Hola, buenas. Soy Álvaro, vengo de Madrid, vengo de Valencia, estoy en Lanzadera ahora.
Y nada, vengo a Barcelona, vengo aquí a Idnija a mendigarse, tío.
Tengo un perfil ya medio fichado, pero quiero ver a ver qué perfil.
Mira, enfoca aquí la cámara, esta es la empresa.
Enfoca la cámara.
Y nada, Álvaro Errán.
Pero ahora tienes que decir algo interesante.
Solo el placement.
Permitimos encontrar cualquier artículo de moda en tiendas cercanas.
Oye, me quiero comprar unas zapatillas veja, pero no sé dónde encontrarlas de manera presencial.
Y me las quiero probar, quiero vivir la experiencia, quiero ver si el color es el que es, la talla es la que es.
Pero bueno, no sé dónde encontrarlo, entonces yo te permito reservar dicho artículo
para que cuando llegues a la tienda te esté esperando y pagar sin pasar por caja.
Eso es un poco lo que hacemos.
Y bueno, mi pregunta es, ¿cómo veis vosotros una red flag tener dos CTOs part-time?
¿Dos CTOs?
Part-time.
O sea, ¿te sobran CTOs?
No entiendo nada.
Bueno, tengo un lío montado con el que no estoy cómodo y por eso pregunto.
Esta es una situación real.
Espero que no estén mirando.
Perdón.
Espero que no estén escuchando, digo.
No, no, sí, o sea, se puede.
Es un buen follón, ¿eh?
Obviamente dos CTOs part-time no suman un CTO full-time, ¿eh?
Estamos todos de acuerdo.
¿Trabajan a la vez?
O sea, ¿hay overlap mientras trabajan o es como turno de mañana y turno de tarde?
Pues eso no está decidido todavía.
Yo creo que es una cuestión semántica, ¿eh?
O sea, igual estás llamando CTO a un developer porque yo creo que ninguno de los dos probablemente sea el CTO, ¿no?
Si no está full-time.
¿Tú estás full-time?
Yo sí.
Yo sí.
Si no se puede ser C y part-time, ¿no?
Estamos de acuerdo.
O sea, C es todo el mundo que empieza, normalmente, ¿no?
Ahora está muy llamada, ¿no?
El CTO fraccional.
Que no es un CTO.
Ahí no es un CTO.
Bueno.
Pues se llaman así.
Vale, vale.
Convincer a un CTO es muy difícil porque en general, y hablo en general, el CTO es mucho más terrenal, ¿no?
Es de tocar el pie en el suelo, es una persona que quiere entender de qué estamos hablando, va a profundizar mucho.
Es muy difícil convencer a un CTO.
Normalmente, el CTO es del perfil más comercial, es del soñador.
No, venga, vamos a hacer el data, tal.
Pero el CTO es el que toca de pie en el suelo.
Y una cosa que nos gusta en general, la gente que invertimos es, oye, esta fase, haber pasado la fase de convencer al tío que toca de pie en el suelo, tienes que haberla pasado solo, ¿sabes?
Antes de conseguir dinero, antes de liar a terceros, ¿no?
Entonces, por eso se le da tanto valor al CTO.
No es un tema de fan crazy.
CTO.
CTO.
¿Qué he dicho?
Todo.
Pensaba que había dicho CTO.
O sea, aparte que si quieres construir, está muy bien soñar, pero necesitas a alguien que construya y que haga cosas, ¿no?
Pero esta declaración de intenciones de un CTO que dice, oye, yo me sumo esto y dejo lo que estoy haciendo, tiene un valor brutal.
No sé si esto tiene que ver algo con la respuesta o te ayuda...
Al final, tienes que convencer a alguien, a uno de los dos.
Y el rol de C es máximo responsable de, ¿no?
Con lo cual, tener dos es un poco raro, aunque nosotros somos coceos.
Pero bueno, es un caso particular.
Tenemos muy definido el scope y tal y somos founder de una compañía de mil trabajadores.
Es bastante diferente.
Cuando empezamos, Jordi era el CEO, por ejemplo, ¿no?
No sé, yo creo que hay que tomar decisiones.
Yo creo que una empresa necesita un CTO full time.
Uno y full time.
A menos de una empresa que va a buscar pasta o que va a querer liar a terceros.
Sí, más bien es de cara a una ronda.
De cara a una ronda va a ser un red flag enorme.
No es imposible, pero vas sin ventaja, vaya.
