cola, Procter, Heineken, etc.,
para hacer unas campañas, se genera esta economía
entre marca, distribuidor y cliente,
que es muy interesante y tiene mucho recorrido a nivel de producto.
O sea, podemos hacer mucho ahí.
Y vivemos un buen recorrido.
Entonces, de momento, nuestro foco es darle caña a la compañía.
O sea, vuestro crecimiento vendrá más del multiproducto,
de ir generando más soluciones para los clientes que tenéis,
que tienen mucha capacidad de pago.
O sea, nosotros hacemos bastante ápsel con multiproducto,
pero el futuro de verdad, a finales,
piensa que nosotros podemos acabar teniendo
si conseguimos una buena base de retailers y grocers
y fashion retailers.
Una muestra muy relevante de este sector,
que es muy relevante en cada país, en todos los países.
Es decir...
Igual menos de mil clientes.
Sí, pero igual menos de mil clientes,
imagínate, estás ya copando.
Pues, yo que sé por daros un ejemplo en España,
yo que sé el 30% de la venta de alimentación se hace,
agárranos en los números, pero para que entendáis,
pues está Carrefour, Lidl y dos más, que hacen el 30%.
Pero es que el otro restante son players
con los que nosotros potencialmente acabaremos teniendo.
Entonces, ¿qué vale el poder estar gestionando los datos
del 70% de la alimentación o del retail de un país?
Se llega a un punto que eso genera otras oportunidades
en un futuro de colaboración.
Importantes.
Benchmarking, ¿no?
En el tema de Grocer, sobre todo, en lo que se decían las marcas.
Las marcas manlocas, o sea, tú piensas que uno de los problemas
grandes que hay es que Danone, por ejemplo, o Coca-Cola,
no tiene acceso a sus clientes.
No sabe quién son.
Llevan históricamente gastándose pastizales
en anuncios por la tele
y en estudios de mercado.
Pero no saben lo que le compra Bernat, Jordi, no lo saben.
Entonces, la única manera que tienen para saberlo es
lo que les da el distribuidor.
Ya, y el GDPR aquí, ¿no?
Bueno, sí, sí, para nosotros el GDPR es vital.
O sea, hacemos un tema de consent management
con todo nuestro CDP.
Cuando el Grocer comparte sus datos con una marca
que las comparte, las comparte anonimizados,
a la marca le da igual a entender que eres Bernat o Jordi.
Le interesa entender.
Hombre, si quiere comunicarse con Bernat o Jordi…
Eh… Bueno, luego lo hace…
Pero eso, obviamente, no quiere el retailer esto.
Claro.
Quiere que vayas a Mercadona a comprar.
Claro, claro, claro. Lo que hacen es…
Pero no puedes hacer puj.
No, pero puedes hacer publicidad a hombres de 35 años
que tienen un podcast, por ejemplo,
si nos quisiera vender a nosotros. Sí, eso lo pueden hacer.
O decirle al supermercado,
«Vale, tú que los conoces,
comunícate con ellos directamente con esto».
Pero no es la marca que se comunica directamente.
Vale.
Y una pregunta por curiosidad,
porque vuestra web es loyal.guru.
Sí. Es muy freaky.
Teniendo en cuenta que vendéis a grandes enterprise, ¿no?
A CIOs y tal.
Y les tienes que decir por teléfono, mi email…
Creo que loyalguru.com va igual, ¿no?
Vale.
O sea, me parece una cosa muy de vender a startups y tal,
como para vender a grandes empresas enterprise.
Eso es… Mira, si te digo la verdad,
es casi del origen del nombre.
Sabes, nosotros, cuando pensábamos en el nombre en su momento,
fue porque salió el dominio.ur, en el momento,
y estamos metidos en temas de loyal y dijimos,
«Mira qué gracia».
Yo creo que es poco relevante para la enterprise.
Si tienes que dar con todos los touch
que tienen que hacer con todos los take-holders…
El email.
… de un año. ¿Te crees que la web…
No, es el email relevante.
Es el email.
Te imaginas de explicarle esto, ¿no?
Si puedes explicar factorial HR…
Pues vosotros tampoco estáis mal, claro.
Por si tienes punto HR…
No, no, o punto HR.com.
Ah, vale.
O factorial.co.
Que este es horrible.
