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Ignik, yo soy Bernat Ferreros, CEO de Ignik, esta semana estoy con Oriol Blanc, buenas tardes,
director de producto de Equipu. Y esta semana también con Dan Cracht, ¿qué tal Dan? Hola,
buenos tardes Bernat. Dan es del nuevo CEO de Equipu, hace tiempo está ya unos meses
trabajando con Equipu pero este mes hemos anunciado públicamente su incorporación. Dan viene
del mundo, de la administración de empresas al más alto nivel posible, de hecho viene
de la gestoría más grande del mundo. Gestoría por decirlo de alguna manera, llevaba también
la administración de grandes empresas y sus filiales. Además TMF, que es la empresa donde
venías, tiene presencia en todo el mundo, como sedes en todas partes, ¿no? Y tú empezaste
desde tu propia empresa que fue adquirida por el grupo y acabaste siendo el número 2,
¿es así o no? Sí, efectivamente empecé con una gestoría
independiente aquí en Barcelona, que acabó siendo parte de TMF y después de varios años
y varios fases e incluso ubicaciones geográficas, pues acabé siendo el director operativo a
nivel mundial de TMF, el CEO, y una experiencia muy rica y un tiempo muy interesante.
Tú vivías en un avión, casi, ¿no? Porque ibas supervisando las oficinas y las regiones
por el mundo, ¿no? Pero las eran en Londres. Sí, sí. Bueno, había la broma que yo vivía
en el 15D, que solía ser mi asiento que suele ser la fila de emergencia, porque tengo las
piernas muy largas y ahí tienes más sitio. Y sí, mucho avión. Tuvo dos o tres años
que casi 150 vuelos por año, que son... Se dice rápido. Dos, tres vuelos a la semana,
¿no? Que cansa mucho. Hace aproximadamente un año y medio, dos años, saliste de TMF
coincidiendo con un proceso de cambio de ownership de venta de la compañía, cambio de private
equity, luego nos contarás un poco cómo es la gestión de propietarios private equity
o socios financieros. Y te plantaste un poco la vida, nos conocimos de... Ahora era unos
cuatro meses y decidiste hacer un salto, una startup, una organización tan sumamente
distinta a TMF, ¿no? Sí, tenía. ¿Cómo fue este proceso?
Sí, ya llevaba tiempo, digamos que la parte emplendadora mía tenía más dificultades
de encontrarse a gusto en una organización que, con mucho éxito, había crecido mucho
y aunque de una posición de director operativo a nivel mundial, pues tienes mucha influencia,
pues ya no es un proyecto impresarial donde las decisiones se pueden tomar con cierta
flexibilidad y rapidez. Y lo añoraba cada vez más de tener un poco más de libertad
de acción y trabajar con gente mucho más próximo. Y esto, pues cuando el grupo se vendió,
pues era para mí un momento de hacer una reflexión de que si quería continuar en
este contexto unos años más. Pero llevaba casi 20 años con este proyecto entre empezar
a esta empresa independiente que tenía aquí en Barcelona y en aquel momento hace dos años,
que pensé, pues ahora es un buen momento para volver al mundo de la empresa que nace
y que crece, pero que todavía no es una organización muy grande y más pesada de llevar, ¿no? Que
tiene sus ventajas y sus challenges, pero que para alguien que es emprendedor de un buen
principio o casi, pues te lo acabas diciendo de menos esto.
¿Y cómo es pasar de 8 mil empleados a una empresa con 20, 30?
Bueno, muy diferente. Es muy agradable volver a conocer todo el mundo. De hecho, en TMF se
me conocía como la persona que más gente conocía en la empresa. Esto tenía un mérito
relativo porque, claro, cuando la mayoría de las oficinas se reportan a ti de manera
directa o indirecta y viajes tanto, pues acabas conociendo mucha gente. Y si llevas mucho
tiempo con la empresa, pues también acumulas más conocidos dentro de la empresa. Pero este
sector es un sector de servicios donde las personas importan mucho. Y si no conoces la
gente con quien trabajas y cómo piensan y lo que les motiva, pues técnicamente puede
ser muy perfecto, pero es difícil motivar y sacar las cosas adelante.
Pues no es solo eso. Yo cuando te incorporaste, Dan, estaba un poco acojonado, te voy a decir
ahora. Este hombre viene de una empresa, una multinacional, donde evidentemente pues la
gente, bueno, la cordialidad es otra, la forma de trabajar es otra. Y aquí pues todos
muy de estar por casa, ¿no? Es un poco una familia. Yo pensaba que esto te iba a suponer
un problema. Y bueno, lo que hemos visto es que en los partidos de Bole y esta primera
fila, las cervezas, no sé, que se hacen al salir esta primera fila, Dan. O sea, al final
te has incorporado, pero de verdad, una startup. Se cambió totalmente, digamos, la forma
de trabajar. Imagino, ¿eh? En TMF. No sé cómo era en TMF.
