No tiene sentido. Siempre hay una casa más grande, un marco más grande, un avión más grande.
Si uno está pensando en eso...
Es garantía de infelicidad.
Absoluta.
Garantía absoluta.
Yo soy muy enemigo al dividendo.
El dividendo no te deja crecer.
O sea, el capital está para crecer la compañía.
Cuando repartes dividendo es porque no tienes más proyectos para hacer.
¿No habíais comprado ninguna compañía antes de salir a bolsa?
Sí, sí.
¿Ya habíais comprado?
Sí, habíais comprado dos o tres.
O sea, ha sido vuestro mecanismo de crecimiento.
No, no.
Definitivamente no.
El crecimiento que lo hagan es orgánico.
Nunca compramos una compañía que hiciera más del 5 o 6% de revenue de Globo en el ciudadano.
Hay empresas que están pidiendo a gritos que las compren y que se vaya el founder o el ciudadano porque no aguantan más.
Hay compañías que si se va el founder se termina la compañía porque todo depende de él.
Tu forma de trabajar, tu cultura, tu equipo y luego compras otras formas de trabajar, otras culturas, otros equipos
que tienes que obviamente alinearla, ¿no?
O sea, tienes que elegir muy bien.
¿Cuántas empresas habéis comprado?
¿Cuántas de las 30 han sido exitosas o han sido un fracaso?
Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de Indic.
Esta semana Jordi, Romero y yo nos vamos a la moraleja en la casa de Martín Humarán.
Martín es uno de los cuatro founders de Globan, que es una de las mayores empresas de Latinoamérica.
En Globan trabajan más de 27.000 personas, cotiza en la bolsa de Nueva York y tiene una capitalización de más de 10.000 millones de dólares.
Martín nos va a contar sus experiencias, tanto en la gestión de personas, en cómo escalar un modelo de consultoría, que muchas veces decimos en Indic que es muy difícil,
y nos va a dar varias lecciones también de liderazgo, de cultura, de cómo gestionar una empresa con tantas ubicaciones por todo el mundo.
Vamos a hablar de M&A, cómo lo han hecho para comprar más de 30 compañías.
En definitiva, toda una masterclass de una de las grandes empresas de tecnología del mundo.
Bienvenido a las historias de Startups de Indic.
Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de Indic.
Yo soy Bernat Ferrero y estoy con Jordi Romero.
Y estamos en casa de Martín Humarán.
Humarán.
Sí, Humarán, sí.
Apellido vasco.
Así es.
¿Qué tal, Martín? Gracias por invitarnos a tu casa.
Tu casa increíble, por cierto.
Bueno, muchas gracias.
La única excusa de tener una linda casa es poder recibir amigos.
Claro.
Tú eres uno de los cuatro fundadores que hace cuatro años fundaron una empresa que se llama Globan en Argentina.
Hace 20.
¿Es cuánto he dicho?
Cuatro años.
Perdón.
Veinte años.
Sería muy épico haber montado Globan en cuatro años.
Hubiera todo muy bien.
Ya lo ves en 20.
Veinte años.
Actualmente es una compañía con casi 30.000 trabajadores, valorada en más de 10.000 millones de euros
y que está en el New York Stock Exchange.
¿No?
Y ofrecéis servicios de consultoría, offshoring, outsourcing, todas estas palabrejas en el mundo tecnológico
que normalmente se asocian a empresas pequeñas, difíciles de escalar.
Todo el mundo dice que es muy difícil escalar la consultoría y vosotros sois claramente el contraejemplo.
Desde el comienzo siempre trabajamos con la idea de hacer una compañía.
No, no el pensamiento.
El offshore nace porque empezamos la compañía en Argentina y nuestro mercado era Estados Unidos.
Entonces claramente la forma de hacerlo era desde Argentina.
Eso se suele llamar como offshore.
Pero nunca entendimos que el offshore como una forma de enviar trabajo de baja calidad a otro lugar para que fuera barato.
Siempre pensamos vamos a solucionarle un problema a una compañía y lo vamos a hacer de la forma más eficiente.
Y la forma más eficiente primero implica hacer delivery, que la solución esté.
Y después tener un costo que sea compatible con lo que se quiera hacer.
Y a partir de ahí viene el hecho de trabajar offshore.
Pero me acuerdo siempre cuando empezamos y nos venían a visitar a Buenos Aires y decían
¡Oh, pero esto no es un sweatshop!
Porque el típico...
Suena fatal.
Que suena horrible.
Pero muchas veces el concepto es ¡Uy!
¿Qué lugar del mundo es barato y le mando el trabajo que yo no quiero hacer?
Lo cual es una forma muy fea de relacionarse con el talento.
El talento hay en todas partes.
A veces simplemente hay que dedicarse a desarrollarlo y a llevarlo adelante.
Y ese ha sido siempre lo que hemos hecho.
Por eso es tan importante la tecnología como la forma en la cual la implementamos y la llevamos adelante.
La idea de darle mucha autonomía a la gente, de tener presente la diversidad.
Diversidad no solamente de género sino geográfica.
Claro, esto ha sido un poco la particularidad vuestra.
Si habéis conseguido crear e invertir en un pool de talento muy grande en Latinoamérica.
No solo en Argentina, también en Perú, en Colombia, en varios países de Latinoamérica.
¿Tenéis ahí la mayor parte del talento o también tenéis en Estados Unidos y Europa?
Bueno, los 30.000 están en 30 países, por lo cual hay muchos lugares.
Por ejemplo, tenemos 1.000 personas en Rumania o más de 1.000 ya en España.
Vale.
Lo cual, ya 1.000 personas trabajando en la compañía ya es una compañía muy grande.
A veces, en algunos países que estamos, por ejemplo, en Argentina tenemos casi 5.000 y pico de personas, de Glovers.
Y, por ejemplo, estamos en 10 ciudades en Argentina.
Por ejemplo, en una ciudad como Córdoba, no sé, debemos tener 1.000 personas trabajando
y quizás en una de las empresas de software más grandes de Argentina, la oficina de Glover en Córdoba.
O sea, eso nos pasa en muchos lugares.
Latinoamérica ha sido nuestro playground porque venimos de Latinoamérica.
Entonces, fue el crecimiento, diría, más lógico.
Entonces, fuimos de Argentina, estamos en Uruguay, en Chile, en Perú, en Brasil, en Colombia, en México, en Ecuador.
Entonces, por ejemplo, hoy tenemos más Glovers en Colombia que en Argentina, por ejemplo.
Para acabar de entender qué hacéis, porque hemos, o sea, tanto Bernardo como tú,
habéis usado conceptos un poco genéricos, ¿no?
En la factura de tu cliente, ¿qué se le cobra?
¿Se le cobra un proyecto, una licencia, unas horas o unas semanas de persona?
O sea, ¿cuál es el valor que facturáis a vuestro cliente?
Bueno, el formato en el cual se factura es muy variable.
Todos sabemos que el trabajo de consultoría es hecho por personas y que esas personas hay que llevarlas a lo que se llaman horas,
porque es la forma en la que le pagamos.
Pero el formato en el cual cobramos no nos parece importante.
Lo que siempre hacemos con todos los clientes es sentarnos con ellos y proponernos alguna solución a algún problema que tienen.
Y después, esa solución se entrega en diversos formatos.
A veces puede ser un proyecto llave en mano y a veces es generar una capacidad para ser capaces de hacer algo durante un tiempo.
Por ejemplo, no sé, tener un centro de inteligencia artificial en Málaga para un cliente.
¿Y por qué Málaga? ¿Por qué ese cliente?
Hay miles de razones distintas.
O sea, a veces el cliente dice, yo prefiero trabajar con europeo porque necesito una afinidad cultural muy rápida,
no quiero estar tan lejos.
O sea, hay muchas razones, pero para nosotros el talento es igual en todas partes.
O sea, no es que yo tengo, son más talentosos los, la compañía que tengo en Dinamarca que la compañía que tengo en la India.
Simplemente hay razones, afinidades culturales, cercanía, usos horarios.
A veces los clientes quieren que uno viaje mucho a sus oficinas.
Entonces, si tengo que viajar a la India es mucho más complicado que hacerlo.
Si tengo un proyecto en Londres, por ejemplo.
Entonces, pero nosotros siempre lo que hacemos es resolverle al cliente un tema tecnológico.
Y lo tratamos de entender con ellos y llevarlo adelante.
Y después, la solución de qué forma está, ahí somos muy flexibles porque cada compañía es diferente.
Pero es cliente a cliente.
¿No tenéis un producto que mantengáis y que tenga N clientes?
Bueno, tenemos algunos productos, tenemos algunas plataformas.
Por ejemplo, plataformas de AI que, por ejemplo, uno se llama Ugorg,
que se dedica a entender el software de una compañía.
Sobre todo cuando hay compañías muy antiguas con mucho legacy.
O sea, parece mentira, pero los bancos, las compañías aéreas,
siguen soportando parte de su operación en COBOL o en mainframes.
Que no quedan vivos ya los técnicos para mantener estas soluciones, ¿no?
Porque la gente joven ya hace muchos años que no lo aprende.
Parece mentira, pero hay un tema claramente de estar vivo para hacerlo.
Están jubilados.
No, no, pero es verdad.
Es una tecnología que tiene 50 años.
Sí, sí.
Hay una empresa en el estudio llamada COBOL Cowboys,
que son toda gente de 70 años que hace sola.
Son muy importantes.
Sí, pero bueno, lo que quería decir, justamente,
esa complejidad del software, que se ha ido capas sobre capas y qué sé yo,
lo que hacemos es entenderla con una aplicación de inteligencia artificial
y eso nos permite hacer un takeover de una operación, por ejemplo.
O tener claro cuáles son los procesos que tenemos que cambiar o llevar a otro lenguaje.
Entonces, eso es una plataforma.
Tenemos una plataforma de recursos humanos que se llama Start Me Up.
Tenemos varias, una plataforma de testing que se llama Magnify.
O sea, hemos ido utilizando productos para ser más productivos a nuestras personas,
para hacer mejor los proyectos y nos adelante,
pero no somos una compañía que vendemos un producto.
