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Hola, hola. Hola a todos. Bienvenidos un jueves más a las tertulias de ITNIC. Aquí estamos todos los jueves. La semana pasada estuvimos en el co-working del otro lado de la acera. Estamos aquí, en el Flex Room, como siempre. Esta semana tenemos varios temas. Tenemos a Francesc Navarro.
Hola, ¿qué tal Francesc? Bienvenido. Merci. Le propuse hace un par de semanas, le dije, oye, investiga un poco SoftBank, cómo les va SoftBank, cómo han hecho su modelo. En cierto momento estaban en la cresta de la ola, luego se metieron una hostia importante. Pero al final de todo el ruido y todos los rumores y tal, o sea, ¿hay un negocio o no hay un negocio? Pero ahora entraremos. Antes que eso, novedades de la semana.
Obviamente, el pivot de la actitud.
O sea, a mí se me ocurría otra, ¿eh?
No, no, no. Lo más importante. Vamos a lo importante.
Sí, sí, sí. Sí, hemos pivotado satisfactoriamente por ahora.
Vale.
Bueno, voy a contar un poco de la historia de por qué, ¿no?
Al final llevamos dos años haciendo herramientas para trabajar con datos.
Nuestro propósito siempre ha sido hacerlo más fácil, ¿no?
Nosotros lo que pensamos es que hay mucho valor escondido en los datos que las empresas almacenan sobre, pues, uso de sus productos, datos que generan sus usuarios, etcétera, etcétera.
Pero cuesta mucho acceder a, o por lo menos encontrar el valor dentro de esos datos, ¿no?
Y la gente sabe que tiene que trabajar con datos, pero muchas veces no saben ni por qué, ni cómo acceder a ello, ni tienen una vía de escalar sus habilidades de trabajo con datos, ¿no?
Y lo que nos está montando en estos últimos dos años ha sido, pues, un producto que lo hacía más fácil, con distintos posicionamientos.
Hemos intentado hacer más fácil, pues, cosas como la exploración de datos, hacer más fácil cosas como la construcción de lo que llamamos data apps, que al final son herramientas de consulta de datos.
Y en este proceso de descubrimiento tanto de mercado como del producto, pues, hemos visto varias cosas que funcionan y muchísimas que no.
Es un mercado muy, muy, muy competido.
Hay muchísimos players que han levantado capital en los últimos cinco años a mansalva y están probando un montón de ángulos distintos, ¿no?
A la hora de tanto desarrollar producto, las funcionalidades de los productos, como el posicionamiento en la cabeza de la gente.
Y lo que hemos visto es que con, ¿cómo se dice approach en español?
Enfoque.
Con enfoques, gracias.
Con enfoques muy horizontales, es muy difícil entrar en este mercado porque la gente ya tiene soluciones para trabajar con datos, ¿no?
A pesar de que no sean, quizás, las mejores o las más.
¿Puedes decir el BI o la infraestructura?
Principalmente el BI.
BI, ¿no?
El BI sí que es maduro.
Sí, hablando de aplicaciones de consumo de datos, por así decirlo.
O sea, empresas tradicionales tienen BI.
Sí, sí, sí.
Y eso lo hemos visto.
Hemos visto que hay un montón de tipos de BI distintos.
La gente no tiene el problema resuelto aún, que es lo acojonante.
Son una mierda estos BI.
Sí, sí.
Generalmente sí.
Y no te ayudan a entender mejor cómo trabajar con datos, ¿no?
Pero sí que es verdad que cuando tú vas a este mercado con una propuesta muy horizontal, donde les dices, mira, mete todo tu workflow de datos aquí, tu workflow de consumo de datos, no la parte de infraestructura, que eso es separado, las mejoras que hemos conseguido hacer no han sido un 10x.
No hemos conseguido construir un producto que sea 10 veces mejor que tener un BI, ¿no?
¿Por profundidad o por horizontalidad?
¿Por falta de features, de tocar más palos o porque donde os habéis metido os ha faltado tener feature matching con los players consolidados?
Yo creo que ha sido más un problema de machear, voy a decir palabras en inglés porque es imposible, machear el nivel de habilidad de la gente en cuanto a trabajar con datos con una herramienta que te permite ir mucho más allá, pero también requiere que tu skill, que tu habilidad sea más alta, ¿no?
Entonces, lo que nos hemos dado cuenta es que el mercado no está preparado para herramientas más complejas y es por eso que los BI siguen siendo iguales, porque el modelo BI, que al final consiste en tener unos datos bien modelados por una persona que sabe trabajar con datos para que la gente los pueda consumir de forma relativamente sencilla, pues arrastrando cosas para construir charts, para construir gráficos, no, ¿cómo decirlo?
O sea, está muy bien esa casuística para gente que no sabe trabajar con datos, pero si quieres ir más allá, quieres hacer cosas nuevas, quieres hacer aplicaciones más potentes, que cambien la operativa de tu empresa o que realmente consigas crear productos que luego puedas vender a tus clientes incluso, etcétera, etcétera, la habilidad no está ahí, la gente aún no sabe trabajar con datos.
Y nuestro modelo requería que la gente tuviera por lo menos el modelo relacional en la cabeza, ¿no? El cómo funciona una base de datos relacional para poder juntar tablas, para poder hacer agregaciones, etcétera, etcétera, no está ahí el mercado.
Y la inteligencia artificial, que lo jugasteis, ¿no? Bastante con ella, no es suficiente.
No, para nada.
Porque me acuerdo que parte de los vídeos que colgabas en LinkedIn o en Twitter y tal era, no hace falta que sepas el modelo de datos, tú haces una pregunta.
Pero la realidad quizá no es tan optimística como nos pensamos.
No sé si lo conté aquí en el podcast, pero estuvimos más de seis meses intentando hacer un producto donde tú le pudieras hacer preguntas y esto por detrás se fuera a tus datos crudos completamente.
Hacía la buena query.
Y te hiciera la buena query y te diera la respuesta que necesitas.
No va.
Esto no existe.
Pero seguramente porque la gente no sabe hacer preguntas.
No, no, no. Es más básico que eso. Es que no hace bien las queries directamente.
Porque el contexto que tiene que tener para poder hacer buenas queries es tan grande.
¿Pero el AI o el humano?
El AI, el AI.
O sea, el problema no es el humano.
No, no, no.
Bueno, o sea, porque no llegasteis ahí tampoco.
No llegasteis a poderle dar a una persona de negocio, que no es técnica, que no sabe hacer queries y probar cómo funciona.
O sea, directamente cuando hacíais las queries, los prompts que tocaban para las queries que queríais, no iba.
Claro, claro.
El tema es que ni siquiera llegamos a sacar el producto porque nosotros en testing interno nos dimos cuenta de que no funcionaba.
O sea, que no había forma de hacerlo funcionar.
El modelo que utilizamos para implementar esto, el modelo en cuanto a arquitectura, quiero decir, era pasarle el contexto de las tablas que tiene que utilizar y todas estas cosas que extraíamos de la base de datos.
Pero al final del día, cuando tú haces una pregunta donde quieres extraer un insight, hay muchas decisiones que son de negocio, que son tomadas por humanos, de cómo se miden las cosas, que el AI no puede hacer.
Entonces, el único modelo que yo veo funcionando donde tú le puedes hacer una pregunta y es capaz de acabar escribiéndote una query y traerte el resultado, es un modelo donde no le pasas directamente el esquema de datos, de la base de datos, sino que tú tienes una capa intermedia.
Que es la misma que tendrías en un BI normal. Es decir, Looker, por ejemplo, funciona de tal forma que tú tienes tus datos crudos, tienes una capa intermedia que se llama la capa semántica, que es donde tú defines lo que son tus métricas.
Tú dices, vale, pues el número de usuarios activos es sacado de esta tabla, agregado de esta forma, lo puedes segmentar por estas dimensiones y el filtro de fecha es este.
Esto es lo que hace la capa intermedia de Looker. Y esto es algo que te tiene que preparar un data analyst, te tiene que preparar alguien que sí que sabe trabajar con datos.
Entonces, la única forma que vemos funcionando todos estos sistemas que pones un prompt y te da el resultado es teniendo esa capa intermedia.
Pero claro, aquí ya tampoco resuelves tanto, porque ya no pasa si...
Un data analyst ya lo tienes. Exacto.
Esa es la gran paradoja.
Claro.
Yo veo, soy capaz de imaginar evolucionando los DLMs y actuando como data analyst, preguntándote las preguntas de refinamiento.
Lo mismo que haría un data analyst y acabando generando un modelo.
Sí, pero es que lo que voy a decir va a sonar muy duro, pero es que la gente no sabe ni qué métricas quiere.
Ya, pero esto tiene difícil solución.
Exacto, exacto. Este es mi punto.
Pero hay el pivot.
Aún así se gasto una pasta en gente de data.
Sí.
Todo el mundo.
Hay un mismatch muy grande entre lo que la gente piensa que quiere y lo que la gente es capaz de obtener en el mundo del data.
Todo el mundo sabe que tiene que trabajar con datos, pero nadie sabe por qué ni cómo hacerlo.
Hostia, esto es para tirarte un tiro al final, ¿no? O sea, como siendo tu visión ordenar los datos del mundo, al final sí esa es tu conclusión.
No es lo ideal, evidentemente. No es lo ideal.
Yo no estoy de acuerdo con eso. O sea, al final la gente decide con inputs racionales.
Tú le puedes llamar datos, le puedes llamar métricas, llámale como quieras.
Esto es como nos gustaría funcionar al mundo, pero por desgracia no es así.
Esto sería filosofía.
De hecho, cuando estás suficientemente tiempo en una industria y empiezas a seguir a la gente que genera contenido,
a la gente que habla de estos temas, es muy fácil encontrar ciertos de estos detalles en las bromas que hacen,
los memes que publican, un poco como el corrillo de turno de la industria, como habla de ciertas cosas.
Y con este tema concreto, pues hay una broma muy recurrente dentro de la comunidad del data,
que es que los data analysis están para sacar reports, enseñárselos a management,
y cuando encajan con lo que management ya pensaba originalmente, han hecho un trabajo de puta madre.
Cuando no encaja, el dato está mal.
Esto es igual que management consulting, ¿no?
Exacto.
Los contratas hasta que te dan la razón con lo que ya querías hacer y entonces tienes el sello.
Exacto. Y esto es durísimo.
Esto es meme-driven strategy, ¿no? Lo que estás haciendo tú, buscando los memes para que te enseñen el camino.
No, pero sí que son buenos indicadores de por dónde van los tiros, muchas veces,
y de por qué está sufriendo la gente. Porque cuando haces bromas sobre un problema recurrente que tienes...
Es que ha cuajado ese problema, ¿no?
Exacto. Exacto. Entonces, veíamos una industria donde hay muchísima oferta de herramientas
y no hay suficiente demanda. Y no solo eso, sino que no hay un match, como digo,
entre lo que las herramientas te ofrecen y lo que la gente está preparada para hacer.
Hay oferta porque es un problema técnico, que hacen técnicos, paratécnicos...
Exactamente.
Es como el project management software.
Y voy a decir exactamente lo mismo, como alguien que dedicó siete años al project management...
¿Quién no ha hecho un project management software?
Que es el dogfooding típico de developer, ¿no?
Es decir, es que la gestión de proyectos es una mierda, voy a hacer otro to-do list.
Y lo mismo es que los datos, no sé qué, voy a hacer...
Y luego resulta que está medio planeta haciendo project management y el otro medio está haciendo data stack.
Bueno, ¿y el nuevo pivot?
Vale.
El segundo pivot de la actitud.
Un poco de contexto.
El segundo pivot de la actitud.
Segundo, sí.
El primero, for dummies, mi lectura es, pasasteis de BI colaborativo rollo Figma a data stack as a service,
resumiendo mucho, con un BI colaborativo chulo, pero más allá.
Sí.
Y ahora, ahora hemos...
Porque ese producto, o sea, el primer pivot lo hicimos sobre el producto que ya teníamos.
Ahora lo que hemos hecho ha sido un cambio de rumbo muy distinto a como lo hicimos la última vez.
Hemos detectado que algunos de los clientes que ya teníamos en el BI, porque sí que conseguimos clientes,
nos utilizaban para un caso de uso concreto, que es el de, bueno, lo que se llama embedded analytics, ¿no?
Analítica embebida dentro de productos.
Entonces, tenemos varios clientes que, pues, han montado una aplicación de la actitud o un dashboard dentro de la actitud
y lo han metido dentro de su producto para enseñar analítica a sus clientes.
Y estos clientes, claro, originalmente la feature la hicimos...
¿Y si podía embedir la actitud de Java?
Sí.
¿De casualidad?
Lo hicimos como un pequeño hack, porque uno de los primeros clientes que teníamos nos lo pidió,
porque al final tenía esa necesidad, ¿no?
Y ya que tenía la actitud como BI, pues, parecía bastante obvio, ¿no?
El poner los dashboards que estaban generando, pues, directamente dentro de su producto.
Y lo hicimos por eso.
Y nos dimos cuenta de que había más gente que empezaba a hacerlo, empezaba a compartir de esa forma los dashboards que montaba,
tanto que se convertía en la principal razón por la cual utilizaban la actitud,
para coger esos datos y productizarlos para enseñarlos dentro de su producto.