Gracias.
Hace unos días vi una estadística sobre HR Tech que me llamó muchísimo la atención y quería su opinión.
Cuatro de cada diez ejecutivos de ventas en empresas europeas de HR Tech vendiendo en Estados Unidos llegaban o superaban su cuota de ventas.
Mientras que empresas americanas de tamaño similar, esa métrica era un poco más alta.
Era cinco de cada diez.
Esto me hizo mucho la atención.
Yo antes en WeWork lideraba Sales Operations para Latinoamérica.
Y cuando surgían situaciones así, hacía muchas revisiones.
Revisaba los goals.
Veía si había algún factor que utilicé para calcular los goals que pudo haber llevado a que pongan metas muy altas.
Revisaba Product Market Fit.
Veía los win rates.
Quizás este mercado, Estados Unidos tiene un win rate menor que los otros.
Y si es que ese es el caso, analizaba los loss reasons para ver qué es lo que está causando esta menor adopción.
Para pasar ese feedback al equipo de producto y que el equipo de producto pueda hacer ajustes.
Y si no, revisaba los stage conversions de nuestro sales funnel para ver.
Pregunta más larga.
Vamos a la pregunta que no nos cabe en la cabeza todo.
Ya viene la pregunta.
Voy cerrando.
Entonces la pregunta es, primero, ¿creen que esta métrica es correcta o es un error de Redview?
Redview su muestra era de 110 ratings de empresas entre factorial, personio y payfit en Francia.
Y si es que es correcta, ¿qué creen que esté causando esa diferencia?
¿Y qué acciones sugerirían a empresas que estén pasando en esa situación realizando?
Hace poco hice research de este tema.
Es inventada.
O sea, nadie sabe la consecución de objetivos de todos los vendedores de otra empresa.
Esto es un dato muy privado y que nos recomparte porque tampoco sirve de mucho.
Pero no me parece que esté muy desencaminada.
No me parece que esté muy desencaminada.
O sea, de una empresa, ya no de Chartec, da igual que sea de Chartec.
Una empresa que vende, que crece, es normal que tenga un porcentaje entre una cuarta y una tercera parte de overachievers.
Es normal que tenga una tercera o una cuarta parte de underachievers.
Y el resto de gente que está en transición.
Esto es súper normal.
De hecho, hay un benchmark de Iconic Capital que creo que toca este tema.
Aunque no estoy 100% seguro porque hace tres semanas que me lo leí.
Pero hay literatura sobre esto.
Me parece razonable este número.
Si todo el mundo hace overachievement, los objetivos están mal puestos.
Y si nadie los hace, los objetivos están mal puestos.
Es normal que haya una campana de overachievers, underachievers y el gris.
Para mí sí es importante esta métrica.
Hay que analizarla por manager, por mercado, donde haya una variable relevante que puede afectar al win rate.
Hay que mirarlo, pero hay que tener muy claro el contexto.
Existe un momento de crecimiento, donde has hecho mucho hiding, obviamente.
Un momento más de consolidación.
Por eso, los benchmarks muchas veces...
¿En qué fase está la empresa?
Es mejor entenderlo en el contexto en el que te encuentra.
Pero creo que es muy buena herramienta para comparar managers, por ejemplo.
Perfecto. Muchas gracias.
Yo tengo dos preguntas.
Una para ti, que pareces inmortal con este tema.
Es para los tres, pero me interesa tu respuesta.
¿Cómo te sientes cuando vas a...
Has empezado la tertulia hoy hablando de cómo perseguías a CEOs o a VCs.
¿Cómo te sientes cuando vas a perseguir a alguien que...
¿Cómo te sientes?
Sí, sí, sí.
Parece una pregunta muy tonta.
¿Cómo lo haces?
¿Cómo te sientes?
Que no tienes vergüenza.
¿Tienes vergüenza? ¿Qué sientes?
Tengo poca vergüenza.
Es fair enough. Tengo poca vergüenza.
Hay que tener poca vergüenza para dedicarse a lo que nos dedicamos.
Para estar aquí, por ejemplo, ahora mismo hablando de estas mierdas.
Hay que tener poca vergüenza. Tenemos relativamente poca vergüenza.
Bueno, hay algunos que menos que otras.
Por ejemplo, esto me costaría un montón.
Yo entiendo tu pregunta.
O sea, los cabrones de nudes vienen aquí,
se meten tres cervezas y se cueldan en los sitios.