Bueno, es curioso que lo digas esto, porque TMF, digamos, al principio se hacían juegas
de palabras con las tres letras y uno, en los primeros años, pues TMF para muchos significaba
de magnificent family, porque había un espíritu realmente muy de que todo mundo se conocía
bien dentro de las oficinas, entre las oficinas. A medida que era un grupo, pues se hace más
grande que más de cientos de personas, de miles de personas, pues este modelo es difícil
de mantener, ¿no? Pero era uno de los aspectos que añoraba. Y la verdad, eso es un placer
de volver a conocer bien todo mundo con quien trabajas y fuera del trabajo, pues tener cosas
en común y hacer actividades. La verdad es que lo estoy disfrutando mucho.
Pero vamos al trabajo en sí. Kipu es un producto. Es una herramienta. Diferencia de TMF, el
modelo era el servicio y la operación propiamente. Al final había personas desempeñando un servicio
atendiendo a un cliente. Kipu es una plataforma que lo que hace es centraliza, automatiza
todas estas funciones administrativas que llevan a cabo las empresas, sobre todo pequeñas
y medianas, y intentamos dar la información al gestor en tiempo real sobre lo que está
haciendo, sobre cómo está funcionando su negocio. ¿No? ¿Tú en aquel momento cuando
saliste de TMF estabas buscando algún tipo de herramienta donde tú podrás aportar tu
conocimiento del sector? ¿Cómo ves tú, Kipu? ¿Cuál es el problema que resuelve Kipu y
dónde ves la oportunidad desde tu perspectiva?
Yo, en los últimos años en TMF, estaba muy metido en los procesos operativos y todo
lo que era el tecnología, enablemente digitalización. Y hay variedades de soluciones. Pero el encontrar
a una plataforma que realmente agrupa unas necesidades muy importantes a nivel de poder
hacer un seguimiento por un lado de los resultados financieros de tu actividad empresarial como
empresa. Y tener toda la documentación que lo soporta, que sean facturas, contratos,
escrituras y todos los elementos básicos importantes, tenerlo todo agrupado en una
plataforma muy asequible y fácil de usar. La verdad es que no hay muchos. A pesar de que
hay mucho interés por el tema, pero la mayoría es un mercado enorme.
¿Mercado de las empresas?
Sí. Esta obligación, digamos, exista a nivel mundial. No es un tema muy local, aunque
las arreglas, sobre todo a nivel contable, se ponen relativamente locales. Pero esta necesidad
existe en todo el mundo. Y hay variedades de soluciones que resuelven partes muy bien,
pero que esto esté todo orquestrado de una manera que lo puedes usar con cierta facilidad,
no es obvio de encontrar algo. Y en los últimos años en TMF estábamos trabajando bastante
en hacer trabajar diferentes soluciones juntos de manera eficiente. Ahí evidentemente había
muchos challenges de diferentes países, idiomas, diferentes normativas, con lo cual amplía
un poquito la complejidad. Y cuando conocí a equipo vi una manera que se había simplificado
muchas cosas, que en el fondo nos perdemos muchas veces en resolver la parte que igual
representa el 2% del problema y que tampoco es la parte que más influye, sobre todo en
la toma de decisiones. Una contabilidad tiene que estar 100% correcta, pero business information
o planificación de tesoría son temas muy dinámicos, donde el siguiente intentas resolver
hasta el último detalle igual te pierdes más que te resuelves las cosas. Me gustaba
mucho el enfoco de equipo, que además creo que da la posibilidad a la mayor mayoría de
la pequeña y mediana empresa de entrar en la era digital sin excesivas traumas, porque
es fácil de usar, tampoco conlleva a hacer cambios muy importantes en otros herramientas
donde igual la empresa ya ha invertido, las gestorías ya han invertido como pueden ser
las plataformas de contabilidad, email y cosas de estas, que combina muy bien con todo esto,
creo que la parte esencial lo ocupa de manera muy práctica.
Uno de los temas que estábamos encallados no, pero que nos costaba avanzar en equipo
era toda la dependencia contable. De hecho, como se ha atacado el problema de la administración
históricamente, siempre ha partido la contabilidad, que es un sistema ya creado con una serie
de normas y que el empresario típico mayormente no sabe.
Una cosa que hemos intentado hacer en equipo es abstraernos del mundo más contable, de
este mundo que dices tú, que es digamos como un lenguaje bastante estricto de donde hay
debe haber, bueno, parte de los que nos escuchan ha sido un poco de esta economía, lo que
intentamos hacer en equipo es simplificarlo y abstraernos de tal manera que se hable de
identidades de su mundo real. Hablamos de facturas, hablamos de tickets, hablamos de
nóminas...
En momentos bancarios.
En momentos bancarios.
De realidades.
De realidades.
De hecho, el negocio que todo el mundo tiene.
De su slang, entre él con su gestor, y por detrás esto se traslada a una parte más
contable.
Entonces, nuestro sueño con lo que nos quita el sueño es cómo podemos seguir llegando
toda la contabilidad con estas entidades del mundo real, ¿no?
Y aquí es donde aparece Dan, que tiene una experiencia supercontrastada en el mundo
más corporate, que es necesaria que tiene la grande empresa y si consigamos hacer un
producto que satisface ese tipo de empresa, que busca la accedencia, ¿no?
Podemos darse un servicio mucho mejor a la mediana y pequeña empresa.
En el caso de equipo además, nosotros probemos la plataforma, pero la última milla que sería
digamos la contabilidad o la fiscalidad, la delegamos a una gente del ecosistema, que
es el gestor.