O sea, en lugar de sus propios datos hacer queries complejas en su propia infraestructura
y pillar una librería JavaScript y hacer ellos y pintar ellos,
preferían ir al entorno colaborativo de la actitud, hacer las queries de manera más fácil,
y luego eso, bonito y empaquetado, enchufarlo en el producto.
Exacto.
Un poco raro, ¿no?
Porque si ellos han sido capaces de construir el resto del producto,
¿por qué no hacerse su página de insights?
La realidad es que...
Que llevamos nosotros años peleando con nuestra página de insights.
Pero por otros problemas, más relacionados con los primeros.
Sí.
Hay mucha gente que lo hace.
Y, de hecho, más o menos, en cómo hemos visto el mercado de Embedded Analytics,
el 60% están embebiendo un BI directamente,
el 30% están utilizando una solución custom completamente,
o sea, ellos escriben su propio código y se lo montan todo ellos.
Sí, exacto.
Y luego hay un 10% que utilizan productos específicos de Embedded Analytics.
Como teníamos este producto y tenemos clientes que lo estaban usando,
también empezamos a recibir mucho feedback al respecto de cómo puedo hacer esta cosa
o cómo puedo personalizar esto más.
O sea, la gente se quejaba bastante porque el producto tampoco estaba pensado para ello, ¿no?
O sea, nosotros...
Permisos, seguridad...
Total.
Todo ese tema cambió totalmente.
Claro.
Entonces nos pedían estas cosas y nosotros estábamos pensando formas,
pues, como de ponerlas encima del producto y al final estaba quedando como una especie de Frankenstein.
No Frankenstein, pero un producto con demasiadas cosas no muy conectadas, ¿no?
Y al final nos dimos cuenta de que muchos de estos problemas venían precisamente de nosotros
tener Latitude como una oferta SaaS que está en una web que tú no tienes acceso
ni al código de tus proyectos, ni puedes extraer nada, no teníamos ni una API pública ni nada así.
Y la gente, pues, quería control de versiones, quería colaboración para saber exactamente
quién había cambiado qué cosas y al final estas cosas las podríamos haber montado
encima del producto, nos habría llevado bastante tiempo, pero nos dimos cuenta de que la mejor solución
era empezar un producto nuevo y basarlo todo en código, ¿vale?
Entonces, en código.
Porque el código te permite tener muy claro...
¿Tener una librería?
Sí, un framework.
El código te permite tener muy claro qué es lo que estás lanzando a producción.
Al final, tú estás metiendo una feature en tu producto.
Si no tienes control sobre lo que estás subiendo, te encuentras problemas.
Como, por ejemplo, va lento y no sabes por qué.
Ha cambiado algo y una query peta y no sabes por qué.
Hay una serie de problemas que te ocasionan utilizar un SaaS de ese tipo para ese tipo de proyectos, ¿no?
O sea, cambias de mercado target total.
Porque antes ibas a la business people, que no sabía hacer queries, ahora vas al developer.
Sí, sí, sí.
Hay una tendencia que hemos visto también en el mercado, que son productos que añaden funcionalidad a tu producto,
pero son developer friendly.
Por ejemplo, sistemas de autenticación tipo Auth0, Clerk.
Hemos visto productos también de creación de onboardings de usuarios, ¿no?
De flujos de onboarding para usuarios.
Import de datos se ha puesto de moda últimamente también, ¿no?
También, también.
Y al final son como piezas que tú puedes enchufar a tu producto,
que ya están hechas, ya están preparadas para ese caso de uso,
y así tú te puedes centrar en la funcionalidad core de tu SaaS, ¿no?
Si no tienes que construir la parte analítica desde cero, completamente personalizada,
te puedes enfocar en cosas que realmente te hacen distinto a los demás, ¿no?
Y puedes utilizar este tipo de productos, que al final son un poco paraguas, ¿no?
Que sirven para muchos tipos de SaaS distintos.
Te puedes apoyar en ellos para hacerlo, ¿no?
¿A ti te suena una empresa que se llama, o se llamaba, no sé si existe, Good Data?
Porque en Redbooth, hace muchos, muchos años, te estoy hablando de 2012, quizá, hace 12 años,
teníamos el mismo problema y vimos que Zendesk tenía una sección de BI que entrabas
y era un producto totalmente diferente.
Y era un iframe, básicamente, que eran unos reports feísimos que eran sobre Good Data.
Y en Redbooth hicimos un partnership con Good Data, lo embedimos y tal,
pero al final era muy feo y malo el producto y lo acabamos abandonando
e hicimos nuestras librerías de JavaScript y tal.
Pero esto, o sea, es viejo, te estoy hablando de hace 12, 13 años.
Esta historia la he escuchado un montón de veces.
Y es lo que la gente suele hacer.
La gente empieza, pues, embebiendo un producto, o de en vez de Analytics o de BI,
que no suele estar adaptado a la marca, no suele estar adaptado a la experiencia de usuario,
no es muy developer-friendly, has dicho.
Era una mierda.
Lo embebisteis como un iframe.
Era un iframe feísimo.
Todos los developers lo odian.
El usuario estaba súper confundido.
No acuerdo de usar Zendesk y dices, uh, ¿dónde estoy ahora?
Y estoy en los reports de Zendesk, ¿no?
Y en Repooth nos pasaba lo mismo.
Para no ir tan profundo, porque tú lees generalista y estáis aquí bajando demasiado.
O sea, what's the point?
¿A quién vais a vender?
¿A qué precio?
¿Puedes explicarnos desde arriba?
Sí, lo que lanzamos la semana pasada fue un framework completamente open source, muy developer-friendly,
para implementar soluciones en vez de Analytics.
O sea, cuando tú tienes un producto y quieres exponer un apartado de reports,
o poner charts gráficos en el inicio del producto,
o cualquier cosa que tenga que ver con exponer los datos que tú tienes en tu base de datos
o en tu data warehouse a tus usuarios, o sea, productizar esos datos,
lo puedes hacer con Latitude, que es completamente open source, gratuito.
¿Y el modelo de negocio?
¿Qué es eso?
No.
El modelo de negocio por ahora no lo estamos trabajando.
Como inversor es lo que quieres abrir, ¿no?
La tranquilidad es lo que no veas.
Lo sé, lo sé.
No, porque...
De momento no lo estamos trabajando, ¿eh?
Hostia, me encanta.
No, aún no.
Vamos a la pregunta de Runway.
Está, te la contesto en privado luego.
Estamos bien, estamos bien.
De hecho, si te hubieras leído el update que mandé el martes, lo sabrías.
Me he leído.
Eso, entonces, probemos este framework open source,
y nuestra idea es, más adelante, una vez que consigamos uso de este framework,
consigamos comunidad, consigamos gente colaborando y contribuyendo al framework,
hacer dos propuestas.
Tenemos dos propuestas en la cabeza.
Una de infraestructura y otra de una interfaz cloud
para poder interactuar con estos proyectos, editarlos, modificarlos y mantenerlos al final.
Esto es algo que nos han pedido.
Al final es bajar la barrera de entrada.
¿Por qué?
Porque el problema de un framework open source es que tú te lo bajas todo a tu ordenador en local
y tienes que ser developer para saber usarlo.
O sea, hay una command line interface, es todo código,
y es algo que a mucha gente le causa reparo.
No todo el mundo sabe cómo utilizar una interfaz de comandos.
Entonces, una de las primeras cosas que ya nos han dicho es,
claro, que si yo quiero entrar a editar esto como product manager
o quiero entrar a editar esto como data analyst incluso,
no quiero tener que hacer todo esto en mi máquina, porque yo no soy developer.
Entonces, una de las propuestas es eso, es montar una interfaz web que les permita interactuar con los proyectos
y la otra es simplemente pues algo tipo oversell que les permita deployarlos a un sitio
y luego poder embeberlos en su producto.
Bien.
Ya nos ibas contando.
Sí.
Muy bien.
Esta es la novedad de la semana.
Aparte de esto, hay otra novedad de la semana.
Menos importante, seguro.
Seguramente menos importante.
Pero hablamos de Reddit hace unas semanas y ahora mismo, mientras estamos hablando,
está siendo la IPO, ¿no?
Sí.
Hoy sale, todavía estoy haciendo el refresh y todavía parece que no está cotizando.
No sé cómo va esto, si cuando le dan a la campana es cuando empieza y tal.
Pero sí, Reddit hoy se convierte en cotizada.
De hecho, he visto antes que en el trading previo, prehoras, ya había subido un casi 40%.
O sea, el interés para comprar acciones de Reddit a la valoración de 6.500.000, creo que era el que comentamos hace un par de semanas,
ya está apuntando a un 38% por encima.
Entonces, apunta que va a ser una buena IPO.
¿Y eso cómo se ve esto?
¿Y ya estaban en el máximo?
Por el interés de compra.
La gente hace como órdenes de compra antes de que salga y luego, pues por orden, se van liquidando.
Entonces, se va generando una demanda.
Eso pasa igual que en el fin de semana o de noche.
Tú no puedes comprar acciones de Apple durante la noche, pero puedes hacer un trade fuera de horas y cuando se abre el mercado se liquida.
¿Y esto se puede consultar? ¿La gente está haciendo trades?
Esto los mercados lo registran.
Pero es público.
Sí, sí, sí.
Tú puedes ir ahora mismo a Interactive Brokers o cualquier herramienta y de noche, aquí en Europa, pues tenemos una zona horaria que en Estados Unidos,
y tú puedes ver por la mañana de Barcelona, puedes ver cómo se va moviendo la acción de Apple, que no es real, porque todavía no se pueden comprar y vender.
Pero ves el interés que se está generando con las órdenes de compra y venta que se están poniendo antes de que arranque el mercado.
O sea, el after-hour trading y el pre-hour trading, en este caso, apunta a una subida.
Ya está cotizando, ¿eh?
¿Ya han arrancado?
¿Ya han arrancado?
Más 51%.
Más 51%, o sea, de momento va bastante bien.
Estaba en 51 dólares y había salido en el máximo de horquilla, quedan 32.
Sí, estaban en 31, 34 de rango cuando lo anunciaron en el filing.
Estarán 10 billion.
Sí, más o menos.
8,2 billion.
8, vale.
Bueno, pues apunta.
De momento los troles no les están matando, ya veremos por eso.
Reddit es una bomba de relogería en todos los sentidos, como ya hablamos hace un par de semanas.
Otro tema que teníamos esta semana es el tema de Microsoft.
Yo creo que esta es la noticia en el mundo tecnológico, después de Latitude, de la semana.
O sea, ha habido un movimiento muy bestia.
Si os acordáis en noviembre de todo el drama de OpenAI y Sam Allman y los corazones en Twitter y tal,
pues, que por cierto, está siendo investigado por Elon Musk.
Esto no sé si lo llegamos a comentar, ¿no?
La denuncia de Elon Musk a OpenAI.
Y a raíz de esto, en el Discovery están saliendo varios e-mails y mensajes, uno de ellos muy bestias de Microsoft,
cuando decía, oye, nosotros tenemos acceso a la propiedad intelectual, al modelo de OpenAI,
tenemos el equipo de OpenAI, tenemos todo lo que necesitamos de OpenAI,
estamos por encima de OpenAI, por debajo de OpenAI y alrededor de OpenAI.
O sea, como diciendo, no los necesitamos para nada.
Y luego diciendo, ah, no, que resulta que Sam no se va.
Ah, no, todo bien, somos amigos y tal.
O sea, están saliendo unas quotes en ese Discovery bastante interesantes.
Bueno, la noticia de esta semana es que Microsoft ha contratado al CEO de Inflection,
que es Mustafa Suleiman, que es una persona que estaba en DeepMind,
no sé si de los fundadores o al menos del equipo original,
y era el CEO y fundador de Inflection,
que es una empresa que levantó un billion y medio hace menos de un año.
O sea, hace menos de un año levantas un billion y medio, no valoración.
O sea, importe de la ronda de un billion y medio.
Eran cinco de valoración, ¿no?
¿Eh?
Eran cinco de valoración.
Sí, cinco de valoración más o menos.
Y luego te vas a trabajar para Microsoft como CEO de Microsoft AI,
que es lo que parecía que Sam Alman iba a ser en noviembre,
cuando hubo todo el drama de OpenAI.
Esa fue la primera noticia que todo el mundo dijo,
what the fuck, o sea, ¿qué pasa con este billion y medio?
¿Qué pasa con esta empresa?
Se han quedado con cara de tontos, ¿no?
Microsoft había sido uno de los inversores de Inflection,
haciéndolo todo más complicado todavía en el conflicto de interés,
y luego Microsoft ha dicho una cosa muy rara,
que es, no os preocupéis,
que hemos llegado a un acuerdo de licenciamiento,
de licensing, con Inflection,
donde van a recuperar la pasta que han invertido.
