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como Jackie Chan.
Soy el CEO de Landbot.
Nosotros somos una empresa SaaS, B2B,
donde ayudamos a las empresas a crear experiencias
conversacionales con sus clientes.
Bueno, en cuanto a la parte de Grove, la verdad,
yo creo que soy el menos experiencia de todos que tenemos
aquí.
Pero, bueno, como fundador, pues siempre en las fases iniciales
hemos hecho un poco de todo.
Y, pues, aquí estamos para compartir esas experiencias con
todos, ¿vale?
Hola, yo soy Elisha.
Soy manager de adquisición en Binance.
Es un exchange de cripto, es el exchange con más usuarios y
volumen de trading del mundo.
Y tengo bastante experiencia en startups en Barcelona.
Luego me pasé a producto y ahora he vuelto a marketing.
Entonces, espero que mi experiencia resulte
interesante.
Bueno, buenas tardes a todos.
Yo soy Jaime Rodríguez, head of growth de Kubo.
Kubo es una startup de logística para e-commerce,
participada de IDNIC con sede aquí en Barcelona,
que lo que nos encargamos es proporcionar la mejor
experiencia de entrega posible para los diferentes agentes
implicados en el ecosistema de e-commerce,
ya sea marcas e-commerce, ya sea los compradores y también a
los partners con los que trabajamos,
ofreciendo entregas same day, next day internacional y con
seguimiento en tiempo real con nuestra plataforma.
Bueno, también tengo experiencia de varios años,
tanto en marketing como en growth.
Supongo que podremos comentar un poquito las diferencias entre
unos y otros.
Y nada, encantado de estar aquí,
encantado de agradecer la invitación y, bueno,
vamos a ver qué sale de aquí.
Muchas gracias a los tres.
Bueno, yo soy Jonathan, growth manager de factorial.
Factorial, que es un software de gestión de recursos humanos,
también del ecosistema de IDNIC como cubo.
Y yo me encargo básicamente de dirigir un equipo enfocado a la
adquisición desde el punto de vista de tecnología y diseño,
lo que conocemos el equipo de growth que viene de Silicon
Valley.
Y, bueno, si os parece, comentamos por una pregunta que
yo creo que es mandatoria.
Hablamos de growth y yo creo que todo el mundo cuando hablamos de
growth piensa en marketing, piensa en producto,
piensa en ventas.
Y, sin embargo, ahora hay una tendencia de estos equipos,
de hablar de metodología, de growth.
¿Cuál es la diferencia?
Cuando hablamos de growth en ese aspecto,
la gente que ahora mismo lleva una empresa o que lleva un
equipo de marketing dirá, o sea, yo también hago growth.
¿Cuál crees que es la diferencia?
Vale, bueno, para mí lo primero que me gustaría decir es que,
bueno, esto es una ciencia joven, digamos.
El concepto growth tiene de 5, 6, 7, 8 años.
Entonces, todo lo que podamos decir aquí nosotros lo estamos
experimentando, de alguna manera lo estamos probando,
lo estamos construyendo poco a poco.
Entonces, lo que yo entiendo de growth, growth,
es una mentalidad, ¿no?
Es una forma de entender el marketing,
es una forma de entender las ventas,
es una forma de entender la gestión del producto basada en,
bueno, en experimentación.
Para mí está muy vinculada a experimentación,
está muy vinculado a entender al cliente,
a entender los problemas del cliente, buscar soluciones.
Está muy vinculado también a medirlo todo,
a una analítica avanzada que nos permita la mejora continua.
Y, bueno, y al final, ¿qué nos permite?
Pues crecimiento acelerado, que es lo que buscan las startups.
Para mí esta es un poco la realidad de growth,
un poco la mentalidad que toca a estos diferentes áreas,
diferentes departamentos.
Hay una parte que no sé si estoy del todo de acuerdo contigo,
que si es algo nuevo, ¿no?
Realmente yo no creo que el growth sea algo nuevo como tal,
porque al final todos cuando empezamos una startup estamos
buscando el growth, estamos buscando validar market fit,
validar ideas, validar.
Y muy rápido, porque al final tienes un dinero en el banco y
se te acaba.
Al final yo creo que el growth es justamente eso,
pero trasladado ya a una empresa que no tiene ese problema,
que no tiene ese problema de que mañana muere,
pero que tiene esa incertidumbre en general de validar ideas.
Estoy de acuerdo en lo que has dicho,
pero no sé si estoy de acuerdo en que sea algo nuevo, ¿no?
A lo mejor sí que es nuevo trabajar en la metodología de
growth, pero no sé si tanto en ese aspecto.
No sé qué opináis, Jack y Elisa.
Bueno, yo creo que growth en general depende de muchos
factores.
Primero depende del tipo de adquisición o captación de
cliente que la empresa tenga.
Si la empresa es una empresa muy orientada a ventas,
donde el outbound y la adquisición es principalmente
por la fuerza comercial, el growth va a estar mucho más
ligado al área de ventas.
Pero si la empresa es, como Lambert y como entiendo alguno de
vosotros, muy sentado en el producto y que la experiencia
del producto es lo que prima, pues entonces ahí growth tiene
que estar muy ligado al área de producto.
Y luego a partir de ahí depende también de la fase en que se
encuentra la empresa.
No tiene sentido hacer cosas mucho de adquisición cuando
estás muy al principio, donde todavía no tienes el llamado
pro market fit.
Yo creo que en fases iniciales lo que prima es buscar la
retención del cliente y encontrar ese encaje de que
captas usuarios y que quieras seguir usando tu herramienta de
manera muy consistente.
Cuando encuentras eso, ya estaríamos hablando de la fase
de scale, de cómo hago que esto crezca y llego a la mayor
parte de usuarios posibles.
Y ahí ya el enfoque de nuevo es diferente.
Entonces, dependiendo de la fase,
también tienes diferentes tipos de growth.
Estoy muy de acuerdo, Alicia.
¿Tú qué opinas?
Más yendo más preciso a tu pregunta.
Estoy de acuerdo con lo que habéis respondido,
pero creo que habéis ido más un poco más a métodos,
canales de crecimiento, marketing.
Y yo creo que lo que tiene que ver más a nivel conceptual y lo
que es nuevo y lo que es viejo, creo que lo que es nuevo es que
por fin estamos hablando de esto.
Creo que growth siempre ha existido.
Growth es un CEO que decide poner un plan de negocio y
intenta conseguir dinero para poder levantarlo.
Growth es marketing, growth es operaciones, growth es legal,
intentando hacer posible que ese negocio suceda.
Porque no existe un momento estático o creces o mueres.
Entonces, todo es growth.
Pero es verdad que hace unos años parecía que podías levantar
la empresa.
Growth es responsabilidad única del equipo de marketing y los
demás ya se pueden eximir.
Y ahora, de repente, estamos hablando de esto.
Y a mí me encanta porque por fin esa responsabilidad,
estamos hablando de ella como algo más repartido como a nivel
organización y no tanto a una persona,
en el caso de una empresa pequeña,
o del equipo de marketing, en el caso de una empresa grande.
Entonces, yo creo que ahí está la novedad.
Pero yo creo que va también muy relacionado con lo que ha dicho
Jackie.
Cuando tienes una empresa que está muy enfocada a ventas,
puramente y no tanto al producto, marketing y ventas son el foco
de atención, la captación de leads y el cierre final a través
de ventas.
Y cuando es, en el caso de Lando,
que es el producto, la herramienta principal y es un
flujo más de self service, el foco está en el producto y a lo
mejor no tanto en el marketing muchas veces.
Pero sí que has dicho una cosa muy interesante,
que es el tema del CEO, esa persona que levanta la empresa
por primera vez, que quiere crecer.
Y me surge una pregunta que es, ¿cómo hacemos que todo el mundo
tenga esa mentalidad en los equipos?
Que yo creo que es una de las cosas más importantes,
que la gente piense en crecer.
No solo el CEO, porque al final el CEO es una pieza de un
ecosistema muy grande.
Es una pregunta, para mí, una respuesta sencilla,
contratando a gente con esa mentalidad,
fomentando esa mentalidad en la cultura de la empresa.
Al final, recogiendo, conectando esta pregunta que haces ahora
con lo que hablábamos antes, el growth siempre ha existido,
como concepto es nuevo y ahora estamos hablando de ello.
Pero, sobre todo, la explosión del concepto y de la
metodología está vinculada al boom de las startups.
Una startup navega en la incertidumbre,
una startup necesita crecimiento acelerado,
y una startup tiene pocos recursos, por definición,
aunque capten rendas de inversión,
tiene pocos recursos en comparación con los monstruos
con los que está competiendo con los sectores que está
intentando disfrutar.
Entonces, necesitamos que esta mentalidad esté en todo,
o sea, transversal, esté en todos los departamentos de la
empresa, en todas las áreas de la empresa.
Eso quiere decir que esté en todas las personas que trabajan
ahí, y lo único que podemos hacer es contratar bien, ¿no?
Contratar gente que conozca esta metodología,
que la haya experimentado, por ejemplo,
contratar gente que haya sido emprendedor en algún momento es
una buena práctica, contratar a gente que haya trabajado en el
ecosistema, es decir, que ya tenga esta mentalidad y luego
fomentarla, desarrollarla, recordarla,
fijar métricas vinculadas al growth.
Antes hablábamos de los OKRs con vosotros,
que es una buena práctica para fomentar esta mentalidad.
Yo creo que esa es la manera, esa es la forma de lograr esto.
Sí, yo creo que contratación es un paso fundamental.
Y luego está en crear un sistema donde todo el mundo entienda
dónde puedan contribuir, porque no solo vale que la gente
quieran hacerlo, también tienen que saber cómo hacerlo.
Hay una cosa que creo que Elon Musk lo dijo una vez y me marcó
bastante, él decía que el ritmo de avance de una empresa son como
los vectores y los vectores de fuerza.
Si cada uno está yendo en una dirección diferente,
el neto de esa fuerza es nulo.
Pero si todo el mundo está yendo en la misma dirección,
aunque haya unos vectores que hay más fuerza que otros,
todo al final acaban sumando y hace que la empresa como un total
vaya avanzando mucho más.
Entonces, yo creo que es fundamental contar primero con
gente que tenga esa mentalidad, pero luego tener un modelo de
growth y que cada uno sepa muy bien dónde es el área,
que tiene más impacto y tener un sistema de experimentación y
de priorización de las ideas para saber cuándo atacar el qué
y luego medir muy bien esos resultados.
Yo creo que lo que has comentado va muy referente a tu posición
de CEO en Landbond en el sentido de pensar esos objetivos a los
que todo el mundo pueda ir en esa misma dirección.
Pero no sé si te ha pasado gente que a veces le cueste más
entender cómo accionar esos objetivos que tiene por delante,
por mucho que tú los pienses, a veces cuesta.
¿Cómo les incentivas a ir en esa dirección a esos objetivos de
crecimiento?
Es una pregunta muy difícil.
Todavía no tengo la respuesta.
Si lo tuviera, estaríamos creciendo muchísimo más.
Pero lo que intentamos hacer es dar a la gente cierta autonomía
porque creo que si no das el poder de elección a la gente,
al final siempre te genera mucha dependencia en ti y que tampoco
van a sentir muy motivado al final.
Entonces, lo importante es primero que la gente sienta que
esa decisión sea suya y que ellos se van a responsabilizarse de
garantizar que esa decisión, una vez tomada,
hace todo lo posible para ejecutarlo.
Muchas veces la ejecución es el 90% del éxito.
O sea, que tú puedes planificar mejor o peor,
pero si lo ejecutas mal no vas a conseguir nada.
