Yo aspiraba a decir, yo tengo que ser el tercero en el podión de la moda.
Va todo mal, vamos a invertir más.
Morimos con las botas puestas, ¿no?
Pero además, tú no puedes invertir, tenés que invertir él.
Tenés que invertir él, o sea, es decir, tío, pon 50.000 euros aquí, abrimos una tienda en Madrid
y antes de cerrar se me ocurre a mí ir a hablar con los empleados de la tienda
y le digo, tío, tenéis dos opciones.
Cerramos y os vais al paro, os ponéis 25.000 euros cada uno
y abrimos, cerramos esta tienda, abrimos otro local, pero vosotros vais a ser socios y empleados de la tienda.
Ya no te digo la cuenta de resultados, te hablo del cash flow, no salían números rojos, ¿no?
Llega a final de mes y no había dinero para pagar nómina
y los socios fundadores tuvimos ocho meses sin cobrar, o sea...
O sea, el cliente iba a casa de tu abuela.
El cliente iba a casa de mi abuela, pero previamente tenía que llamarnos por teléfono,
no sé, aquello lo vendíamos con un showroom súper privado, pero en realidad...
Bienvenidos a un nuevo episodio del Podcast de Indic.
Esta semana estoy con Pablo López, el fundador de Silvon.
Silvon es una marca de ropa nacida en Córdoba el año 2009
que ha conseguido crecer a más de 50 millones de euros de facturación.
50, 50 y no sé si algún euro más.
Y más de 80 tiendas por todo el territorio español y alguna fuera de España
y con un 30% de su negocio siendo totalmente digital.
En este podcast aprendemos cómo arrancar sin financiación
utilizando modelos de franquicias que luego acabas reconvirtiendo a tiendas directas.
La ventaja principal que tiene es que no requiere financiación.
Es que no requiere financiación, lo que pasa que es verdad que hay un modelo
que es goloso, pero que es un modelo que necesitaba una madura importante,
que no teníamos nosotros.
Hay que tener muy estandarizados procesos.
Y Pablo, con su perfil auditor, nos va a explicar cómo ve el mundo de la moda
desde una óptica muy racional y financiera.
Bienvenido a las historias de Startups de Indic.
Bienvenidos una semana más al Podcast de Indic.
Yo soy Bernat Ferrero y hoy estoy con Pablo López.
¿Qué tal, Pablo?
Muy buena.
Nada, encantado de estar aquí en vuestra casa.
Pablo es el fundador de Silvon.
Es una marca de moda, Preppy, que te pregunta ¿qué es esto de Preppy?
¿Qué significa Preppy?
Bueno, Preppy es un poco pijo, lo que viene a ser pijo,
que parece que suena mejor en inglés que en español.
Está un poco denostado.
Vale.
¿Cómo describes tu negocio?
Cuando alguien te pregunta ayer, ¿tú qué haces?
Bueno, pues yo creo que al final es moda, es un negocio de moda.
Un negocio de moda que nuestra piedra angular es el vestir clásico, formal.
Digamos, yo creo que es nuestro producto estrella.
Somos principalmente moda hombre, aunque también hay línea de niños y hay línea de mujer.
Y bueno, creemos que no es solo moda, sino que también hay un estilo de vida detrás, unos valores.
Y en fin, creo que eso es un poco lo que nos identifica.
Doble clic en el estilo de vida y los valores.
¿Cuál es este estilo de vida y esos valores?
Bueno, yo creo que, fíjate, en este mundo de la moda hay muchas marcas.
Están los más rebeldes, los más divertidos.
Nosotros al final, dentro de que empiezas a mirar a unos y a otros cuando empiezas,
que cuesta mucho encontrar tu personalidad.
Además, en este mundo eres siempre la copia de...
Hicimos intentos de decir, oye, vamos a jugar a ser rebeldes, pero ya había otros divertidos y tal.
Y al final nosotros, yo creo que somos un poco...
Suena un poco poco comercial, pero que somos como los normales.
O sea, me ves a mí, o sea, llevo conmigo peinado desde la comunión, ¿no?
Y tratamos de vender una normalidad, pero con unos valores de elegancia, como te he dicho,
de educación, un poco de saber estar, de compromiso, de esfuerzo, sacrificio,
que son valores que, bueno, que a lo mejor no venden mucho en la sociedad a día de hoy,
pero que entendemos que son los nuestros.
Nacéis en Córdoba.
Estáis en Córdoba, tenéis las oficinas ahí.
Sois unos 400 trabajadores, ¿no?
Correcto.
Y el año pasado vendisteis más de 50 millones de euros.
Sí, bueno, 50.
50 y no sé si algún euro más.
Vale.
Vale.
Nacisteis el 2009 y tu abuelo tenía ya un enlace con tu producto porque eras Astre.
Sí, sí.
O sea, bueno, esto al final mucha gente dice, oye, ¿cómo?
O sea, ¿has emprendido? ¿De dónde viene el gen emprendedor?
En mi caso, mi madre trabajaba en una universidad y mi padre era, ella era administrativa,
en una universidad empresarial y mi padre era profesor de agrónomo, biocoimica y biología molecular.
Lo que pasa es que en nuestro entorno de gen emprendedor no había.
Lo que pasa es que sí que es verdad que, bueno, mi abuelo cerró la sastrería cuando yo era muy pequeño,
pero mi padre sí había heredado el gusto por la moda de su abuelo, ¿no?
Entonces, yo cuando empiezo ya a echar un poquito de cuerpo, ya de adolescente, empiezo a mirar el armario de mi padre.
Pues, bueno, él tenía prendas de marcas potentes, cosas de la sastrería de mi abuelo que me gustaban
y ahí es donde yo conecto con la moda, ¿no?
Es donde se despierta mi interés por la moda.
Vale, pero no tienes, o sea, no has visto a un empresario de cerca en la familia que crezca un negocio.
No, no, de hecho, yo te decía lo de mi madre, yo cuando estudiaba,
donde lo que veía yo que me gustaba un poco, o sea, que tampoco tenía, no había una vocación clara, era el arte, ¿no?
O sea, yo la historia del arte decía, joder, tío, pues despierta mi interés, ¿no?
Y la historia también. Pero mi madre, que me dijo, o sea, no vas a ganar un duro, Pablo,
decía, tienes una cabeza. Mi madre me miraba bien, ¿no?
Decía, oye, tienes cabeza. Dice, ventas empresariales, que además era la universidad privada allí en Córdoba,
pero los hijos de empleados no pagaban, ¿no?
Entonces me dijo, vente aquí, prueba.
Y ahí es verdad que ahí es donde yo descubro el tema del emprendimiento.
¿Conoces a gente?
Conoces a gente, ¿no?
¿Qué te influye?
Había, yo digo, había dos tipos de personas en la facultad empresarial.
Eran uno los que sus padres tenían empresas y estaban como relajados porque sabían que iban a tener trabajo.
Y luego, por otro lado, estaban los que no tenían empresas como yo y que tenías que ponerte las pilas
porque tenías que destacar de alguna manera para luego poder optar a un buen puesto de trabajo.
Y bueno, ahí terminé la facultad. Empecé en Deloitte.
Tuve la suerte de que Deloitte me cogió, que luego fue un sello de calidad a lo largo de mi carrera.
Ahí descubrí un poco lo que eran las empresas.
Iba, pues, haciendo auditoría externa por distintas empresas, pero no llegabas a empaparte, ¿no?
