Bienvenidos una semana más al podcast de Indic.
Esta semana, Jordi Romero y yo tenemos con nosotros a Dogfight Diet,
concretamente a sus dos coceos, Sergei y Gonzalo.
Dogfight Diet es una marca nativa digital vertical,
que lo que hace es comida natural para perros.
Los dos fundadores vienen de sectores totalmente diferentes,
pero encontraron en Estados Unidos un modelo que revolucionaría,
teóricamente, ese sector.
En menos de tres años, este equipo ha ido de cero
a más de 11 millones de euros en ventas,
y más de 30.000 clientes les han comprado alguna vez.
Utilizaron la fábrica cárnica del padre de uno de ellos
para montar un negocio muy intensivo en operaciones,
que nos van a explicar en detalle cómo hacen la producción,
cómo hacen la logística.
Y consiguieron financiación, primero de un foro de inversión
y un family office, y luego de un inversor industrial.
Y nos explicarán, igual que en el caso de ClickArts,
cuál es la dinámica de inversión de un player industrial.
Y el podcast de esa semana nos lo trae de Nest, de WebHel.
Os dejo con Danny, que os lo explicará mejor.
Gracias, Bernat. Mi nombre es Danny Wardans,
y soy el responsable de de Nest aquí en España.
¿Qué es de Nest?
Nosotros somos líderes en la externalización
de la experiencia del cliente para startups y scalabs.
¿A qué me refiero con esto?
Nosotros somos líderes en el servicio de atención al cliente,
en experiencia del usuario, en servicio de ventas,
hasta moderación de contenido.
Somos 140.000 empleados en más de 200 países,
hablando 80 idiomas con una disponibilidad de 24-7,
para que vosotros, como Scala,
os tendréis en el core de vuestro negocio,
y nosotros somos el parnet que os acompaña con ese crecimiento.
Si queréis más información, me podéis contactar a mi email,
Daniel.wardansarrobawebhel.com, o, si preferís,
podéis ir a nuestra web, que es,
www.nest.webhel.com.
Gracias, Nest.
Y gracias también, como no, a Factoryl,
la plataforma de recursos manos
que permite automatizar la gestión de tus empleados,
la burocracia, los trámites, la comunicación,
desde la selección, el desarrollo, la propia nómina,
la formación y la gestión del tiempo,
las vacaciones, el control horario y los escritos.
Muchísimas gracias, Nest y Factoryl,
y gracias a todos vosotros que seguís recomendando el podcast
y que venís los jueves por la tarde en nuestras oficinas
en Calle Puyadas número 100,
y hacéis preguntas, compartís ideas.
Nos encanta veros.
Sin más, os dejo con Gonzalo y Sergi de Dogfigh Diet.
El emprendimiento mueve el mundo.
Aquí aprendemos de las personas que lo ponen en marcha.
Bienvenido a las historias de startups de idnick.
Bienvenidos una semana más al podcast de idnick.
Yo soy Bernat Farrero, esa semana estoy con Jordi Romero.
Qué tal.
Y con Gonzalo y Sergi de Dogfigh Diet.
Qué tal, cómo estáis?
Muy bien, aquí lo que estamos a estar aquí.
Bien, sois los dos coceos de Dogfigh Diet, ¿no?
Exacto.
Y habéis venido los dos.
Luego nos explicaréis cómo repartís el trabajo y qué hace
uno y qué hace el otro.
¿Qué es Dogfigh Diet?
Pues básicamente Dogfigh Diet es una empresa que hace comida
cocinada para perros bajo un modelo de suscripción mensual
y personalizado.
Es decir, nuestro cliente entra en nuestra página web,
rellena un formulario donde deja los datos de su perro.
Hay un algoritmo que calcula la cantidad de comida que necesita
el perro en función de características como la edad,
el peso, la actividad física, etcétera.
Y con eso le da un precio.
Entonces, nosotros empezamos con una prueba de 14 días.
Durante esta prueba de 14 días, el cliente hace la transición
a la comida natural porque la mayoría de los perros
están comiendo pienso.
Entonces, hay que hacer una transición porque las
digestiones son distintas, no es la misma digestión,
la de un alimento seco, con alimento cocinado,
como es en nuestro caso, porque tiene muchísimas más humedad,
etcétera.
Es otras características.
Entonces, durante estos 14 días,
hace la transición a la comida natural y después empieza
la suscripción mensual cada cuatro semanas o cada dos,
en función de la cantidad de comida que necesita el perro,
le enviamos la comida a casa.
¿El mundo necesitaba otra marca de comida de perro?
Sí, por supuesto.
¿Qué es lo que traéis de encima de la mesa?
Que no tuviera el mundo.
Yo no compro que sea el agorismo que calcula la cantidad de comida.
Sí, seguro que no.
Esto es seguro que no.
Aquí hay un tema de cambio de mindset.
Claro.
Nosotros nos dimos cuenta cuando arrancamos que hay una
revolución en el tema de la comida para perros.
Realmente, en casa nos estamos cuidando cada vez más los
humanos y estamos integrando al perro ya no como una cosa o
una mascota, sino que ya es un integrante más.
¿Por qué? ¿Qué es el pienso?
No has dicho, hay comida natural y pienso.
El pienso es la comida seca.
La comida seca, pero es natural.
Las bolas marrones.
No es natural.
Es un ultraprocesado.
Es un ultraprocesado.
Sería como si nosotros comiéramos galletas, donuts…
¿Tanera?
Vale.
O sea, es un alimento realmente que está súper
procesado.
O sea, al final tú ves una bola…
Chopped y galletas.
O sea, a ver, ¿pues es un alimento completo?
Pues en la mayoría de los casos…
Pero no es natural, está muy procesado y conservado, con lo
cual perderá propiedades nutritivas, entiendo.
O sea, pensad que nosotros vendemos comida cocinada, o sea, tú ves los trozos de la carne,
los guisantes, las verduras y va la nevera y el congelador.
El pienso es un alimento que lo dejas en la despensa con el saco, lo sirves de manera
no personalizada.
Nosotros son bolsas diarias, decimos, daily poches, que al final el algoritmo calcula,
raciones diarias, lo enviamos a casa y sabrís servir.
Un taper para el perro.
Sí.
Más o menos.
Exacto.
Esta separación que hacemos ahí entre el output y el outcome…
O sea, el output es esta comida y el outcome ¿cuál es?
¿El perro vive más años?
Bueno, o sea…
¡Caras!
No, caras, porque no podemos evidenciarlo, de hecho, hemos tenido… con que empezamos
a hacer un poco de ruido en el sector, los incumbentes, la competencia, nos…
Los que hacen pienso.
Los que hacen pienso, sobre todo, se quejan de que nosotros estamos evidenciando cosas
que realmente no podemos evidenciar, porque no tenemos la historia de poder evidenciar
de manera científica de que, evidentemente, esto alarga la vida, pero sí que tenemos
métricas de los clientes y eso sí que lo podemos expresar.
¿Las métricas?
O sea, básicamente…
El perro no se queja.
No.
Exacto.
Bueno, bueno.
Nosotros tenemos…
Todo contrario.
Nosotros tenemos, o sea, hace 3 años y medio que hemos empezado esta andadura y, claro,
no podemos demostrar que el perro vive más, porque básicamente los perros viven pues
14 años o mejor, ¿sabes?
Entonces, es imposible demostrarlo, como lo cual no podemos decir esto.
Lo que sí que podemos decir es que cuando el perro come nuestra comida tiene muchísimas
mejores digestiones, porque es un alimento que se digere muchísimo mejor y esto sí
que está probado.
Sí, el tiempo de las cacas, la calidad de las cacas.
Sí, básicamente.
O sorprendería a la gente que nos contacta explicando el cambio que ha visto en las exces
de su perro, ¿eh?
Qué bien.
Es que es un tema también de aprovechar.
Mandan fotos.
Sí, en muchos casos.
Tenemos un equipo nutricionista y luego, si queréis, lo explicamos que…
No enseñes las fotos, por favor.
No, no, no.
Se incluimos en la cuota mensual de la suscripción, asesoramiento nutricional en todos los países.
Entonces, muchas veces los clientes, nosotros estamos desesperados con la salud de nuestros
perros, ya sea el pelaje, pues las digestiones, comportamiento, etc.
Las los dientes, el aliento y con vuestra comida, pues evidentemente cambia todo esto.
A nivel científico, como decía, si no lo podemos demostrar, pero sí que sacamos a
nivel de marketing métricas de el 97% de nuestros clientes, dicen que han experimentado
mejoras en el pelaje, en las exces, en el aliento, en el comportamiento, la vitalidad,
etc.
Eso sí que lo podemos demostrar, porque tenemos una muestra, es al final lo que dicen nuestros
clientes.
Para el nivel científico, no podemos decir nada.
Y nadie ha hecho un análisis clínico bien hecho, riguroso, con un testabe en general.
No con vuestra comida, sino comida natural contra comida procesada, en el mundo nadie
ha hecho esto.
Que sepamos no, porque al final también nos falta mucha información, pero al final
sí que es verdad que es difícil, porque al final cada perro es un mundo y el perro
no va por la calle y muchas veces puede comer una cosa que le sienta mal, nosotros nos encontramos
clientes de que he sentado mal la comida, pues que luego nos entramos, caído un parque
y ha comido a saber el qué, pero la mayoría de los clientes nos dicen que evidentemente
con esto encuentran unas mejoras en todo lo que hemos dicho, pelaje, comportamiento.
Una revolución, como habéis dicho, en el mundo de la comida de perro, en la vez seguramente
en Estados Unidos, ¿no?
Sí.
Siempre es en Estados Unidos.
Sí.
Bueno, sí, exacto.
Y decir, en Europa no hay nadie haciendo este tipo de comida o no hay nadie grande.
Bueno, básicamente esto nace un poco, bueno, si queréis, empezamos un poco desde el principio,
os contamos cómo nace un poco la idea, por qué más raza.
No me interesa en los márgenes y todo esto, pero bueno, podemos ir a la historia, ¿vale?
Pues básicamente, o sea, Gonzalo tenía una empresa de complementos de moda online, ¿vale?
Y yo trabajaba en un despacho bastante grande español de abogado, pero bueno…
Está en tu linketín, ¿no?
Sí, sí, sí.
Es Rick, ¿no?
Sí.
Exacto.
Bueno, básicamente entonces, yo siempre había querido montar una empresa, ¿vale?
Porque tenía muy caros de pequeño, pero bueno, las circunstancias me habían ido llevando
pues a dedicarme, pues a la abogacía más parte financiera, fiscal, etcétera, ¿no?
¿Qué circunstancias te llevan a la abogacía?
Bueno, pues…
¡Pues yo para evitarlas!
Bueno, pues básicamente me gustaba mucho el mundo empresarial, ¿no?
Y hubo un momento en el cual tuve que decidir y parece que decidí optar por la abogacía,
¿no?
La cuestión es que siempre estaba buscando proyectos en Estados Unidos y en Reino Unido
que pudiéramos traer aquí, ¿no?
Adicionalmente, de forma paralela, mi familia siempre había sido empresarios, mi abuelo,
mi padre, etcétera, y se habían dedicado al sector cárnico, ¿vale?
Básicamente producían pues productos cárnicos para supermercados, restaurantes, etcétera.
Lo que pasa que era una empresa que ni yo ni mi hermano a priori queríamos continuar
porque es una empresa de materias primas y las materias primas, o es gigante, porque al
final es un producto que no tiene un valor añadido y simplemente vas a precio y, con
tanto, necesitas mucho volumen, o realmente es difícil que pueda seguir escalando el negocio,
¿no?
Entonces, ¿qué pasa con este negocio familiar?
Exacto.
Ahí está el tema.
Entonces, yo siempre buscaba ideas que pudiéramos aprovechar las instanaciones familiares que
teníamos, que básicamente era una fábrica donde procesábamos pues alimento para supermercados,
el restaurante, el dinar como os comentábamos.
Entonces, directamos en Estados Unidos una empresa que está haciendo pues varias empresas
que están haciendo comida cocinada para perros y la comida cocinada se basa para perros
en básicamente un 60, un 70% de un producto cárnico, ¿vale?, y un 30% de verduras y frutas.