Por lo tanto, lo que yo intento hacer siempre es que cada uno de
los miembros se comprometan, crean esa cultura de compromiso de,
oye, he decidido apostar por esto y voy a hacer todo lo posible
para llegar y cuando no sucedan las cosas,
ahí viene un poco la parte del aprendizaje.
Porque no todas las cosas que hacemos funcionan.
De hecho, lo normal, según nuestra experiencia,
es que el 90% de los experimentos que hacemos suelen fallar.
Entonces, lo importante ahí es saber aunque cuando fallen las
cosas que puedes aprender de ello y iterar las cosas para que
la próxima vez funcione mejor.
Elisa, no sé si quieres añadir algo más.
Sí, Vasen, sí, completamente de acuerdo con tu respuesta.
Creo que es una respuesta súper elaborada.
Lo único que puedo añadir en mi caso, en mi experiencia,
sobre todo cuando he estado en empresas de pocos recursos,
dices, quieres que todo el mundo sea proactivo,
pero crees que todo el mundo sea inteligente con su tiempo.
Creo que fue cuando trabajaba en Globo que aprendí por primera
vez el concepto del retorno del tiempo.
Y después cuando empiezas a analizar, ¿no?
Quiero hacer 20 cosas, tengo mucha energía,
soy una persona súper proactiva, quiero comerme el mundo.
Pero, ¿qué va primero?
¿Qué va a tener más impacto?
¿Qué me va a dar mayor retorno del tiempo invertido?
Entonces, hay una mezcla allí de pensar toda esa proactividad y
energía en que la voy a enfocar, ¿no?
Y tengo la capacidad de hacerme las preguntas adecuadas,
pensar dónde está el problema.
Lo he identificado, ahora voy a poner toda mi creatividad y
imaginación a resolverlo, pero primero viene la parte de
identificar dónde la voy a poner, ¿no?
Sobre todo cuando tienes equipos pequeños y quieres que todo el
mundo, además de remar a una, esté invirtiendo su tiempo en
lo que es más estratégico y dejando las cosas más pequeñas
para el final, ¿no? A lo mejor, cuando tienes un equipo más
grande, pues da igual, pero todo el mundo puede estar haciendo
luego hanging fruit, ¿no?
Estoy totalmente de acuerdo y creo que has dicho una cosa muy
interesante, que es que la gente, claro,
mi pregunta es a lo que surge, que estoy 100% de acuerdo,
es cómo hacemos que la gente entienda cuál es el valor de su
tiempo, ¿no?
De dónde tiene que focalizar ese recurso tan importante que es
el tiempo, ¿no?
Y yo siempre escucho gente que dice, es que no tengo tiempo,
¿no?
La excusa del no tengo tiempo es la excusa de alguien que no
prioriza, que no tiene claro dónde tomar decisiones y cómo
impactar el negocio, ¿no?
¿Cómo le transmites a alguien que a lo mejor no ha hecho
negocio, no es un CEO, no ha lanzado un proyecto?
¿Cómo le transmites esa forma de priorizar y de entender su
tiempo?
Sí, esto es un truco.
A ver, es un poco, a lo mejor suena un poco bruto,
pero es verdad que muchas veces a personas que a lo mejor están
menos acostumbradas a trabajar así, pero tienen un skillset
tremendo, ¿no?
A lo mejor al final del día generas esta cuestión en su
cabeza, pero no viene a través de una imposición,
sino tiene que venir a través de tu propia reflexión de pensar
qué he hecho hoy, por qué he estado tan liada, ¿no?
Porque todo el mundo parece que va súper liado y al final no
sabes si lo que has hecho tiene sentido o no.
Entonces, ¿qué has hecho hoy?
Que haya hecho crecer la empresa más,
que haya generado más usuarios, que nos haya generado mayor
marca, visibilidad en prensa, qué has hecho exactamente, ¿no?
Y entonces es cuando te preguntas, ¿vale?
A lo mejor de esas 20 cosas, 10, no están tan relacionadas con
un impacto en esos KPIs que al final son los que voy a medir yo
o son los que me interesan conseguir al final de semana o
al final de este mes.
Entonces, es un poco acertar esa pregunta de todo lo que estás
haciendo, cuántas cosas realmente están vinculadas a ese
objetivo y cuántas son decorativas, ¿no?
Parece de algún modo, porque hay mucho trabajo que se genera del
trabajo, que al final si te fijas a los meses o lo que sea,
te das cuenta de que a lo mejor era irrelevante o que no
importaba.
100%.
De hecho, en nuestro caso lo que hemos encontrado que mejor nos
funciona, ¿no?
Growth, que está muy cerca del negocio y de las métricas,
lo que nos ha funcionado es contratar gente que tenga
inquietudes en general al nivel de ideas, ¿no?
Que no que sean emprendedores, no hace falta llegar a ese
extremo, ¿no?
Pero gente que tenga esa inquietud de tener ideas,
de pensar, ostia, esto es una idea buena idea de negocio,
¿no?
Aunque no tenga idea de negocio, pero hemos encontrado que este
es un factor clave a la hora de encontrar estos perfiles y de
construir el equipo de growth que estamos construyendo en
factorial.
Seguramente ahora mismo mucha gente en su casa se está ahí
preguntando, ¿no?
Están hablando de growth, están hablando de tal.
Y sí, y a lo mejor hay algún emprendedor que se pregunta,
¿y cuánto monto yo growth, o cómo transmito esta forma de
growth a mi empresa actual?
O me monto un equipo de growth y empiezo a escalar mi empresa.
¿Qué les diría a esos emprendedores?
Bueno, claro, cuando a mí lo que me parece es si tú eres una
startup en este momento y entendiendo esto que hemos
dicho antes de que navegas en la incertidumbre,
que tienes recursos escasos, yo creo que necesitas,
o sea, es una necesidad.
Tienes que trabajar con una metodología de growth,
tienes que trabajar midiendo, experimentando,
tienes que trabajar buscando este tipo de cosas.
Si eres una compañía consolidada,
si no eres una startup, aquí es más complicado.
Porque, claro, y tratar de implementar una metodología de
una mentalidad de growth en una compañía que ya lleva una
inercia, que ya hay unos procesos,
que hay unos departamentos, que hay unos reportes,
unos sistemas de reportes, va a ser que hay una cultura.
Antes hablábais de cómo poner una mentalidad de growth.
Decía la frase esa, creo que es de Peter Drucker,
de que la cultura se come la estrategia por la mañana.
O sea, o construyes una cultura desde el inicio de growth,
o cuando la compañía ya tiene una inercia va a ser muy
difícil cambiar el rumbo del barco, ¿no?
Bueno, yo creo que en ese momento es lo que muchas
compañías hacen, que es separar un equipo completamente aparte
de la compañía y trabajar esa mentalidad, ¿no?
Claro, tú puedes separar un equipo y puedes decir,
no, bueno, ahora te vamos a tener un equipo de growth que va
a tener estas funciones y que va a estar dando soporte a los
otros áreas.
Pero para mí esto no va a funcionar todo lo bien que
podría si consigues que desde un punto de vista cultural la
mentalidad growth de experimentación es transversal a
todos los áreas, ¿no?
Que, obviamente, conforme va creciendo la compañía,
cada vez es más complicado, pero yo creo que tiene que ser un
poco el objetivo, ¿no?
Esa lograr mantener esta mentalidad y en la medida que se
pueda.
Si la compañía ya lleva años, pues podrás coger algunas
cosas, podrás coger la analítica avanzada que es típica
de growth, podemos hacer experimentos en determinados
áreas, pero lo podrás hacer de una manera mucho menos intensa
que si empiezas desde el minuto 1, ¿no?
Es cierto, o sea, yo creo que al final el equipo de growth
busca tirar barreras.
Y si de repente se encuentra barreras en todos los sitios,
no va a poder activar nada, ¿no?
Y es un muy buen punto mantener esa cultura de crecimiento desde
el día 1 y mantener esas pinceladas a medida que escale
tu empresa a 100, 200, 300 empleados para seguir
manteniendo un poco eso, ¿no?
No sé qué le diríais vosotros a esos emprendedores,
sobre todo tú, Jackie.
Bueno, no tengo tampoco tanta experiencia en fases mucho más
avanzadas, pero al principio, que es donde hemos venido y
tengo algo de experiencia, yo creo que cuando empiezas,
imagínate que sois 3, 4 personas,
ahí creo que todo el mundo forma parte del equipo de growth
y la responsabilidad principal de todos es contribuir a que
encontréis ese product market fit que hemos dicho antes, ¿vale?
Y a medida que va avanzando, yo creo que la función de growth
se va especializando un poco más, ¿vale?
Ahora, por ejemplo, que somos unos 70 personas más o menos en la
empresa, ¿vale? No tenemos un departamento de growth como tal,
pero sí que hemos construido una entidad o un grupo de persona
que lo llamamos task force y le damos un poco el objetivo que
nos gustaría que cumpliese, ¿no?
Si el objetivo es mejorar, por ejemplo, la activación,
pues este task force es activation task force, ¿vale?
Entonces, se componen de gente de diferentes áreas, ¿no?
De marketing, de sales, data, product, ¿vale?
Y entonces cada uno de ellos van compartiendo una serie de
ideas y una serie de iniciativas que cada uno de sus áreas están
trabajando, pero todo el mundo se pone en común con esa visión
de, oye, ¿cómo podemos trabajar todos juntos en la parte de
activation, ¿vale?
Luego hay más áreas, ¿no?
Podemos trabajar de engagement, cómo aumentamos el nivel de uso
de los usuarios de la herramienta o la parte de
retención, ¿no?
Cómo hacemos que la gente se retenga más tiempo y vuelven
a usarnos, ¿vale?
Entonces, dependiendo del objetivo que queramos conseguir,
construyamos un poco esos task force, ¿vale?
Y ayudar entre las diferentes personas de diferentes áreas,
pues, a conseguir el objetivo.
¿Eliso?
Sí, súper de acuerdo.
O sea, yo también creo en la estructura Squad.
Creo que a nivel de comunicación es mucho más fácil, ¿no?
Comunicar.
Nuestro objetivo es activar.
Nuestro objetivo es retener.
Nuestro objetivo es monetizar.
Y todo el equipo con diferentes especializados, pues,
trabajamos con el mismo objetivo, ¿no?
A nivel de escalar, ¿no?
Cuando sois dos, puedes pasar a 100.
Es súper interesante.
Creo que normalmente escalas a medida que el mercado otro va
demandando.
Lo ideal es que el mercado siempre te demande más de lo que
tú escalas.
Pero si estás en la situación en la que tienes a 10 personas,
es una situación extraña porque creciste un mes y el otro no,
y no sabes si ahora esas 10 personas las necesitas o no,
siempre pienso, ¿no?
Al final, si no puedes conseguir que 10 personas
trabajen o que tengan ideas para buscar más mercado,
porque no me puedo creer que el mercado se haya terminado o que
hayas llegado hasta el límite del mercado.
Siempre hay más que se pueda hacer.
Creo que hay donde creo que habría algún problema, ¿no?
Pero un problema de verdad de pensar,
vale, es que no tienes una visión más amplia de crecimiento.
Porque el crecimiento se trata de crecer todos podemos estar
empleados y todos podemos estar súper liados haciendo el
crecimiento, ¿no?
Entonces, a nivel de escalar, es como lo veo.
Y yo creo que ya que he dicho una cosa muy interesante,
que es formar justamente estos equipos,
porque al final, ya que has dicho 4 o 5 perfiles diferentes,
gente de ventas, un data, análisis, producto,
desarrollo, al final, si tienes que crecer un equipo de cero con
todos estos perfiles, cuesta mucho más, ¿no?
Pero en una escala donde estás empezando a buscar seguir
escalando, montar un equipo a lo mejor tiene mucho sentido.