Nadie sabe exactamente cómo,
pero Microsoft está diciendo cómo que han comprado Inflection AI,
porque han dicho,
van a recuperar el dinero que han invertido
con un acuerdo de licenciamiento,
y además van a poder mantener el equity
por si hay algún upside,
que no me queda claro qué upside va a haber,
porque no queda casi nadie,
porque no solo se va Mustafa,
sino que también se va Karen Simoyan,
que es un hombre,
se llama Karen,
seguramente se pronuncia de otra manera,
que es el co-founder de Inflection,
o sea, los dos founders se van,
y parte del equipo de científicos,
los researches y tal,
se van todos a Microsoft,
a este equipo de...
Si te imaginas que eres un VC o un business angel...
Greylock, por ejemplo,
el fondo de Rick Hoffman...
Y sale Microsoft y te dice,
no te preocupes que va usted a recuperar su pasta.
Ya, pero yo no invertí en ese negocio
para recuperar mi dinero.
Sobre todo a valoración de 5 billion
cuando acaban de montar la empresa.
O sea, un riesgo de la hostia y tal.
Y, o sea, todo muy bizarro.
Y esto ha generado un poco el debate
en Twitter y en círculos de inversión y tal,
de decir, oye,
Microsoft ha comprado Inflection,
pero como sabe que no le van a dejar los reguladores,
porque ahora, hoy en día,
no se deja comprar nada a las grandes empresas,
pues en lugar de comprarlo,
ha contratado al equipo
y ha hecho un acuerdo de licensing
para que los VCs recuperen la pasta,
pero no ha comprado la empresa.
O sea, no legal advice,
que nadie nos demande,
pero la gente dice
que lo que ha hecho Microsoft
es comprar la empresa
sin comprar la empresa
de una manera rara
porque no les dejarían comprar la empresa.
Pero bueno,
esto es un poco una bofetada
para OpenAI y Sam Allman,
que era el AI de Microsoft
parecía que era Sam Allman
y el equipo de OpenAI
y ahora tienen el equipo de Inflection
con sus propios modelos
y con su propio equipo in-house.
Entonces, el juego de tronos
de AI Microsoft continúa.
¿Has visto el podcast con Lex Friedman?
No.
Mistral también lo tienen.
También invirtió.
Hice un partnership muy fuerte
con Mistral.
Está rodeando
todas las iniciativas de AI, ¿eh?
Pero dice un partnership, ¿no?
No dice ni inversión,
ni dice ni money.
Porque no pueden.
Antitrust.
O sea, no se puede comprar
ni Figma,
ni ¿cómo se llama lo de los memes?
Giphy.
No se puede ni comprar Giphy
como van a comprar
uno de los principales players en AI.
Bueno, igual lo habréis notado,
pero Microsoft es el sponsor
nuevo del podcast de Indic.
Con lo cual,
los partnerships de Microsoft
tienen manos y en todos lados.
Y de hecho,
también es un partner importante
de Factorial.
Pero no nos ha comprado.
Ah, bueno.
No, no, no.
Lo que queda claro
eso no ha pasado.
Ni somos los CEOs de Microsoft HR,
ni ninguna cosa.
Nada de eso.
Es un partner clave,
fantástico,
pero es un partner.
Muy bien.
Oye,
hablemos de SoftBank.
Venga.
SoftBank,
¿va bien o va mal?
Perdona,
SoftBank,
VisionFan.
Exacto.
O sea, es diferente.
Sí, exacto, exacto.
O sea,
hablo de la pata inversora.
VisionFan es como las cinco patas
de SoftBank, ¿no?
O sea, tiendes de Telcos,
T-Mobile, etcétera.
También tiene Internet e-commerce,
Tech,
Rechers and Development,
es decir, un banco.
Es un Telefónica de Japón.
Bueno,
es un megagrupo japonés.
Ha sido todo.
Que no soy este asiático,
es la leche.
Eran súper centrados en China antes,
ahora están globalizando mucho más.
Porque al final SoftBank
nace la inversión de Son en Alibaba,
¿no?
Que es la mejor inversión de la historia.
Invertí 20 millones
y sacó 60 billones.
Y podría haber llegado...
Pero, ¿pero vuelvo a decir esto?
¿20 millones?
¿20 millones?
Con M de Madrid.
Con M de Madrid.
Y sacó 60 billones con B de Barcelona.
Y porque no vendió cuando estaba más alto.
Pero llegó a valer 150 billones.
¿Su participación llegó a valer...?
¿60?
150.
150.
150.
Pero vendió por 60.
¿Su participación llegó a valer 150 billones?
Sí.
Mucho, ¿eh?
Pero bueno, Alibaba es que es el Amazon chino.
O sea, realmente.
Pero es mucho, ¿eh?
En IPO valió 60.
Y después llegó a valer 150.
Pero no vendió.
Vendió a 60.
Vendió a 60.
Vendió a 60.
Sacó un retorno de 7.000 y pico.
Una burrada.
Y es una de las mayores inversiones de la historia.
Mejores inversiones de la historia.
De retornos.
De retornos.
Y de ahí nace SoftBank.
Que pese a no vender la participación aún, ya de ahí cogían deuda y fueron construyendo el grupo.
Entonces ahí, con este retorno, se vuelve un poco loco Masayoshi San, que es el fundador,
que es una persona que famosamente invertía en etapa SIT durante un tiempo largo.
No sé si centenares de millones, pero docenas de millones cuando no había nada y en una conversación de un minuto.
Exacto.
Siete.
¿Siete minutos?
Siete.
Perdón.
Siete minutos, menos, depende.
En un taxi.
En un taxi.
Y buscaba founders muy como el founder de Alibaba, ¿no?
Que decía, no, no tenía business plan, no tenía nada hecho, pero tenía una mirada muy agresiva
y sabía que lo iba a hacer bien.
Y por eso invertí.
Pero no había nada.
Me apretó la mano muy fuerte cuando me saludó.
Entonces, hubieron casos sonados donde invirtió mucho, mucho dinero, como WeWork y Uber.
Bueno, cuando él lanza Vision Fan, nunca había habido un fondo de 100 billones.
No, con B de Barcelona.
Entonces, si tú tenías un fondo de 500 millones de venture capital, ya era una burlada, ya era un gran growth fan, ¿no?
Entonces, él coge un poco a mentalidad esta de private equity y le aplica a VC de, oye, no vamos a estar buscando valor, buscando a ver qué oportunidades hay en el mercado para hacer dinero, sino a ver oportunidades de crear valor.
Y en vez de hacer cheques de 70 millones y ser hands-off, no, vamos a hacer un cheque de 500 millones, pero vamos a hacer hands-on.
Y eventualmente, ¿no?
Él decía, no, Vision Fan no es a tres años, es a 15 años o 20 años, ¿no?
Es mid-long-term value creation y, claro, esto incluye el IPO.
Y al final, SoftBank, cuando miras todo el recorrido del Vision Fan, que tienen Vision Fan 1, Vision Fan 2 y después tienen un fondo en Datam, son los reyes esas IPOs.
Han hecho 50 IPOs y tienen varias startups como, por ejemplo, ByteDance, que es TikTok, que están, IPO track o que ya se están atrasando por temas de monopolio, o caso de ByteDance porque es China, etc.
Y han hecho el retorno sobre todo a través de IPOs.
El fondo 1 de Vision Fan, ¿no?
Si no me acuerdo mal, se publicó que SoftBank, de su balance, metía creo que 30 billones.
33 billones.
Y luego el Fondo Soberano de Arabia Saudí, el Private Investment Fund de Arabia Saudí, metía 70, más o menos.
Y metió 45, Mubadala metió 15, que es el de...
¿El de qué? ¿Perdón?
No, o sea...
Emiratos Árabes.
Emiratos Árabes y después Saudi Arabia metía 45, Emiratos Árabes 15.
Y después Corporates, como Apple, Qualcomm, Foxconn, metieron 15 también.
Pero sí, el propio balance...
Fue muy, en un momento dado, fue muy criticado, ¿no?
Que se había ido a financiar con dinero un poco oscuro, origen oscuro.
Exacto.
Y luego nos dimos cuenta que todo Silicon Valley venía de...
Bueno, luego el PIF publicó, que eso lo comentamos creo aquí, ¿no?
En su web puse todos los visits donde había metido pasta y ahí estaba todo quisqui, básicamente.
Bueno, cuenta anécdota...
Isning no estaba.
Isning no está ahí.
No.
Pero por otras razones.
O sea, es...
Yo se doy cuenta que en una reunión de...
No, en una hora se ha levantado 45 billones.
Cuando se reunió con el príncipe de Emiratos Árabes.
Y dice, no, no, los primeros 15 minutos fueron la introducción.
45 minutos, 45 billones.
¡Wow!
O sea, esto es aún más heavy, ¿no?
O sea, él invierte en 7 minutos, invierte 10 millones, ¿no?
Sí.
Bueno, él...
20 o...
Silicon Valley Fan...
Ahí es Silicon Valley Fan.
El Vision Fan, durante 2017 a 2020, invirtía un billón a la semana.
¡Wow!
O sea...
Como nosotros.
El problema de capital.
Más o menos.
No está nada mal.
Entonces, pero en Árabe Saudí invierten 40 billones en una conversación de una hora.
Sí.
Bueno, a ver, seguro que detrás habría un equipo enorme.
Y la gente viene a pichar aquí, ¿sabes?
Sí.
Bad location.
Bad location.
Entonces, el otro gran éxito de SoftBank es ARM.
Es ARM.
ARM, SoftBank compró Bank, ¿no?
Que después, claro, cuando ves los números, juegan mucho con el consolidado del grupo.
También con las métricas del VC.
Entonces, por ejemplo, ARM no era una inversión de Vision Fan.
Pero con el commitment de 33 billones que hizo SoftBank,
ahí meten también ARM como inversión.
Y la meten en el fondo y después la tiene que comprar de NVIDIA.
Se cae el deal.
Y después el propio SoftBank Group la recompra por 3 de Moic al fondo.
Y hoy en día han hecho un retorno enorme con ARM.
De hecho, está yendo súper bien.
Y, por ejemplo...
¿Cuánto vale hoy?
Es una montaña rusa de emociones, ¿no?
Porque iban a vender a NVIDIA, no le dejan.
Iba a ser un súper excelente.
Luego, oye, va bien ARM.
O sea, realmente que NVIDIA hubiera comprado ARM,
yo ahí, que no soy súper pro regulaciones de mercado y tal,
pero esa me ponía un poco nervioso, ¿eh?
Porque no estamos en el mundo de los semiconductores,
pero estás cogiendo dos grandísimos líderes
de partes distintas de la cadena de valor y juntándolos.
Oye, ¿qué nivel de competencia deja esto en el mercado?
O sea, realmente esta era complicada.
Así como Giphy es una broma, esta realmente era complicada.
Vale, 100 billion ARM.
Bueno, 90% de ARM son 100 billion, que es lo que tiene SoftBank.
¿Y la compraron por 30 o 20, puede ser?
Por 20.
20.
Por 20 billion.
No está mal.
O sea, un 5X parece que no sea mucho,
pero un 5X de 20 billion es crear 80 billion.
Y, sobre todo, el tema de la IPO, ¿no?
Porque al final de la conversación esta empezó
del tema de cómo funcionaron Power Low en un fondo de 100 billion.
Perdieron con WeWork 14 billions solo durante el día de la IPO de ARM
y ya recuperaron el dinero, porque ARM subió un 40% el día de la IPO.
Y el otro gran ganador que no se habla mucho es DoorDash,
donde también entraron relativamente temprano
y luego fue un pepino.
Y hicieron un IPO.
O sea, DoorDash tuvo montañas, tuvo varios down rounds.
O sea, la valoración no siempre subió.
Pero SoftBank ganó mucha pasta, gracias a DoorDash.
Sí, ¿cuánto?
¿Cuánto?
11X.
Hostia.
Invirtieron 680 millones y sacaron 7,5 billion.
Vale.
No es tanto como ARM, es que generar 80 billion no se hace cada día.
Es muy complicado.
Y todas estas operaciones siguen siendo menos que la de Warren Buffett en Apple.
De 20 billion a 140, si no recuerdo mal.
Está vendiendo, ¿eh?
Eso no lo comentamos, porque es muy más financiero
y nosotros hablamos más de creación de negocios y tal.
Pero se publicó que Berger Hathaway está empezando a vender Apple.
Sí.
Que no sabes si tiene que ver con el fallecimiento de Charlie Munger,
cambios de estrategia internamente.
Bueno, viene de hace años, ¿eh?
Hay una estadística muy chula de Berger Hathaway,
que es las veces que se mencionan en ano al letter en una compañía.
Y Apple ha ido cayendo así.
Y efectivamente, cuando las dejan de mencionar, van vendiendo.
Y Apple siempre ha ido a enseñar un montón de veces.
La de caramelo siempre está arriba del todo, ¿no?
La de los caramelos.
Sí, la Coca-Cola.
Pero Coca-Cola lo menciona un montón, bueno, claro.
Bueno, entonces SoftBank va bien o no.
Break-even.
Break-even.
Vision Fun es break-even.
O sea, ¿eso significa que han devuelto la pasta?
No.
¿Qué significa?
La mayoría de estas que hizo con 7 minutos fueron mal.
Algunas sí, otras no.
Otras no.
Pero eso es la historia de cualquier fondo.
Ya, pero con un volumen brutal.