En ese momento, claro, no solo es el producto, sino que además también era muy atractivo
el modelo de suscripción, porque básicamente con el cambio de costes de captación que está
existiendo en el mundo online, pues un modelo de suscripción es lo que te permite tener
un lifetime value que esté por encima del coste artístico del cliente.
En ese momento, entonces, yo seguía trabajando en Garrigues, mi padre seguía pues con su
empresa y Gonzalo estaba con sus empresas de complementos de moda y demás.
Entonces, nos reunimos con Gonzalo, con quien ya éramos amigos de muchísimo tiempo atrás,
y él tiene toda la parte pues comercial de marketing digital y demás, pues que yo no
tengo en este sentido, ¿no?, y mi padre pues tenía más la parte del know-how, del producto,
¿no?, pues por la trayectoria familiar que teníamos, ¿no?
En ese momento, pues decidimos unir fuerzas, él se vende sus empresas, yo dejo mi trabajo
y mi padre se unió al proyecto como tercer fundador y montamos el proyecto estos junio
2019, ¿vale?
En ese momento, mi padre en usted una pequeña parte de la nave donde podemos elaborar el
producto, lo empezamos elaborando nosotros.
¿Y ahí cocináis?
Exacto.
¿Vosotros?
Sí.
Nosotros hacíamos de todo.
Compramos un primer horno de lead, el que era de pan, y nos hacíamos de comercial,
de atención al cliente, de casi nutricionistas, cocinar, preparar pedidos, operaciones, todo.
Todo.
Bueno, como se empieza normalmente.
Sí, todo.
O sea, haciéndolo todo.
Y entonces, bueno, en octubre de 2019, estamos preparados para arrancar un poco el proyecto.
Arrancamos el proyecto, es primera semana, tiene tracción y decidimos acudir a Sadevan
para hacer una primera ronda de financiación para poder acabar de estructurar el producto,
web, comprar maquinaria que necesitábamos, etcétera, para empezar a crecer.
¿Tú vienes de estudiar en Sade?
Sí.
¿Y cómo os conocéis?
¿Cómo os conocéis?
Nosotros ya no os conocíamos, ¿eh?
O sea, a través de amigos, de amigos, de la universidad y demás, pues nos conocíamos
desde hace mucho tiempo, sabíamos muchas veces juntos, etcétera, y siempre habíamos
tenido pues mucha conexión en cuanto a emprendeduría, ¿no?
Siempre estábamos comentando, hostias, ¿viste este proyecto, has visto lo otro, etcétera?
Pero nunca nos había surgido, finalmente, una idea que dijéramos, hostia, esta es la
idea que queremos.
Se surgieron otras ideas.
Sí, sí, sí.
O sea, si podemos montar una marca que hacía cordones de plástico, que dijimos, hostia,
otro y comers más, no, por favor, busquemos algo que se fuese una revolución y lo que
hacía así, life tem value versus car, un poco fructífero a largo plazo.
Cordones que al final fue esto.
Sí, que podías ponerlo en cualquier bamba y era solo, hacía como, le hacía fit directamente
con tu pie y bueno, había una empresa de Estados Unidos y se llamaba Hikis y que funcionó
mucho y dijimos, ostras, pues vamos a duplicarlo.
Mucho más recurrente la comida de perros.
Mucho más, sí.
De hecho, la comida de perros y la comida de niños y en general todos los, las ventas
de producto para niños son de las más rentables o de más recurrentes, ¿no?
Es que el perro solo con la comida.
¿No?
O sea, solo come dogfight, los clientes que comen nuestra comida.
Nosotros podemos ser muy recurrentes con fruta, pero no comes, de ese año no comía
de cena fruta, al perro sí.
Y el niño en life tem value que tienes mucho más corto, el perro, puede ser toda la vida,
¿sabes?
O sea, que es que son 14 años o 13 años que vive de media a un perro.
Pues tú le cuentes la historia a Gonzalo.
Exacto.
¿No?
Y os comenceis y montáis el negocio juntos.
Sí.
O sea, trae la idea de Estados Unidos, intentamos ver cómo tiene cabida aquí, porque no es
lo mismo el momento del mercado aquí que el de Estados Unidos.
Aquí no había nada.
Ni aquí ni en U.K.
Y empezaba a ver una empresa que sí, que se llama pattern at box, que se empezó a
levantar capital y levantaron ese momento 40 millones y dijimos, hostia, quizá tiene
sentido que en breve esto, en la Europa más continental, empiece a crecer.
Entonces, lo trajimos un poco, yo vendí todo, le dejó el trabajo, en pocos meses montamos,
constituimos y en cuatro o cinco meses… 50, 50 o…
No.
Estamos repartidos entre los tres.
Ah, vale.
Padre, vale.
Vale.
Y entonces, ¿qué pasa?
¿Cómo llegáis a la primera ronda?
Porque habéis dicho que hoy vais de Sadevan, vamos a la pasta.
O sea, en julio 2019, Gonzalo estuvo un poco más quizás que yo, pero en julio 2019
yo dejé el trabajo y ya llevábamos desde junio montando todo el proyecto y en octubre
fue cuando estábamos listos para empezar a vender aquí en escala.
Porque tú sabes de la parte de empresa y de comida y de tu familia y tú sabes de generar
tráfico sobre todo, ¿no?
La hicimos un poco… ¿Te hacéis vosotros la web?
No, no.
No, la hizo un programador muy pequeño, que utilizamos en este sentido PrestaShop, diría
que era, ¿no?
No, Cookomers.
Ah, Cookomers, exacto.
Bueno, que trabajaban con… Bueno, al final, lo que hicimos fue lanzar con este programador
una web que no tiene nada que ver con lo que tenemos ahora, que la tenemos programador,
todo está hecho internamente con nuestro código y, bueno, desastre en ese momento
como empezamos, pero sobre todo… Pero funciona.
Sí, Product Marketing.
Empezamos a comprar.
Empezamos a comprar.
Metéis tráfico de pago.
Sí.
O sea, arrancáis la empresa con dinero ya, metéis dinero para arrancar.
Sí, ponemos dinero, los tres, pero muy poco, porque no teníamos muchos recursos.
Cuánto es muy poco?
10.000 euros?
No, 5.000 euros por cabeza.
O sea, 15 en total.
Pero claro, aquí teníamos que dar en cuenta una cosa, que es que nosotros nos dimos un
tiempo porque éramos conscientes que al menos durante un año, un año y medio no íbamos
a cobrar y esto ha sido así.
Entonces, que hay que…
No ves a cobrar vosotros como salario.
Exacto.
La empresa va a facturar en el primer día, ¿no?
Sí, sí.
Porque entiendo que podíais ir bastante rápido.
Pero nosotros consideramos bastante que tiene sentido, ¿no?
Porque al final nosotros estamos asumiendo riesgo y si viene un inversor también está
asumiendo riesgo, no solo el inversor está asumiendo riesgo.
Entonces, pusimos poco dinero, lo demás pusimos, también nos lo guardamos para poder vivir
entre comillas y buscamos y fuimos a buscar financiación rápidamente.
El primer año.
Sí.
Bueno, es que al primer mes habíamos levantado financiación.
De hecho, fue curioso como levantamos porque fuimos a Sadevan y hubo un familiar office
que se interesó por el proyecto cuando lo presentamos muchísimo.
Vinieron un…
Eso fue un juez, creo.
Nos dijeron de venir un viernes a nuestras instalaciones para verlo y el mismo viernes,
creo que lo habíamos agarrado.
Cerramos al día siguiente y te preguntarás, hostia, ¿por qué no miramos más opciones?
¿Por qué teníamos más opciones?
Pues realmente porque, hostia, sentimos que realmente un feeling y una conexión con ellos
buenísima y esto ha sido así, se ha demostrado, porque ya está ahora la verdad.
¿Quiénes son este familiar?
No son familiares.
No son familiares, no lo han conocido, son bastante discretos en este sentido.
Bueno.
Podéis ser un abogado fiscalista, también, haces el contrato ahí en un momento, se lo
firmas, ¿no?
Porque un emprendedor dice, vale, ¿quiere invertir ahora cómo lo hago para que me invierta,
¿qué tienen que hacer?
Empezamos sin pacto de socios, realmente.
Sí, de hecho, ellos...
Pero es una casa de herreros pollo de dólares.
Ellos pusieron el dinero y no teníamos pacto de socios.
Perfecto.
Tienen la transferencia...
Sí.
Y luego ya no la andamos.
Pero me pidieron que nosotros se habíamos dejado...
¿Cuánto dinero?
100.000 euros.
100.000 euros.
No está mal.
No está mal.
Eran skin de skin por ambas partes.
Ellos arriesgaron sin pacto de socios y nosotros dijimos, oye, nosotros no vamos a
tener sueldo o vamos a estar aquí dejándonos la vida y ahí va.
Por eso fue un tema de feeling y lo cerramos al día siguiente porque entre ellos y nosotros
vimos, oye, aquí hay match.
Un poco de suerte también, ¿no?
Encontrar tan rápido un inversor que te transiera 100.000 euros tan temprano en el negocio
no es lo más habitual.
Y lo único que a priori no tiene barreras de entrada, ¿no?
O sea, yo escucho esto y pienso, bueno, yo me pongo a cocinar también de cocina.
En tu casa.
Y bueno, el primer día como vosotros en mi casa, el segundo día en un sitio más preparado
y el tercer día pues en una fábrica.
La comida estaría mejor.
La web estaría mejor.
Tiene muchas barreras de entrada.
Porque...
Escalar, tienen que estar en casa.
O sea, tú eres capaz de hacer a lo mejor, pues, yo que sé, para 10 perros en tu casa
o para 20 perros, pero es que como tengas 100 pedidos, es que no os vas a poder atender.
Y además no solo eso, sino que es un sector, el tema de las materias primas de cárnicas
que es muy difícil entrar.
O sea, estás dentro realmente y manejas y controlas un poco cómo se mueve este sector,
pero no es fácil entrar a los sitios, a los proveedores que nos provenen los productos
carnigos que usamos.
Bueno, si tienes volumen, siempre te abre la puerta a todo el mundo.
Sí, pero claro, no lo tienes al principio.
No te pienses, ¿eh?
No es tan fácil, ¿eh?
No, y no es tan fácil.
Tienen comprometidas.
Piensa que al final el tema de la producción...
No, es un poco secta.
...está comprometida.
Está muy comprometido.
O sea, piensa que está todo vendido.
O sea, nosotros estamos...
A mercadona.
No, a mercadona.
Nosotros a grandes incumbenes que realmente nosotros les estamos haciendo mucho daño a
nivel de compras, porque nos estamos quedando mucho del volumen que se está produciendo
y ellos al final los costes se están subiendo.
Y hay anécdotas bastante interesantes de grandes empresas multinacionales que realmente se
ponen nerviosas porque nosotros estamos comprando pues de una categoría de un tipo de producto
muchas toneladas.
Muchísimas toneladas.
¿Cuántos diluísen esta primera ronda de 100.000 euros?
Un 20%.
Un 20%.
Sí.
Y esto es un poco... A ver, a toro pasado todo es muy fácil, ¿no?
Es decir, pero eso es un poco quizá lo que nos pesa más a día de hoy.
Siempre es así.
Pero también es verdad que igual es por eso que existís y estáis aquí.
Exacto.
Por eso estamos agradecidos con estos inversores, pero a la misma vez a fin de cuentas dices
esto, ahí quizá no tuvimos la experiencia de quizá apretar un poco más porque al final
es un...
Bueno, lleváis un mes en la idea de vamos a hacer comida para perros.
Riesgo total.
Sí, pero ahora cuánto vale el PowerPoint.
Y vale...
Esto vale 400.000 euros.
¿Cuánto vale ahora?
No, PowerPoint vale...
Hoy.
Pero hoy en día es valoración, es la mayoría valentero.
Pero millones.
Hoy en día concretamente vale muy poco otra vez.
Bueno, hace un año.
Sí.
O sea, quiere decir, en cambio...
Pero bueno, que sí, a toro pasado...
A toro pasado es...
Depende del modelo de negocio, cuáles son las barreras de entrada percibidas en cada
momento del equipo, de la experiencia haciéndolo, etcétera, ¿no?
