Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de Indic.
Esta semana Juan Rodriguez y yo estamos con Josep Michal.
Josep empezó su carrera profesional en la consultoría estratégica,
donde también Juan pasó bastante tiempo de su vida.
Nos cuenta cómo le impactó la consultoría estratégica
en lo que serían las siguientes etapas de liderazgo y de gestión de negocios.
Cuando se cansó de la consultoría, Josep montó Open Bravo,
es un RP de software libre que empezó hace ya bastantes años en Pamplona.
Él se unió al proyecto que habían fundado unos socios técnicos del momento,
junto con otro socio, Manuel Sarasa, lo llevó a Barcelona
y levantó decenas de millones de euros.
En cierto punto, el proyecto se estancó, dejó de crecer
y decidió montar otra cosa.
Esta otra cosa fue Wacky.
Wacky era un servicio de videoclub online,
más o menos como Netflix, pero enfocado a Europa,
concretamente España es donde empezó.
De esta experiencia nos explica los económicos de un modelo de streaming,
cómo conseguir licencias, cómo conseguir negociar con las grandes majors
para conseguir distribuir en streaming su contenido.
Finalmente, como al cabo de pocos años, vendió el proyecto a Rakuten,
aunque permaneció liderando Wacky hasta hace poco.
Su última aventura es la compra de la tostadora.
Ha hecho un modelo casi de private equity,
ha comprado una compañía que funcionaba, que crecía
y ha decidido liderarla junto con un equipo gestor.
La tostadora tiene poco que ver con todo lo que ha hecho Josep antes.
En este caso es un negocio B2C,
vende mensajes graciosos a través de una página web Unicommerce,
en formatos de todo tipo, camisetas principalmente, gorras, etc.
Sin duda es un episodio muy interesante, donde Juan y yo aprendimos un montón
y estoy seguro que os va a gustar también a vosotros.
Aprovecho para recordaros que en Unic,
invertimos en proyectos en sus primeras etapas.
Invertimos alrededor de 100-150.000 euros en proyectos que están empezando,
sobre todo proyectos de producto,
con fundadores ambiciosos que piensan en grande en resolver problemas gordos.
Todos los jueves recibimos a emprendedores alrededor de 5 proyectos cada jueves
en nuestras oficinas, pero también en formato digital
y hasta ahora hemos invertido ya en 7 proyectos que han pasado por aquí.
Así que si queréis más información,
conectaros a nuestra página web www.unic.net
y el podcast de esta semana es posible gracias a nuestro sponsor Factorial,
el software de recursos humanos que permite a las empresas conectar a sus empleados,
la gestión de las bajaciones y ausencias del control horario,
la digitalización de los contratos, la firma digital,
todo eso es posible hoy en día gracias a Factorial.
Puedo decir por experiencia muy directa
que le hemos cambiado la vida a miles de directores de recursos humanos hasta ahora.
Muchísimas gracias Factorial por hacer posible este episodio
y sin más, os dejo con Josep Michá.
Bienvenidos a Startup Insights Stories de Innik,
un podcast donde hablamos de startups, negocio y tecnología.
Bienvenidos una semana más al podcast de Innik, yo soy Bernat Ferreiro.
Esta semana estoy con Juan Rodríguez, ¿qué tal Juan?
¿Qué tal Bernat, buenas tardes?
Y con Josep Michá, ¿qué tal Josep?
Hola, bien.
Josep es fundador de un montón de cosas,
empezó su carrera en consultoría en Diamond Cluster,
luego fundó OpenBravo, que es un RP OpenSource,
ahora nos contarás,
también Wacky, que vendió a Raputen,
una historia bastante interesante también de Barcelona,
de startup de Barcelona,
que se vende a un preer muy conocido internacional,
y últimamente,
comprastes junto con otros businessangers o ejecutivos,
un negocio que se llama La Tostadora,
de printing de productos personalizados y de diseño,
creados por artistas, ahora nos contarás del modelo,
y estás actualmente dirigiendo este proyecto.
Entonces, creo que es una historia de emprendeduría en serie interesante,
empezando por la consultoría, la consultoría estratégica,
y ahí es donde tu, Juan y Josep, tenéis un pasado en común.
Realmente, empezaría por aquí.
¿Crees que es un buen sitio para aprender a emprender?
La carrera consultora, la consultoría,
¿es un sitio donde se aprende?
La verdad es que no sabría contestarte, pero en mi caso sí que lo fue,
porque la compañía en la que trabajaba era una compañía muy especial,
de hecho, la compañía en sí misma era una startup,
yo cuando entré éramos 80 empleados y cuando me fui al cabo de casi 10 años,
éramos 1500, y además nuestros clientes también,
en esa época, eran startups, porque era una consultoría estratégica,
especializada en el negocio de las telecomunicaciones.
Entonces, en ese momento el sector se estaba irregularizando,
y quien invertía en telecomunicaciones era consorcios financieros,
que no sabían cómo poner en marcha...
Como ejecutar.
Entonces, nosotros teníamos una cosa que llamamos startup in a box,
que era un libro de cómo montar un startup de telefonía móvil.
Tenías que imaginar que el primer día tú llegabas ahí,
y la primera tarea era hacer el business plan,
o sea, no había empleado, tenías un plan de negocio,
y luego transformabas ese plan en realidad,
y a los 12, 18 meses tenías una compañía en marcha,
con 3.000 antenas instaladas, con call center,
con 300 personas contestando a los clientes,
con 500 tiendas vendiendo tu producto,
con una marca que habéis tenido que crear,
con un plan de precios, y pues claro,
eso era un súper startup, porque una operadora de telecomunicaciones
no es más que un startup de 1.000.000 millones de euros.
Y lo bueno que tenía esta compañía es que nosotros, digamos,
hacíamos esto por todo el mundo.
Entonces, al final, como persona joven que era yo,
acabado de salir, en ese caso del máster,
tenía 20 pocos años, es una escuela brutal,
porque el lunes agarrabas el avión,
te llevas al país de turno donde estabas haciendo el proyecto,
y pues estabas al máximo nivel con los ejecutivos de esa compañía,
montando a la operación, que al final lo que vas haciendo
es, de alguna forma, contratar a quien te iba a sustituir a ti.
Con lo cual, aprendías mucho a muy alto nivel,
y en realidad cada 3 meses estabas cambiando de trabajo,
de cierta forma.
Ahora hacías un proyecto de call center,
de cómo dimensionar un call center,
cómo atender las llamadas, cómo enrotarlas.
Otro día hacías un proyecto de roll out de cómo coordinar
que las antenas estuvieran instaladas y a tiempo y conectadas
para que la tecnología funcionara.
Otro día hacías una estrategia de precios,
con lo cual para mí fue una escuela bestial.
Es curioso porque tú estudiaste telecomunicaciones, ¿no?
Cierto.
Luego hiciste un MBA, y ya saliendo del MBA sin un poco de
experiencia laboral o ninguna.
Había trabajado como ingeniero durante unos meses en BASF,
una empresa química, pero sí, tenía muy poca experiencia.
Salido del MBA con poca experiencia te metes a ejecutar.
O sea, dices, los consorcios financieros no tienen conocimiento,
la capacidad de ejecutar, pero un chaval que acaba de salir
de la carrera tiene más experiencia en ejecutar un negocio
de ese tipo.
Pienso que yo empecé a trabajar un jueves.
Y el miércoles, o sea, el día antes me citan en mi empresa
y me dan un portátil, un teléfono móvil y un billete de avión.
Y me dicen, mañana te vas a Madrid y empiezas a trabajar
con este cliente.
Y cuando yo llevo a Madrid, este es el experto de no sé qué.
Con lo cual, bueno, yo creo que lo bueno que tenía esto y,
de hecho, los clientes estaban encantados es una colección
de cosas.
Por un lado, un proceso de recruiting en el que filtraban
a la gente.
Y entonces se supone que elegían a gente currante con la
cabeza de avión puesta y tal.
Y por otro lado, teníamos experiencia acumulada no
personalmente, pero sí dentro de la compañía en hacer algo.
Entonces, mi primera área fue hacer un plan de despliegue de
antenas móviles.
Pues yo lo que hice es llamé a lo que nosotros llamábamos el
field expert, el experto en esa área concreta.
Oye, tengo que hacer esto.
¿Cómo lo hago?
No te preocupes, te paso aquí una explicación de cómo tienes
que hacerlo.
Con lo cual, también el valor que aportábamos ya no como persona
que, como dices, yo tenía muy poca experiencia,
pero como compañía sí que aportábamos ese valor.
O sea, el truco era el móvil.
De todo lo que te daban el móvil, venía con agenda y con
contacto.
¿Aquí podéis llamar, no?
Sí.
Esa era la clave.
Para ti, Juan, ¿fue algo parecido la experiencia o?
Un poco distinta, ¿no?
Yo entre en consultoría y habiendo tenido una experiencia en
una startup, de verdad, que fue telepizza, ¿no?
Entonces, venía ya de una startup,
entre en consultoría.
No trabajé para clientes, sí para telecos,
pero más telefónica, retevisión y tal.
Menos para startups como tú, que es una experiencia que es lo
que más enriquecedora.
Y sí que aprendes mucho a nivel metodológico, ¿no?
Porque realmente aportas metodología.
Y como dices tú, cuando tienes una duda,
pues recurres a un experto.
Y voy a contar una cosa muy rápida.
Tuvimos una evaluación de un parque temático en Extremadura,
el parque de los exploradores que querían crear en Extremadura,
un parque temático a nivel internacional, ¿no?
Y que ese es un proyecto que lideré yo,
que no tengo ni pañetera de nada,
entonces llamé al experto de turno que estaba en Estados Unidos.
Y que había volado a todos los parques de...
Un montón de parques en Estados Unidos y tal,
incluyendo el parque de Disney y tal.
Y trajemos al tío, al experto aquí,
que se descojonaba y no se creía que fuera pues,
que hubiera que llenar un montón de un parque temático
en Extremadura de esa magnitud.
Y tuvimos que rechazarlo bajo enormes presiones, por cierto.
O sea, a final también...
¿Por qué se descargaste el proyecto?
Me tuve que agarrar el proyecto porque yo no podía poner...
Ahí no iba a estampar la firma, nosotros como consultor,
me parecía serio, ¿sabes? Era un disparate,
por mucho que hubiera otro tipo de gente
que quisiera presionarnos para que pues éramos la firma, ¿no?
Afinal, pues, tienes que también manejar el cliente
y gestionar el cliente y tal.
Y la verdad es que se aprende mucho a nivel metodológico,
y estoy con ti, os aprende mucho a nivel metodológico,
se aprende mucho a trabajar con el cliente
y a ver cuáles son realmente los intereses que tiene el cliente.
Pero para mí fue una etapa que, bueno,
después de un tiempo, preferí...
Cambiar.
Que preferí cambiarse.
