Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de INNIC.
Esta semana, Jordi y yo tenemos con nosotros Alex Cruz, fundador de Clicker,
CEO y presidente de Welling y CEO de British Airways.
En este podcast vamos a hacer una masterclass de lo que es montar una aerolínea.
¿Cómo escalarla? Desde cero y cómo llevar una de las aerolíneas más grandes del mundo,
que es British Airways, con más de 44.000 trabajadores y más de 15.000 euros de facturación.
Alex es una de estas personas que cuando lo miras a los ojos,
sabes que sabe de lo que está hablando y que sabe cómo llevar a cabo los proyectos,
por ambiciosos que sean.
Nos explica la dificultad de hacer planes de negocios en un tipo de negocio con tantos factores exógenos
que pueden afectar 20 millones de euros para arriba y para abajo cualquier partida.
¿Cómo llevar la financiación de este tipo de modelos?
¿Cómo hacer política en empresas que tienen tanta trascendencia en un país?
¿Cuál ha sido su historia personal desde sus orígenes en American Airlines hasta día de hoy?
Creo que este es uno de los podcasts que tenéis que escuchar atentamente con libreta al lado,
que es lo que he hecho yo.
Y este podcast es posible gracias a The Nest de WebHelp.
Le paso la palabra Dani que nos va a contar mucho más sobre The Nest.
Gracias Bernat. Mi nombre es Dani Wardans y soy el responsable de The Nest aquí en España.
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Muchas gracias Dani, The Nest, por hacer posible este podcast
y muchas gracias, como no, a Factorial por sponsorizar también este podcast
y por traernos una plataforma de recursos humanos que junta todos nuestros trabajadores
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que seguís recomendando el podcast, que nos mandáis feedback, que venís los jueves,
que nos compartís y que nos seguís en todos los canales Spotify, Apple Podcast, YouTube.
Muchísimas gracias a todos y, sin más, os dejo con Alex Cruz
y la historia increíble de Clickerwelling y British Airways.
El emprendimiento mueve el mundo.
Aquí aprendemos de las personas que lo ponen en marcha.
Bienvenido a las historias de Startups de Indnik.
Bienvenido, es una semana más al podcast de Indnik.
Yo soy Bernat Farreiro y estoy con Jordi Romero, ¿qué tal Jordi?
Muy bien, muy bien.
Y como invitado tenemos a Alex Cruz, fundador de Clicker y Welling.
Clicker, que luego se fusionó con Welling.
Persona con mucha experiencia en aerolíneas,
que es un tema que no tocamos mucho en el podcast de Indnik,
pero que hoy vamos a hacer un máster, ¿no?
¿Qué tal, Alex?
Muy bien, un placer estar aquí, muchas gracias por la invitación.
Y cuando has entrado, te he dicho hoy, hoy vamos a hablar de aerolíneas.
Y te he dicho Otec, ¿una aerolínea es una empresa tech?
A ver, te voy a decir el título de mi tesis de máster, ¿vale?
Evaluación de una red para el estado de Ohio,
para ayudar el comercio entre pequeñas y medianas empresas.
Eso fue en 1990 y no estoy seguro si habéis nacido en aquel entonces,
pero era el explicar cómo se utilizó a FTP, Telnet, IRC y Correo Electrónico
para poder ayudar a las empresas de pequeño y mediano tamaño del estado de Ohio en aquel entonces,
para desarrollarse más rápido, para obtener liderazgo en Estados Unidos.
Esa fue mi tesis y de ahí me fui a American Airlines.
Porque uno es lo que pasa a veces, ¿no?
Uno estudia y termina en un trabajo en otra parte
y me ofrecieron trabajo en American Airlines
y es allí donde empecé a trabajar.
Pero esa semilla de tecnología, esa ambición de entender el mundo IP,
porque en aquellos entonces ya empezábamos a jugar con Unix, etcétera, etcétera,
fue lo que realmente me ha ayudado durante toda mi carrera
a estar continuamente conectado a la parte de tecnología, ¿no?
Y además fue el primer caso de uso a escala de negocio en Internet.
Probablemente no tenía ni idea lo que estaba haciendo diciendo en aquel entonces,
porque no había nadie en aquel entonces hablando de ese tipo de cosas,
pero efectivamente el poder ayudar a empresas que no tenían ni idea,
muchas días no tenían ordenadores, etcétera,
a poder comunicarse mejor, a tener relaciones entre proveedores y todo lo más,
pues sí, fue algo innovador.
Ahora se quedó una tesis y una serie de presentaciones, una serie de conferencias
y luego me puse a hacer lo que me puse a hacer, que era a trabajar en una línea
aérea American Airlines.
También diría que dentro de una parte que estaba muy cercana a la tecnología,
pero ciertamente por eso digo que cuando dices líneas aéreas es la industria en la que ha estado,
pero sin estar escondido una presencia muy clara durante toda mi vida,
ha sido el componente de tecnología y sin ello no he podido sobrevivir.
El caso de uso de escala de aerolínea en internet es más la parte de venta,
sobretodo porque existía la agencia de viajes que seguramente no daba mucho,
no entrega mucho valor, era fácilmente saltable,
el vuelo era percibe más que una commodity, no había mucho riesgo de validación del producto,
una vez tenías el ticket y la gente se percibió que podía comprar lo más barato
y se volcó a comprar en internet primero las aerolíneas, luego todo tipo de producto y servicios.
Pero si vamos a la aerolínea como concepto, lo podremos categorizar como un negocio de marketing,
donde la pata más importante es captar clientes, es un negocio de operaciones o es un negocio financiero?
All of the above sería la respuesta, o sea, todos, ¿no? De alguna manera.
Al final es muy difícil el operar sin poner énfasis en cada una de las tres áreas.
Por ejemplo, en la parte financiera es súper importante porque es un negocio que es muy, muy intensivo en el consumo de caja.
Tú estás recibiendo dinero de clientes que van a volar en algún momento del futuro,
dentro de una hora a dentro de un año y hay que gestionar ese dinero de una manera específica.
Luego tienes una serie de gastos fijos, no importa si vuelas o no vuelas,
y una serie de gastos variables. El control de todo eso es complicado, es decir,
la parte financiera hay que darle mucha atención porque si no, no funcionan.
Aquellos que cogean de la parte financiera no sobreviven, digamos.
Si vas a la parte operativa, claramente, primero, seguridad.
Tienes que asegurarte que si trabajas en la línea aérea, lo primero de todo, siempre,
y ya me siento culpable de no haberlo mencionado en esta conversación,
es asegurarse que tienes toda la estructura de seguridad, safety y security, las dos,
pero empecemos por safety. ¿Qué diferencia entre safety y security?
Safety tiene que ver más con la seguridad en vuelo, la seguridad de todos los recursos asociados con volar,
y security tiene que ver más con la seguridad relacionado con el tratamiento de los pasajeros,
de acceso de fronteras, de disturbios o cualquier tipo de cosas de seguridad
que nosotros podemos utilizar en español, tenemos esa única palabra, pero en inglés hay las dos.
El punto de vista de operaciones es el asegurarse que tú tienes una operativa que es segura.
Después de que sea segura, lo que tiene que ser es una operativa que apoye la promesa que tú haces a un cliente.
La promesa que haces es que el cliente es número uno, que vas a hacer una linearia segura,
número dos, que vas a ir del punto A al punto B, y número tres, que vas a ir cuando has dicho que vas a ir.
Entonces, si vas a salir a las ocho de la mañana, vas a salir a las ocho de la mañana, es decir, puntualidad.
Y detrás de tener una operativa que sea puntual, hoy he oído en un podcast, en otro, de aviación,
que alguien había medido que hay 1.200 puntos de fallo que pueden llevarse a...
que pueden fallar en relación con un despegue, con un avión asociado a cuando las personas, la preparación, etcétera.
Entonces, la operativa es súper, súper importante. Voy a repetir algo antes.
Si no eres bueno operando, tampoco probablemente sobrevivas, sobre todo si tocan la seguridad.
Operativa es tiempo. Y llegamos a la tercera parte.
Operativa es tiempo y coste.
Es más que eso, es cultura.
Yo he visto, cuando tú miras, por ejemplo, la fusión de Clicker y de Welling,
nosotros en Clicker no éramos buenos en el área de marketing, no teníamos una marca fuerte.
Nos costaba gastarnos dinero.
Veíamos a nuestro competidor metiendo a David, que está dentro de los aviones, y pensábamos, eso es de locos.
¿Qué hacen?
Sin embargo, éramos súper puntuales.
La gente en Barcelona decía, odio tener que, en aquel entonces, no asignábamos asiento,
o odio tener que ir corriendo a mi asiento.
Esta línea era eso una mierda, pero siempre llegan en hora.
Siempre salen en hora y llegan en hora.
Que es algo que es muy importante.
Entonces, había una cultura en Clicker que estaba muy orientada hacia el control financiero
y hacia una operativa que fuese lo más perfecta posible.
Ciertamente, es del área de seguridad, sin ninguna duda.
Cuando nos fusionamos con Welling, Welling no es que no priorizase la seguridad.
Por supuesto que la priorizaba. Tuvo un récord de seguridad buenísimo, sin ninguna duda.
Pero sí hizo una labor donde puso un énfasis en crear su propia marca mucho mayor.
Se gastó mucho dinero y hizo un gran esfuerzo en crear una marca en París, en Roma y, por supuesto, una marca en Barcelona.
Y lo hizo de una manera brillante, pero puso un énfasis probablemente mucho mayor del que nosotros pusimos.
Imaginaros que esto al final fue un matrimonio perfecto, porque por una parte tenías gente con un énfasis operativo muy bueno
y una gente con una marca súper cool, muy bien montada.
Y nos juntamos, no fue fácil, porque al final fue una fusión que vino a partir de una necesidad, pero fue una combinación buena.
Pregunas preguntantes marketing. Y te he dicho financiero, sí, operativo, sí.
Y marketing y cliente, al final, es fundamental. También tienes que hacerlo bien.
¿No te mojes con uno de los tres, no?
No, no me ojo con uno de los tres, porque cualquiera de los tres que falle
te hace ser o extremadamente mediocre o simplemente no ganar dinero nunca.
Y hay muchas líneas arias que no han ganado dinero nunca y siguen volando.
Porque siempre cuando generes suficiente caja durante invierno, la temporada baja para cubrir tus gastos,
luego ya llega el verano y a la gente hace eso en las reservas, pues ha habido muchas líneas.
Nosotros hablamos mucho en esta industria, es muy difícil matar una línea aérea, es muy difícil que se muera.
¿Se mueren? ¿Se mueren? Porque ahí se acaban.
No, la pandemia no se ha cargado a muchas líneas aéreas, ciertamente conocidas.
Hay estadísticas que sueñan que ha habido a nivel mundial, ha habido algunas más, pero no te acuerdas de muchas.
Ciertamente de nombre. La pandemia ha tenido otras dinámicas.
La mayoría de las líneas aéreas del mundo han recibido dinero estatal para poder sobrevivir.
No en la que yo operaba, desafortunadamente, pero el resto lo han recibido.
Entonces, la supervivencia de una línea aérea en general no se cuestiona, pero una vez más,
quieres darle dinero a los que invertieron en tu línea aérea, significa que tienes que trabajar mucho y muy duro en los tres frentes que has mencionado.
He dicho que puedes sobrevivir sin ganar dinero, o sea, por el ciclo de cash flow.
Exacto. Tú podrías hacer una linearia con... Hay muchas líneas aéreas del mundo que no ganan dinero de una manera frecuente y siguen existiendo.