Es de uso interno, el producto mayormente.
Sí, no tan interno.
Es un producto que está totalmente, el cliente lo conoce y sabe que lo estamos usando.
Y muchas veces venden licencias a ese producto.
De los 2.000 millones de euros de facturación que hacéis, si no me equivoco,
¿qué parte es consultoría y qué parte es producto?
No, la gran parte es consultoría.
O sea, mayormente es...
Sí, sí, no somos una compañía.
Somos una compañía que usa producto para hacer su trabajo,
pero no una compañía de producto, que es otro animal diferente.
Hacemos una pausa para recordar que este podcast es posible
gracias a nuestro sponsor Decathlon,
que, por cierto, está buscando startups para ayudarles en el sector deportes,
que es su mundillo.
Y podéis acceder a ellos y encontrarlos yendo a su página de LinkedIn,
Decathlon Open Innovation.
Muchísimas gracias, Decathlon.
¿El cliente de Globan qué perfil tiene?
¿Tenéis un cliente tipo?
Sí, nosotros buscamos corporaciones.
¿Grandes corporaciones?
Sí, porque la inversión en tecnología recurrente
solo la pueden hacer las compañías importantes.
Tenemos clientes a veces no tan grandes
que necesitan hacer un proyecto particular
y nos contratan para ello.
Pero, en general, trabajamos mucho mejor
con clientes que tienen programas de largo plazo,
en el cual están invirtiendo sistemáticamente
en tecnología para hacer más eficiente su relación.
Mucho de nuestro trabajo tiene que ver con la relación
con los clientes finales.
O sea, con el back-office también,
pero a veces, hoy ya back-office y front-office
es difícil de separar,
pero muchos con los clientes finales de nuestros clientes.
A veces decimos como que la gente no sabe
que está usando Globant en muchas de las cosas
que usa todos los días.
Pero, volviendo, o sea,
el cliente, hay clientes que saben,
que han comprendido que necesitan invertir muchísimo
en tecnología y que ese inversión tiene que ser
todos los años recurrente.
Ese tipo de clientes es el que más buscamos
y el que más se adapta a lo que hace Globant.
Te pongo un ejemplo.
Bancos, telcos.
Sí, mucho entertainment.
Disney, por ejemplo, es nuestro mejor cliente.
Disney es el mejor cliente de Globant.
Sí, y somos el mejor proveedor de Disney
sistemáticamente desde hace 10 años.
O sea, sí, hemos hecho la transformación digital
de los parques, trabajamos en Disney+,
en GPM, en todos sus productos.
¿Y por qué una empresa como Disney
no invertiría o no haría la tecnología en casa?
Bueno, con el volumen que tiene.
Muchas veces, cuando decimos
¿Quién es tu principal competidor?
El equipo interno del software, muchas veces.
Cuando las compañías encaran proyectos nuevos,
es difícil pensar que nadie sabe todo,
ni es el mejor en todo.
Yo creo que cuando las compañías son maduras
se dan cuenta que necesitan partners
para llevar adelante las cosas.
no porque no lo pudieran hacer,
sino porque uno no tiene benchmark,
no aprende.
Nosotros, al estar trabajando
con muchísimas compañías al mismo tiempo
en temas de cross-pollination,
de entender una cosa que se usa en una...
A veces, la tecnología es bastante agnóstica
de la industria en muchas cosas.
Entonces, se puede llevar de una industria a la otra
sin que haya ningún tema de competencia.
Entonces, las compañías,
cuando encaran proyectos grandes,
necesitan compañías externas
que los ayuden a desarrollarlas.
Pero hay dos opciones, ¿no?
Porque, por ejemplo, Disney,
imagínate que quiere hacer Disney Plus
y no sabe por dónde empezar
ni qué tipo de talento puede venir a Globan,
que es lo que hacen, ¿no?
Y decir, queremos hacer Disney Plus
y vosotros les ayudáis a decidir
cómo va a ser
y le dais el talento para hacerlo, ¿no?
Y generáis la solución.
Pero podrían ir a un McKinsey,
por decir algo,
y hacer la misma pregunta
y luego usar recursos propios, por ejemplo.
Bueno, pero, por ejemplo,
una cosa es la estrategia de negocios,
que es muy clara,
que es muy de los McKinsey,
en los cuales en proyectos
a veces colaboramos también nosotros,
pero a medida que el mundo
ha ido como cambiando
y el concepto de una consultoría estratégica,
así, esa que parece escrita en piedra,
que es un documento,
esos de mil hojas,
que uno, nadie lo termina de mirar,
entonces va el board
y en el board hay una serie de personas
así de saco y corbata
que lo están analizando
y están, no sé,
cuánto tiempo para analizarlo
y cuando terminan de analizarlo,
bueno, esto es lo que tenemos que hacer,
entonces ahora vamos a empezar a hablar
con quién lo puede hacer.
Es algo un poco antiguo ya.
O sea, hoy lo que vemos es,
están las ideas
y hay que probarlas rápidamente.
O sea, el delivery, la estrategia,
es lo mismo.
Bueno, no diría que es lo mismo,
pero se empiezan a cortar las distancias.
De hecho, es muy difícil,
nadie quiere esperar tanto tiempo,
porque aparte,
esto que estoy pensando hacer,
capaz que hay un garage,
no sé, acá en Getafe,
que cuatro ingenieros lo están resolviendo.
No se puede perder tanto tiempo.
Entonces, hay que pasar más rápido
de la estrategia a la acción
y a la ejecución,
y la ejecución probarla contra la estrategia
todo el tiempo.
Entonces,
y después,
tampoco es cuestión,
no es que uno va
y contrata a la gente
y lo hace.
Esto es como una orquesta,
cualquiera puede contratar 50 músicos,
pero la orquesta sinfónica de Cataluña
debe tener 80 años que está haciendo lo mismo
y hacen las mismas piezas
y las vuelven a hacer
y hay un aprendizaje
de cómo reclutar al mejor violinista
y cómo tocar esta obra
y cuando llega el nuevo director.
O sea,
toda esa historia,
esa tradición,
hay que tenerla,
no simplemente ir y contratar a las personas,
porque si no sería muy fácil.
O sea,
hubo muchas de estas compañías
que contrataban talento
y decían,
yo te envío el mejor talento.
Pero hacerlo trabajar todos juntos,
tener experiencia,
gente que ha hecho muchos proyectos juntos,
eso es algo que no se hace
de un día para el otro.
Hablando de cuatro ingenieros en un garaje,
hace 20 años,
vosotros erais cuatro ingenieros en un garaje, ¿no?
En una oficina.
Vale.
No había garaje.
Y lo curioso sería
que durante 20 años
desarrollaréis una empresa
que probablemente sería
una de las más grandes de Argentina.
Sí.
O la más grande, ¿no?
No, bueno, depende.
En lo que hacemos nosotros,
creo que es la más grande de Latinoamérica.
De Latinoamérica, directamente.
Sí.
Y lo curioso es que los cuatro
seguís al pie del cañón.
20 años después.
20 años son muchos, ¿eh?
20 años después,
con la empresa,
casi 30.000 personas
y la empresa en bolsa.
Vamos a la historia.
¿Cómo empezó Globán?
Me dijiste al pie del cañón
y me quedé pensando.
Justo vi Napoleón el otro día
y pensé,
bueno, en realidad,
ya estamos a un costado del cañón,
digamos, ¿no?
O sea,
uno ve en la película
que se pone,
se tapa a los oídos.
porque, como ves,
era artillero,
o sea,
él disparaba el cañón
cuando empezó.
Después se ponía al costado.
O sea,
estamos un poco más lejos del cañón.
Ya no disparáis el cañón.
Exactamente.
Mirá,
Globán empieza,
somos cuatro,
de los cuatro,
tres estudiamos en el mismo universo,
juntos,
la universidad.
Y no es que
en la universidad
empezamos a pensar,
uy,
vamos a hacer esta empresa.
La verdad que no se nos había ocurrido.
Hasta
el año
99,
por ahí,
que Martín Migoya,
que es el CEO,
que es uno
con quien yo estudié
en la universidad,
él lo conocía de antes,
y con Néstor Nossetti
y Guilherme le viene.
Martín viene con la idea
de decir,
mirá,
en el
Internet
está posibilitando
en el mundo
que haya,
sea outsourcing,
sea offshore.
Bueno,
outsourcing ya estaba,
o sea,
tener una compañía
que te hiciera un software
era algo muy común,
pero Internet
te permite
hacer delivery digital.
Esto,
digo,
parece una tontería,
pero el software
que por definición
es digital,
cuando yo empecé a trabajar,
se entregaba en un disquete,
o tenías que ir a programar
a la compañía,
a un premises,
no se podía
mandar por un cable,
o sea,
no existía el cable
para mandarlo.
Todavía hay gente
obsesionada
con el on-premise.
Bueno,
yo no creo
que esté mal,
al final,
nadie puede decir
que es dueño
de la verdad
y todo tiene
pros y cons.
Llega un punto
en el cual,
no sé,
la gente ya no tiene
fajos de billetes
en una caga fuerte
en su casa
porque no tiene
ningún sentido,
no sé,
ni para qué usarlo,
a menos que sea
un delincuente,
digamos,
pero durante mucho tiempo
tuvo sentido
y alguna gente
puede seguir pensando
que si mañana
hay un problema
en el mundo
y yo no puedo ir
al banco
a buscarlo.
Con este ejemplo
no estás defendiendo
el on-premise muy bien,
porque dices,
no tiene ningún sentido,
el fajos de billetes en casa,
alguien lo hará,
alguien lo hará,
tener sus razones.
También,
pero depende
cuando uno escucha,
no es que,
o sea,
yo no creo,
yo creo que el cloud
de la tecnología,
pero eso no quiere decir
que no haya razones
por las cuales
alguien pueda pensar
que lo que tiene
es el on-premise,
probablemente tenga
poco sentido
y sea de poca probabilidad
lo que está queriendo hacer,
pero bueno,
los humanos
somos así,
a veces,
no sé,
tenemos miedo
a cosas de baja probabilidad
y nos entregamos
a cosas de alta probabilidad
pensando que no nos va a pasar nada,
pero es la forma
de pensar las personas.