Bueno, la cuestión es que arrancáis con eso.
Exacto.
En total, ¿cuánto habéis levantado?
10 millones.
Sí, 10 millones.
Bueno, hemos levantado 10 millones, pero la última ronda la cerramos hace dos semanas,
con lo cual para llegar al punto en el que estábamos, realmente hemos empleado 5 millones,
aunque no 5 millones, porque aún teníamos bastante caja cuando hemos levantado esta
ronda de 5 millones.
¿Qué habéis gastado, si quieres contestar esto?
Unos 4.
4.
Habéis invertido 4 millones de euros.
Esto incluye deuda...
No.
Deuda a largo plazo.
No, no.
Solo capital.
Solo capital.
No habéis hecho deuda.
Sí que hemos hecho deuda.
CapEx, hemos hecho rentings y con maquinaria.
Por eso decíamos barreras de entrada, nosotros tenemos una nave que cuesta mucho dinero y
que realmente tiene maquinaria bastante pionera y automatizada para poder hacer escala de
estos negocios.
Estamos haciendo un chastón heladas de comida cada día.
Vale, pero es una barrera de entrada que es puramente...
Que es paga.
¿Qué se refiere?
Sí, sí.
O sea, nosotros, si quieres ir ahí...
Si hay un player del sector que tiene más capacidad que vosotros, que quiera hacer este
cape, lo hará.
No, porque lo podrían haber hecho.
Mira, hay players del sector que han hecho internamente proyectos y que no han funcionado
con nosotros.
Pues no saben escalar.
No saben escalar players con solidaridad del sector.
Online no.
Que ya han escalado.
Ya han escalado.
No, pero online no.
Es diferente.
Han escalado...
O sea, el tema es del canal.
Lo que traes encima de la mesa es ya no solo la revolución de la comida hecha a manos,
sino también...
Os salgó tu market, es lo que hemos hecho muy bien.
O sea, al final, nosotros tenemos un equipo de ventas que vendemos por teléfono, trabajamos
en leads, en bounce, bounce, ahí hay bastante trabajo y ahí es donde hay.
Comparado con otros players de nivel europeo y mundial, ahí es donde nosotros crecemos más
eficientemente que ellos.
Vale.
¿Cómo es el modelo de operación que tenéis aquí?
O sea, producís, esto cae, tenéis tiempo de stock, es precedero y tenéis que enviarlo
inmediatamente.
A ver, nosotros...
La logística cómo funciona, pues...
Al ser una suscripción, podemos prever más o menos al cabo de dos semanas qué volumen
de pedidos tendremos, ¿vale?
Como os hemos dicho, es personalizado.
Entonces, entre...
O sea, es personalizado porque el cliente que necesita 300 gramos al día le enviamos
una bolsa de 300 gramos para que solo sea abrir y servir.
¿Vale?
¿Qué día?
No, no, se enviamos cada mes 28 bolsas de 300 gramos, de tal forma que se lo tenga que
abrir y servir.
¿Y lo congelan?
Una por día y lo congelan.
¿Esto ocupa medio congelador?
No.
O sea, lo tenemos estudiado de tal forma que ocupe como máximo un cajón, un cajón, un
cajón y medio.
Entonces tú, como si estuvieses en tu casa, descongelas tu pollo y ovitas...
Pero hay dos cajones en el congelador, ¿no?
Hay tres.
Hay tres.
Depende del congelador.
Bueno, casi.
Bueno, un cojador regular.
Un cojador regular.
Un cojador regular.
¿Vale?
Entonces, ¿cómo...?
O sea, ¿lo planificáis en base a las inscripciones y desde que producís hasta que entregáis
cuándo pasa?
O sea, nosotros, pues, por ejemplo, esta semana estamos produciendo lo que empezaremos a entregar
la semana que viene.
¿Vale?
Tenemos más o menos una semana de esto que hace de seguridad.
De esto.
Y eso es...
Está frío, está congelado, cuando lo entregas está el tiempo.
Nosotros, lo que hacemos es, o sea, nos llegan las materias primas, ¿vale?
Las picamos, hacemos la masa, ¿vale?
Lo cocinamos al vacío, ¿vale?
Esto es bastante importante.
¿Cocináis al vacío?
Exacto.
¿Qué eso ya hace?
¿Qué dure más?
Bueno, lo que hace es que te da muchísima... una sobriedad alimentaria prácticamente
total, porque no hay manipulación a posterior y después de haberlo...
Y eso es una máquina especial, ¿ya?
Exacto.
Sí.
Y una vez lo tenemos cocinado, atimos la temperatura, ¿vale?
Que es básicamente ultracongelarlo y lo dejamos estocado en el congelado.
Vale.
Entonces, nuestro equipo de piquing prepara los pedidos, es que funciona distinto en función
del país, ¿no?
Pero aquí en España preparamos los pedidos de lunes a jueves y se entregan de martes a
viernes.
Es decir, el lunes a las 6 de la tarde, tenemos un cobrier que nos viene a buscar los pedidos
y al día siguiente, antes de las 2 de medias, están entregados en cualquier parte de España.
¿Y esto...?
Perdón, lo entregáis congelado.
Lo entregamos congelado.
Entonces, hay un reloj que rápido tiene que recibir lo cliente y ponerlo en el cogerador
otra vez.
Si no se empieza a dañar.
Sí, exacto.
En Francia lo hacemos distinto.
En Francia hacemos el piquing aquí también, pero tenemos una ruta propia que básicamente
hace cada día Barcelona a Toulouse.
Entonces, preparamos el lunes los pedidos, el martes, los estocamos en el congelador,
el martes salen, los subimos a Toulouse y los dejamos en casa del cobrier.
¿Qué hace la distribución interna en Francia?
Que es un DHL especializado en refrigerados.
Corona Fresh.
Sí, es una empresa refrigerada.
Y en Italia, como no tenemos la posibilidad de tener una ruta que en un día pueda ir
y volver por la distancia que hay, tenemos una pequeña nave al lado de Milán, la cual
nosotros enviamos cada semana producto acabado y ahí hacen el piquing y la misma operativa
que aquí les va a recorrer el cobrier.
No, no, por transporte de refrigerado.
Los tocamos, el camión.
El camión es imposible esto, esto pesa ¿no?
Sí, mucho.
Esto pesa.
Claro.
Está frío.
Si vale 100€ de un paquete de comida, ¿qué porcentaje estos 100€ es la lofística?
Depende del país.
Es que, claro, depende mucho del país.
En Francia mucho, en Francia muy poco… O sea, en Francia mucho y en Francia muy poco
no puede ser.
Perdón, en Francia mucho, en España muy poco.
En España muy poco.
Porque nosotros en Francia tenemos que enviar al cliente final refrigerado.
O sea, nosotros enviamos los paquetes con un material isotérmico y con acumuladores
de frío.
Eso es una cajita de por Expam, para entendernos.
No, es una caja de cartón con material isotérmico, con papel que es lo que haces de aislante
y luego con unas bolsas congeladas de un material que lo que haces es acumular.
Vale.
Entonces esto lo cerramos y lo enviamos.
Sale hoy de España, lo decía el A6, mañana se entrega.
Entonces para no romper la cadena de frío porque estamos enviando con un curier estándar,
sin temperatura controlada.
En Francia.
Ah, sin temperatura controlada.
No está refrigerado.
No.
Porque estaba contando con zalo, usamos material isotérmico y haces de frío con toda la caja
que hace que aguante la caja congelada, temperatura correcta, 24 horas.
Vale.
Entonces como sale a las 6 de la tarde nuestra instalaciones y se entrega al día siguiente,
antes de las 2 de la mañana a cualquier parte de España, incluso muchas partes antes
de las 10 de la mañana, cumplimos totalmente este...
¿Cuánto pese una caja?
Pues de media, más o menos, unos 10, 11 kilos.
¿Pasante?
Sí.
Espera todo el mes la comida, ¿eh?
Sí.
En la mayoría de los casos.
Este envío es un más de 10 euros.
En España, no.
En España, sí.
En Francia, sí, bastante más.
Sí, es que en Francia enviamos al cliente final con temperatura controlada.
Entonces ya tienes el transporte en nuestro privado, o sea, directamente de aquí a Toulouse
y de Toulouse.
Y de Toulouse a Francia.
A París, por decir algo, con coronavirus en temperatura controlada.
Claro, hay un sobrecoste importante.
Y cobráis más al cliente.
Sí.
O sea, también los players que hay en Francia, que hacen lo mismo, también tienen un precio
muchísimo más elevado que el que tenemos aquí en España.
¿Cuál es la compra media?
En España estaría en torno a los 65 euros.
Para un mes.
Sí.
Sí.
Sin IVA.
Sí.
Y un poco...
¿Por qué sin IVA?
Porque la gente...
Bueno, porque yo lo he dicho, sin IVA por el...
Porque el IVA cambia por país aquí.
Es el reducido es un 10, en otros son 22, 23, 21 cambia.
No es 72, 73 euros para el cliente.
Sí.
La media.
¿Y eso incluye la logística?
Todo.
Esto incluye...
O sea, esto incluye la comida para un mes, ¿vale?
O sea, toda la comida, el servicio nutricional, ¿vale?
O sea, tenemos como comentaba Gonzalo antes...
Un call center.
Sí.
Tenemos un call center, que básicamente son especialistas, son nutricionistas, caninos,
pues que están a disposición del cliente para agendar una cita y resolverle dudas o
si el perro, pues yo que sé, tiene pues alguna deficiencia o demás, pues le pueden recomendar
algunos complementos para intentar valiar esta deficiencia.
¿Y eso es una carrera que se estudia nutricionista, Canino?
Bueno, normalmente...
¿Tiene un caro de oído?
No.
¿Cómo es la oferta?
O sea, es que normalmente son o veterinarios, o ATVs, ¿vale?
¿Qué es una ATV?
ATVs, como el enfermero...
¿Axiliar técnico o veterinario?
Vale.
O sea, enfermero y veterinario.
Vale.
ATV y nosotros normalmente les proporcionamos un curso de nutrición natural especializada
con una escuela externa.
¿Y esto está regulado?
O sea, vender comida congelada o transportarla para humanos está bastante regulado, ¿no?
Sí.
Porque la responsabilidad de intoxicar a alguien es muy alta, es legal, ¿no?
Aquí para perros, para animales también está regulado.
Sí.
Evidentemente no se rige por la misma vertical, ¿no?
O sea, lo que es humano se rige por salud y esto por agricultura.
¿Y os tenéis que certificar para poder vender comida de perro?
Sí.
¿Y os auditan?
¿Tienen que tener unos títulos?
Sí.
¿Tienes inspecciones?
Sí.
Sí.
Tienes inspecciones, controles de calidad, etcétera.
Sí.
Por supuesto, claro.
Si matas a un perro, ¿qué pasa?
No lo sé, porque no ha pasado nunca.
No ha pasado.
Pero ya es un no de los riesgos, ¿no?
En el dato.
Muy remoto, porque el proceso de seguridad.
O sea, el proceso que tenemos de elaboración, como comentaba antes, es ultraseguro, porque
es que envasamos el producto y lo cocinamos después.
Puede pasar.
Puede pasar.
Sí.
Pero es un seguro de responsabilidad de salud.
Sí.
Pero es más por una mala praxis que porque nosotros hagamos las cosas mal.
Es más por un tema que pueda pasar de que ellos no han conservado bien el producto o cualquier
cosa, que no un tema de la comida cómica.
Ellos el cliente, dice.
Sí.
Pero puede pasar que el camión refrigerado deje de estar refrigerado.
Si no hayan condiciones, volvemos a enviar paquetes.
Pero nuestra parte es difícil que haya, es difícil, no imposible, siempre puede pasar,
es difícil que haya un problema.
¿Cómo saben que está en condiciones?
Hay alguna etiqueta inteligente que mida si se ha roto la cadena del frío o algo así?
Por el tacto.
Por el tacto.
O sea, el tema es que el producto, te puedo oyear, o sea, tienen que llegar congelado,
pero si en alguna ocasión te llega frío, alguna bolsa, lo que haces es las pones en
el frío y en el frío aguantan siete días.
Se las pones más rápido.
Sí.