Cuando estás en fase cero, pues el concepto de startup ya te
incita ese growth, ¿no?
Y luego ya, pues, a lo mejor sí que tiene sentido, ¿no?
Construir ya más áreas más específicas y focalizar en lo
que hice ya aquí, en partes más concretas de activación,
de retención, etcétera.
Así que creo que estamos bastante alineados.
Hemos ido contribuyendo a construir.
Vamos a terminar construyendo el equipo de growth nosotros.
Y vayamos un poco a lo que a la gente le interesa, ¿no?
Cuando todo el mundo habla de growth,
piensan estas ideas que nacen de la nada y de repente aumenta el
tráfico un 500%, aumenta la conversión un 200%, ¿no?
Creo que aquí todos somos conscientes que no todos así,
en nuestro caso, ¿no?
Pero la pregunta que yo os haría antes de entrar más en detalle
de esas ideas, ¿de dónde salen las ideas, ¿no?
¿Dónde va a buscar uno growth?
Y dice, ostia, tiene una idea de growth.
Bueno, en nuestro caso, hay diferentes fuentes.
A ver, está muy claro que la experiencia y la intuición hace
un poso.
Cuando has activado decenas de campañas,
cuando has lanzado muchas páginas web,
muchas landing pages, cuando has probado muchas cosas.
El otro día comentaba con el CEO de QO, claro,
growth es complicado, growth marketing, ¿no?
Yo cuando hablo de growth, hablo de growth marketing.
Growth es complicado porque ejecutas algo en tech y en
producto y sale algo.
Ejecutas algo en growth y puede salir algo, ¿no?
O sea, puede salir algún resultado o ningún resultado.
En este sentido, tenemos esa incertidumbre.
Nosotros también, en nuestro trabajo.
Pero sí que es verdad, pero sí que es verdad que, disculpa.
Dejó de recordarme la pregunta, que se me ha ido la idea,
disculpa.
Que no amenacen las ideas de growth.
Ah, sí, vale.
Sí, mira, entonces, nosotros al final lo que hacemos es,
tenemos diferentes fuentes.
Y al final, una de ellas es, es decir,
analizar nuestros propios activos digitales.
Analizar qué está pasando en nuestra web,
qué está pasando en nuestras landings,
cómo están funcionando.
Analizar la competencia con todas las herramientas de
analítica que hay.
Por supuesto, seguir podcast, seguir guías de buenas
prácticas y ir probando, ir experimentando.
Y al final, con toda esta información que tú tienes,
es donde vas detectando, bueno, voy a probar esta idea,
voy a testar esta idea o experimentar,
validar, que funciona, la aplico,
le empiezo a tirar todo el tráfico y seguimos adelante.
La seguimos mejorando de una forma incremental que no
funciona.
Bueno, pues la dejo, vuelvo para atrás,
documento que no ha funcionado para que el que venga detrás
sepa que hemos probado esto y no ha funcionado.
Pero bueno, pero ahí tengo estas formas de encontrar ideas
para growth y de ir avanzando.
¿Y una pregunta que te haría?
Porque has hablado de detectar problemas en puntos que ya
detectamos en nuestros propios canales o en el propio producto,
etcétera.
Pero ¿y cuando no hay datos?
Cuando nadie nos pide algo y detectamos una oportunidad.
¿Dónde se detecta esa oportunidad que de repente
alguien dice, oste, tenemos que hacer esto?
No nos lo ha pedido nadie, no están las métricas,
no hay un problema.
Vale, es muy buena pregunta.
Porque claro, tú tienes datos, tienes unos activos que estás
midiendo, conversiones, por ejemplo, registros,
lits o lo que sea, pero tú sabes que en un momento dado puedes
lanzar una idea loca.
Entonces el enfoque que tengo es, vale,
dedica un 90% de tu tiempo y tus recursos,
95% de tu tiempo y tus recursos a mejoras incrementales sobre la
que ya estás haciendo, sobre lo que ya te está generando lits,
que te está generando negocios, te está generando oportunidades,
reserva un 5%, un 10% del tiempo,
un 5%, 10% de tus recursos para hacer, por ejemplo,
en Cuba hacemos un Viral Day, que es nos sentamos una mañana y
sacamos todas las ideas locas que ya hemos ido todo el equipo de
Growth recopilando por ahí en nuestros ratos libres,
las ponemos encima de la mesa y decimos, bueno, ¿esto qué?
¿Puede funcionar o no?
¿Lo podemos probar?
Nos apetece probarlo porque muchas veces también va por un
tema creativo, por un tema de intuición y decimos,
pues no sé, una compañía de logística y commerce,
¿tendría sentido que hiciera un TikTok de cajitas,
de cómo se hacen los packaging de cajitas?
Pues no lo sé, pero, por ejemplo,
esto es una idea que podemos probar en un momento de hoy que
ha salido de un Viral Day de este 5% de recursos dedicados a
esto.
Bueno, justamente antes de que estábamos hablando,
Alicia comentabas que tú has estado validando ideas en otras
empresas, que al final has llegado ahora a Binance y no
han funcionado, porque al final no lo que funciona en un sitio
funciona en el otro no, y esa experiencia,
yo creo que es vital lo que comentas,
es vital para tomar decisiones y priorizar.
No sé, en tu caso, en el caso de Binance,
¿dónde nacen esas ideas de Growth?
En el caso de Binance es verdad que tenemos una filosofía muy
autónoma, la forma de trabajar, pero, en general,
desde mi perspectiva, a nivel la parte de creación de ideas,
o sea, no suena tan atractivo, ¿vale?
Como puede sonar en los típicos speeches que puedes ver,
pero creo que todas las ideas, al final, están contextualizadas.
Creo que las ideas que funcionan tienen que tener un contexto.
Creo que no es lo mismo que te pregunte,
dame una idea de marketing para crecer,
o si te digo cómo podemos mejorar la conversión en el
onboarding.
Entonces, mucha parte tiene que ver con la pregunta que nos
hacemos en saber detectar dónde está la oportunidad.
Estamos perdiendo aquí, en este punto del funnel,
¿qué podemos hacer para mejorar esta parte?
Entonces, ahí puedes tener ideas supercreativas,
chulísimas o lo que sea, pero están enfocadas a eso, ¿no?
Y entonces, enseguida te vienen ideas a la cabeza porque estás
enfocando tu imaginación, más que enfocarlo a un crecimiento
general, porque entonces puedes estar 3 horas de brainstorming y
no sale ninguna idea.
Creo que viene un poco de ese concepto que van los teos o va
mucha gente a un podcast y habla de la idea que le ha generado
negocio, que es brutal, ¿eh?
Pero la realidad es que no nacen estas ideas todos los días y,
a veces, muchas veces, aparecen cuando no las esperas, ¿no?
Que un día haces algo que no esperas gran cosa y, de repente,
lo peta.
Sí o no, mientras te duchas.
Y a veces digo, tengo que apuntar esto, ¿no?
Y salgo y enseguida me lo apunto porque, de repente,
viene la gran idea y puede ser una idea totalmente alocada que
no tiene nada que ver con ese contexto en el que queremos
resolver un problema porque no queremos ser incrementales,
a lo mejor queremos ser exponenciales.
Pero, aún así, hay un contexto, ¿no?
Yo, si esto se lo expongo a mi jefe,
seguramente lo que me va a decir es, ¿por qué?
¿Por qué esto y no lo otro, no?
Al final, empresa grande o pequeña, los recursos,
el tiempo es limitado.
Entonces, vale, no tenemos datos internos porque nunca lo hemos
hecho, pero hay datos externos.
Es muy fácil hacer un poco de research, decir, vale,
es que el mercado, esto lo han validado este negocio,
esto es lo que han hecho, esto es un benchmark.
Creo que si invertimos algo de tiempo en hacer esto,
puede molar, ¿no?
Luego, la siguiente pregunta, ¿cuál es la forma más barata y
rápida de poder comprobarlo?
Esa hipótesis, ¿no?
Que eso ya sería otro tema, pero.
Pero ahí es bueno tener esa bolsita de tiempo de horas de
recursos dedicada para que tu jefe no te tenga que preguntar ni
por qué, ¿no?
Oye, lo vamos a hacer porque nos hemos reunido,
nos ha gustado la idea, la probamos.
Que no vale para nada, bueno, aprenderemos, seguro.
Yo creo que sí que es cierto que tiene que tener una base,
al menos, ¿no?
O sea, sí que es cierto que puedes tener esta idea loca,
que no te la está pidiendo nadie.
Pero, al final, sale de algún lado, quiero decir.
No sale de un día de tú en el baño.
A lo mejor sale de tú en el baño, pero luego la validas, ¿no?
O sea, ¿tiene sentido?
O sea, sí.
Y lo que pasa es que somos muy subjetivos.
O sea, y ahí muchas veces valoramos las estrategias,
los planes de acción y todo eso pensando que es un plan de acción
perfecto, que es objetivo totalmente, que es racional,
que esto va a funcionar, porque es ABC y hay un Excel
detrás incluso.
Pero luego no.
Y lo que a ti te parece que una idea, por ejemplo,
que te parece que para ti que tiene totalmente sentido,
porque la has visto funcionando en una industria parecida o en un
competidor o en un mercado, a ti te puede parecer perfecta.
Y a tu jefe o la persona que decida o al departamento de
ventas, que muchas veces tenemos que convencer al departamento de
ventas para hacer cosas porque growth marketing,
trabajamos en equipo con ellos, pues no.
Y por eso, esto que me empeño yo en defender en este pequeño
porcentaje del presupuesto de las horas,
que sea libre total para el equipo de growth,
que tire para adelante, yo creo que es una buena práctica.
Bueno, y también que hay ideas que a veces a alguien le
funcionan y tú las intentas replicar y a ti no te funcionan.
Bueno, claro, eso sí, no sería muy fácil.
¿Y aquí?
Bueno, yo creo que todo lo que han comentado ellos es perfecto
como fuente de inspiración.
Quizá voy a comentar un par de técnicas en concretas de cómo
hacer brainstorming, que creo que ayuda a veces.
Nosotros, cuando a veces hacemos brainstorming,
solemos usar la técnica de la leche morada,
que no sé si os suena esa técnica,
que básicamente es, al principio de la sesión,
dedicar cinco minutos, no hace falta más porque si no la
líais, de decir, oye, tenemos una leche morada,
digo, una vaca morada.
¿Qué vamos a hacer con él para ganar dinero?
Crear un modelo de negocio con la leche morada.
Entonces, la gente empieza a pensar.
Yo estoy pensando en Milka.
Milka, Milka, sí.
Oye, pues hacemos que la gente ponga esto como de turismo y que
la gente lo visite.
O matamos a la vaca y ya la vendemos.
Oye, creamos un centro de turismo para que esto se
convierta en un sitio de referencia, lo que sea.
Y que la gente se vayan inspirando y esto lo puedes
hacer con cualquier cosa.
He dicho lo de vaca morada porque es un poco muy simbólico,
pero que lo puedes hacer con cualquier cosa.
Y entonces, a partir de ahí, como que la gente ya se abre
mucho y tiene esa como energía positiva de pensar cosas fuera
de caja.
Y luego, hay otra técnica, que es la técnica de what if,
que básicamente es empezar siempre haciendo la pregunta de
easy, ¿vale?
What if en inglés.
Por ejemplo, queremos mejorar la activación.
Entonces, la gente empieza a decir, oye,
easy, cambiamos por completo el flujo de activación.
O easy, le damos el producto gratis primero a la gente y
luego le hacemos pagar.
Easy, lo que sea, ¿vale?
Y que de entrada, nadie juzgue lo bueno o lo malo de la idea.