Volviendo a esta oficina
de los cuatro ingenieros,
¿cómo escalasteis?
¿Cómo empezasteis?
Bueno,
entonces,
con esta idea de internet
nos permite hacer delivery
de lo que podríamos hacer
y hagamos una compañía
que desde Argentina primero
haga software para el mundo.
Estoy hablando del año 2001,
2003 empezamos,
no había cloud,
no había smartphones.
Era un año malo
para la tecnología
porque veníamos
de la crisis del punto com.
Sí,
pero estaba apareciendo
esta nueva forma
de hacer las cosas
que modificaba todo.
Cloudus 2004,
¿no?
Amazon Web Services
creo que empieza en 2004.
Sí,
pero...
No había ni arrancado,
¿no?
Estaba el nacimiento.
El comienzo era
hagamos software.
Había pasado,
después
de lo de las torres gemelas,
lo que había pasado
es que había mucho empezado
con el concepto
de geodiversificar.
Decían,
no podemos estar todo
en un lugar
porque no sea cosa
que venga un avión
y me destruya
una guerra
y me quedo
sin data center
que se hablaba
de esa época.
Sin data center
y no puedo trabajar.
Entonces,
tengamos gente
en muchos lugares.
Entonces,
ese era un buen argumento
para decir
trabajemos desde Latinoamérica
porque había empezado
a crecer la India.
O sea,
la India se estaba transformando,
digamos,
en el centro de desarrollo
del mundo.
Entonces decíamos,
mirá,
desde Latinoamérica
estamos en un mejor uso horario
para trabajar con Estados Unidos,
hay una hora
o dos horas
dependiendo del lugar.
La curva de aprendizaje
es mucho más rápida,
culturalmente
estamos más cerca.
O sea,
había muchas razones
de estas ventajas
comparativas,
claramente,
y después dijimos,
bueno,
empezamos a construir
nuestras ventajas competitivas.
Y bueno,
a partir de ahí
empezamos a trabajar
mucho con Agile,
empezamos a desarrollar
cosas que hacían
que los clientes
no vieran
como alguien fiable.
Entonces,
dije,
bueno,
concentrémonos
únicamente
en trabajar
con Estados Unidos.
No,
no,
no,
no,
vamos a hacer
desde el día uno
en Globant,
cuando no era ya nadie,
llamar por teléfono,
pero antes se llamaba
por teléfono,
¿se acuerdan a las compañías?
Tenías un número de teléfono,
cosa que tampoco
existe más
y cuando el recepcionista
en la máquina
que contestaba
cuando estaba en inglés.
O sea,
y desde el día uno
no teníamos website
en español.
O sea,
toda nuestra idea
era vendamos
en el país
que es más receptivo
a lo que queremos hacer.
Si has llegado hasta aquí
es que este contenido
te está proporcionando valor
y justamente
analizando las métricas
del año pasado
nos damos cuenta
que más del 70%
de la gente
que nos escucha
no está suscrita
a nuestro canal.
Por eso os pediría,
por favor,
que si os está gustando
este contenido
le deis a la campanilla,
al botón de subscribe
en YouTube
o en Apple Podcast
o en Spotify
y le deis un like al vídeo.
Muchas gracias.
¿Cuál era el primer cliente
que me movió la aguja?
Fue LastMinute.com,
un cliente acá en Londres.
O sea,
no en Estados Unidos.
En Estados Unidos
teníamos IMC Square
que era un buen cliente
pero el que verdaderamente
hizo el salto
fue ese.
Porque creció
con vosotros seguramente.
Claro,
porque una cosa
que a nosotros
nos fue muy bien,
sobre todo al principio,
fue que
en las compañías,
sobre todo las startups
que querían escalar,
que eran,
digamos,
muy desorganizadas,
nosotros nos adaptábamos
muy bien,
éramos muy flexibles,
también quizás
a veces la flexibilidad
esconde cierta desorganización,
¿no?
O sea,
uno dice,
soy flexible
porque soy un desastre,
no soy desorganizado.
Porque no tengo nada más
que hacer.
Claro,
pero bueno,
pero nosotros
siempre fuimos muy organizados,
muy ingenieros.
Ese tema es interesante
porque normalmente
el problema que tiene
la consultoría
es que tiene
un estándar de calidad,
tiene una obsesión
del tipo de productos
que quiere,
pero entonces
consigue un proyecto,
tiene que contratar
a gente para hacerlo,
y luego acaba el proyecto,
tiene gente
con lo cual
necesita otro proyecto,
entonces al final
te acabas perdiendo
un poco
la visión
de cuál era
el proyecto ideal,
el cliente ideal,
porque tienes
mucha gente a alimentar.
Claro,
bueno,
sí,
es muy cierto.
Una cosa
que nosotros entendimos
muy rápidamente
fue que no se puede
escalar por proyecto,
o sea,
no puedo estar
cada seis meses
o siete meses
teniendo que rearmar
mi compañía
esperando el nuevo proyecto,
que teníamos que ir
a un pipeline continuo
y que ese pipeline
nos lo iba a dar
compañías
que tuvieran programas
de muy largo plazo,
o sea,
que todos los años
gastaran una cantidad
de dinero importante
en hacer
lo que hacíamos nosotros
y de esa forma
íbamos a poder
no tener que rearmar
el pipeline
cada seis meses,
cada siete,
cada ocho,
que es lo típico
de una consultora
por proyecto,
digamos,
entonces nosotros
eso tratamos de evitar
y en ese sentido
las compañías
hoy se llaman
scale-ups,
las que quieren crecer
mucho,
claro,
eran como una especie
de fuente
interminable
de proyectos
porque nunca tenían
gente,
nunca,
siempre citaban
y como también
en muchos casos
todo estaba basado
en software,
el famoso dicho
software
se come el mundo,
de Mark Andresen,
exactamente,
eso estaba pasando,
entonces encontrarse
con una compañía
que tenía
muy alta calidad,
que sabía mucho
de tecnología
y que no estaba
con el MSI
bajo el brazo
diciendo,
bueno,
me tenés que firmar
todo esto
para empezar a trabajar,
este es el
scope of work,
no porque no lo conociéramos
porque,
digamos,
nosotros somos
personas muy experimentadas
en este mundo
y sabíamos muy bien
cómo se hacía,
pero entonces dijimos,
bueno,
vayamos a estos clientes
que nos van a permitir
crecer
más rápido,
lo cual lo vamos a entender
muy bien
y así fue como
en el 2007,
2006,
ganamos Google
como cliente,
somos la primera compañía
que empieza a hacer software
fuera del Googleplex
y básicamente lo que Google
aprecia en nosotros
es eso,
esa posibilidad
de contar un partner
que rompió un poco
estos esquemas
de compañía tradicional,
esquemática,
nos olvidemos que
casi todo el outsourcing
de software,
de IT,
viene de auditoras
y no hay nada más
esquemático
que una auditora,
o sea,
ese esquema
casi es un ejército,
entonces romper con eso
a nosotros
nos dio una ventaja
competitiva enorme
y entonces era,
era,
uy,
llamen a estos tipos
que rápidamente
los van a ayudar,
le van a poner un equipo
enseguida,
se van a adaptar,
va a ser una cultura
muy importante el tema ese,
una simples culture,
no es que mi cultura
tan diferente
a la cultura del startup
con el cual trabajábamos.
Pero ¿cuál es el secreto
para hacer esto?
Porque evidentemente
si no lo hacen los otros
es porque organizativamente
montar un equipo
disponible para Google
pues no es fácil,
¿no?
¿Qué tenéis vosotros
a nivel organizativo
que os permite hacer esto
y no a los otros?
Mira,
nosotros
siempre
o sea,
esta flexibilidad
no viene de,
a veces,
como dije hace un ratito,
soy flexible
porque no puedo
hacer otra cosa,
no era nuestro caso,
nosotros
hace 10 años
somos una compañía pública
y todo el mundo
relaciona
ser público
con un esquema,
ser muy esquemático,
con tener
que obtener quarters,
con tener que decir
cuánto voy a,
cuál va a ser mi revenue,
ser muy predecible,
ser muy predecible,
que pareciera
todo lo contrario
a esto que estoy describiendo.
Entonces siempre
hemos sido capaces
de combinar las dos cosas.
¿Cómo?
¿Cómo?
La fórmula.
¿Secreto?
¿Secreto?
En esto no hay secretos.
La verdad es que
es una forma de pensar
y de llevarlo a la práctica.
Es como,
¿cómo puedo convivir
con un entorno
en el cual
tenga que ser flexible
para trabajar
con mis clientes
pero al mismo tiempo
entendamos todos
que también
tengo que tener el revenue,
que tengo que cumplir
los objetivos
y que esto no va en contra
de la flexibilidad?
O sea,
flexibilidad
pero cobrándotela.
Podríamos resumirlo así.
Bueno,
es que
en el mundo
de los servicios
no se puede no cobrar.
Ya, bueno,
pero digo,
no quiero decir
no un premium.
No quiero decir
cobrar un premium
de flexibilidad
que al final
el cliente
resulta que lo quería,
¿no?
Y quizá el mercado
no lo estaba ofreciendo.
Efectivamente.
Yo creo que
se da un cambio,
esto,
internet
modifica fuertemente
las relaciones,
las cosas,
lo que empieza a pasar.
Entonces empiezan a aparecer
formas que antes
no estaban,
no sé,
solamente el smartphone.
O sea,
el smartphone
no tiene 100 años,
tiene 15,
o sea,
no tiene más.
Entonces,
el hecho de,
nosotros somos una compañía
que nacía
de esa manera,
nosotros siempre decimos
digital native,
pero digital native
porque nosotros nacemos
con un concepto digital
y ese concepto digital
lo llevamos
a todas partes.
Entonces ser digital
implica no tener papeles,
ser digital implica
que no tengo que ir
a la oficina
a firmar algo
o no necesito,
ese tipo de cosas
que eran
súper normales
20 años atrás.