Tienen una cara más cara que espalda.
Y graban. Espera, espera.
Que luego graban cómo vienen aquí, lo meten en su podcast.
¿Y no nos mencionan?
Eso me parece increíble.
No solo eso, si una cara estás consiguiendo,
darles más audiencia porque todo el mundo va a ir a ver su podcast.
Pero ¿te referías a esto?
Sí, porque al final yo creo que a veces, ¿no?
A abordar a alguien tú estás pensando,
¿me interesa saber el feedback de esta persona?
¿Me interesa conocerle para preguntarle o tal?
Y a veces sabe mal, ¿no?
Sabe mal. Cuesta un montón.
Yo soy una persona introvertida.
Y no me apetece hablar con desconocidos.
Pero es mi trabajo.
Y lo hago.
Y con el tiempo me cuesta un poco menos.
¿Sabes qué es lo peor? Que luego intentas pillar a Jordi y no lo pillas.
Me acabo quedando yo porque me sabe mal.
Pero luego él es el primero que se va y le tira la caña a todo Dios.
Le responde o no, da igual.
Escribes a todo el mundo.
Te responde o no.
Me acabo de contestar.
Bueno, no sé si puedo decir.
Una persona para podcast que estamos intentando traer,
también sin vergüenza, yendo ahí a preguntar.
Pocas vergüenzas para los negocios.
Mucha integridad y mucha honestidad,
pero no te tiene que dar vergüenza ir a pedirle a la gente su negocio,
su idea, su feedback, su talento.
La otra pregunta era si creéis que debido a la situación que hay
con el tema de los bisis, levantar inversión y todo esto,
yo he escuchado preguntando feedback de varias personas que me decían
que levanten el máximo que puedan en la ronda sit
y que caminen porque se va a poner, a partir de la serie A,
se pone muy dura la cosa.
Entonces, eso es un consejo que no he recibido de una persona,
sino que es un feedback que me han dado varias personas ya
y a mí me chirría un poco porque yo no tengo la cara, por ejemplo,
de ir a exponer algo que no creo que sea.
O sea, yo creo que en la situación adecuada
tienes que ir a una ronda con el escenario idóneo.
Siempre les digo a los emprendedores que tienes que ir,
que te van a joder y te van a echar para atrás
y que tengas argumentos para decir no.
¿Sabes lo que te quiero decir?
O sea, que todo lo que te van a preguntar lo tengas sobre la mesa.
Que vayas preparado.
Que siempre te van a pillar de atrás para adelante con algo
porque va a ir lo más preparado posible.
Y lo que me están diciendo es todo lo contrario.
Ves de farol, intenta levantar el máximo
porque está jodísimo levantar el dinero después
y todo lo que te den ahora es mejor.
¿Dónde están los gurús estos que emiten esas opiniones?
Yo flipo.
Evidentemente vas a levantar lo máximo que puedas
por el mínimo de ilusión que puedas.
Eso es lo normal.
Vas a vender al máximo número de clientes que puedas.
Vas a intentar maximizar el valor siempre como emprendedor
y el coste del euro levantado para ti.
Y luego está la realidad.
El mercado.
El mercado.
Que pone tu sitio.
Entonces cuando alguien te dice levanta mucha pasta y tal.
Mira lo que estaba contando Jordi antes de los benchmarks.
O sea, hace falta muchas más métricas a día de hoy.
Mucho más realidad para levantar mucho menos.
O ser AI.
O ser AI.
Siempre puede ser AI.
Yo siempre he intentado levantar lo máximo posible
dentro de una razonabilidad viendo el mercado y las transacciones.
Y con un límite de dilución.
Mínima dilución posible.
No, con un máximo de dilución.
Cuando hemos hablado de una ronda hemos dicho
número de euros el máximo posible, infinito.
Dilución que podemos digerir ahora mismo, un X por 100.
Y eso solo usamos dos personas en el planeta.
Que decidimos de aquí no pasaríamos en ningún caso.
Y luego vamos al mercado y intentamos el mínimo de dilución
por el máximo de pasta.
Pero hay un tope porque imagínate que dices
levanta tres millones y dilúete el 30%
o seis millones y dilúete el 60%.
Hombre, no, no te dilúes el 60%, por favor.
Que entonces ya no tienes empresa.
Entonces la dilución importa mucho.
Pero es que es un juego de mercado.
El farol lo juega con el farol.