¿Hay quien dice que en 100 años, analizando la industria de aerolíneas, en conjunto la industria no ha ganado dinero?
No, es incorrecto. Una de las cosas que les cuento es que hay una serie de ciclos por los cuales, si miras a los últimos 50 o 60 años,
las líneas aéreas todas en común, si miras todos los resultados, ganan dinero y crece, crece y luego empieza a bajar, empieza a bajar.
Luego pierde mucho dinero, luego vuelan a subir, luego vuelan a subir. Hay una serie de ciclos así. Los ciclos son muy divertidos porque ocurren y es una
desplicación generalista, pero ha ocurrido y de hecho está ocurriendo un poquito ahora. Y es la siguiente, cuando empiezas a ganar dinero, te sientes con confianza.
Dices, oye, tenemos tres vuelos a parir, ¿por qué no ponemos un cuarto? Porque es que seguro que lo vamos a apetar.
Bueno, es el cuarto y funciona. Tu competidor también lo pone y tal. Y entonces empiezas a poner más vuelos y tal, de repente empieza a ver más capacidad que pasajeros
o hay algún efecto económico de algún tipo y de repente dices, oye, voy a empezar a volar tres veces eso de cinco, lo voy a dejar, voy a volar tres veces con eso y ya vale.
Las cosas van mal y de repente pierdes dinero, tienes que reajustarlo. Pero cuando empiezas a crecer otra vez, porque ajustas la capacidad, lo primero que haces es comprar aviones.
Entonces compro aviones o me comprometo a comprar aviones, pero los aviones nunca llegan cuando realmente lo necesitas, sino cuando ya empieza la curva otra vez.
Y ese efecto se ha repetido muchas, muchas, muchas veces. Pero no. De hecho, esta semana la patronal de líneas series en el mundo ha anunciado
que prevén que en el año 2023 el resultado neto de todas las líneas series del mundo sea positivo.
Este año no creemos que sea positivo, será un poquito por debajo, el año que viene ya deberían, esto es el total.
Habrá algunas que perdieron dinero, otras que ganarán, pero el total es ganarán dinero.
¿Qué cuesta un avión?
Depende, si es grande, pequeño, usado. Un 320 de los que has comprado tú muchos.
A ver, como te puedo decir, el precio, si vas al catálogo, si lo compro yo, si vas al catálogo, pues siempre vas a andar alrededor de 50 millones de dólares, 60 millones de dólares.
¿Qué es el precio de lista de un EUS 320?
Correcto.
De los vuestros.
Por ejemplo, y luego lo que haces es intentar comprar en volumen y que te baja la mitad de eso.
Y hacer unos procesos muy, muy, muy competitivos para intentar bajar...
¿Competitivos con quién? Porque tienes Airbus y Airbus.
No, Airbus y Boeing.
Sí, pero...
Cuando uses la campaña le dice con Airbus, con Boeing y con Bombardier.
Pero esto lo haces la primera vez, porque una vez estás casado.
No, no, no, no, te puedes descasar. Hay muchas líneas aéreas que en su carrera deciden o hacen un cambio total de Airbus a Boeing o Boeing a Airbus.
Sí, sí, no, no, y se hace.
A ver, si tú tienes Airbus, Boeing te va a hacer una oferta bonísima.
Sabiendo que tienes Airbus y te presenta un plan de cómo cambiarse a Boeing y viceversa, ¿no?
Y luego también cuando llegas a un cierto tamaño no es loco el pensar en tener los dos niveles.
Si tienes 200 aviones y ya empiezas a tener muchas bases operativas, centros de mantenimiento diferentes,
la complejidad sube. Si veis a Rainer tiene 400, 500 aviones, son todos iguales.
Y cuando son todos iguales, te refiero que el asiento 13D es igual en todos los aviones, y la cocina, y el horno, y todo, son exactamente iguales, que es parte de su éxito.
Pero si veréis cómo hay otras líneas aéreas grandes que tienen un par de aviones diferentes, y bueno, lo pueden gestionar.
Y no se alquilan los aviones, siempre se compran.
Sí, sí, sí, no, no, los puedes comprar y para ello vas y sacas una hipoteca o los financias, ¿no?, o los alquilas.
Y hay una industria de aircraft less wars, que se llaman, que son los que alquilan aviones, y son los que tienen aviones, puedes decirlo, me interesa.
No puedes ir de hoy para mañana, obviamente, pero para año que viene, para dentro de dos o tres años, etcétera.
Y son muy activos, ellos también, en vender los aviones que tienen en cartera, y ellos hacen sus propias predicciones de mercado, compran aviones sin saber a veces,
por supuesto a quién se los van a dar, pero porque saben que tienen herramientas para poderlos colocar, y ellos ganan dinero, porque lo compran a un precio y lo alquilan a otro.
Oye, en nivel de ejercicio teórico, académico, que podemos hacer aquí ahora mismo, si montamos una startup, para, bueno, una aerolínea, startup, ¿cuál es el dinero mínimo que necesitamos para empezar?
A ver, si tú te planteas empezar una línea aérea, digamos, aquí en Barcelona, que tenga un mínimo de vuelos, nosotros empezamos con 120 millones de euros comprometidos.
Es un primer día.
Clicker.
Clicker.
Eso fue un compromiso, pero fue un compromiso, no fue dinero que nos pusieron en el banco, ni mucho menos, cada vez que nos pusieron un poquito de dinero, y luego cada vez que necesitamos más, y vamos a hacer ampliaciones.
Pero el mensaje que mandamos al mercado es, esto va en serio, y los accionistas que se juntaron eran cinco, el compromiso fue 120 millones de euros.
Eso mandó un mensaje muy claro, abuelina, espanera, a todos, saludas a todos, bueno, a ver, esto no es, esto es dinero, entonces, si veis la línea anterior aérea que había empezado así, ya pongo el platillo en el mundo, había sido JetBlue en Nueva York, y ellos habían tenido 10 millones de dólares.
Y eso, ya estamos hablando de hace 22, 23, 100 millones de dólares.
Entonces, no se puede empezar con 10 millones.
Entonces, con 10 millones, hay gente que mira y dice, oye, pues no puedes comprar un 10 millones.
Bueno, puede hacer un leasing igual, ¿no?
A ver, alquilar un coche, un avión, 320, al mes, uno viejito y baratito, puede que cueste entre 150, 160, 170 mil dólares al mes.
O sea, 2 millones al año.
Multiplica.
Solo el avión.
Si es viejo, necesitas dar de más mantenimiento.
¿Has dicho como de pasado?
Esto, combustible, handling, comercial, ventas, página web, social media, comunicaciones.
Social media es la clave.
Entonces, ¿has dicho como de pasado con un mínimo de vuelos?
¿Qué significa con un mínimo de vuelos? ¿Puedes empezar con un vuelo?
Sí, sí, por supuesto.
A ver, con un vuelo, si tienes un avión, mejor que vueles más que un vuelo, ¿no?
Al día, digamos, puedes volar una ruta.
Una ruta. Sí, podrías volar a Sevilla y volver tres o cuatro veces al día.
Podrías, pero si empiezas con un avión nada más, lo mejor es que tengas una proposición que de alguna manera tenga algún atractivo.
Porque no te vas a poner a volar a Sevilla, porque el huelo ya está volando ocho veces al día.
O sea, ¿qué tiene de especial?
A mí, al año, me contactan...
No voy a exagerar tres o cuatro personas o grupos diferentes con ideas, con planes de negocio para nuevas líneas aéreas.
Y todas intentan buscar un ángulo nuevo.
Sin hablar de detalles, una de las últimas que me ha contactado.
Quiero utilizar aviones de la familia 320 o de la familia 737 de Boeing para volar destinos más largos con una cabina con un poquito más de espacio.
Entonces, piensan que desde donde quieren volar, si en lugar de volar dos horas o tres horas, quieren ya volar cinco horas.
Entonces han mirado qué destinos hay desde el punto donde quieren volar, destinos de cinco horas.
Y luego dicen cuánta gente va a permitirse el pagar 700, 800, 500 mil dólares por cada tramo, etcétera.
Y te montes, te haces un plan.
Entonces podrías decir, bueno, empiezo con un avión.
El problema de empezar con un avión es que si ese avión se te fastidia, tienes que devolver la pasta a todo el mundo que ha hecho las reservas.
De hoy, de mañana, del día siguiente hasta que el avión está arreglado.
Entonces, generalmente intentas empezar con algo más que un avión, porque si no, te puedes crear un problema.
¿Significa que empiezas con dos y que el otro simplemente es de repuesto?
No, igual puedes hacer un compromiso, etcétera.
Nosotros empezamos clicker con tres.
Tres aviones, correcto.
¿Qué rutas?
Sevilla, Zurich, Barcelona.
Barcelona, Sevilla, Barcelona, Zurich, Barcelona, Ginebra, perdón, el primer día.
Y me estoy intentando acordar la tercera.
No sé si habíamos empezado todavía a París o si fue Bilbao.
Todos los meses íbamos metiendo rutas nuevas.
Era un proceso de cambio que teníamos.
Y luego, ya una vez que nos fusionamos con boiling, ya pusimos casi 150 destinos desde Barcelona.
O sea, que muchos.
Vamos a la historia de...
Sí, para entender por qué estamos hablando de clicker y de boiling.
Estamos haciendo muchas referencias.
¿Qué a ti te llaman para montar clicker?
Es un poco más complicado que eso.
Yo era un socio en Accenture, que estaba empecinado en hacer proyectos en la industria de líneas aéreas.
Era el socio que llevaba eso.
Y me movía por el mundo.
Y siendo español, leí en la prensa rumores de que Iberia, junto con otros accionistas,
estaban pensando en empezar una línea aérea desde Barcelona.
¿Lo cost o no lo cost?
Sí, supuestamente lo cost.
Y uno de los temas que a mí me llamaba muchísimo la atención es los grandes fallos
que había habido hasta ese momento de líneas aéreas grandes
que habían decidido que iban a empezar otra línea aérea.
Había muchos fallos.
Alrededor del mundo, Delta, Uniter, New Zealand, SAAS,
os podrán una lista muy larga de gente que habían empezado otra línea aérea
y les había salido mal, lo habían hecho mal.
Y yo pensaba que sabía por qué, porque lo habían hecho mal
y qué es lo que había que hacer en respecto.
Entonces, lo que hicimos fue ir a ver a todos los accionistas
que se rumoreaban, que podían estar,
con parte de eso, con gente de Accenture,
para ir a venderles nuestro rollo de Accenture.
Y un poquito de Consulting, y Business Process,
y el sistema de reservas, y un montón de cosas.
¿El rollo? O sea, ¿el por qué? ¿El por qué no funcionaban?
Ahora te digo.
Y entonces, en esa historia, al final resultó que era verdad
y resultó que juntaron a cinco accionistas y nos llamaron.
Entonces, cuando yo iba a hacer presentaciones,
cada vez que iba a hacer presentaciones,
me encontraba con un Consejo de Administración de gente
muy importante de cada uno de esos cinco accionistas.
Y en una de las reuniones les dije,
¿por qué no disponéis con el financiero o con alguien más?
Y dijeron, no es que no tenemos equipo todavía.
Entonces, yo dije, ¿por qué no me dejáis que yo se empiece
a la línea aérea? Eso era en mayo de 2006,
y os la devuelvo antes de final de año.
Y se lo pensaron realmente...
Se os la entrego a final de año, a final de año está volando.
Yo me encargo, no tenéis nada.
¿Tú como Accenture?
Yo os la empiezo, creo un equipo, y la empezamos.
Y accedí a él.
Entonces, en 24 horas hicimos un plan de proyecto
de cómo empezar una linera,
que luego se reutilizó más adelante.