Entonces Globan
nace sin nada de eso.
Sin nada.
Yo no,
no tuvimos impresoras,
nunca tuvimos
casi impresoras
en las compañías.
O sea,
empezamos a sacar
todas estas cosas
que eran comunes
en todos lados,
nosotros no las tuvimos
como una mochila.
Y de eso
hicimos un culto,
digamos,
interno,
hicimos una cultura,
pero que la cultura
implicaba siempre
la responsabilidad
del delivery,
de ser previsible
lo que tenía que pasar.
Y creo que
el éxito de Globan
es una demostración
de que es posible
hacer las dos cosas.
No son
incompatibles.
¿Qué roles
tenéis los cuatro founders?
Bueno,
hoy
Martín Migoya
es el CEO
de la compañía
y el chairman.
De los cuatro,
tres somos
board members,
no soy uno de ellos.
¿Qué hace un CEO
de una compañía tan grande?
¿A qué se dedica?
A ver,
me lo voy a preguntar
de él.
Es que no lo tiene claro.
No, no,
yo sí lo tengo claro.
Mirá.
Y cotizada.
No,
es súper interesante
porque a veces
tampoco tengo claro
mi coceo.
No,
yo sí lo tengo claro.
Nosotros no solamente
somos amigos,
o sea,
diría una amistad
de...
a veces hay amigos
y amigos,
¿no?
Es una amistad
a toda prueba.
O sea,
la amistad
de haber vivido juntos
y haber atravesado
un montón de cosas
todos juntos,
¿no?
O sea,
nuestra amistad
está muy por encima
de la compañía
o de lo que fuera.
Nosotros cuando empezamos
la compañía,
yo llevaba
las finanzas
y hoy
nadie jamás
jamás miraba,
o sea,
si te tocaban
cinco,
era porque había
era porque había
veinte.
O sea,
nadie se iba a poder
mirar
si eran o no eran.
O sea,
siempre hemos tenido
esa...
O sea,
tenemos una
confianza enorme
entre nosotros.
Mira,
yo siempre veo
la verdad que
todos hemos progresado
mucho
y en ese progreso
cada uno
ha tenido que ir
entendiendo
lo que le tocaba,
¿no?
Y yo creo que...
Y tener la madurez
para verlo,
aceptarlo
y la generosidad
con los otros,
¿no?
No es fácil.
Esto que habéis
conseguido vosotros
es lo que no consigue
la mayor parte
de los emprendedores.
Sí,
es verdad,
es cierto.
A veces,
cuando lo conversamos,
yo siempre pienso,
bueno,
pero,
¿dónde voy a tener
más oportunidades
de hacer cosas
que acá?
Porque uno empieza
a pensar,
yo creo que ahí es
donde todo
se desarma,
¿no?
Dice,
no,
yo podría estar
haciendo otras cosas,
ese tipo de conversaciones.
Y la verdad que
es difícil
porque cuando uno
es capaz de construir
una plataforma
como Globant
y uno ya dice,
yo siempre he pensado
que el dinero
es un muy mal incentivo.
El dinero es lindo
porque te permite
hacer muchas cosas
y cuando uno lo necesita
más se da cuenta
de que resuelve
cosas el dinero.
Pero si uno piensa
solo en el dinero
es malo,
es un mal incentivo
porque al final
ni siquiera sabemos
cuánto es mucho dinero
porque yo quizás tenga,
no sé si tendré
más o menos
que vosotros,
pero tengo mucho menos
que los más
que Geramance Ortega.
Y entonces,
y si yo,
cualquiera que quiera
correr esa carrera
está muerto.
O sea,
es como un acta
de función
para mí.
Pero nosotros todavía
no tenemos una casa
como esta.
Ni como esta
ni de ningún tipo.
Bueno,
yo ya estoy viejo,
tengo que hacer que el retiro.
Pero lo que quiero decir
es que
no tiene sentido.
Siempre hay una casa
más grande,
un barco más grande,
un avión más grande.
Si uno está pensando
en eso...
Es garantía de infelicidad.
Absoluta.
Garantía absoluta.
Absoluta infelicidad
y de muchos problemas también.
Va a tener problemas
con todo el mundo
porque
¿de qué forma lo consigue?
O sea,
entonces,
vuelvo para atrás.
Yo siempre que pienso
eso y digo,
bueno,
pero ¿por qué
estamos acá?
Y a mí una cosa
que a nosotros
nos gustó mucho
es el tema
de las oportunidades,
de generar oportunidades
de una forma distinta.
Entonces,
cuando nosotros
tenemos,
no sé,
cinco...
Cuando empezamos
la compañía
una cosa
que hablábamos mucho
era cómo generar
una compañía
en la cual la gente
quisiera trabajar.
Y esto
fue muy...
Y otra parte
decíamos,
bueno,
y desde el lugar
donde quisieras vivir.
Claro,
hoy con el trabajo remoto
es como que es común,
pero hace 20 años
no era muy común.
Entonces,
nosotros,
por ejemplo,
en Argentina
hicimos muchas oficinas
en lugares del interior
de la Argentina
porque decíamos,
bueno,
esos lugares
no tienen empleo calidad.
Pongamos cosas
que sean de calidad
verdaderamente.
Pero volviéndolo,
entonces,
esa posibilidad
de generar oportunidades,
de influir,
de influir en la forma
correcta,
solo lo podés tener
cuando formás parte
de algo que sea grande.
Pero si no,
nadie te escucha.
Nadie te escucha
si sos pequeño.
y no es que al final
le dicen,
bueno,
pero lo escuchan
porque te van a escuchar
porque formás parte
de un país más grande.
Eso no significa
que tengas razón,
es cierto,
pero podés tener
mucha razón,
pero te escuchan.
Entonces,
tenés más oportunidades
de hacer cosas,
de influir,
de mostrar que hay
un montón de cosas
que se podrían estar haciendo.
A veces digo,
todo este tema,
cuando uno mira
el tema de la inmigración,
de la gente escapándose
de sus países,
la gente se escapa
porque su país está mal,
nadie se va a escapar
de un país,
subirse a una patera
a ver si se hoga
en el Atlántico,
si estuviera bien.
Entonces,
llevar trabajo
a esos lugares,
como podemos hacer nosotros,
me parece que es
la mejor manera
de mejorar calidad
de vida de las personas.
Entonces,
esa posibilidad
de generar oportunidades
solamente te la da
estar en algo grande.
Yo digo,
bueno,
todos tenemos egos,
pero digo,
bueno,
guardemos un poquito de ego
y participemos
de algo que puede ser
mucho más importante
y que puede aportar
mucho más.
¿Habéis tenido algún momento
de fricción
que casi se rompía
este cuarteto o no?
Sí,
por supuesto.
¿Que se rompiera?
No,
pelearnos todo el tiempo.
Ahora nos peleamos menos.
Antes nos peleamos
pero a punto
de matarnos a trompadas.
Sí,
estás más lejos ahora,
¿no?
No,
no,
estás aquí en Madrid,
otro en Uruguay,
otro en Argentina.
No,
no,
no por eso.
No,
pero también
es como que cambian las cosas.
uno se pone más maduro
y va entendiendo
pero nosotros nos peleábamos
porque había que hacer
un proyecto
y uno decía
que había que hacer
una forma dentro de otra
y podemos estar
matándonos horas.
Claro,
es que estas discusiones
son clave.
Sí,
pero nosotros
siempre
hemos terminado
con una sola posición.
¿Os habéis puesto de acuerdo?
¿Os habéis convencido?
Exacto.
¿Eh?
¿Os habéis puesto de acuerdo?
Claro.
Tarde lo que tarde.
Acuerdo
aunque sea
no estando de acuerdo,
quiero decir,
¿no?
Pero nunca hemos tenido
el que nos...
la gente que nos conoce
sabe que jamás
alguien...
por más que...
porque también al principio
no son complos...
Globan es una tradición
en la reunión
que es todos los miércoles,
¿no?
La reunión de los miércoles.
Y en esa reunión
de los miércoles
nos hemos matado.
Todos pedían
que nos matábamos.
Pero yo no creo que...
Pero jamás hemos salido...
Jamás nadie ha hecho algo
porque...
O sea,
nunca nos hemos contradecido
en la ejecución.
No.
Nunca.
¿Cómo evolucionó Globan
en los primeros 10 años
hasta el momento
de salida a bolsa?
¿Cómo creció
la compañía,
las ventas,
el equipo?
Bueno,
cuando venimos a público
creo que Globan
tenía un revenue
de 200 millones
de dólares más o menos.
¿Era rentable?
Siempre,
desde el día cero.
Siempre.
Siempre.
Siempre entendimos
que no podíamos
funcionar
si éramos rentables.
¿Ha habido algún tipo
de inversión
en la compañía?
Sí,
tuvimos...
Sí,
hemos hecho todo.
O sea,
no nos faltó nada.
Desde Menosid
todos los meses
hicimos todos los...
Te hago el...
Pero siendo rentables.
El playbook.
Bueno,
pero una cosa...
Pero cuando creces mucho
necesitas capital
y cuando sos pequeño
no vas a sacar un préstamo.
O sea,
lo lógico es
levantar capital.
¿Cuánto levantasteis
antes de salir a público?
Ay,
no sé.
Orden de magnitud.
Millones,
decenas de...
Decenas de millones.
Decenas de millones.
Hemos levantado
60, 70.
Con Venture Capital.
Sí,
hicimos...
Mira,
hicimos una primera ronda
con un Venture Capital
muy chiquito
de Argentina
que estaban empezando.
Después...
después se sumó
un Venture Capital
que se llama Riverwood.
Creo que es...
Ahora...
No sé si en España
es tan conocido
pero en Latinoamérica
es súper conocido,
súper exitoso.
Riverwood Capital Management.
Con ellos hicimos
dos o tres rondas.
Súper bien.
Ahí,
con ellos,
de momento,
convirtió otro fondo,
otro VC de historia
que se llama
FTB Capital
que estaba muy orientado
a Financial Services
porque tenía inversiones
de bancos
y...
Después de eso
hicimos el IPO.