O sea, Vision Fun 1 invirtió en 90 billones
y ahora mismo el valor está en 105.
Han repartido 62.
Y Vision Fun 2 sí que pierde bastante.
Aquí están perdiendo 20 billones.
Que ya no es con dinero de Arabia Saudí.
No, esto es solo suyo.
Esto es solo suyo.
Acumulado están en break-even.
O sea, en menos 3 billones.
Y en Quarterly Profit Loss,
por primera vez en 6 quarters,
han reportado profits finales de 2023.
Q4.
Y el tema del Power Low sí que me hizo un...
Explique que es muy complicado.
Explique que es el Power Low.
O sea, es que en un fondo, como por ejemplo...
Sin quitarte la ropa.
No sé por qué tengo un tatu.
Un día hablando de Power Low, lo puedo contar.
Bueno, así tú ya, pero no sé.
¿Ya lo has contado?
Sí.
Ahora mismo.
Bueno, es que hoy día hablando con Francesc del Power Low,
se empieza a quitar la ropa y digo,
¿qué haces?
¿Qué haces?
En Finlandia, además.
Y me enseñó un tatuaje que tiene con el gráfico del Power Low.
Aquí en el pecho, ¿no?
No voy a decir dónde tampoco, pero bueno, se puede ver, ¿eh?
En el hombro, en el hombro.
Bueno, o sea, básicamente es que cuando te inviertes en una compañía,
como por ejemplo Indic,
con tener un 10X te puede retornar el fondo, ¿no?
Porque si te inviertes, no sé,
de hecho tenía aquellos números,
pero que puedes tener un fan returner con una compañía.
Es mucho más sencillo que una compañía que...
Un fondo entre 10 y 100 millones,
si pillas un unicorn, ya te devuelve el fondo.
En cambio, un fondo de 500 millones,
ya has de pillar tres unicorns.
O uno a más de 5 billones.
O tener un porcentaje muy alto también.
Exacto.
Eso es lo que la gente que levanta tanto dinero,
que aparecen tantos fondos de 50 a 100 millones de euros,
yo creo que no he hecho estos números.
Porque tienes que tener estos múltiplos.
Y no es nada fácil tener estos múltiplos, ¿no?
O sea, la gente piensa mucho en el management fee,
que es un modelo de negocio del mundo financiero,
pero no piensa tanto en lo que es la rentabilidad del fondo.
Sí.
Y después, ¿no?
Que también hay un poco estrategia de SoftBank,
que estudiando cuál era la lógica detrás de este fondo,
es que nos dicen, mira, con el mercado actual,
es imposible que devolvamos el fondo.
Porque no hay profits en el mercado,
ni hay POS, ni hay manis,
que devuelvan más de 100 billones en profits.
Entonces, vamos a crearlo, vamos a hacer las IPOs,
vamos a liderar múltiples rondas,
que era algo que antes no se hacía tanto en VC.
Entraba un VC de series A,
después entraba uno de serie B,
después otro de serie C.
Lo que hacían con Weibo de liderar cuatro rondas seguidas
es extremadamente alisgado
y para tener esos retornos es lo que necesitan.
Pero SoftBank sí que tenía el power low,
porque tenía envidia.
Tenía un 5% de envidia,
que vendieron fatal.
Y que si hubieran aguantado...
Vendieron fatal.
Vendieron súper temprano.
Muy temprano, exacto.
Compraron 5%.
A ver, en retrospectiva...
Muy fácil, ¿eh?
No, no, pero muy temprano.
Muy temprano.
Comparado con lo que ha sido.
Muchísimo.
Y si hubo ya vendió Apple el día de la IPO,
a una valoración de 100 millón o algo así,
y ahora vale trillón.
O sea, en retrospectiva todo es muy fácil.
Compraron 5% por 2,8 billón,
vendieron por 7,5,
que hoy en día serían 150 billón.
Y esta fue de las primeras inversiones de VisionFan en 2017.
Pero es que este es el tema del power low.
O sea, si tú entiendes cómo funciona esta dinámica
y tú ves que ahí tienes un ganador,
tienes que aferrarte ahí, ¿no?
No puedes salir de ahí.
Sí, también como se aferraron a WeWork,
que podrían haber vendido por 40 billón o 50 billón,
y ahora vale cero.
Ahora mismo puedes comprar tu WeWork entero
por el valor de este iPhone.
O otras.
No, está claro, está claro.
Si fuera tan fácil,
no estaríamos aquí, ¿no?
Puede llegar a existir hasta 100 millón,
pero claro,
¿en qué otra compañía podrías haber conseguido esto?
Era solo envidia.
Tuvieron la suerte enorme de estar invertidos
como para encima saber desinvertir bien.
Ya va a ser complicado.
Saber y poder desinvertir en el momento correcto, ¿no?
Se habla poco en el mundo de Venture Capital,
todo el mundo habla de conseguir entrar en las buenas compañías
y los precios de entrada,
pero poca gente habla de saber y conseguir salir
en el momento bueno.
Y ahora que ha habido una corrección bestia, ¿no?
Entre 2021 y 2023-2024,
mucha gente dice,
ojalá hubiera vendido en aquella ronda
cuando se me ofreció,
y yo dije, no, no, más, más, más.
Y ahora les va a costar dos o tres años
recuperar y llegar a esos niveles.
Y más, si entras en Growth,
que ya hay poca gente que te pueda comprar
y tienes más de un 40%,
como tienen muchas compañías.
Y el M&I es medio ilegal
y las IPOs están medio cerradas.
Un indicador claro
de que han cambiado estrategias
que ya no invierten un billion por semana.
No.
¿Cuánto invierten ahora?
Durante 2023 casi que no invirtieron.
De hecho, el Q3 invirtió 90 millones solo.
Y ahora hicieron un comunicado
de que pasaban a la defensiva.
Y ahora han dicho que vuelven a pasar a la ofensiva
y están volviendo a invertir,
pero muchísimo menos.
Para empezar, porque la mayoría
se lo han gastado,
no han levantado otro fondo.
Nosotros, no sé si lo hemos explicado,
pero creo que ya ha prescrito
y lo podemos explicar.
¿Qué dirás ahora?
A ver, a ver.
Hoy eres tú el que habla.
Ya, creo que ha prescrito ya.
O sea, nosotros estábamos,
teníamos la famosa reunión de siete minutos
programada en el calendario.
¿Ah, sí?
Sí, sí, sí.
Y hubo muchos cambios en el equipo de inversión.
De hecho, durante finales de 2022
rotó gran parte del equipo.
Y salió bastante gente.
La mayoría del liderazgo de la rama de inversión
salió y se volvió como a construir el equipo y tal.
Pero nosotros estábamos, digamos,
hicimos reschedule de esa reunión
dos o tres veces hasta que se canceló.
Sí, sí.
Previamente nos no invitaron a una comida un poco rara.
Venga, ya que sale todo ahora.
Eso lo hemos dicho antes, pero sin decir quién era.
Hablamos del pecado, pero no del pecador.
Ya está, paramos aquí.
Yo sé que todas las inversiones
antes tienen esta reunión de cinco o siete minutos.
¿Me podemos preguntar aquí
a nuestros vecinos de Travecer?
Conocemos, he dicho ya nombres,
conocemos otros emprendedores que no son estos
que nos han hablado de estas famosas reuniones.
Muy interesante este aportación.
Ya, no sé, este aportación.
Habla demasiado y luego yo no puedo decir nada.
Vamos al córner de Producto de César.
Venga.
Vale.
ARK.
Hoy vengo a hablaros de la nueva...
No, ARK, que es una empresa...
Se llama The Browser Company, realmente,
que es una empresa que produce un navegador
que se llama ARK,
que justo ha salido la noticia...
¿Cuándo ha sido?
Hoy.
De que han levantado 50 millones
de Pace Capital,
que es un fondo que yo no conocía.
Pace Capital.
¿Es el primer dinero que entra en la compañía?
No.
No, no.
Levantado pasta.
Sí, le habían levantado pasta.
Con esto han levantado 180...
No, 128, perdón, en total.
Ah, hostia.
Sí, sí.
Le han levantado a valoración de 550 millones
y esto es una empresa que, si no la conocéis,
está en pre-revenue completamente.
Te iba a decir, yo no pago y lo uso.
No, no tienen ningún tipo de modelo de negocio ahora mismo.
Bueno, pues como latitud.
Como latitud.
Todavía no se han puesto a pensar en esto.
A ver si nuestra valoración es la misma.
A ver si la valoración es la misma.
Me encantaría.
Hay un vídeo muy bueno del CEO de ARK
explicando cómo planean algún día generar dinero.
Sí, sí, sí.
Algún día.
Algún día, sí.
Algún día creemos que hay estas maneras
de que llega a ser rentable.
¿Qué es ARK?
ARK es un navegador...
No sé si lo hemos mencionado en el podcast.
Creo que sí.
Puede ser que sí, pero bueno, refrescamos.
Yo creo que lleva en el Notion de...
Ah, bueno, también puede ser...
Arrastrado durante semanas y ya murió.
No, pero ya aprovechando que han anunciado la ronda,
pues va perfecto.
ARK es un navegador un poco distinto
a los que estamos acostumbrados, ¿no?
Chrome, Edge, Firefox y todos estos.
Porque ellos lo que piensan es que las webs
son más aplicaciones que simplemente sitios web, ¿no?
Que documentos, por así decirlo.
Y ellos empiezan desde esta premisa.
Ellos dicen el navegador es el sistema operativo del futuro, ¿vale?
Tiene sentido porque el SaaS ha significado
llevarse todas las aplicaciones al cloud.
Ya lo decía iOS.
Pau García Mila.
Pau García Mila.
Bueno, sigue, sigue, porque yo de momento
es un navegador con las pestañas a la izquierda
en lugar de arriba.
Sí, exacto.
Cuéntame lo que quieras.
Pero la estrategia de comunicación que tienen
yo creo que es buenísima.
Hacen unos vídeos cojonudos.
Es increíble.
Eso te lo compro.
El cómo venden la visión de la empresa,
el cómo venden la misión, es también increíble.
Pero realmente el navegador es...
Pero es un navegador con las pestañas a la izquierda
en lugar de arriba.
No, y tiene otras features que también son bastante nice.
¿Por ejemplo?
Tienen...
Bueno, es que es parte del sistema de carpetas.
De las pestañas.
No, tienen un sistema de perfiles que también tiene Chrome.
¿Lo usas?
Va correcto.
Justamente eso va fatal.
Y yo la verdad que no lo uso.
No, lo que sí que uso son las features de AI,
que incluyeron a finales del año pasado, me parece que fue.
Eso sí que parece.
Pero tú también lo usas, ¿no?
Yo lo uso.
¿Y por qué lo uso?
No sé ni por qué.
Por el hype.
No, es que me lo pregunto yo mismo.
No, mira, lo uso en parte para no estar todo encima de Google.
O sea, hay un punto que es más anti-Chrome que pro...
Oye, que Google también es partner de Factorial, ¿eh?
Vaya.
A ver.
Y nos gusta mucho.
¿Dónde está el abogado?
¿Qué puedo decir ahora?
Pero es Google.
No, no.
No, pero Chrome, o sea, Chrome que revolucionó el Dal.
La verdad es que me reventaba el ordenador.
O sea, usar Chrome...
Ocupa mucha memoria.
Pero una barbaridad de memoria.
Y al final es como...
Pero porque tienes 50 pestañas abiertas.
El problema es que estaban horizontales y tenían que estar verticales.
Cada pestaña es una aplicación.
Sí.
Bueno, yo qué sé.
Quería dejar, quería probar de darle a mi Mac un respiro de Chrome.
Y Arc tenía buena pinta.
Y lo uso cada día, desde hace un año quizá, más o menos.
Y la gran diferencia que he notado es que tengo las pestañas a la izquierda en lugar de tenerlas de arriba.
Y es cierto, tengo unas carpetitas con las pestañas que con Chrome también.
Y tengo unos perfiles que con Chrome también.
Pero son un poco mejores.
Yo creo que Arc hace bien dos cosas.
Una de ellas es, te proveen una serie de features que son pequeñitas, porque al final es un navegador.
Un navegador lo utilizas para navegar la web.
Abrir webs y cerrarlas.
Exacto.
Pero la suma de todas estas features pequeñitas hace que la experiencia, que es la segunda feature que tienen, sea mejor.
O sea, al final cuando usas Arc, lo sientes mejor que Chrome.
Es difícil de explicar.
Puede ser, pero no sé por qué.
Exacto.
Pero lo sigues usando, lo sigues usando.
Lo sigues usando, no lo toco, con lo cual algo hay, pero lo principal es las pestañas...
¿Pagarías por Arc?
No.
¿Y tú?
Y mira que pago por cosas.
¿Tú sí?
¿Pagarías por Arc?
Yo pagaría también, ¿no?
Lo uso y lo compago mañana.
Y tú utilizas la parte de AI, ¿no?
La parte de...
Bueno, la parte del móvil.
Ahí en el ordenador aún no está, ¿no?
O sea, el Arc Search, que es la app del móvil, sí que da uso.
Sí.
Te hace una web personalizada, haces una pregunta o pones un nombre y te hace una web.