Pero yo creo que hay un punto.
Al menos me tira mucho para atrás
cuando alguien me viene con una idea tan preconcebida
de una valoración, de unos euros que quiere levantar.
Yo creo que es mejor la humildad.
Oye, yo no me gustaría diluirme más de un 20%.
Creo que no sería bueno para la compañía.
Podría generar desincentivos a largo plazo.
Podría ser que con futuras rondas perdiéramos el control.
A mí eso no me hace ilusión, obviamente.
Pero estoy dispuesto a cualquier cosa
porque yo creo en mi empresa
y necesito la máxima pasta posible.
Porque ideas no me faltan.
Resumiendo mucho.
¿Un vicino te da la patada
por no poner una cantidad sobre la mesa?
Pregunto.
¿Por qué eso no echa para atrás al final?
Es un proceso de negociación
en el que tú evitas poner ningún número
encima de la mesa siempre.
Pero como cualquier negociación.
O sea, cualquier venta.
Tú intentas que sea el otro el que se moje
y vas alargando esto
y al final hay alguien que se empieza a mojar
y luego depende de las alternativas.
Lo ideal es que en una situación competitiva...
Bueno, esto es Jordi al final.
Es el que más le mola hacer esto.
Cuando hemos ido a levantar capital
sí que tienes que dar una indicación
de si estás buscando un millón o cien.
No es lo mismo, obviamente.
Pero nosotros siempre hemos intentado
predeterminar lo mínimo posible
el resultado de la negociación.
Entonces, hemos dicho
cuando íbamos a buscar la ronda sit
dijimos un millón o más.
Un millón o más.
Levantamos 2,8 porque se dio.
Y no dijimos valoración ni nada.
Cuando íbamos a levantar la A
dijimos entre 8 y 12, creo.
Creo que en el deck ponía más de 8
y luego, verbalmente, decíamos
sí, entre 8 y 12. Levantamos...
15 o 16.
No me acuerdo ya.
Etcétera, etcétera.
Entonces, hay que dar un camino más o menos
porque había, por ejemplo, en la B
me acuerdo que decíamos
que queremos 50 millones
o más de 50 millones.
Levantamos 66. Y ahí hay un inversor que dice
es que yo solo puedo hacer 20 millones
como máximo porque no me da el fondo
y quiero tener este porcentaje tal. Hace dos matemáticas
y dice, no me interesa. No me encaja con mi fondo.
Entonces, si no dices nada
estás perdiendo tu tiempo y el de los otros.
Tienes que decir suficiente para que el inversor se pueda
autocualificar. Nosotros decimos 1
entre 1 y 2
hay juego en una ronda. Ahora, entre 1 y
5. Hay inversores que dirán
es que si necesitas 5 yo te puedo poner 500
de 500 a 1
es una cosa. De 500 a 5
no lo sabremos cerrar.
Entonces, hay que encaminarlo un poco
pero como menos digas mejor.
A la hora de iterar un MVP
es mejor tener una plataforma gratuita
y por ende más usuarios
es decir, más data, más feedback,
más reviews o tener
una plataforma parcialmente o totalmente
de pago y por ende tener menos data,
menos feedback, menos reviews pero
reviews y feedback curado
porque son personas que han estado dispuestas a pagar.
Es muy
buena pregunta.
Y de hecho la respuesta igual
hasta es contraintuitiva.
Te cuento nuestro caso. Nosotros
teníamos una latitud
data workspace para startups.
Teníamos un
plan completamente gratuito
sin límite de tiempo.
Entonces, lo que veíamos es que la gente entrara en el producto
probaba 4 cosas
y salía y nunca volvía.
Intentamos recuperarles
que sí, lo voy a probar, no sé qué,
lo iban dejando.
Producto gratis, no lo usaban,
no teníamos ese feedback, no tenían
skin in the game.
¿Qué hicimos? Cambiamos el plan de pricing.
Ahora tenemos un
free trial, una prueba gratuita
del software durante 14 días.
¿Qué sucede? Esos 14 días
se van a preocupar de probar el software
porque hay un límite
de tiempo que les está marcando
los pasos.
Después de esos 14 días,
eventualmente,
cerramos las cuentas y empiezan a pagarnos.
Cuando empezaron a pagarnos
vimos una diferencia brutal
en uso del producto. Se multiplicó por 10
en las cuentas que empezaron a pagar.
Entonces,
depende mucho del producto, depende mucho del mercado,
depende de la competencia, depende de infinitas variables.