¿Os costó?
Porque es un modelo de negocio
difícil
para un inversor
porque tú dices
yo voy a hacer una cosa
que más que un activo propietario
que yo estoy desarrollando
en una propiedad intelectual
es...
Realmente,
tú dices,
no hay magia,
es ejecutar espectacularmente bien
entre una cultura de compañía.
Entonces,
¿os costó levantar inversión?
No,
bueno,
sí,
todo te cuesta la vida
y seguramente lo podríamos...
Déjame preguntar diferente.
¿Crees que el modelo de negocio
o el tipo de negocio
os hizo más difícil
el acceso a financiación
que si hubiera sido una empresa
que, por ejemplo,
hace un producto
o una tecnología?
No,
no lo sé.
No te lo puedo responder.
No nos fue...
Todo en la vida es difícil.
Es difícil cuando
uno se pone objetivo
y lo trata de cumplirse así.
Por ejemplo,
si yo digo,
quiero hacer una inversión...
Nosotros siempre fuimos muy cuidadosos
con nuestras acciones,
muy cuidadosos con quién invertía,
qué evaluación,
los términos de los contratos.
Yo es algo que hablo mucho
con los emprendedores.
Cuiden sus acciones
y no firmen cualquier cosa.
¿No perdisteis la governance?
Nunca.
No.
¿Hasta salió a bolsa
y después tampoco?
Bueno,
después salió a bolsa,
sí,
porque nosotros no tuvimos
supercláusulas
de ese tipo de control.
La verdad que no las tuvimos.
hay muchas compañías
que salen a pulga con eso.
Está bien.
Yo creo que eso no es muy...
Una cosa que es curiosa
porque hace 15 años,
cuando estaríais levantando
estas rondas,
las condiciones con los Venture Capital
eran mucho más duras
que hoy.
Sí,
sí,
pero durísimas.
Eran peleas a muerte.
Pero nosotros teníamos muy claro
que queríamos
y siempre lo defendimos.
¿Y desde una posición de rentabilidad
se negocia mejor?
Bueno,
estoy de acuerdo,
pero...
Es de rentabilidad,
pero cuando vos estás creciendo mucho
al 50% anual,
60%,
no te alcanza nada.
O sea,
no hay rentabilidad que pague,
no hay rentabilidad que pague
el crecimiento.
¿Hay que hacer inversiones up front
en equipos,
en estructura,
en oficinas?
Sí,
inclusive en pagar los sueldos,
en Working Capital.
Working Capital es asesino.
¿Pero levantasteis alguna ronda
con problemas de caja corto plazo?
No,
nunca.
¿Eso ayuda?
Sí,
de acuerdo,
totalmente,
absolutamente.
Sí,
sí,
desde ya.
Desde ya que eso ayuda.
¿Por qué salís a bolsa?
Salimos a bolsa
porque nosotros veíamos
que la forma de tener un...
del journey que pensábamos
no queríamos que fuera privada.
Primero porque
queríamos que toda la gente
trabajada con nosotros
tuviera un camino hacia la liquidez
e inclusive nosotros también.
O sea,
que cuando la compañía es privada
básicamente uno vive del dividendo.
No puede vivir de otra.
O sea,
como uno...
O sea,
el emprendedor
siempre tiene esa cosa
de que tiene muy poco
en la cuenta corriente
y mucho en la compañía.
¿No?
Y eso es...
Eso es generar...
O sea,
un patrimonio que es
un noventa y pico por cien
y líquido
si no eres cotizado.
Exactamente,
si no es todo y líquido,
digamos.
Y la forma de hacer,
digamos,
de tener un...
de llevarse el dinero a su casa
es vendiendo acciones.
¿Y qué problema tienen los dividendos?
Y el dividendo...
Yo soy muy enemigo del dividendo.
El dividendo no te deja crecer.
O sea,
el capital está para crecer la compañía.
Cuando repartes dividendo
pues no tienes más proyectos para hacer.
Y en una compañía que crece
al 50, 60 por ciento
no puede estar repartiendo dividendos.
O sea,
¿dónde saca el dinero
para seguir creciendo?
O sea,
hay una decisión
entre crecer
y perder un éxito de la compañía.
Y tú dices
que prefieres crecer el máximo
y perder un poquito
de propiedad de la compañía,
¿no?
Porque dices,
yo las acciones
las he cuidado mucho.
Pero luego dices,
prefiero vender acciones
que dejar de crecer.
No,
a ver,
cuando una compañía es pública
ya no importa
porque uno ya vende,
ya es otro juego.
Mientras uno
es una compañía privada,
no sé,
empezamos una compañía
y tenemos el 100 por ciento
de las acciones.
Ahora,
yo vino mi plan
y yo creo que
esas acciones
que hoy
no valen nada
porque hacen una compañía privada.
No sé,
diré,
esto voy a ganar,
no sé,
ganaré mi DCF
del free cash flow
y diré
que por eso valía tanto.
Pero yo digo,
no,
pero estoy hasta
esta oportunidad.
O sea,
miro las compañías
que hacen lo mismo
que yo
y que son públicas.
Miro,
entonces,
¿cuál es mi path?
¿no?
Porque si el path
es armar una compañía
para venderla,
ningún modelo
para mí está mal,
¿eh?
O sea,
no,
por favor,
que no,
si de lo que yo hablo
alguien entiende
que yo estoy juzgando,
no,
porque siempre digo lo mismo,
no hay modelo malo
y cualquier persona
que se ve adelante
una compañía
y que no se haya fundido,
encima gana dinero,
da empleo
y paga los sueldos,
me parece una genialidad
y lo aplaudo siempre.
Ahora,
a partir de ahí
hay distintos modelos
de hacer las cosas
y básicamente hay dos,
o hago apreciación
de capital
o hago dividendo.
Para mí son dos,
dos,
dos,
dos caminos
totalmente diferentes.
Si yo soy
de una compañía privada
y no voy a salir a pública,
o vendo la compañía
o reparto dividendo,
es que otra forma
tengo que hacer para...
Pues vender un trocito.
Pero,
pero vendo un trocito
y para qué,
o sea...
O repartir un trocito
de dividendo,
o sea,
que hay equilibrios,
hay grises,
¿no?
Bueno,
pero yo no digo
este mal,
simplemente digo que...
Porque si yo fuera...
Hay compañías privadas
geniales,
increíbles,
o sea,
que les va,
que tienen que hacer
100 años
y siguen ganando...
Si ganan muchísimo dinero
y lo reparten
y está bien.
Ahora,
ese modelo
no es de apreciación
de capital.
O sea,
esa compañía
va a ser muy difícil
que crezca.
Si yo quiero ser...
No sé,
yo tengo una bodega
que heredé de mi padre
y pongo un ejemplo,
no sé,
cualquier cosa estoy diciendo,
pero me parece
que es muy válido
y que,
no sé,
tiene un revenue
de 100 millones de euros
y me deja
12 millones de euros
por año.
La verdad,
es el negocio,
el golden dream.
Vivo que hacer
mis viñedos,
es una buena bodega,
es una buena bodega.
Sí,
soy un padre también.
Me parece algo,
un modelo,
10 millones,
no sé lo que sea.
Un modelo fantástico.
Ahora,
yo quiero ser,
la verdad,
a mí parece que yo puedo ser
la mejor bodega del mundo
y quiero que,
miren,
así no voy a ser.
No repartes los 12 millones.
No tengo forma de serlo.
Ni siquiera repartiendo los 12 millones,
quedándome los 12 millones,
me alcanza.
Necesitas inversiones.
Claro,
¿cuánto vale este proyecto?
¿Cómo voy a hacer?
Entonces,
busco inversores que me ayuden al proyecto.
Ahora,
los inversores,
¿qué van a querer?
Retorno de su capital.
¿Y de qué forma lo van a realizar?
O venden la compañía,
la venden toda junta,
la venden en trocitos,
o se llevan un dividendo.
No hay mucho más secreto.
Entonces,
yo digo,
todo depende de lo que quieras hacer.
¿Sotros qué queríamos hacer?
Y yo digo,
no,
Globan tiene que ser una empresa líder en el mundo.
Tenemos que llegar a más lugares.
Tenemos que seguir creciendo.
Tenemos que tener un currency
para comprar compañías.
Esas son las acciones de una empresa pública.
La gente que traje con nosotros,
yo le voy a decir,
mira,
te voy a dar esta cantidad de acciones,
esto va a valer mucho en el camino.
Entonces,
eso solo se puede hacer con una compañía pública.
Y al mismo tiempo,
a nuestros inversores,
que ya nos habían acompañado,
vendan cuando quieran.
No tenemos que estar en un proceso de venta privado,
buscando otro nuevo inversor,
que no sabemos quién es.
Y a los socios fundadores,
bueno,
cuando querramos vender,
podemos hacerlo.
Saben que hay ciertas restricciones,
pero puede estar.
Y vamos a eso,
¿qué cambia en el día a día vuestro
o de la compañía
después de darle a la campanilla
del IPO?
Mira...
¿Le dices de la campanilla o no?
Sí, sí.
Ah, vale, vale.
Sí, porque saben que no todo el mundo
hace la campanilla.
¿No?
No, yo no lo sabía eso.
Vosotros,
como somos muy cabezones,
le dijimos,
o le damos a la campanilla
o no hay IPO.
Así que nos aceptó y lo hicimos.
O sea,
cuando...
Es que hay muchos IPOs,
también muy pequeñitas.
A veces hay muchos de los mismos...
Y el otro era un IPO chiquito,
horrible.
Pero éramos originales,
porque veníamos de Latinoamérica
y no hay muchos IPOs.
New York Stock Exchange,
¿cuántas opinas de Latinoamérica?
Entonces,
les parecía que esa diversidad...
Entonces,
tuvimos el cartel en la entrada,
en la estación de metro,
golpeamos la campanilla,
hicimos todo.
¿Y qué cambió?
Mirá,
primero es que,
a partir de ese momento,
todo el mundo sabe lo que sos.
O sea,
tienen tu balance sheet,
saben cuánto es tu revenue.