Y cogimos a tres managers de Accenture,
y empecé a contratar al gente,
y empecé a coordinar con otros,
y los primeros pilotos, la primera Zafata,
líder, etcétera, etcétera.
Claro, cuando ya has elegido el color, el logo, el uniforme,
la página web, todo demás,
lo que haces es te quedas,
y es lo que hice en Accenture,
y yo simplemente, como era el tío que llevaba el proyecto,
pues era el jefe, digamos,
y con lo cual la transición afeo de Clicker
no se notó, era el que estaba allí,
desde un principio.
Y eso es como nació Clicker,
y empezamos el 1 de octubre de 2006 a volar.
¿Y Clicker es una sociedad independiente
que tiene a Iberia como un socio importante
y otros industriales detrás?
Tiene cinco socios,
uno de los cuales es Iberia,
y tiene un consejo de administración
con diez miembros en el consejo y un presidente,
y los diez miembros son dos por cada una de las cinco empresas.
¿Y tú pasas a formar parte de ese captable,
de ese accionariado?
Yo paso a ser parte del equipo de gestión
con una serie de participaciones,
que en aquel entonces acabé de decirlo,
era muy, muy, muy light,
y las conversaciones que uno tendría
a la hora de empezar un startup o un día,
captables, etc.
No eran conversaciones que se estilaban
cuando miras el tipo de empresa
que estaba en el que estaba aquí.
¿Y la cantidad de capital necesaria?
¿Tú no ujau entre 120 kilos para acá?
Solo había un accionista
que era Kerkuse Kuiti,
que era parte
de la familia Carulla aquí en Barcelona,
que conocían, hablaban este idioma.
Pero el resto
de ese Iberia, Iberostar, etc.
No hablaban en esos términos.
Pero fue absolutamente fascinante
el recoger el derretto
en mayo y empezar a volar
uno de octubre con nuestros aviones,
pues casi podría decir que fue un milagro.
¿Y Accentur bien?
Tú les dices,
¿me voy a un cliente?
No había mucha opción,
y también yo no era una persona
de carrera de Accentur, porque había estado solamente
había estado menos de dos años,
y honestamente
llegó la hora de irse
y me fui.
No, no, no.
¿O me voy o me voy? No, no lo cuestión.
Y además, en el proceso
quedó bastante claro que Accentur tenía
un par de servicios que eran
absolutamente adecuados
y de sistemas que eran adecuados
para una empresa como esta.
¿Un caso de éxito? No, no es una caso de éxito.
Eran los market leaders en aquel entonces
porque han vendido esos activos,
pero era lo correcto,
con lo cual ellos digamos que están contentos
porque habían cerrado un
un proyecto.
Tú entes que esto había estado en Sabre
y en un rol de manager en American Airlines,
pero nunca habías dirigido una aerolínea.
No.
Y, claro, tú pasas desde Accentur a hacer un PowerPoint
y el día siguiente este PowerPoint tiene que pasar.
A ver, esto es más divertido de eso.
Yo con Accentur entraba como el tío
que había estado en American Airlines y sabía
de líneas aéreas y yo pensaba
que era el que más sabía de líneas aéreas
en Accentur. Es posible que lo fuese,
pero no hay nada como empezar una línea aérea
para darte cuenta que no tienes ni idea
de cómo funciona la industria de líneas aéreas.
¿No? Te crees que sabes,
pero no tienes ni idea.
Y fue un proceso de aprendizaje
con unos rendes compañeros,
algunos de los cuales eran extremadamente
experimentados y otros de los cuales
que eran como yo,
bueno, más listos que yo,
pero que eran parte del equipo
y luego
teníamos un consejo que tenía
una serie de fortalezas, algunos financieros,
otros operativos, etcétera
y nos dieron mucha guía
en el proceso, sobre todo
porque era su pasta y porque
nos la habíamos gastando muy rápidamente.
¿Y te llevaste más gente de Accentur
o solo tú? Fui
más tres y se quedó
una persona conmigo
después. Los otros dos
estuvieron ayudando un poquito y luego se volvieron a...
Nunca salieron de Accentur.
Una se salió de Accentur
y estuvo conmigo
pues de los 10 años, no sé cuánto
pero yo creo que casi todos.
¿Y una pregunta? La sombra de Welling ya existía ahí.
O sea,
ese rumor que tú oías
era una reacción a Welling de alguna forma
o todavía no? A ver.
Yo me pongo
en la posición
de Carlos Muñoz, fundador
de Welling.
Yo llegué a conocerle a Carlos
cuando él estaba gestando el proyecto
porque antes de estar en Accentur
yo tenía mi propia
consultoría, mi propio
startup propio de consultoría
y a través de algún contacto
no me acuerdo ahora, llegué a tener una conversación
él estaba pensando cómo montar el sistema
reserva, no sé cuánto más
pero si tú
logras levantar el dinero para hacer algo tan difícil
como una línea, era la primera vez que él lo
hacía también
y de repente te sale un grano como
estos de clicker
que tienen a Iberia y ACS
y heberostares, empresas grandes
gordas por detrás
pues obviamente
eso crea un problema.
Entonces el objetivo al principio
no fue tanto
ir detrás de Welling sino asegurarnos
que creábamos una empresa
con una estructura operativa
eficiente
como operativamente
y luego ir buscando avenidas
de crecimiento. Llegó un momento en el cual
efectivamente ya éramos de un tamaño
en el cual, oye
era muy gracioso porque
estábamos buscando oficina
y encontramos oficina en el más blau
al lado del aeropuerto
y nos dimos cuenta
cuando estábamos dentro de
la oficina que había una señal de Wifi
de Welling
porque Welling estaba al otro lado de la pared
en otra entrada del edificio
o sea, increíble vamos
estamos pegados los unos a los otros
luego ellos se mudaron al edificio
que eventualmente nos mudamos y nosotros también nos mudamos
a otro edificio en el más blau
entonces había mucha proximidad, sabemos
que muchas de las tripulaciones
obviamente vivían todos en muchos
en Gabán, Castel de Fer se conocían
el mismo avión, el mismo tipo de avión
con lo cual había una familiaridad
operativa grande
pero sí, yo creo que fue
fue muy duro para
para ambos
el hecho de que el combustible
subiese a 148 dólares al barrio
no ayudó nada en el proceso
y también Carlos estaba yendo a través de un proceso
de evolución, de modelo etc
Estuvo en 2008, en la crisis
¿Cuál es la evolución? Hay unos socios
que comprometen 120 millones de euros
pero no desembolsan
sino que van haciéndolo progresivamente
¿Vosotros empezáis con tres destinos
y ¿compráis cuántos aviones?
3, alquilamos 3 aviones
¿Alquiláis 3 aviones? Sí, viejitos
los pintamos
pero seguros, en gualapó
los pintamos quedaron geniales
a aquellos 3 aviones
esto es una, estas cosas que no
no saben nadie
yo tenía marcado en mi cabeza
la imagen de los aviones de American Airlines
que tienen la parte
de abajo del avión y parte de la parte delante
de color metálico, está hecho como si
fuese el original y simplemente tienen
pintado de color blanco y azul
y rojo la
parte superior del avión
yo pensaba que teníamos que replicar el efecto
ese brillante de
eso no se puede hacer en estos aviones
no hay una pintura parecida
y encontrar una pintura con mi cadena
y queda un efecto muy bonito
hasta que nos dimos cuenta
que pesaba 152 kilos más
entonces el cuarto avión
ya cambiamos
el tono
algo más
me acuerdo cuando vimos el cuarto avión
llegando, no eres lo mismo
los tres primeros son los originales
los que cuentan y tal
esos tres aviones ya teníamos
un producto mínimo para empezar
pero teníamos un plan muy claro de cuánto
íbamos a crecer, cuántos aviones
iban a ir llegando con el tiempo
teníamos un plan de casi tres años
bastante claro y lo fuimos ejecutando
poco a poco, ahora nos hacía falta pasta
imaginaros que empezamos a vender
billetes el 1 de septiembre
para volar el 1 de octubre
es decir, el 30 de agosto no podías comprar
un billete para volar en clicker
pero el 1 de septiembre sí
entonces en los días de agosto
antes del 1 de septiembre
nosotros hablábamos, oye
cómo vamos a hacer
el marketing de esto
y ya teníamos ni tiempo
ni dinero, entonces dijimos
pues pon todos los billetes a 5 euros
pero en este caso
realmente eran la mayoría de los billetes
en rehener
son unos poquitos en cada vuelo
y efectivamente pusimos
un montónazo de billetes
a la venta, no todos
pero un montón de billetes súper gratos
se corrió la voz, había gente y tenía
no bien se vía, se compró una ristra
de billetes porque eran 10 euros y de vuelta
por favor
entonces el factor
de ocupación del primer mes
de octubre fue altísimo
vendido
volado
es decir, gente que había comprado pero luego no había volado
había casi 10-15 puntos
de diferencia, mejor porque
consumes menos combustible correcto
es decir, los primeros meses y todo
más, íbamos vendiendo
lo llegó el invierno, fue difícil
y nosotros íbamos presentando
cómo íbamos
haciendo el plan
versus el plan que teníamos
o se lo creían o no se lo creían
siendo ignorante total, un vuelo lleno
a 5 euros
ese vuelo pierde mucho dinero
solo combustible
personal, etcétera
a ver, 5 multiplicado por 180 efectivamente
no es mucho dinero
pero hay que asegurar que no vendimos todos
simplemente que el número de billetes
era más de lo normal
también tienes que pensar que es diferente
si estás volando Ibiza o estás volando
a Estocón
es diferente, cuando estás volando
al principio
Sevilla, Ginebra, son vuelos de una hora
y media de vuelo, hora y vente
una cosa así
si hacemos zoom en ese económico, un vuelo de
una hora, cuánto cuesta
no, no me voy a mojar
para recitos de menos
más o menos, no, pero depende de muchas cosas
pero son 10.000 euros, 100.000 euros o un millón
no, no por supuesto 10.000 euros
no es 100.000 euros y un millón
correcto
os puedo dar por ejemplo, un punto de referencia
nosotros utilizamos
alquilamos
a otras líneas aéreas puntualmente
si nos falla un avión, alquilamos un avión
y dice oye, tenéis disponibilidad
para esta tarde
y no le te dicen, desde dónde vas a la zona
sí, cuántas horas, cuatro
y dice cuánto me vas a cobrar
y te dan un precio por hora
que incluye avión
tripulación, mantenimiento
y seguros, pero no incluye el handling
y el combustible
y tasas, por ejemplo
solamente el avión
la tripulación, el mantenimiento
y los seguros
anda entre
2.000 y 4.000 euros la hora
o dólares
la hora de vuelo
entonces, ahí solo tienes que añadir
otro tanto y ya empiezas a ver
que hablas siempre de
miles y si es un poco más largo
pues puede ser 10.000, 15.000, 20.000
un vuelo típico
de 1 a 2 horas
y eso estoy hablando de una linera
muy optimizada
si hablas de líneas aéreas
que son más maduras
donde tienen otro tipo de
infraestructura, otro tipo de costes internos
otro tipo de
si también he tenido la suerte de trabajar
para una linera que tenía 100 años
entonces esa linera
ha acumulado muchos costes
a partir de los años
con lo cual no podías comparar
el mismo avión, el mismo tipo de avión
en la misma ruta, vete sobre
que tenía costes más caros
si he dividido 10.000 entre 186
pasajeros
que es lo que cabe en un Airbus 3
320
no intentes hacer eso
porque me salen 50 euros
pero no vayas ahí
y no está mal el cálculo
pero no vayas ahí
al final
es importante asumir que una linera
va a cobrar
el mayor precio posible que pueda
en cada momento por el billete
y el que pueda
es la clave, cuánto puedes
si lo pones muy alto no lo compras nadie el billete
si lo compras muy barato se llena con gente que nada
y esa
ciencia de determinar
a cuánto cobro el billete
ese billete para ese vuelo
ese día para el futuro
en ese momento del día, en ese canal
en esa
en esa hora del día es una ciencia
y esa ciencia
hoy tiene
montones de startups alrededor del mundo
que está intentando
afinar más
porque si tú tienes unos ingresos
poco
800 millones de ingresos al año
si logras afinar
una línea allá muy grande
por ejemplo
si tú logras afinar los ingresos
un 1%
es una pasada
de dinero como os podéis imaginar
hay una ciencia tremenda
mucha ciencia detrás de eso
hay oportunidades ilimitadas
invertido en una empresa que hace eso
y nos damos cuenta que las oportunidades
para gestionar y optimizar
esos precios
son ilimitadas
antes hablabais de que si un error linear
un negocio de operaciones financiero de marketing
hay una cuarta pata que es de data
para tener un tamaño
con la cantidad de información que tenemos hoy
lo que estás diciendo todo ahora es un uso de data
que te permite ajustar el precio
y maximizar demanda
todo
y somos una industria
que es perfecta
para nuevos players
de tecnología porque
tiene estructuras muy antiguas
recordáis que si hacéis una reserva hoy
en la línea era que queráis
lo que tenéis es un resguardo de seis
lo que se llama la reserva famosa
que es un seis caracteres
no ha cambiado eso en 70 años
esa estructura
de seis caracteres y lo que hay por detrás
ha cambiado muy poco
muy poco y un apellido
ha cambiado muy poco a través de los años
hay mucho por desarrollar todavía
una de las cosas que creo
que estamos yendo
hacia una colisión
mala metáfora
muy fuerte es
poner aparte todos nuestros consumidores
están volviendo más inteligentes
con expectativas cada vez más altas
sobre qué tipo de interacción vas a tener
con apps y con webs y todo lo demás
y al mismo tiempo las líneas areas
no renuevo en sus sistemas
porque no hay muchas opciones
y estamos anclados a sistemas que son súper antiguos
entonces
hay mucha, empieza a ver ahora discusión
sobre
cómo se van a vender los billetes dentro de 10, 15, 20, 30 años
¿no? ¿será una manera diferente ahora?