Y después de las esas y después las otras que tienes congeladas, pues las vas descongelando
en el frío.
Quiero decir, es una rotación.
El proceso que tenemos de esto, el que decía Sergio, y una cosa que nos ayuda a cuantificar
todo el tema de capex a nivel de futuro, es el tema del modelo de cojors que tenemos.
Tenemos un modelo de cojors que en función de la retención del cliente, nuestros budgets
y nuestro cac, o nuestro budget de marketing y nuestro cac, podemos escalar y hacer unas
previsiones, sobre todo muy acotadas a 12 meses, para saber cuánto nos va a durar cada
nave.
Entonces, la nave que inauguramos en principios de este año pasado, el Q1, ya se nos está
quedando pequeña.
Estamos ya pensando en la siguiente.
Entonces, al escalar muy rápido, ya no es un tema de cómo te haces el tema de producción
y esto para servir la semana que viene, sino cómo cuantificas tu nave, porque esto no
es un día para el otro.
Y ahí es donde está más la dificultad más que el producir.
Volviendo a la operación y a los márgenes para entenderlo, o sea decir, 60 euros de una
compra media, imagino que sobre el 15% es la logística de esto.
Y empiezas a caer los márgenes, es muy vernal.
¿Cuál es el coste propio del producto?
¿No compartimos los márgenes?
No, más o menos.
¿Qué margen bruto tiene ahí?
Alto.
Alto.
Más de 50.
No, más de 50 no me lo creo.
No.
O sea, si depende de márgenes.
Porque es que con muchos márgenes, o sea, con mucha gente de los márgenes, de muchas
formas, ¿no?
¿Cuál es la vuestra?
¿Cómo lo hacéis?
O sea, nosotros...
¿Que eso es para aprender?
¿Aquí estamos para aprender?
Total, total.
Sí, sí.
Habéis dicho que hay barreras centrales, un oyente del podcast no os va a poder echar
del mercado, con lo cual.
No, no, sí.
Y Jordi, seguramente nos pondremos de hacer con el de perdón.
Yo seguro que no.
Es segurísimo.
Vale.
Puedo darme una palabra.
Vamos a decirlo en franjas y vamos a decir que hay, porque, claro, hay muchas maneras
de hacer los márgenes y muchas maneras de hacer los Lifetime Values, también, que nos
hemos ido encontrando con empresas, ¿no?
En cuanto a los márgenes, nosotros lo que hacemos es ponemos todos los costes realmente
del producto.
Y con eso no solo es las materias primas, sino...
La producción.
El agua personal de producción, absolutamente todo, ¿vale?
Pues podríamos estar trabajándolo entre un 25 y un 35 por ciento.
Depende del país.
Depende de muchas...
Bueno, el país lo unió.
También es la logística.
El peso de la logística.
Pero también cambia.
Y el precio.
Pero hay un 35% de pricing que también no siempre coincide y no siempre buscamos el
mismo márgen en todos los países.
Intentamos que siempre estén en el mismo tramo para que salgan los económicos.
Vale.
Y...
En este 25% a 35% no está al coste de marketing.
No.
No.
Vale.
Pero sí que está la logística, ¿eh?
O sea, eso ya es lo que queda.
Sí, sí, todo.
Todo lo que es nave, o sea, falta estructura de personal de oficinas, como es el mismo que
el de la nave.
Pues somos 220 más o menos y estamos muy temitados por ponernos un... por entendernos rápido.
Y todo lo que es oficinas no está, o sea, todo el Salesforce, el equipo de Outland, todo
esto, IT, que son unas 10 personas, marketing que son 15...
Equipo de Outland.
Ah, luego nos cuenta el goto marketing.
Tengo curiosidad.
Sí, eso te interesa.
El tema de ventas.
Tenemos ahí un...
Un equipo de Outland para vender comida de perro, nunca lo había oído.
Trabajar los leads.
O sea, tenemos venta directa en el funnel, o sea, directamente el funnel de ventas, venta
directa y después de los leads.
Venta directa, ¿qué significa?
Alguien por la web que entré y compra.
O sea, quería cavar la parte de operaciones, o sea, antes de entrar al goto market.
Acabamos.
Y entonces, habéis dicho que es intensivo un capex, ¿no?
El capex está amortizado en este coste.
No, las amorticiones no están aquí, por debajo.
Pero es una parte importante.
O sea, habéis invertido mucho dinero en la nave.
Sí, pero no lo puede...
O sea, no lo puedes calcular así, porque, o sea, ¿qué pasa?
Un poco en relación con lo que decía Gonzalo antes.
Nosotros hemos pasado de hacer, en tres años, cero kilos de comida, hacer 15 toneladas al
día y 50.000 sobres, 50.000 dosificaciones.
Al día.
Cada día.
15 toneladas.
Claro que es una barbaridad de comida cada día.
¿Qué ocupan 15 toneladas de comida de perro?
Es un congelador.
Un congelador.
Un congelador con pales.
Un camión, 10 camiones.
Uf, en camiones.
Sí.
No lo sé.
Pues te podría decir unos...
O sea...
15 cada palé, ¿cuántos crón son?
Son...
Te podría decir...
¿Qué es eso?
¿Qué es eso?
Es un problema de...
Muchos.
No sé, tres camiones.
Tres camiones enteros.
Traía desde cuarenta pales.
No sé.
Cuatro camiones.
No sé más o menos.
Sí, sí, sí.
Pero bueno, se hace mucho bulto.
Sí, sí.
¿Y cuánta gente está trabajando en la fábrica?
Unas 100, 110 personas.
110.
Sí.
Pero bueno, estamos en un proceso ahora, que esto también es importante, ¿no?
Cuando haces una empresa que tiene, como en nuestro caso, una combinación bastante
relevante, no solo de ventas, sino con operaciones, ¿vale?
Las operaciones no crecen al mismo ritmo que las ventas.
¿Por qué?
Porque las máquinas son lentas.
Bueno, pues una máquina tarda seis meses o tarda nueve meses, ¿no?
Una de las cosas que hemos hecho muy bien en DOCFA, yo creo que es, hemos hecho muchas
mal, pero una vez que hemos hecho bien, ha sido que las ventas nunca se han frenado
porque las operaciones no llegasen.
Siempre hemos llegado.
Nunca se han frenado las ventas.
Y esto, en muchos casos, no pasa en estas empresas en las que la venta depende tanto
de la operación.
Entonces, ¿qué pasa?
Actualmente tenemos un proceso supermanual, muy, muy, muy manual.
¿Por qué?
Precisamente esto, ¿no?
Las robotizaciones, las automatizaciones son lentas.
Eso no ha frenado porque es manual, si fuera intensivo en máquina va escalando por saltos
y por inversiones.
Sí.
Y es manual, puedes ir poniendo personas y va a escalar la línea.
Es industrial.
Es industrial.
Es máquinas muy grandes, pero es manual en el sentido de que no está automatizado en
toda una línea desde que ensada la zanahoria y la carne, por ejemplo, para hacer un ejemplo
muy gráfico.
En la entrada no sale cocinado y empaquetado directamente.
O sea, por poner un ejemplo muy gráfico cada día, que es muy gráfico este ejemplo,
tenemos 50.000 bolsas, os hemos dicho que hacemos al día, ¿no?
Pues estas 50.000 bolsas, como todos son iguales y hacemos distintos formatos, o sea, hay
cuatro menús, Pollo, Paus, Almoniway, pero de centro de cada menú hay distintos formatos.
Pues hay que etiquetarlas con el lote de calucidad, con el gramaje que llevan, etcétera.
Claro, esto, que parece súper básico y que cualquier fábrica lo tiene automatizado,
nosotros lo tendremos automatizado a partir de marzo.
Pero hasta hoy tenemos mejor cinco personas poniendo estas 50.000 etiquetas.
Con un boli.
No, con las imprimen y las etiquetan.
Las etiquetan.
Sí, pero es que es muy gráfico este ejemplo, por eso.
Ahora empezamos a automatizar todos.
Entonces, cada día, o sea, hoy toca Pollo y cocináis 50.000 bolsas de Pollo con diferentes
tamaños.
Mañana, Salmón.
Mañana, Huey, ¿no?
He visto que tiene que ser a web.
Exacto.
El perro que come Salmón, ¿sempre come Salmón?
No.
No.
Va variando, ¿no?
Depende mucho.
Depende en caso.
Cuando entra el cliente en la web, la prueba a nosotros, salvo que tenga alguna patología,
le recomendamos que pruebe todos los menús, ¿vale?
Que comiera más variado y comiera mejor.
Pero eso para la planificación, ¿te decís?
Es una putada.
Porque usted no te pienses, o sea, porque hay dos menús que son los más pedidos y entonces
después reforzamos la producción de salmón.
No hay 17 menús.
Claro.
Cuatro opciones, al final, ¿no?
Hay cuatro opciones.
Sí.
Solo cuatro opciones.
Pollo, Pabos, Salmón, Huey.
Pero es que son muchos.
Menos mal, hay cuatro opciones.
Pero con un perro come una cosa, un pienso, con un sabor.
Nosotros intentamos enviar un menú de cuatro, que vaya cambiando hoy, mañana y pasado.
Cuando decís que personalizáis, hacéis preguntas, un algoritmo y tal, y le tocas en broma de
las cuatro.
No, la cantidad.
El tamaño de la cantidad.
Porque es muy importante.
Son uno de los hándicas.
Existía comida natural antes que nosotros aquí en España, pero normalmente era comida
cruda.
Comía cocina no existía, ¿vale?
Comía cruda sí que existía.
Claro.
¿Qué pasaba?
Que las empresas lo hacían con un batch único de un kilo de 500 gramos y si tu perro comía
100 gramos, tenías que partirlo y guardarlo.
Y esto es un hándicap muy grande, porque partirlo, guardar en el congelador, con la pinza,
con…
No hay valor.
Entonces, nosotros lo que hacemos es, si tu perro comía 100 gramos, te hacemos bolsas
de 100 gramos.
Que solo se abrir, calentar el micro y servir.
En diciembre, ¿cuántos pedidos deciste ahí?
Uf.
Pedidos.
Sí, pedidos.
Bueno, es que no es lo mismo.
No es lo mismo clientes que pedidos.
Que pedidos.
Porque hay un cliente que paga una vez al mes, pero se le envía dos veces para no congestionar
el congelador.
Vale, pues clientes.
A ver, clientes.
Clientes.
30.000.
Son perros.
También es que…
Estos cambias.
Estos cambias.
Ah, claro, es que también hay gatos.
No, no, no.
No, no.
varios perros.
Pero tienes 3 perros un cliente.
O clientes con perros más grandes y perros más pequeños.
Pues, tenemos que sacar los gatos de una puta con el nombre que tenéis, ¿no?
Bueno, tenemos CatFi.
Ah, tenéis CatFi.
Tenemos registrado CatFi después de las experiencias que conseguimos.
Y los haces casas, haces Half-Fight.
Half-Fight.
Okay.
Entonces, ¿cuántos clientes?
Estamos con 30.000 clientes.
Eso es un perdón.
No, pero…
¿Clientes?
Nombres de personas.
Personas.
¿30.000 clientes en diciembre?
No, en total.
En diciembre.
Y clientes que están suscritos.
¿Y en diciembre?
En diciembre, ¿cuántos hemos hecho nuevos?
Eh, unos tres...
Más, un 4 milímpico.
3.000 clientes, bastante, ¿no?
Entre los tres países, ¿eh?
O sea, creciendo un 12%... 13% mes a mes.
Más o menos, ¿eh?
A menos en diciembre.
Sí.
Más o menos.
El modelo es muy claro, tú captas, tienes una retención
y ahí se quedan, los repeat buyers se quedan y hay escalas,
séis donde sacas tú las previsiones, las proyecciones,
tanto para nave como para cuantificar todo el equipo
y absolutamente rondas, caja, casi todo.
Y luego tienes los festan buyers.
Es un tema, captas, retienes y ahí se quedan unos meses.
A 24 meses, más o menos, se quedan 10.
Hacen 10 repeticiones y ahí sacas los económicos para...
Y el churro, aproximadamente.
En la prueba de festan buyer a repeat buyer,
un 70% se queda.
O sea, ahí es donde se cae casi todo el mundo.