No solo notoriedad,
también transparencia.
Total.
Entonces,
esa transparencia...
Tus márgenes.
...ante los clientes,
es buena,
porque dicen,
¿quiénes son estos tipos?
Ah, mirá,
están acá.
Oh,
qué bien les va,
qué hacen.
Los clientes siguen tus cortes,
o sea,
quiero decir,
tenés una notoriedad más grande,
accedes,
no de entrada,
pero al poco tiempo,
al mercado de capitales,
pudiendo hacer,
vendiendo acciones
para capitalizar la compañía,
o tú,
si quieres pedir un préstamo,
te sale mucho más barato.
Eso,
por un lado.
Por el otro lado,
te meten un framework
de mucha transparencia.
Pero nosotros siempre fuimos
muy transparentes del día uno.
Por ejemplo,
muy rápidamente,
hacíamos una vez cada quarter,
dábamos los resultados
de la compañía internamente.
A los empleados.
Sí,
lo cual era un lío total,
porque los ingenieros de software,
no sabían,
uno le decía revenue,
creían que era ganancia,
o sea,
tenemos que pasar explicándonos.
Pero,
pero es ideal,
que la gente entienda
cómo van negocios.
Lo más interesante eso
es que cuando uno más cuenta,
menos le importan los demás.
Es impresionante.
Cuanto más transparente,
es como eso que dicen siempre,
si dejas la puerta abierta,
más gente quiere entrar,
¿no?
O sea,
¿y por qué?
Porque saben que puede salir.
Bueno,
esto es lo mismo.
Cuanto más contábamos,
menos.
Un día Martín,
Martín Meoya,
que es un ejecutor nato,
no es que no sea estratégico,
pero esas personas
de muy hacer,
dijo,
mira,
las reuniones de los miércoles
las vamos a dejar abiertas
y venga el que quiera.
Yo le dije,
yo que soy un poco más estructural,
¿estás loco?
Le digo,
no,
que venga el que quiera,
vas a ver,
que venga cualquiera.
Bueno,
al principio venía
y después no veía nadie.
O sea,
no le importaba mucho escuchar
lo que pasaba todo el día.
Es cierto,
al final cuando uno confía,
confía,
porque se va a estar metiendo
en cosas que ni siquiera entiende.
Entonces,
siempre fuimos muy transparentes,
siempre tuvimos reportes mensuales,
cierres de balanza,
todo lo que una,
lo que en general
se le pide a una compañía pública
o tenemos un ejercicio
de hacerlo de mucho tiempo antes.
Entonces,
ese framework,
a veces,
para mucha gente,
se transforma en algo muy rígido
que no te deja moverte.
Yo no estoy de acuerdo con eso.
No me parece que
los mercados públicos
te pidan mucho más
de lo que
naturalmente
cualquiera debería ser.
¿Hay algo malo?
Porque nos has dicho cosas muy buenas.
¿Había alguna mala?
No,
lo malo es que
uno puede estar muy obsesionado
con el valor de la acción.
Pero más tuyo,
¿no?
O sea,
de tu propio patrimonio.
No, bueno,
pero la compañía en general
se puede.
Pues se mide la calidad
de la empresa
con el valor de la acción.
Puedes llegar a pensar.
Y que es la forma
de financiarse también.
Sí, pero bueno.
Y de comprar compañías,
como antes has dicho.
Sí, pero nosotros tampoco
no es tan intensivo,
pero es una herramienta.
No,
a veces uno puede estar pensando.
Lo que decís es,
mi compañía es mejor
porque creció un valor,
lo cual es cierto,
pero también es real
que esto es como la marea,
¿no?
Cuando uno está
en una tabla de surf
encima de la marea,
si la marea sube,
subimos todo
y si la marea baja.
Pero,
el que es más alto
sigue estando más alto
que los demás, ¿no?
Pero,
volviendo al punto,
es que uno puede estar
un poco como obsesionado
por lo que va a ver
de la acción.
Entonces,
lo lleve a hacer cosas
solamente por eso.
Corto plazo.
Y es fácil
porque uno dice,
uy,
si corto acá y acá,
mi acción sube 20%.
Lo que pasa es que para eso
uno tendría que tener
un plan de decir,
voy a vender
todas mis acciones
o me voy mañana.
Mientras uno no tiene eso,
eso no pasa.
Pero,
estar obsesionado
con el valor
de la acción
y llevar adelante
actividades
que no sé
si son las mejores
para el largo plazo
de la compañía
es un riesgo alto
de ser público.
Vamos al capítulo
de M&I
porque esto es algo
que os ha caracterizado
mucho, ¿no?
Pero bueno es lo que yo hago.
O sea,
cuando me preguntaste
qué hacíamos cada uno,
vuelvo a la pregunta.
Todavía estoy bien
en la cabeza.
Como Martín es el CEO,
me decías,
¿qué hace?
Bueno,
la verdad que Martín
está siempre,
un CEO
más allá
de tener que pensar
un poco más
en largo plazo,
es también
cómo organiza
la compañía
y cómo hace
que todos trabajemos
de la mejor manera posible.
Creo que ese es
el trabajo fundamental
de un CEO
es como el director
de orquesta, ¿no?
Contratar
a los mejores músicos,
pero nosotros siempre
decimos,
tenemos un,
nosotros la función
de el uso humano
siempre la llamamos
people, ¿no?
Eso fue un invento
de Globan,
que lo voy a hacer
mucho,
pero inventamos nosotros.
Que al principio
eran chief people office,
decían,
¿qué es?
Una empresa comunista,
como China, ¿no?
República del Pueblo.
Pero,
y él decía,
no somos los
mejores,
los 11 mejores,
sino los mejores 11
con un equipo, ¿no?
O sea,
lo que importa
es que esos 11
jugando juntos
sean buenos.
Porque los 11 van cambiando,
van rotando bastante.
Claro,
sean buenos.
Entonces,
esa definición
de quién es,
quién llega,
cómo crece,
es una cosa
que es del CEO,
de la compañía,
¿no?
Cómo hacer que todos
se sientan bien,
cómo que colaboren,
entender qué es lo que
cada uno los motiva,
hablar con los inversores
también es importante,
pero esa parte
yo creo que es la más
importante del CEO, ¿no?
Y en nuestro caso,
Martín es un CEO
muy de clientes
y él está mucho
con los clientes
y en las compañías
de servicios
eso es importante.
Total.
Tenés que estar,
hablar con los clientes
todo el tiempo.
Volviendo a la mané,
que a mí me preguntaron,
¿no habíais comprado
ninguna compañía
antes de salir a bolsa?
Sí, sí.
¿Ya habíais comprado?
Sí, habíais comprado
dos o tres, creo.
O sea,
ha sido vuestro mecanismo
de crecimiento.
No, no.
Definitivamente no.
¿No?
El crecimiento de Globan
es orgánico.
Nunca compramos
una compañía
que hiciera más del...
5 o 6%
del revenue de Globan
en ese año.
¿Por qué compráis compañías?
Que por cierto,
habíais comprado
la compañía
de un amigo nuestro
y de Antonio Vidiella,
¿no?
Hace un par de años.
Sí, sí.
Bluecap.
Ajá.
Mira,
uno compra compañías...
Nosotros no somos
ni un inversor
ni un...
El corporate finance,
¿no?
Que es cómo uno maneja
el capital de la compañía,
es súper importante
y hay que tenerlo
siempre en cuenta.
pero nosotros
no buscamos...
Nuestro objetivo
no es que la acción
crezca
usando muy bien
el capital,
entonces yo compro
cosas que son muy baratas
y las pongo...
No va a por el serio.
Nuestro...
El primer rational
es...
¿Qué estamos haciendo
en Global?
Esta es nuestra estrategia.
Entonces,
para cada cosa
que queremos hacer,
siempre está la pregunta,
¿lo hago o lo compro?
¿No?
O sea,
como...
Es algo que tenemos...
Entonces,
¿esto me conviene
comprar o conviene hacerlo?
¿Y cuáles son esas cosas?
En general son
Capacities
o Capabilities,
¿no?
Una capacidad
o algo que quiero,
un skill
que quiero tener.
Entonces,
las capacidades en general
están más relacionadas
con las geografías.
O sea,
una compañía como nosotros
para atender
clientes importantes
tiene que ser
bastante global.
¿Por qué?
Porque si yo trabajo
con los bancos Santander,
que son nuestros mejores clientes,
dice,
bueno,
yo quiero un partner
que esté en todos los países
que yo estoy.
Entonces,
¿cómo hago para estar
en todos esos países?
No voy a comprar una compañía
porque...
A veces uno la compra
por un cliente,
pero...
En general,
entonces,
construir una compañía global
que esté en muchos lugares,
hay países
en los cuales es muy difícil
ir,
como se dice Greenfield,
o sea,
por ejemplo,
no sé,
y la India.
Entonces,
hace...
Desde el 2015
que estamos en la India.
Ir solo a la India
es muy difícil.
Nos vamos nosotros tres,
nos instalamos,
no sé,
en Bangalore
o en Pune
o en Bombay.
Primero no sabemos
ni dónde estamos.
O sea,
no es lo mismo
venirse a vivir a Madrid
que irse a vivir a Bangalore.
Son muchas las cosas
que cambian.
Entonces,
bueno,
si queremos tener
una infraestructura
en la India,
tenemos como una compañía.
Entonces,
compramos una compañía
que se llamaba Clarice
en 2015
que tenía 200 personas
con un team
que nos encantaba
y una compañía
que hacía,
más que nada,
productos de software.
O sea,
desarrollaba productos
para terceros.
Un team que nos encantaba
y que se queda
después de la compra.
Bueno,
a veces sí,
a veces no.
Hay que verlo.
porque si no se va,
si se va a perder
este valor
de conocimiento de mercado.
Bueno,
pero uno tiene que ver
como su segunda línea.
Hay empresas
que están pidiendo
a gritos
que las compren
y que se vaya
el founder
o el CEO
porque no aguantan
más esa estructura.
Hay compañías
que si se va el founder
se termina la compañía
porque todo depende de él.