Porque si no, en cuanto a la gente entra en valorar la idea
en sí, limita lo que sería la creatividad.
Entonces, primero que salgan todas las ideas posibles, ¿vale?
Y ya después de todo el churro que ha salido, ¿vale?
Pues ya vas ordenando y ver lo práctico que es cada cosa.
Incluso muchas veces vas a combinar diferentes ideas que
igual, pues sí solo, no tiene mucho sentido.
Pero combinando diferentes, te hace una cosa, al final,
como muy interesante, ¿no?
Entonces, estas son algunas de las técnicas que más hemos
visto que funciona a la hora de hacer brainstorming entre la
gente.
Me parece muy interesante lo del what if,
porque siempre hay como una tendencia que algo es
inamovible.
Algo está ahí, alguien tomó la decisión un día, ¿no?
Y ya no se puede cambiar.
Entonces, me parece muy interesante porque invita a
cargarte cosas que están ahí por siempre y que nadie se ha
planteado nunca, ¿no?
Muy interesante para, para, lo probaré y te diré qué tal me
ha ido.
Y ahora que tenemos estas ideas, que entiendo que formáis con
vuestro equipo, por lo que me dais a entender un poco,
primero de todo, ¿cómo decís cuál es la idea potencial?
Bueno, tú comentabas antes que era un poco por intuición,
pero no sé si priorizáis de alguna forma estas ideas.
Y luego, sobre todo, ¿cómo las ejecutáis?
¿Cuánto tiempo tardáis en validar una idea o en ejecutar
una idea?
Bueno, puedo empezar yo si queréis,
porque sí que esa es la parte donde más me encanta a mí.
Cuando están las ideas, lo principal es saber priorizar,
porque tenemos tiempos limitados y recursos limitados, ¿no?
Entonces, ¿cómo priorizamos?
Solemos usar un framework bastante simple que se llama
ICE, ¿vale?
I-C-E, ¿no?
I significa impact, ¿vale?
Que básicamente quiere decir cuál es el potencial impacto que
queremos que esa idea va a generar, ¿vale?
Y se mire, pues, en cuanto a porcentaje de crecimiento que
vas a tener, ¿no?
Sobre la métrica que vas a influir o lo que sea, ¿vale?
Y luego la C es confidence, ¿vale?
¿Cuál es la probabilidad de que crees que esa idea puede
funcionar?
Y tienes que tomar referencias.
Si es una idea de visión o de intuición que ha salido de
nada, probablemente la probabilidad le es bajo.
Pero si es algo que lo ha hecho alguien,
tu competencia o gente de otro sector y le ha funcionado muy
bien, pues, puede que la probabilidad sea alta, ¿vale?
Y finalmente, ¿no? La E significa ICE.
Cuán fácil es implementar esto.
Cuántos recursos necesitas.
Y se mide, pues, en función de días, semanas.
Tenemos la máxima de que no podemos hacer cosas que tarden
más de un mes, ¿vale?
Esto es un principio básico en nuestro equipo, ¿no?
Entonces, siempre intentamos limitar.
Entonces, básicamente lo que haces al final es dar unos
valores a cada uno de esos puntos y haces la suma, ¿vale?
Y cuando tienes la suma de todas las ideas priorizado o
escoreado, vas a tener unos valores definitivos.
Y cuanto más grande sea ese valor,
quiere decir en la práctica que es una idea con mucho impacto,
tienes mucha confianza de que va a funcionar y te cuesta muy poco
implementar.
Entonces, esa es la idea de oro que tienes que atabajarlo cuanto
antes.
Y luego, las que tienen muy bajo prioridad,
pues, lo atacas cuando quieras o cuando puedas.
Me surge una duda, porque en Producto,
yo vengo de Producto antes que están en Growth,
utilizábamos también el mismo sistema.
Y existe cierta facilidad a decir, ¿no?
Esta idea no me gusta.
Bueno, esta le doy un poquito menos.
Uy, esta, esta me encantaría trabajar en ella.
Le doy un poquito más.
¿Cómo lidiais contra esto?
Esto es naturalista humana, ¿vale?
Siempre tienes un poco de sesgo y bias, ¿no?
Lo que yo intento siempre hacer es hacer el ejercicio en equipo,
¿vale?
Para que, de alguna forma, ese bias lo evitas y no solamente
puntúas más a las ideas que te gusta,
sino que hay una opinión de todo el equipo y que, entre todos,
deis la perspectiva más objetiva a la cosa.
Pero, a la hora de verdad, con que alguien del equipo sea muy
convincente, esa idea, al final, siempre se lleva dando como más
prioridad que otros.
Pero siempre tienes que tener un sistema para hacerlo, ¿no?
Si no, si es solamente por intuición,
a veces lo que el que más voces tiene en la sala es lo que se va
haciendo y esto tampoco es lo más sano a la larga, ¿no?
¿Vosotros cómo utilizáis?
¿Utilizáis el mismo sistema o?
Sí, pero yo más sencillo todavía, sin la C.
Sí, usamos lo mismo, pero con una puntuación de impacto y otra
de facilidad lo multiplicamos y entonces el que sale más arriba
es el ganador, ¿vale?
Pero, claro, esto sirve para cuando estamos experimentando,
para cuando estamos lanzando experimentos,
cuando estamos priorizando ideas.
Sí que me gustaría decir que, bueno, que al final,
igual se nos puede olvidar, pero al final también hay una labor
de planificación, ¿no?
Es decir, tú sacas un montón de ideas en una sesión de
brainstorming, pero también puedes hacer un IMAX ahora,
por ejemplo, que estamos en diciembre,
que estamos todos pensando en el plan de año que viene.
También puedes sacar un roadmap más tradicional de todo lo que
quieres ejecutar, por ejemplo, si es un nuevo proyecto de
branding, pues todos los pasos que tienes que ejecutar y eso.
También creo que es importante mantenerlo, o sea,
estas formas más innovadoras que tenemos de priorizar con una
metodología, una planificación más tradicional, ¿vale?
Y luego, una cosa que sí que me gusta hacer a mí,
hacer a mí con el equipo, que está conectado con lo que tú
hablabas antes, que es súper importante,
en departamentos como el nuestro podemos hacer 17.000 cosas.
Es decir, es que el departamento de Growth Marketing,
los canales que tiene, las acciones que tiene,
todo lo que puedes tocar es muy grande.
Entonces, cada semana, al menos, en la reunión de los lunes,
si hacéis una reunión de los lunes para organizar el trabajo,
decir, oye, y esta semana hay estas tres cosas que seguro que
tienen que salir adelante, ¿vale?
O esas cuatro cosas, o esas cinco cosas,
en mi caso coincide con el número de personas que en el
equipo cada uno tiene una cosa clara que tiene que salir
adelante.
Todo lo demás puede ir saliendo, tiene que ir saliendo,
le dedicamos tiempo, le dedicamos esfuerzo.
Pero tener esa capacidad de enfocar al equipo,
de enfocar al equipo para que lo más importante,
siga siendo lo más importante y, al final,
se produzcan unos avances claros,
creo que también es clave más allá de.
Es que yo creo que muchas veces se deja de lado,
pero a veces es más importante qué es lo que no hay que hacer
que lo que hay que hacer, ¿no?
Y esto cuesta mucho, ¿no?
Porque entramos en una dinámica de hacer, de hacer, de hacer,
y no nos plantamos a pensar de, hostia,
igual si dejo de hacer todo esto,
no pasa absolutamente nada y podría estar focalizando ese
tiempo en otras cosas.
Es totalmente, ¿eh?
Muchas, muchas veces hacemos muchísimas cosas porque te
apetece hacerlas, porque se supone que hay que hacerlas,
porque se ven en las redes sociales una de las cosas buenas
que tienes que se ve mucho lo que haces y una de las cosas
malas también es eso, que se ve mucho.
Entonces, tienes la tentación de estar todo el día haciendo
cosas y a veces no es lo que más negocio te va a aportar,
va a aportar a la startup, que al final es lo más importante.
Nosotros, nosotros estamos trabajando para,
para, para educar a nuestras audiencias,
a nuestra marca y para generar oportunidades de calidad que se
transformen en negocio, ¿no?
Y entonces, tener claro, tener claro cómo se conectan nuestras
actividades con el negocio, que lo tenga claro el equipo y
enfocarles a todo, a todos en esto,
creo que es súper importante tocando este punto.
Elisia.
Sí, lo único para añadir a esta parte es, yo creo que,
la parte de priorizar ideas, o sea,
yo creo que priorizas cuando ya tienes claro las ideas de lo
que quieres hacer, pero cuando estamos hablando de ideas muy
iniciales, honestamente, yo por lo menos en mi caso muchas
veces no tengo ni idea, o sea, lo que funciona en un sitio no
funciona en el otro.
No sé si ir a ese evento nos merece la pena o no,
hay que pagar dinero, hay que contratar a gente,
hay que hacer merchandising en Spasta.
Tiene sentido salir una nota de prensa, merece la pena,
muchas veces puedes plantear todo ese tipo de cosas,
sobre todo cuando estás empezando en una startup.
Y lo que sí me he dado cuenta con el tiempo y algo que no
sabía, por ejemplo, hace unos años y metí la pata mil veces,
es, por ejemplo, en que muchas veces hacer una prueba,
una prueba pequeña de algo, tú piensas, no,
es que para hacer la prueba te voy a comprar el pack entero.
Muchas veces puedes hacer una prueba realmente lean,
aunque no te lo creas, pero puedes reducir esa idea que
tienes en el mínimo, mínimo, mínimo posible para poder,
por lo menos, saber si hay un interés, tiene tracción,
genera clics, algo, por lo menos una pista para saber, ¿sigo?
O no sigo. Y entonces es como, vale,
pues tiene buena pinta, pero si no, obviamente,
puedes tener 50 ideas y no tener ni idea de,
y si meto la pata y nos pasamos la semana entera preparando este
evento.
¿Pero cómo pruebas, cómo pruebas un evento?
No, por ejemplo, un evento, claro, un evento, por ejemplo,
es verdad que como no vayas no lo sabrás,
pero es verdad que, por ejemplo,
lo que a mí me ayudó mucho para saber si un evento merece la
pena o no es hacer como una especie de success criteria en
un papel, apuntar, para mí que este evento sea de éxito
haber ido, tiene que haber servido para haber conocido a
tres personas de este sector, para haber conocido a dos
inversores, para haber generado 10 clientes y tal, ¿no?
Y ese es para mí el mínimo para ayudarme por satisfecha de
haber invertido el tiempo y haber hecho este evento.
Entonces, vas, vuelves a casa y dices, vale,
ya lo sé para la próxima.
¿Pero como visitante vas o?
Y lo he hecho como visitante la segunda vez,
como expositora la primera, metedura de pata porque fui con
todo.
Las mismas cosas las puedes validar yendo tú, ¿no?
Entonces, es cuando te das cuenta, ¿no?
Vale, para mí este experimento, el éxito venía cuando sí
cumplía estas cuatro cosas.
No estoy hablando de una ambición tremenda,
pero al menos cuatro, ¿no?
Para yo decir, ¿mereció la pena o no pasar la mañana entera
aquí?
Muchas veces te digo yo que no, pero está bien ponerlo en papel
antes de ir porque te quitas todo el bias de que cuando vas
vuelves súper exaltado, que bien merecía la pena.
Pero conseguir mi premisa, conseguir lo que yo quería
validar, no.
OK, pues a lo mejor la próxima vez no nos merece la pena ir.
Es que me parece muy interesante lo que comentas.
Lo que está claro con los puntos de vista es que estimar es
difícil y priorizar es difícil por esa incertidumbre que
hay alrededor de estas ideas siempre.