Pero hay veces que
por el hecho de cobrar por algo,
vas a tener mucha más cantidad de feedback,
aunque te parezca
contraintuitivo,
y el feedback seguro que va a ser de
mucha más calidad, eso garantizado,
porque la gente tiene skin in the game,
porque la gente está pagando por ello,
porque necesitan que funcione bien.
Referencia a Paul Graham
y a Y Combinator en general, creo que son ellos
que decían lo de
10 usuarios
que te amen,
es mejor que 1.000 usuarios al que les gustes.
Entonces, si tienen razón,
que no lo sé, pero va alineado con lo que dice César
un poquito, de calidad mejor que cantidad,
el punto de vista de Y Combinator
y Paul Graham es
mucha calidad de feedback es mejor
que mucha cantidad de feedback.
Quizá la excepción es una red social
o una cosa súper consumidora de millones,
donde ahí sí que necesitas volúmenes.
Hay que decir que factorial es el contra ejemplo.
Como todo.
Nosotros tuvimos 3 años
para aprender lo que dice César
y estamos de acuerdo, pero nadie nos quita lo bailado.
El hecho de conseguir más de 40
o 50.000 empresas que utilizaron nuestro producto
nos dio un feedback de la hostia.
Teníamos una tesis de monetización que no se cumplió
con lo cual al final tuvimos que monetizar.
Casualidades de la vida.
Podíamos estar muertos
si no hubiéramos monetizado luego cuando decidimos
cobrar por el software.
Esto depende de cuál es tu contexto.
Cuánto dinero tienes en el banco primero de todo.
Si no tienes nada en el banco, pocas opciones tienes.
Si no tienes fondos,
necesitas que la gente pague.
Y luego, ¿qué tipo de cliente tienes?
Es muy self-served, es muy pequeño,
que puede ir haciendo y puedes ir observando
o realmente es un cliente enterprise
que directamente el premium le echa para atrás.
Le genera desconfianza.
Va a meter empleados,
va a meter un proceso en la empresa
que le va a costar un tiempo de implantar
con toda la gente que tiene.
¿Y eso es gratis? ¿Seguro?
Va en contra.
Depende de qué segmento te dirijas
y al final tienes que determinarlo
en base a tus circunstancias.
No hay una receta,
desafortunadamente.
Hola Bernat.
¿Puedes explicar un poco la experiencia
con PlayfulBet?
¿Tuvisteis problemas con la legislación
o regulación del sector?
Fondo de mi memoria.
Tuvimos muchos problemas con la regulación del sector
con las leyes del juego y tal.
PlayfulBet era un juego
que es un proyecto que empezó en Ithnick.
Un juego de
apuestas deportivas,
de fútbol.
Sociales.
Con tus compañeros
que se podían intercambiar por premios,
no por dinero. En ningún momento había dinero
en la plataforma.
Pero había premios que eran tarjetas de Amazon.
Ya está.
Había una línea gris.
Ha puesto cara de estar viendo al regulador.
Prescrito o no prescrito.
¿Pero son securities?
Nosotros ahí
era un proyecto que hicimos
la tecnología.
Uno de los pasados de Ithnick es que
hacíamos de part-time sitio
para emprendedores.
Terriblísima idea.
Intercambiamos
el equity.
Nos quedamos un 15%
de la compañía, más o menos.
Hacíamos la primera versión del producto.
Lo cual generaba todo tipo de discusiones,
conflictos y tal.
No fue el caso de PlayfulBet porque nuestro equipo
que estaba en nómina
trabajando en Ithnick,
pasó
casi entero a PlayfulBet
y continuó desarrollando
el proyecto y el producto
en PlayfulBet. PlayfulBet
fue un caso muy curioso porque
fue travesía en el desierto,
con poca gente
y de golpe hubo un boom, un boom tal
de millones
de usuarios
que no había tecnología en el mundo
para poder aguantar esta carga.
Contratamos muchas
agencias de escalabilidad,
servidores. Tuvo un boom muy
bestia en un segmento de edad en España
que pasó a utilizar esto.
Y luego
empezamos a tener
dudas
sobre el cumplimiento de la ley,
en cuanto a las leyes
del juego y tal. Hicimos una consulta
vinculante a la autoridad
que ni me acuerdo
de cuál era
y al final nos dieron una respuesta positiva
con unas modificaciones
y no sé qué.
Y eventualmente lo vendimos.