O sea, no utilizas Google para buscar.
Sí, utilizo Google para buscar, pero hay ciertas cosas que a lo mejor lo pones allí y ya te lo busco automáticamente.
Mejor que Wikipedia es, por ejemplo.
Están apostando mucho por estas features de enriquecimiento a través de AI.
Por ejemplo, en el navegador de escritorio han cambiado completamente la funcionalidad del comando F, ¿no?
La caja de búsqueda para buscar dentro de una página que tú escribes un texto y te scrollea directamente, ¿no?
Te baja directamente al sitio donde está mencionada esa palabra.
Pues han hecho una cosa muy guay, que es que si no la encuentras, tú puedes darle a Enter y lo que hace es leer toda la página entera.
O sea, enchufa el contexto en un large language model y tú le puedes hacer preguntas sobre la propia página.
Que es una feature que yo la verdad que uso bastante.
Porque al final, si tienes un artículo gigante, le puedes decir comando F, resúmeme el artículo.
Y te lo resume directamente en line dentro del propio navegador.
La feature que comenta Francesc en el móvil se han inventado varias cosas guays, ¿no?
Por ejemplo, aparte de que la experiencia es mucho mejor que cualquier otro navegador.
La experiencia de abrir webs nuevas, navegar entre pestañas, todas estas cosas, se siente mejor.
Que es un concepto que ya hablamos en...
Ya estoy de acuerdo, pero no sé por qué.
Hablamos en un podcast del caso de Linear, donde había una persona en Twitter, un CEO de una empresa,
que había dicho, hostia, mi equipo usa Linear y yo lo prefiero a todos los demás,
pero no sé exactamente señalar por qué.
Y es porque la experiencia global es mucho más agradable.
Es más bonito.
Es agradable.
Pero no en el sentido de que sea bonito, sino que al usarlo, también notas que está más pulido.
¿Con factorial?
Sí, exacto.
Factor comparado con cualquier otro producto.
Además hay un RAW y hay otras cosas, pero bueno.
Pues esto, con Linear lo decían y con ARK yo creo que es un producto que también pasa.
Yo creo que es un tipo de estrategia de producto que puedes utilizar cuando el mercado está muy saturado
y estás haciendo un producto que se parece más a un producto consumer que a un producto B2B, por así decirlo.
Entonces ahí como te puedes desmarcar es haciendo que la experiencia entera sea mucho más agradable
y esto es lo que hace que tu producto sea sticky, pegajoso.
Bueno, hoy han anunciado la conferencia.
Es que luego se quejan en los comentarios de que escucha inglés.
Me encanta el nuevo vuelvo, scrollear.
Ya.
He anunciado la conferencia de Figma, los speakers, que van a venir este año,
y cabeza de cartel Teenage Engineering y ARK.
Wow.
Saben lo que nos gusta a los diseñadores, realmente.
Sobre lo de por qué no, o sea, por qué cambiarme de Chrome también,
yo creo que hay una cosa, estaba pensando ahora, ¿no?
Claro, igual que en su momento el regulador antimonopolio le metió mucha caña a Microsoft
por meter Internet Explorer por defecto, ¿no?
Y un poco empujar a los otros navegadores afuera.
A mí me pasa un poco que yo ya tengo mi cuenta de Gmail y mi cuenta de Google en todo lo que navego.
O sea, además de usar el navegador de Google, es como que soy un poco paranoico con los datos y tal.
Es como no hace falta que te lo dé todo a ti, ¿no?
Sí, pero fíjate que esto no te pasa con el ecosistema Apple, ¿eh?
Todo el cacharro que te compras...
Porque Apple no tiene un negocio de publicidad.
Apple tiene un negocio de venderme cacharros.
Y Google no me vende cacharros.
Pero cacharros que solo hablan con sus cacharros.
Bueno, pero yo estoy perfectamente encantado con eso,
porque el dinero sé de dónde sale, que es de yo comprando cacharros.
En cambio en Google es de ellos sabiendo todo lo que hago.
Entonces Apple tiene un incentivo para no usar los datos de lo que yo hago,
y Google tiene un incentivo muy grande de usar los datos de todo lo que yo hago.
O sea, hay un poco ahí también de conflicto de interés, entre comillas, de ecosistemas.
Yo estoy muy de acuerdo y también es una razón por la cual me he ido quitando de servicios.
No uso DuckDuckGo, ¿no?
Que yo me acuerdo que tú lo usabas.
No sé si lo sigues usando, pero en tu momento siempre te veía con el DuckDuckGo
y digo, ¿dónde vas?
Y Google va mucho mejor.
Bing seguro que va todavía mejor.
Oye, pasamos a la siguiente sección, que es donde hablamos de Q&A,
de cómo ir de cero a un millón de euros, y es interactivo.
Con lo cual, vosotros tenéis la palabra.
El que quiera intervenir primero siempre tiene un premio.
¿Quién está yendo de cero a un millón?
Levantad brazos los que estéis en el público.
Tres, cuatro, cinco, seis, siete, ocho.
Muy bien.
¿Y de uno a más?
¿De uno a más?
¿Hay alguien que esté yendo de uno a más?
Vale, muy bien.
Tres.
Hay más de cero a uno, con lo cual vamos a seguir con la sección de cero a un millón.
Venga, preguntas.
¿Y los demás quieren montar un negocio pero todavía no se han lanzado?
¿Cuántos?
Bueno.
Unos cuantos.
¿Alguien busca co-founder?
¿Vale?
Solo uno, lo siento.
Han de faltar dos para que haya match.
Venga, preguntas.
¿Quién quiere abrir la lata?
Venga, hay dos.
Si no le paso la palabra a Jack.
¿Nos podéis contar un poco el stack tecnológico de vuestros proyectos y cómo se elige un stack?
O sea, ¿se elige por conocimiento, se elige porque el stack viene mejor al proyecto o ninguna de las dos anteriores?
Venga, Francesc, ¿empiezas tú?
No, no.
¡Qué idea!
Excel.
Pero va a parecer el menos tecnológico.
César, venga, va, empieza tú.
Vale.
Bueno, empiezo contándote el stack.
Nosotros usamos JavaScript puramente en el producto nuevo porque tenía sentido para lo que estabas montando.
Al final le hemos montado un framework web y, pues, evidentemente JavaScript es el lenguaje de la web.
Así que hemos optado por JavaScript, incluso no siendo grandes expertos en la parte de backend, ¿no?
En la parte de Node.
Pero tenía sentido para el proyecto.
El producto anterior lo montamos con un stack un poco distinto.
Para el backend teníamos Rails y esto sí que fue por conocimiento previo.
Al final...
Hablas de Latitude.
Latitude, sí.
O sea, el producto anterior de Latitude.
Sí, correcto.
Al final todo el equipo llevaba trabajando muchos años con Rails, ya desde la época de Factorial.
E incluso de antes, ¿no?
En Redbook también teníis Rails.
Entonces, estábamos familiarizados con ello y era lo más rápido, desde luego, para empezar.
Luego tuvimos ciertos problemas porque al final hacemos una aplicación de datos.
El lenguaje de los datos es Python, no es Ruby.
Y esto nos causó ciertos...
Tuvimos que hacer ciertos ajustes, por así decirlo.
Pero sí que nos permitió ir muy, muy rápido con la primera versión.
Al final todo el mundo lo tenía por la mano.
Para el frontend usábamos React.
Te puedo hablar de los inicios de Factorial porque esta discusión la tuvimos con Pau Ramón,
nuestro fundador CTO.
Días y días y noches y noches.
Y estuvimos muy cerca de tomar otra decisión de la que acabamos tomando, ¿no?
En Factorial el resumen es el backend es Ruby on Rails, el frontend es JavaScript React.
Y luego hay mucha más complejidad, ¿no?
Pero estos dos grandes frameworks eran estos dos.
Y estuvimos muy cerca de hacer el backend con Elixir y Phoenix.
Porque en aquel momento, en 2016, cuando fundamos Factorial,
era la cosa molona y nueva que nos permitía hacer aplicaciones con sincronización en real time.
Un montón de cosas que Rails no tenía de manera nativa porque era un poco más viejo uno ya.
Pero la web se estaba moviendo hasta hacia esa dirección.
Y estuvimos a punto de empezar con Elixir y Phoenix por dos razones.
Una es, nos permitía tener real time y una experiencia de navegador mucho más contemporánea
de la que nos permitía el framework anterior Rails JavaScript.
Y dos, porque creíamos que los hackers, la gente joven que estaba empezando en el mundo profesional de desarrollo,
querría estar en la última y la última en aquel momento era Elixir y Phoenix, ¿no?
Y de hecho, acabamos optando por tirar con Ruby on Rails en el backend,
porque es lo que él y yo nos sentíamos muy cómodos haciendo.
Y como ha dicho César, sabíamos que iríamos muy rápido haciendo las primeras funcionalidades con Ruby on Rails.
Porque Pau, más o menos, con Elixir y Phoenix podía hacer algo y yo empezaba de menos uno.
Y con Ruby on Rails, los dos, el primer día empezamos a shippear features a saco.
Pero precisamente Ruby on Rails, en la empresa anterior RedBuzz,
es lo que nos había permitido contratar a la mejor gente joven que estaba arrancando
porque en su momento, en 2010, era una cosa bastante nueva y molona.
Entonces, lo que en RedBuzz nos fue bien, luego fue el argumento inverso.
Y dijimos, no, porque en RedBuzz Java hubiera sido lo que conocíamos todos
y éramos rápidos haciendo. Rails era un poco la novatada.
O sea que, y estamos contentos.
¿Has dicho Java?
Sí, claro. Yo había hecho un montón de Java cuando empezamos en RedBuzz.
Mucho más que Ruby. Mucho más que Ruby.
Se sigue haciendo mucho Java, ¿eh?
No, ya, pero tú particularmente no.
Yo particularmente había hecho un montón de Java.
Tú hacías PHP.
Yo había hecho...
¿No hacías PHP?
PHP.
Te pasaste el Ruby, un día me viniste, oh, he encontrado la panacea, tal.
Bueno, es que el Ruby me cambió la vida, me cambió la vida, realmente.
Nos pusimos toda broma en Ruby y nunca más volvimos atrás.
Todo Barcelona, todo el mundo, de hecho.
No, pero es verdad que cuando RedBuzz empezó a hacer...
O sea, yo hice la primera aplicación de Ruby on Rails en 2005, creo, que era una beta.
Y luego en RedBuzz 2009-10 era Ruby on Rails y me acuerdo en la web de Ruby on Rails había como cuatro proyectos de ejemplo.
Uno era Basecamp, que son los fundadores de Ruby on Rails.
Otro era una pequeña red social en aquel momento, Twitter.
Otra era una pequeña plataforma de coppers, Shopify.
Y la otra era Teambox, que era el nombre original de RedBuzz.
O sea, era muy al principio.
LinkedIn creo que también...
Había un par más, pero había realmente en la web de Ruby on Rails, había muy pocos proyectos.
Y éramos uno de ellos.
Yo creo que es tan difícil encontrar un CTO que, si tú eres CTO, pues entonces te está haciendo esa pregunta.
Si eres un business type, lo que le haga ilusión al CTO.
Es muy difícil encontrar un CTO.
Vale, vale.
Básicamente es porque hace como seis meses o así que he visto lo complicado que es encontrar CTO.
Y que me picaba mucho la curiosidad, me he puesto a programar.
Y una cosa que veo es que hay muchos programadores que eligen el framework más por apetencia,
o sea, por lo que les apetece en ese momento, que por lo que el proyecto necesita.
Y a medida que hablo con gente...
Es que el proyecto no necesita nada.
O sea, todo se puede escribir de todas las maneras.
100%.
El problema es, esto que le apetece a este CTO, le va a apetecer a muchos developers que van a entrar en el futuro.
Pero como es tan difícil arrancar, es tan difícil arrancar, o sea, necesitas gente engaged que vaya rápido.
Lo que le apetezca.
Lo que le apetezca.
Con lo cual, lo que le apetezca ya lo es reescribirá.
Es un buen argumento.
Gracias.
Venga, más preguntas.
Todos los CTOs del mundo ahora mismo diciendo, va, vaya.
Hola, buenas, ¿qué tal?
Bueno, yo tengo la pregunta.
¿Hasta qué punto creéis que es importante para el éxito de una empresa, una empresa un poco más consolidada, no tanto una startup, que la visión, la cultura y la identidad de marca esté reflejada de forma coherente y consistente en todas las comunicaciones que hacen de forma interna y externamente?
Es muy rara la pregunta, ¿no?
¿Pero una startup que empieza?
No, no, no, no. Para una empresa un poco más consolidada como la vuestra, por ejemplo, Factorial, ¿no? Tenéis muchísima gente, no sé si sois 800 o más.
Casi mil.
Casi mil.
¿Vale? Tenéis una visión muy clara, tenéis una identidad de marca muy clara y, claro, constantemente hay mensajes internos y externos que, yo que sé, pues que hacéis a consumidores, a clientes, a…
Y de repente, claro, esto se va diluyendo poco a poco. ¿Por qué? Porque hay mucha gente, todo el mundo tiene que estar como… Y entonces, ¿hasta qué punto es muy importante que la visión se comunique bien, que la identidad de marca, tanto visual como verbalmente, se comunique bien?