La figura del gestor.
No le quitamos el trabajo del gestor, sino le empoderamos, automatizamos la ingestión
de...
No la digo, la ingestión.
No sé si es una palabra.
De estos documentos, de estos movimientos bancarios, automáticamente incorporamos todos
los hechos en un solo sitio que es KIPU.
Mostramos ya al instante la información de gestión al decision maker, que es el gestor
del negocio, y conectamos con eso al gestor.
Pero en este caso ofrecemos el servicio también de impuesto, contabilidad y tal, pero no lo
hacemos directamente con KIPU, sino hacemos con una serie de partners que son gestores.
¿Cómo es gestionar estos partners y cómo se parece al caso de TMF que tenéis al final
oficinas a gestionar por todo el mundo?
Sí, bueno, el punto de vista práctico es como si yo trabajara, digamos, en la gestoría
que utilizaría KIPU con sus clientes, ¿no?
Entonces lo que se ve es que creo que lo que permite KIPU muy bien es diferenciar en lo
que es la administración y la gestión financiera, diferenciar de la contabilidad y de la obligación
de llevar una contabilidad que además es una base para pagar obligaciones como los impuestos.
Entonces la contabilidad ha sido tradicionalmente un poco el punto de encuentro de toda la información
financiera de las empresas.
Es que nada porque ha sido una herramienta muy conocida y un sistema de registrar movimientos
financieros que todo el mundo ha aceptado, pero que ponen unas reglas muy rejidas y unos
procesos que requieren unos conocimientos muy específicos, que a la mayoría de los
empresarios no tienen estos conocimientos.
Y a medida que tu empresa sea más grande, puedes incorporar gente en tu equipo que tienen
esta experiencia, estos conocimientos, pero para la pequeña, mediana empresa, pues es
complicado tener suficiente el conocimiento de todo este mundo, ¿no?
Y la mayoría lo resuelve teniendo un soporte externo, que eso no es un servicio con un
tabla externo, que también les apoya con los impuestos, que también son conocimientos
muy específicos.
Y ahí vemos pues que la empresa pues entrega mucha información a la gestoría que suele
procesar esto, pues cuando hay volúmenes suficientes para realmente sentarse y hacer esto de una
manera eficiente, y que además va muy de mano con fechas de obligaciones, ¿no?, declaraciones
trimestrales, fechas de pagos concretos, y el mundo empresarial no va al ritmo del
mundo del impuesto de las cuentas anuales, el mundo empresarial son que empresas necesitan
información diaria, otros pueden tener periodos más largos de semanas o meses, pero creo
que casi todo el mundo estaría de acuerdo de que un periodo de tres meses es muy largo
de no tener información sobre tu actividad empresarial, y creo que equipo lo haya resuelto
de manera muy práctica, que básicamente la empresa en su relación con la gestoría
pues va proporcionando todos los documentos que son necesarias para esta obligación con
Taulin, pero al mismo tiempo construye allí una base de información financiera que puede
ser consultada y que podría dar respuestas a preguntas que no son diéndole contable,
que son más bien diéndole de gestión financiera y de entender cómo va mi negocio más que
de cómo está el día mi contabilidad, ¿no?
Sí, básicamente el mercado hay mucha redundancia, porque por un lado hay un trabajo administrativo
de la empresa de proporcionar la documentación al gestor, un trabajo que no porta mucho valor,
el gestor acumula y presenta la compliance, digamos, la contabilidad y la fiscalidad,
porque se lo requiere a Estado, es imperativo o legal, pero lo hace cuando toca, que tiene
que ver con el calendario de impuestos, y al mismo tiempo la empresa sigue desarrollando
herramientas de gestión, porque de alguna forma tiene que organizarse, que normalmente
son Excel, Libretas o formas totalmente desestructuradas, que en el fondo tienen que ver con lo mismo
que está haciendo el gestor y el objetivo de la contabilidad, que es una herramienta
de gestión, con lo cual hay redundancia, se hace la misma cosa, al final cuando el gestor
devuelve la herramienta de gestión, que es de los cierres, se traduce en los cierres
contables, lo devuelve a la empresa, es muy tarde y además no se entiende nada, porque
el gestor no entiende la realidad del negocio, las categorías contables no están bien hechas,
no se corresponden con las categorías de ingresos, de gastos, ¿no?
Con lo cual al final lo que estamos en un mundo donde realmente los procesos están desconectados
hay muchísima redundancia y es muy inerciente.
Hay mucho trabajo y se percibe poco a valor, la mayoría de los empresarios con negocios
pequeños y medianos ven esto como una obligación y acaban gestionando casi el saldo bancario,
¿no?
Porque una de las primeras preocupaciones del empresario es de tener dinero suficiente
para llegar al final de mes y si sobra, pues a ver que aquí lo podemos dedicar para ayudar
a crecer el negocio, hacer inversiones, entonces la contabilidad en este contexto no es el
agregamiento más práctico, ¿no?
Primero son unas normas que sirvan para todo el mundo y lo que es bueno para todo el mundo
es bueno para nadie en particular, en general, ¿no?