Salimos
a ExoClick,
si no recuerdo mal.
Hace casi diez años.
Estamos hablando de esto desde hace diez años,
que pasa muchas cosas en diez años.
Fue una historia de una montaña rusa
brutal, de un crecimiento
espectacular,
luego un estancamiento,
dos meses que no funcionaba la plataforma
de ninguna manera, o sea, iba a pedales
no había manera de arreglar. Luego con
un nuevo CTO, con una nueva infraestructura
había problemas en todas las capas, en la aplicación,
en los servidores, la base de edad,
fallaba todo.
Y finalmente se arregló
y funcionó bien.
Y luego pasaría un poco la moda,
no sé.
Y se vendió.
Se vendió. Dejó de crecer.
También con las modificaciones que hicimos
por la ley y tal.
Esto tendríais que preguntarle a Paul Ruiz,
que era el CEO.
Y os puede contar más.
Venga, más preguntas.
Es que yo cuando pienso en aquella época,
que pienso en una época
de muchos temas,
yo en mi vida
salía de juegos,
que es un tema que no me toca para nada
de cerca, de juegos de fútbol y tal,
y luego me iba
a gimnasios, que era
Gym4Life, por ejemplo, un proyecto que arrancamos
aquí en Indic,
y que era otra cosa totalmente
diferente. Luego salía de gimnasios
y me iba a parkings,
parkimeter.com.
Indic ha tenido...
Y vender chapas y chocolatinas
personalizadas. Hemos llegado a hacer
chocolatinas. Zapatos para niños.
¿Qué más? Moda.
Hemos hecho de todo, ¿no?
Y es una etapa de exploración
vital también,
de probar muchas cosas, aprender mucho
de muchos sectores. Yo creo que es
muy útil. A mí personalmente me ha servido mucho
ver muchos sectores diferentes.
Algunos de esos proyectos fueron bien.
Por ejemplo, el caso de Gym4Life
se vendió, ¿no?
Azodexo y tal.
Parkimeter se vendió, pues ahí, Repark,
en Playful Bites Act of Click.
O sea, al final son proyectos que en un momento dado
empezamos a salir y dijimos,
pues al final hay gente que le ve valor.
O sea, que hemos conseguido cosas, hemos conseguido métricas.
Hay varios
players en el mercado que están interesados.
Y fuimos saliendo y un poco ordenando
nuestra vida.
Nuestro día a día y nuestro...
Sobre todo, bueno, el mío particularmente.
Y al final culminé con
decidiendo centrarme
en una sola compañía, que es una cosa
que casi no había hecho nunca.
Porque desde que había empezado...
Desde que estaba en la universidad
fui empezando proyectos, proyectos, proyectos,
y nunca había dejado un solo
proyecto colgado. Siempre
me sentía responsable de los proyectos.
Y cuando fui
saliendo poco a poco, porque los
vendíamos, porque iban bien, porque alguien le daba continuidad,
y pude
acabar centrándome solo en factorial,
me cambió radicalmente la vida.
Y eso que factorial en sí es
bastante complejo. Bueno, sobre todo ahora.
En aquel momento, cuando me centré
full a factorial, éramos unos 30.
Pero me cambió la vida el hecho de pensar
en un solo problema, en un solo sector
en el mundo, en el mercado, en el que
preocuparse.
Preguntaban sobre Pelefulbet.
Bueno, tú me has dicho algo y ya me he animado.
Un tal Marcos Medina
me pregunta cuánto dinero tienes en
líquido versus invertido
en compañías. Marcos Medina
es un amigo, un viejo amigo que nos está troleando.
Ah, ¿sí?
Ah, vale.
Marcos Medina es precisamente un caso
de... Uy, de muchas cosas.
De muchas cosas. Tiene un podcast
de Ednik, de cómo ir de
de terraza,
de terraza al Silicon Valley.
Sin pasar por la universidad. Sin pasar por la universidad.
Y volver a Barcelona.
Es la pregunta que has hecho
de qué pasa en líquido
y qué pasa en papeles.
Yo toda mi vida he tenido
casi todo mi patrimonio,
parece todo mi patrimonio,
en papeles.
Es decir, no me sirve ni para pagar el alquiler
ni para pagar absolutamente nada.
Tampoco me gusta tener dinero
en el banco porque igual me lo gastaría.