O sea,
las personas
están en esa compañía
porque confían
en ese...
El día que en consultoras
yo creo que tiene que ser habitual.
Y más en la parte
de fondo de comercio.
En las pequeñas sí.
En las pequeñas sí.
En las grandes no.
Las grandes ya son corporaciones.
Grandes estoy diciendo
mil personas
en adelante.
Ya no,
porque ya tienen su estructura.
A veces es la persona
que se mueve.
Acá estoy abajo de este.
Preferiría ir a otro lado.
¿Ves Alemané
como una forma
de expansión
de entrar en mercados?
Para nosotros
el Alemané
es una herramienta
que nos ayuda
a desarrollar
la estrategia
que tiene la compañía.
¿Pero principalmente
para recruitment?
No, no sé.
¿O para clientes?
No, no.
¿O para información de mercado?
No, no.
O sea,
nosotros,
por ejemplo,
vamos viendo
cuáles son las tecnologías
que el mercado
está buscando.
Y no siempre
todas las hemos desarrollado
porque algunas
se nos ha escapado.
¿Ahora inteligencia artificial?
Por ejemplo,
bueno,
esa no,
pero por ejemplo,
eso la tenéis bien cubierta.
Hace un tiempo
en el mundo del entertainment
empezó,
sí,
el tema del OTT,
¿no?
Que era,
todo el mundo
estaba en eso.
Bueno,
nosotros no habíamos
desarrollado nada.
Entonces,
compramos una compañía
en Italia chiquita
que justamente
hacía eso.
Entonces,
¿qué nos permite?
Y nos permite trabajar
en Disney Plus,
nos permite entrar en FIFA.
O sea,
empezás a tener,
¿por qué?
Porque desarrollás
esa,
porque tenés esa capability
que vos no la pudiste desarrollar
por la razón que sea,
porque nadie puede estar
haciendo todo al mismo tiempo.
Pero qué difícil es integrar,
¿eh?
Este producto,
este equipo,
a tu estructura,
a no ser que lo tengáis
muy parametrizado.
Bueno,
es muy difícil.
Súper difícil.
O sea,
tu gran valor es
tu forma de trabajar,
tu cultura,
tu equipo,
y luego compras
otras formas de trabajar,
otras culturas,
otros equipos,
que tienes que obviamente
alinearla, ¿no?
O sea,
tienes que elegir muy bien
y luego integrar.
Otros productos,
con tecnologías diferentes.
Nosotros ya,
después de haber hecho varias,
vas aprendiendo.
¿Cuántas empresas
habéis comprado?
Treinta, creo.
¡Ostras!
Uno va...
Voy a dar una masterclass
de Manei, ¿eh?
Uno va aprendiendo un poco.
Y te seguís equivocando.
¿Cuántas de las treinta
han sido exitosas
o han sido un fracaso?
Yo creo que...
Esa es una pregunta complicada.
No, no,
yo creo que fracaso...
¿Qué hijo te gusta más?
Bueno,
es como Nelson Mandela,
no sé si es verdad,
porque estas frases,
pero decían que él
nunca había fracasado
en la vida.
O ganaba
o aprendía, ¿no?
¿Cuánto habéis aprendido?
¿Cuánto habéis aprendido?
Muchísimo.
No,
pero cuando uno...
Mirá,
nosotros somos muy...
Siempre revisamos
todo lo que hacemos,
¿no?
Cuando haces software
o proyectos,
se llama lesson learned,
¿no?
Que es,
¿qué lecciones aprendiste?
Y le hacemos
las lesson learned
de lo que nos va bien
y lo que nos va mal,
de las dos cosas,
¿no?
Y nosotros vemos
es que,
por ejemplo,
a veces uno dice,
bueno,
esta compañía,
¿qué me conviene?
¿Una compañía
que sea muy parecida
a mí culturalmente
o una que no?
Y uno tiende a pensar
que la que es más parecida?
Pero eso es cuando
es muy parecida,
compiten.
Porque es que decir,
ah,
pero yo soy más...
No sé,
ah,
ustedes que se hacen los...
Bueno,
son tan cool,
yo soy más cool que usted.
Y ahí tenés un problema
cuando creerías
que no lo hay.
Y eso es comprarse
una compañía
que es lo contrario
de ser cool,
nada que ver,
y dicen,
qué bueno,
porque ahora estoy
con una compañía
que me permite
hacer un montón de cosas
que hacen una silla.
Entonces,
es difícil encontrar.
Los parámetros,
claro,
son las compañías
que son muy
founder-driven,
es muy importante
tener el founder
bien identificado.
El founder,
no me da un sentido,
no,
con el cual uno
tenga una comparación
muy honesta
con respecto
a los plazos
y lo que quiere hacer.
O sea,
nosotros,
hay founders,
mirá,
hay founders,
por ejemplo,
los de la compañía India.
Esa compañía
la compramos
con un earn-out,
nos iba pésimo
de entrada
y nos dimos cuenta
que estábamos mal,
nos sentamos,
rearmamos todo
y esa persona
se quedó
en Globan
desde el 2015
hasta el 2020
el equipo.
O sea,
después que hicieron
el earn-out
y la compañía
fue de 200 personas
en la India
a 5.000.
Esta salió bien.
Muy bien,
pero en el medio
tuvimos puntos de...
Porque aparte,
imagínense,
indios y argentinos.
Yo creo que debe ser
de las cosas más...
Y sin embargo
nos llevamos fantásticos
tan así
que los fundadores
hicieron un venture capital
en India
y el principal investor
es Globan.
Mal,
no hemos...
Mal con nadie,
pero a veces
es difícil
porque claro,
para el founder
es un gran cambio
de pasar de ser
el dueño
de la compañía total
a que hay una compañía
que ya tiene
procesos,
cosas,
y ahora no puedo
hacer nada.
Algunos dicen
qué bueno
que no puedo hacer nada
porque está cansado
de meterse en cosas
que a él no le gustaban.
Es muy común
hay founders
que les encanta
la venta,
les encanta
estar en los proyectos
y no les gusta
hacer management.
Entonces,
a veces
que le compren
la compañía
les da dinero
y les quitas problemas
y lo que él quiere hacer
lo puede seguir haciendo
porque es lo que le gusta.
Hay que...
Nosotros invertimos
mucho tiempo
en conocer
a la compañía
que vamos a adquirir,
en sentarnos,
en hablar.
Hay compañías
que nos llevan años.
O sea,
ahora,
por ejemplo,
encontramos una compañía
que se llama GATT,
es una compañía
de una creative agency
y hace cuatro años
que hablábamos con ellos.
¿Quién encuentra
el pipeline de compañías?
¿Cómo lo hacéis?
Hay una cosa
que cuando uno...
Si vos querés
comprar compañías,
es importante
que estén en venta.
Digo una cosa estúpida.
Que estén en venta.
Claro.
O no.
Y bueno,
pasa que cuando no están en venta...
Son caras.
No, es largo.
No, no, no.
No, es largo.
Porque si a mí me gusta
tu compañía
y yo digo...
Nosotros somos gente
que está haciendo scouting
todo el tiempo.
Interno, ¿eh?
Sí, sí, interno.
No son banqueros de inversión.
No, los banqueros de inversión
te traen las oportunidades.
Pero las oportunidades
en general
son de comillas
que tienen un mandato
para vender.
Y se las traen a todos.
Se las dan a todos.
Pero tampoco tienes venta.
Sí, pero
todos no significa
que todos somos iguales.
Nosotros les prestamos
mucha atención.
O sea, para nosotros
no es una cosa menor
que nos traiga una compañía.
Todas las miramos,
las analizamos,
las respondemos,
hablamos.
O sea,
todas las que se parecen
a lo que hacemos, ¿no?
Tenés un equipo.
Sí, un equipo de maná.
Sí, tenemos casi
12 personas.
Entonces,
hacemos otra fuente
de pipeline
es contra quién competimos.
Estoy compitiendo
contra esta empresa.
A veces dicen,
me acuerdo alguna vez
una empresa,
perdimos nuestra empresa,
la tenemos que comprar,
pues no sé qué.
Vamos,
investigamos,
y la más grande
es el globo,
anda la compañía.
Pero bueno,
una fuente muy importante
es qué está pasando,
contra quién competimos.
Otra es,
es importante
esa tecnología.
Bueno,
¿quiénes son?
Entonces vamos
a los eventos
de las tecnologías,
vemos quién hablan,
y bueno,
intentamos acercarnos
a ellos,
que nos conozcan.
Es un trabajo
que hacemos personalmente
nosotros.
Yo voy,
no sé,
una vez por dos meses
hacemos una gira
y voy a visitar
prospects,
compañías que podrían ser.
Le digo,
hola,
¿cómo está?
Le cuento de Globo,
van a hablar,
vamos a cenar.
O sea,
es un trabajo
de conocimiento.
Es largo plazo, ¿no?
Es largo plazo.
Después aparecen compañías
que están en venta,
que encajan
en nuestra,
en lo que estamos buscando
y ahí ya es más rápido
porque ya la quiere vender.
Entonces ahí hay que entrar
a entender
de qué forma
esa compañía
entraría dentro de lo nuestro.
Entonces ahí,
yo creo que cada compañía
tiene que entender
cuáles son sus,
las cosas que no tiene que,
que son muy importantes.
Por ejemplo,
los temas de los valores,
¿no?
Si tenemos valores
muy diferentes
no nos vamos a poner
de acuerdo nunca.
Por ejemplo,
una típica,
si una compañía
que está muy orientada
al crecimiento,
compras una compañía
que no crece.
Entonces dices,
¿por qué no crecen?
Y a veces te encontrás
que no van a crecer nunca
porque no están
en el ADN de las personas.
A lo mejor
una compañía que compramos
y fue súper exitosa,
pero no venía creciendo mucho.
Entonces tenían
un objetivo para hacer.
Al mes
del segundo año
del objetivo
vienen los que
estaban manejando
y me dicen,
no,
no vamos a poder crecer
en lo que dijimos.
Estamos en enero,
le digo.
¿Cómo me decís eso?
Y yo lo que me di cuenta
era que
el founder
se había ido,
¿no?