yo creo que sí
no sé a inmediato, tardaremos tiempo
y además
decirme la verdad, si os cancelan el vuelo
¿a qué queréis que os devuelva el dinero en ese instante?
¿por qué?
¿por qué Amazon te lo devuelve?
Amazon te lo devuelve y después hace preguntas
primero te da la pasta
pero nosotros como líneas areas nos cueste un huevo
devuelver el dinero
pero no es porque no quedamos
es porque los sistemas son súper complejos
a veces es porque puede costar
eso es porque como decías tú antes
el ciclo de caja te puede matar
si no entraré ahí porque es difícil
lo que sí está claro es que el proceso de devuelver el dinero
es sustancialmente más difícil
técnicamente
que el proceso de recogerlo
que uno diría por favor no me engañes
que es muy fácil, te metes, tarjeta de crédito
crédito
pero no es tan fácil
porque hay procesos de reconciliación interna
en la mayoría de los sistemas de líneas areas
que están ligados, acuérdate que puedes que hagas comprar el billete
parte con puntos, parte con código compartido
parte con una conexión, estás cogiendo
súper complejo
¿volviendo a los económicos?
50 euros
no tenemos 50 euros
esto es un podcast para gente
que quiere entender los negocios por dentro
entonces me habéis dicho que 50 euros es un buen número
como coste medio
de un vuelo
no sé si llamar coste
os podéis meter en informes anuales
de la mayoría
de las líneas areas y os mostrarán
su coste por asiento
o su coste por pasajero
y no es anormal ver, por ejemplo, cojamos Reiner
Reiner ha mostrado como
su coste por asiento
andaba entre 40, 50, 60 euros
ya es un poco más, entre 40 y 50 euros
de una manera constante
durante muchos años
eso es cuando coge
todos sus pasajeros del año
y coge todos sus costes del año
y divide los costes por el número de pasajeros
y sale 45
sin contar el avión
no, cuenta todo
la mortización también de
bueno, ahí ya empezamos
en tarjetas difíciles
porque Reiner hace
contabilidad de una manera
específica, etc.
pero no es loco, si te metes ese isillet
es un poquito más alto, 50, 60 euros
por
asiento o por pasajero, etc.
depende, si es asiento, pasajero, depende
pero esos son los números
estamos hablando de medios de corto radio
entramos que
de media
habrá unos muy cortitos y unos que sean más largos
porque luego, como he dicho, hay que optimizar
cada canal, cada hora, cada momento, cada todo
con lo cual todo el mundo paga un precio distinto
pero el negocio lo hace en las medias
si miramos
el precio de venta
medio, porque esto es el coste
el precio de venta medio
por donde estaría? tiene que ser mayor
idealmente
o no, los 5 euros, esto de servidia, no
no, no, no, está clavísimo y en algunos de estos informes
que os digo, estoy pensando
en Reiner y Isillet, lo explican claramente
y estos son mis ingresos
medios por pasajero
cojo todos mis ingresos, lo debido por el número
de pasajeros y esto es lo que me sale
una empresa que gana dinero, es una en la cual
en ingreso a medio
es mayor que el coste a medio, punto
y aquellos que
esa ecuación no funciona o es menor
no son el enseñar
tienes que ir a escarbar un poco
para mirar bien los números
pero generalmente
esa ecuación tiene que salir
mirando la red, mirando todos los vuelos
hay veces que
obviamente hay vuelos que no te resultan rentables
pero tienes que volarlos
acordaros que nos olvidamos
el avión tiene que ir a Frankfurt y venir de Frankfurt
es igual va lleno de Frankfurt
pero viene vacío
tienes que hacer vuelos que no te dan dinero
tienes que hacerlo
por múltiples razones
primero tienes una responsabilidad de volarlos
ojo, pero aparte de eso
son parte de una rotación
no tiene ningún sentido
que vayas y te quedes
tienes que volver a casa a dormir
hay un montón de condiciones
correcto
de la parte operativa
de lo que es lo coste variable de un avión
versus la parte financiera
la amortización o la alquiler
o lo que sea, del avión
que parte tiene más peso
esta es una pregunta buenísima
y súper clave para la supervivencia
de líneas aéreas
nos referimos a ella como
como tú dices costes fijos
y costes variables
las líneas aéreas que ganan dinero
cuyos inversores están contentos con ellos
suelen tener costes variables
del 80-85%
es decir
que no tienen los costes a no ser que vuelen
imaginaros si entras en la pandemia
y no vuelas
y te quedas con un 15% de costes fijos
que puede ser la leche
bueno, los variables también te los comes
no le dices a todo el mundo a casa
que los comes cuando vuelas
si no vuelas, no te los comes
o sea, el al piloto le mandas a casa y no pagas
bueno, dependiendo del contrato
que tengas con pilotos
tú a un piloto le puedes decir
te doy una opción
te pago 100.000 euros
te pago 50.000
más 200 euros por hora
un momento
me voy a poner a hacer los cálculos rápidamente
porque igual me sale más a cuenta
el cogerme el variable
porque tengo un límite de nuevecientas horas
acabo de hacer un cálculo sin hacer el cálculo
pero como mecanismo
entonces hay muchas líneas aéreas
que tienen variabilizado
los costes laborales
porque está relacionado con el número
de horas
eso les da una flexibilidad tremenda
da la casualidad que son las low cost
no vas a encontrar
una Lufthansa, una Air France, una British, una Iberia etc
que tenga un alto grado de tanto por ciento
de costes variables
te voy a dar otro dato que es público
y que es
me tengo que abrochar el cinturón
antes de decirlo porque todavía
es me duele
cuando empezó la pandemia
y dejamos de volar en British Airways
nuestros costes fijos
resultaban en un gasto diario
de 20 millones de libras
20 por 30
son 600 millones de libras
por no volar
al mes
eso era
por los costes fijos que teníamos
eso es una cantidad pública
la hicimos pública en aquel entonces
es mucho dinero
en realidad
si vamos a empezar una línea aérea
por 10 millones como has dicho antes
porque nos tenemos que asegurar
que tengamos el 100% de los costes variables
hasta mi salario debería ser variable
si no vuelo no me pago
es imposible hacerlo el 100%
pero realmente quieres
que sea lo máximo posible
porque estás totalmente ligado a esa actividad
de vuelo
y si vuelas mucho, oye, no pasa nada
si vuelas mucho significa
que vas a tener más ingresos
y te pago más o pago más
los costes que tengan, no hay ningún problema
el 80% de la variación es super importante
yo estoy ayudando a dar varias líneas serias
en este momento
y les estoy ayudando una de las cosas que estamos haciendo
es ayudarlos a
variabilizar
que es muy difícil
el 80% me parece muchísimo
pero es real, de hecho hay algunas que están más
llegan casi hasta el 90%
otra cosa que tiene
una aerolíneas que tiene un montón de factores exógenos
una huelga
el clima
el aeropuertos
una pandemia
el 9-11
más vale que tienes variabilizado
hay muchos amigos
que piensen que soy idiota
trabajando para la industria de líneas serias
por esto
pero tú te aprendes a variabilizar
no puedes variabilizar esas cosas
a ver
uno de los chistes es que en Vueling
todos los años pasaba algo
ya sea volcán
todo el control de las áreas franceses
siempre pasaba algo
había que hacer el presupuesto y decimos
pon algo
algo 20 millones
porque es que va a pasar
siempre pasa algo
si no pasa maravilloso
pero ponen el presupuesto algo
porque va a poner
en realidad
si estamos expuestos a un montón de factores externos
algunos de los cuales
hemos aprendido
a seguir más como por ejemplo
la fluctuación del precio del combustible
si sube el combustible
tengo maneras de ver como puedo subir
o no
puedes comprar futuros
puedes participar en ese mercado
subir el billete
el precio del billete puedo o no
cuando le afecta a mis competidores
o no
por supuesto puedo mirar cómo hacer coberturas
para intentar asegurar parte
de ese precio etc.