Entonces es importante que puedes organizar la información, según funciona tu negocio
y equipo lo permite mucho, permite realmente crear categorías de ingresos que son prácticos
para ti, agrupar esto con los gastos que corresponden a estas actividades y tener una idea cómo
van las diferentes áreas de tu negocio.
Y te haces también una mayor idea de lo que funciona y lo que no funciona y si a esto
le añadimos de que la gente que sí que tienen más conocimientos contables y tienen pues
también pues una contabilidad que consultan más, hay para muchas cosas la base contable
para volver a información de cada día, pues hay que casi deshacer la contabilidad para
volver, por ejemplo, a conceptos de flujos de caja, ¿no?
Y si hay una cosa que es muy importante para el empresario es tener muy claro pues es lo
que tengo pendiente de pago, lo que tengo pendiente de cobrar, que tengo en caja y conceptos
como Working Capital pues esto suena mucho en las grandes empresas pero donde son más
actuales pero que no se llaman así es probablemente en la pequeña y megueniana empresa, ¿no?
¿Cómo es gestionar un roadmap con Dan Uribez?
Tú gestionas el owner del roadmap de lo que sea.
El guardián.
El guardián del roadmap de equipo, ¿no?
Controlar un roadmap es siempre es complicado.
Siempre es complicado.
Tienes algún que otro input de la gente.
Sí, pero siempre.
Sí, siempre.
Sobornos.
Sobornos pocos.
Pero es complicado porque parece que lo más urgente siempre es el último problema que
tiene alguien, algún cliente que se encuentra, ¿no?, o cómo presiona este equipo de soporte
o equipo de partners y lo complicado es contrastar o saber normalizar todas estas ideas, sugerencias
y mejoras con el aviso que te da empresa, ¿no?
Al final tenemos que, creo que lo habíamos hablado en algún podcast anterior, ¿no?,
pero al final tampoco podemos pedir o ser lo que quiere sino que tenemos que nosotros
hacer el camino de funcionales que nosotros sabemos que quieren o que necesitan, ¿no?
Entonces, ¿dán en qué ayuda?
Pues ayuda en esto.
Ayuda en saber, o sea, es una persona pragmática, ¿no?, y ayuda a ver qué es importante y
que nos tiene una experiencia de muchísimos años, ya ha dicho, ya ha visto un sinfín
de empresas de caosísticas y entonces sabe también ayudaros a ponderar si tal funcionalidad
puede afectar a un gran número de empresas, a menos de lo que pensamos, o aunque sea muy
poco en equipo, cuando vayamos adquiriendo más se va a convertir en algo más complejo.
Entonces...
Porque es fácil encallarse, ¿no?
O sea, tú coges un problema del mundo de la administración de servicios, puedes coger
un problema y dedicarte solo a este problema para siempre.
Cada problema es infinito.
Cada problema, voy a ser una ministrarta dentro de Ipnik y el complicado de eso.
Entonces requiere ese idea, este pragmatismo, que nos ayude un poco a separar el grano de
la paja.
Pero esto es el trabajo del producto, es esto y cada día, porque lo que a veces salimos
por la puerta pensando, que pragmatismo ha sido hoy, hemos cortado esto al 25% y al
día siguiente vemos que ahora es infinita, ese trabajo siempre hay que recordando, a
veces ampliando, porque te acuerdas que te has cortado a corto, no sé, es el día a día.
¿Cómo balanceamos, cuando tenemos que trabajar para la gestión operativa, digamos para nuestro
partner, que es el gestor, o cuando trabajamos para la empresa final, que es el empresario,
¿no?
Porque al final tenemos estas dos patas, ¿no?
Desde Kipu.
Sí, es un balancing act, ¿no?
Como dicen, si hacemos mucho caso a nuestros partners gesturías, pues ellos tienen necesidades
más técnicas, muchas veces, que del lado cliente pues se percibe poco valor, más bien
se percibe a veces pues más pein, es penoso tener que dar más datos, más documentos,
hacer más trabajo, pero para la gestoría pues sí que tiene una finalidad, y viceversa
pues hay cosas que la gestoría realmente no está involucrada y que entonces pues tiene
poca sensibilidad para lo que puede necesitar el empresario, en base a lo mejor la misma
información económica que ellos están procesando, pero que el empresario le gustaría pues
ver de otra manera y en otro momento, sobre todo, mucho, mucho antes, en general, ¿eh?
Entonces claro, esto es un balancing act, ¿eh?
En cuanto a para nosotros decir lo que hacemos primero, pues los dos, las dos partes para
nosotros son importantes, pero yo creo que lo que prima al final es lo que entregamos
al empresario, ¿eh?
Porque al final es el cliente también del gestor, ¿no?
Exactamente.
Todos trabajamos para lo mismo.
Les conservimos, ¿no?
En este sentido, y en esto pues seremos de ser muy prácticos, entonces él podemos
risa de risos, pero la mayoría de las cosas pues ya dan una muy buena visión, aunque
no sea 100% completo, y es yo creo que con este enfoque pues nos ayuda mucho en diferenciar
lo que realmente necesita más desarrollo, o lo que ya pues da lo que necesita el empresario.
Cambia mucho la mentalidad de trabajar en un producto o trabajar dando el servicio.
De los dos lados, cambia mucho desde tu perspectiva.