Es la primera prueba que dice...
O sea, tú empiezas, haces la transición y le puedes sentar bien o mal.
Si le sienta mal, muchas veces no es porque la comida no funciona,
es porque nosotros, con los nutricionistas,
y explicamos muy claramente que hay que hacer un proceso de transición
donde el estómago se tiene que adaptar a una comida 100% natural.
70% se quedan.
De esos 2.000 clientes que habéis captado nuevos y se han quedado,
¿cuántos quedan al cabo de un año?
Al cabo de un año, se quedará en un torno a un 30% y algo por ciento.
O sea, van cayendo, ¿eh?
Claro.
Pero, sobre todo, nosotros hacemos a 24 meses y ahí...
¿Me estimáis un tiempo de vida de dos años?
Sí. O sea, a ver, 24 meses nos hace más o menos unos 10 días.
O sea, si cae un 50% en un año o 24 meses, cae el 100%.
No es así, en realidad.
No.
O sea, después es muy flat.
Vale, se aplana, sí.
O sea, en el 20% se aplana completamente.
Se queda, ¿vale? Sí.
O sea, se queda con flat.
O sea, no es factoria, ¿eh?
O sea, no es que te quedas nosotros, por ejemplo,
por muchas razones.
No, no está clarísimo.
Quiero decir, pero ahí...
La recurrencia funciona diferente.
Es una recurrencia distinta.
No, no es...
Vale, pues vamos al Gotho Market.
¿Cómo hacéis el Gotho Market?
Que es la clave, habéis dicho, de vuestro modelo.
No hay muchas claves, ¿eh?
Siempre hay muchas claves.
Aquí intentamos encontrar la clave.
La clave, lo que hemos hecho más rápido que otros players
y mucho más ágiliz, más profesionales, ha sido el Gotho Market.
Ha sido básicamente la parte de Inbound,
toda la parte de SEO
y toda la parte un poco de autorespondes
y poner... Hacer el...
el inulturing, scoring y todo el tema, es el equipo de ventas.
¿Qué hace el equipo de ventas?
Exacto.
Nosotros trabajamos en el final, como os decía antes,
entra un cliente, puede hacer la venta directamente,
si entienden muy bien el proceso y no tiene dudas,
directamente hace la compra.
Si no, nosotros tenemos este lead.
Este lead cada día, por ejemplo, en España,
que tenemos 22 comerciales,
lo que hacen es trabajar esto.
22 comerciales, aparte de los nutricionistas.
Sí.
Entonces trabajan este lead y lo empiezan a trabajar.
¿Qué llama el dogfight diet?
Oye, ¿qué pasa con tu perro? ¿Qué necesitas?
Entonces, a partir de ahí, hacemos un caso un poco más especializado.
Ostras, es que no he entendido muy bien cómo funciona
la comida cocinada, como es, entonces se le da un poco de seguimiento
y se la hace en este sentido algo un poco más personalizado
y ahí cerramos la venta.
Y ahí es donde nosotros estamos escalando mucho más rápido
que todos los demás competidores a nivel europeo y mundial.
Porque tenemos margen, más que los demás players,
nos podemos permitir este coste.
¿Cuál es el life-time value? Me he olvidado antes.
Life-time value. Sí.
A ver, dos años... Te hago yo los números, va.
Sí, dos años por 60 euros por 24.000, 440 euros.
No es life-time value, no es de revenus, de profit.
No vamos con margen, no vamos con revenus.
Por 0,3, por 30%, por 312 euros.
A ver si... ¿Y cuánto es el life-time value?
432 euros.
Por ahí, ¿no?
432.
O sea, estamos por encima de 4 life-time value versus CAC.
O sea, gastáis menos de 100 euros
en captar a un cliente, más o menos.
Depende del país, pero con que es una media hablamos...
¿Aquí metéis a los comerciales también?
¿Y el equipo de venta? Sí, todo.
Por debajo de 100 euros.
Perdón, el equipo de venta, yo acabo de entrar en la web
y te dice, háblanos por WhatsApp, háblanos por WhatsApp.
Es la persona que está al otro lado del WhatsApp.
El equipo de venta es trabajar los leads.
Cuando empiezas en el formulario y...
Después de dejar los datos en formulario.
Ahí, si te conviertes en cliente en la venta OneShot,
desapareces para el equipo comercial.
Si no has hecho la venta OneShot, te vas al CRM
que tenemos privado para los...
programado por nuestro equipo para que lo trabajen.
Y ahí hay muchas estrategias y no es trivial,
es llamar clientes y si no desapareces.
Hay un seguimiento. Pero llamáis.
Llamamos.
Llamamos y si nos escribimos por WhatsApp.
Vale.
El tema de WhatsApp es para la gente que está...
Tengo una duda, que estoy en el checkout
y tengo un problema con mi dirección.
¿Cómo llegáis a la conclusión de que hay que llamar a la gente
y escribirle WhatsApp en lugar de dejar el flow de e-commerce?
Lo entendimos nosotros.
Hacíamos todo y, en este caso, yo me dedicaba a vender.
Hacíamos muchas cosas, pero sobre todo lo que nos dividíamos
en la parte más de atención al cliente y ventas.
Yo vendía y él hacía atención al cliente
y nutricionista al principio.
Hacíamos pedido a nivel de finanzas, inversiones y mil cosas.
¿Cómo nos dimos cuenta que al final nos llamamos a los clientes
hacíamos que entendieran muy bien esto?
Cuando veían que había una persona detrás que se iba a preocupar
por su perro que le hacía entender un modelo negocio,
es bluish en total, porque la gente no entiende que es esto,
no entendía cada vez más, sobre todo en España,
y ahí veían un valor añadido.
La transacción y la conversión y el ratio eran muy altos.
Es que tiene una dificultad de venta este producto,
que es que la gente asocia la comida de perro
del pienso, lo que veníamos diciendo al principio,
porque tiene el 95% de la cuota del mercado.
Entonces, la gente, cuando ve esta comida, no lo entiende,
que puede ser para su perro.
Entonces, este approach nos ayuda a acabar de
hacer entender la idea del cliente.
El mercado es muy grande.
Nosotros no llevamos un 0-3% del mercado español,
y en España estamos factuando 10 millones de euros.
Imagina cuál es un poco el...
España es factura de 10 millones de euros, en 2022.
Bueno, ahora mucho más, realmente, ahora más.
Pero en diciembre, por ejemplo,
para multiplicarlo por 12 el último mes del año...
Ahora mismo vamos a estar en un run rate de unos 16, 17 millones.
En España. Sí, sí.
Y fuera poco volumen.
Bueno, es que, claro, en Francia empezamos hace un año,
y en Italia empezamos hace cuatro meses.
O sea, menos de un millón de euros.
Entre los dos. En cada uno. En cada uno más.
Más de un millón, por país. En ambos.
No me salen los números que habéis publicado por ahí.
No, porque es el run rate. Claro.
No es la cifra del año pasado. Me estoy diciendo diciembre.
Te estoy diciendo lo de este mes.
Enero. Sí.
Está bien acabado. Pero ya lo sabemos.
No sabemos.
Tenemos todo muy cuantificado,
porque lo necesitamos a nivel de producción.
Y volviendo al go-to-market,
¿qué parte de los leads vienen de PPC?
Tú venías de un modelo de vender kafas online
con un modelo de PPC. Sí, total.
El modelo Hawker, Smeler...
Es directo. Ahí no había...
Entonces, tú lo llevas a la comida de perro. Sí.
¿Y funciona? Sí, no.
El tema de PPC y la captación sí, pero la parte de ventas de Salesforce no.
No, la parte de ventas, no. Digo, es la parte de...
El porcentaje de la... Claro, en España,
cambia mucho por caballís en España.
Ya llevamos tres años, estamos haciendo bastante ruido.
La parte de ventas es un 50% de las ventas que entran cada mes.
¿Y es Facebook o Instagram?
O sea, las ventas, exactamente.
¿Cuál es más?
Sobre todo Instagram y Facebook.
Instagram, principalmente.
¿Cuál es la mejor comida para mi perro?
También hay muchos...
Tenéis menos volumen ahí.
Imagino que es principalmente social.
También gente que se piensa que su perro es único.
Y la respuesta es siempre la misma.
Hay mucha búsqueda. Salmon y whey.
Después también tenemos algo bastante potente, que es el boca a boca.
Porque una vez tu perro pasa a comer comida natural,
es algo que el cliente explica.
Porque lo que tenemos que entender es que el perro es el nuevo hijo.
O sea, la gente cada vez tiene los hijos más tarde.
En Barcelona hay más perros que hijos.
Hay una noticia hace poco que había más perros en España
que menores de 20 años.
¿Pregunta evidente? ¿Tenéis perro?
No se lo pregunta.
No tenemos tiempo.
No tenéis perro, ninguno de los dos.
Mi familia tiene perro y de hecho también tiene relación
con el inicio del proyecto, que es Klaus.
Klaus es el perro.
Es un golden retriever.
Klaus es el perro de mis padres.
Yo me he independizado y nuestro ritmo de vida es frenético.
Realmente con el trabajo.
Y es imposible cuidar cómo nos gustaría cuidar a nuestro día a día.
Mi padre y mi madre sí que tienen un perro que se llama Klaus.
Y también tiene relación con la historia del inicio.
Porque Klaus tenía epilepsia.
Tenía ataques de epilepsia muy fuertes.
Y la veterinaria, antes de montar dogfight, nos recomendó...
Vamos a empezar a dar medicación, cambiar la comida y hacer comida en casa.
Y nos dio unos complementos para complementarla.
Hacerlo en casa tiene deficiencias nutricionales.
Es difícil hacer que la fórmula sea completa y balanceada.
Porque el perro solo come eso a diferencia de nosotros.
Y podría tener deficiencias si no lo haces muy bien.
Nos pautó una guía nutricional y lo hacíamos en casa.
¿Qué pasa? Que cuando empezó a comer comida natural
vimos que pegó un cambio bestial.
Le han conseguido bajar la medicación al mínimo.
Y no ha tenido ningún ataque de epilepsia más.
Realmente ha sido un cambio brutal.
Estaba superatontado, chogado contra las paredes, etcétera.
Y ahora está súper...
Esto es nuestro consuelo. No tenemos...
Pero sí que nos encantaría. Pero el tiempo no nos deja.
Es que sería muy egoísta tener un perro.
Pasear al perro dos, tres...
Es difícil, o sea...
Deja un comentito si estás pasando del perro siempre.
Pero tú lo puedes pasar... Un día lo puedes pasar.
En la tarde, el fin de semana, pero cada día estaría solo.
Con su pareja en su casa.
No tiene mucho sentido que ahora mi perro estuviese solo en mi casa.
Sería muy egoísta. Pero eso es lo que pasa siempre.
En la ciudad, no siempre.
Hay muchas guarderías, hay gente que no trabaja tantas horas...
Hay trabajas de casa ahora. Mucho te de trabajo.
Nosotros estamos todo el día fuera de casa.
No te de trabajo. Vosotros como lo hacéis en factorial.
¿El perro?
No, no, no, no, no.
Aquí vienen en la oficina hasta los perros.
Sí, hemos visto uno que pasaba por ahí.
Sí, sí, sí.
En dogfight en factorial, te de trabajan.
¿Ha exhíbirido?
Exhíbirido.
Toda parte de Gotumar, que te atención al cliente, todo.
Es en la oficina.
Y la parte más de ingeniería...
Y esto lo entienden, los de sales.
Que ellos no te le trabajan y que los demás sí.
Los dos nos cuesta esto, gente compara mucho.
Hay una cuestión, tampoco cobra lo mismo.
Un ingeniero que una persona de ventas.
Hay diferencias que la gente tiene que ser madura para entender.
La naturaleza del trabajo es muy distinto.
La determinación de un proyecto que puedes estar trabajando en tu casa.
La forma de trabajar es muy diferente de en ventas.
En ventas es una escuela.
Y la gente viene y aprende.
Y aprende de al lado.
A mí me gustaría que estuviera todo el mundo en la oficina.
Me preguntas a mí y me encantaría.
Yo creo que la dinamiga en la oficina es mucho mejor.