O sea, yo no me terminaba de gustar porque era como iba, te daban, te enseñaban números, pero no conocías el negocio en sí.
O sea, luego tuve la suerte de irme a Córdoba a trabajar en un grupo industrial que era bastante fuerte,
que se llamaba Sánchez Ramade, ahí ya de auditor interno.
Ahí sí tomé un poco el contacto de la gestión y luego pasé a otro grupo cordobés.
Y ya de ahí, pues bueno, digamos que tuve ese aprendizaje de gestión que yo creo que ha ayudado mucho a lo que ha sido el desarrollo luego del negocio.
¿De gestión o de contabilidad y números?
Pues contabilidad y números al principio, pero luego de gestión, ¿no?
Pues luego cuando fui avanzando en la última empresa en la que estaba, pues bueno, era miembro del comité de dirección,
que ese entonces, claro, estaba muy cerca de los fundadores.
¿De qué era esta última empresa?
Pues era un grupo industrial que estaba muy diversificado, tenía temas de energías renovables,
tenía temas de colegios británicos, tenía, yo qué sé, agrícola.
Realmente diversificada.
Claro, o sea, tenía un poco de todo, inmobiliario, o sea, tenía un poco de todo.
Entonces, pues la verdad que era un abanico amplio, ¿no?
Entonces vi muchas cosas, vi, aprendí tanto de las cosas.
Me gustaba mucho aprender tanto de lo bueno como de lo malo, ¿no?
Para no hacerlo por si algún día se daba el caso de emprender, ¿no?
¿Qué es lo malo que aprendiste?
Pues, macho, sobre todo, yo hay una de las cosas, además, que es de lo que más me preocupa a día de hoy, ¿no?
Que es que llegó un punto esta empresa, ¿no?
Que empezó a crecer y empezó a tener ya unas facturaciones importantes, unos proyectos, unos retos grandes,
y para ello se traía talento, ¿no?
O sea, talento cualificado y talento gente con experiencia, ¿no?
Y quizá, o sea, empezaron a desconectarse quizá, yo creo, de los propios socios, ¿no?
O sea, dar mucha confianza en este talento, que entiendo que es bueno,
y de hecho nosotros lo estamos haciendo ahora, ¿no?
Estamos trayendo mucho talento a Silvon, gente que me ayude, gente que ya haya hecho donde yo quiero pasar,
que yo creo que es una decisión acertada, que lo estamos haciendo,
pero tienes que acertar con la persona.
O sea, joder, yo veía, yo ahí estaba en el departamento financiero y veía ciertas cosas
que decía, esto el CEO no lo sabe.
O sea, y no es solo acertar con la persona igual, sino estar cerca, ¿no?
Estar cerca y...
La una cosa es delegar o empoderar y la otra es desentenderse.
Correcto, y sobre todo al final también es tener, yo creo que hay que tener los mecanismos ágiles
que te permitan hacer una revisión constante de tu negocio sin que sea tedioso
y sin que sea dañino tampoco de la confianza, sino tú estableces tus reportes y tus informes
y que al final, pues que sea una cosa dinámica, rápida y ágil que te permita...
Yo siempre, yo asemejo mucho a las empresas con el cuerpo humano
y siempre dices, y claro, esa formación de auditor me hace ser muy prudente,
siempre es un riesgo prudente, ¿no?
Porque sin riesgo no es esto.
Yo siempre pienso, digo, si fueran como el cuerpo humano, a mí me gusta ponerle 100 termómetros, ¿no?
En cada punto, ¿no?
Dice, donde se vaya la temperatura un poquito arriba, un poquito abajo,
ahí es donde hay que actuar, ¿no?
Yo creo que al final es que las empresas se ponen malas como las personas
y si detectas que te pones malo rápido, yo creo que te curas mejor
y si previenes todavía antes que curar, mucho mejor.
Claro. Vamos a la fundación. Entonces, sales, dejas un trabajo estable y seguro
y te metes a emprender.
Sí, bueno, o sea, fue...
Antes te he dicho riesgo y prudencia, o sea, son palabras que van siempre en la mano.
De hecho, en los inicios pasó lo mismo.
O sea, bueno, Rafael, que es el otro fundador,
que él había trabajado en empresas de moda,
bueno, y fue con él la persona que nos lanzamos.
Como al principio éramos varios amigos, no nos poníamos de acuerdo ni en el nombre
y al final fuimos Rafael y yo los que nos lanzamos con estos 3.000 euros.
En un primer año yo no dejo mi trabajo, o sea, y lo que hago es que compagino.
Ese es el riesgo prudente, o los 3.000 euros.
Yo no podíamos montar un negocio que me permitiera a mí,
pues yo tenía un nivel de ingreso importante, o sea, vivía muy bien
y no podía dejar todo eso.
Yo estaba casado ya con una niña, venía en camino.
O sea, que era un poco, total, que lo empezamos modo hobby
en el piso de mi abuela, en Córdoba, con 30 chaquetas,
muebles de casa de nuestros padres y aquello lo vendíamos como un showroom
súper privado, pero en realidad era, pues que no estábamos allí para atenderlo.
Tenías que pedir tu cita previa y era un poco, pues, la manera de empezar, ¿no?
Por cierto, hacemos una pequeña pausa para recordar que Decathlon,
que es quien sponsoriza este podcast, está buscando startups para colaborar con ellas.
Si sois una de estas startups que busca el apoyo de Decathlon,
podéis informaros en su página de LinkedIn, Decathlon Open Innovation.
O sea, el cliente iba a casa de tu abuela.
El cliente iba a casa de mi abuela, pero previamente tenía que llamarnos por teléfono,
o sea, era un poco, era complicado.
Entonces nosotros lo vendíamos.
¿Y de dónde sale el producto?
Pues el producto sale, pues, de unos tejidos que compramos,
o sea, unos tejidos que compramos.
Las primeras americanas de todas, se compraron,
esas telas se compraron en una tienda multimarca que había en Córdoba de toda la vida,
se llama Pañería Moderna, por cierto, todavía sigue abierta,
que tenía detrás del mostrador una estantería y tenía tela puesta,
rollo de tela puesta como modo decoración.
Entonces, claro, al principio, es que el mínimo de tejido que te pedían eran 50 a 100 metros.
Entonces con eso es que no podías confeccionar 15, 20 chaquetas.
Entonces compramos esos metros y una fábrica de Granada nos escuchó
y confeccionó esas primeras americanas,
que ellos hacían además, hacían una americana tipo muy estándar,
como pues no tenía nada que ver con el producto que queríamos nosotros,
que eran una americana pues bastante lean, de un corte moderno y tal.
Al final tocaron patrón y salió más o menos lo que queríamos
y empezamos con esas chaquetas.
¿Cómo sabíais lo que queríais?
Bueno, porque todo esto surge de…
O sea, la idea del proyecto surge de la realidad.
Nosotros éramos muy frikis de la moda,
o sea, éramos frikis del punto de que ganabas al principio,
yo me vuelvo a la época de Deloitte con 24, 25 años, ganabas 700 euros
y te lo gastabas todo o en copas por la noche o en ropa, ¿no?
Era un poco o salir o ropa, ¿no?
Era un poco ese…
Entonces esa experiencia de cliente realmente no era buena la experiencia que tenías,
porque tú ibas y no encontrabas un producto que te gustara,
había muy poca oferta.