que haces ahí
o cierre el espacio aéreo
de un país y ya no puedes volar por encima
ya no puedes
tienes que ir alrededor
y alrededor significa
que tienes que volar dos horas más
y dices dos horas más
combustible no, combustible no
combustible, tripulación, se pasan de horas
el avión ya llega tarde
que pasa con los pasajeros que pierden todas las conexiones
cuando están llegando de vuelta
pueden pedir la evolución
si es dos horas tarde
buena pregunta
dependiendo de las condiciones
es la culpa de la línea aérea
si han cerrado el espacio aéreo
es un clásico
nos hemos peleado tuyo tantas veces con la aerolíneas
por esto
todo es culpa de la aerolínea
por supuesto
como cliente lo entiendo
pero hay ciertas cosas
que uno puede entender
que las líneas aéreas podrían gestionar
y intentan
todos los días gestionar mejor
retrasos, nieve
tiempo, etc
como puedes agilizar el tratamiento de esas situaciones
hay dos que son muy binarias
no, no, es que los controlandores
han cerrado Marsella
no puedo ir a Niza
no puedo aterrizar
han cerrado o han limitado
las operaciones de vuelo
entonces hay muchas cosas que pueden pasar
y que es culpa o responsabilidad de la aerolínea
porque se en una lista más corta seguramente
cuándo se asume esa responsabilidad
todo lo que tiene que ver
con el control
lo que está en directo control
con la linea aérea, obviamente
equipo y aviones
si el avión falla
es mi culpa
si un piloto
es enferma
y yo no tengo los mecanismos
para sustituir
a ese piloto de alguna manera
es también mi culpa
las líneas aéreas que la hacen bien
bueno, no sé, se podría dar tantos ejemplos
pero sí, es correcto
todos aquellos factores o los cuales
yo tenga un control directo
también
se dan circunstancias
qué pasa si el piloto no es que estuviese enfermo
sino que ha habido un accidente en la autopista
y no han llegado
ha llegado un piloto
pero el otro no
y están todas las afaltas
y los pasajeros
y de quiénes
deberías de haber tenido pilotos
extra en el aeropuerto
cerca del avión para ver los puestos
no creáis que es
100% claro en todas las ocasiones
si se rompe un avión
y es mi culpa
porque nadie le ha pegado un golpe o algo así
pues sí, ahí tengo que dar una solución
pero hay otras veces
que es extremadamente difícil
a finales un juez quien determina la culpa
se puede llegar a un juez
a veces
para entender el tiempo de reacción
porque has dicho
si el caso de su vida de petróleo
puede llegar a subir los precios
cuál es el tiempo medio entre la venta
y el coste
en la aeronínia
desde que tú vienes de un ticket
hasta que realmente tienes el coste
estás preguntando con cuánto tiempo
de entelación compra la gente de los videos
eso ha sido un tiempo que ha ido variando mucho
en los últimos años
cada vez haciéndose más corto
el tiempo
y la otra variable es la distancia
normalmente la gente que va a volar
más largo recorrido
vas a Nueva York te las pensas algo más
va a haber un coste adicional
lo tienes un poco más preparado
con lo cual las ventas
de vuelos de largo radio
normalmente suelen tener un grado de anticipación
algo mayor
si desveje de negocios o de ocio
es que vas a ir mañana
el dióceo se lo tiende a pensar un poco más
pero si
vas a ir a París
pasar el fin de semana con tu pareja
igual decides
cuándo sale mejor
este fin de semana que viene
o el siguiente te metes, miras
y puede que salga bien este fin de semana
y la media
de media
de media es difícil
si vamos a coger un ejemplo
si miras vuelos de corto radio
un poquito más de
ocio
o un poquito de negocio
pero con ocio
yo diría que estamos hablando de ventanas
de tres, cuatro semanas máximo
bueno
tampoco te financia tanto
te ayuda a financiar
es un buen ciclo
de caja por el dinero primero
depende, depende, también
estamos hablando ahora estoy pensando
que en París
octubre, noviembre, diciembre
estamos hablando de las vacaciones con tu familia
y en posfobrero las quieres cerrar ya
porque sabes que los precios van a subir
entonces hay una cierta anticipación
la curva en sí
la curva es la que te permite
tener la caja antes
la media no es representativa
de tu grado de supervivencia
porque al final vas a tener
yo alucino
de gente esperando
365 días
y una hora
para hacer la reserva en ese vuelo porque lo quieren
coger en este momento
y hay gente que lo hace y compra
los vietes con un año de enteración
y siempre es de precio más barato
es de precio más barato en el momento en el que aparece
o sea siempre suben los precios o a veces bajan
el 99,9%
de las curvas de precios
del 99,9%
de los vuelos son ascendentes
hay a veces
un pequeño estancamiento
y muy, muy, muy, muy
raramente
ocurre
una baja de precio en un momento dado
pero inmediatamente sube
en vuelos de corto radio que son comodity
en general
la curva de precios siempre es ascendiente
en relación a la fecha de salida
siempre
no tiene sentido
os acordáis que hace muchos años
había gente que decía
que quería esperar hasta el último momento
para ver si nadie quiere hacer eso
porque lo que no queremos es que esperes
queremos que compres el billete ahora
quieres mi incentivo a que lo compre cuanto antes
va a estar más caro
nunca va a estar más barato
bueno, puede ser, no has llenado el avión
no tiene sentido bajar el precio
no, el coste
de
no capturar
2 o 3 o 400 adicionales a 200 euros
ese coste
es menor
que el entrenar a la gente
a que pueden esperar
porque pueden comprar un billete más barato
porque hay cuatro asientos
porque eso lo que hace es reventizar
e eliminar un patrón de compras
mi estrategia hay una startup que optimice esto
no, ha habido, todas se han muerto
porque no puedes
no puedes
optimizar los precios en plan campana
te acabas, de hecho
de donde salen
un montón de ingresos
y de ganancias de líneas áreas
es precisamente en esos últimos días
ya
porque tienes que ir, vas a pagar
no es que tengo que ir
tienes que ir, tienes que pagar
los 200 euros
ni mastico
es como funciona el 99% las veces
y eso habla de negocios y ocio
que porcentaje boiling y clicker
que porcentaje era
ocio
negocios, no sé si lo sabíais o lo seguíais
si, yo lo que haría también es calificar ocio
otra categoría que utilizamos bastantes
que es visiting friends and relatives
que es, no es ocio
puro, no te vas de vacaciones, sino que te vas
a ver amigos, familia, etc
se ponen esos dos juntos
los que no son de negocios
eso probablemente llegaría a un 85%
fácilmente
siendo una línea bien
establecida en Barcelona
cuando ya estaba a boiling sola operando aquí
a 150 aeropuertos
eso subía sustancialmente
los lunes, como os podéis imaginar
los lunes por la mañana
el 60-70% de los viajeros
eran viajeros de negocios, no?
y luego eso cambiaba durante la semana
y volvía a subir hacia el final
de la semana, pero se podía llegar
fácilmente a un 25-30%
de viajeros de negocios. British Airways también?
British Airways es un poquito más
porque British Airways ya tiene vuelos
de largo radio, tiene diferentes
clases de servicio, hasta 4 clases diferentes
desde primera clase, business
más negocio
más de negocio, sí
las tasas de British Airways
puedes ya pensar que están en los 30 y pico
en algunos momentos
llegando a 40% etc
desvolviendo la historia
de clicker, tu empieces
de este negocio, cómo va creciendo
nivel de facturación por ejemplo
en los primeros años, cómo evoluciona
bueno, fue evolucionando
proporcionalmente al número de aviones que íbamos
metiendo, durante un tiempo íbamos metiendo un avión
nuevo al mes, llegamos
a la fusión con
24 aviones de los cuales
tuvimos que reajustar hacia abajo
6, con lo cual llegamos a la fusión
con 18, entonces
24 empezamos
en un octubre de
2006, nos fusionamos
en junio de 2009
nos tienes que repartir un poco
durante ese tiempo, al final
tuvimos que reducir la flota, también
bowling, reducir hasta 17
nos fusionamos 18 más 17 igual a
35 aviones
entonces fue un crecimiento de un avión
al mes, durante un tiempo
un avión cada dos meses abriendo nuevos mercados
algunos mercados no funcionaban
y
¿te acuerdas de la facturación de
2007-08?
sí, me acuerdo de unos números
pero como es empresa privada
eso no está en el registro no mercantil
igual está en el registro
podéis ir al registro y lo sacáis
pero son
cantidades grandes, porque si pensáis
que los aviones en aquellos entonces
estaban volando
mínimo de 8 vuelos diarios
ponéis un factor de equipación
medio, digamos un 70-80% multiplicáis
60% multiplicas
y eso luego multiplicas por el número
de aviones y veis que ya
vas acumulando cientos de millones
de euros de una manera
metódica, metódica, metódica, poquito
poquito, poquito
para haber sido hecho bien esto
8 vuelos
50 euros
de promedio me he inventado yo
200 ya pero me he inventado
como no ganan mucho margen, me he inventado
un ticket medio 50, 200 pasajeros
que es un poquito menos, 60% de ocupación
que has dicho por ahí, por 20 aviones
estos son 960 millones
de euros de exploración
pon algo así, un poquito menos
luego empezamos a sacar
otros fuentes de ingresos
estamos hablando de cientos de millones
años 2-3
llegando hacia el año 3
¿cuánta gente trabajaba
en Clicker?
bueno
fuimos creciendo
para avión, la pregunta
que siempre uno se hace es
¿cuántas personas hay por avión?
hay que entonces
el ratio que teníamos era unas 30
personas por avión
¿incluyendo dentro del avión o solo fuera del avión?
solo dentro del avión
fuera del avión era
todo subcontratado
entre miento subcontratado
y oficina
o sea, hay avión oficina
y eso era 4 gatos a propósito
o sea, no crecíamos
lo que hacíamos era trabajar mucho y no crecer
pero tecnología
cuando estuvimos en Vueling ya fusionados
andábamos alrededor de unas 450 personas
una cosa
con 35 aviones
en la oficina
y éramos varios miles de personas
¿y 30 personas perdona por avión
para operar un avión?
30 personas son realmente
pilotos y azafatas
como les llamamos, TCPs
correcto
¿por qué defis fusionarios?
la personalidad me avisáis
vamos el business model aquí
vamos poco a poco
y lo vamos sacando
vamos siempre con la calculadora
lo vamos sacando poco a poco
volviendo a la historia
¿por qué es fusionario y cómo es este proceso?
¿se te ocurre a ti?
no es fácil
ni conviene
hablar de todos los ángulos
lo que está claro es que en aquel entonces
ambas líneas aéreas estaban compitiendo entre sí
estaban conviviendo en el entorno
de un alto valor
el combustible era muy alto
Welling
había salido a bolsa
estaba gestionando esos mensajes
desde el punto de vista de bolsa
entendemos que
hubo algunos desacuerdos
entre los accionistas de Welling
no puedo hacer comentarios, yo no estaba ahí
y al final
yo creo que se creó un entorno
de
de conversación
que llevó a
un punto en el cual solicitamos
a la comunidad europea
un permiso
para poder hablar
entre nosotros
de rutas y de precios
que nos lo concedieron en enero de 2009
y a partir de
de ese día
y teniendo ese permiso
de la comunidad europea
ya podríamos
ver la visibilidad
de qué es lo que tenía sentido
qué es lo que construyó juntos o no
el cortejo es comparar notas
el cortejo
obviamente como os podéis imaginar
tiene una parte
política, financiera
etcétera
una de las preguntas que no me habéis hecho
es cuántos de los 120 millones te cepillaste
antes de llegar a la fusión
y es
casi todos
muchos ¿no?
los accionistas de clicker
están diciendo
esto a donde vamos
porque Weli no se está muriendo, está en bolsa
vemos que no les va bien pero siguen ahí
y están creciendo, están haciendo cosas
yo creo que ese entorno en total
lo que hizo fue crear
una plataforma
de entendimiento de conversaciones
una vez la comunidad europea nos permitió
hablar de rutas
y de precios
realmente se convirtió en un proyecto
y fue en junio de 2009 que recibimos la
que se consumó
la fusión
¿y quién manda el primer e-mail
de vamos a tomar un café?