La innovación y el valor no se hace por un mix
de weeklys que vas haciendo cada semana, sino en un café.
O en asomates.
Y la motivación.
Y el compañismo, la energía.
Yo creo que se convierte en mercenarios.
Está casada intercambiando solo horas de teclear un...
Nosotros lo vemos igual.
Sí. A final, nosotros ofrecemos...
Aquí hay que venir de la oficina.
Si alguien quiere trabajar full y remote y estar en ventas o marketing.
Y luego intentamos reproducir el ambiente físico.
La gente está trabajando en remoto con una serie de eventos.
Offsite.
La verdad es que funciona bien.
Generar un valor para el trabajador.
Generar un valor y realmente poder experimentarla el encontrarse.
De hecho, les hace mucha ilusión cuando se encuentra en persona.
No hay una cosa que hacemos.
Que ayuda a la gente a dejar extraer el perro.
Claro.
Porque no tienen esa presión de que vengo a la oficina
y tengo el perro solo en casa.
Como decías vosotros, el perro es el hijo.
Si tenéis perro, no os hemos ido.
Pero sí, sí.
Estamos en Gotu Market, 50% PPC.
Que es principalmente Instagram.
Y el otro 50% es Marca.
El member que es members o marca.
Que es decir, hay de todo.
Es decir, ahí se acumula un montón de cosas.
El equipo de ventas, lo que trabaja sobre todo es de PPC.
Porque la gente que viene por recomendados suele tener
un conversion rate de one shot de venta directa mucho más alto
que una persona que viene de Instagram.
Igual no conozca.
Ya han hecho la venta.
Ahora hace el modelo, ya no tiene estas dudas de esto.
Hostia, hay una suscripción, pero esto es una compra.
¿Y cuánto compró?
En 2022 vendiste 11 millones de euros.
En 2021, cuánto?
3.
400 en 2020.
¿400,000?
3 y 11.
Y este año prevemos unos 27.
Podemos tener cojos y lo que os comentábamos,
podemos sacar el budget del caque esperado y...
¿He bit de acumulado hasta hoy menos 4 millones?
No.
Es lo que habéis dicho antes.
No, no, no.
Es capital que hemos gastado, es el cash bar.
Nosotros caos, lo que hemos dicho, somos muy intensivos en capital.
Hemos invertido más de 2 millones, seguramente,
en capex.
Y eso lo estáis amortizando en los próximos años.
Entonces, el EBITDA de 2022, por ejemplo.
El EBITDA...
Nosotros intentamos crecer al máximo,
para no darte el dato.
Que está en el registro mercantil.
Estará el finales del año...
Creo que está abogado.
Nosotros intentamos perder entre un 15 y un 20
de lo que facturamos y este es nuestro límite.
Un poco nuestra promisa.
Perder.
Negativo.
Que mal como máximo que el EBITDA sea esto, ¿vale?
¿Por qué no 0, por ejemplo?
Bueno, porque precisamente...
Nunca había oído esto.
Intentamos perder un 15%.
No, es el máximo.
Voy a hacer una comparativa para que se entienda.
Las otras empresas comparables a la nuestra de U.K.,
de otros países europeos e incluso de Estados Unidos,
que se pueden mirar,
hay muchas que pierden un 60% de lo que facturan,
o incluso, en muchos casos, el 100% de lo que facturan.
¿Y están creciendo más rápido que vosotros?
No.
Nosotros hemos sido super eficientes con los recursos
que hemos tenido y el crecimiento que hemos tenido.
Probablemente te diría que de nuestro sector,
de nuestra vertical, la que más del mundo.
Pero los recursos los habéis decidido vosotros.
Podéis haberlo hecho sin ir a buscar capital.
No.
Casas, por ejemplo, Freshly Cosmetics.
Es otro sector.
Sin ir a buscar capital.
Mundimoto.
Ellos no producen, no producen.
Claro, hay unos que son capex muy importantes.
Tenemos una nave, tenemos una luz, tenemos personal de ahí,
que te reducen el margen.
Hay una inversión que necesitas soportar.
Entonces, ¿por qué decimos que como máximo
perdemos esto?
Porque hemos visto los comparables de las otras empresas.
¿Y a qué se debe esta pérdida?
Básicamente, es una pérdida por la falta
de eficiencia operativa que hay hoy en día.
Retomo lo que os decíamos antes.
O sea, a día de hoy,
tenemos un proceso supermanual en la empresa.
Supermanual. Estamos trabajando.
Tenemos unos procesos que no están cerautomatizados.
Con lo cual, con la automatización,
seremos capaces este año de llegar a
Break Even a final de año, en cuanto a los meses.
Eso me refiero.
Mirá, vamos napiando el mensual.
Pero es que, para que os hagáis una idea,
el crecimiento operativo tan rápido
implica muchas ineficiencias.
Al menos un ejemplo, también muy gráfico.
A día de hoy, estamos trabajando
la fábrica que tenemos.
No tenemos el total de la luz de la red energética.
Estamos trabajando con un generador
que va con 10.
Estamos generando la luz de la fábrica que necesitamos
con 10. Imaginaros los costes que esto nos pone.
¿Por qué?
Porque la eléctrica no nos da...
O sea, llevamos un año esperando que nos dé la potencia
que necesitamos para la fábrica que tenemos.
Y estos son ineficiencias bestiales.
Vale, pero una cosa, si ahora volvíais atrás,
para llegar donde estáis hoy,
lo haríais con el mismo capital o con menos?
Con el mismo. ¿En serio?
A ver, por elegir con nada,
pero no llegaríamos a estos números imposibles.
Es imposible.
O sea, es la primera vez que oigo esta respuesta,
esta pregunta.
Con lo que sabemos hoy,
bootstrapped.
Trampa, claramente es trampa, pero no lo venderemos.
Claro, es que nosotros...
El dinero muchas veces va a financiar el error,
la prueba de la exploración.
Hoy tienes que invertir lo que vas a vender de aquí un año.
Este dinero no lo quantificado a día de hoy
es mucho comparado a lo que vas a llegar.
No sé si me explico.
6 millones en una nave para facturar, 50.
6 millones en nuestra proporción es mucho.
Bueno, hay una variable que es cuánto queréis crecer,
cómo agresivos queréis crecer.
Es relativamente agresivo.
De 11 pasa a 27, de 27 igual a 50,
viniendo con 5 años de descendenada.
Es agresivo dentro de una seguridad
que también queremos dar a todos nuestros trabajadores,
decir, nosotros vamos a perder un 15 o un 20%,
vamos a ser agresivos en el crecimiento,
pero que si en 3 meses se para el mundo,
nosotros nos tenemos que cerrar.
Y si no nos dan dinero en ningún inversor, tampoco.
En 3 meses, la empresa se queda en cero.
Por eso lo del límite del 20%.
Porque somos capaces de en unos meses,
si no contrasamos capital posible,
si no contrasamos capital,
podemos poderle dar la vuelta y tener breakeven.
Recién un 20% de los costes.
Exacto.
Y llegar a rentabilidad.
Entonces buscamos decir,
no queremos perder una cantidad indecente de dinero
que nos implique ser una empresa superrondera
y depender exclusivamente de los inversores,
porque queremos nosotros mantener la mayoría
y tener poder de decisión absoluto como hemos tenido hasta ahora,
pero no queremos tampoco
ir más lentos en el crecimiento.
Encontramos un equilibrio.
O sea, levita el año pasado menos 2 millones de euros.
Menos 2,2.
No vamos a dar el dato, pero menos.
A ver, de lo que hemos facturado,
si estamos con unos rangos de 15, 20%,
pues hay...
Un poco menos.
Siempre jode mucho que te digan mal de lo que...
No es cuando la gente dice no.
Menos de lo que facturamos o más de lo que pierdas.
Perdemos el truco que nunca falla.
Con el tencio.
Vale, vale.
Y volviendo al funding...
O sea, levantasteis una ronda con Sadevan,
a 400.000 euros de pre.
Bueno, Sadevan no, ¿no?
Con Visa Sense.
Sí.
Por cierto, Sadevan, ¿qué papel tiene?
Es un tipo de foro.
Lo que hace es organizar el foro.
Pagan los inversores, ¿no?
Nosotros somos también inversores de Sadevan
y pagas un fee y te dan el foro,
a... bueno...
No están en el proceso de negociación,
simplemente, pues te facilitan.
Exacto el contacto.
¿Y luego, la siguiente ronda, cuándo es?
De momento...
No, no, no, digo, después de Sadevan...
Ah, vale.
Luego llegamos a la última.
Es la última. Siempre es la última.
Bueno, básicamente...
Hemos sido un poco atípicos, ¿vale?,
en cuanto a la captación de...
de fondos.
¿Por qué?
Porque después de este family office
se incorporó en un industrial dentro del...
dentro del cap table.
Y esto ha ido que ha hecho que sea un poco atípico.
Normalmente, pues, que han hecho
otros competidores nuestros o que han hecho
otras empresas, otras startups.
Básicamente, normalmente hacen un road map
de dos, tres, cuatro años vista
y levantan muchísimo más capital
del que necesitan para poder afrontar
todos estos años.
Nosotros a fin de encontrar
un equilibrio entre la dilución
nuestra para que no sea mucho.
Porque cuando te levantas ahora 20 millones,
te diluyes mucho más que si ahora te levantas 5,
que a lo mejor es lo que necesitas para el próximo año.
Pues hemos tenido oportunidad de ir haciendo rondas más pequeñas,
que nos han ido financiando a lo mejor más a corto plazo.
Vale.
Con siempre con el mismo industrial.
Sí, bueno, hubo una de ellas que participó a medias
del industrial y el family office,
que hicieron follow en la segunda,
y las demás las ha cubierto todas el...
el...
industrial.
Salvo esta última que hemos cerrado hace tres semanas
de 5 millones, que es
prácticamente el 92...
93% del industrial,
y el otro 7% un fondo que se incorporó
cuando hicimos un secundario.
Axon Partners, que está en Crunchbase,
que en verano de 2022, ahora hace medio año,
pone aquí 3 millones
de private equity round,
pero tú dices que era un secundario.
Es un secundario.
Vale, el industry no lo podéis contar.
Es mayoritario o minoritario?
¿Tienes control de la compañía?
Entre los tres fundadores tenemos el control.
Ah, entre los tres, claro.
Tenéis más de 50.
Vale.
Pero tenéis en el consejo un industrial
de la industria de...
Alimentaria.
¿PET? No tenemos consejo.
No tenéis consejo de administración.
Somos administradores y...
Una cosa, mancomunados, solidarios.
Solidarios.
Es que cada uno puede hacer...
Es como dos administradores únicos, ¿vale?
Sí.
¿Tenéis toda libertad?
¿Algún contrato tendréis?
Bueno, sí.
No, pero tenemos un pacto de socios
que tenemos salvo permanencia.
No tenemos muchas cosas.
¿Vosotros tenéis el control de la compañía?
A día de hoy, tenéis mayoría en la compañía.
No tenéis ninguna materia reservada, ni Beto.
A ver, el tema es que...
Beto sí.
No, Beto como tal, no.
El tema es que los industriales...
La verdad es que yo creo que han visto
que hemos sido capaces de escalar el negocio
y confiar en nosotros.
La verdad es que tenemos una relación excelente con ellos.
Nos han ayudado muchísimo.
Nos han ayudado muchísimo.
Nos hayamos escalar comida cocina para perros.
Nos han ayudado muchísimo.
Pero confiar en nosotros y creen firmemente
que lo ideal es que sigamos teniendo nosotros
el poder de decisión, porque somos más rápidos en la ejecución,
que si entra a participar una empresa
más grande donde hay más burocracia.
Jordi está buscando el registro mercantil.
Mientras hablamos.
Delicium.
Esa es vuestra marca de antes que habéis dicho
que os cambiasteis.
La marca que teníamos antes era Delicium,
que nos robaron una marca que también se dedicaba a nuestro,
porque empezamos a hacer ruido.
¿Cómo se roba una marca?
Registrando antes que nosotros.
O sea, vosotros erais Delicium Petfood,
empezáis a hacer publicidad, alguien lo ve, dice...
Esta web parece que va bien.
Voy a registrar la marca de esta gente.
Para joderles, para extorsionarles.