O sea, piensamos ahora, marcas prepis, como te he dicho antes,
es que hay 200.000 y en aquel entonces ganso…
No había.
El ganso que empieza, fueron de los primeros y fueron, si no los pioneros,
empezaron en 2006-2007, haces cosas diferentes,
ofrecer algo que no fueran las camisas de Ralph Lauren de toda la vida,
luego sale scalper, pero es que había muy poquito.
¿Tú qué comprabas en aquella época?
Yo compraba, pues yo compraba Ralph Lauren, o sea, lo que podía,
porque además eran precios altos.
Cuando salió el ganso, pues compraba el ganso, además flipando con el ganso,
scalper igual, o sea, y era como que estábamos toda la gente joven,
que teníamos ese… Además empezaba el hombre como a cuidarse más,
o sea, a mirarse un poquito más y que no había oferta.
Y luego la atención que había en las tiendas,
o sea, yo recuerdo ir con mi madre para comprarme los primeros trajes
cuando trabajaba en Deloitte, tenías que ir en traje, ¿no?
Iba al corte inglés, yo estaba bastante más delgado que ahora.
Claro, el traje, cabían tres pablos en el traje.
El tío del corte inglés del momento te decía,
no, el traje no se puede arreglar.
El traje es que es así, es que si lo tocas, pues decías, tío…
O sea, luego también cuando empezabas a ir a comprar a la tienda,
eras chico, tu madre te daba el dinero, ya no ibas con tu madre.
Si iba con mi madre me atendías muy bien, si iba solo no me atendías,
era un poco lo que…
La experiencia, estás hablando de la experiencia.
La experiencia en tienda, que faltaba producto, que no había variedad y luego…
Entonces tú te crees el producto para ti.
¿El qué?
Tú crees un producto para ti.
Empezamos que…
Sí, correcto, correcto.
Empezamos viendo la oportunidad en ese vestir formal,
al cual no puede…
Ese vestir formal con un toque prepi de calidad,
al cual no pueden acceder los profesionales de 30 años porque cobran muy poco.
O sea, y dices, es que si las americanas estaban de media en 300 euros,
joder, pues que decías, es que si estábamos ganando mil poco,
es que te has comprado una americana y ya vas jodido todo el mes, ¿no?
Entonces salimos con…
Vimos ese hueco de mercado y salimos con una colección de americanas a 150 euros,
que rompíamos lo que estaba en el mercado.
Nosotros, es curioso, pero el precio lo hemos mantenido bastante.
O sea, el precio está prácticamente donde estaba
y sí que ha habido un ajuste de precios en la competencia, ¿no?
Sí que se nos han acercado mucho.
Nosotros salimos rompiendo con un producto muy bueno en relación calidad-precio,
y me atrevo a decir barato, que a día de hoy ya no es tan barato.
O sea, lo que pasa es, bueno, creo que hemos compensado con imagen de marca
y haciendo las cosas bien para que la gente siga confiando en nuestro producto.
Curioso cuántas marcas empiezan por precio, ¿no?
Marca no tienes cuando empiezas, nadie te conoce, ¿no?
Entonces calidad y precio es una forma de entrar en un mercado, ¿no?
Al final tienes que aportar algo diferente, ¿no?
Algo tienes que aportar.
Algo tienes que aportar.
No están esperando que llegues tú para comprarte.
Está claro, está claro.
Entonces, tú inviertes 3.000 euros, has dicho 3.000 euros.
Sí.
Y haces 30 chaquetas. ¿30 chaquetas valen 3.000 euros?
No, pero claro, haces 3.000 euros, tienes el piso de mi abuela,
hubo que pintarlo, hubo que hacer algunas cosas más, ¿no?
Que, en fin, tuvimos que hacer varias cosas más.
Una de las cosas que vimos, que fue luego determinante en nuestro proyecto,
es que como no podíamos abrir tiendas, a nosotros nos habría gustado, pues decir,
oye, pues poner una tienda en la calle Cruz Conde, que era la mejor calle de Córdoba, ¿no?
Es decir, pero claro, como no podíamos, vimos en internet una posibilidad, una opción de estar cerca de los competidores, ¿no?
Y una de las cosas que hicimos fue tener una tienda online al poco de empezar, ¿no?
O sea, primero era web, cuando estábamos en el piso era web, solamente mostraba el producto,
y fue tienda online en final de 2010.
Pero era una web, pero tenías que ir a buscarlo en casa de tu abuela.
Sí.
Sí, sí, sí.
O sea, solo podías comprar desde Córdoba para empezar, ¿no?
Sí, sí, solo en Córdoba, solo en Córdoba.
O sea, es muy tradicional, muy de nicho, apoyándonos en que Rafael y yo conocíamos mucha gente en Córdoba,
éramos de allí toda la vida, o sea, yo había pasado por dos de las empresas más importantes de allí,
había estudiado la facultad empresarial, entonces el profesional de mi edad, de 30 a 35 años,
lo teníamos y la gente nos conocía, de que nos gustaba mucho la moda,
entonces la gente se creó ese rumrum que al paso del año, o sea, durante ese año que estuvimos en el piso de mi abuela
fueron los clientes los que nos empujaron a abrir tiendas, ¿no?
Te decían, coño, es que esto, tío, es que esto seguro que salís en calle y esto funciona.
Y fue ahí cuando abrimos la primera tienda, que fue en septiembre, octubre de 2010, y fue un boom.
O sea, fue, sí, sí, la primera tienda fue, además, una tienda que estaba fatal localizada,
o sea, yo, mi perfil de auditor era, es decir, la cuenta de resultados, lo incierto es la línea de arriba,
las ventas, y todo lo demás hay que pagarlo.
Entonces, al final dijimos, empezamos con un local de 900 euros, o sea, que era como lo justo,
pero no estaba mal situado del todo, teníamos cerca un club social importante de Córdoba,
el ayuntamiento, teníamos cierto tráfico, y todo ese año que estuvimos en el piso de mi abuela,
que la gente no podía ir a comprar cuando quería, ese halo de cierta magia que se creó,
o sea, porque, bueno, publicábamos muchas cosas en el 20 del momento, o sea,
íbamos un poco enseñando mucho, o sea, que era algo diferente a lo que se hacía por aquel entonces,
o sea, yo recuerdo, teníamos la tienda, la gente nos decía, oye, vais a poner el producto ahí,
o va a copiar la gente, o sea, y decíamos, bueno, que copien, o sea, que copien,
o sea, es ridículo pensar que copien, que te copien 30 chaquetas y 6 camisas.
Es difícil vender sin que te vean, ¿no?
Pero en aquel momento, había mucha gente que era bloqueo mental,
y de hecho las marcas estaban reticentes a poner todos sus catálogos en web,
o sea, lo que se ve a día de hoy, eso no existía.
Vale, entonces abrís la tienda, bueno, generáis todo un entorno de escasez o de fricción,
que parece malo, pero luego fue bueno porque la gente quería y luchaba para tener vuestro producto,
abrís la tienda y ¿qué pasa?
Dice que fue un boom.
Abrimos la tienda y fue un boom, o sea, estábamos los dos allí solos en tienda,
bueno, Rafael que llevaba más la producción viajaba,
yo había veces que me quedaba solo en la tienda, o sea…
O sea, ¿estabais vosotros ahí ya dejáis el trabajo o no?
Sí, ahí dejéis el trabajo.