Es decir, para que la empresa siga creciendo, siga teniendo éxito y siga siendo consistente, tanto en su manera, ¿sabes? Y coherente en sus mensajes. ¿Es importante o no es importante?
Mira, o sea, hasta el punto que no parezca una burocracia kafkiana donde todo tiene que pasar por un brand manager para poder hacer algo, ¿no?
Mira, nosotros tuvimos un brand manager, ya no está en Factorial, pero el tío es un crack. De hecho, se llama Alejandro Rivers, ¿vale? Buscarlo. Alejandro Rivers es un crack.
Es el que hizo nuestro rebranding. Nos permitió hacer un salto brutal en marca. Y él estaba tan obsesionado en la pureza de la marca que casi se vuelve loco.
Porque con 800 personas, con SDRs, creando vídeos y creando logos y de todo en social media todo el tiempo, el tío intentaba pararlo todo.
Y yo le decía, oye, o sea, tenemos que ser muy pragmáticos, tenemos que definir una estructura que nos sirva, que sirva al contenido más estratégico que hagamos,
pero al mismo tiempo tenemos que ser hackers, que es lo que nos ha traído aquí. Tenemos que probarlo todo.
Y si quieres controlarlo todo, entonces la gente ya deja de experimentar.
Entonces, como siempre queremos crecer y queremos hacer cosas nuevas y descubrir cosas nuevas, la gente tiene que poder experimentar.
Y eso aplica a la marca, aplica a todo, aplica a todo.
Entonces, este equilibrio que tienen las compañías entre la centralización y la descentralización, aplica también a la marca, a la cultura, al tono de voz.
Tú quieres que la gente se pueda expresar, puede ser libre, puede ser ágil y rápida, y al mismo tiempo quieres tener una visión, quieres tener una cultura y quieres tener una marca.
Entonces, no es blanco y negro, son grises, y en los grises está la discusión de qué es importante.
Y eso es un poco lo que el equipo de leadership, que no es solo el CEO, que es el equipo de leadership extendido en cada una de las patas de la compañía,
tiene que definir, oye, ¿qué es aquello importante?
¿Cuál es nuestra abstracción en los patrones de diseño? Ahora que veo a René por ahí, ¿no?
¿Cuál es la navegación que tiene que tener el producto?
¿Esto es importante? Vale, pues esto lo vamos a enforzar, ¿no?
¿Y qué vamos a dejar abierto a la creatividad y a la experimentación? Pues esto, ¿no?
Y esto aplica a todo, aplica absolutamente a todo.
Es decir, ¿cómo lo habéis solucionado? A través de los managers.
¿En la marca? ¿Concretamente en la marca, dices? ¿O en la cultura?
Sí, es decir, Brand Guardian, es decir...
Has disparado muy amplio, ¿eh?
Sí, sí, es decir, realmente en grandes empresas existe la figura de Brand Guardian, no sé si la conocéis, ¿vale?
No creo nada en eso.
No nos gustan los policías, a los emprendedores en general.
Bueno, Brand Guardian, perdonad, ¿eh?
Y claro, que es un poco ese rol, ¿no? De intentar que la marca no se diluya y tal,
y entonces me estáis comentando que vosotros lo habéis solucionado un poco desde leadership, ¿no?
O sea, yo creo que, para dar otro punto de vista, yo no creo en general en solucionar nada a golpe de porra.
Entonces, yo creo que cuando conseguimos que el mensaje se transmita bien,
es porque desde el equipo de Brand y desde toda la compañía vamos generando materiales buenos y útiles.
Si tú generas contenido útil, de repente toda la empresa utiliza el contenido útil.
Si tú generas contenido inútil, pues lo que decía Bernat, el SDR va a hacer un vídeo
y se va a cargar la marca de una manera aberrante, pero es que tiene que tirar millas.
Entonces, tú no le puedes decir no.
Tú le tienes que decir aquí hay una cosa mejor, ¿no?
Y, idealmente, antes de que el otro se ponga a hacer el vídeo.
Entonces, cuando... No te diré que lo hemos solucionado, porque ya me gustaría.
Pero cuando nos va mejor es cuando la empresa va generando materiales buenos, útiles,
sobre todo útiles, es que la palabra es útiles.
Y la empresa, la gente, naturalmente va tirando más de estos materiales
que no espabilarse y, por definición, cargarse la marca.
Y yo soy de los que me pongo muy nerviosos cuando la gente usa más nuestra marca.
Cuando alguien me habla de Factorial HR, me pongo de los nervios,
porque no somos Factorial HR, somos Factorial.
Y cuando usan el logo ahí con un Photoshop y tal, también, es para cagarse.
Pero bueno, que es normal que la gente... O sea, que está viva la marca, en realidad.
Es como el idioma y tal. O sea, tienes que entender que está viva
y tienes que alimentar ese organismo con contenido útil
para que vaya en la dirección que tú quieres.
Pero va a ir en una dirección y va a mutar.
Lo que tienes que hacer es allanar el camino para que mute en la dirección buena.
Pero no puedes protegirla.
Genial. Y si puedo aprovechar a hacer otra pregunta.
Si tenéis dos o tres recomendaciones de libros de emprendeduría o de negocio
que os hayan hecho como un cambio de chip, que no os lo esperabais y decíais
¡Hostia! Después de leerme este libro me cambió un poco el mindset que tenía sobre A, B o C.
No hace falta que la contestéis ahora, pero...
Peter Thiel, From Zero to One, Ben Horowitz, The Hard Thing About Hard Things.
Para mí son los dos libros... Yo no me gustan nada los libros de negocio.
No leo libros de negocio. Estas son las dos únicas excepciones que me han gustado.
Y porque en gran parte tienen una biografía dentro.
A mí me gustan las biografías.
Bueno, también puedes recomendar una biografía.
Bueno, biografías muchas. Pues todos los negocios que han tenido éxito,
intento entender qué ha habido detrás.
Sobre la pregunta esta de la marca,
podemos hacer un doble clic y pasarle el micro a René Galindo, que está por ahí detrás.
Estaba muy escondido intentando que no le pasara el micro, pero...
René está fichando Product Designers, ¿vale?
Si sois Product Designers, añadid en LinkedIn a René Galindo.
Y, oye, René, esta pregunta te afecta a ti particularmente.
¿Cómo defines la abstracción? ¿Qué es una dictadura y qué es libre albedrío en el Product Design?
O sea, ¿cómo se puede dejar libertad, centralizar, descentralizar?
¿Cuál es tu take aquí?
Mi take es que entre más límites hay, le permites a la gente creativa ser más creativa.
Entonces, esto no es ser un dictador.
Eso lo dicen todos los dictadores, ¿eh?
Es por tu bien.
Exacto, o sea, suena un poco dictador, pero sí creo que los límites aumentan la creatividad.
Entonces, límites bien definidos hacen que las personas creativas sean más creativas.
Eso quiere decir que les des herramientas sistemáticas para que ellos puedan utilizar para crearse sus cosas
sin que se puedan salir mucho del margen.
Y esto obliga a producto, brand, content, todo.
¿Y la gente no tan creativa?
La gente no tan creativa que no la queremos como Product Designers.
Bien, ¿más preguntas?
Mira, aquí delante hay una...
Primera fila, micro.
Llegan dos micros.
No es una pregunta.
Yo quería...
Me ha hecho recordar una cosa que funcionó en los inicios de Parkimeter.
Es decir, cuando no eres nadie, crear una página de prensa donde esté tu logo bien puesto en todos los formatos,
sobre fondos, sobre lo otro, con una breve descripción de la empresa, pantallazos de tu aplicación.
Es increíble cómo más de una vez te das cuenta de que alguien oye hablar de Parkimeter o de la empresa que sea
y fomentas que te pongan alguna noticia o que te pongan alguna mención, con un enlace.
O sea, en vez de Brand Guardian, que es como un concepto policía, es recursos disponibles, página con todos los formatos.
Brand Enablement.
Claro, Enablement.
Hoy un empleado me ha preguntado...
Yo lo decía yo de crear contenido útil.
Es crear contenido útil.
Un empleado me ha preguntado hoy, ¿dónde puedo encontrar el logo de Parkimeter?
Parkimeter.com barra...
Bueno, ya mal.
Si te lo ha preguntado ya es que no es tan accesible.
Me acuerdo la primera vez que César hizo la página de prensa, el brand pack ese, ¿no?
Creo que le llamaste de Factorial, que dije, hostia, somos una empresa ya seria, con nuestra marca, todas las reglas,
que digo, ¿a quién le importa cómo se pone el logo de Factorial?
Pero César muy serio ahí, con un montón de reglas y leyes.
Y es que con el tiempo descubrí que...
Pero eres un poco dictador, ¿no?
Sí, aparte de eso.
Eras, eras.
No, pero benévolo, benévolo.
No, descubrí que una de mis mayores habilidades es hacer que algo que no es nada,
parezca que es algo, ¿sabes?
Como darle mis mayores.
No estás hablando de esto, lo hemos descubierto todo.
No, no, no, no.
No, no, no.
No es tanto lo que parece, sino cómo lo...
No.
¿Más preguntas?
Hay una pregunta en LinkedIn que me pidieron...
¿No nos han traído regalos?
Sí, es que me pidieron ayer que la hiciera aquí.
Y es una pregunta que yo nunca he escuchado aquí y, bueno, a ver qué os parece.
Antonio Díaz Fernández, un saludo, Antonio, nos pregunta, ¿qué opináis sobre los negocios
llamados multinivel, en los que el departamento comercial está en manos de independientes
que, identificados culturalmente con la marca y para ganar un sobresueldo, o la prometida
libertad financiera, participan a coste casi cero para la empresa vendiendo los productos?
Hay algunas, como Mariquei o Herbalife, que, habiendo tenido rondas, escalan con este formato
que algunos llaman la empresa del futuro.
Percibo que una suerte de religión las envuelve, siendo sus comerciales aparentes profetas.
Gracias y un saludo a todos.
Parecía una pregunta hecha por Chagepete hasta la última frase.
La última frase, digo, no, esto ya no es Chagepete.
¿Qué opináis?
Francesc, ¿tú sabes algo de negocios multinivel?
Herbalife, sí, y acabó siendo un escándalo, pero del resto...
Sigue vivo, ¿eh?
O sea, Herbalife.
Sí, sí, sigue vivo, pero...
O sea, estamos hablando de acercarse al Ponzi Scheme, ¿no?
Estamos hablando de acercarse...
La verdad es que tiene un producto muy bueno y que se vende bien y tal, se vende en sus propios
vendedores, ¿no?
Pero el marketing multinivel para mí es sinónimo...
Multinivel seguro que sí.
De estafa.
O Ponzi, al menos.
El tener el equipo de venta fuera de la empresa, sí que hay empresas que lo hacen Atlassian.
Es quizás de los casos más grandes que hay, ¿no?
De tener toda la red de vendedores como partnerships.
Bueno, Victoria con nuestros excelentes partners ahora mismo.
Sí, pero...
Son empresas, no son freelancers.
Son empresas que nos ayudan.
No, pero Atlassian siempre ha sido famoso por no tener equipo de ventas interno.
Pero porque hacían PLG o lo que sea.
No, no, eran por los partners.
Pero autónomos como Herbalife...
Empresas, proveedores de servicios, integradores...
Sí, chanel.
Exacto.
Sí, sí, sí.
Y Microsoft vende el 95% de sus ventas a través de partners.
Y casi todas las empresas grandes, grandes, grandes B2B venden principalmente a través
de partners.
Porque si no tienes que tener un millón de vendedores.
O sea, es diferente de tener gente random que se lleva una comisión...
Claro, esto es muy diferente.
Que tiene un programa de afiliados...
Cuando es un amateur ese vendedor, ¿no?
Versus una empresa profesional.
Pero ahora con los influencers y los programas de afiliación hay mucho de esto.
Y...
No sé si me quiero meter en este jardín.
Pero, por ejemplo, hay productos ahora mismo que están principalmente vendidos por influencers,
¿no?
Como Athletic Greens.
No sé si conocéis.
AG1.
Que son unos polvos verdes que te los tomas y te conviertes en Superman.
Que hay mucha gente que dice, oye, todos los influencers me hablan muy bien de esto.
Pero, ¿hay alguien que no sea un influencer con comisión que hable bien de esto?
¿Hay algún científico en la sala que más o menos me convenza de...
De hecho, yo lo compré un mes, obviamente, pero lo compro todo.
Y lo probé y tal.
Sabe a perro eso.
Está malísimo.
Y dije, hostia, sabe muy mal.
Y además es muy caro.
¿Te notas más fuerte o no?
Sí, pero no por eso.
Entonces, empecé a investigar las bases científicas y no había.
Entonces, dices, oye, ¿es todo un fraude?
No lo sé, ¿eh?
Pero la sensación que me da es que no genera confianza.
Yo creo que la respuesta científica es si el valor de meter un cliente nuevo que está pagando la empresa
es superior, sistemáticamente y estructuralmente superior al valor producido por el producto o servicio que estás vendiendo,
eso tiene mala pinta.