Pero vosotros tenéis el dominio ya.
Nos teníamos el dominio, pero no teníamos registrado la marca.
Si tenéis el dominio previo al registro de marca.
No, no, no.
O sea, que puedes poner a pelear en una batalla,
que puedes perder al cabo dos o tres años,
porque lleváis cuatro días. Y un tema de foco también.
Sí, eso es verdad.
Sí que es verdad que nosotros, como os comentamos,
empezamos en octubre,
la intentamos registrar en noviembre, si no recuerdo mal,
lo que pasa es que hubo el Covid por medio
y no nos llegó la notificación de que había otra persona
que había registrado antes que nosotros, hasta mayo.
Con lo cual habíamos hecho el esfuerzo de marca
en Delicium Diet hasta mayo.
Por suerte fueron pocos meses.
Sin embargo, realmente ahora cuando miramos en perspectiva,
nos han hecho un favor.
Porque para nosotros, ahora, dogfight diet es muchísimo más potente
como marca que Delicium Diet.
Entonces, realmente, visto en perspectiva,
nos han hecho un favor.
Pero se enfadasteis mucho.
¿Y os pidió dinero a la persona que registró?
No, no, no.
Porque era una marca, o sea, era del sector, ¿no?
Es un competencia.
Pero no la querían usar, solo querían tocaros las navices.
Sí, sí, sí.
Pero es muy pequeño para las navices.
¿Quién era? No se puede decir.
Por aquí he pasado una marca de perros, a ver qué recuerdo.
Que es Alex Said, o suena.
Que son seguros.
No, Telepienso.
Telepienso.
Que es Telepienso.
También.
Ahora mismo no lo tengo localizado.
El paso de vender en Amazon, varias marcas en Amazon.
Pero debes hacer una competencia de pienso.
Y también hacía cocina, o sea, también lo mismo concepto.
Doctor Puto, algo así.
La verdad es que no...
O sea, ahora mismo no sueno.
Seguro que no hemos visto así.
Vale.
¿InverameneSA es el industrial que os invierte?
No podemos decir.
Sobre el industrial.
Yo llevo a InverameneSA que tiene un email
que es agrolimenarrobaagrolimen.es
que me hace pensar que es este.
No sabía que hacían comida para perros, agrolimen.
No conocemos agrolimen.
Vale.
Es así, que se dedica al mundo de la comida.
En general.
Y Minoritarios pregunta.
¿Con un interés puramente financiero?
O sea, es alguien que dice,
yo quiero poner un capital y hacerlo crecer.
Yo quiero aprender sobre este mercado.
O quizá estoy poniendo como en el fútbol y en la moneda
para luego quedarme en la compañía
o hacer una inversión más grande mayoritaria.
Lo que está claro es que, por suerte,
estamos ante un segmento del sector
que va a ser el futuro.
Tenemos la posibilidad de revolucionar
en la comida fresca para perros.
Natural.
Igual que los humanos que teníamos al principio,
cada vez comemos mejor,
como comieron nuestros padres, nuestros abuelos, etc.
Nos cuidamos más...
Que los abuelos no lo sé.
Pero vamos a cosas de más de proximidad,
todo más natural,
pues el perro también entiende esto.
¿Qué es financiero o estratégico?
Bueno, es una cosa que tienen que decidir ellos.
Yo creo que es una cosa que decide la ley de sociedades de capital.
¿Tú eres abogado? Hay una cosa que dice el derecho de Tanteo.
O sea, no va a vender...
No podéis vender a otro competidor sabiendo
que hay un player industrial en vuestro captaíbol.
Depende el precio que esté dispuesto a pagar.
Si tú quieres pagar 50 y otro que pagar 100...
Pero ahora tú imagínate que eres...
El tema es que nadie ha dicho que nosotros queramos vender.
Nosotros, de momento, tenemos la posibilidad de revolucionar el sector.
Nosotros estamos encantados con nuestra compañera,
estamos motivadísimos y queremos ir hasta el final.
Creo que final.
Bueno, de momento... No hay final.
Crecer mucho. De momento no hay final.
Pero sí que es cierto que tener a un industrial...
No lo sabía, pero si es agrolimen,
son los dueños de Affinity, que esto sí que lo conozco,
que venden pienso, que es la alternativa a la comida vuestra.
Si vosotros quisierais vender a otro player del espacio,
tener un industrial dentro, te puede bloquear la operación.
Te puede tocar mucho las narices.
Lo bueno que tiene es que te explica cómo escalar,
cocinado, te da contactos en la industria.
Te puede llegar a comprar en el futuro, que es interesante,
pero también te puede bloquear una operación
y limitarte la capacidad de negociar un buen deal
para la compañía o para vosotros.
Te puede limitar un poco la negociación,
pero no te lo puede bloquear.
Al menos como tenemos nosotros el pacto de socios, no te lo puede bloquear.
Entonces, ¿que puede limitarlo? Sí.
Pero que tampoco estamos en este punto,
es que estamos precisamente en el punto...
No, no, pensando hipotéticos en el futuro.
Nosotros son suficientarios.
Es el líder del mercado europeo de la comida natural para perros.
Y hasta que no lleguemos aquí, no nos plantearemos nada.
Y dedicaros de por vida a eso, vosotros dos.
De momento, estamos a 5 años, 10 años, 20 años...
De momento, estamos oscuros.
Digamos 3 años, tampoco llegamos muchos años.
Nos queda muchísima energía.
Hay muchas cosas para hacer. Queremos sacar snacks naturales.
¿Sacar qué perdona? Snacks.
Snacks para perros naturales, sacar más menús.
Gatos, ¿no? Gatos en el futuro.
Si tenemos un horizonte...
Hay muchísimas cosas para hacer.
¿Y por qué váis a un industrial y no a un venture capital?
Bueno, realmente el know-how...
El know-how...
Puede acelerar. En este caso es más...
Nos ha acelerado, nos ha ayudado con conocimiento,
con profesionalidad, hacer las cosas mejor.
Antes, con más rigor, más seguridad alimentaria.
Nos ayuda muchísimo a nivel...
Nosotros, sinceramente, ya de hoy no cambiaremos para nada
esta decisión. Estamos súper contentos.
Vale.
Y un industrial no tiene previsto
acabarse quedando eso. Esto es lo que me sorprende.
Bueno, yo no he dicho esto.
Nosotros no nos lo planteamos.
Ellos sabrán qué es lo que quiere.
Nosotros, de hoy, no nos planteamos nada.
Nosotros estamos...
Han ido metiendo pasta.
Progresivamente, ¿no?
Porque es un sector que les interesa porque ven que efectivamente
es un segmento que es el futuro de la comida para perros.
Recuerda a ClickArts, ¿no?
Donde que la entrevista este tú y yo no estaba,
pero lo vi, de los que he visto.
Que cuando hizo la inversión, el grupo industrial,
ya acordaron la venta.
Esto es distinto. De hecho, vimos el podcast,
y es distinto porque ya había acordado.
O sea, nuestro contrato no está ya pactado el futuro.
Vale.
Lo que me sorprendió, lo ven que negoció
en ese momento todo el camino.
Para mí, con lo industrial, es lo que les recomendaría la gente
ya una salida, ¿no?
Que puede ser progresiva con Milesons,
con objetivos de decir,
¿tú no te crees que voy a factorar 100 millones?
Dame los años.
Si yo si soy Nestlé, me meto en esta guerra de precios,
de tanteos.
Bueno, que estás pitiéndose contra ellos.
Depende, el tema es que, a día de hoy,
no hay ninguna compañía en Europa
que ha crecido los ritmos que nosotros hemos crecido,
que tenga los márgenes que nosotros tenemos
y que ha sido tan eficiente con los recursos
como nosotros hemos sido.
Si tú quieres meterte en la guerra de precios o no,
mejor te quieres quedar la mejor,
o no te quieres quedar la mejor compañía de este segmento de Europa.
Y esta gente, desde industrial tradicional,
vamos a llamarles, venden no directo como vosotros,
si no entiendo yo, a través de supermercados,
a través de tiendas.
Es otro sector, a nivel de canal de ventas.
No podéis vender vosotros a través de su sector.
Sí, a largo plazo, sí.
A largo plazo, sí.
Claro, entiendo que un player grande
tendrá una distribución brutal.
Eso es una oportunidad, por eso volví a repetir.
Para nosotros no es un inversor estratégico,
sino sí que es estratégico para nosotros,
para ellos no sabemos lo que somos,
no hemos hablado de este punto,
simplemente creen en nosotros si van haciendo follows
y aprendemos muchísimo y tenemos muchas oportunidades de crecimiento.
¿Y qué pasa con una acción que hacéis un secundario de 3 millones de euros?
¿Se decidís vender los fundadores?
Una parte, ¿quitar riesgo del proyecto?
Los fundadores de skin in the game,
que está muy de modo de decir,
nosotros teníamos ahí, precisamente con que no nos planteamos vender,
queremos reducir un poco nuestro riesgo
y queremos seguir consiguiendo los objetivos.
El tema es que, claro,
nosotros, personalmente, nos hayamos descapitalizado muchísimo,
porque, como hemos visto al principio,
estuvimos mucho tiempo sin cobrar
y, básicamente, estamos viviendo de ahorros.
Un momento que dices lo que dice Gonzalo,
oye, tenemos la oportunidad de hacer un pequeño secundario
pues que nos da tranquilidad personal.
3 millones de euros.
Nos da tranquilidad personal
para poder afrontar el proyecto hasta el final.
Porque creemos y en el proyecto estábamos supermotivosos
y hay mil cosas por hacer.
Y todo el mundo lo ve bien en los inversores y tal.
¿Vais a buscar o os vienen a buscar?
Nos vienen a buscar.
¿No se os había ocurrido que existía el secundario?
Sí que se nos había ocurrido.
Pero no estábamos...
Un día Axon nos dice, oye,
nos está levantando capital
y dices, no quiero levantar capital.
Y te dicen, ¿me vende alguna acción tuya?
Tienes acción.
Lo cual demuestra que lo que decís es cierto
el hecho de que no escondiciona tanto este industrial,
porque si no Axon no entraría.
Si el pacto de socios no lo encajara...
No pintaría nada.
El momento que un inversor profesional ventura entra,
es porque realmente habéis llegado a un acuerdo
en donde tenéis mucha posibilidad futura.
Estaría muy limitado su múltiplo.
Y un venture capital no quiera hacer múltiples pequeños.
No, no. Porque se arriesga al cero,
con lo cual tiene que tener margen por arriba.
De hecho, si ellos quieren seguir invirtiendo en nosotros,
tanto el venture capital como el industrial,
el family office no, porque es otro rango de empresa.
Y el family office no quiere vender.
¿No sale?
El family office, de momento,
no quiere vender.
Si se dedican a eso, no tiene nada que ver.
Son un poquito industrial también.
No tiene nada que ver. No tiene nada que ver.
No, no.
Ellos tenían un negocio, lo vendieron en su momento,
y invirtieron en muchos segmentos, y no ellos son startups.
Es increíble que vuestra historia es muy rápida.
En tres años llegar aquí...
Es muy rápida, si la verdad.
Y más con la quima de caja, ¿no?
Con el cash bar, que tampoco es una locura.
O sea, entonces en tres años estamos todavía en la mierda.
Mirando por ahí. Es otro modelo.
No sé yo, las últimas rondas y demás.
Eso ha pasado después de los tres años.
¿Cuánto tiempo lleváis?
6 y medio. 6 y medio.
Y el tema de coseos.
Antes de eso tenía una pregunta.
Porque ahora que estamos hablando de...
Me interesa mucho también, y vosotros, no como personas,
pero me he quedado con ganas mirando información
sobre vuestro posible inversor y tal.
El precio del pienso versus la comida vuestra
es equivalente, es diez veces más caro.
Si yo tengo un perro...
Nosotros, o sea...
Hay piensos que son más caros que nosotros.
El típico.
Vamos a una media de un pienso premium,
que sería lo comparable con lo nuestro.
Más o menos podríamos estar por encima un 20%
aproximadamente del precio, más o menos.
Pero nosotros incluimos muchas más cosas en esta cuota.
Que incluimos. Te lo llevamos a casa.