Cuando abrís la tienda, dejáis el trabajo.
Dejéis el trabajo.
O sea, no hay un coste, no hay OPEX de personas, de personales, ¿estáis vosotros?
Ahí estábamos solos, ahí a pecho descubierto.
O sea, 900 euros y el coste de reforma.
Y el coste de reforma y llenar la tienda de ropa, o sea…
Ah, bueno, y el stock, claro.
Y el stock, llenar la tienda de ropa,
y ahí mi oficina pasa a ser el mostrador de la tienda,
que era un despacho antiguo, que en aquel momento nos sentábamos,
ahora no, ahora no tenemos silla en el mostrador,
y allí pues hacíamos la contabilidad, las redes sociales,
se hacía un poco todo, ¿no?
Era la mesa de trabajo y aquello empieza a funcionar.
¿Y tú hacías las redes sociales y la contabilidad?
Yo hacía las redes sociales, bueno, el RP era en Excel,
eran hojas de cálculo vinculadas, los tickets salían de un Excel,
o sea, no invertimos ni en RP.
De sobra, de sobra de este tamaño.
Era todo, o sea, todo era casero, pero mirando muchísimo el dato siempre,
o sea, que ha sido otra de las cosas que yo creo que nos ha ayudado mucho.
Porque tú eres del auditor y tu socio, ¿era un perfil más creativo o cómo…?
Más creativo y comercial.
Y comercial.
Sobre todo comercial.
Vale.
Sobre todo comercial, muy buen comercial.
Y bueno, ahí empieza a funcionar,
al poco viene el primo de un amigo de Canarias,
que no lo conocíamos, coño, el tío entra a la tienda, la ve,
me encanta, tío, este proyecto, tal, nos conoce,
oye, ¿y cómo habéis montado esto?
Y nos dice, yo quiero poner una tienda en Tenerife.
Y dijimos, lo primero que pensábamos,
este tío está loco, o sea,
amo americanas de lana, corbatas, camisas, Tenerife,
yo pensaba chanclas, bañadores,
o sea, no, no, que yo confío en vosotros, tal.
Bueno, nosotros, este es un negocio de volumen,
o sea, necesitábamos crecer,
los fabricantes te exigen mínimo,
aparte es un negocio de ilusión,
yo siempre defino, o sea, digo que este negocio son tres cosas,
ropa, producto, gestión e ilusión.
O sea, son las tres cosas, ¿no?
Entonces, necesitábamos volumen para poder ir a fabricantes,
pero también necesitábamos puntos de venta para generar ilusión, ¿no?
O sea, era que saliéramos de ser una tienda de ropa en Córdoba
a ser una marca, ¿no?
Entonces, bueno, pues, a Juan,
que luego a día de hoy es socio de la marca, este de Tenerife,
dijimos, tío, esto va a salir fatal, o sea,
bueno, total, que me meto.
Al poco viene un amigo de Sevilla,
un excompañero de Deloitte,
oye, que quiero montar esto en Sevilla.
Digo, Pepe, esto va a salir,
o sea, apriétate,
que somos los que estamos y tal.
Pero, bueno, montamos las dos franquicias y con nada,
a los tres meses, tres, cuatro meses de estar abierta la tienda,
ya teníamos los proyectos, dos proyectos de franquicias para el año siguiente.
¿Y una franquicia?
O sea, ¿cómo lo describes?
¿Qué tipo de acuerdo llegas con esta gente?
Fue un acuerdo en el cual nosotros,
bueno, realmente franquicias le tienes que hacer todo, ¿no?
Lo que pasa es que fue un acuerdo en el cual,
ellos un compromiso de compra del 100% del producto,
en el cual nosotros le metíamos cierto margen,
ahí va el royalty nuestro,
y bueno, le ayudábamos con la decoración de la tienda,
pero es que no nos daban, o sea, no teníamos un...
Pero ellos no teníamos un libro de estilo.
No teníamos un libro de estilo.
De cómo abrir una tienda ni nada de eso.
Bueno, hicimos, yo recuerdo coger,
buscar borradores de contratos de franquicias por internet
y ponerme yo a picar el contrato
y pensando siempre, aplicando el sentido común,
bueno, y esto tal, pero esto, bueno,
nosotros no lo vamos a poder hacer tal que así,
pero bueno, vamos a poner aquí tal, no sé qué.
Vamos a hacer un borrador de contratos,
pues hacerlo yo mismo, o sea,
y el proyecto, pues, es que el proyecto de decoración,
pues de aquella manera, ¿no?
Se iban sacando las cosas, pero iban saliendo
y para nosotros era muy positivo.
Luego aparecen unos inversores en Córdoba
que nos dicen, oye, queremos también montar una tienda.
Se enteran que vamos a abrir en Sevilla,
que vamos a abrir en Tenerife
y abrimos en Granada con unos inversores.
Ahí íbamos ya a la marca al 50% con estos inversores.
O sea, era una franquicia participada,
que fue un modelo que entendimos en ese momento
que podía...
No teníamos nosotros el dinero para abrir la tienda,
entonces dijimos, bueno, estos tíos ponen el dinero,
que eran en torno a unos 50.000 euros.
¿50.000 euros es lo que cuesta la reforma de la tienda?
Era, no, 100.000 euros era lo que nos costaba abrir una tienda
con la mercancía y con la reforma y con todo.
Entonces nosotros lo que decíamos, oye, cuesta 100.000,
pon 50.000 euros tú con dinero
y nosotros ya lo rellenamos de ropa,
nos encargamos del mobiliario y tal.
Total...
Pero esto es diferente de los otros dos franquiciados
que ponían el 100%.
Que ellos ponían los 100.000 euros.
Ellos ponían los 100.000 euros.
Siempre era el 100.000 euros.
Sí.
El cálculo que teníamos hecho nosotros era 100.000 euros,
eran locales baratos, o sea, se parecían.
Y en un caso, en el caso del 100%,
ellos se quedaban en el 100% del beneficio
una vez pagados los productos que tenían la obligación
de comprar el 100%.
Correcto.
Si nosotros metíamos un margen,
a lo mejor nos costaba un producto 10,
se lo vendíamos a 12 y medio,
que era como un 25%.
Y eso era el royalty.
Y eso era el royalty.
O sea, aquí al final en moda
el que se lleva el margen gordo
es el que le vende al cliente final.
Siempre.
Que es el que asume el riesgo, ¿no?
O sea, es como el fabricante.
El fabricante me fabrica a mí las camisas
y le gana muy poquito a cada camisa,
pero claro, sabe que todo lo que vende
lo tiene...
que todo lo que fabrica lo tiene vendido, ¿no?
El riesgo que asume es la reforma de la tienda
y la gestión, el coste operativo
de estar abierto cada día.
Correcto, correcto.
Más ese pasivo laboral, más...
¿Y hasta dónde dura?
¿Cómo se rompe un contrato de franquicias?
No sé si llegaremos ahí.
Bueno, nosotros...
Ya se terminaron esas franquicias.
Nosotros establecimos un periodo de 10 años.
¿10 años?
10 años de duración de franquicias.
¡Ostras!
Que en aquel momento parecía que eso era una eternidad,
pero al final pasa el tiempo, ¿eh?
Al final pasa el tiempo.
Y pues al cabo de los 10 años
pues reabsorbimos la franquicia.