no
no comment
esas cosas
esas cosas suceden de
de maneras
no sé
me parece muy curioso que hay que pedir permiso
para hablar
ya seguro
no
bajo absolutamente ningún
concepto
hubiésemos
absolutamente no
ni si nos hubiese pasado por la cabeza
el haber tenido una conversación
con nadie de welling que estaba en bolsa
que estaba en el otro lado de la
de la pared
primero porque
había un espíritu competitivo muy fuerte
ni para atrás voy a hablar yo con ellos
será la actitud
de la mayoría de la gente que estaba ahí trabajando
pero aparte de eso
éramos súper conscientes de la legislación
la legislación no te permite hacer eso
y bajo ningún concepto
hubo ningún tipo de conversación
ni de pasada
ni nada
que yo conozca nunca iba
antes de que tuvísamos el permiso
de hecho era muy importante
que la comunidad europea se pronunciase
posible o no y si nos iban a dejar hablar
o no y al final nos dejaron
para qué no hicierais manipulación de precio
se entiende
si
sin ninguna duda
manipulación del precio con el precio
es 100% visible
en todo momento tal y como lo estás pensando
es diferente si tú tienes un precio
paco pues sí quieres saber
cuánto está cobrando
aquí en la página web nosotros teníamos
sabíamos exactamente cuánto estaban cobrando
en el momento y ellos sabían exactamente
hay servicios a terceros que tú contratas
que rastrean las webs de todos tus competidores
y te dicen dónde
y ya integras el precio de tus competidores
en tus decisiones de precios de vieta
eso no hay...
no bajamos de 60 euros
eso es manipular de precio
eso no se hace
ha pasado en la industria
en el pasado
hace muchísimos años en Estados Unidos
etcétera
la penalización que hay
tan tan tan grande
no solamente económica
legal pero social
detrás de ello
yo nunca he sido testigo
de ninguna conversación como ésta
y no solamente eso sino que
a nosotros se nos ha entrenado
desde que yo empecé en American Airlines
a ser extremadamente
cauto y evitar
los entornos en los cuales puedan tener
este tipo de conversaciones
que te dan a la cabeza montones de conferencias
en las cuales termines cenando y tomando cervezas con gente
pero yo he estado en clases
en las cuales a mí me han adiestrado
cuando estás en una cena
y te has tomado un montón de cervezas
y el tío te dice
o la persona te dice oye
y cómo te va en esa ruta
lo que tienes que hacer es irte
te vas
no importa si era tu amigo, tu novio
tu amigo o tu no sé qué
te vas
y eso por cierto
se hace de manera muy activa
en los últimos años por vídeo
todas las personas que entran en las empresas
tienen que seguir
a rajate habla y se verifica
y se habla y se refresca
porque es un espacio que puede tender
que es monopolístico
que hay pocos players
y que se manipula el precio
afecta al consumidor de forma directa
si vas a un sitio
con una intensidad competitiva bestial
que es Estados Unidos
lo que todos sabemos
en Estados Unidos es que
el grado de vigilancia que hay
sobre los unos y los otros
es extremo e instantáneo
es decir, si una linéaria
decide poner un recargo por hacer
no sé qué, es increíble
como tardan segundos
la otra en ponerlo
porque no quieren que haya una diferencia
o introducen una ventaja
hay una serie
de excepciones
si cobrar por maleta, no cobrar maleta
tarifas básicas que no incluyen
no sé qué, no sé cuánto
hay ciertas políticas pero en general
en aquellos entornos que son
super competitivos hay una evaluación
inmediata cuando un competidor hace algo
tuyo y luego decides
si lo vas a seguir o no lo vas a seguir
o vas a hacer una variación de ello o no
y estando en bullying
para nosotros era super importante el tener la flexibilidad
tecnológica para poder hacer eso
no solamente teníamos que implantar cosas
que le crease una zancadilla
a todos nuestros competidores sino también estar
en una posición en la cual poder reaccionar
y luego pasan cosas por ejemplo
que son de tipo legislación
te cambia la legislación y
por ejemplo una de las cosas que cambiaron fue
no se desacordáis, hace mucho tiempo
había unos sobrecargos
por utilizar tarjeta de crédito
o de débito, o de americana express
o lo que sea, todo más
y al principio de todo eso
tenías que hacer opt in out
venía marcado
la opción y tal
o la maleta venía y la legislación
pasó y me dijo no, hay que hacer opt in
tienes que meterte y tal
hay mucha legislación que va cambiando
y tienes que estar listo para reaccionar, no solamente son los competidores
ahí fue Rayaner
el rey de ir a arrascar
todas estas
mandangas
quitar el seguro en Rayaner
tenías que hacer la vertical cuenta
que comprar un billete en Rayaner era un test
de inteligencia y de paciencia
increíble
tenéis que buscar entre los países
al mismo tiempo
confesarme una cosa, ¿a qué habéis aprendido geografía
con Rayaner?
había dejado lo que no está escrito con Rayaner
pagando 10 euros
y con otras líneas aéreas
hemos aprendido y conocido
ciudades que nunca hubiésemos sido
de otra manera
hay un precio y hay una recompensa
de este producto, yo diría que Rayaner
fue líder en la implantación
absolutamente
disciplinada
de este tipo de tecnologías
pero donde fueron un crack
y es gracias a su líder
fue en la presentación
y explicación de todas esas cosas
como parte de su marca
una marca antipática, digamos
luego pasa una fase que no ya somos los buenos
y todas las más
y ahora está en una fase que es increíble
es su fase digital
si os bajáis el app de Rayaner
es uno de los mejores apps de Europa
y tienen un following
de Twitter
y de otros
que no tienen nada que ver con volar
la gente le sigue porque son graciosos
los dos días se quejaba
una pasajera
soy unos jodidos porque me habéis sentado
varias
asientos lejos de mis hijos
y los de Twitter de Rayaner contestaron
bueno a ver
confiesa que te ibas a pasar el vuelo entero
viendo una película así aquí a ti que te importa
vamos a ver que es un pasajero
no han creado
una identidad
se meten con políticos
eso es el aceptar
que yo puedo crear una identidad
que es compatible con mi operativa de vuelo
que lo que hace es mantener
mi marca viva
con un coste relativamente marginal
porque yo lo que he hecho es
recabar un fan
group que es enorme
y que sigue creciendo porque digo paridas
y porque hago cosas y a la gente le gusta
ese tipo de cosas Rayaner ha sabido aprovecharlas
con el tiempo
ha tenido las agallas, ha tenido la fuerza para hacerlo
pero la marca Rayaner ha sido principalmente coste
precio
incluso en algún momento
se dijo que querían quitar los asientos
y que la gente estuviera de pie
hay
tantas historias
lo número uno es
este Michael O'Leary
se dio cuenta
que tenía ya una audiencia por la cual
en el momento en el que decía algo
que se salía de la norma normal
generaba tal ruido
que le ahorraba todos los costes de marketing
entonces
dijo cosas como
vamos a empezar a cobrar por utilizar el baño
una moneda de 1 euro
una libra te permite
y mentira
dijo que quitaría los asientos
hay una historia detrás de eso porque no es
original suya, viene de una linea
a china pero bien
una historia detrás de ello
no es muy larga la historia
pero hay una razón en la viola noticia
y dijo tate estás para mí y dijo
pues a ver estamos mirando si hay una manera de ir de pie
todo lo es periódico lo publican a instantes
inmediatamente
llegó a decir que realmente no hace falta
tener dos pilotos con un noiaval
y un montón de cosas de esas
ninguno de las cuales son reales
y él lo sabe, luego ya lo ha admitido
dice no no ellos olviden decir esas cosas
porque claramente tenían un impacto
y hay otras cosas peores que dijo
que están por ahí por internet
algunas de las cuales no son aptas para menores
pero
que generaron un ruido
y
eso tiene un impacto en costes
porque el mismo
disfrazándose
tirando aviones
es él lograba
sustituir los costes de marketing tradicionales
que tendría una linea aérea
porque generaba las noticias
tiene su cosa
nosotros decíamos
de qué edificio me tengo que tirar
para caída sin clicar para hacer lo mismo
y tal y no hacíamos lo mismo
no podías, es una cosa muy
natural
y la última pregunta de economics
la diferencia entre
precio
por el asiento
y el accesorio
la cosa además que colocáis
en el proceso de venta
por ejemplo, polling ahora
es que no te permite hacer check-in
si no lo haces con antelación
tienes que ir
pero tienes que irlo presencialmente
que no
lo hice hace una semana
entonces no encuentro
esto es otra cosa
he caído en la trampa
por el asiento
sin elegir asiento te dices
tienes que ir
antes
presentarte físicamente
te puedo asegurar que no
hay una opción seguro
lo que está claro es lo siguiente
las líneas serías quieren poder te dar
una opción
que sea super super super super barata
que te permita ir de un punto A
a un punto B de una manera segura
en hora
igual tienes que ir en el asiento
al final del avión con los ojos cerrados
sin rechistar
y con toda la ropa puesta encima
o lo que sea
pero te voy a dar por 9, por 10, por 15
por 20
tiene que existir esa opción
hay mucha gente que diseña
paquetes de esa tarifa básica
que no incluye prácticamente nada
pero yo diría que la parte del check-in
si porque
por una razón muy importante
tiene que pagar por el agente
de facturación
pero igual compensa por si te venden por 20 euros
si te venden por 20 euros el asiento
no compensa
por 20 euros
yo te voy a mandar
el PDF
del este
no quiero ni que te metas en la web
yo te me mando por correo o al móvil
lo que quieras, te mando un QR
con esto no quiero verte
tu vienes avión
si no dices nada
porque has pagado 20 euros
ahora porque hay otros que han pagado 100
le voy a dar un vaso de agua
y igual le dejo otra una paqueta
pero contesta la pregunta
cuánto es billete y cuánto es extras
las líneas harías muy locos
llegas hasta tener un 40% de sus ingresos
sobre esa variedad
anda ahí peleándose
en 35-40
hay unas pocas alrededor del mundo
las líneas harías tradicionales
ya empiezan a tener un 5, un 10, un 15
hubo un cambio brutal
cuando ibas a venir en Frankfurt
no te cobraban por la maleta
ahora dependiendo de qué tarifa cojas
si te cobran por la maleta
entonces en el momento que se introdució
selección de asiento y selección de maleta
inmediatamente las líneas harías tradicionales
empezaron a tener un tanto por ciento
superior
yo tengo una última pregunta de economics
que no hemos hablado en nada
que tiene que hacer una aerolínea para encontrar clientes
porque hay
hay un amigo que se llama Amadeus
y supongo que habrá mil más
pero hay unas redes
que agregan un montón de oferta
y la conectan a varios sitios
que captan tráfico
entonces tú simplemente te conectas ahí
eso te cuesta dinero, te cuesta dinero por vuelo
tienes que pagarles a ellos
tienes que pagar directamente a google, a facebook
o a quien sea para generar tráfico
y hay aquí varias tendencias que ya empiezan a sonar parecidas
si piensas en un billete en Reiner
que tanto por ciento las ventas crees
que hacen a través de la página web suya
Reiner es seguramente muy alta
entre el 90 y el 95 por ciento
entonces no dependen de Amadeus de ningún disto
95 por ciento
Reiner lo creo
en reservas hechas desde Irlanda
o desde el Reino Unido
el 90 por ciento sin ninguna duda
que llegan, sin ninguna duda
entonces para que necesito yo terceras partes
de hecho se pelean
Reiner se pelea y pone platos
otas, online travel agencies
hay dreams a todos estos porque no quieren
que se metan, siempre tiene una
entonces
¿Quién necesita esos distribuidores?