Y encima tienes un servicio nutricional.
20% me incluye el delivery que el otro no.
Comparado con...
No sé, al carrefour, con el coche y cargar en maletero.
Pero hay piensos más caros que doffay.
Hay piensos más caros que doffay.
El precio del kilo es más elevado que el nuestro.
Y os posicionáis como premium, pero no necesariamente lujo.
Exacto.
De hecho, una cosa que nos sorprendió mucho,
es que cuando empezamos este proyecto,
pensábamos que estaría dirigido a un target
de clase media alta.
Eso quería preguntar quién era vuestro.
Pero no es contrario.
Es cualquier persona que tenga un perro.
Hay personas que a veces no llegan al final de mes.
No comen ellos, pero el perro sí.
Esto pasa.
Le piden, le piden, no tengo atención al cliente.
Que le pasen el recibo una semana más tarde que cobran.
Imaginaros.
Y curiosidad pequeña, ¿vosotros probáis la comida?
Le hemos probado.
Sí.
El pollo ya no tiene mucho, ¿no?
Las verduras y el aceite.
O sea, le falta sal.
Siempre le falta sal, pero sí.
Es pollo.
Y no le gustaría más que el sal al perro.
Pero no sería completo.
Hay un tema de balance y...
Es que es un putada de no poderse queja.
Hay que cocinar con poca salida.
El perro cuando come.
Si se lo come mejor que cualquier otra comida,
te está diciendo que es ok.
Si se leja la comida, se está quejando.
Y mucha gente con los piensos.
Cuando proban dogfight no vuelven a comer piensos.
Nos pasan muchos clientes.
No lo puedo permitir.
Para la extranvalida de puta madre.
Exacto. Es una red de salida.
Sí, sí, totalmente.
Y la última pregunta que tenía sobre la comida,
es cuando...
He puesto que tengo un perro que se llama Bernat.
Y he puesto que...
Es Bigel, no gusto mi móvil, obviamente,
porque me llama suficiente gente.
Y hay una lista de razas cojonante.
Entonces, con el volumen que tenéis,
mi pregunta es, habéis detectado
que ciertas razas el propietario
está más dispuesto a pagar que otras
y podéis adaptar el precio con la raza del perro,
aunque luego la comida sea la misma.
Hay razas que tienen muchas más problemas de patologías.
O sea, más delicadas.
Pero luego también hay razas más premium.
El tema es que sí que tiene un poco de relación
en la raza con la relación que tiene el humano con el perro.
Claro, hay razas de perros supergrandes,
por ejemplo, que, normalmente,
viven en el jardín.
Entonces, la relación, quizás, es un poco más distante.
Me explico, entonces, que es una relación más, es el perro.
Pero, por real, es un bebé.
Sí, pero un Golden Retriever, que es como Klaus,
como nuestro perro,
es un perro de 30 kilos,
que diría que es un perro grande y es súper familiar,
y es un perro de los más comunes de España.
¿Y adaptáis el precio a la raza o no?
Más que la raza, lo que come.
A la cantidad. No.
No cambiáis por este es más premium, este es menos premium.
No. En todo caso, algunas razas,
sí que tienen que pagar más.
Pero habrá diferentes sensibilidades a precio.
Sí, claro. Habrá razas fijas de élite
que la gente está adicuesta para pagar más.
No se mide por eso, nuestro cliente.
Es más un tema de la relación que tienes con tu perro.
Es una relación sentimental.
Una persona con dinero no cuida más a su hijo
sino con dinero.
Pero tiene más dinero para gastar.
Pero muchas veces se quitan de ellos, porque al final 60 euros,
tampoco es un gasto súper, súper, súper elevado.
Perdón, vamos a los coceos.
Básicamente decimos entre los dos un poco todo.
Yo me dedico más a la parte más estratégica comercial y marketing,
sé si más finanzas, todo el tema producción,
todo el tema operaciones,
y un poco, atención al cliente,
y después IT y recursos humanos, un poco entre los dos,
en una parte más comercial, en una parte más de gestión financiera,
pero decimos entre los dos todo.
O sea, cuando hay una decisión que tiene que ver con lo suyo,
decimos entre los dos, porque al final, igual,
su respectiva puede estar sesgada por el día a día, o la mía,
y en viceversa. En tema de ventas, de budgets, de marketing,
o lo que sea, vamos a hacer esto, ¿qué te parece?
Quizá él ve algo no sesgado y dice,
esto no es lo que tenemos que hacer, tenemos que ir más rápido.
Trabajamos muy juntos, tenemos el mismo despacho,
un despacho que compartimos, y lo comentamos prácticamente todo,
eso se va a querer decir, cada uno tiene su parcela,
pero al final, cuando hay que tomar decisiones relevantes,
siempre se comparten, porque siempre tiene un malo añadido,
compartirlas, porque muchas veces, el día a día,
en marketing o en comercial, hay cosas que a lo mejor yo puedo ver,
y viceversa, en finanzas o en operaciones,
él puede ver algo que a lo mejor no he visto,
porque estoy sesgado por el día a día.
¿Y esto, o sea, vosotros erais amigos, ¿no?
No habéis trabajado nunca juntos,
habéis montado una empresa, crecimiento brutal y tal.
¿Cómo fue esta relación, este cambio de amigos,
de coceos, trabajantes?
Sigo siendo más amigos. Exacto.
Somos mucho más amigos de lo que hablábamos antes.
Habrá habido algún momento de tensión.
Nunca nos hemos enfadado, discutimos en muchas cosas,
pero, evidentemente, en puntos de distancia.
Por ejemplo, ayer discutimos de un tema y discutimos, pero...
No ya estoy en la mano.
Nunca, si siempre es entender...
Es un tema de egos, de gestión del ego.
Totalmente.
Ni él es mejor que yo ni yo soy mejor que él.
Va a hacer lo mejor Paradoxi y yo lo mejor Paradoxi.
Entonces, quiero entender lo que él expone
y el quiere entender lo que yo expongo,
y buscamos lo que tiene más sentido.
Es encontrar un equilibrio y, sobre todo, es el tema de los egos.
O sea, el ego es lo que te va a hacer
que el equilibrio se desaparezca y entonces hay problemas.
En nuestro caso, nos consideramos iguales
y la verdad es que nunca, nunca, nunca nos hemos enfadado
ni muchísimo menos discutido más allá de un tema
que podemos tener visiones distintas.
¿Y tu padre qué papel entra aquí en este tema?
Mi padre está como director de fábrica.
Vale, lleva toda la fábrica, toda la operación.
O sea, trabaja en Dock Pie.
Sí, sí. De hecho, mi padre...
Cerró su... Cerró la carne.
Cerró la carne. Sí, sí, sí.
O sea, es plan manager y nosotros hacemos la gestión del día a día
y un poco de la proyecta y todo.
¿Te reporta a ti? No.
No hacéis one-on-one.
Los tres sois el consejo informal, que no es un consejo literal,
pero sería como el consejo o el equipo directivo.
Los tres somos administradores y los tres somos directivos.
A los tres sois administradores. Yo reunís para discutir el pan del año.
La parte económica y la parte más de marketing ventas en Pianels
es más trimestralmente.
Pasamos cuentas, le explicamos cómo funciona, hacia dónde vamos.
Él tiene mucho follón en la navidad.
Dos especiales en el mundo de la producción.
El mundo de lo físico. Exacto.
Él tiene un objetivo, que es que la nave nunca pare
y siempre esté cuantificada a lo que nosotros estamos proyectando.
Y nunca ha parado.
Y nos damos la libertad de llevar nosotros la estrategia más canciera.
Pero si este año crecemos cuatro X o tres X, se lo contáis, digamos.
Crees que llegamos y hay que comprar máquinas, hay que pichar gente.
Dice, pues no llegamos, tenemos que...
Entonces, nosotros planteamos, vamos a mirar estas máquinas
y vamos con él y vamos decidiendo.
¿Senior management habéis incorporado?
Sí, sí. Ahora, sobre todo.
CTO, CMO, Sales Manager, la nave, Dimas D, piensas...
¿Y qué tal? ¿Cómo funciona esto?
Es un cambio brutal, porque está bastante...
Cultural. Sí.
Estábamos acostumbrados a que nosotros lo hacíamos todo.
Desde llamar a un mecánico cuando se estropeaba algo,
hasta cuando había un problema con una persona en concreto
en aficionaje a gestionar a nosotros.
Este 2022 ha sido, sobre todo, escalar y talento.
O sea, ha sido... Y ahí es donde ha hecho un click dog fight.
Profesionalizar, captar a gente mucho mejor que nosotros
en todas las verticales y ahí se ha notado una mejoría brutal.
Nosotros, más o menos, sabemos de todas las verticales de la empresa,
pero sí que, como dice Gonzalo,
contratamos gente que sea muchísimo mejor que nosotros.
Recursos humanos, finanzas, en marketing, en todo.
Porque, realmente, de esto...
O sea, sin esto, es imposible que lleguemos al punto
de que queremos llegar a ser los líderes
del mercado de comida natural para perros en Europa.
Entonces, este año de 2022, con el cine Gonzalo,
hemos incorporado mucho talento, pero nos queda muchísimo
por incorporar estos 2023.
¿100 millones de euros de oferta de Nestlé hoy para compraros?
Decís que no, ¿no? 100%.
Y 200 también. Es que no es el momento.
Me encanta generar estas hemirotecas.
Es eso que te pones con los amigos, ¿no? A ver cuándo...
Y luego lo pongo cuando sale la noticia en el periódico.
No, muy bien, muy bien.
Oye, y...
¿Qué es lo más lejos que veis?
Bueno, esto, ¿no? El liderar el mercado.
Es la visión más largo plástico.
No sé qué puedes. Entrar, salir en casa...
Pues hacen muchas cosas, pero...
El objetivo es ser líderes en los mercados.
Tenemos una cota, decíamos antes, muy pequeña.
Tenemos un 0,3%.
Y otros competidores, de pienso, tienen un 30 y pico por ciento.
Nosotros tenemos un 0,3. Imaginad...
Sólo en España, tenemos que hacer mucho.
Hay mucho perro. Y el crecimiento.
Y un crecimiento constante.
O sea, es el tema este, ¿no?
Nosotros tenemos la oportunidad que no tienen muchas empresas.
O sea, empresas que son muy nicho o que es difícil revolucionar
en un sector, pero en nuestro caso,
yo creo que tenemos una oportunidad brutal delante,
que es ser los líderes de un sector.
Hay un cambio de mindset aquí.
90% de market share.
Es todo.
Y al final, la gente está haciendo una transición mental,
un cambio de mindset, a, oye, esto es comida natural.
Aquí tenemos una oportunidad enorme,
porque somos los pocos players que somos capaces de abastecer
todo ese market share, poco a poco.
¿Cómo habéis aprendido a ser emprendedores?
No, ya lo fui.
En su momento, no a este nivel.
Al final, ser emprendedores es una esponja.
Cada día aprendes.
Es el podcast de inning, ¿no? Sí, sí, sí.
Buscabas esta respuesta.
Esto no es todo más aprendido.
Pero aparte de esto, seguís, leéis libros,
os inspiráis, habláis con emprendedores.
Sí. A veces, hablar con emprendedores
menos de lo que nos gustaría, pero sí.
Yo leer, no leo.
Yo soy más de podcast, de informarme per vídeos,
de lo más, cosas de Estados Unidos,
o el combinator, pues más cosas de este rollo.
Y yo creo que al final te dan puntos de vista
como han hecho ciertas cosas y demás.
Y también felicitaros a vosotros,
porque Indy es que es una comunidad
y un ecosistema brutal.
Lo que es dar a conocer estos casos
y nosotros, porque estamos arrancando con Indy,
pero hay casos brutales que habéis invitado.
Es una inspiración tremenda para un montón de emprendedores.
Gracias a vosotros, nos lo contáis con mucho detalle,
una historia súper interesante.
Muy bien.
Somos un ecosistema de Startups Tech de Barcelona,
ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados
de co-working a Startups
y organizamos eventos diarios para discutir negocio
y tecnología hasta la saciedad.
Desde Idlich Fund, invertimos en equipos
con capacidad de construir grandes productos y negocios.
Y nos vemos en el próximo vídeo.