O sea, era un acuerdo que estaba firmado,
que se terminaba su derecho
de explotar la firma Silvon y bueno...
¿Y fueron bien esas franquicias?
Al principio fueron mal,
porque no estábamos preparados,
pero luego fueron muy bien.
O sea, luego los franquiciados,
los dos han terminado muy contentos porque...
¿Por qué fueron mal y por qué fueron bien?
¿Qué cambió?
Pues que el negocio no estaba maduro.
O sea, que realmente cuando empezamos,
el producto...
¿No había producto?
Había muchísimas roturas de esto.
El producto, pues los patrones no estaban conseguidos.
El producto estaba muy verde.
O sea, y luego nuestras capacidades...
Bueno, el ERP no valía un...
Lo hice yo con Excel.
O sea, te puedes hacer una idea
que no era el que tenemos ahora.
O sea, no...
Claro, en aquella época,
¿cómo sabías dónde estaba el stock?
¿Lo tenías controlado el stock?
Pues, mira...
Aunque sea con Excel...
Pues, no, no, te digo, te digo.
Mira, cuando abrimos esa primera tienda en Córdoba,
la tienda era muy pequeña.
Entonces, el piso de mi abuela
estaba relativamente cerca.
Estaba como un kilómetro y algo.
Eran unos minutos andando.
O sea, eran como 10 minutos,
10, 12 minutos y de vuelta, ¿no?
Dijimos, tío, no ponemos almacén.
O sea, sacamos casi todo el producto aquí
y el almacén en el piso de mi abuela.
Teníamos un Excel
donde estaba el stock del piso de mi abuela
y donde estaba tal.
Como tú tuvieras un cliente
en la tienda de Córdoba,
esperando, le dijeran,
no, voy a ir un segundo a por...
Y la chaqueta no estuviera en el piso de mi abuela,
eso era muerte.
Habías tenido un tío ahí 15 minutos esperándote.
Desde ese momento ya supimos
la importancia de tener un stock
totalmente actualizado
y digitalizado,
o sea, y online, ¿no?
O sea, y eso,
todas esas experiencias
las fuimos aplicando al negocio.
O sea, y por ejemplo,
nosotros en 2014
ya teníamos un stock totalmente global.
¿Con qué sistema?
Pues bueno,
es que el sistema,
el nombre ni me acuerdo,
o sea, porque era un programa súper barato,
o sea,
el cual fuimos tuneando,
o sea,
exigiéndole al programador,
oye, que necesitamos que haga esto,
necesitamos que se vea el stock de...
Pues al principio
cuando abrimos tiendas fuera de Córdoba,
que estas tiendas que te he comentado,
que nosotros pensamos
que iban a ser un éxito,
estas tres, cuatro primeras tiendas que abrimos,
nosotros pensando,
oye, si en Córdoba esto,
que Córdoba es una ciudad pequeña,
que la renta per cápita es baja,
que tal y que cual,
nosotros, nuestra ignorancia,
nos hacía pensar
que si en Córdoba habíamos vendido X,
en Sevilla íbamos a hacer por dos,
o por tres.
Eso no pasa.
En esas tiendas se empieza a acumular ropa,
y es ropa que se podía haber vendido en Córdoba.
Eso nos hace activar
que los estos se puedan ver,
que se puedan pedir entre tiendas
sin tener que descolgar un teléfono,
luego, o sea,
todo eso no fue adaptándonos,
no fue determinante
para que apostáramos
por las nuevas tecnologías en todo, ¿no?
Porque cuando se pasan en stock
entre las tiendas
o con modelos de franquicia,
¿esto cómo funciona?
Bueno, al principio no les gusta,
o sea,
porque ellos tienen un estocaje,
al principio no les gusta,
y eso sufría mucho de franquicia,
además hacían mucha la trampa, ¿no?
Que tenían,
a lo mejor había un encargado
que se liaba a pedir ropa,
pues tú...
¿Papotear al otro?
Papo, sí.
Y decía,
oye, ha llegado un producto
que es buenísimo,
o sea,
que me lo están quitando las manos,
y lo pillaba
que se había pedido
diez cosas
al mismo nombre,
como que tú tenías que registrar
a un cliente,
claro,
o sea,
al principio al franquiciado
no le gustaba,
porque además eran muy pocas tiendas,
y eran,
pues de cuatro,
dos eran franquicias puras,
entonces al franquiciado
que yo había comprado en Firmino
le gustaba.
Luego ya cuando éramos 20 tiendas,
al franquiciado le empezaba
a gustar más,
porque claro,
él podía también tirar
de todo un stock
de una cadena de tiendas,
entonces,
que eso nos hizo,
tener el stock global,
nos hizo poder minorar
mucho los estocajes.
Entonces,
si al principio
teníamos que meter
casi 50.000 euros de ropa
en una tienda
para abastecerla,
eso ha bajado mucho,
o sea,
ya con 30.000 euros
una tienda estándar
de 70-80 metros
de exposición.
¿Quién paga el stock entonces?
¿Cuándo se va dando vueltas
o va rotando el stock?
Bueno,
en aquel momento,
en aquel momento,
a día de hoy ya
el modelo de franquicia
ya no terminó
y ya son tiendas nuestras,
pero en aquel momento
nosotros le emitíamos
una factura,
nosotros le enviábamos
ropa al franquiciado,
le enviábamos ropa,
emitíamos una factura
al final de mes,
la manera que se me ocurrió
a mí,
como al final
lo teníamos que hacer
todos los mismos,
o sea,
éramos los mismos,
teníamos que hacer de todo,
yo me estructuraba
y me buscaba las tareas,
decía,
bueno,
le envío,
le envío,
le envío,
acumulo albaranes,
albaranes,
albaranes,
al final de mes
cojo todos los albaranes,
le hago una única factura,
este tío me las paga
a 30 días.
¿Por todo lo que ha pedido?
Por todo lo que yo
le he enviado,
porque el envío
de mercancía inicial
se lo enviábamos nosotros
en base a nuestra experiencia
al histórico de ventas
lo que creíamos
que era necesario
para su tienda,
entonces le enviábamos eso.
Menos todo lo que ha cedido
a otras tiendas.
Menos los más menos movimientos
que había tenido
el mes anterior,
entonces si el tío
había pedido 100 prendas
y había dado 200,
pues le teníamos que hacer
un abono
del más 100 menos 200
con la mercancía esta
y cada 30 días
íbamos facturando,
nos pagamos a 30 días,
íbamos ahí.
¿Eso lo hacías tú cada mes?
Eso lo hacíamos cada mes,
entretenido.
Muy bien,
¿y cómo crece?
¿Llegáis a la conclusión
que el modelo franquicia
no os acaba de molar?
No,
el modelo franquicia
fue necesario
para crear esa ilusión
de marca.
Para arrancar sin financiación,
porque el modelo franquicia,
el modelo principal
que tiene,
la ventaja principal
que tiene
es que no requiere financiación.
Es que no requiere financiación,
lo que pasa que es verdad
que hay un modelo
que es goloso,
pero que hay un modelo
que necesitaba
una madura importante
que no teníamos nosotros.
Muy estandarizados
procesos,
tener mecanismos de control.
Claro,
productos de una calidad
que sepas que no va a fallar.
O sea,
si queréis con garantía,
nosotros no estábamos
para franquiciar,
pero no había más remedio
que franquiciar.