Pero creo que has dicho algo muy interesante de plantar un
objetivo inicial, pequeño, que me permita explorar, ¿no?
Tenemos siempre esa tendencia a cuando alguien piensa en una
solución y en un problema y una solución pensar en la solución
más grande, ¿no?
Me voy a lucir, ¿no?
Voy a construir una solución gigante.
Y a veces haciendo simplemente un pequeño cachito de esta
solución, puedes validar muchas cosas y a partir de decidir,
decidir, hostia, este evento ha funcionado muy pequeñito,
voy a escalarlo, ¿no?
El mes que viene lo monto el doble o el triple.
Y a partir de ahí, dedicar cada vez más recursos, ¿no?
Pero me parece muy interesante lo que comentas de plantar un
objetivo inicial.
Más allá de definir qué impacto va a tener esto, ¿no?
Que al final es un poco, bueno, nos fiamos de las métricas,
definimos.
Y cuando no lo hacemos, nos pasa una cosa muy humana,
que es, después de haber gastado dinero en algo o ha invertido
tiempo en algo, vas a intentar tú mismo convencerte de que
mereció la pena para sentirte mejor contigo mismo,
sentirte mejor con el equipo, decirlo a tu manager.
Y nos pasa mucho, ¿no?
Pero entonces, para quitarnos a lo mejor esa capa, ¿no?
De luego, lo voy a vender.
Es que cuesta mucho asumir el fracaso, ¿eh?
Lo cuesta, pero nos pasa mucho.
Es como me compro una cosa supercara y luego yo misma,
todo el camino a casa, me estoy autoconvenciendo de por qué era
una buena idea.
Nos pasa con los iPhones, ¿no?
Igual podemos entrar un poquito en detalle aquí, ¿no?
Partiendo desde el punto que comenta Lisa,
cuando tenéis estas ideas, ¿construís la idea entera?
¿Construís una parte?
¿Experimentáis?
¿Hacéis evit testing?
¿Qué hacéis?
Sí, aquí solemos usar un ejemplo, ¿vale?
Cuando trabajamos con nuevos miembros para entender la
filosofía de trabajo, ¿no?
Siempre comentamos el ejemplo de montar un coche, ¿vale?
Tú, para vender un coche, puedes hacerlo de diferentes
formas, ¿no?
La manera más habitual es primero tienes las ruedas, ¿vale?
Luego montas la base, la cáscara y poco a poco,
pues vas construyendo el coche entero.
Pero para eso igual tardas, pues, no sé,
un año, seis meses, el tiempo que sea.
Luego está el approach iterativo, ¿vale?
Donde en lugar de montar el coche en primera versión,
montas una bici, ¿vale?
Con dos ruedas y los pedales y ya puedes empezar a correr,
¿vale?
Luego cambias esto por los motores y tienes una
motociclista, ¿no?
Motor.
Y luego de ahí vas pasando finalmente a la versión
definitiva del coche.
Porque imaginate que si en la versión de la bici ya ves que
hay algo que claramente va mal, pues, evitas perder seis meses
o un año en una idea que luego no va a acabar bien, ¿no?
De ahí lo que decía antes, el máximo de un mes, ¿vale?
Como máximo tiempo para un experimento.
Porque si no, en el momento de que acabas ese experimento,
igual ya la idea no tiene ningún sentido y todas las
circunstancias se han cambiado, ¿no?
Con así un mes me parece mucho, ¿eh?
Sí.
En general, dos semanas es el tiempo medio habitual, ¿no?
Pero luego hay algunas cosas que sí que, digamos,
son más costosas y entonces tienes que invertir algo ahí y
no se puede hacerlo más corto, ¿no?
¿Vosotros?
Bueno, tú, Alicia, ya has compartido el punto inicial.
Sí, sí, yo soy alérgico a los grandes proyectos.
Porque, y pondré dos ejemplos.
Cuando dice, y esto me ha pasado varias veces,
cuando dice el director o el founder o el CEO,
hay que hacer una nueva web, ¿no?
El problema de hacer una nueva web es que sabes dónde
empiezas, pero no sabes cómo acabas y ni cuándo acabas,
ni dónde acabas, ni por qué, ¿no?
Es muy complicado.
Y mi respuesta ya, al final, después de mucho tiempo,
¿y por qué no mejoramos la que tenemos poco a poco?
¿Por qué no vamos metiendo módulos?
¿Por qué no vamos midiendo con Google Analytics,
con Google Optimize?
¿Por qué no lo hacemos tú esa vez?
¿Por qué no vamos convirtiendo cada vez la web que tenemos en
algo que convierta más, en algo mejor, ¿no?
Y, al final, esa es la respuesta a tu pregunta.
Un gran proyecto, poniendo el ejemplo de una nueva web,
pues la incertidumbre es muchísimo más alta.
Bueno, ¿y cuál es el objetivo de hacer una nueva web?
Porque, al final, es un proyecto muy grande.
Muchas veces el objetivo de hacer una nueva web es hacer una
nueva web.
Es este problema.
Sí, entonces, el verdadero problema es ese,
que no se enfoca con un objetivo, sino porque muchas veces yo
tengo la sensación de que hay mucha gente que entiende poco,
entonces, una nueva web es un concepto que se entiende fácil,
¿no?
Entonces, entiende que si hace una web a web va a ser más bonita,
va a vender más, va a convencer mejor a inversores,
a clientes y a la gente que tiene que trabajar en el sitio.
Y, a veces, no es así, ¿eh?
Porque nosotros hemos diseñado la home,
que es lo típico que actualizas cada vez que hay
funcionalidades, cada vez que hay actualizaciones de producto.
Y, a veces, piensas, ostia, este diseño es mucho mejor que el de
ahora, ¿no?
Lanzas y baja la conversión.
Y nada, sí, sí, sí.
Claro, precisamente por eso.
Entonces, cuanto más gordo hayas hecho el proyecto,
más gordo te la puedes dar como no estés acertando.
Entonces, en ese sentido, poco a poco mejoras iterativas.
Y el segundo ejemplo que pongo, muy breve,
con las landing page, por ejemplo, testando landing page,
hay tecnología para crear landing page de muchos tipos.
La hay, pues, muy sencilla, la hay normal y la hay buena.
Entonces, ¿qué pasa?
Una landing page es un sitio donde vas a dirigir un montón de
tráfico que te cuesta mucha pasta, ¿vale?
¿Eso qué significa?
Que cuanto mejor sea la tecnología de crear las landing
page, mejor, ¿no?
Entonces, ahora hay tecnologías por ahí que te permiten,
la misma URL, tener una versión ABCD de la misma landing page,
testarla con tráfico, estar un tiempo probándola y en el
momento que sepas cuál es la ABC, cuál es la mejor,
a partir de ahí funciona esa.
A mí me parece eso fundamental ahora mismo en growth marketing.
Totalmente de acuerdo.
Y en el momento que lanzáis esta idea, este proyecto,
esta oportunidad de growth y la sacáis a la luz, ¿qué pasa?
¿Cuáles son los siguientes pasos que seguís?
A esperar.
¿Cuánto?
Cruzar los dedos.
No estáis dando confianza.
Si hay algún emprendedor aquí, tiene cero confianza ahora mismo.
En general, depende de la fase donde vas a poner el
experimento y me explico por lo de la fase, ¿vale?
Los experimentos para que estadísticamente sea
significativo, tiene que tener suficiente volumen, ¿vale?
Y entonces, el tiempo es lo que determina ese volumen.
Si estamos en la parte superior de la funnel de conversión,
en adquisición de tráfico a landing pages,
que es donde más tráfico recibimos,
el tiempo suele ser poco y poco puede ser 3, 4, 5 días, ¿vale?
Pero cuanto más bajo bajamos a nuestro funnel,
estamos en terreno de monetizar, estamos en terreno de,
no sé, engagement de los usuarios,
funcionalidades que solo lo usa el 10% de tu base de cliente,
pues dependiendo de cuán grande sea tu base de usuario,
esa significancia estadística, pues te puede costar igual meses
o si no más tiempo para encontrarlo.
Entonces, muchas veces lo que hay que hacer es determinar cuál
es el grado de confianza que queremos tener con el experimento.
Oye, con que llegue, imagínate, al 80% de confianza,
la versión del experimento, pues ya lo concluimos porque si no
vamos a estar demasiado tiempo ahí.
Pues todo esto es lo que el equipo cuando ejecuta el
experimento tiene que determinar previamente para saber,
pues una vez lanzado, cuánto tiempo esperar o cuánto tiempo
no esperar, ¿no?
Y cuando definís si algo funciona o algo no funciona,
pasase tiempo, ¿qué lo define?
Cada experimento tiene un owner y es el que se encarga de hacer
todo lo que sería el seguimiento y el análisis posterior.
Una vez que se acaba lo que sería el tiempo,
es decir, que se ha llegado al volumen estimatorio que
necesitamos para concluir el experimento,
se estudia qué es lo que ha pasado,
pero no solo en la métrica en sí, sino en todas las fases del
funnel hasta llegar ahí para luego determinar si el resultado
ha sido bueno, por qué ha sido bueno y si el resultado ha sido
malo, por qué, ¿no?
¿Qué es lo que ha afectado?
Temporalidad, tipo de tráfico que ha venido,
problemas de la plataforma, inestabilidad, competencias,
lo que sea, ¿no?, para que cuando al final de todo presente
este análisis al resto del equipo del Task Force, ¿vale?
Para que todo el mundo pueda absorber ese aprendizaje y que
forme parte ya de nuestro playbook.
¿Alisa o?
Bueno, en mi caso está muy bien lo que has comentado,
pero es verdad que muchas veces yo, por lo menos,
puedo ser súper impaciente.
Normalmente hay prisa, normalmente hay un deadline.
Queremos validar ya, yo soy del tipo de persona que a lo mejor
mete un experimento y desde que lo meto ya estoy mirando la
pantalla a ver qué pasa en Analytics en todas partes.
Sale un anuncio en la tele y estoy mirando Analytics.
A ver, no podemos negarnos, sobre todo en una startup como
estás empezando, que hay una parte que es intuición,
hay una parte que es si vamos a validar todo y a esperar a que
los experimentos terminen y es que a lo mejor se nos hace tarde.
Hay una parte que sí, que nadie quiere hablar de esto,
pero es verdad que hay una parte que no sé,
parece que pinta bien, parece que tal.
Bueno, el experimento no ha terminado,
pero ya estoy intuyendo lo que va mal,
porque a veces puedes detectar un error,
un problema en el primero o el segundo día,
porque alguien metió la pata en una URL, la UTM, no sé qué.
Hay algo que no está bien, hay una parte de la app que está
rota, no nos hemos dado cuenta.
Pero yo creo que en lo que has dicho antes de poner un
objetivo inicial, es muy fácil detectar cuando algo no va bien.
Tú has puesto un objetivo inicial en base a tu intuición,
a tu experiencia o a las métricas que tuvieras, ¿no?
Y si al día siguiente no ha pasado nada y tú estimabas que
debería haber pasado algo, es fácil decir,
ostia, algo no va bien, ¿no?
O no está funcionando.
Claro, claro, pero también puedes encontrar una persona y
decir, no, no, no, pero vamos a esperar al final, ¿no?
Entonces, también hay una parte de estar encima,
porque es verdad que esto pasa, no somos científicos,
nadie tiene el experimento perfecto,
en el environment perfecto, las cosas se rompen.
Entonces, es un poco estar encima, ¿no?
Es decir, vale, a las horas o al día parece impaciente,
pero a lo mejor no está mal revisar que estamos recibiendo
datos, que todo está validado, ok,
que a lo mejor no son los datos que me gustaría,
pero al menos me di cuenta que no hay un error,
¿no?