Yo no he visto mucho diferencia, la verdad, el, el, el, porque si estás customer oriented,
pues estamos hablando del mismo customer, ¿no?
Y es cierto, el equipo pues está en esta fase más enfocado a resolver los problemas
de la pequeña, mediana empresa, pero no lo dejan de ser empresas, ¿no?
Que con una actividad económica y con una fan de salir adelante, crecer si es posible,
y ir a pues no solo una satisfacción empresarial, pero también una satisfacción económica
a todo el mundo implicado, y esto pues esto no cambia tanto que desde la punta de vista
pues si lo sirves como gestoría, o si lo sirves como plataforma técnica que soporta
esta actividad.
Tú, en este, en este paso que has hecho, Dan, de saltar a una startup, has hecho una
apuesta muy fuerte, venías de una empresa muy grande y además has hecho una inversión
muy importante en equipo, ¿no?
Explíquenos un poco, cuando hiciste esto hace 20 años por tu lado, ¿no?
Cuando hiciste un salto y montaste una compañía, ¿qué es lo que te pasaba por la cabeza?
¿Cuándo he visto la oportunidad?
¿Cómo empezaste?
Yo creo que empecé probablemente reaccionando sobre los mismos parámetros o varémos que
estuvieron al inicio de equipo, vi mucho pein, esto eran los años 90 aquí en España, había
pues mucha gente interesado en entrar en un mercado español y era complejo administrativamente
y diferencias de idioma… La complejidad no ha mejorado mucho, el hecho es que la mayoría
de los sitios son complejos, los que destacan son los que no son complejos, pero yo creo
que en Europa pues le tenemos pocos que no son complejos.
Uno siempre piensa que en los otros países era más fácil, pero no.
Yo creo que no, evidentemente hay países más complicados que otros, el español no
es de los fáciles, pero hay sitios…
¿Olanda no es mucho más fácil?
¿O Inglaterra?
Olanda es más fácil y en el sentido de que todos los procesos de trámite son mucho
más eficientes, pero hay muchos más reglas que cumplir porque son economías ya muy
reglamentados, entonces cualquier cosa, aquí ya nos quejamos cuando nos llegan, pues recibos
de recogidas de basura, en Orlanda te llegan, pues recibos por el tratamiento de agua,
por el uso del subsuelo, por la contaminación, entonces esto está muy bien administrado,
pero hay, a lo mejor, más elementos que administrar que cañaden a la complejidad.
Hay otros países que tienen famas de ser más sencillos, Inglaterra es uno de ellos,
sencillo, ahí están los unidos, pues siempre ha tenido fama de ser relativamente…
¿Fama de realidad?
Ya que tú conoces la realidad.
Las cosas nunca son tan sencillas como te las pintan, pero bueno, todo depende con
que te comparas, nosotros al lado de Brasil es un paseo en el parque, porque esto es uno
de los economías y uno de los contextos, digamos, a nivel de reglas y de cosas a cumplir,
más complejas que he visto en mi carrera profesional.
Entonces tuviste pein, te trasladaste aquí en Barcelona, ya de joven, hacer una práctica
o… Sí, yo soy de estas personas que vinieron para
tres meses y 30 años más tarde todavía están aquí, ¿no?
Yo me enamoré de Barcelona básicamente, esto es un sitio donde tenemos una combinación
bastante única de factores y tuve la suerte de conocerlo justo después de los estudios
y se me ofreció después de unas prácticas la oportunidad de seguir trabajando aquí
y pues decidí alargar la estancia y todavía estamos aquí, muy a gusto, ¿no?
Entonces montaste tu… una especie de boutique, ¿no?
Sí, viní a más bien del mundo de finanzas, donde el… en este interés que despertaba
España en esta época por parte de la inversión extranjera, grupos industriales inicialmente,
luego pues más inversores financieros en formas de fondos de inversión y private equity,
pero ellos pues se encontraban con un contexto que era bastante diferente a lo que habían
encontrado en el norte de Europa por aquellas fechas y una cosa era pues identificar la
inversión, gastarse el dinero, pero luego pues operar y ser inversor extranjero cumpliendo
todas las reglas pues realmente se vía claramente de que sin un buen soporte local pues sufrías
mucho, ¿no?
Y entonces él decidí pues diseñar un poco un servicio de gestoría, pero enfocado más
bien a inversores que vinieron de fuera pero que estaban establecidos por lo menos económicamente
y jurídicamente en España y esto funcionó muy bien, ¿no, verdad? Y en este contexto
conocí TMF que llevaba más tiempo que yo haciendo esto hoy en más países. España
estaba en su lista de países donde pues les gustaría pues tener expansión y allí
acabé vendiendo mi negocio a TMF y juntarme a un proyecto que era pues más grande y más
ambicioso que el mío en aquel momento, ¿no?
¿Cómo cambió el pasar de liderar tu chinguito, digamos, donde tu manas, tu impuesto empieza
a llegar en tu criterio, digamos, que pasara a formar parte de un grupo multinacional donde
tienes que reportar a gente, ¿no?