Y fue parecido al caso de Giuseppe.
El caso de las telecomunicaciones de breve paréntesis
fue interesante porque en casi todo el mundo se reguló
en tiempos parecidos...
Al largo de una década.
Al largo de una década.
Luego, de hecho, no, nosotros empezamos por Europa,
luego fuimos más Latinoamérica, a Mediano Oriente.
Y se volcó...
Y se volcó el venture capital, ¿no?
¿Sería el venture capital o quién era?
Sí, más private equity.
Pero, sí, o grandes corporaciones, digamos,
financieras de cada país, las típicas familias, ¿no?
Que al final en cada país tienen un poder importante,
pues muchas de ellas, ¿no?
Pues terminaron siendo los que consiguieron las licencias
en cada país, ¿no?
Porque, en verdad, que...
Un nervio muy financiero, ¿no?
Inversión antena.
Bueno, lo primero es que, claro,
para ser un operador, necesitas contar con un bien escaso,
que es el espectro radioéctrico, ¿no?
Entonces, había unos cuantos países donde esto se hacía
por una auction, ¿no?
Había una subasta.
Y en otros países donde era un beauty contest,
es decir, le daban a quien, digamos, el gobierno,
le otorgaba la licencia a quien pensaba que iba a operar mejor.
O lo cual, ahí, pues tener buen contacto con el gobierno,
pues era una cosa importante, ¿no?
Entonces, bueno, pues era una...
¿Y Daemon Cluster lo tenía?
No. Normalmente, Daemon Cluster daba la metodología.
Quien tenía los contactos era, pues, yo qué sé,
pues imagínate, en México, Carlos Slim,
pues era una persona con el contacto para tener una licencia, ¿no?
Pues, en cada país, pues, hay este tipo de gente,
que son los que...
No, es del libre mercado. Fue un boom tremendo, ¿no?
Fue un boom que no te imaginas, ¿eh?
O sea, fue una época en la que prácticamente
he dado la búsqueda del dorado, aquello, que era tremendo, ¿no?
Porque, claro, como el número de operadores es limitado,
porque el espectro es limitado, ¿no?
De hecho, ahora en casi todos los países hay cuatro operadores,
si no hay más, o cuatro concesionarias de espectro radioéctrico,
quiere decir que, si lo haces medianamente bien,
tienes el negocio de asegurado.
Entonces, algo pasaría en Daemon Cluster,
porque la gente que participó en esta consultora,
luego formó parte de la mayoría fondos de capital riesgo
de emprendedores que han habido en España a continuación, ¿no?
Bueno, realmente, es que os contaba que la empresa, en sí,
era muy emprendedora, ¿no? Tanto nuestros clientes
como la propia empresa.
Y, realmente, de ahí salieron un montón de proyectos superchulos
y un porcentaje muy, muy alto de la gente.
En vez de... Normalmente los consultores terminan en grandes corporaciones, ¿no?
Y, en cambio, en el caso de esta compañía,
pues muchos terminaron, pues esto, ¿no?
Montando proyectos o emprendedores, ¿no?
Con lo cual, o fondos de capitales, como dices, ¿no?
En tu caso, conociste a una persona, Manel Sarasa,
con la que te casarías profesionalmente hablando.
Posteriormente, y montaríais varios negocios,
el primero a Pembravo, ¿no?
Eso es.
La... Bueno, yo tenía algún anillo emprendedor,
él también lo tenía.
Pensábamos que nos... Habíamos coincidido bastante tiempo
trabajando en Mediano Oriente, nos conocíamos bien,
pensábamos que nos complementábamos.
Y, de hecho, hicimos una cosa un poco loca, que es...
Es un amigo nuestro, nos dejó una oficina,
nos dijo, mira, os dejo esta oficina, a cambio que la pintéis.
Entonces, el primer día nosotros fuimos ahí, pintamos la oficina,
y el día 2, cojimos un whiteboard
y empezamos a escribir ideas que teníamos.
Y ahí salieron cosas, pues, de todo tipo de ideas, ¿no?
No salimos saliendo y queríamos hacer esto,
sino que empezamos... ¿Qué ideas se nos ocurren?
Un poco a la bestia, ¿no?
¿Seguíais trabajando en Daemon Cluster?
No, no.
¿Primero dejaste y Daemon Cluster?
Sí, porque era...
O sea, nosotros teníamos la tesis de que para que una cosa salga,
te tienes que enfocar y realmente dedicar a ese proyecto,
y el trabajo que nosotros teníamos como consultores era...
Muy intensivo.
Claro, entonces, no nos daba tiempo.
¿Sábado, domingo os vamos a hacer algo?
No, no, no.
Pero normalmente la gente tiene una idea, tiene un proyecto,
empieza a expulsar ahí cómo hacerlo,
y cuando ya más o menos lo tiene claro, deja el trabajo.
¿Vosotros al revés, antes?
Sí, no digo que sea la mejor manera.
La ventaja que teníamos es que en esa época,
como consultor, se ganaba muchísimo dinero.
Tenías pasta.
Sí, entonces, pues, eso nos daba tiempo, ¿no?
Y lo que decimos, pues, vamos a invertir el tiempo, ¿y si...
Vamos a tirarnos a la piscina, y si no nada hemos,
pues, bueno, ya buscaremos trabajo.
Si mucha gente pregunta, ¿qué es primero la idea
o la voluntad de emprender?
En nuestro caso, fue claramente la voluntad de emprender.
¿Crees que es como...
¿Es normalmente así o cuál es...?
No sé cómo es normalmente así.
En nuestro caso fue de esta forma y no sé si es lo mejor
o si no es lo mejor, pero bueno.
Y ha sido sistemáticamente así para ti, ¿no?
Sí, la verdad es que sí, porque yo he ido al final de estas ideas,
que había, para que tengas una idea, había, por ejemplo,
una de las ideas que teníamos era un negocio de medicina alternativa.
Y al final terminamos montando Pembrabo,
que es un R.P.E.N. software libre, ¿no?
Con lo cual, fíjate la diferencia de esto.
No quiero preguntar a las otras ideas que vi en el Whitemore.
Correcto. Y luego, que ya hablaremos de esto, pero en mi siguiente...
Empezamos con un Pembrabo, que es un B2B, ¿no?
Software as a service, B2B.
Después, Montewaqui, Rakuten TV, que es B2B y...
Y ahora estoy con camisetas,
con lo cual he ido cambiando de sector, ¿no?
Y a mí siempre me ha motivado...
Yo no he sentido la necesidad de...
Es que a mí me gusta el B2B y me gusta el B2C y yo me gusta este sector.
A mí lo que me gusta es, cuando veo una buena idea,
pues intentar que esa idea pase del papel a la realidad, ¿no?
Y esto me encanta.
La motivación, porque tú vienes trabajado por Cuentagena antes,
la motivación era trabajar para ti, o era resolver un problema.
Era, en parte, ¿sí? Trabajar para mí.
En parte, como consultor, una de las cosas buenas que tienes,
es que veis muchos problemas y tal,
pero una de las cosas malas es que, al final,
tú le entregas a tu cliente una recomendación.
Deberías hacer esto.
Y, normalmente, ahí termina el proyecto y nunca sabes si eso se termina implementando,
si se implementa bien, si se implementa mal,
si la recomendación realmente ha sido buena,
el feedback loop no está.
Y eso a mí me dolía, ¿no?
Y yo quería ver qué pasaba con esas ideas que yo proponía, ¿no?
Y eso también fue...
Open Bravo es la primera sitio donde ejecutas algo.
Tienes la obligación de ejecutar, de pasar del papel a tarde.
Y tu compañero también, ¿no?
Tu sóndido había ejecutado ya él.
No, también, sí.
Antes de Diamond Cluster lo había estado de consultor en Accenture,
pero también como consultor.
También en la parte más estratégica teórica de papel.
El abuelo de Manel había sido un gran emprendedor en Girona,
pero en mi familia, no,
mi familia todo el mundo venía del mundo a la medicina y no...
Y a la hora de ejecutar, ¿cómo repartir los papeles?
Pues la verdad es que un poco como un proyecto de consultoría
en el que cada tres meses van cambiando las prioridades
y al final vas asignando, ¿no?
Yo veo las startups con una especie de globo, ¿no?
Entonces, el globo a medida que se va hinchando,
la superficie se va ampliando, ¿no?
Y lo que tienes que hacer es ir poniendo gente
para ir cubriendo esas áreas, ¿no?
Y yo veo mi rol como emprendedor
de cubrir esas zonas huecas que hay cuando emprendes, ¿no?
Entonces, lo que intento hacer siempre es fichar gente
que en realidad sabe mucho más que yo en cada una de estas áreas,
pero siempre quedan cosas in the middle, ¿no?
Cosas en medio que no hay nadie,
y entonces, pues, normalmente veo que esa es mi tarea, ¿no?
De engagement. Sí, de cosas que...
Pues esto, que son nuevos skills para la compañía
y que nadie tiene, pues yo soy un tío bastante apañado
en inventarme cosas sin saber mucho,
pero a medida que va creciendo, vamos metiendo a gente, ¿no?
¿Qué quiere decir esto? Que a medida que va creciendo la compañía,
en realidad tus responsabilidades van cambiando.
Entonces, yo he hecho desde cosas de finanzas
hasta cosas de programar no,
pero igual la arquitectura sí,
cosas de recursos humanos, cosas de marketing,
entonces, ¿cómo nos repartíamos el trabajo?
Pues, en función de la necesidad que había,
es ese mestre para entenderlo, ¿no?
Y a medida que íbamos incorporando gente,
pues la responsabilidad iba cambiando, ¿no?
Lo que es curioso es que, después de todo este whiteboard
de ideas desde cero, ¿os decantasteis por sumaros de una idea?
Sí.
¿Por qué Open Bravo no lo creaste y vosotros de cero?
No.
A través, nosotros lo que hicimos en ese momento
fue hablar con mucha gente, contarles,
y estamos pensando en esto, ¿qué te parece esta idea?
¿Qué tal y qué cual?
Entonces, un profesor que tenía yo del I.S.,
me contó que tenía unos conocidos
que tenían un negocio en Pamplona.
Era, existía una pequeña consultora
que se dedicaba a implantar un RP
que en ese momento se llamaba Tecnicia,
se llamaba la compañía.
Y la génesis fue que el gobierno de Navarra
tenía un fondo de capital riesgo, se llama Sodenna,
y en una de las líneas estratégicas tenía el desarrollar,
el favorecer, las industrias IT en Navarra.
Entonces, identificaron a esta compañía
como una compañía con potencial,
pero el consejo que les dieron es, oye,
esto nos encaja, pero deberíais intentar
incorporar a alguien al proyecto que os complemente, ¿no?
Ellos tenían un perfil más técnico
y les faltaba un poco el área de negocio.