Porque a veces que a lo mejor puedes detectar algo y
o dejar que corra,
a los tres días a lo mejor el resultado es tan conclusivo que
dices, vale, ya está, vamos al siguiente,
antes de esperar a que pase un mes,
que es a lo mejor lo que pone en el libro,
¿no?
Entonces, esto puede pasar también.
Yo creo que parece una tontería,
pero en nuestro caso nos a fallado muchas veces,
¿no?
El poner mal las métricas,
el no tener las cosas metricando correctamente,
pasar un tiempo, mirar y decir,
nos hemos equivocado, ¿y ahora qué hacemos?
Volvemos a ponerlas y vamos a lanzar otra vez a
ver si funciona, ¿no?
A veces las cosas más sencillas, que es lo que comentaba
Jackie, que el 90% es ejecución y yo estoy muy de acuerdo,
es donde más se falla, ¿no?
Y a veces donde menos atención se presta,
y nos pensamos que la idea, ese concepto
que vive flotante, nos va a generar todo
y realmente
partimos de una buena idea, que es un 10%,
pero si luego falla toda la ejecución de esa
buena idea, tampoco sirve de nada.
También intento muchas veces como
un poco convencer o
dar esta
ambiente al equipo, que al final también tenemos
que ser pragmáticos, nada va a ser
perfecto, no todos los eventos van a estar
atracados a forma perfecta, van a haber fallos,
entonces
hay muchas maneras de saber si algo funciona
sin tener que ir a métricas
superconcretas, o sea, tú puedes ver
ha salido una nota de prensa,
¿cómo se miente? Bueno, podemos ver si
esta semana tenemos más tráfico
que la semana anterior, podemos buscar
siempre algo que nos de
información, pero a lo mejor no va a ser perfecto
y te lo digo porque muchas veces
caemos en esa frustración de
es que yo quiero todos los datos.
Entonces hay una parte de ser un poco pragmáticos,
ver el over picture
y decir, vale,
tenemos que intentar entender
o construir
un argumento con lo que
tenemos más que frustrarnos en lo que no
tenemos.
Eso que tú dices es superimportante y eso es
mentalidad growth, es
estar a gusto con la incertidumbre
y la imperfección y estar preparado
para lanzar cosas que
no están perfectas,
pero que en ese momento
la velocidad y poder
activar el test lo antes posible y
que se te ocurra una idea de
qué es realmente bueno poder activarla
una semana por otra, pues eso es un
valor de
las áreas de growth y de las
profesiones que trabajan ahí, es
estar contentos con la
imperfección. De hecho, incluso
diría que muchas veces
la ventaja principal de las startups
es justamente jugar con esa
riesgo
y la incertidumbre.
Las grandes empresas siempre
lo quieren hacer todo perfecto,
minimizando el riesgo al máximo,
pero también es verdad que eso
les limita su grado de innovación.
Entonces nuestra oportunidad es
justamente asumir ese riesgo
que las grandes no están dispuestas
y que si nos funciona,
pues tenemos mucho más
ventaja frente a ellos.
Y es un poco lo que comentabas
tú antes, que al final
la realidad es que nos equivocamos más que acerdar.
Podríamos hablar de porcentajes,
seguramente los tengamos en la mesa cada uno
de nosotros, pero al final hay que
transmitir al equipo que
en el fracaso, en equivocarnos,
está también el acierto y lo que
necesitamos es aprender rápido de ese
error, iterar y buscar
el siguiente step que sí que funcione,
o la siguiente idea o la siguiente
iteración de ese proyecto o de esa idea
que sí que funcione, pero tiene que ser rápido.
Si pierdes un mes
has perdido muchísimo tiempo
que ya muchas veces es difícil
de recuperar. Por eso volvíamos al
concepto inicial de la fase inicial
de una startup, que un mes
puede significar vivir o morir.
Tenemos que tener
un poco esa mentalidad.
Ya para terminar,
que yo creo que todo el mundo está esperando
alguna idea que
a nosotros nos ha funcionado y lo ha petado.
Aunque igual nos estamos tirando piedras
en nuestro tejado, yo creo que todo el mundo está esperando
que contemos una idea.
Aunque vamos a dejar claro que
estamos todos de acuerdo en que es un proceso iterativo
de mejoras y que a veces hay
algo o una idea que sí
que rompe y que sube mucho
por encima de la media y nos genera ese
alto impacto en el negocio.
Pero creo que
para terminar está bien que nos vayamos con una idea
que nos ha funcionado
y no sé quién quiere empezar.
Bueno,
puedo empezar yo con una, que además
es... De hecho, voy a contar
dos para que veáis un poco el
contraste, porque
estas cosas
a veces pasan mucho.
La primera es una que nos ha funcionado bien
y la segunda es una que
no nos ha funcionado nada bien.
Entonces, la que nos ha funcionado
bien, el contexto es que
en nuestro proceso de registro
una empresa tiene que
o alguien que se registra
tiene que poner el nombre de su empresa.
Y hasta
hace
poco
ese nombre de empresa tiene que
ser único. Y entonces,
¿cuál es el problema? Bueno, al principio no nos damos
cuenta, pero en cuanto empezamos
a ver las méticas, vemos
que hay un montón de gente que se cae en ese paso.
Como que
el 50 o 60% y dijimos
hostia, ¿qué cuesta a la gente poner
el nombre de la empresa?
Pero en cuanto metimos algunas
análisis más profundas,
vimos que mucha gente
empieza poniendo test 123
o 123
lo que sea,
muy fácil.
Claro, los primeros siempre le dejamos.
Pero en cuanto
ese test 123 ya está
cogido, el siguiente que viene
que empieza a poner test 123
4, test 123
hasta las 5, hasta las
10, y como
no consigue entrar
con ese registro, pues lo deja.
Dice, hostia, esto no me deja ni siquiera
registrarme. Y entonces, el
cambio, que parece una tontería,
es simplemente
cambiar la referencia que tenemos a nivel
de base de datos y que
permitimos a la gente
usar nombres repetidas. Entonces,
a partir de ahora, si tú usas
test 123 y yo uso test 123,
ambos podemos
registrar y ningún problema. Y como
resultado, que además es
como muy sorprendiente,
pues duplicamos el volumen
de registro,
simplemente por ese cambio, que
a nivel de coste ha sido
como un día de trabajo para el equipo
de desarrollo.
Y el experimento
que no ha funcionado para ver el contraste.
Tenemos un proceso
de un boarding.
En cuanto la gente empieza a usar la herramienta,
le enseñamos cómo funciona
como modo tutorial.
Queríamos aprender un poco de los videojuegos
y entonces gamificamos un poco
esa experiencia, donde le damos
puntos. Oye, si cumples
esta acción, te doy
no sé cuántos puntos. Y como que
animamos a la gente a que
completa todo el
tutorial. Pues
esto es el experimento
que nos tardó un mes en desarrollar
y nos bajó
encima la tasa de activación.
O sea que nos bajó como un 10%
una cosa así. Entonces
yo creo que a veces,
aunque la diría aparentemente
suena muy bien en papel,
en cuanto lo pones en práctica
es cuando realmente ves
si esto funciona o no funciona.
El punto hubiera sido como
validar esa idea en menos de un mes
para no haber perdido
tanto tiempo. Es difícil, pero
es lo que hay que hacer.
Y también hay un punto que no hemos comentado
para otra charla, pero hay
muchas palancas a las que podemos impactar
en un funnel y a veces mejoramos
una en concreto, pero eso muchas veces no
significa que mejoremos
la métrica final del negocio, que al final
es euros. Y es algo
también a tener en cuenta que a veces
tampoco porque algo haya mejorado
una métrica, significa que haya sido un éxito.
Puede ser igualmente un fracaso
porque al final no ha cambiado nada
al final del funnel. Y eso también
creo que hay que tenerlo en cuenta.
Ideas. A mí me gustaría
contar un ejemplo de
dos ideas que en realidad son la misma idea
aplicada en dos compañías
B2B.
Bien es cierto que diferentes.
Una en un sector muy maduro,
internacional, con una
flatulación muy alta, o sea no era una startup.
Y la otra
aplicada en una startup B2B.
La idea era, no sé
si es una idea gross propiamente dicho, pero bueno,
al final era lanzar una
promoción Black Friday
en una compañía B2B que no es lo habitual.
Es decir, ninguno de esos dos sectores estaba haciendo
esto en ese momento.
Pues esto he ejecutado
primero en una compañía
B2B internacional con solidad,
un sector muy maduro, funcionó
de forma increíble.
Es decir, el
dos años seguidos creo que
el día de más ventas, de más pedidos
de todo el año.
Y en el otro caso,
startup B2B
mucho más moderno,
supuestamente
la audiencia más receptiva
a cosas así agresivas,
no
no funcionó.
Y además decir
que para saber que esto no funcione
no es inmediato, porque
tienes que esperar a que entren los
leads, que los leads los trabaje el equipo comercial,
el equipo comercial te tiene que dar feedback, o sea que te vas al mes
también.
Y no pasa nada.
Porque gruces esto también,
es experimentar, es equivocarte,
es medir y al año que viene pues ya decidiremos
si lo volvemos a hacer así o de otra
manera o no lo hacemos.
Pero mira, es un caso de
casi lo mismo, pero
con resultados totalmente dispares.
Para mí es súper difícil
deciros
pues aquí tuve la súper
idea, cambiamos el mundo, todo fue
bien.
Obviamente he tenido mejores ideas que peores,
si no, probablemente ya
me estaría dedicando otra cosa.
No lo sé,
o sea,
más que ideas
específicas son aprendizajes.
He
estado en diferentes ambientes
de empresas súper grandes con mucho
presupuesto que mejoras algo en un
3% y es un gran éxito,
porque un 3% en volumen
de descargas a lo mejor significa 100.000
descargas más o por ahí vale al mes.
Y también en empresas
más pequeñas como cuando
estaba en Glovo que era
entre la serie A y la serie B,
una empresa de 40
personas, no más,
al borde de
de no tener dinero cada semana
y dirigiendo marketing.
Entonces la presión era
brutal. Y
sí que es verdad que muchas veces
por muy tóxico que puede
aparecer estar en un ambiente de tanta presión
es verdad que también
en una industria tan competida como puede ser
Food Delivery en ese momento,
Deliveroo justo entró en Barcelona con
toda la pasta del mundo, en papel
ando metro, autobús y todo esto,
pues es cuando se te ocurre que podemos
hacer diferente como podemos ser
una marca
que caiga mejor, porque luego a nivel de
reviews a lo mejor estamos igual.
El pedido
se entregaba igual al mismo tiempo y
teníamos los mismos restaurantes. Entonces
el único factor diferencial yo creo que fue
la cantidad de ideas que
teníamos cada día de qué podemos hacer hoy que sea diferente
y chorradas
como por ejemplo empezamos a ir
a hamburgueserías a grabar
como cocinaban una hamburguesa
en vivo a las doce cuando sabíamos que todo el mundo
tenía hambre, pica de
tener hambre y cuando estás pensando
en qué vas a comer pues a lo mejor eso generaba
esa sensación que al final
holding ganamos la batalla
a Deliveroo en ese momento.