Sí. La verdad es que yo tuve la suerte de que esto fue muy palotino porque el TMF en
aquel momento pues ya era una organización más grande que la mía, pero él estaba en
aquel momento pues en una quincena de países y se dejaba mucha autonomía a nivel local
y creo que ha sido el secreto del buen crecimiento de TMF de realmente pues dar la posibilidad
a la dirección local de desarrollar el negocio dentro de unas pautas pero de dejar mucho
libertad, ¿no? Y de empowerment a nivel local y que sí pues no confiaban en el equipo local
pues esto es lo que había que cambiar y no digamos resolver el problema con un control
fereo y excesivo casi, ¿no? Entonces este permitió pues un crecimiento muy bueno y
una relativa independencia, sí que tienes que reportar pero también te aportan mucho,
te dan visiones de cómo van cosas en otros países, experiencias con gente que pues están
viviendo o recorriendo un camino muy similar pero en otras economías y de esto se aprende
mucho. Aquí normalmente hablamos de empresas que crecen de forma más o menos orgánica,
en algunos casos muy dopados por el Venture Capital pero vienen a ser canales de captación
de clientes directos y un crecimiento orgánico en el sentido de que no es vía adquisiciones.
En cambio el TMF, una de las grandes palancas de crecimiento ha sido las adquisiciones,
de hecho como tú fuiste adquirido luego te pidieron a ti que fuera a comprar por el
mundo, ¿no? Sí, bueno la estrategia este que seguían y que tiene un nombre generalmente
aceptado como built and buy, ¿no? Entonces la idea era de pues ahí donde no estaban
presentes pues muchas veces comprar algo pero era más bien comprar algo con mucho potencial
y no necesariamente comprar pues el market leader, ¿no? Entonces el y sobre todo en la
fase inicial también por necesidades económicas pues tienes menos capacidad de adquisición,
pues se compraban negocios pues pequeñas y medianos que tenían potencial de crecimiento
si realmente estaban apoyados por un grupo internacional. Yo lo viví por ejemplo que
había pues muchos proyectos que yo como empresa independiente española pues tenía dificultades
a convencer gente de confiarme en ciertos encargos, ¿no? Cuando haces parte de un grupo
más grande pues por mucho que sea el mismo equipo que sirve el hecho de que hay detrás
pues un grupo con un capital y con un cierto control y con una ambición y una reputación
de marca pues a la misma gente con los mismos conocimientos de repente pues les confían
se confían más y les confían en mayores proyectos, ¿no?
Ese era vuestro argumento digamos cuando iba a comprar pero mi pregunta es la gente
vendía con cash, las empresas, las gestorías locales que compraba TMF vendía con cash
o con cromos de más acciones de TMF. Bueno no era 100% cambio de cromos, pero
sí que había un elemento de que si la gente no veía digamos la ventaja de tener un trozo
más modesto de una tarta más grande pues entonces pues no valía la pena.
No, porque entiendes que esto sería y se irían, ¿no?
Y luego...
El maledín.
Y luego pues por otro lado tampoco es interesante pues decir, por mí estoy tanto por tu negocio
y luego pues si esta gente pues con este dinero ya están satisfechos y dejan el negocio
pues...
Que has comprado.
Que has comprado el final, ¿no?
Entonces es importante retener el equipo que adquieres y en general pues los fundadores
son bastante esclaves en estas fases, ¿no?
¿Cómo se valoraba una compañía?
Se miraba mucho elividad pero también pues la tendencia de crecimiento y mucho la calidad
del equipo, era muy importante conocer las personas, ver cuáles que era su mentalidad
empresa radial, cuáles eran sus competencias que tenían en el equipo y si no había un
buen fit, un entendimiento a nivel de cultura de empresa a nivel de ambición pues por mucho
que las cifras a lo mejor casaban pues él no se agoraba un futuro muy feliz juntos,
¿no?
Es importante lo que va a valorar, ¿no?
El talento del equipo.
Eso no tiene que tomar cervezas o jugar un partido de bola y con cada...
Con cada historia.
Es complicado conocer realmente a su equipo ese talento.
Sí, la verdad es que el... son procesos de adquisición atípicas, ¿no?
Es con el típico intermediario que te ha hecho pues un deck muy bueno con todos los
números y tal.
Es más bien a través de experiencias de... muchas veces a través de experiencias de servir
clientes juntos en un país donde ya tienes un interés o tienes clientes pues que has
buscado un apoyo y muchas veces el primero que encuentras no es el que con quién te
quedas y acumula esa experiencia, ves gente con quien estás a gusto y en donde se intenta
sampliar el contexto, ¿no?
Que en vez de ser un simple pues empresa local con quien colaboras y que compartes clientes
pues buscas una relación más amplia.
¿Tú empezaste en España, luego en el sur de Europa, si no equivoco, luego Latin, ¿no?
¿Cómo fue creciendo?
¿Luego acabaste en servicios centrales o...
Sí, en diferentes fases el incorporamiento de MF pues el... por sí es constante y pues
se produjeron bastantes oportunidades en América Latina sobre todo porque los grandes
grupos Big Four norteamericanos pues se vieron obligados a raíz del colapso de Endron y
de Anderson de deshacerse de muchos actividades tipo gestoría que ellas se declararon incompatibles
y en aquel momento pues Latinoamérica pues no era una región económicamente muy prosperar,
habían tenido varios crisis, tantos políticos como económicos y pues no había cola exactamente
para ir a invertir ahí y se nos vio como gente un poco rara de apostar tan fuerte por Latinoamérica.