Cuando el foco de la empresa es en crear esa red de distribuidores más que en vender el propio producto.
Exacto.
Porque no vender al cliente.
Ganas más dinero metiendo a más gente que el propio valor de vender el producto o servicio.
Que esto es el caso de Herbalife.
Esto es Herbalife.
O sea, hay un documental, creo que en Netflix, yo lo vi hace un tiempo,
donde se habla mucho de que precisamente los objetivos de la empresa y tal siempre es empujar producto
a la primera capa de esa estructura que parece un triángulo y que ellos ya se apañarán, ¿no?
Entonces, el objetivo de la empresa no es llegar al cliente final, sino simplemente empujarlo un paso.
Y dices, tío, tú estás incentivado a generar esa espiral de no crear valor final,
sino de generar un poco una patata caliente.
Muy bien, ¿hay alguna última pregunta?
Si no, iremos al pitch.
Los que estáis yendo de cero millón, más vale que lleguéis en una semana, ¿eh?
Si no tenéis preguntas.
O comentarios, ¿eh?
O reflexiones, o...
Sí, yo del libro y tal, el libro no, pero sé que hay una startup que se llama Build Space en Estados Unidos,
que es una startup que ha pasado por YC, ahora ha invertido a Anderson Horowitz y tal,
y están creando una comunidad en San Francisco y subiendo unos vídeos con una calidad de contenido brutal.
Y cubren el nicho entre gente que quiere montar una startup enorme y va a YC y a levantar rondas, etc.,
y gente que va a la universidad.
Dicen, no, no, oye, esto es para todo el mundo que dice, oye, pues a mí me encanta la música,
que yo soy productor, voy a empezar desde cero.
O gente que cree que era una app desde cero, ¿no?
Entonces, dicen, joder, para todo esto es Mark Zuckerbergs que empezaron un proyecto sin ámbito de lucro
y que ha acabado siendo empresas enormes, pues vamos a montar esto.
Y tienen como una academia y los vídeos son brutales.
Tú, Francesc, lees mucho.
Por cierto, hay el libro de The Power Law.
Sí, sí, el libro de The Power Law es mi favorito.
Que si quieres conocer la historia del Venture Capital, es un libro de referencia.
Y del tatuaje de Francesc.
También.
Literalmente se acaba del libro, ¿eh?
Muy bien, oye, pues vamos al pitch.
Espera, hay alguien con un micrófono.
Venga.
No.
No, una vez.
Aprieta fondo.
Ahora, ahora.
Hola, la UX de este micrófono, no.
Sí, está complicado.
El otro día pasó lo mismo.
Bueno, antes que nada, agradecerles por siempre, ayudarnos.
Bueno, mi pregunta es, ¿cómo lidian la toma de decisión cuando los propios socios
son parte de la dirección, ¿no?
Y empezaron la mayoría juntos, se fueron sumando socios, no inversores, sino socios que también
empezaron a colaborar.
Y, bueno, ¿cómo hacen para tomar decisiones cuando los mismos directores son socios de la empresa y uno tiene que decidir, ¿no?
Que es el director.
Y no entiendo el problema, ¿no?
O sea, en una… y te explico cómo yo lo entiendo y luego me comentáis todo lo que pensáis, ¿no?
Pero en una empresa hay los socios, los socios eligen un órgano de gobierno, que por ejemplo en nuestro caso es un consejo de administración,
no un board, a veces donde es un administrador único.
El board o administrador único o otros tipos de gobierno deciden un CEO y ese CEO crea un equipo ejecutivo
y ese equipo ejecutivo tiene a sus personas reportando a ellos, ¿no?
Si es una empresa mediana o grande.
Entonces, el hecho de que CEOs o ejecutivos sean socios no entra en conflicto en eso.
O sea, este es el orden.
Socios, gobierno, CEO, equipo ejecutivo, equipo.
Y cuando el equipo ejecutivo es socio, porque has empezado con…
Esto pasa siempre cuando arrancas.
Cuando arrancas.
Claro, es que es nuestro caso.
No, pero yo entiendo la pregunta.
O sea, sois cuatro.
Los cuatro, un 25%.
Exacto.
Vais a una reunión de management, todo el mundo tiene una idea de qué hacer.
Y todo el mundo se siente dueño de la…
Claro, todo el mundo es dueño y todo el mundo está en el management de la compañía.
¿Cómo desempatas?
Exacto.
Bueno, primero que hay que aprender a discutir y a resolver los conflictos.
Porque si no pasa, si esto no pasa, si es que hacéis encallados y no sois capaces de llegar a una conclusión,
la compañía se va a morir.
O sea, moriría, te lo digo.
Es la primera razón de mortalidad de las compañías.
Discusiones entre socios.
Entonces, eso es lo primero.
Y lo segundo es, al final, tiene que haber roles.
Tiene que haber roles y hay que definir bien los roles en las compañías.
Nosotros hemos crecido, digamos, tenemos más de 100 clientes ya.
Y bueno, llega un momento en donde uno crece tanto que ya son muchas las decisiones que hay que tomar
y muy estratégicas, como abrir un país nuevo, por ejemplo.
Y entonces ahí el mismo que también tiene que tomar la decisión, después le cae el problema
porque es el CTO, por ejemplo, o es uno de los desarrolladores y hay que, bueno,
customizar el producto para ese país, etc.
Entonces, bueno, como socio te dice que no.
Entonces, bueno, uno como CEO tiene que tomar decisiones, discutir con alguien que también es socio,
que tiene quizá el mismo porcentaje.
Y bueno, ahí es donde empiezan los conflictos.
Nosotros decimos, bueno, sacate el sombrero de socio en esta discusión, confía en mí, etc.
Y bueno, nada, esos son los conflictos que estamos teniendo ahora, ¿no?
Con más de 100 clientes.
Por eso los roles son importantes.
Si es un tema tecnológico, el CTO, déjale decidir al CTO.
Si es un tema de expansión de mercados y tal, pues déjale decidir al director comercial.
Y en cualquier caso, hay un rol que es el CEO, que es el rol de desempate.
Exacto.
Y por eso los roles saben las compañías.
Yo en esto, yo creo que el sombrero que tienes en cada momento lo tienes que tener muy claro.
Si tú estás en un contexto de ejecución, da igual que seas socio.
Ahí estás en un concepto de ejecución, pues el Chief Executive Officer es el que desempata.
Si tienes un problema con eso, buscas el momento donde tu rol como socio te permite tener una conversación con el CEO
y decir, oye, la estrategia está mal o hay que cambiar de CEO.
¿Sabes?
Obviamente, lo ideal es que no vaya así, sino que vaya de buenas.
Pero quiero decir que hay que entender los diferentes roles.
Y en el día a día, para ser ágiles, da igual que seas socio.
Hay una estructura ejecutiva que te permite ejecutar de manera eficiente
y hay un desempate arbitrario que es el CEO.
Y si tú estás en desacuerdo con el CEO, pues como socio quizá propones cambiar el CEO
o propones darle una dirección al CEO.
Pero no cada día.
Tú no puedes estar cada día discutiendo esto porque si no la empresa se paraliza.
Claro.
El desafío es ese.
Tú eres el CEO, ¿no?
Sí.
Se nota por las preguntas.
Y te dan por saco los socios.
Socios, amigos y compañeros.
Sí, de toda la vida.
Entonces, bueno.
Tú dirás, oye, el día de la junta me das tú el feedback que quieras.
Claro.
Pero los otros 364 días hay un CEO.
Exacto.
El CEO de Uber, el actual, Dara, un apellido que no soy capaz de pronunciar,
hizo una slide en la presentación al board donde dijo, oye, no me llaméis.
O sea, hay una cosa que conmigo va a funcionar así.
Va a funcionar así.
Esta es la presentación al board, su candidatura.
Todavía no la CEO.
A mí no me llaméis, os llamaré yo.
¿Vale?
Decía.
O sea, y soy el CEO.
Si soy el CEO, todavía no lo habían elegido, voy a tomar las decisiones finales.
¿Vale?
O sea, dejadme hacer.
Y luego lo eligieron.
O sea, con lo cual, pues, eso generó confianza.
Es que es lo que hace falta, ¿eh?
Claro.
O sea, antes hacíamos bromas aquí de dictadores y tal, pero hace falta una capacidad de desempate.
Da igual si es correcto o incorrecto.
Hay que avanzar.
Totalmente.
De hecho, lo que ellos mismos a veces me dicen es, no me quieras convencer, ya está.
O sea, no estoy de acuerdo, pero listo, ya está, vamos para ahí.
Complicado, ¿eh?
Mira, se ha abierto un melón ahora, el disagree and commit, que es una cosa que hemos descubierto
del aburrimiento.
De hecho, sí, total.
Las cosas no salen bien cuando la gente no está convencida, ¿eh?
Sí, sí.
O sea, el enfoque de Bernat, por ejemplo, es abrir la tienda de campaña y decir, yo
no me voy de aquí hasta que no te convenza.
Sí, yo estoy igual.
Porque es que la gente que no está convencida te dirá que sí, pero no lo hará, o no lo
hará de corazón, o no lo hará con todo su talento.
Es el miedo, claro.
Y no va bien.
Sí, sí, sí, totalmente, totalmente.
Venga, vamos al pitch de hoy.
Francesc, ¿quién viene hoy?
Margotet.
¿Aquí?
Sí.
¿Tienes micro?
¿Tienes micro?
Tiene que llegarte un micro.
No.
Tienes que hacer pulsación prolongada una vez.
Está en verde.
¿En teoría?
Ahora sí.
Perfecto.
Bueno, yo soy Margotet, tengo 22 años y soy un apasionado del mundo del deporte y del
emprendimiento.
Hoy os quiero hablar de Sporting, que es un proyecto que nace hace un año con la misión
de hacer a los clubes de fútbol profesionales más exitosos y a sus fans más felices.
El fútbol es un mercado que mueve muchísimo dinero en general, pero aquí en España particularmente, por
ejemplo, los fans gastaron 6,5 billones con B de Barcelona de euros en la temporada 2021-2022.
A pesar de este gran gasto, nos seguimos encontrando, primero, fans muy desencantados con la relación
que tienen con el club fuera del estadio y también con el contenido digital que reciben
y después clubs como Locos buscando nuevas fuentes de ingresos y que tienen una comunidad
digital muy grande en redes sociales que no consiguen monetizar adecuadamente y además
que no tienen la data, que es algo que últimamente les importa mucho.
De aquí es donde sale la oportunidad que ataca Sporting.
Al final hay que dar a los clubs ese canal donde puedan compartir contenido que le saquen
mucho más rendimiento y además el canal y el contenido tienen que ser muy atractivo
para los fans más apasionados que al final son los que están dispuestos a pagar.
Llevamos ya 6, 7 meses con el desarrollo del producto en sí de la mano de algunos clubs
y al final Sporting es una plataforma donde los clubs pueden crear su perfil y a partir de
de ahí empezar a subir y distribuir contenido con los fans.
Algún contenido se puede visualizar de forma gratuita, el otro y el más diferencial va
con la membresía digital que te tienes que hacer miembro digital de ese club.
Entonces, entre todas las funcionalidades tenemos que se pueden compartir vídeos, imágenes,
texto, streaming, eventos, sorteos, encuestas, también proyectos de crowdfunding y lo más
importante es que el entorno, o sea, la plataforma es 100% de contenido futbolístico,
además también tenemos un sistema de gamificación que hace que el fan cuando más interactúa
con el contenido de su club vaya subiendo de nivel y desbloquea recompensas, ya sea
semanalmente o mensualmente, esto depende del club.
También nosotros lo que permitimos es, primero, compartimos lata de los fans con los clubs,
que es algo que les importa mucho, admitimos cierta personalización en sus perfiles para
que puedan poner el logo de su sponsor, por ejemplo, y además importante es que nos
involucramos un poco en la generación de este contenido de los clubs, de este modo les
aliviamos mucho el esfuerzo que tienen que hacer para crear el contenido de la plataforma
y también nos aseguramos que el contenido que hay es realmente diferencial comparado
con todo lo que hay en las otras redes sociales y que también es el que más gusta al fan
más apasionado que es el que vamos a buscar nosotros.
¿Cómo monetizamos nosotros? Básicamente es de cuatro modos.
Primero, anuncios en la app, después cuota que paga el club, no la paga pero descontamos
de los ingresos que genera y comisiones que nos quedamos de esta membresía digital que
os comentaba o de los proyectos de crowdfunding.
Vamos a, bueno, como os he dicho, el desarrollo del producto lo hemos hecho ya muy conectado
a algunos clubs profesionales, entonces tenemos estos clubs ya súper interesados, van a entrar
el mes que viene a hacer el primer test que vamos a lanzar y la versión oficial la lanzaremos
en agosto. Va a ser una versión web, pero bueno, la idea es que hasta ahora el proyecto
lo he financiado yo al 100%, pero necesitamos un empujoncito, por eso buscamos una ronda
entre 50 y 75 mil euros que complementaríamos con el NISA, que al final lo que nos va a servir
es primero para presupuesto en marketing cuando lancemos en agosto, después acabar de,
consolidar el equipo y también es importante tener la app lista de cada diciembre porque
tenemos clubs importantes que están a la espera.