Entonces, por una serie de casualidades,
ser en dípiti como tenían en inglés,
pues conocimos a esta gente,
hicimos un proyecto juntos, nos conocimos,
la verdad es que eran gente muy maja,
y vimos, esto era un RP en software libre,
en ese momento estamos hablando desde 2004,
pues estaba explotando, había una tendencia de open source,
o sea, había una cosa que empujaba,
y por otro lado, la mayoría de RPS eran,
te los instalabas en un ordenador,
y esto era basado en web.
Entonces, vimos estas dos cosas
que nos parecieron, pues, que tenían potencial,
y decidimos juntarnos, ¿no?
Y en realidad lo que hicimos fue,
de alguna forma, fundamos una nueva compañía
en la que Technica y sus socios aportaban la tecnología,
Manel y yo, que nos habíamos asociado,
hemos montado una compañía que se llamaba
Conor Partners, o que se llama, porque todavía existe,
Conor significa emprender,
nosotros aportábamos la parte de negocio,
y Sodena aportó la primera ronda de capital, ¿no?
Y, bueno, pues empezamos a crecer.
¿Por cuánto tiempo pasó desde que decidiste
ir de emprender hasta que encontrasteis este proyecto?
Yo diría, desde que encontramos,
o sea, desde que hicimos emprender,
a encontrar el proyecto, no sé, cuatro o cinco meses, ¿no?
Y en paralelo estábamos mirando otras cosas.
Desde que empezamos hasta que cerramos el deal,
y se formó OpenBravo, pues, un año, más o menos.
Yo OpenBravo fue un proyecto que, ostras,
conseguisteis levantar bastante financiación, ¿no?
Alrededor de ¿cuánto?
Total, unos 20 millones.
20 millones de euros internacional,
un modelo complicado de negocio,
porque tenía la parte de open source,
pero se enfocabais en dar servicio y en módulos concretos.
En ese momento, de hecho, mira esto,
para mí uno de los grandes aprendizajes fue es que,
claro, el open source, el código, pues, es gratis, ¿no?
Y entonces, cuando fuimos a, digamos,
cuando hacíamos ronda, cuando hicimos ya una ronda grande,
fuimos a presentar el proyecto a mucha gente.
Y cuando presentábamos el proyecto,
les contábamos, mira, esto es un proyecto open source, tal y cual.
Y la pregunta que nos hacía mucha gente es hoy,
pero si regaláis el software, ¿cómo ganáis dinero?
Y una cosa que rápidamente descubrimos es que,
si alguien te hacía esta pregunta,
no era un buen inversor para ti.
Entonces, hicimos un mapa de quién había invertido
en compañías open source.
Y la mayoría de las empresas estaban en Estados Unidos, ¿no?
Entonces, y cuando tú a alguien que había invertido
en un open source le contabas tu proyecto,
la pregunta no era por qué regalas el software,
sino, oye, ¿cuáles son tus métricas de conversión?
¿Cómo ves?
Y la discusión era a otro nivel, ¿no?
Entonces, la verdad es que esto nos ayudó a nivel de funding
a entender que tienes que seleccionar, ¿no?
Poco a quién vas a contar la idea, ¿no?
Y eso fue muy interesante, ¿no?
Porque fuimos a ver a los inversores,
y decimos la lista aquí, ¿quién está en open source?
Pues Red Hat, MySQL, Pentaho, un BI o Postgres, ¿no?
Fuiimos a ver a toda la gente que había invertido en estas
compañías, hicimos un tour por San Gil Road,
que fue bastante chulo y creamos muy buenos contactos
en ese mundo, ¿no?
Pero, bueno, para tu pregunta era, ¿cómo ganamos dinero?
Entonces, en el mundo del software libre,
pues en ese momento se estaban definiendo un poco
cuál eran los modelos, ¿no?
Había un modelo un poco único que era Red Hat,
que era un modelo básicamente de servicio, ¿no?
Red Hat, el código es libre, ¿no?
Porque al final Red Hat daba soporte sobre Linux,
y lo que vendía es soporte, ese era un modelo.
Luego había otro modelo, que al final es el que nosotros
adoptamos, que se llamaba Open Core,
que básicamente Open Core es decir que tu software es libre,
pero hay algunas cosas, algunos complementos o algunos
plugins que no son libres, ¿no?
Por ejemplo, en el caso de un RP, hay una cosa muy importante,
es que tú puedas hacer la contabilidad de acuerdo con
los estándares de cada país, y esos estándares van cambiando
a lo largo de los años, ¿no?
Y claro, los clientes quieren asegurar que la contabilidad
sale de acuerdo con su país, ¿no?
Entonces, lo que nosotros nacíamos es,
si querías el módulo de contabilidad de cada país,
y con la garantía de que nosotros te lo...
No lo entendimos, necesitabas la versión profesional, ¿no?
Y entonces era un mix entre modelo de soporte,
módulos profesionales y servicio, ¿no?
¿Cuál era el target de Open Source?
Es el target que tenías en Open Pro, perdona.
De tipo de empresa, ¿no?
Sí, de tipo de empresa.
Serían ese mismo, más o menos, ¿no?
Que al final había la necesidad de...
O sea, no eran empresas muy pequeñas,
sino que eran más empresas con necesidad de almacén,
de producción, que tenían que organizar su...
Si aquí era, por ejemplo, vuestro competidor,
así más importante para vosotros.
Bueno, en software libre estaba uno que se llamaba Compier,
que básicamente tenía un módulo parecido,
pero era el típico SAP,
SAP tenía el...
No, el...
Una línea para grandes empresas,
pero tenía una línea que se llamaba Business One,
que era para pymes, entonces esa era...
Pero no era Cloud en aquella época.
No, de hecho, nosotros empezamos con...
Como nuestro era basado en Web,
o sea, normalmente instalábamos esto en un servidor a los clientes,
pero luego nos dimos...
Luego nació Amazon Web Services,
y nosotros dijimos, esto nos resolvió muchos problemas,
y empezamos a hacer instalaciones en el Cloud,
pero claro, no había containers,
no había ninguna de estas cosas,
entonces era ahí mantener,
pues bueno, también tenía sus temas, ¿no?
Era un premis, era basado en Web,
pero era cliente, cliente era instalado en premis.
Sí, sí, de hecho, en ese momento lo instalábamos
con el software de BitRock,
que creo que ha pasado también por él,
entonces, ¿no?
Podemos de ser los primeros clientes y...
¿Cuántos clientes llegasteis a tener?
Mira, a nivel de descarga, esto hacía mucho tiempo,
mi memoria llega hasta donde llega,
pero una cosa espectacular era el número de descargas,
tuvimos millones de descargas.
Pensa que esto es un RP,
que te tenías que instalar Tomcat,
te tenías que instalar, o sea, ha pasado en Java,
tenías que instalar la base de datos,
que era, o bien, hora que lo posgres, o sea,
digamos, no lo podía instalar cualquiera había,
pues tuvimos millones de descargas.
¿Cuántos gratis es la leche?
Bestial.
Que eso también, claro, luego te das cuenta
que luego empezaba a pedir el soporte y te dices,
pero te dices, pero te dices, no soportes,
si no ganaron nada, también cómo organizar esto, ¿no?
Pero luego, con el tiempo, me di cuenta que esto,
esto son leads, ¿no?
Claro, nosotros eran gratis esos leads, ¿no?
Y eso es lo que conseguimos ahí, era...
Fue, digamos, esta parte, yo creo que fue bestial, ¿no?
Luego, digamos, la compañía dolecía un poco
de que la conversión, apago, no era muy buena, ¿no?
Y eso es una de las cosas que dolió y, de hecho...
Yo no conozco la compañía, ¿eh?
Porque no... ¿Cuánto tiempo estuviste en esta compañía?
Mira, yo entre, pues, he estado en Tabos 2004,
es unos 5 o 6 años, estuve yo.
¿Y a cuánto lo escalasteis?
Pues, cuando entramos, debía facturar, no sé,
300.000 euros al año, y cuando yo salí,
debía estar, no sé, orden de magnitud,
igual me equivocó, pero alrededor de los 10 millones,
más o menos.
Y, de hecho, ahora la compañía, que sigue en marcha,
lo que he hecho es, ¿no?
Entonces, me pedía, ¿qué segmento se dedica?
En mi época, una de las cosas que hice fue,
compramos un punto de venta, un punto de venta software libre,
y lo integramos en el producto.
Y, de hecho, ahora, lo que ha hecho la compañía es,
centrarse, enfocarse en un...
Nosotros teníamos un espectro muy amplio, ¿no?
Era cualquier pime, de cualquier sector, ¿no?
Y, obviamente, esto, pues, hay que enfocarse, ¿no?
Entonces, ahora, he dicho...
En cualquier país del mundo.
Y en cualquier país del mundo.
Y ahora, la compañía, lo que hace es,
pues, se ha enfocado mucho más en retail, ¿no?
Y ahora, si entraréis en la web, veréis que tiene una solución
omnicanal y tiene como clientes, por ejemplo,
a Decadlo, o a Toys Aras, o...
Entonces, se han enfocado en, a partir de la idea de ese punto,
de venta que compramos, pues, en el software de punto de venta,
con la gestión del almacén, la parte de web...
¿Tenéis alguna vinculación hoy con la compañía?
Ya no.
No.
¿Y sabes cuánto factura?
¿Qué metrías tiene hoy?
No lo sé.
No.
Ni con el Word, no.
Yo nada.
No sabes nada de...
Bueno, tengo amigos y hablamos, pero ahora no sabría contestar con...
¿Crees que esto hace años, ya, no?
Sí, sí, claro.
Más de 15 años, ¿no?
Más de 15 años.
O más de 10 años, perdón.
Entonces, en cierto momento, decidisteis vender vuestra participación en esta compañía
y montar otra cosa.
Sí.
¿Por qué?
¿Qué es lo que os hizo salir de ahí?
Bueno, un poco la sensación de cuando montas algo, al final llega un momento que has aportado
todas las ideas que tienes que aportar, ¿no?
Y dices, oye, igual no...
Pero aparte de aportar ideas, que siempre se pueden encontrar más ideas o encontrar
más personas.
Sí, pero eso yo creo que es importante.
Sí.
Sí.
O sea, por ejemplo, tengo un recuerdo interesante en Wacky cuando empezamos, ¿no?
Pues cuando empezamos, atención al cliente era yo personalmente, yo contestando fines
de semana a la gente, ¿no?
Luego montamos un departamento de atención al cliente que yo llevaba y, al cabo de unos
años, traspasé esta responsabilidad a Sergio, ¿no?, que es una persona que es un crack,
¿no?
Entonces, Sergio me empezó a poner ideas que, usted, a mí no se me habían ocurrido, ¿no?