Y realmente las oportunidades son eso, no es donde va todo mundo, no es donde no va nadie.
Y sobre todo no hay que ir cuando todo mundo ya ha ido, ¿no?
También.
Pero el...
El turundo se va, es raro, ¿no?
Exacto.
Bueno, igual probablemente es por algo, hay inestabilidad, hay incertidumbre, no es obvio
ir ahí, entonces ¿quién va? y solucione este pain, por lo menos es un pain, quién
soluciona un pain grande pues o muere por el camino o si lo consigues solucionando pues
puede crear una imperia, ¿no?
Y lo que creo que lo que tenemos que hacer muy bien es que busco pues un número de personas
de diferentes oficinas y diferentes especialidades que conocían bien la cultura latina-española
o la influencia española en Latinoamérica y pues acabamos siendo un grupito de cuatro
o cinco personas que apoyamos mucho la incorporación de las adquisiciones en Latinoamérica.
Que eran procesos que son muy parecidos a lo que estamos viviendo ahora en equipo cuando
hacemos, por ejemplo, partners, una gestoría, porque si entres juntos y dices, bueno, ¿cómo
vamos a trabajar a partir de ahora, ¿no?, ¿qué son nuestros procesos, qué son los
herramientas que tenemos, cómo tratamos de personal, de seguridad, de datos, estableces
una manera de trabajar en común y hay que hacer un introducción en boarding que es
muy parecido a lo que hacemos con nuestros partners y historias, ¿no?
TMF pasó a crecer mucho, ¿no?, ¿y le voy a facturar cuántos, ¿500 millones o más?
Sí, ya que estuve en de estar ya bastante más allá de los 700 millones y el... con
un nivel importante. Es un grupo que gracias a la manera de trabajar y la combinación
de diferentes servicios para lo que es tradicionalmente los márgenes en los servicios contables
externalizados, pues la verdad es que TMF, pues, era... destacaba por su orientabilidad.
Y el grupo lo compró un private equity, ¿no? Aquí no mente hablamos más de Venture Capital.
Explíquenos cómo opera un private equity, cómo es tener como socio un private equity.
Sí, bueno, yo he tenido tres socios de private equity y la verdad es que depende mucho del
tamaño de la empresa y de la involucración que toman, ¿no? Entonces, los private equities
que inviertan en empresas que todavía pues son relativamente pequeños, pero con mucho
potencial de crecimiento, es muy parecido a la mentalidad de Venture Capital. Quizá
un riesgo menor, porque el Venture Capital suele venir más al inicio del proyecto y por sus
componentes, pues, en nuestro caso tecnológicos, pues, pueden haber muchas sorpresas que son
difíciles de prever y entonces el riesgo es más alto. Pero hay muchos private equities
que empiezan con empresas que todavía pueden crecer mucho y que son relativamente compactas,
¿no? Y que esto fue mi primera experiencia, que fue una experiencia muy buena, la verdad,
porque lo proporcionaron no solo los medios financieros que necesitábamos para, pues,
totales eficiencias existentes de más medios, pero también de poder ir a adquirir actividades
o desarrollar actividades en sitios donde aún no estábamos, pero aportaban también una
visión un poco más de la distancia, ¿no? Sin interferir demasiado. No pretendrían
saber más del negocio, pero sí que ayudaba mucho en establecer mejores mecanismos de
Google, aprovechar los datos financieros mejor para seguir la actividad de tus diferentes
empresas, ¿no? Que en el fondo tienes como grupo y esto ayudaba mucho. A medida que el
socio financiero acaba teniendo un papel, digamos, preponderante, porque, pues, con el
tiempo, con la segunda, cuando el primer Private Equity salió, el segundo Private Equity
entró, pues, ya en una empresa más grande de Private Equity. Y estos, pues, ya querían
saber más y estar más al corriente, porque, pues, habían jugado más dinero y que…
¿Tipo cuánto? ¿Cuánto? ¿Cuánto entró en Private Equity? ¿Cuándo puede invertir
en la compañía? Bueno, los primeros invertieron solo 300 millones,
y los últimos que, cuando yo salí, pues, pues, estaba sobre unos 1.700 millones de
euros. 1.700 millones de euros. Pero esto tiene lo que se queda…
Como valoración de la empresa. ¿Esto es la valoración?
Sí. Pero no invirtieron 1.700. ¿O compraron el 100% de la empresa?
Bueno, los últimos compraron el 100% de la empresa. Bueno, menos un pequeño personaje
que eran de los antiguos fundadores o gente involucrado a nivel de management y un paquete
accionarial que era más bien para el management actual y futuro, para hacerles participar
en el éxito de la empresa, ¿no? Esos 1.700 millones que se dice rápido, pero
esto es para comprar la empresa, pero lo hay que invertir, ¿no? Aparte, en la empresa
para hacerla crecer. Sí. O sea, después de hacer esta compra…
Con esto tienes exactamente lo que tenía el anterior, ¿no? No hay más dinero dentro
de la empresa que esto. A estos niveles hay que decir que este nivel de inversión ya
son empresas que tienen bastante capacidad financiera propia, ¿no? Y en donde se mira
mucho de que si la empresa ya está muy leveraged, pues esto castiga el precio. Está menos
leveraged, pues quiere decir que la empresa todavía pues tiene medios propios de financiación
para alimentar el crecimiento y en donde está ayuda en la valoración.