Entonces
el ingenio también te viene mucho por allí,
ahora mismo estoy en una empresa mucho más grande, mucho
más confortable, no tengo ese tipo
de presión, pero por ejemplo
ayer cambiamos las imágenes en la
App Store, más o menos ya tenemos un incremento
de un 5%,
genial idea pero no tan appealing
como a lo mejor
de cuando estás haciendo lo otro en una
startup. Entonces a nivel de ideas
no hay una idea genial
pero sí que hay muchos
aprendizajes. Bueno es lo que hablamos, que estas ideas
no pasan habitualmente y muchas
veces cuando pasan es porque no las esperas,
de hecho en nuestro caso justo comentábamos
antes, nosotros tenemos la idea
de hay que mejorar el blog,
porque mejora el blog, es el
punto de tráfico mayor
y no lo hemos hecho bien nunca,
no está bien rediseñado, vamos a re hacerlo
y de algo que partía de bueno
esto no va a tener impacto total,
al final resultó siendo 300%
de aumento en el tráfico y 120%
en el aumento en la conversión, simplemente
mejorando un poco la performance
de la web y mejorando los flujos
de usuario. Y luego por contra
para dar también la mala pincelada
nosotros también hemos
iterado muchísimas veces en los flujos de sign up,
cosas que parecen muy obvias
como vamos a eliminar pasos,
vamos a eliminar el mail de confirmación,
algo que parece a priori
funciona y funcionó, es decir
el sign up aumentó, mejoramos
los sign ups que llegaban dentro del producto
pero la realidad es que cuando mirábamos
los clientes que realmente convertían
en estas dos iteraciones, no había
ningún cambio, convertían
los mismos clientes en las dos
versiones. Y esto da a veces
que pensar, que a veces
cosas obvias, pues a veces no son tan
obvias y a veces algo que
piensas que no va a generar nada, de repente
lo peta y dices pero ¿por qué?
Y a veces también eso es lo que nos da
la experiencia que comentábamos
un poquito antes y el conocimiento
que vamos generando con
el tiempo. Pues con esto
ya terminaríamos,
no sé si hacemos banda de preguntas,
¿si? ¿por banda de preguntas?
¿Hay algo que realmente os ayude?
o simplemente como la pregunta
que te hacías al reivindicar tu día,
pues que te llegues a estructurar tus ideas
por ejemplo, un día en el que estás con
muchos sign ups y al final pues
¿cómo os organizáis para que
os vayáis al base?
y pues también
tenemos que decir que el equipo
que queréis serías
para, por ejemplo, por lo que
haces tanto que haces tanto que lo sabes,
por ejemplo, el equipo que queréis serías
para hacer tanto que lo sabes.
La pregunta es básicamente
que ¿cómo nos organizamos?
En los equipos de growth, ¿no?
A nivel de cómo planteamos los proyectos,
la forma de trabajar y también pues un poco
qué herramientas utilizamos en nuestro día a día
que nos ayuden a ello.
Yo en mi caso
soy fan del Kanban Board
para todo.
Sé relacionadamente mucho más con producto,
pero para mí en marketing
a tener claro que va a siguiente, que está en progreso, que está completado,
que tiene dependencias con otros equipos o con otras personas,
100% necesario para mí.
Nosotros estamos migrando de Trello a Notion para hacer algo
muy parecido a lo que haces tú, para tener un backlog, para tener un sprint cada
semana y ver cómo las cosas van pasando, van evolucionando.
Además, insisto, también planificamos, es decir, Growth no solo hará ideas que vienen
y las metemos en Trello y las vamos ejecutando, sino que también tenemos
nuestros planes, nuestros power points, nuestros extras, nuestros calendarios
en cascada y un poco, yo creo que la gracia es combinar cosas
más innovadoras y combinar el tablero Kanban con una metodología
más tradicional de planificación.
Vale, quizá yo tengo un calendario, una agenda un poco diferente,
porque al cerceo a veces estoy metido en más cosas aparte de Growth.
Yo la herramienta que más uso en mi día a día es mi nota de Mac,
que básicamente cada día en cuanto, bueno, mentira, el día anterior,
antes de dormir, lo primero que hago es una revisión del día anterior,
hago como una especie de daily retrospective conmigo mismo de qué es
lo que he hecho bien, qué es lo que he hecho mal y luego acto seguido intento
planificar las tres cosas, que de hecho me ha gustado mucho tu apunte antes
de las tres cosas más importantes para la semana, pues yo lo hago cada día,
qué es lo que tengo que conseguir sí o sí el día siguiente.
Lo hago antes de dormir porque relacionado también con una idea de antes
de cómo inspirarte y sacarte nuevas ideas, se dice que cuando duermes tienes
conexiones neurológicas y que te ayuda a pensar cosas que cuando estás
consciente no llegas a pensar.
De hecho, en cuanto me despierto, lo primero que intento hacer es recordar
mi sueño, a ver qué es lo que he soñado la noche anterior.
A veces sueño cosas muy raras, pero cuando hay ideas muy buenas,
pues lo apunto y que me sirva de referencia en algún momento.
Y entonces, a partir de ahí, con el equipo, pues Notion lo usamos.
Cada equipo tiene un poco sus preferencias en cuanto a project management.
El equipo de marketing está ahora metido en una herramienta que se llama
ClickUp, que básicamente es un trelo a lo bestia y con todas las cosas
que se te ocurra, luego está el equipo de desarrollo con Jira de toda la vida.
Luego, otra herramienta muy importante que yo uso cada día es nuestro Google
Data Studio, donde vamos enchufando los datos de diferentes fuentes y vamos
sacando nuestros reports para que cada día vayamos viendo un poco la evolución
para ver si las cosas se están yendo bien y si no está yendo bien,
pues entender qué es lo que está pasando.
En el caso de factorial, nosotros una vez tenemos esta tabla de ideas
priorizadas y que nosotros ponemos siempre un objetivo inicial que
normalmente lo transformamos en euros siempre para,
independientemente de que actuemos sobre el sign up o sobre el tráfico,
etcétera, podamos agregarlas.
Lo que hacemos es cada lunes nos sentamos todo el equipo.
A partir de los recursos que tenemos, definimos un poco qué proyectos
activamos.
A veces no es el primero, no tiene por qué.
A veces depende del momento del cuartel, de los objetivos y tal,
pues puedes replantear.
Pero sí que hacemos una cosa que es no estimamos fechas.
Lo que intentamos es decidir cuánto tiempo queremos invertir.
Nosotros tenemos un objetivo inicial y hay un punto en el que ya no renta
invertir más tiempo que el que tú defines.
Entonces, planteamos un tiempo que queremos invertir e intentamos ser muy
estrictos con ese tiempo.
Y si realmente nos pasamos, ¿por qué nos hemos pasado?
Y a lo mejor hay que decidir parar, porque hemos encontrado más bloqueos
en validar esta idea de lo mejor la rentabilidad que puede llegar a tener.
Hay casos que se salen de la regla, por supuesto,
y es luego el propio equipo el que decide cómo trabajar.
Nosotros trabajamos en Notion, tenemos todas las bases de tareas,
de experimentos que hay que hacer, allí documentamos todo.
Creo que es una herramienta que es muy útil.
Y a nivel de datos, pues Data Studio, Analytics, utilizamos Haspot como CRM,
y luego Redash para todos los datos que vengan de base de datos y a
partir de aquí cruzar la información que nos pueda servir para validar lo que
queremos hacer o para medir justamente qué ha pasado con algo.
También con herramientas como Google Optimize,
con Server Site Testing para validar experimentación.
Yo creo que más o menos resumen.
¿Cuánto tiempo crees que dedicas a medicar esto como growth?
Yo creo que la cuestión de que alguien piensa mucho en el growth,
en cómo vais a tocarlo, pero al final te dedicas poco tiempo en la
realidad y que ya como harías esto.
Yo en mi caso intento dedicar poco tiempo al punto inicial,
porque realmente este objetivo que marcamos inicial intentamos que
sea un punto de estimación, de priorizar y de definir un poquito
qué queremos conseguir con algo.
Así que siento que a lo mejor inviertes más tiempo en este caso
en ir detectando oportunidades o más bien problemas en ciertas partes
del funnel que te puedan activar ciertas oportunidades.
Y ahí a lo mejor sí que inviertes más tiempo analizando,
investigando y detectando.
Y luego hay ideas que directamente no salen de las métricas,
sino que salen de una oportunidad que se ha detectado un día navegando
o viendo un competidor o detectando algo,
que nace una nueva idea que no tiene nada que ver con tu funnel
actual y que decides lanzar.
Entonces, yo creo que depende del tiempo que inviertes.
No sé si vosotros creéis en ello.
Yo creo que tu pregunta es cómo repartimos en nuestro tiempo
entre las diferentes tareas que hay dentro de un departamento de
growth.
Sobre todo en su día a día, ¿cuánto tiempo crees que estás
analizando cosas de esto que ha creado poco en el día a día de la
parte operativa?
¿Cuánto de ello estás dedicando solo a analizar cosas?
Vale, yo no te sé decir, porque no lo mido tan así.
Lo que sí que te puedo decir es que hay que tener cuidado.
Porque antes hemos dicho que somos personas y tenemos vicios.
Y como personas nos pasa que tendemos a hacer lo que nos más
nos gusta o que nos más nos apetece.
Entonces, una de las tareas importantes ya no para un
manager de growth, pero para cualquier profesional es saber
encontrar un equilibrio entre estrategia, ejecución,
analítica, reporting, trabajar con el equipo y, más o menos,
tener contabilizado todo el tiempo que estás invirtiendo en
tu jornada y en tu semana a todas estas tareas y que haya un
equilibrio.
Porque si no, al final es una mesa con cuatro patas.
Si una pata no está, no le estás dedicando el suficiente
tiempo, se va a caer.
Entonces, no te sé decir exactamente.
Pero intento que sea de una manera equilibrada.
Intento que sea y, por ejemplo, lo hago los lunes,
sobre todo, este reporting.
Sí, yo te puedo añadir algo más aquí porque igual hay esa
sensación de que la persona de growth está mirando todo el día
analytics y métricas y demás.
Y en mi caso no, te puedo decir que no.
Tengo muchas otras funciones de recruitment,
de gestionar otros proyectos, de liderar el equipo,
de empujar ese mindset del que hablamos de growth y de que la
gente piense en cómo ir más rápido,
cómo validar más rápido, cómo enfocar esas validaciones,
cómo mejorar los procesos que seguimos actualmente.
Entonces, es dividir tu tiempo, en mi caso como manager,
en diferentes áreas para, al final, ir empujando el equipo.
Y no solo es voy a mirar todo el día analytics para detectar
oportunidades, sino que el tiempo se va en muchos puntos.
No sé si queréis añadir algo más.
¿Alguna pregunta más?
Sí.
Gracias.
Bueno, en primer lugar, muchísimas gracias por vuestro
tiempo, es súper interesante.
Yo tengo una pregunta.
Growth, dependiendo del producto del modelo,
va a colaborar mucho con producto marketing con sales.
Son equipos que están centrados en su día a día.
Tienen unos OKRs, tienen unos ritmos.
¿Cómo se mete growth a producto en el bolsillo?
¿Cómo se mete growth a marketing o a sales en el
bolsillo? ¿Cómo le convence de su agenda?
¿Y cómo la integra?
¿Y cómo vais todo remando, como decías, en una dirección?
No, porque esa duda la tengo yo también.
Sí, porque esa pregunta se la quería decir a él cuando ha
explicado que tienen este equipo de growth trabajando.
Súper breve.
Por ejemplo, te comento en mi caso que me he peleado
muchísimo con todos los equipos que existen.
Y, desde luego, además, con la presión de es que si no lo
consigues, es tu responsabilidad porque no estamos creciendo.
Pero yo no soy la empresa.
La empresa somos todos, ¿no?
Entonces, al final, tienes que convencer a todo el mundo,
y si lo conseguimos todos, somos todos,
pero si no lo conseguimos, soy yo.
Entonces, sí, o sea, es una situación un poco peligrosa,
pero es verdad que hay dos cosas.
O sea, por ejemplo, mañana si me planteas cambiar de
empresa, ya tengo claro que eso es una filosofía que para mí es
muy importante, todo que ir a una empresa en la que creemos en
un modelo de crecimiento y que todos queremos crecer,
no tú eres responsable de crecer y tú no.