Entonces, me di cuenta de que no, cuando empiezas, pues normalmente tú tenes unas ideas, no todas
las puedes poner en marcha el primer día, necesitas unos años, pero llega un momento
que realmente si entra alguien nuevo fresco, pues aporta nuevas cosas y lleva a la compañía
un...
Nueva sangre.
Nueva sangre.
Sí.
Yo creo que eso es una cosa importante, ¿no?
Y yo seguía teniendo ganas de hacer nuevas cosas, pues bueno, otra vez, lista de ideas.
Y entonces, en este caso, pues hablando con gente, hablé con un amigo mío que también
venía de la consultora esta que hablamos al principio, luego él había estado en un
startup que se llamaba Southwing, que hacían pinganillos de Bluetooth y él tenía una idea
de montar un videoclub por internet.
Y entonces, me contó la idea y yo pensé, ¡Hostia, esto tiene sentido, ¿no?
Y se perdió que cuando montas un negocio hay dos riesgos, ¿no?
El riesgo de la idea, porque cuando te inventas algo, esa idea puede que funcione el mercado
o que no funcione, ¿no?
Y el riesgo de la ejecución, si eres capaz de que esa idea realmente transformara en
algo, ¿no?
Y pensé, ¡Hostia, este negocio tiene muy poco riesgo de idea, porque que los videoclubs
van a pasar a internet por streaming, esto va a pasarse, ¿o sí?
Entonces vamos a tener el riesgo de ejecución, pero el riesgo de la idea, ¿no?
Y además, pues bueno, Jacinto, que era quien había estado mirando esto, pues ya la tenía
trabajada la idea, ¿no?
Había hecho un business plan, había contactado con los estudios, que claro, esto es clave
de tener contenido, ¿no? Entonces él tenía ya buenas relaciones con los estudios y además
nos conocíamos y también pensé que nos complementábamos, ¿no?
¿Qué años es esto?
Esto fue el año 2009, la compañía la creamos el 2010, en 2009, y entonces pensé, bueno,
pues esta es la oportunidad, ¿no?
Me acuerdo con... Y luego Manel montó Wine & Social, que es otro startup donde él es
el director general, ¿no?
Quiero un modelo de suscripción de vinos, de caja de vinos, cada mes recibías una caja
de vinos en tu casa, ¿no?
Sí, pero me acuerdo cuando empezamos a buscar las segundas oportunidades, ¿no?
Manel decía, tenemos que tener un framework para peinar ideas, ¿no?, hacer un shortlist
tal y cual, ¿no?
Y yo le decía, hostia, yo me cuesta verlo así, yo creo que es más un tema de ir viendo
y el serendipity, este que decíamos antes, ¿no?
A veces ves cosas que cuando la ves, sé que esta es la oportunidad, ¿no?
Y de hecho, pues esto, ¿no?, o aquí nos salió de un shortlist de qué pensamos, que el vídeo
por extreme, se nos salió de que Jacinto tenía la idea y que él necesitaba a alguien que
la acompañara.
Que la acompañaran en el lado de un negocio fan-raising.
Sí, él en ese momento, pues tenía la idea, pero también, ¿no?, pues esto, ¿no?,
al final cuando empiezas algo, pues pensaba...
Aquí si empezasteis de cero, ¿no?
Sí, aquí empezamos.
Nosotras hay mucha diferencia entre empezar de cero un negocio como es Wacky y un negocio
que ya está montado.
Es que...
Es que...
O sea, Open Bravo no estaba montado también, había, sí que había algo, pero no era...
Bueno, en total 300.000 euros.
Sí.
Pero...
Buen servicio.
Buen servicio.
Buen servicio, sí.
Vale.
Sí.
Y en el caso de Wacky, pues sí, estaba... pero ya había también algunas cosas.
Pero no había equipo, no había nada, ¿no?
Y solamente estaba...
Bueno, teníamos de socios a una compañía que se llama Nice People At Work, que por cierto,
recomiendo que les entrevistéis porque la están petando, las está yendo muy bien,
y ellos tenían una tecnología de streaming, ¿no?
Entonces, ya había también, teníamos unos socios tecnológicos que...
Tenías un socio tecnológico, el contenido también tenías contactos.
Sí, exacto.
Pues yo así quiero montar negocios.
Esa es la revista.
Esa es la revista.
Sí.
Hay una historia muy...
Hay un crossover ahí con Kamalun, muy curioso.
El primer...
Uno de los primeros empleados de Kamalun, o el primer developer de Kamalun, era un chico
que de un día la entrevisté y le dije, oye, ¿tú qué has hecho?
Y me dijo, yo he hecho Wacky.
Pues, Kamalun nos robó, el primer porabato, de hecho, fue un dolor, un dolor de cabeza
cuando eso pasó.
Víctor Martínez.
Víctor.
No me digas.
Sí, me dijeron, no.
Tú botte a picar, no sé qué, estaba en Nice People At Work y fue el primer desarrollador
imagino de Wacky, ¿no?
Sí, sí.
Bueno, de hecho, creo que estaba en plantilla de Nice People At Work, o sea, la estructura
era que a Nice People At Work se iba a encargar de hacer la tecnología, la plataforma, ¿no?
Entonces, los primeros empleados de tecnología, en realidad, eran en plantilla de Nice People
At Work, luego, al final, terminaron siendo plantilla de Wacky, ¿no?
Pero sí, sí, así empezamos.
¿Y el contenido de tenéis contactos con los medios para tus clientes?
Sí, sí, el jacinto había estado hablando, porque claro, esto no es nada fácil, o sea,
darte, tú no tienes nada, tienes un PowerPoint, convence a Disney Paramount Warner de que
te...
Que sea más importante, ¿no?
... el contenido.
Sí.
¿Cómo se hace eso?
Pues siendo muy crack.
Y esto, jacinto es muy crack.
Ah, bueno.
Sí, sí.
Y...
¿Cómo?
O sea, realmente, era un momento donde probablemente eran flexibles, estaban plundiando en los modelos
de negocio.
Era un tema de timing, o sea, para... para... de esto.
Y...
Y...
Porque en esa época es cuando estaban... o sea, los primeros televisores con conexión
a internet salieron el año 2010.
En ese momento estaba Tolbi Torre, en los series Lee, todas estas... todas estas webs
piratas, ¿no?
Y las majors veían que tenían que pasarse al digital.
Por otro lado, en contraposición con el mundo de la música, donde... porque en el mundo
de la música las ventas pasaron a cero, ¿no?
La gente que vendía música, vendía CDs, vendía tal, apareció la peratería y las ventas
se fueron a cero, ¿no?
No, a cero tampoco, ¿no?
Casi cero.
Casi.
Pero en el mundo de las películas era un poco distinto porque las ventas de DVDs no son
el 100% de las ventas de los estudios, porque ellos también venden a cinemas y venden a
broadcasters y estas ventas no se veían afectadas por la peratería, con lo cual ellos tenían
presión de mover a digital, pero no tanto como la música, ¿vale?
Pero bueno, veían que algo tenían que hacer, ¿no?
Entonces, nosotros aprovechamos el momento en el que el ancho de banda empezaba a estar
ahí, en ese momento la gente tenía dos megabits de conexión, más o menos.
Los televisores empezaban a tener la conexión a internet y los estudios tenían ganas y,
al otro lado, no había, pues Netflix no estaba, no había nadie a quien licenciar, ¿no?
Entonces, cuando fuimos nosotros, les contamos, el proyecto tenía sentido, éramos gente que
más o menos, pues, éramos capaces de hablar en términos de negocio con ellos y tal, pues
dijeron, bueno, nos vamos a arriesgar, ¿no?
Entonces, ellos confiaron en nosotros, tú para entrar, para licenciar contenido, tienes
que poner encima de la mesa una pasta, ¿no?, que es lo que se conoce como mínimos garantizados,
¿no?
Tienes que decir, oye, mira, yo me comprometo que voy a vender este año como mínimo tantos
millones de euros y ya te los pago ya, ¿no?
Y luego, ya veremos si los recupero o no, pero yo te los pongo por adelantado.
Nosotros en esa época no teníamos millones, y, por tanto, ¿no?, ahí hubo el trabajo
de convencerles de que nos dejaran empezar con unos mínimos garantizados mucho menores
y esa ventana de oportunidad existía por ese timing, ¿no?
¿Con qué tipo de contrato anual o multi-annual?
Momentos son contratos a varios años.
Cinco años, ¿no?
Cinco años, pero cada año tú tienes un dinero que tienes que poner encima de la mesa.
¿Y si no lo pones?
¿Te cortan o te persiguen?
Bueno, hay que ver cómo, sí, sí, hay que ver el redactado en concreto del contrato,
pero desde luego sí, sí.
Pero si lo pones, sí, sí, tú pagas por adelantado, pero cada año.
Cada año, cuando adelantado.
Cada vez que empieza el año y tú pones una cantidad de pasta.
Sí.
Que luego no lo vendes, no vendes.
Es tu problema, es el mínimo.
Yo digo que son para arriba, más, más, ¿no?
Y yo siempre decía que esto es como los yogures.
Imagínate que tú le compras a Anesle tantos yogures el 1 de enero, y si no los vendes
a fin de año, esos yogures caducan, con lo cual te tienes que espabilar para venderlos,
¿no?
Eso a nivel financiero.
Puedes ir bajando el precio, pero bueno.
Puedes hacer unas cosas dentro de ciertos límites, porque…
Ah, pues también te regulan el precio al que venden los proveedores.
Dentro de… Ellos no pueden, o sea, por un tema de competencia, el proveedor…
Precio mínimo, ¿no?
Precio mínimo de venta.
La ley dice que un proveedor no te puede dictar el precio de venta, ¿no?
Para hacer que sea un nuevo servicio de streaming, que no hay comparable, no hay competencia,
no se ha hecho antes nunca, ¿no?
Pero hay, pero sí que, no, ellos obviamente te ponen unas ciertas reglas, entonces bueno.
Ahí tuvimos la suerte de empezar y fuimos a ver a los estudios, les contamos que nosotros
montábamos de proyecto, ellos no tenían a nadie en España, y con lo cual, pues vamos
a fiarnos de esta gente.
Y por otro lado, fuimos a ver a los fabricantes de televisión, ¿no?
O sea, Samsung, LG, etcétera, oye, tú vas a vender unos televisores que van a tener
conexión a internet, si no hay un videoclub, para que sirve esa conexión a internet, no
vas a tener una propuesta de valor para que los clientes te compren ese televisor, ¿no?
Entonces a los estudios les decíamos que teníamos acuerdos con los fabricantes, y a los fabricantes
les decíamos que teníamos acuerdos con los estudios, ¿no?
Y bueno, como las dos cosas fueron ciertas, pues, pues, pues, a, a, a, a, a, a, a, a,
¿no?
¿Este tema de la negocio lo estaba haciendo ya Blockbuster en Estados Unidos antes de morir
o no?