Entonces,
ahí hay un momento,
primavera del 2012,
donde estos modelos
de franquicias
no iban bien,
donde encima
nos equivocamos
con la colección
de primavera del 2012
y no fue acertada,
unos diseños
que eran más de lo mismo
que habíamos hecho
el año anterior,
a los mismos clientes,
porque encima
teníamos los clientes
muy reducidos,
no funciona
y empieza a ir todo mal.
Los inversores estos
que entraron en Granada,
no hay acuerdo con ellos,
la tienda da pérdida
y ninguno de los dos
se quiere hacer cargo
de aquello,
empezamos a...
¿Qué significa hacerse cargo?
¿Hacerse cargo?
Pues que había que poner dinero
y oye,
pues decían,
oye,
yo me metí en un negocio,
tú me dijiste
que yo invertí aquí
50.000 euros,
que tú montabas una tienda,
que esto iba a ir bien,
la tienda va mal,
pierde dinero,
yo no quiero poner más dinero,
entonces,
bueno,
pero este negocio
es 50.000,
50.000,
pero no había entendimiento.
La cuenta de...
Ya no te digo
la cuenta de resultados,
te hablo del cash flow,
no salían números rojos,
llegaba el final de mes
y no había dinero
para pagar nóminas,
los socios fundadores
estuvimos 8 meses sin cobrar,
o sea...
2012 esto.
2012,
o sea...
¿Cuáles son las ventas
de 2012?
¿Te acuerdas?
Uf,
2000,
de parte de 2010
fueron 90,
yo creo 300 y pico mil euros.
300.000 euros.
360.000 euros,
creo.
En aquel momento,
eso,
y yo me tuve que ir
a vivir a casa
de mis padres,
o sea,
fue dramático,
o sea,
llegué a hacer entrevistas
de trabajo,
que no me cogieron,
por cierto.
no me cogieron.
Menos mal,
que no te cogieron.
Y los...
Sí, sí,
total,
total.
Y el negocio
estaba quebrado,
o sea,
el negocio estaba quebrado.
Y en ese momento,
oye,
pues,
de crisis,
tuvimos la templanza
de pararnos
y decir,
bueno,
aquí,
¿cómo le damos la vuelta
a esto?
Y una de las cosas
que yo pensaba
que tenía clara,
decía,
oye,
yo creo que una marca
no se va a poner
de moda en España
si no tiene tienda
en Madrid
y en Barcelona,
¿no?
Yo decía,
o sea,
tenemos que estar
en Madrid
y en Barcelona.
Al final,
nosotros veíamos
a la marca del ganso,
veíamos a Scalper,
que era,
vendíamos un producto
parecido,
pero que estábamos
a años luz de ellos.
Entonces,
y decíamos,
hostia,
una cosa que digo,
que es verdad,
¿no?
Que complejos
que teníamos,
¿no?
Al principio,
que tú veías el ganso
y decías,
joder,
tío,
pues,
esos chavales
son de Madrid,
han estudiado
en tal sitio,
no sé.
Scalper es un proyecto
que sale
con la imagen
de Rafael Medina,
o sea,
que es el tío
más elegante de España,
tal,
con Borja,
o sea,
y nosotros...
Yo he estado aquí
también Borja,
en el podcast,
también nos contaba
esa historia.
Pues tío,
nosotros los veíamos
a ellos
y nosotros nos miramos
y decíamos,
tía,
somos Rafa y Pablo
del barrio de Santa Rosa
de Córdoba,
y damos,
tío,
esta marca no mola,
o sea,
molan muchísimo más ellos,
¿no?
Entonces teníamos ese
concierto complejo
de pensar,
decir,
oye,
como no estamos en Madrid,
no,
esto no se va a poner de moda,
tenemos que deslocalizar
un poco esto de Córdoba,
¿no?
Ahí,
en ese momento de crisis,
pues,
bueno,
hablo con Juan,
el franquiciado de Tenerife,
y le he trasladado
mis preocupaciones,
¿no?
Y le digo,
oye,
Juan,
yo sabía que su familia
tenía cierta holgura económica,
no es que fuera tal,
pero sí que sabía
que a lo mejor
podían hacer
alguna pequeña inversión,
y le digo,
tío,
tenemos que abrir,
Juan,
tu franquicia va mal,
la de Sevilla va mal,
en Granada,
vamos a cerrar la tienda.
Tenerife iba mal.
Sí,
iba mal,
iba mal,
perdía dinero,
o sea,
pasa que Juan era,
es un tío,
pues,
bueno,
siempre ha creído
muchísimo en el proyecto,
siempre ha creído
que iba a funcionar,
y era un tío
que no decía nada,
o sea,
que estaba seguro
de que revertíamos,
¿no?,
la situación,
pero la realidad
del negocio
es que iba muy mal,
¿no?
O sea,
dije,
tío,
hay que poner
una tienda en Madrid,
tienes que poner,
o sea,
si tú crees tanto,
tienes que poner
la pasta para abrir en Madrid.
O sea,
es una huida
hacia adelante.
Sí,
era como decir,
o aquí morimos
o con las botas puestas,
o sea,
morimos con las botas puestas,
¿no?
Pero además,
tenías que invertir él.
Tenías que invertir él,
o sea,
es decir,
tío,
pon 50.000 euros aquí,
abrimos una tienda en Madrid,
encontramos un local
en la calle Velázquez,
en el 13,
en el número 13
de la calle Velázquez,
que estaba muy pegado al retiro,
estaba casi metido en el retiro,
o sea,
pero es verdad
que la calle tenía apellido,
o sea,
era como,
abrimos en Velázquez,
¿no?
Y luego en Granada,
con estos socios de Córdoba,
no llegamos a ningún acuerdo
y íbamos a cerrar,
y antes de cerrar
se me ocurre a mí
ir a hablar con los empleados
de la tienda
y decirle,
oye,
tenéis,
que eran dos chavales fenomenales,
que eran,
además que nos habían hecho
de modelos,
redacciones públicas,
eran unos cracks,
y le digo,
tío,
tenéis dos opciones,
cerramos,
y os vais al paro,
os ponéis 25.000 euros cada uno,
y abrimos,
cerramos esta tienda,
abrimos otro local,
pero vosotros vais a ser socios
y empleados de la tienda,
o sea,
pues la pasta tal,
no la tenemos,
no os preocupéis,
hacemos un plan de negocio,
para que los bancos presten el dinero,
qué tal,
no sé cuánto,
coño,
al final consiguieron,
consiguieron la financiación,
abrimos.
Pero como personal,
una financiación personal,
con abal personal.
Personal,
me imagino que sí,
que tenía abal personal de ellos,
yo no sé,
ya no recuerdo bien,
y montamos la tienda con ellos,
tío,
y fue,
Madrid empezó a ir bien,
y Granada fue un cañón,
o sea,
y de repente,
¿qué cambió entre una tienda y la otra?
Aparte de que el empleado
fue muy alineado.
Cambió,
cambió todo,
o sea,
cambió todo,
o sea,
cambió,
el producto mejoró,
porque el producto mejoró,
o sea,
el producto del inicio de 2012,
no era bueno.
La implicación de ellos cambió,
o sea,
el tener tienda en Madrid,
yo creo que nos ayudó a todos,
o sea,
a Córdoba,
a Granada,
a Sevilla,
o sea,
el tener,
y la marca empezó como a molar más,
¿no?