Que ese founder
que era el CEO
de la compañía
era muy paternalista
y que a esa pregunta
le hubiera dicho,
no se preocupen,
cambiamos el objetivo.
Y eso en Global
es imposible.
No existe
cambiar el objetivo.
No hay manera
de cambiar el objetivo.
Si vamos a hacer 100,
no hay forma.
O sea,
así,
aunque el día anterior
al,
no sé,
el 31 de diciembre
tendría que haber
revenue 100,
estamos en 70,
vamos a seguir empujando
para hacer 100.
Entonces,
si la compañía
no tiene esa forma
de pensar,
es muy difícil
que la puedas llevar
a la forma de pensar
que vos querés.
Porque,
para no hacer,
ya sabemos
que tenemos
miles de excusas
para no hacer.
y yo creo que
una de las principales
que te degloban
y en eso
los founders
somos terribles
y Martín Migoyen
te puede explicar
lo que es,
es el decir
no puedo.
Son como
dos palabras
que están prohibidas.
O sea,
no porque,
¿cómo no?
O sea,
de alguna forma
vamos a poder hacerlo.
Tenemos que encontrarle
la manera
de resolverlo.
Porque si ya nos,
si somos nosotros
los que decimos no,
ya está.
Definitivamente
no va a pasar.
Creo que esto
tiene mucho que ver
con vuestro ADN
y dice mucho
de cómo es Globan.
Esa es esta última
frase que has dicho.
Que igual
no todas las compañías
lo tienen.
Podemos hablar de valores
y lo que colgamos
en la pared,
que todos se parecen,
pero esta agresividad
de alguna forma
en el sentido positivo.
No, no,
definitivamente.
Otras,
hay una persona
que ha trabajado
con nosotros
y se había ido
y yo que hay muy buena relación
y dijo,
se había cambiado otra vez,
dijo,
uy,
cómo extraño.
Ella dijo de los argentinos,
pero en realidad
es de Globan.
pero ella decía,
cómo extraño
esa agresividad
de los argentinos
de hacer las cosas.
Yo creo que
uno de los valores
que tenemos
es challenge
de status quo,
desafiar lo que hay.
Y es muy importante,
no sos el incumbente
cuando estás llegando.
En general,
en todos lados,
todavía,
porque competimos
con compañías
muchísimo más grandes
que nosotros.
es esa cosa
hay que sentirse capaz
de que uno puede
hacer las cosas
y de una forma honesta
llevarlas adelante.
Eso es,
por lo menos,
creo que es una de las cosas
más importantes
de la compañía
y cuando vos ves
por qué las personas
crecen en la organización,
en general,
todas las que crecen
cumplen con esto.
Esta idea de decir,
vamos a más,
somos capaces
de hacerlo,
los desafíos están,
pero no vamos a parar
para llevarlo adelante,
no vamos a decir
no lo puedo hacer.
A mí me suena más
a optimismo
que a agresividad.
Al final,
es lo mismo.
Tú te crees que es posible,
hay gente que acepta
que no es posible
y tú no lo aceptas
porque te crees
que es posible
y estás dispuesto
a probarlo.
El optimismo es naif
porque dices,
¿qué pasa?
¿Va a pasar?
No, no,
es que hay que hacerlo,
hay que empujar.
La agresividad
no es mala
y el optimismo
no es naif.
Yo creo que es lo mismo.
Es el pensar
que es posible.
Creer que es posible.
Puede ser,
en general,
todos,
las personas,
cuando las personas
son pesimistas
parecen más inteligentes.
Es terrible.
¿No?
Una persona optimista
Yo ya lo dije.
Es mi frase
mi favorita.
Una persona optimista
parece más estúpida.
Totalmente.
Y comparto
lo que están diciendo
ustedes dos
que no tiene por qué ser así.
Pero hay un tema
también de intensidad.
Sí, sí,
hay que hacer que pase.
Y a mí,
y a nosotros en general,
siempre estamos con esto.
Estamos perdiendo intensidad,
decimos.
Cuando uno está cómodo,
pierde la intensidad.
Y eso es lo que no hay que perder.
Hay que estar...
Pero seguramente
tu intensidad ha variado
en los últimos 20 años.
No en todas las etapas
has tenido la misma intensidad,
digo yo.
Sí, bueno,
por supuesto.
También porque
a veces
uno tiene que aprender
que se tiene que retirar
de ciertos lugares
para que otros lo hagan.
No necesariamente
a veces
trato este
como un eslogan,
¿no?
Este que
tienes que contratar gente
que es mejor
que vos, ¿no?
Yo no estoy tan de acuerdo
con eso.
Lo que estoy de acuerdo
es que hay que contratar gente.
Muy buena.
Uno no es capaz
de hacerlo todo.
No hay nadie
que sea capaz.
Y si no son buenos
lo van a hacer, ¿no?
Lo van a hacer
aprendiendo y haciendo.
Sí, con talento,
con capacidad,
con...
Uno ve
esas personas
que son de buena madera,
¿no?
Con esta persona...
¿Y por qué?
Porque uno
si crece la compañía
lo que le va a pasar
es que
a veces hay más cosas
para hacer.
Uno no puede estar...
Por ejemplo,
no sé,
a todos,
no sé usted,
me imagino,
nos frustra mucho
no poder estar hablando...
A mí me encantaría
dedicarle más tiempo
a más gente.
Es imposible.
30.000.
¿Eh?
30.000.
No tanto,
pero si uno se la cuenta
es con decir,
no hay forma de hacerlo.
Entonces tiene que convivir
con cierta frustración.
Entonces hay que dejarlo.
Tiene que haber otras personas
que lo hagan,
que probablemente
lo hagan mejor que uno también.
O sea,
no hay que pensar
que lo voy a hacer yo mejor.
Y sí,
pero yo creo que
la intensidad
tiene que cambiar de forma.
No se hace
de la misma manera.
O sea,
como antes la intensidad era,
bueno,
yo tenía proyectos
a mi cargo
y tenía que salir bien
y ahora eso ya no sé
ni dónde está el proyecto.
Pero en lo que yo
tengo que pensar
para el futuro,
no sé,
cosas como
quién es el nuevo manager
para esto,
pero ahí sí
tengo que tener una agenda
y llevarla adelante
y hacerlo intensamente.
No,
no en el momento
que me sobra.
A veces,
este tema
del work from home,
una persona
me dijo,
parece que uno
está on call,
¿se acuerdan lo que es
estar on call?
Cuando me llaman
respondo,
¿no?
Y yo creo que
esto es lo mismo,
no puedo estar on call
entre el...
Ahora voy a jugar
el pádel,
ahora voy al gimnasio
y en el medio
hablo con alguien.
No,
a mí eso me pone
mal.
Martín,
última pregunta
porque creo que
te tienes que ir.
Sí,
te tienes que ir ya.
¿Tú te vas a jubilar
en Globan?
No,
yo nunca me voy a jubilar.
O sea,
me parece
la jubilación
me parece...
Eso,
aparte,
mi esposa me mata
si me jubilo
porque dice que
instantáneamente
te pones viejo.
Pero es verdad,
yo creo que no hay que jubilarse,
yo creo que hay que entender...
Mi padre tiene 81 años
y dice,
lo que hay que saber
es lo que ya no podés hacer.
Entonces,
cuando no tratás de hacer
lo que no podés hacer,
no estás tan mal.
Entonces,
yo creo que
uno se tiene que ir dando cuenta
que hay cosas
que ya no puedo hacer,
entonces,
en esas cosas no se mete,
pero otras sí.
Entonces,
la relación con el trabajo
está basada
en lo que puedo hacer.
Y ya está.
O sea,
¿pero cómo me voy a jubilar?
¿Qué voy a dejar de...?
No sé,
antes,
hace un ratito,
me decían,
no,
porque podrías mentorear
a algunas personas
de Endeavor.
¿Cómo voy a dejar
de ser mentoring de gente?
¿Cómo voy a dejar de hablar?
¿Cómo voy a dejar de entender?
No sé,
el último año hice
no sé cuántos cursos
de inteligencia artificial,
lo empecé a hacer,
yo soy ingeniero mecánico,
¿no?
Y,
claro,
la mitad es cosa matemática
que no me olvidó,
así que empecé uno
de matemáticas
para machine learning,
¿no?
Me cuesta,
porque ya,
claro,
me olvidé la mitad de las cosas.
Digo,
¿cómo vas a dejar de hacer eso?
¿Cómo vas a dejar de aprender?
Entonces,
yo creo que,
en el momento
que uno deja hacer todo eso,
yo hay una persona,
las personas somos jóvenes
hasta grandes,
entonces,
yo no me pienso jubilar nunca,
quizás de globo
me saquen a las patadas
porque,
de trasto,
ya no nos sirve más,
pero,
creo que el concepto
de retirarse
es un concepto
que tenemos que sacar
del diccionario.
Martín,
muchísimas gracias
por contarnos tu historia.
Gracias también a Endeavor,
que nos ha puesto en contacto
y te iremos siguiendo.
Muchas gracias,
la verdad que,
no quiero dejar de destacar
que,
lo dijeron varias veces,
pero Globan es un,
es también una cosa colectiva,
los cuatro founders,
son muy importantes
como los cuatro,
siempre tenemos esa cosa,
es decir,
los,
no eres tú o el otro,
sois los cuatro.
Sí,
yo eso siempre lo,
me parece súper importante,
por supuesto,
me pueden hablar los cuatro
todo el tiempo,
puede ser una asamblea,
pero,
siempre que hablamos,
creo que estamos representando
lo que,
lo que los cuatro
queremos hacer.
Muchas gracias a ustedes.
Pues hasta la semana que viene.
Somos un ecosistema
de Startups Tech de Barcelona,
creadores de Camalún,
Kipu y Factorial,
entre otras.
Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados
de coworking a startups
y organizamos eventos diarios
para discutir negocio
y tecnología
hasta la saciedad.
Desde Idnig Fund,
invertimos en equipos
con capacidad de construir
grandes productos y negocios.
¡Te esperamos!
¡Gracias!