No, no, no, Blockbuster, no, pero sí que había, estaba, en ese momento, estaba Apple, ¿no?
Apple con iTunes, que, que, no era streaming, era descarga, pero, pero estaba Apple, Netflix
estaba en Estados Unidos y tenía un modelo de streaming.
Claro, Netflix mucho antes, Netflix, entonces, en el 2000, ¿no?, en Estados Unidos, por
ahí es.
Netflix empezó con, con los DVDs, ¿no?
Entonces tú te, tú te suscribías y decías, oye, pues yo tengo tres DVDs, y, y por internet
decías, mándame estas, estas tres películas, y cuando las habías visto te volvías esto
y te enviaba notas, y luego como de forma accesoria a este servicio ponían, pusieron
algunas películas en, en streaming, luego poco a poco esto en realidad fue creciendo, se
convirtió en un negocio grande, ¿no?
Entonces había algunas cosas, nosotros tampoco nos inventamos el modelo de negocio, ¿no?,
pero, pero estaba, y de hecho en Europa había varios players, ¿no?, había, me acuerdo,
unos, unos suecos muy interesantes que se llamaban Baudler, había unos suizos que se llamaban
A-Strax, había, había…
¿Se podían haber sido el Netflix del mundo, o no?
Bueno, el, el, cuando tú distribuyes contenido, hay varios modelos de distribución de contenido,
la suscripción, era modelo de Netflix, el, el transaccional, que es el alquiler de películas
una una, que es el modelo que teníamos nosotros, que tenía iTunes, y está el, el, el basado
en publicidad, que es el que tendría YouTube, por decir uno, ¿no?, entonces el modelo de
suscripción, os acordáis que hablamos de los mínimos garantizados, pues el modelo de
suscripción, los mínimos garantizados son mucho más altos que el transaccional, entonces
nosotros empezamos con el modelo transaccional, con lo cual en realidad no competíamos con,
y además en el mundo de contenido existen otra cosa, que son las ventanas, entonces cuando
tú haces una película, el, el estudio lo pasa, lo, lo ordeña, ¿no?, en, en terminología
de consultoría estratégica, lo van haciendo milking, ¿no?, entonces, primero lo ponen
el cine, y cuando tú vas a ver una peli en el cine, pues te cuesta ocho euros la entrada
por persona, luego lo ponen en el videoclub, ¿no?, y nosotros enamos la, la, esta ventana
del videoclub, ¿no?, y al quilar una peli, pues te cuesta, pues cuatro euros, ¿no?, luego
lo ponen en televisión de pago, ¿no?, el Canal Plus, luego entraba en suscripción,
y luego va a parar al broadcaster gratuito, ¿no?, televisión española, telecinco, estos,
entonces, la ventana que tiene Netflix hace que las películas, si se la producen ellos,
la estrenan allí, pero en ese momento las películas que habían en Netflix tenían
con mínimo tres, cuatro años, en cambio, las que teníamos, las que tiene Rakuten TV
son de 90, tres, cuatro meses, ¿no?, o sea, recién salidos del cine, los son 20 años.
¿Competiciones en espacios similar, ¿no?, de verdad, ¿no?
Bueno, sí, sí, depende de cómo lo mires, pues más o menos similar o más o menos.
¿Como es de la negocio distinto?
Sí.
Lo que tiene este modelo es que es muy local, porque las licencias al final se negocian
localmente.
Sí.
¿Para qué país a país?
Porque los mayores lo ordenan por país.
Sí.
Aunque tú vayas...
Es como ha funcionado siempre.
Sí, sí, sí.
Aunque tú te vayas a Estados Unidos, pero ustedes dicen, mira, para estos países habla
con mi responsable de estos países de Europa, con estos, con estos...
¿Y de acuerdo son distintos?
¿Los precios distintos, pero es distinto?
Sí.
O sea, los mínimos garantizados, al final, dependen de tu capacidad de generar ingresos.
Entonces, lo tienes que negociar uno a uno por país.
Los porcentajes que se los se quedan son parecidos, pero el mínimo garantizado que al final
es clave depende de cada país.
¿Y cuál es el orden de magnitud de los mínimos garantizados?
¿Y a qué hablamos?
No, ahora...
¿Qué es el grandedor que está planteando?
¿Qué es el grandedor de un acuerdo?
Ahora millones.
¿Con Disney?
Ahora millones.
¿Millones para tener todo el catálogo o millones para tener...?
Tener el catálogo, todo el catálogo nunca lo tendrás.
Por definición, ellos no te lo van a dar.
¿Y necesitas millones?
O sea, es la negociación...
Imagínate que tú eres un canal de televisión local, ¿no?
Por ejemplo, en cada comunidad autónoma hay canales locales.
Cuando esta gente va a Disney a comprar pelis, pues, obviamente, les piden un precio, un
orden de magnitud que no tiene nada que ver con si lo compras para si eres telecínico
y lo quieres comprar para todo el país, ¿no?
Entiendo que lo compras ya con varios, con derechos de varias tiradas, ¿no?
Por ejemplo, mira, lo puedo tirar tres veces o dos veces o no, porque eso repita en tanto
de las pelis, ¿no?
Porque tienes que comprar con tres tiradas en un año, en tres años, ¿no?
Y a veces te pasa, por ejemplo, que te dices, yo quiero comprar estas tres películas y ellos
te dicen, mira, perfecto, si quieres comprar estas tres películas y te voy a vender este
lote que le va a 10.
Pero es que estas tres, yo no las quiero, bueno, tenéis que comprar las 10.
Entonces es un poco una...
He explicado un trigo sábado por la tarde que...
Entiendo que lo vamos por la cual en Netflix se ha apostado a hacer contenido, porque al
final tienes que dominar el contenido y si quieres, ¿no?
Eso es.
Bueno, eso es.
Hoy, ayer, leía una comparativa, Netflix está invirtiendo 11 billones en producción
del contenido contra Disney que está invirtiendo un billón.
Está invirtiendo una brutalidad.
Netflix, si miras sus números, el Pianel es rentable, pero porque cuando producen una
película la amortizan a no sé cuántos años, pero claro, ellos la han pagado, la pagan
hoy, ¿no?
Esto la amortizo en cinco años, pero yo la he pagado hoy.
Entonces, si miras el cashflow de Netflix, están quemando pasta por un tubo, ¿no?
Es un negocio complicado y si las pelis que hacen pues tienen recorrido no hay problema,
pero si hacen fiascos y eso tú que pienses que lo vas a amortizar en cinco años no lo
consigues, pues...
Tiene mucho riesgo el modelo de contenido, ¿no?
Sí, sí.
Pero bueno, si eres carrier y publisher y ahora que estoy en tema de moda y tal, entonces
igual eliminas parte del riesgo, ¿no?
Claro, tiene mucho riesgo, pero te mejora mucho tus márgenes, si sabes, porque si no tienes
margen, porque el margen se lo lleva el medio.
Lo que está claro, ¿no?
El content is king, ¿no?
Esto es una frase muy...
Pero ya así es, si tú tienes...
O sea, cuando alguien va a Rakuten TV alquilar una película, lo que realmente quiere ver
es tal película, la tecnología que hay por detrás, lo único que puedes hacer con la
tecnología es estropear la experiencia, pero si lo haces bien, eso se da por supuesto,
¿no?
¿Hasta dónde llevaste esa agua aquí?
Cuando lo vendiste es porque lo vendiste a Rakuten, ¿no?
Mira, nosotros empezamos el proyecto del 2009, arrancamos la compañía del 2010 y la vendimos
en el 2012.
Joder, que rabidez.
Sí, sí, sí.
Y de hecho...
Fue la primera vez que siguieron trabajando en Wacky, hasta poco.
Y seguiste trabajando en Wacky.
Yo seguí allí hasta el año 2019 y Jacinto, que era mi socio, pues sigue allí.
¿Por qué la vendisteis en dos años?
Buena oportunidad, porque veíais que da mejor Rakuten para escalarlo.
Y mira, la verdad es que este es un negocio que necesita mucho capital, entonces, digamos,
ahí...
Yo creo que fue un factor, una conjunción de dos cosas, ¿no?
Por un lado, una cosa que aprendes como emprendedor, ¿no?
Es que, claro, cuanto más dinero levantas, por más dinero tienes que venderte a la compañía
si quieres tener algún tipo de rendimiento, ¿no?
Entonces, cuando llegó esta oportunidad, pues nosotros teníamos dos opciones, ¿no?
O vender la compañía o hacer una ronda, ¿no?
Entonces, si hacíamos una ronda, lo que pensábamos, bueno, para poder sacar algo de esta compañía,
la tendríamos que vender por un...
En cuanto lo está desplanteando la ronda, para que tuviera sentido al nivel de...
En ese momento, estábamos pensando en levantar unos dos, tres millones, pero, bueno, va saltando,
¿no?
A la vez tienes que...
Con dos, tres millones, pocos mínimos garantizados.
Sí, sí, sí.
¿Puedes pagar?
En esa época, creo recordar cuando vendemos a compañía, estábamos todavía solo en
España y estábamos a punto de lanzar en Inglaterra, entonces, ¿no?
Ahora mismo, Rakuten está en 45 países, ¿no?
Entonces, por un lado, ¿no?
Veíamos que había mucha necesidad y decimos, bueno, pues ahora podemos...
Hemos levantado relativamente poco dinero, con lo cual, pues, bueno, era...
Nos habíamos diluido...
Nos habíamos diluido poco, era...
Ellos vinieron a por vosotros, Rakuten vino o lo buscastes vosotros.
Bueno, salió un poco ambas cosas, nosotros por una serie de historias les conocíamos,
ellos tenían un videoclub en Japón, porque Rakuten es una empresa japonesa, y que es que
solo operaban vía web y valoraron mucho el ISO que nosotros estábamos en todos los
televisores, ¿no?
Y la tecnología que teníamos para hacer el streaming en televisor, ¿no?
Y además, en esa época, Rakuten también estaba en un proceso de somos líderes en
Japón, no solo de e-commerce, porque Rakuten además, Rakuten en Japón es como un Amazon
más un ING-Virée, ¿no? Un banco más un operador de telecomunicaciones, ¿no?
Y allí tenían, o sea, de 130 millones de habitantes, 100 millones de personas son
clientes del grupo Rakuten, ¿no?
O sea, una posición bestial, pero el fundador, que era una persona que había estudiado
en Harvard y con ambición y tal, pues quería que Rakuten también tuviera un impacto en
otros sitios, ¿no?
¿Tú es mi compañero tuyo?
No, fue un compañero que iba a decir que es gran sitio.
Pues estaba empezando a expandirse internacionalmente, entonces nos pusimos en contacto, le apareció
esta oportunidad y luego la otra cosa es que nosotros, o sea, bueno, yo en OpenBravo
pues había estado en una empresa en la que veíamos levantado mucho dinero, pero también
habíamos quemado mucho dinero y al final lo que pasa es que cada vez que, o sea, porque
cuando yo salí de OpenBravo todavía no ganábamos dinero, ¿no?