Francesc, ¿te quieres estrenar?
Vale.
Yo creo que hay plataformas, ¿no? Por ejemplo, en Twitter tú te puedes suscribir.
Entonces, creo que hay mecanismos para crear contenido exclusivo para fans por partidos
de los clubs.
Sí, bueno, hay plataformas, lo que pasa es que son muy genéricas, o sea, sí que cada
plataforma, por ejemplo, pues ahora Facebook también hace ya unos años también puso un
modelo de suscripción que no funcionó, ahora Twitter tienes esto también, link Instagram
te deja hacer donaciones, pero al final los benefits que te das estar suscrito a un club no
son suficientes para la gente que lo haga. Además, son plataformas demasiado genéricas.
Lo que nos hemos encontrado es que en estas plataformas redes sociales el fan más apasionado
no le gusta el contenido que hay porque los clubs, el contenido que suben ahí es para
dar visibilidad de marca, no para que el fan más apasionado pueda tener contenido de valor.
¿Pero el problema es el contenido o es la plataforma?
Es ambos.
Estás diciendo que el problema es el contenido.
Son ambos. O sea, la plataforma es un problema porque es demasiado genérica, faltan funcionalidades
que hagan el engagement con el fan. Después también, por las características de la plataforma,
la manera que tienen los clubs de sacar más beneficio de ellas es subir un contenido muy
genérico que llegue a mucha gente, pero no un contenido exclusivo, un contenido un poco
más real, que es el que le interesa al fan más apasionado de verdad.
¿Pero por qué no? O sea, ¿por qué no pueden hacer su contenido exclusivo, contenido focalizado
en el fan en Instagram?
¿En el fan más pasional?
Sí, ¿por qué no?
Bueno, porque entonces este contenido gustará un 10% de su audiencia que tiene en Instagram
y además la manera de monetizarlo ahí no es tan clara como en una plataforma específica
como la nuestra.
O sea, ¿por qué es diferente? O sea, yo no conozco tanto el mundo del deporte, pero puedo
extrapolar al mundo, por ejemplo, nuestro, en Indic, ¿no?
¿Por qué nosotros deberíamos ir a una plataforma diferente cuando tenemos Instagram, que tiene
todo el mundo?
Bueno, no te tienes que ir.
Y podemos crear nuestro espacio.
O Discord, o Slack, o Patreon, o lo que sea que queramos usar.
No te tienes que ir de Instagram, simplemente saber que hay un público que puedes monetizar
de otra forma porque está dispuesto a pagar una mensualidad y que le des ciertos benefits
que Instagram, primero de todo, no te permite dar estos benefits. Por ejemplo, nosotros como
miembro, si te haces miembro digital de un club, puedes acceder a ciertos eventos que
si no lo haces, no vas a poder.
¿Pero por qué no puedes? A través de un Twitter o un YouTube. ¿Nosotros podemos
enviar mensajes solo para los suscriptores Premium de Indic en YouTube? ¿O subir un
vídeo solo para los suscriptores Premium?
Sí, pues, o sea, un mensaje lo puedes enviar, pero no tienes, pues, en YouTube no va a haber
solo contenido exclusivo del mundo que le interesa a la persona que te sigue. Por ejemplo,
nosotros tenemos contenido mucho más de valor que también subimos nosotros como plataforma,
que es de fútbol. Hay también todo el tema de la gamificación, que tampoco está
en ninguna otra parte. Cuanto tú más interactuas con el contenido, desbloquear recompensas.
Al final es dar este, o sea, las plataformas que hay ahora están muy bien para dar visibilidad
al contenido, de hecho es lo que hacen los clubs, pero sí que al fan más pasional, pues
le falta otra que sea más específica, que sea más hecha medida para ellos y ahí es
donde entramos nosotros. Estamos muy hechos de medidas para el fan, pero también para
el club, porque al final el club, otro tema que les importa mucho es el de la data.
Están como locos todos por captar las datas de los fans y las plataformas estas, nadie
lo comparte, no se la comparten.
Pero eso no es un problema de los clubs de fútbol, es un problema de todos los, todos
los perfiles, digamos, de negocio que tienen comunidades y quieren saber cosas.
Bueno, correcto, sí, nosotros...
O sea, no es solo un tema de fútbol.
Nada de lo que has dicho es particular del fútbol.
Lo que hemos estudiado más son los clubs, por eso digo, los clubs en México no serán
un problema general, pero por ejemplo nosotros sí compartimos esa data.
O nosotros también nos podemos acoplar en la cuota del socio anual.
Los clubs ahora ya tienen socios que pagan unos 200 euros al año.
Puedes ofrecer Sporting como benefit también.
Al final la idea es esta, o sea, hay cosas, pero no acaban de atraer al fan y porque faltan
un poco más de profundidad para que sea realmente atractivo y la oportunidad está ahí y la plataforma
que es esta más específica somos nosotros.
Y la prueba es que con todos los clubs que hemos hablado no hay nadie que nos haya dicho
que no creo probarlo de entrada.
¿Pero se han pagado? ¿Alguno se ha pagado?
No, es que la cosa es que no nos tienen que pagar.
O sea, simplemente tú vas ahí y le dices, te voy a hacer ganar un dinero que ahora no
estás ganando...
Nadie te ha dicho que no a dinero gratis.
Correcto.
Pero es que es la gracia del proyecto también, o sea, de la plataforma también.
Es que tú vas al club y hay una...
Tienen una oportunidad de monetizar una cosa que no están haciendo ahora y le digo,
yo te lo monetizo, me voy a quedar un 20-30%.
Claro, es imposible que...
Te dicen, vale, pero ya me harás la transferencia, ¿no?
Sí, bueno, sí, no va con transferencias, en Stripe se distribuye directamente, pero
sí, sí.
¿Conoces socios.com?
Sí.
¿Cuál es la diferencia?
Bueno, socios.com, primero que es de criptomoneda, no sé si eso es muy legal porque ahí detrás
hay cosas raras.
No lo usa nada, no lo usa...
Empezaron muy fuertes, patrocinaban muchos equipos, muchas ligas, su idea, su solución
es un poco la misma, monetizar mejor las comunidades digitales.
Su idea es, tú compras una criptomoneda de tu club y esta criptomoneda te da acceso
a cierto poder de decisión, alguna recompensa.
Va atado fan tokens y criptomonedas y la gente a esto no le ha acabado de encajar, de
hecho su criptomoneda que tenían de referencia, que es Chiliz, ha bajado, pero vamos,
muchísimo y la gente no lo usa, sí que es cierto que patrocinan a todo el mundo, al
Barça, al Madrid, están ahí, pero no lo acaba de usar nadie, para el fan no es suficientemente
atractivo.
¿Crees que la razón es porque la criptomoneda ha bajado de valor?
No, pero la razón principal es que no es atractivo para el fan, tú compras un fan
token, ahora mismo yo lo he hecho para probar y lo único que es que no hay nada dentro
de la plataforma, o sea no puedes hacer nada, tienes el fan token del club, teóricamente
puedes acceder a ciertas votaciones.
Pero es el club el que tiene que interactuar con la plataforma para que genere contenido,
¿no?
Correcto.
Y que te hace pensar que lo van a hacer en la tuya si no lo han hecho socios.
Bueno, también ponemos un, nosotros ponemos un creador de contenido dentro para empezar
de entrada, que no está ahí cada día, pero si generando contenido como mínimo te aseguras
que vayan a subirlo, también nosotros es un contrato individualizado con cada club, ahí
pones cláusulas para que te asegures un mínimo de contenido, no sé cómo tienen
estos socios.com, pero socios.com creo que si no hagas, bueno, a ver, tampoco quiero
decir, pero creo que va a aparecer porque no, creo que va a estar en el proceso.
Vamos al feedback, Francesc, piensas tú.
Sí, o sea, yo creo que sin haber habido ninguna validación de un club que haya pagado
ni nada en el mercado que haya funcionado, es que no me queda ni claro el que realmente
a un club le aporte el suficiente valor crear contenido exclusivo por el dinero que puede
ganar a través de esta plataforma.
O sea, si el valor que va a ganar a través de tu plataforma es mayor que el valor de
captar a 100 viewers o 100 socios nuevos a través de Instagram porque llega más gente.
Pero es complementario.
Pero ahora no hay replica.
Es feedback, o sea, no es complementario porque te requiere más trabajo, ¿eh?
Y después, como plataforma, desde tu punto de vista, el socio de fútbol es muy fan,
muchos no son muy fans, o sea, ya es como un 5% de los viewers de fútbol y después
eres viewer de un equipo, no de 10, ¿no?
Yo, por ejemplo, soy usuario de Patreon y estoy suscrito a 6 personas o 6 creadores de
contenido, pero si fuera de fútbol, pues estoy a ninguno o uno como mucho.
Y eso también desde la perspectiva de la plataforma me provoca mucha inseguridad.
Sin haberlo probado yo no veo un proyecto invertible.
O sin que un club haya dicho, oye, te pongo por adelantado 50.000 euros para que lo desarrolles
porque esto me va a cambiar la vida.
César.
Me cuesta mucho ver cómo si una empresa que lo ha intentado con un montón de financiación
detrás, con acuerdos con los principales clubes del mundo y con una base inicial de
usuarios bastante grande. Si no lo han conseguido ellos, no me has convencido de cómo lo vais
a hacer vosotros. No creo que la diferencia entre el éxito y el no éxito sea una ayuda
a la hora de generar el contenido para los clubs. Creo que el problema es más de raíz.
Entonces yo pensaría sobre eso, sobre por qué socios.com con todo el backing que ha tenido
detrás, con todo el funding, no lo han conseguido. ¿Y qué vais a hacer distinto para ello?
Jordi.
Sí, no es un proyecto en el que yo invertiría, en parte por quizá desconocimiento del mercado,
pero también porque si hay un componente de red social, aunque no lo expliques así,
donde tú dices, no, puede convivir con Instagram muy bien, ok, pero la realidad es que el usuario
vive donde vive, ¿no? Y el usuario pasa tiempo y genera ingresos en las aplicaciones en las
que vive. Y es un absoluto milagro conseguir que viva en tu aplicación. O sea, no es tan
fácil decir, no, no pasa nada, puede estar en todas las otras aplicaciones, pero en la
mía generará contenido. A mí esta es una premisa que no me convence. Y la realidad es
que cada red social que ha llegado a cierto punto ha conseguido generar contenido que no
existía, ¿no? Por ejemplo, Facebook famosamente generó el grafo social. Fue el primero que
generó, que pintó tus relaciones. Instagram consiguió hacer que tus fotos feas se convirtieran
en fotos bonitas, ¿no? WhatsApp consiguió hacer SMS gratis. O sea, cada una de estas
redes sociales ha hecho un grandísimo paso en que la generación de contenido sea un
orden, múltiples órdenes de magnitud mejor de lo que eran antes de ellas, ¿no? Y en tu
caso tú nos dices, claro, es que los clubes no consiguen tal. Yo te preguntaba, ¿pero es
por falta de plataforma o por falta de contenido? Yo cuando te hago esta pregunta ya he decidido
que el problema es por falta de contenido. Entonces, o me convences de que tú generas
contenido o ayudas a generar este contenido como Instagram hacía con filtros o Facebook
hizo con el grafo social y tal, o no me creo que vaya a conseguir superar la fricción
que es pasar horas en otro sitio, en otra propiedad de internet. Entonces, a mí la red social
me genera muchas dudas, a no ser que alguien me convenza de que realmente es capaz de generar
o de facilitar la generación de ese contenido. Y sin eso, para mí no me convence suficiente.
Te diré que hace tres años conocí un emprendedor de Londres que me flipó haciendo un producto
muy similar y le recomendé lo mismo que te voy a recomendar a ti, que es ir a ver a Didacli,
que fue consejero del Barça y es inversor y conoce tecnología y, coño, perdón, si le convences,
pues tienes dos cosas. Tienes pasta y tienes acceso al Barça y al mundo del fútbol, ¿no?
Entonces, cien por cien ves a hablar con Didacli.
Poco más de añadir. Yo no, me cuesta mucho invertir en una red social, no creo mucho en la red social vertical,
no lo he visto funcionar, entonces me resulta difícil de verlo, pero sí que me creo que vosotros sabéis
de cómo llegar a la audiencia. Al final un negocio quiere más audiencia, quiere retener la que tiene
y quiere monetizarla. Eso, un club de fútbol y cualquier otro negocio.
Entonces, yo me creo que vosotros tenéis la sensibilidad de entender dónde están sus fans,
cómo llegar a ellos con medios modernos que los clubes o los directivos de los clubes no saben hacer.
Entonces, a partir de ahí, generar soluciones para estos clubes, sobre todo los que tienen más capacidad de pago
para pagaros a vosotros, y generar soluciones que los acercan a los fans, seguro que los hay.
Entonces, sois jóvenes, estáis empezando, seguro que encontráis petróleo.
Informadnos, igual seguramente hoy no invertiremos, pero igual en el futuro sí.
Muchas gracias.
Pues hasta aquí, muchas gracias a los tertulianos, muchas gracias al público que ha venido hoy,
y nos vemos la semana que viene.