¿Tú en esta última venta es donde saliste? Sí.
Saliste ejecutivamente y también como asocio de la compañía, ¿no?
Sí, ambas, bueno, iba un poco ligado y al tener la opción de decidir reinvertir
y quedar unos cuantos años más, pues pensé que acabo de 20 años prácticamente vinculado
a este proyecto y la oportunidad de ahora pues desinvertir y usar parte de este dinero
que había ganado con el tiempo, pues en un proyecto donde tendría una influencia mucho
más directa, pues me apetecía mucho más. Es una sensación relativamente desagradable
con el tiempo de tener una buena parte de tus ganancias atrapadas en una empresa donde
influyas cada vez menos, ¿no? Y esto empieza por todo el management que empieza a influir
menos y por mucho número dos que estás de la empresa, pues hay mucha otra gente opinando
y juegas un papel importante en las tomas de decisiones, pero el timón no lo llevas.
Y hasta llega un momento que a veces te preguntas quién lleva el timón, porque en situaciones
difíciles, pues a veces la gente se lo van pasando, cuando las cosas van mejor, pues
todo el mundo se suele ser más orgulloso de ser el capitán, ¿no?
Como que tú llegas para allá del timón.
Que casualidad también que nos conociéramos en ese momento, ¿no? Tú salías de llevar
esto a lo que hacemos nosotros a un nivel muy alto y en muchos países, que finales
lo que es la vocación de Kipu hacer lo mismo como producto y en ese momento nos cruzamos
con unos meses de diferencia, ¿no? Sí, la verdad es que fue un encuentro atípico,
¿no? Porque yo no estaba buscando muy activamente una función concreta, estaba más bien interesándome
por diferentes soluciones técnicas, con la idea de, igual, pues empezaron una actividad
desde cero y en este contexto pues nos conocimos y al ver lo que estaba haciendo Kipu digo,
pues ¿por qué empezar de cero? O sea, ya llevan cinco años en la buena dirección,
¿no? Donde es esto, pues desde mi perspectiva pues fue un encuentro muy interesante y además
a nivel de cultura, pues el casi desde las primeras conversaciones te ves dentro de
este equipo, ¿no? Que a veces conoces gente que dice, bueno, qué empresa más interesante,
pero yo igual aquí no estaría a gusto y desde mi perspectiva pues muy rápidamente
tenía la impresión que tanto el equipo, la gente que me presentaste, como la filosofía
de trabajo, pues estaba muy cercano a los valores que buscaba volver a encontrar.
El tío de productor es un poco pesado, ¿no? Bueno, yo nos hacemos competencia entre ser
pesados, ¿crees? ¿Cómo definirías la cultura de Kipu?
Bueno, es muy enzón, muy práctico y donde pues el, lo que creo que tiene mucho mérito
es que como diferentes áreas trabajan muy bien juntos, ¿eh? Que la parte más técnica
colabora muy estrechamente con la parte de marketing, que colabora muy estrechamente
con la gente que llama las relaciones con nuestros partners y historías, el laboratorio
y historia que tenemos en casa, pues está en medio de técnicos, gente que sirve en
clientes, gente que vende y está pues casi sin biosis que hay entre todos estos diferentes
especialidades. Funciona realmente bien y con pocas complicaciones, sin demasiado jerarquía
o formalidades, ¿no? Y lo que es sorprendente es que no nos perdemos en este, digamos, en
estas relaciones relativamente informales. La gente sigue siendo práctica y goal o target
oriented, ¿eh? ¿Queréis hacer algún highlight de acción de vamos en los siguientes meses
y años? En cuanto a Kipu? Bueno, yo creo que el, ahora estamos en un punto que el producto
realmente empieza a ser muy completo y que lo que es realmente la gestión y la administración
financiera que se necesita al margen de las obligaciones contables pues empezamos a tener
ahora una solución muy completa y entonces pues llega el momento quizá de mirar más
allá de España por un lado y sobre todo pues también usar mucho el aspecto de que podemos
trabajar prácticamente con cualquier plataforma contable y con cualquier norma contable y si
a esto la añadimos pues nuestra capacidad ya existente de trabajar en varios idiomas
pues tenemos una plataforma que puede funcionar a nivel global y tendrá un potencial muy
importante. Yo creo que sí, que vamos a pensar los tres. Y sobre todo lo que he visto en
el pasado es que claro con gestorías en 90 países e ves que en 90 países pues la problemática
básicamente es la misma, sí que algunos reglas son distintas y digamos son distintas alfabetos
pueden ser hasta distintos pero la problemática que se intenta resolver realmente apoyar la
empresa en sus obligaciones y ayudarla en administrarse para que pueda tomar buenas decisiones para
el éxito de la empresa pues esto creo que es un concepto universal ¿no?
Oye pues muchas gracias a los dos y nada nos vemos la semana que viene. Muchas gracias.
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