Con lo cual vas un poco al ritmo que mandan los fondos de capital riesgo y llega un momento
que dices hoy aquí, ahora, vale, la he montado yo, pero ya en un fondo no soy más que un
empleado, ¿no?
Con un poco de upside, ¿no?
Porque por un lado pensamos que si entraba más gente, pues también perdíamos eso.
Y que la oportunidad era buena, ¿no?
La oportunidad era relativamente buena y Jacinto tenía una experiencia similar, ¿no?
En South Wing era una empresa de pinganillos que había, ¿no?, de auriculares que había
ido muy bien, habían tenido una fuerza de compra muy buena y la habían rechazado y
al final los inversores la habían rechazado porque pensaban que la compañía podía
alegar a más y en realidad lo que pasó es que se terminó cerrando la compañía, ¿no?
Entonces los dos teníamos un poco la perspectiva de nos vamos a comer el mundo porque siempre
pensamos en grande, en desde el día uno lo que hacíamos era en inglés y tal, pensando
en realmente crecer, o sea, nos vamos a comer el mundo, pero por otro lado también tocando
de peso al suelo de hoy.
Esto no es tan fácil, ¿no?
Se puede saber la oferta de Ragu Tengondo, ¿fue?
Esto en los acuerdos se pactó que sería confidencial y la verdad es que hemos mantenido esa...
Se ha filtrado el número, ¿no?
Por ahí.
Yo le he ido a alguna cosa, pero no puedo comentar nada.
Bueno, no diremos, no diremos que se ha filtrado.
Yo me he quedado todavía en los economics de la streaming, o sea, si una película vale
cinco euros, suponiendo que superamos los mínimos garantizados, ¿qué porcentaje se
lleva a un...
Mira, un...
O sea, hay varios modelos, ¿eh?, como te decía el modelo de suscripción, el modelo
de transaccional, es decir, alquiler y el modelo de publicidad.
En todos los casos, siempre tienes que...
Tú haces un business plan y siempre tienes que pagar una parte de lo que crees que vas
a vender por adelantado y tiene que ser una cifra suficientemente atractiva como para
que los estudios se muevan.
Entonces, en suscripción tienes dos modelos, un modelo en el cual dices, oye, yo te pongo
tanto dinero y, a partir de aquí, olvídate, todo es margen bruto para mí, y hay otro
modelo que es lo que se llama un CPS, un cost per subscriber, por cada suscriptor te voy
a pagar 10 céntimos, 20 céntimos, lo que sea.
¿Qué es el modelo de Spotify, por ejemplo?
Bueno, seguramente, no sé cómo es, pero probablemente tiene un mix de los dos, hay
algún estudio donde ha dicho, yo te compré todo el catálogo, yo te pago una cuota fija
y olvídate, si tengo más clientes, mejor para mí y si tengo pocos, peor para mí,
y hay otros donde, aparte de los mínimos garantizados, porque eso está siempre, tienes
un CPS, un cost per subscriber, entonces puedes bajar un poco el fijo que pagas, pero pagas
un variable.
¿Cómo te controlan el CPS?
Normalmente hay unas cláusulas de auditoría.
De auditoría.
Entonces, eso es el modelo de suscripción.
El modelo transaccional, normalmente tú pagas un porcentaje de cada película.
¿Avanzando?
Una serie de...
O sea, por cada película que haces, pues tú pagas un porcentaje, entre 40 y 80% más
o menos de cada película, va a parar al estudio.
Entre 40 y 80%.
Depende de si es un gran estreno, es que esta película que era todo el mundo, pues pagas
un roll al tiempo.
Y esto te diga un excel con todas las tablas de esta película al 80, y te lo comes.
No puedes negociar.
¿Puedes negociar película a película?
No.
Bueno, puedes decir no tenés esa película, pero claro, los clientes cuando van a tu videoclub
quieren verlas todas, entonces si no están, pues normalmente te lo aceptas.
O sea, si hay menos mismos que te pasan las tarifas, esto va al 40, esto al 50.
Sí.
O sea, normalmente lo que dicen es, los estrenos tienen esta, o sea, los estrenos tienen una
tarifa más alta.
¿Y el precio?
Un porcentaje.
O sea, tú pones el precio.
Tú pones el precio.
O sea, si es un euro o cero, si cero es cero.
Pero sí, correcto.
La parte variable es una parte variable, pero con un mínimo por película.
Es complejo, ¿eh?
Sí, es bastante complejo el tema.
No, el de esto financiero es para, y además tienes que pagar lo que decía por adelantado.
Yo me imagino el sistema de billing por detrás de todo esto, puede ser una pesadilla.
Cuando empezamos, pues había algunas cosas que no funcionaban, y yo me revisaba los
excels, ¿no?
Cuando terminamos el mes, pues todo hay que enviarle el mes, les envías, miras, se han
visto todos estos visionados y te corresponde tanto dinero, y yo al principio me revisaba
las cosas para, y hostia, eran algunas veces me petaba el excel.
El problema es que adelantar tanto dinero te mata la caja, si tienes tantas pelis te
mata la caja.
Pero si no tienes pelis.
Si no tienes pelis.
No haces negocio.
No haces negocio.
Aquí, bueno, lo que dicen, el content skink, con lo cual en realidad aquí quien hace el
negocio potente es la productora de contenidos.
Pero por otro lado, producir contenidos también tiene mucho riesgo, es cuando tú compras,
cuando tú produces una película, pones no sé cuántos millones para hacer la película,
y si sale bien, pues fantástico, si sale mal.
Claro, tradicionalmente han sido negocios simbióticos, el que produce contenido y el
carrier, pero claro, el carrier estaba muy fragmentado cuando vi a videoclubs y nadie
tenía poder sobre el otro.
En el momento en que aparece el modelo de streaming, donde la gente ya no dice, voy
a ver una película, la gente dice, voy a ver Netflix.
Me voy a dejar hacer, a ver Netflix.
Pero esto, perdona, esto es porque, primero, una cosa que tú dices que es, fijaos que
los contenidos muchas veces se han vendido empaquetados, ¿no?, bundled con otras cosas.
Por ejemplo, las operadoras de telecomunicaciones, oye, si me compras la línea de conexión
a mí, pues yo te doy el fútbol, ¿no?
Perdona, y Amazon.
Y Amazon, por ejemplo.
Amazon.
Ahora mismo.
Entonces, por un lado, hay esto que muchas veces los contenidos van de esta forma, ¿no?
Y luego, ahora se me dio el santo al cielo.
Depende cuál es tu coordenego, si lo que tiene bueno es que se apaga la suscripción mensual,
¿no?
Exacto.
Y la pagas al principio de mes, con lo cual estás adelantando 30 días de películas
que luego vas, o sea, que en nivel de caja es mejor.
11 billion, ¿eh?
11 billion en inversión en contenido, ¿eh?
Sí, sí, claro.
Tu comentario era, no voy a ver una película, sino que voy a ver Netflix.
Tiene razón.
O sea, ¿en qué arrier ha ganado mucha importancia?
A ver, si el modelo de suscripción, para mí la suscripción es como una receta, ¿no?,
donde tú pones ingredientes, ¿no?, un poco de azúcar, un poco de tal, un poco de cual.
Cuando la gente se hace de Netflix, no es de una película, es de Netflix, ¿no?, como
tú dices, de...
Lo que pasa es que sí que es cierto que el driver suele ser...
Oye, yo me hago de HBO porque quiero ver Juego de Tronos, y te pillan por eso, y el
truco es que una vez has terminado de ver Juego de Tronos, oye, ahora mira el cuento
de la criada, y ellos te tienen que ir enganchando, ¿no?
En el modelo transaccional es un poco distinto, porque es como un videoclub, tú aquí las
películas una a una, con lo cual ahí en realidad no dices, voy a ver Netflix, y no
dices, quiero ver esta película, ¿no?, y luego decides en qué sitio la vas a ver,
la vas a ver en Apple, la vas a ver en Rakuten, con lo cual ahí el negocio de Rakuten en
realidad es el que estés disponible en muchos sitios, ¿no?
Tú sabes que el modelo este del marketing y uno es Placeman, ¿no?, donde es una de
las cosas buenas que tiene Rakuten TV, es que el Placeman es, tú tienes la aplicación
instalada en todos los televisores de todas las marcas, de todas las generaciones que
se venden en Europa.
Pero Netflix también, ¿no?
Sí, pero si quieres ver un estreno no está en Netflix, entonces, ¿no?, el cliente típico
de Rakuten tiene Netflix o HBO o lo que sea, y mira los estrenos en Rakuten, porque es
el sitio más fácil para verlo, porque sabe que se alquila la película en Rakuten, la
vera en su televisor Samsung, pero luego la puede continuar viendo en su móvil y luego
en la Xbox, y, por tanto, por facilidad, ¿no?
¿Tú crees que en el futuro este modelo tiene sentido o Netflix va a cortar los plazos entre
el uno y el dos y va a ser tan rápido el uno y dos que se va a comer a los que están
haciendo el pago?
No sé si me entiendes.
Sí, sí, te entiendo.
O sea...
Porque ya tiene fuerza, ya tiene volumen para hacerlo, ¿no?
Sí, Netflix lo que está haciendo es producción propia y ahí está lo que se llama es acortar
ventanas y es directo a streaming.
Yo creo que los estudios van a ir acortando esto, pero no sé si lo van a llegar a cortar
de cero, ¿no?
De hecho, por ejemplo, ha recientemente habido el ejemplo este de Mulan, ¿no?
Mulan lo sacó Disney, los cines estaban cerrados y decidió sacarlo en su servicio
de streaming, pero acordaros que lo sacaron, pero tenías que pagar 21 euros para ver esa
película, ¿no?
Con lo cual, de alguna forma...
El margen es brutal, comparado con el cine, ¿no?
Bueno, cuando vas al cine con tus hijos a ver Mulan, normalmente vais tres o cuatro
personas.
Bueno, claro.
Pero yo creo que la mentalidad de Disney, como demuestra Mulan, es bueno, yo quiero seguir
ordeñando.
Tiene que defender ese modelo todavía, ¿no?
Y yo creo que...
Esta pregunta es muy interesante, o sea, si ahora pudieras elegir en cinco años tener
un 1% de Netflix, de Disney, o de Ragut en TV, ¿no?
Ya no tienes air now, ¿no?
En Ragut en TV.
No, no.
Pues es lo que quieras.
Pero ve, te vas.
Sí.
A ver, o sea...
A ver, a mí como compañía me encanta Disney, porque creo que...
Pero Disney, yo creo que para mí es el paradigma de la compañía de contenido.
Porque lo que ha hecho Disney, que no lo ha hecho ninguna otra compañía de contenido,
es crea de cada línea...