Yo creo que también,
empujados también con ese dinero
que ingresamos en,
del Madrid,
que no iba todo para la tienda de Madrid,
porque también iba,
pues para hacer inversiones en redes sociales,
mejorar imagen y tal,
pues nos ayudó a que todo el ecosistema
que fuera más creíble,
la marca,
que fuera más atractiva,
así que esto al final es lo que te decía,
la ilusión,
¿no?
O sea,
y luego,
pues estos chicos,
pues que hacían eventos en Granada,
iban con el club de Vespa,
vestidos con las chaquetas,
con banderas de Silbón por la calle,
eventos en discotecas,
o sea,
que fue como un,
y todo eso,
hacíamos eco en Facebook,
en redes sociales,
la gente empezó como a decir,
hijo,
este,
cómo mola esto de Silbón,
tío,
que oye,
cómo van,
que si se llevan mucho los pantalones,
muy pitillos,
muy de estos,
los tirantes por aquel entonces,
y se creó como,
como un estilo,
y,
y gustó,
y empezó,
y empezó a funcionar,
¿no?
Y empezó a funcionar,
esas tiendas empezaron a dar beneficios,
con esos beneficios fuimos abriendo otras tiendas,
abrimos en Málaga,
abrimos en Jerez,
abrimos Zaragoza,
fueron dos,
tres años muy,
muy buenos,
donde la marca creció,
y donde,
donde,
donde la sensación,
yo creo,
de la gente fue que decía,
oye,
esta gente,
o sea,
esta marca tiene algo,
¿no?
O sea,
fue,
yo creo que,
que empezó la marca a tener su propia personalidad,
a ser diferente de,
de la competencia,
que ya,
ya no se nos veía tanto como la copia de,
¿no?
O sea,
y fue como que,
que,
que empezó a funcionar bastante bien,
la,
y esto lo hacéis ya,
no con modelo franquicia,
sino con tiendas propias,
con tiendas,
eran,
eran tiendas participadas,
o sea,
abríamos una SL,
en cada ciudad donde íbamos,
abríamos una SL,
y decíamos,
y era un poco,
que luego terminó sin funcionar,
porque era un poco como cooperativa,
o sea,
nos sentábamos Rafa y yo y decíamos,
vamos a abrir en Jerez,
¿a quién le decimos que abra con nosotros?
Bueno,
pues a Miguel,
sí,
venga,
a Nacho también,
venga,
oye,
pues ahí fulanito quiere también,
y bueno,
dice,
¿empleados?
Empleados,
había empleados de la tienda de Córdoba
que pusieron dinero para abrir en otras tiendas,
habría,
se empezó a,
todos los empleados de las tiendas querían,
sabían que otros empleados tenían participaciones de tiendas
y querían formar parte de esa SL,
y aquello que fue un boom y que funcionó muy bien,
empezó a tener lagunas,
empezó a tener lagunas porque había empleados,
con los cuales no contábamos para proyectos que no les sentaba bien,
y luego también había desacuerdos en cuanto a dónde invertir los beneficios que se generaban,
Rafael y yo,
los dueños de la marca,
queríamos mejorar mobiliario,
queríamos mejorar localizaciones,
y el resto de socios,
pues había quien no,
había quien...
Bueno,
la gente quería invertir en su tienda,
porque tenían la participación en la tienda,
no en la marca.
O en su tienda o también querían mejorar su calidad de vida,
decían,
oye,
¿por qué no repartimos dividendos?
O sea,
¿y por qué no me quiero comprar un coche o me quiero comprar un piso?
Repartimos dividendos de la tienda.
De la tienda,
claro,
de esa SL,
decían,
oye,
¿por qué no repartimos dividendos?
Y yo,
esto está muy bien,
pero cambiar mobiliario te beneficia a ti,
que eres el dueño de la marca.
A mí,
yo lo que quiero es ganar dinero,
luego también ellos nos miraban con cierta reticencia,
porque a lo mejor por desconocimiento o por tal,
ellos pensaban,
pues que yo estoy aquí en la tienda de cara al público de lunes a sábado,
y tú estás en la central,
y estar en la central era como,
tú estás en la central allí repachingado allí,
de este,
y cómodo y tal,
y era como,
y no sabían el marrón que era tirar del barco en la central,
¿no?
Entonces,
pues,
se le hacía,
se le hacía un mundo,
porque llegara el fin de semana y no tener ese sábado libre,
y encima no tener beneficio.
Y encima no tener beneficio.
Entonces,
ahí hubo un momento de conflicto,
en el cual,
bueno,
pues decidimos,
eh,
que Juan,
este franquiciado de Tenerife,
cada vez,
fue,
pues,
haciendo pequeñas inversiones,
como en Madrid,
Barcelona,
y en Jaén,
y en más sitios que estaba metido,
entendimos que él era estratégico,
que él era un socio que nos interesaba a futuro.
O sea,
era un tío que él no trabajaba en las tiendas,
él trabajaba,
él estaba trabajando con su padre en una empresa,
y él no trabajaba,
o sea,
él no dependía del negocio,
pero,
ojo,
estaba volcado con nosotros,
nos ayudaba con todo el tema de recursos humanos,
nos ayudaba con el tema de proyectos,
arquitectos de profesión,
y nos ayudaba sin retribución,
¿no?
O sea,
era un motivado del proyecto.
Entonces,
dijimos,
che,
este tío,
y si encima es un tío que tiene cierto poder adquisitivo,
o sea,
que tiene,
que si hay un resfriado,
nos puede echar una mano en algún momento dado,
interesa.
Entonces,
hicimos una ecuación de canje de participaciones en 2016,
por el cual se valoró la empresa en X,
sus inversiones en Y,
y equivalían más o menos a un 10%,
y entonces a él lo elevamos arriba.
Él se vino arriba,
la empresa matriz adquirió todas sus participaciones de la SL,
y él se vino arriba con nosotros,
y claro,
eso fue una bomba.
O sea,
cuando el resto de socios dicen,
este sí,
y nosotros no,
pues,
fue,
fue la confirmación de lo que se sabía,
de que nosotros apostábamos por uno y por otro no,
pero fue la realidad,
y eso les causó mucho malestar,
¿no?
Entonces,
que al final,
ser socio de una subsidiaria,
tienes poco poder,
o sea,
la realidad es esta,
¿no?
Eres vulnerable,
no tienes el control de la marca,
y encima no puedes repartir dividendos.
No tienes ninguno,
no tienes ninguno,
¿no?
Y ellos pues vieron la realidad,
estos socios vieron la realidad,
de que al final,
pues bueno,
habían hecho unas inversiones,
pero de las cuales,
pues,
estaban muy atados a las decisiones que tomáramos,
¿no?
En ese momento,
hubo que negociar,
y hubo que sentarse,
y la verdad que,
que fue,
fue sorprendente,
llegamos muy rápido a acuerdos,
además nos interesaba llegar a acuerdos muy rápido,
porque piensa que estos estaban al frente de las tiendas,
de varias tiendas,
y la voluntad de venta no era la misma,
después del conflicto que la que tenían antes,
¿no?
De toda esa,
y bueno,
eso nos supuso endeudarnos,
o sea,
tuvimos...
¿Qué acuerdo llegaste?
Pues,
recompramos las participaciones,
¿a todo el mundo?
A todo el mundo,
y le pagamos,
multiplicamos sus inversiones,
por más de dos,
o sea,
por tres,
o por tres y ticos,
¿la inversión o el beneficio?