Punto.com sin la M…
Sí, siempre, punto.co.
¿Por qué es esto? ¿Es Colombia o qué es…?
Sí, es Colombia, pero porque el punto.com no estaba…
Ah, vale. Sí, llámase punto.co.
Y digo que es para ahorrar letras, pero…
El otro no lo tenemos. Pero no cuela.
Muy interesante, ¿tú vida ha cambiado mucho
en hombres últimos años?
Sí, hombre, yo no sé mucho.
Sí, por lo y algo muy muchísimo,
pues, por la involucración y por el tiempo…
Por el espacio mental, te diría, realmente.
O sea, esa sensación de que al final tienes el…
El espacio mental totalmente copado, 24 por 7, con esto, ¿no?
Intentas ir bajando el nivel,
porque yo que sé lo que os decía, ¿no?
Tienes familia, tienes niñas, quieres estar con ellas,
pero al final esto no para nunca, ¿no?
Y, sobre todo, cuando tienes…
¿Consigues en conciliar?
Estoy intentando ser bastante estricto
con los fines de semana, ¿vale?
Eso sí que estoy llegando a un punto en el que el sábado y domingo
intento no tener llamadas de curro, intento…
O sea, y creo que últimamente lo estoy consiguiendo.
Entre semana ya es otra fiesta.
Entre semanas sí que creo que necesito mejorar un pelín
más el tema de la conciliación,
porque se entrega más ahora con el remoto.
No sé si os pasa o, bueno, gente que escucha el podcast,
el tema de estar en remoto, en nuestro caso,
es que es yo desde que me levanto, hasta que ceno.
Estoy todo el rato ahí en la pantalla,
ahí como delante de la pantalla, casi mal,
a veces no hago deporte.
O sea, está pasando que la facilidad está de hacer reuniones.
Oye, qué bien, es muy óptimo.
Tengo slots de 30 minutos y salgo de uno y me meto en el otro.
Está muy bien, pero, claro,
a nivel de conciliación y ritmo de vida sana,
yo creo que no es óptimo.
O sea, me cuesta mucho más sacar un rato para ir a correr
o no sé, para ir a buscar algo.
El gente dice lo contrario con el remoto,
que se puede conseguir el tiempo para todo y tal.
A mí me pasa eso cuando he hecho el remoto,
que es todo bien callado ahí en la pantalla.
Sin parar, sin poder ir a mear.
O sea, pues, pa, pa, pa, pa, pa, es brutal.
Bueno, nos hacemos bromas,
la de veces que habrás hecho reuniones con microapagado,
yendo a mear.
Idealmente con el microapagado.
Sí.
Y cámara, si puede ser también.
¿Hay algún libro o alguna inspiración
que para ti ha sido relevante?
Mira, y últimamente no leo nada de todo el sector, ni de nada.
O sea, leo libros para pagar la cabeza.
No sé, el último de Joel Dicker, de verano.
Pero a mí me inspiró mucho todo lo que era el ecosistema inicial
de los 37 signals, ¿sabes?
Basecamp.
Todos estos. Jason Freed, Rick Ward, D.H.M.
Estos me inspiraron,
nos inspiraron mucho inicialmente.
Más allá de eso,
poca cosa.
Bueno, hacíamos bromas antes.
Nosotros nos nutrimon mucho todo lo que hacía lo de Teambox.
Nosotros en Teambox, no sé cómo lo te acuerdas,
pero creo que tenéis más guías de bootstrapping o de no sé qué.
Hacíamos muchas cosas.
Hemos hecho muchas cosas muchos años y al final no cabí toda la cabeza.
No, pues eso nos sirvió mucho.
Eso nos sirvió mucho.
Éramos de los primeros en hacer Ruby on Rails, en general.
¿Vos lo hacéis Ruby on Rails también?
Ya menos.
Tenemos cosas,
pero ahora estamos mucho con Golang.
Bueno, sí, sí.
Trabajamos mucho con GCP,
todo lo que es infraestructura de Google y demás.
Le damos bastante caña.
Mmm. Sí, sí.
Muy bien.
Pues muchas gracias por contarnos la historia muy interesante.
Muy bien. Y mucha suerte.
Gracias.
Hasta la semana que viene.
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creadores de Camalun, Kipu y Factorial, entre otras.
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