La ordeña es el máster ordeñador de...
Claro, o sea, de Star Wars, crea, ahora acaba de anunciar nueve sé...
Aparte de películas, nueve series.
Crea los parques temáticos, crea el merchandising, crea...
Esto no hay ningún otro estudio que sea capaz de hacerlo de la forma que lo hace Disney.
Si hay una experiencia global de en todos los sentidos...
Para mí, Disney es bestial lo que está haciendo, ¿no?
Y además, ahora lo que he hecho es oye, el streaming ya, pues me lo hago yo, ¿no?
Ya...
Bestial.
Una estrategia completamente distinta que es oye, yo lo que voy a hacer es te envuelvo
y te, ¿no?
Tú entras por Vider, te doy la mensajería gratis, entras a formar parte del ecosistema
y yo te doy el e-commerce, te doy la tarjeta de crédito, te doy el banco, te doy la agencia
matrimonial, te doy el...
El modelo supera chino.
Bueno, como tú dices en Asia, el concepto este...
Correa no le llama el chai bowl, ¿no?
El que venden de todo, ¿no? pues ese es un concepto muy asiático y allí les funciona
muy bien.
Hoy, de hecho, tienen un plan de fidelidad muy bestia y en el que si tú tienes la tarjeta
de créditos ganas puntos de Rakuten.
Si tienes la operadora ganas puntos, entonces los puntos los puedes utilizar en el ecosistema,
¿no?
Eso es un modelo también bestial, ¿no?
O sea...
¿Cómo fue él?
Bueno, nosotros compartimos barrio.
Sí.
Porque somos...
Está aquí en el poblano.
Y yo me acuerdo una época, pues, ir a comer y encontrarme un conjunto de japoneses sentadas
en la mesa del lado de donde íbamos a comer, ¿no?
Y todo el mundo decía eso, es Waki, es Waki que lo han comprado los japoneses.
¿Cómo es trabajar con los japoneses?
Pues para...
La verdad es que para nosotros pues fue una experiencia muy buena y muy interesante, ¿no?
Cuando Rakuten nos compró ellos, digamos, tenían experiencia en e-commerce en varias
cosas, pero en vídeo no, de hecho, nos compraba nosotros por la experiencia, entonces, no
nunca, digamos, se han... o sea, nos han dado mucha libertad en este sentido, ¿no?
De hecho, ha sido como tener un fondo de capital riesgo detrás apoyándote siempre.
Y eso ha sido, pues, la verdad es que, pues, que muy bueno para la compañía.
Y lo que sí que pidieron es hoy que queremos tener alguien, pues, un poco para hacer de
interfeis y un poco para controlar, ¿no? como van las cosas, ¿no?
Y la verdad es que nosotros como emprendedores, pues, también valorábamos mucho, ¿no?
Es decir, oye, como al final es un negocio que tiene riesgo, eso sí, valoramos mucho
que haya alguien aquí, que al final, oye, pues, igual las cosas irán mejor o irán
peor, pero igual estamos incluso un poco descerebraos, pero con mínimo que vean que somos buena
gente y que no hay nada raro, ni... entonces, el hecho de que hubiera alguien aquí nos
ayudaba, pues, a... a que a ambos lados sentirnos tranquilos, ¿no?
Por otro lado, Rakuten es una compañía que no estoy seguro que sea muy japonesa, en
el sentido de que, por ejemplo, Hiroshi Mikitane, que es el CEO, montó un programa que le llamaba
Englishization.
Entonces, lo que él decía es, yo quiero que todo el mundo en esta compañía hable
inglés, ¿no?
Que esto es algo muy poco común en las compañías japonesas.
Y, de hecho, como buen gestor por KPI, pues, hubo... había un KPI que era el Englishization,
porcentaje de gente que ha llegado al nivel X de English.
Entonces, durante un tiempo estuvieron haciendo tracking.
Eso está muy bien, pero metieron a espía japonés en casa, se lo pusieron, sí, sí.
Pero lo que te digo, pero eso... nosotros lo veíamos de forma muy positiva, porque al
final preferíamos que la cocina estuviera abierta y que no hubiera...
Pero lo que te decía es que la compañía tiene un ADN también muy emprendedor, ¿no?
Y Hiroshi Mikitane es una persona súper emprendedora para ser japonesa, ¿no?
Si, el Japón ha morrido, ¿no?
No son emprendedores.
Sí.
Igual que los chinos son muy emprendedores, los japoneses, culturalmente son menos emprendedores,
yo creo que los chinos.
Pero los... digamos, Hiroshi Mikitane y nosotros encajábamos mucho en el sentido de, pues,
ser gente emprendedora, pues gestión por KPI, entonces la verdad es que ahí fue, pues
decimos un buen equipo y de hecho, pues, bueno, la relación o la confianza que tiene...
que tiene Rakuten y Hiroshi Mikitane en Uwaki y en Rakuten es muy importante, de hecho,
tan importante que al final les convencimos de que fueran el sponsor del Barça, ¿no?
Y esto en cierta forma, pues, salió de Barcelona, salió de nosotros, ¿no?
Vamos a este tema, que es muy interesante, ¿no?
O sea, este sponsorship, ¿no?, de unos 55 millones de euros, puede ser, al año...
O sea, esto es público.
El Rakuten paga 55 millones de euros al año al Barça, con 10 de variable en función
de objetivos y es el sponsorship más elevado que tiene ningún club de fútbol, ¿no?
Porque eso está por encima de la compra, del valor de compra de Uwaki, ¿no?, ¿entiendo?
Por la información filtrada.
55 millones al año pagaba Rakuten por...
Paga.
Paga.
Sigue pagando.
O sea...
Entiende.
Sí que sponsorizando.
Es que no lo sé, no lo sigo.
Sí, sí, sí, sí.
Sigue siendo el sponsor.
No te gusta mucho el fútbol, creo.
No, no, no.
Mésipon lleva Rakuten en la camiseta.
Yo tampoco soy muy fútbolero, pero para los emprendedores que nos escuchan y se
plantean sponsorizar el Barça.
La verdad es que aquí, yo creo que la audacia de Jacinto, pues no, que a mi socio vuelve
a entrar en juego, ¿no?
Y me acuerdo un momento en que nosotros teníamos la necesidad, pues bueno, de crear marca,
porque al final es un negocio bitusí.
Y entonces, en un momento, se puso a la venta el patch aquí en el brazo, ¿no?, en su momento
elevaba a TV3 y quedó libre, ¿no?
Entonces, Jacinto dice, usted, tenemos que comprar y poner aquí o aquí, ¿no?
Y yo le digo, usted, Jacinto, estás loco, esto vale millones de euros, ¿cómo vamos
a comprar?
Y Jacinto dice, usted, vamos a preguntar cuánto vale.
Entonces, ¿cuánto vale?
Tarifa, otro Excel con el brazo, cincuenta y cinco millones.
No, el brazo era millones, pero no decenas de millones.
Y bueno, entonces, abrimos la relación con el Barça, ¿no?
¿Comprasteis el brazo o no?
No.
¿Lo comprasteis?
No.
Pero bueno, al final se trata de pensar en grande, ¿no?
Y, oye, pues igual la realidad no te lo permite, pero ¿por qué te vas a cortar si no...?
Pero a preguntar es gratis.
¿Qué preguntar es gratis?
Sí.
Entonces, bueno, empezamos la relación con ellos y llegó un momento en el que Rakuten,
que era muy conocida en Japón, pero nadie lo conocía fuera de Japón, ¿no?
De hecho, nuestro servicio se llamaba Waki y desde Japón no es tío mío, ¿por qué
no lo cambiáis el nombre a Rakuten?
Y nosotros decíamos, tía, Waki, no es que sea super conocido, pero, hombre, ya hemos
invertido una cantidad importante, millones de euros en marketing, cambiarle el nombre
para poner otro desconocido, o sea, esto nos va a perjudicar el negocio y al final nosotros
tenemos unos objetivos que cumplir con vosotros y, claro, hacer este cambio no lo vemos, ¿no?
Y a Rakuten le pasaba lo mismo con todos los negocios que había comprando por el mundo,
¿no?
En Francia tenía un negocio que se llamaba Play Minister, Price Minister, en Inglaterra,
Play.com, en Alemania, Tradoría, en Estados Unidos, Buy.com y todo el mundo decía lo mismo,
y es que me haces cambiar mi marca, entonces ellos buscaban algo, no un sponsorship que
permitiera establecer la marca Rakuten a nivel mundial, ¿no?
Y por otro lado, Hiroshima Kitane es una persona que le gusta mucho el fútbol, o de hecho
en general le gusta mucho el deporte, ¿no?
El avión tenía una experiencia muy positiva en Japón, había comprado un equipo de béisbol
y de hecho lo llevó a ser el campeón de la liga y le había ayudado mucho a hacer
crecer el conocimiento de marca de Rakuten en su día, ¿no?
Y por otro lado veía como oportunidad que los sponsors de los equipos general del deporte
no hay compañías de tecnología, hay compañías de tabaco, compañías de petróleo, pues
de salud, pero no las grandes marcas de tecnología no estaban y él pensó que era una buena oportunidad
de buscar algo en deporte, entonces estuvieron buscando varias cosas y bueno se abrió la
ventana del Barcelona y bueno pues conseguimos… ¿Tú crees que es una buena inversión?
Sinceramente no te sabría que estar… O sea, la facturación que tienes que tener
y el margen tienes que hablar… Bueno, claro, Rakuten facturará miles de millones
a nivel mundial, o sea… A nivel mundial…
No, pero la decisión no la justifica a Rakuten TV, ¿no?
De ninguna manera la decisión… Es básicamente un impacto fuera de Japón donde Rakuten no
tiene imagen de Marca y quieren crearla en el resto del mundo y quieren creer que la
barca es un embajador, ¿no?
De hecho, por ejemplo, una de las acciones que hicimos fue llevarnos a… O sea, puedo
cerrar el acuerdo, pues Messi, Neymar y tal se fueron a Japón, entonces hubo un rot-show
del barca en Japón, el driver no era una inversión con Foco Español, era una inversión en…
Yo soy una marca mundial, quiero complar un activo a nivel mundial, que podría ser un
equipo de Fórmula 1, que podría ser un equipo de fútbol, o que podría ser un equipo de
basket. De hecho, también Rakuten terminó sponsorizando los Golden Gate Warriors, ¿no?
Yo creo que las compras que hizo Rakuten por el mundo no acabaron de funcionar. Tengo
la curiosidad…
No, yo no diría eso.
Tengo la curiosidad de qué porcentaje de facturación de Rakuten están fuera de Japón
hoy.