Me gusta mantener una vida
simple,
controlar mi estructura de gastos a nivel personal,
y invertir en cosas
y en gente que haga
que estimule, que haga actividad,
que genere valor, y ojalá
crezca y ojalá sea más pasta en el futuro.
Eso es secundario casi.
Entonces, respondiendo
muy corto, papeles.
Pues esto es la pregunta, ¿no?
Sí, porcentaje,
papel,
cash.
Vale, oye, pásale el micro.
¿Dónde está? Pásale el micro.
Que se la vas a devolver.
No, hombre, te la voy a devolver pero inmediatamente.
Hombre, Marcos consiguió
convertir papelitos en monedas.
Exacto. Vamos a contar una historia
de una persona que recibió stock options.
¿Recibió papelitos de Asana?
Es la misma pregunta.
Si veis cualquier podcast en los que haya salido,
siempre me hacen la misma pregunta.
No hace falta que...
Contenido nuevo.
Marcos, ¿tú vendiste?
No lo veo.
Me voy a poner de pie que si no, esto es feo.
Míralo, míralo.
Oye, ¿tú vendiste...
Bueno, no, la empresa donde empezaste
a trabajar en Silicon Valley después del podcast
de Indy Condendo,
vendió, salió bolsa,
salió bolsa y hizo IPO,
y tú liquidaste tus stock options
en un momento muy inicial.
Yo he vendido una parte.
Y te fue de buena madre. Yo he ido vendiendo
porque es lo que hay que hacer.
Entonces, ¿cuánto dinero tienes en el banco?
Ahora mismo, me acabo de comprar un piso hoy.
Así que...
Un montón.
Gracias.
Ayer tenía mucha más pasta en el banco.
Literal.
Hoy tengo, realmente, porcentaje,
que es la pregunta que te he hecho a ti.
Mira cómo se echan para atrás.
A ver, derivada de dos.
Son muchos números y tengo que calcular.
Y yo soy visual.
Yo no soy de números.
Yo tengo el 90% invertido
y el 10% en cash.
Después de lo que acabo de hacer hoy.
Pero tú desde que liquidaste,
desde que cobraste
para noche...
Pero es que no te dan pasta. Te dan acciones.
Te dan acciones cotizadas.
¿No vendiste las acciones?
Como he dicho antes,
cuando lo he dicho, he vendido partes.
Vale, vale, vale.
No te quitas todo. Lo vendo todo.
Venga, afuera, toma por culo.
Vas vendiendo.
Y yo ido vendiendo.
¿Y qué tipo de piso te has comprado?
Un piso normal.
Pero está guapo.
Está lleno de mierda. Hay que limpiarlo.
¿Cuántas piscinas tiene?
Tiene cero piscinas porque aquí quiero una piscina.
Eso contra el medio ambiente está muy mal.
O sea, que las stock options funcionan.
Las stock options, si te las dan
y resulta que tu empresa sale a bolsa
y resulta que va bien,
funcionan. Pero eso es como comprar
con el loto.
O sea, dan para comprar pisos las stock options.
Sí, pero el ejemplo mío también sirve en Estados Unidos.
Los amigos que tengo, la pasta
que han sacado de esto, se han comprado pisos.
Lo que hace todo el mundo.
Entonces, ¿tú te has comprado pisos?
Yo he dicho que tengo 90 a 10, más o menos.
90 a 10. 90 invertido y 10 en cash.
¿Tú qué?
O sea, el 10 es el piso.
El piso es una inversión.
El piso no es cash. Yo no puedo comprar
cerveza con el piso.
Te estoy haciendo el cargo y te voy a sacar el número rápido.
Yo le he respondido.
Todo papelitos.
Todo papelitos.
95% papelitos.
Más fácil.
Tengo una pequeña parte en real estate, pero muy poco.
O sea, realmente son
90 y mucho
papelitos.
Pues nada, gracias a todos.
Y os invitamos
a tomar una cerveza aquí
un rato. Nos quedamos un rato.
Nos invitamos figurado, porque lo tienen que pagar.
Siempre invitamos pagando.
Gracias por venir.
Somos un ecosistema de StartupsTech de Barcelona,
creadores de Camalún, Kipu y
Factorial, entre otras. Ofrecemos más
de 5.000 metros cuadrados de co-working
a Startups y organizamos eventos
diarios para discutir negocio y tecnología
hasta la saciedad. Desde Idnik Fund
invertimos en equipos con capacidad de
construir grandes productos y negocios.
Te esperamos.
Gracias.