generalmente aquellos
que tienen acceso a puntos
de venta que no son tan populares
o no son tan usuales
¿A que me refiero? Si eres un pasajero en negocio
tú tienes alguien de la empresa que te está haciendo la reserva
y esas reservas la están haciendo a través del viajes del corte inglés
o a través de Caso Van Lee o alguien más
esos están conectados a través de los distribuidores
hay algunos que se conectan directamente con las líneas aéreas
entonces
si eres una linea aérea
muy de ocio
que estás viajando
en el corto radio, lo que tienes que hacer
lo que intentamos hacer en clicker es
asegurarse que tu marca se conoce
y asegurarte que la gente
va donde ti, o sea hoy en día
ya ha cambiado las cosas desde 2006
si tú empiezas una linea aérea nueva
tienes que asegurarte que sales
en lo que nosotros llamamos metas
metas son
los buscadores que no te hacen
skyscanner, kayak, etc
esos no te hacen la reserva pero te llevan donde ti
y ese coste de distribución es muy pequeñito
es un referral cost parecido
ese primer vuelo a Sevilla sólo lo vas a vender
a través de estas webs porque nadie conoce clicker
antes de que hayáis hecho el primer vuelo
nosotros sabíamos con unos
atributos originales
algunos lo llamamos pecado original
y es otro método
de ventas
para las lineas aéreas es afiliarse
con el código de otra linea aérea
entonces en aquel entonces
nosotros por diseño desde el principio
que era muy inusual
hemos sido la única linea aérea que ha sido
salimos con un código de Iberia
que significaba que pagando
porque el coste
del billete de Iberia era más caro
con lo cual el consumidor tenía que pagar más
pero mi coste de distribución era más caro
pero me valía
de hecho hay gente que no entiende
el que el 50% de los billetes
aproximadamente hoy puede que sea un poquito más
un poquito menos sea online
no es malo
porque si el coste
de los billetes a través de otras partes
es más alto
a quieres comprar billete por Iberia
por British por una agencia de viaje
te voy a cobrar más
entonces ahí yo tengo algo de juego
para cubrir solamente mis costes
pero igual sacar un barge
entonces todo el mundo de distribución tiene muchas
estoy contando solamente
el 10% de ellos
pero los distributors que hay en el medio
generalmente
cuestan
y generalmente intentas buscar
maneras de no utilizarlos
y hoy en día si quieres
tener pasajeros de negocios
vas a tener que utilizarlos y vas a viajar
a países donde no tienes presencia
y necesitas cuentas
con las agencias de viajes locales
pues los vas a necesitar también
y es lo que te consideran
lo que te garantizan
es presencia en diferentes
sitios de venta local
y como lo pagas eso?
por reserva
generalmente por reserva
puede ser variable, fijo etc
ha habido
está cambiando mucho
en los últimos años
esas dinámicas
tu decides que tarifas le quieres dar
una pregunta sólo para cerrar
los números, la última
muy fácil
en un welling agregado
que es una aerolínea que conocemos todos
si de promedio un billete cuesta 100€
de estos 100€ cuántos ha costado el marketing
luego hay tus 50€
que nos ha costado el vuelo
y luego queda algo de estructura
overhead y un beneficio
más o menos cómo se reparten estos 100€
cuál es el marketing?
no sé si
me da miedo decirlo porque
ya bastantes años
y no me he leído los últimos
los últimos redontos
te lo sabes?
no hablaría de welling
hablaría de una linea de cortoradio europea
o americana
y depende
pero costes de marketing
no
costes de marketing y comerciales
no deberían ser más altos de 8%
un 9% dependiendo
hay mucha gente que se gasta mucho
en marketing
hay otros que se gasta menos
distribución, marketing, comercial
estos costes
depende de lo que incluyas
hasta el 10%
puedes tener estructuras
de distribución que son más complejas
puede que dependas
de agencias de viajes más
con lo cual los costes de comisiones sean mayores
es difícil
me estás llamando a media si las medidas son difíciles
si la medida es difícil
te voy a preguntarle al derreiner cuánto se gasta en marketing
poquito
poco
también se lo paga Forteventura
se lo paga Rocklow
todos estos aeropuertos
porque vendedores que llaman empresas
para el 20% del Revenio de B2B
vendedores en plantilla
para llamar al 20% del Revenio
que es empresa no tenéis
si, si, si
pero pocos
en welling teníamos una plantilla de vendedores
porque quieres ir a hablar con empresas
quieres cerrar acuerdos a largo plazo
quieres que un montón de medianas
ciertamente las grandes, pero medianas
empresas utilicen welling
o la empresa que sea
y necesitas una fuerza de ventas
las líneas áreas grandes tienen fuerzas de ventas
de cientos de personas
con grandes cuentas, etc.
si welling llegó a facturar dos billion
cuando estabas tú, no? por ahí
imagino
si el 20% que has dicho que has visto
es 200 millones de euros
B2B, si estamos hablando
de negocios, si
digamos, 15-20% diría
o sea, algo así
y ese negocio venía a partir
de canales efectivamente
códigos compartidos, nuestros acuerdos con agencias
de viajes, etc.
y negocios, si, si, son empresas
y será mejor margin, porque son menos
price sensitive, lo compra uno que no es su dinero
eso
tiene que ser exactamente lo que pasa
tú tienes que poder sacar un margen mayor
de gente que compra más
en el último momento, que quiere tener toda la flexibilidad
a mí no me lias, se incluye, es correcto
y nada más allá, a mí simplemente darme el billete
que me... y que lo pueda cambiar
la gente de negocios que dicen
no es que no lleves el vuelo
que lo cambias al siguiente
Business class ya depende, ¿no?
Business class a corto radio pues no sé si tiene tanto sentido
pero largo radio igual tiene algo más, etc.
etc.
Vale, oye, ya para ir
dejándote
cuando tú entras ahí en una compañía fusionada
y
cuando tú eres el CEO del anterior
y bueno, por lo que veo
y lo que dice la historia es que pasa a ser tú el CEO
correcto, ¿cómo es este proceso?
duro, te unes con un
competidor que os odiabais
que no sé qué, bueno, duro
es un raro extraño, entonces lo primero que hicimos
fue hacer un ejercicio de crear la nueva
welling
sabíamos que welling había
su historia
absolutamente respetable
y adorada
por la mitad de la empresa
de la que estaba allí, no odiada
pero bueno, ya no me va la historia welling
y luego había una gente que venía de clicker
y lo primero que intentamos hacer fue crear
una nueva empresa
y hicimos una serie de ejercicios
en el Club Tenis en frente de
esto del PRAT
nos pasamos varios días
construyendo los valores de la nueva empresa
y decidiendo de manera conjunta
varios cientos de empleados
¿cómo íbamos a trabajar?
y realmente era un ejercicio
para intentar unir
a los equipos más
para intentar dar una identidad
de que esto se llama welling
pero tengo un proyecto nuevo
también hicimos
una de las cosas que
me reuní con mucha gente que había hecho fusiones
de empresas
y me di cuenta que la mayoría de la gente
había hecho fusiones técnicas
y hubo una persona
que me hizo una recomendación
que tenía que ver estrictamente
con la gestión de las personas
porque cuando haces una fusión
hay unos que se van
y hay unos que se quedan, los que se quedan
pierden a sus amigos, se sienten culpables
y para mí la clave del éxito
de la fusión fue que
desde un principio entendimos
que teníamos que gestionar a las personas
en ese cambio
por el departamento
porque había diferentes equilibrios
de personas por procedentes de clicker
de welling, etcétera
hicimos mappings individuales
luego tuvimos las sesiones
de los workshops juntos
y creo que lo logramos
creo que eventualmente creamos una identidad
que era welling
pero era una empresa diferente
que había renovado sus valores
y yo creo que logramos tener
un equipo muy potente
y crecíamos de 35 a 103 aviones
cuando yo me fui
etcétera
y lograr hacer las cosas que hicimos
es un testamento de que
ese cuidado de las personas
de cómo piensan, de cómo evolucionan
y lograr que se comprometan
probablemente fue el mayorito
el dinero
las rutas y todo además es casi secundario
Tú te fuiste hace 5 años
de welling en 2016
y hoy, bueno en 2021
welling está en un bilión
2021 no es un año
que se puede utilizar referencia
por el tema de la pandemia
y a welling le ha ido bien
en cuanto a que
ha tenido mucha más flexibilidad que otras líneas serias
y ha operado y ha hecho una labor muy buena
yo creo a través del tiempo de las pandemias
pero 21 no es buena
19
debería ser un año
un poco más de referencia correcto
pero tampoco es muy diferente de cuando tú te fuiste
no, no, nosotros estábamos por debajo
de 2 mil millones
por donde estabais, más o menos
no me acuerdo exactamente para decirte la verdad
pero estábamos por debajo
entonces te vas a British Airways
bueno, si, por el camino welling
pasa a formar parte de IAG
nos compró IAG, efectivamente
se fueron los...
que IAG es British, Iberia
IAG era una sociedad que se había creado
para facilitar la fusión
pero Westie Iberia, que tenía su propio equipo
de gestión y que tenía una visión
de comprar otras líneas aéreas
nosotros fuimos la primera que comprar
y welling se descotizó, perdona
o sea, welling se convierte en una empresa privada
desde la fusión, es una empresa privada
os compra IAG
si, correcto
y yo me convierto en un
CEO más de los otros dos que había
del comité de dirección de IAG
de IAG
yes
cambia mucho
estar en una compañía seguramente
diez veces más grande, imagino
cambia qué
a ver
estamos en un proceso de
pedir aviones, entonces cuando nos compró
IAG
lo que iba a ser una compra
mediana de aviones se convirtió en una compra
muy grande de aviones porque
IAG vio los términos que estamos negociando
y podemos negociar incluso mejor
con lo cual
no sé si lo llamaría un regalo de bienvenida
eso no sería exacto, pero digamos
que esa primera transacción
fue un gran apoyo
a welling y a IAG porque
se utilizó el proceso
de compra de aviones de welling
como un principio y eso fue un gran
voto de confianza
desde el 13 al 16 que estuve yo
en welling bajo IAG
nosotros
nos dejaron hacer
ellos veían que éramos una linea
diferente de IAG
veían que nosotros hacíamos
las cosas más rápidos, éramos más ágiles
pero bueno, estamos en Barcelona
no volábamos largo radio, éramos otra cosa
al tener una distancia con londres
me enteraba un poquito más
de independencia digamos
pero fue
yo creo que fue muy interesante
aprendimos mucho en aquel proceso
y
quiero pensar que también ayudamos
a IAG un poquito
no mucho, un poquito en aquel entonces
transmitiendo valores
o enseñandoles las cosas que se podían hacer
tanto Iberia
Iberia muy cercana, Iberia y IAG
entonces tenía en su equipo de liderazgo
una persona que había empezado a clicar
con lo cual ya se había llevado ese espíritu
pero Britis operaba
los mismos Airbus 320
los mismos aeropuertos
y la operativa era muy diferente
entonces bueno
IAG estaba sobre todo
centrada en asegurarse que extraía
el mayor valor posible
de todas estas fusiones
y yo creo que
sí escuchó algunas de las cosas
que William tenía que decir en aquel entonces
pero seguíamos siendo una parte pequeña
comparativamente con el resto
no estorbábamos
ayudábamos un poquito
pero
estábamos ahí y bueno pues
yo contribuía con mis ideas
si yo le seguía a los de British Iberia
decir algo pues yo daba mi opinión
etcétera etcétera estuvo bien
una época buena
supongo estuvo bien y que lo hiciste bien porque luego te llamaron
a liderar British Airways
sí hubo algo ahí que debió
de funcionar así porque yo creo que
el jefe de
de British Airways decidió que sería
interesante
el traer
acercar un poco más esa cultura
más pragmática, más directa
más
orientado a objetivos
más rápida a la hora de hacer decisiones etcétera
a British Airways
yo creo que bueno pues
yo estaba liderando aquel entonces el proyecto
y me lo ofrecieron
y bueno pues lo acepté
¿te fuiste a vivir a Londres?