O sea, claro, yo tengo… Tenía acceso a información, digamos, Insider, que eso obviamente no puedo
compartir, ¿no? Pero si tú miras los últimos presentaciones de Rakuten a los inversores,
por tanto, esto es información pública, no, o sea, Rakuten fuera de Japón factura
miles de millones de euros. Y no, yo creo que…
Sí.
Bueno, no todas las inversiones han sido exitosas. Dicho, por ejemplo, compro en Estados Unidos
un e-commerce que se llamaba By.com y creo recordar que lo han cerrado, por ejemplo, ¿no?
¿Y en Inglaterra?
En Inglaterra había uno que se llamaba Play.com y ahora se llama Rakuten.co.uk, creo que
sigue operando. Pero, por ejemplo…
En España también abrió y no…
No acabo de…
En España el e-commerce no compraron nada, lo abrieron…
Desde cero.
Desde cero y empezaron con un modelo de Marketplace que, de hecho, el invertor del Marketplace
es Hiroshi Migitani. Esto es la gran contribución de Hiroshi al mundo de e-commerce. Y ahora
está reconvertido a un modelo de cupones, de descuento, que, de hecho, es un modelo
que Rakuten compró una compañía americana que se llamaba Ebates, que es una compañía
de cupones. El modelo es que si tú compras, o sea, como usuario, si tú compras a través
de Ebates, pues tienes un descuento respecto al precio oficial. Y lo que hace la compañía
es que el coste que paga el merchant, por adquisición del cliente, pues la mitad se
lo pasa al cliente en forma de descuento, se llama Ebates de descuento, y el otro se
lo que…
Sí, sí, sí, modelo de afiliación.
Y este modelo de afiliación funciona de una forma espectacular.
Entonces…
Por eso, porque no paran de aparecer estos modelos.
Sí, pero…
Nos traemos un fondo y recimos proyectos y es probablemente el proyecto que más hemos
recibido.
Sí, por lo que yo sé, pero no soy un experto en esto, los modelos estos son complicados
para que funcionen…
Desde la masa crítica…
Desde la masa crítica y la empresa que vende cupones tiene que adquirir a un precio más
barato que el propio e-commerce, y eso no es trivial. En el caso de Ebates, que tiene
un tamaño bestial y que sea en un Cientela y tal, lo consigue y es un modelo acojonante.
Pero por lo que yo sé, la mayoría de copias de este modelo no han funcionado.
No acaban de funcionar.
Vamos a la tostadora, que si no necesitamos sin tiempo. ¿Qué pasa ello? En un momento
dado, sales de Wacky, después de varios años posterior a la venta.
Lebaba 9 años… Perdón, 2012… No, llevaba 7 años después de la venta. Yo tenía ganas
de seguir haciendo cosas dentro del grupo. Me ofrecen también hacer algún cambio y
poder tener otras posiciones dentro del grupo, irme a Estados Unidos, llevar otras cosas.
Porque al final, en ese momento, ya soy un empleado de una multinacional. Pero yo sería
teniendo el gusanillo emprendedor. Mi mujer también me dice, ya has viajado mucho en
tu vida, no viajemos tanto. Y yo sería teniendo ganas de montar algo. Tenía alguna idea para
empezar algo de cero. Pero por otro lado, también habiéndolo hecho y sabiendo que cuando
empiezas algo de cero, tienes la travesía del desierto, que es estar tú solo. Muchas
veces cuando empiezas tienes muchas ideas, pero no tienes manos para hacerlas. Y eso
a veces es un poco frustrante. Y por otro lado, también, tú sabes que las primeras
etapas son las donde es el valle de la muerte. Entonces, pensé también, igual una buena
opción es meterme en algo que ya esté establecido.
Por eso, porque yo lo veo al revés. A mí, en la parte hoja en blanco, me encanta.
A mí también me encanta. A mí también me encanta. Pero tiene riesgo.
No, riesgo tiene todo. Parece que en el caso Open Bravo te sumaste en esta idea. En el
caso Wacky con Jacinto y La Tostadora, un negocio de Alberto Reyes, que nosotros habíamos visto
aquí en Caballón para comprar. De hecho, hago una petición a Alberto Reyes, que si
no lo estás escuchando, que venga aquel podcast que se lo he dicho varias veces y todavía
no la conseguí convencer. Y que, bueno, que él hace tiempo, hace tiempo que estaba planteando
salir y cambiar un poco de vida, estaba ya un poco cansado después de varios años empujando
el proyecto.
Que casi una década.
Y bueno, y os encontró vosotros. A ti, a Farran Wayne, que era el CMEO de Privalia durante
muchos años, ¿no? Y decís, compra la compañía y liderarla, ¿no? Un modelo casi private equity,
¿no? Es decir, entró una compañía que está operando y voy a mejorar los ratios, las métricas,
el crecimiento.
En realidad, el modelo este se llama Search Fan. Un Search Fan es, oye, yo tengo un dinero
y voy a buscar una compañía que compre ciertas que uso, voy a comprar. Lo que pasa es que
yo no lo monté como un Search Fan, sino que salió, estaba mirando varias cosas, salió
esta oportunidad, me pareció interesante.
¿Qué te gustó?
Sí, me gustó.
¿Qué te gustó?
Sí, ¿qué me gustó? Bueno, era una compañía que estaba funcionando bien, ¿no? Tenía
buenas métricas, pero por otro lado tenía oportunidades de mejora obvias, ¿no? Entonces,
por un lado pensábamos, bueno, no es hacer un turn-around, no es una compañía que se
está hundiendo y que hay que salvarla, sino que es una compañía que está yendo bien,
pero por otro lado vemos que hay una serie de cosas que se puedan hacer mejor, ¿no?
Y allí, pues bueno, nos pusimos de acuerdo, ¿no? Y de hecho, lo que lo que hicimos fue
comprar, para mí era importante, yo no quería ser empleado de una startup, sino quería
ser el propietario, ¿no? Entonces, era importante comprar una parte muy importante de la compañía,
pero en este caso lo que hicimos es porque también valorábamos lo que había hecho Albert,
pues le compramos a Albert una parte muy importante, pero él sigue siendo socio de la compañía,
¿no?
Entonces, montamos un equipo, otra cosa que me apetecía mucho es que si montaba algo
de cero, pues tenía que empezar de cero, pero este proyecto me permitía asociarme
con Ferran, que es una persona con la que me entendía bien, que creo que además con
profesional un crack, ¿no? Y pues ya puedo tener este, hacer este proyecto con esta persona
que me acompaña y otra persona, que es María Colomar, que era mi mano derecha en Wacky,
que también en ese momento tenía ganes, pues ya puedo hacer algo con estas dos personas,
que igual si empiezo algo de cero, no puedo, no les puedo convencer de que empiecen con
un salario cero, ¿no? Entonces, aquí podíamos, bueno, pues un poco ser ndipity, ¿no? Al
final las estrellas se alinearon y pues bueno, pues...
Hay una cosa curiosa y yo acabaría con este punto, que no es muy habitual, y es que tú
cuando saliste de Diamond Cluster, con Manel Sarasa y cogisteis esta oficina antes de tener
la empresa, decidisteis montar algo juntos, montasteis una empresa a medias, y...
Conor Parnes.
Conor Parnes lo has mencionado antes, y desde entonces todo lo que habéis hecho cada uno
por separado lo habéis hecho con esta empresa, después de todos estos años y de ver que
bueno, que tu montaste Wacky, Wacky se vendió, ¿manel montó Waini Social?
Lo que pasó es que cuando se montó Wacky, pues había una serie de socios, ¿no? Y yo
tenía uno de los socios, pues en realidad no era yo, sino era Conor, Conor era socio
de Wacky, y cuando montamos Waini Social, donde Manel es escoceo, pues la parte de Manel
es Conor, y todas las cosas que hemos ido haciendo, pues las hemos ido haciendo de
forma conjunta, ¿no?
Es una mentalidad de diversificación.
Mira, nuestra tesis inicial era que lo más escaso no es el dinero, lo más escaso no
son las ideas, lo más escaso son las personas, entonces pensábamos que tener gente emprendedora
tenía sentido, y por otro lado lo que veíamos es que como emprendedor para que funcione,
pensamos que te tienes que enfocar al 100%, que voy a hacer 3 o 4 cosas a la vez, difícil
de que se funcione, te tienes que enfocar, y eso te concentra mucho el riesgo, entonces
lo que decimos es si somos capaces de juntar buenos emprendedores, igual podemos compartir
una parte del riesgo, y nosotros pensamos que empezábamos Manel y yo, y que podríamos
ampliar esto con más socios eventualmente, ¿no?
Bueno, pensamos que Conor Partners podía ser la primera empresa no de Venture Capital
sino de Human Capital, ¿no?
Que son Venture Builders, bien bien a ser, ¿no?
Sí, la verdad es que nosotros nunca, también por falta de tiempo, pero nunca supimos escalar
esto más allá de Manel y yo, pero como Manel y yo nos complementamos, nos llevamos
súper bien, pues bueno, para nosotros ha funcionado, ¿no?
Así que es cierto que no hemos sido capaces de escalarlo más allá de nosotros, ¿no?
Es que si miras la estadística de los proyectos que tienen éxito y miras la duración de
los proyectos, en mínimo siete, tú estuviste siete años, estos estarían en la franja
baja, ¿no?
Sí, sí.
Normalmente son más, son siete, diez, quince, veinte, hasta conseguir éxitos relevantes,
¿no?
Y cuando llevas siete, diez años en un proyecto y tú eres consciente de que, ostras, yo estoy
arrastrando un socio que el primer día llegué a un acuerdo, puede ser que el sistema de
incentivos y de motivación se tambalee, ¿no?
Sí, sí, puede ser.
No fue vuestro caso.
No.
No, y en nuestro caso ya nos conocíamos muy bien, los valores los teníamos muy alineados
y con lo cual eso ha funcionado bien, pero sí que es cierto lo que tú dices, ¿no?
Y seguramente por eso no fuimos capaces de escalarlo, aunque digamos hemos hecho cosas
con muchos socios que son muy cracks y con los que también me iría al fin del mundo,
pero cuando intentabas poner esto, este compromiso tan fuerte, era muy difícil porque es lo que
tú dices, ¿no?
Entonces, bueno, ahí se nos queda un poco el experimento sin poder escalarlo más, ¿no?
No, no, tú viste la tentación de arrastrar los nuevos socios también en el siguiente
proyecto y complicar más el modelo de esto diversificación.
Mira, yo la verdad es que sí que tengo la tentación de con los socios que he hecho
cosas, pues seguirá haciendo cosas con ellos, ¿no?
Pero no de esta forma que sí que es un poco complicada, seguramente, ¿no?
Oye, yo sé, pues muchísima suerte con la tostadora, seguro que nos volveremos a encontrar
pronto y nada, nos vemos, nos seguimos viendo y gracias Juan.
Gracias.
Y hasta la semana que viene con todos.
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Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados de co-working a Startups y organizamos eventos
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