Entonces, eso, por un lado, a nivel cultura de empresa.
Y, por otro lado, cuando tienes esa cultura de empresa,
normalmente, si saben hacer los OKRs,
saben que una métrica como queremos conseguir un millón de
usuarios a final de año implica que haya cinco equipos envueltos
en conseguir eso, ¿no?
Entonces, depende del roll out de los objetivos porque, al final,
no tiene que parecer que es algo, un favor personal que me estás
haciendo porque yo soy de marketing y yo te pido que me
ayudes con esto, sino es que también es parte de tus
objetivos, el objetivo del otro y tal, ¿no?
Entonces, cuando se está comunicado y está puesto en
papel y está puesto en la pared y todo el mundo sabe que el
objetivo es que tenemos que conseguir un millón de usuarios
a final de año, todos sabemos lo que estamos haciendo, ¿no?
Ahora, si tenemos, podemos tener discusiones en cómo
conseguirlo, pero a nivel de implicación y tiempo sabemos
que si lo que tú estás haciendo no es para conseguir un millón de
usuarios, no es importante.
Entonces, todos estamos a lo mismo, ¿no?
Y creo que tiene mucho que ver con el tipo de empresa y con la
cultura.
Yo, para terminar, voy muy alineado con la respuesta.
Yo creo que uno, principalmente, es hablar el mismo idioma.
O sea, cuando tú a marketing le vas a sus objetivos y le dices,
tengo esta idea y voy a conseguir esto,
que te impacta tus objetivos, te la compran.
En el momento que le hablas de otras historias de, no, mira,
voy a mejorar esto, tal, o sea, que te puedes ir por donde has
venido, me da igual, ¿no?
Entonces, la primera es hablar el mismo idioma, ¿no?
Y en lo que comentaba Elisa, que muchas veces puedes debatir
más en el cómo, en cómo ejecutar ciertas ideas.
Yo creo que aquí entra mucho la cultura de la empresa y que haya
esa confianza de decir, bueno, al final, yo en este caso,
Growth, tenemos gente de producto,
tenemos gente de desarrollo que va a ser capaz de pensar,
pues, flujos de usuario, ¿cuál es la mejor tecnología?
¿Cuál es la mejor forma de implementar esto?
Hay que delegar esa confianza.
Y lo mismo a la inversa.
Cuando hay una idea en marketing, dar esa confianza de decir,
o sea, confío en tu criterio, confío en tu forma de hacer y
lanzarlo hacia adelante, ¿no?
Yo creo que es esta mezcla de las dos cosas.
Y luego, por supuesto, cómo entra el negocio, ¿no?
Cómo entra, cómo se marcan esos objetivos de empresa,
cómo se alina la empresa en esa dirección para no crear esos
conflictos departamentales.
Y, al final, el objetivo es el mismo de todos,
de toda la empresa, o sea, no el objetivo de ventas,
el objetivo de producto y el objetivo de marketing de
Growth, sino que todo es en la misma dirección y es súper
importante marcar esos objetivos que de verdad vayan en la misma
dirección y todo el mundo empuje hacia allí, ¿no?
Y que cuando hables con un departamento con otro,
no exista esa fricción, ¿no?
Y esto es muy complicado, o sea, no voy a mentir, es difícil.
Pero sí que se toque en factorial con mucho trabajar
sobre ello, conseguimos que cada vez este flujo sea mucho más
fluido y no nazcan esa burocracia, ¿no?
Esas fricciones entre departamentos.
No sé si ya que tú quieres añadir algo más.
No, la verdad es que es un tema súper complejo, ¿vale?
Y cada empresa es un mundo, ¿no?
Pero en nuestro caso, lo que intentamos hacer es, primero,
partir de este punto de vista de cultura.
Nosotros, en nuestro caso, solo tenemos tres valores, ¿vale?
Y, ¿por qué no cinco?
Porque tres es más fácil de recordar que cinco, ¿no?
Y, entonces, los tres valores todos marcan un poco en esa
dirección de que todo el mundo tiene que trabajar junto y
unido, ¿no?
La primera es que trabajemos tratando a todos como personas,
¿vale?, con empatía y respeto.
Y cuando trabajamos con empatía y respeto, generamos confianza.
Y eso nos permite trabajar juntos poniendo el interés del equipo
y de la empresa ante nuestro interés propio, ¿no?
Y, finalmente, está la adaptabilidad, ¿no?
De, oye, vamos a enfrentarnos mil cambios, mil retos.
Pero si somos capaz de aprender y adaptarnos cada día ante esos
retos, no hay nada que nos pueda frenar como equipo, ¿vale?
Y cuando está bien asentado la base de esa es la cultura que
queremos fomentar y cuando haces que gente que no cumple con esa
cultura salga de la empresa, todo va a ir mucho mejor, ¿no?
Oye, tengo un objetivo que, además,
esto es el objetivo de la empresa,
necesito vuestra ayuda.
Nadie te va a decir, oye, tengo mis líos o tengo mis problemas y
tú te lo apañas como puedas, ¿no?
Sino que todo el mundo va, primero pensan,
va, ¿en qué te puedo ayudar, no?
¿Cómo podemos hacer que esto funcione?
Y eso es la mentalidad de la empresa que solo lo puedes
conseguir si hay ese fundamento que decimos, ¿no?
Y luego a partir de ahí es ya definir el sistema que antes
hemos puesto algunas pinceladas, pero el sistema que usamos
nosotros es el sistema de OKRs, ¿vale?
Que básicamente hay diferentes capas, ¿no?
Primero está la capa de OKR de empresas donde tú defines los
objetivos más gordos de la empresa, ¿no?
Como el millón de usuarios al final del año, como decía ella,
o el volumen de revenue que quieras conseguir,
la métrica que sea y los pilares que tú crees que va a ayudarte a
conseguir eso.
Entonces, a partir de ahí, todo el mundo sabe que esto es el
objetivo y esas son las direcciones que la empresa va
a tomar para llegar ahí.
Y cualquier cosa que no esté alineado con esto,
pues no tiene cabida en la empresa, ¿no?
De ahí trasladamos esto a cada uno de los equipos para que ellos
trabajen su nivel de OKR de equipo, ¿vale?
Además, hacia final hay un proceso que llamamos de
alineamiento.
Es decir, no solo vale que cada uno de los equipos trabajen sus
propios OKRs, sino que después de trabajarlos hay un proceso de
alineamiento y de coordinación, donde cada uno de los equipos
tiene que presentar lo que hagan al equipo de líder, ¿vale?,
de ejecutivos y garantizamos que la mayoría de los objetivos de
los equipos estén lo más alineado y que no haya como solapes o
que no haya conflictos, que pueda salir de un sitio con otro.
Y así, pues minimizamos el problema que a veces se pueda
encontrar de un equipo no quiera hacer cosas del otro equipo y
tal.
¿Seguró una pregunta más?
Para mí, el libro que me cambió la vida fue Ler de Lean Startup.
Creo que es un manual básico para cualquier persona en
cualquier departamento, especialmente para Growth,
aunque lo relaciono mucho más con producto.
100%.
Cambió totalmente mi forma de trabajar y pensar.
Yo de recursos, ¿vale?, recomendaría a todo el mundo
echar un vistazo a los chicos de Reforge, ¿vale?,
R-E-F-O-R-G-O-G-E, ¿vale?, Reforge.
El fundador de Reforge es ex VP de Growth de HubSpot, ¿vale?,
y que se ha formado con una red de mentores y de ejecutivos que
están en empresas supertop, Facebook, Slack, Google,
de empresas que están un poco en la vanguardia de Growth, ¿vale?
Y ellos tienen un montón de cursos especializados por
diversas áreas, ¿vale?, tienen cursos para lo que sería gestión
de producto, tienen cursos para analizar la retención,
tienen cursos de crecimiento, Growth en general,
y cada uno de esos cursos, ¿vale?,
cuentan con un montón de ejemplos, ¿vale?,
y de materia con frameworks que algunos de las que os he
compartido yo antes, ¿vale?, para que os ayude a entender
cómo es trabajar Growth desde un punto de vista más operativo
a lo largo de la teoría, ¿no?
Os recomiendo 100% que le echéis un vistazo,
tiene también contenidos en plan de blogs que son gratis y que
podéis empezar en plan de ver qué es lo que hacen y si os
convencen, pues apuntar en los cursos, ¿vale?
Mi experiencia con libros de Growth no ha sido buena,
porque los hay.
A mí me pasa igual.
Los hay, ¿eh?
Los puedes buscar en Amazon, te puedes comprar alguno,
leértelos y son muy, son muy, tal vez,
tal vez para alguien que quiera comenzar en la disciplina y
entender los básicos y entender un poco la filosofía a un
nivel, pues, a alto nivel, pues yo creo que están bien, ¿eh?
No digo que no.
Pero si ya tienes un poco de recorrido,
igual en marketing digital o en otras áreas,
en productos o en ventas, a ver, yo lo que recomiendo,
porque, además, es que consumir contenido relacionado con
Growth, por ejemplo, en podcast o en vídeos de YouTube o en
vídeos de LinkedIn, es que ellos mismos están haciendo Growth
de sí mismos.
Entonces, aprendes con el ejemplo también.
Entonces, yo lo que voy a recomendar son dos o tres
podcasts.
Tenía tres en la cabeza, se me ha olvidado uno,
recomendaré dos.
Uno es de Chris Walker de Refined Labs,
que es una consultora B2B americana que la verdad que el
contenido que tiene todos estos temas de Growth y de Demand
Generation, que están muy relacionados,
son muy, muy buenos.
Y otro que es más también sobre Growth, sobre Startups B2B,
que es TK Kader en YouTube.
Para mí son ahora mismo las referencias.
Y luego, bueno, pues, puedes ir picando diferentes contenidos
de Haspot, de Unbound.
Las compañías tecnológicas crean buen contenido.
Tienes que seleccionar un poco, crean demasiado,
pero tienes que seleccionar un poco y ahí tienes buenas guías
y buenos básicos en sus academies donde puedes ir
avanzando.
Eso de acuerdo.
Creo que no hay material de Growth,
opinión personal, 100%.
Pero sí, a mí lo que me gusta es seguir podcasts que hablen de
negocio.
Creo que eso también nos ayuda mucho desde Growth a tener esa
mentalidad de pensar en negocio constantemente y escuchar
testimonios de empresas que hablan de cómo partir de cero y
cómo lo hacían y cómo lo implementaban cosas.
Ayuda mucho, ¿no?
El podcast de Inic, lo que tú has comentado,
un poco de profecidad.
Y luego yo, bueno, Reforged, creo que hay gente muy interesante
que habla también sobre Growth.
A mí me, bueno, yo tengo dos personas que siempre que creo
que de una de ellas has publicado un libro,
no me lo he leído, así que no puedo opinar.
Pero Andrew Chen, Exuber, Growth de Uber,
Guillaume Caban, también Growth en Drift, en Segment, etcétera.
Son personas de las que he aprendido mucho,
pero hoy diría que no hay suficientemente contenido así
como de marketing de productos, sí que hay muchísimo contenido
de muy buena calidad.
Pero luego leer libros como el que ha comentado Alicia de Lean
y aprender a trabajar con metodologías iterativas,
ágiles y rápidas.
Creo que es un conjunto de cosas que creo que todos hemos dicho
que pueden ayudar.
Bueno, pues muchas gracias a todos a los que habéis venido
aquí y a los que estáis desde casa.
Espero que haya sido útil este podcast,
bueno, esta mesa redonda, que hayáis aprendido y nada,
hasta la próxima.
¡Aplausos!
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