yo ya vivía en Londres
yo iba y venía todas las semanas
desde Londres a Barcelona
y como fue el cambio
este cambio, otro cambio
pues fue un cambio
complicado
muy complicado
muy complicado porque una empresa como
British Airways es totalmente diferente
es muy muy muy grande 42.000
empleados 300 aviones
facturando
casi 14.000 millones
y la complejidad
es otra totalmente diferente
con lo cual estuve
5 años
todos los 5 años aprendiendo
mogollón
e intentando
cambiar
algunas
estructuras internas
pero
son proyectos si realmente quieres transformar
una empresa de ese calibre
necesitas muchos muchos muchos muchos años
de un equipo muy muy muy muy muy muy
dedicado que no
coge nunca
en hacer compromisos
tienes que estar con la misma dirección
y yo creé un poquito
la plataforma para hacer eso
pero si es verdad pues que nos pillaron cosas en el medio
tuvimos un par de
incidentes uno informático
y yo obviamente llegó COVID
y eso frenó bastante las cosas
10.000 personas
salieron de la empresa
esos primeros meses de COVID
fue muy duro
entonces para mi fue una experiencia profesional
buenísima
pero digamos que es un proyecto diferente
no tiene nada que ver
con el proyecto de Welling
más corporativo, más difícil, más político
donde aprendimos un montón
pero como lo cuentes te divertiste mucho
más en lo otro
yo creo que son dos experiencias diferentes
en Welling
de alguna manera
tienes
quieres
comerte el mundo
quieres convertir en el más grande
quiero estar en todos los mercados
quiero contratar a los mejores
quiero cambiar la web hoy
yo les
seguía a Samuel y ya hemos puesto la última versión del habla
miraba y decía
¿por qué no podemos esto aquí?
no lo vamos a poder cambiar hasta esta noche
y yo sorrella para mi dentro
y yo sorrella para mi dentro
y decía qué bueno son
esta noche lo van a cambiar y tal
estas definiendo una startup
era un espíritu totalmente startup
incluso notáis el tono de mi voz
cuando lo cuento
me está asustado
llegas a British Airways
y entonces en British Airways
la empresa cuando llegue
estaba cumpliendo 97 años
entonces
y tenían la manera
de operar, de relacionarse
de las expectativas
son diferentes
yo pretender hacer algún cambio
al app que todavía no ha ocurrido
tu no tienes que dedicarte
tienes que dedicarte otra cosa
y el proceso de aprendizaje mayor
para mi fue entender
que en una empresa tan grande
ya no va de las mismas cosas
que yo estaba gestionando en bowling
el gestionar personas, grandes procesos
grandes decisiones, política
tendencias, maneras de pensar
sin quitar un poco
la agresividad a veces
o
muchas reuniones empezaban
y a los 5 minutos decía
esto es todo lo que tienes que decir, iros
y cuando tengas que decir más cosas
había que ser muy pragmático
muy directo enseñarle a la gente
que estamos aquí para crear valor
para nuestros pasajeros
para nuestros empleados, para los accionistas
entonces el proyecto
es totalmente diferente
no tanto como para romper estas dinámicas
siempre ahí
siempre cuando pudieses
y no siempre era fácil
cuando estás lidiando
es que 42.000 empleados
son muchos
aunque la mayoría eran ingleses
con base en Londres
y eso pues me daba cierta flexibilidad
en el fondo
la complejidad de los problemas
era enorme
la mayoría de las veces
por, no sé, es que podría dar
a los trans ejemplo
la mayoría de veces
que pasa algo en bowling
vosotros nos enteráis
se rompe un avión
llega un piloto tarde
estamos completamente preparados
bowling está completamente preparado
y tiene un único tipo de avión
es decir, cualquier piloto puede volar
cualquier a los aviones
cualquiera de las safatas puede ir
a cualquiera de los aviones
tienes que encontrar tipulaciones
o si se enferma un capitán
un comandante de un 777
tienes que encontrar a uno que sepa volar
y tienes que tener a gente
y es que hay 10 tipos de aviones diferentes
la complejidad es realmente enorme
nos podía dar tantas dimersiones
entonces, para mí fue
muy satisfactorio
hay muchos momentos
realmente muy buenos
sobre todo muy cercanos con el equipo
el resalto 2
nos hackearon la web
de bowling
y introducieron código
esto es público
de tal manera que cuando
durante un período muy corto
de tiempo, cuando la gente metía
tarjetas de crédito
todos los datos de la tarjeta de crédito
se iba en un servidor
supuestamente en panamá pero
vete a saber dónde estaba
nos dimos cuenta
lo paramos
tuvimos una reunión de equipo
y decidimos
notificarlo inmediatamente al regulador
y notificarlo a los medios
ese día y yo me fui al telediario de turno
me pusieron en las primeras noticias
salí allí para decir nos ha pasado esto
y no siento mucho
me acuerdo la satisfacción de ese día
de cómo reaccionó mi equipo
no hay duda, aquí no hay nada que ocultar
lo tenemos que hacer, vamos a lidiar con ello
se pusieron varios
voluntarios para ser directores
de crisis y me acuerdo
que yo tenía un
sentimiento de orgullo
estamos empezando a crear
un equipo muy bueno, eso para mi fue un momento
muy bueno, tengo otros que no fueron tan buenos
otro momento totalmente diferente
tiene una historia muy larga
es cuando logramos que viniese a la reina
visitarnos en el centenario
en el aniversario 100
de British Airways
y todo lo que pasó detrás de ello
pero no solamente la visita de la reina sino la reacción
de los empleados
la preparación de los empleados
que unificó mucho a la gente
entonces hay muchos momentos
de la historia de British Airways
que fueron muy buenos
también hay algunos que fueron un poquito menos
hablando de momentos menos buenos
cómo se acaba esto, cómo sale esto de aquí
y algún momento en el cual
tocaba irse
yo había estado
ayudando con el tema de restructuración
durante covid, no nos llegaba el dinero
tenemos ayuda estatal
teníamos la misma ayuda estatal que un supermercado
que cualquiera, tenía un programa genérico
no había nada para aviación
y fue un gran esfuerzo
levantar mucho dinero
vender aviones, vender cuadros
vender edificios
sí, estábamos un día en el aeropuerto
estamos desesperados porque ventemienes al día
y me quedan mirando las paredes
y dije coño, ese cuadro seguro
que vale algo de dinero
llamamos a Cristis y a Sodovis
los subastaron
sacamos 2,4 millones de libras
que no daba para mucho
pero era un gesto adicional
que decía todo el mundo que estábamos aquí
realmente peleando esto
y al final de este proceso
donde hubo yo una apreción de capital
realmente
el siguiente paso es
te quedas otros 5 años
un cambio
llegó un
consejero de gado de viaje nuevo
justo ese consejero de gado
era la persona con la que yo había empezado a clicker
lo que nos conocíamos muy bien
y hablamos
y me quedé de presidente
en the chairman
en British Airways
6, 7 meses después
fue un buen cambio
después de haber hecho esta experiencia
es un trabajo duro, no os estoy contando
temas de medios, medios ingleses
que te hacen la vida difícil
es un trabajo muy intenso
¿los ingleses qué tal?
no les descuido
en general no sé
tengo 4 hijos ingleses
es que te digo
llevo viviendo allí casi 30 años
se llevan 30 años en Londres
si ahora te llaman
para volver a
rescatar British Airways
como Bob Iger
en Disney, vuelves
no, Bob Iger
cuya historia conozco bien
con algunas personas de su equipo
es otra historia totalmente diferente
y Bob Iger
tuvo una contribución a Disney
como jefe
final y único
que es diferente de la mía
yo tuve una presencia
durante esos 5 años donde logramos
no lo he mencionado
pero el mayor hito
público visto desde fuera
fue el pedido de
nuevos asientos, nueva comida
todo lo que significaba una renovación total
de la proposición del producto
que me costó
pero lo logramos hacer y eso sí
ese proyecto continúa
adelante
yo en la historia de British Airways
soy un CEO interino
en ese proceso
no hay mucho más
yo no creo que, no
el futuro de British Airways
pasa por seguir ejecutando
todos estos planes que ya existen
que hacen que mejoren las operaciones
que hacen que mejoren la experiencia del producto
y que hacen que creen
un entorno de trabajo en British Airways
para los empleados que sea incluso mejor
esta interrupción del que hubiera sido
muy muy dura para todos los que estaban allí
muy muy muy muy muy dura
yo creo que todavía British Airways
está en ese proceso de recuperación
sigo hablando con muchos de ellos, cada vez que voy al aeropuerto
me encuentro con mucha gente y todo lo demás
pero yo estoy en otra fase
¿y en otra aerolínea o una nueva?
qué línea aérea te irías ahora a llevar
y me costó contestarla
no supe qué decirle
me han invitado a empezar en línea aérea
no wey, yo ya lo he hecho
y no me queda claro
que quiera llevar una línea aérea
son 15 años
la mitad de mi carrera ha sido llevando líneas aéreas
y no sé si
eso es lo que me toca hacer ahora
ahora en la red de aviones
llevas el Dragon Khan
no, esto es el
vamos a ver, estoy en el consejo de una línea aérea
y probablemente siga involucrado con ellos
y le siga ayudando
estoy en el consejo de una empresa
que es proveedor para líneas aéreas
estoy aconsejando aceos de líneas aéreas
no me lo puedo quitar, o sea sólo llevo encima
y me toma
un número de horas y días al mes
sin ninguna duda
en este momento tengo un proyecto
ayudando
a dos prerequisites que son dueños
de portaventura
y estoy aprendiendo
un juego tratando un equipo que es magnífico
es increíble estar con una empresa
donde no hay nada roto, donde es una gente magnífica
que lleva trabajando
ángulos de sostenibilidad
y de
ángulos sociales
durante ya casi 15 años
es un placer estar con
y estoy aprendiendo un montón de ellos
con lo cual, esto es una
fase en la cual
espero poder aportar algo
a esos equipos
y mientras tanto estoy aprendiendo un montón
vaya masterclass
me has dado bien
me has marcado con lo del
tenía que haberme traído el pnl
aquí para
verte lo leído poco a poco
pues muchas gracias por compartir tanto
por última pregunta
hay algún libro o alguna persona
que te ha inspirado especialmente
en tu carrera?
no
me han hecho esta pregunta muchas veces
y en general
nunca hay
una persona
hay diferentes momentos, hay diferentes personas
os puedo hablar de líderes
que ha habido en mi industria
mi primer jefe, el primer ciudad americano
es un tío que se llama Robert Crandall
que fue
está vivo
influyó muchísimas cosas dentro
de la industria en aquel entonces
hay otras personas en la aviación
que han sido líderes
y me llaman la atención muchísimo
pero al final
yo creo que para mí
las personas que han sido
más líderes y las que más ejemplo me han dado
son las que no son tan visibles
son
la persona que se plantea una vida como piloto
una vida como técnico
de mantenimiento
y aprendiendo de ellos
aprendes mucho más
que de grandes figuras
la única persona que diría es mi padre
que creo que es un tío
muy razonable que me ha enseñado muchas cosas
y que sigue teniendo opiniones
súper interesantes
día a día sobre muchas de las cosas que hago
o sea que mucha gente me ha influido
muy bien
y pues muchas gracias Alex
y que tengas un buen welling
muchas gracias a vosotros
hasta la semana que viene
somos un ecosistema de startups tech de Barcelona
creadores de Camalun, Kipu y Factorial entre otras
ofrecemos más de 5.000 metros
cuadrados de co-working a startups
y organizamos eventos diarios
para discutir negocio y tecnología
hasta la saciedad
desde idnickfund invertimos en equipos con capacidad
de construir grandes productos y negocios
te esperamos