La inversión,
o sea,
yo a lo mejor un tío que había invertido 15.000 euros,
tres años antes,
pues se llevaba 50.000,
o un,
o sea,
hicimos un,
independientemente del rendimiento que tuviera cada tienda.
Independientemente del rendimiento,
no,
claro,
lo que hicimos fue estirar,
poner como un plan de negocio en las tiendas,
decíamos,
oye,
se ha abierto Granada,
Granada,
al final eran franquicias,
lo único que,
nosotros participamos en ese capital,
pero era una franquicia que iba a durar 10 años,
entonces,
se ha abierto Granada,
oye,
lleva cuatro años de vida,
le quedan seis,
cada año genera X resultados,
lo estiramos,
pues este va a ser el resultado en el cinco,
en el seis,
en el siete,
o sea,
al final un business plan,
y actualizamos el capital,
lo consolidamos.
¿Y lo consolidáis todo hoy?
Correcto.
Actualizamos ese valor del dinero.
O sea,
no era un múltiplo solo la inversión,
era un múltiplo sobre el rendimiento futuro.
Sobre el rendimiento futuro de esa tienda,
en el periodo de explotación que pertenecía a ellos,
¿no?
Y eso daba dos X o tres X de la inversión X.
Sí,
sí,
y pues a ellos les pareció bien,
o sea,
porque vieron que,
al final les estábamos planteando,
oye,
lo que vas a ganar en seis años,
o en cinco años,
llévatelo ya,
y déjanos trabajar,
¿no?
Ellos no querían ya seguir trabajando,
¿no?
¿Y quién gestiona la tienda,
entonces?
De golpe tenéis un reto de gestión enorme.
De golpe tenemos un reto de gestión importante,
¿no?
Ahí ya tuvimos que hacer,
pues bueno,
un equipo de,
ya ahí nos tuvimos que profesionalizar,
¿no?
Nos repartimos las áreas de trabajo entre los socios,
incorporamos gente,
más gente a la central,
y hubo que hacer un esfuerzo importante,
o sea,
eso fue en dos mil,
durante el dos mil dieciséis,
fue durante todo el año,
en enero,
donde llegamos a la ecuación de canje con Juan,
durante todo el dos mil dieciséis,
eso es la negociación con esta gente y su salida,
y en dos mil dieciséis empezamos a trabajar toda la gestión
integrada en Córdoba y con el liderazgo de tres personas,
¿no?
De Rafa,
Juan y el mío,
¿no?
Y ahí,
pues como decir,
oye,
esto,
esto ya va a ir a otra velocidad,
¿no?
Ya no hay que tomar,
ya no,
esto ya no es una cooperativa,
que haya que pedirle que nos tengamos que sentar ocho para que
tomemos una decisión,
ya tenemos un,
un rumbo claro,
y parecía que todo estaba ya a nuestro favor para que,
para que fuéramos en volanda con el reto que teníamos,
¿no?
Si has llegado hasta aquí,
es que este contenido te está proporcionando valor,
y justamente analizando las métricas del año pasado,
nos damos cuenta que más del 70% de la gente que nos escucha,
no está suscrita a nuestro canal,
por eso os pediría,
por favor,
que si os está gustando este contenido,
le deis a la campanilla,
al botón de subscribe,
en YouTube,
o en Apple Podcast,
o en Spotify,
y le deis un like al vídeo,
muchas gracias.
Las ventas del 2017,
¿la recuerdas?
En 2017 vendimos,
creo que vendimos en torno a ocho millones de euros,
por ahí,
ocho millones de euros.
¿Ya era un volumen?
Ya era un volumen,
ya era un volumen,
lo que pasa que,
fíjate,
la empresa estaba poco,
estábamos poco profesionalizados,
o sea,
había muchas lagunas,
la EBITDA de ese año,
fueron 180.000 euros.
Bueno,
y fue de los primeros EBITDA positivos,
fue al final,
yo veo la compañía,
la veo ahora,
con a toro pasado,
y eso,
pues viendo la empresa con perspectiva,
yo veo y digo,
es que de 2009 a 2017,
fue un camino por el desierto,
donde hubo que hacer alianzas de todo tipo,
y lo que hiciera falta.
Y lo que hiciera falta por crecer.
Sí que es verdad que esto te da también una experiencia,
y yo cuando voy a lo mejor a alguna universidad,
que me llaman,
oye,
cuenta tu historia,
algún consejo para jóvenes y tal,
uno de los que digo,
el tema societario es complejo,
o sea,
el tema societario,
yo digo,
tío,
porque...
Es lo más difícil de resolver,
los errores societarios.
Correcto,
o sea,
tú,
además,
al principio,
cuando estás verde,
pues tiendes a buscarte socios,
y además estás en un momento de euforia,
oye,
tengo tal,
se lo cuenta a tu vecino,
como tu vecino se pasa a las páginas web,
le da un 50% del negocio,
te da vergüenza decirle,
no,
yo como si el de la idea de un 51,
y yo soy el que decido,
no,
venga,
50-50,
para llevarnos bien y tal,
y luego deshacer eso,
en el infierno,
o sea,
al final,
macho,
un socio,
yo siempre lo digo,
solo si te hace falta como el oxígeno para respirar,
si no,
o sea,
tío,
los bancos cumplen una labor fantástica en la sociedad,
te prestan el dinero,
tío.
Bueno,
te prestan dinero en 2017,
cuando empezaste en 2009,
seguro que no te abrían la puerta.
Antes no,
antes no,
pero oye,
si consigues que te presten,
tío,
hay fórmulas,
tío,
pero...
¿Cuántos endeudáis en 2017 para comprar a los franquiciados?
Tuvimos que,
fue un 250.000 euros.
250.000 euros.
Que además tuvimos que avalar...
Pero no es mucho,
con ventas de 8 millones,
y un EBIT de 180,
no es mucho.
Lo que pasa,
claro,
ese préstamo se pide en 2016,
ahí las ventas fueran 5,
el EBITDA no eran 180,
era más bajo todavía,
yo creo que no llegaba a los 100,
y nos apretaron los bancos,
tuvimos que avalar hasta personalmente.
¿Tuvisteis que avalar?
Tuvimos que avalar personalmente.
Claro,
por eso que dices que el banco muy bien,
pero bueno,
el banco te hace avalar,
y eso significa,
puedes decir,
por debajo de cero,
si va mal.
Claro,
claro,
pero esto es la sociedad que hay a día de hoy,
o sea,
que cuando te va bien,
todo el mundo te quiere,
todo el mundo esto,
pero cuando realmente lo necesitas,
raras veces hay alguien que aparezca ahí,
un ángel de la guarda,
y te des empujón,
que necesitas,
¿no?
Entonces,
¿qué pasa a partir de entonces?
¿8 millones de euros?
¿180 mil euros de EBITDA?
Ahí pasa que estábamos los tres,
y oye,
y no estábamos de acuerdo en las decisiones,
Rafael tenía otra visión del negocio,
distinta de la que teníamos Juan y yo,
o sea,
pensábamos en un principio,
que íbamos a ser complementarios,
y que entre los tres íbamos a poder dirigir bien el negocio,
pero no hubo entendimiento,
no hubo entendimiento,
además era un momento clave de la compañía,
en el cual,
bueno,
yo tenía bastante claro por dónde tenía que ir nuestro futuro,
y te cuento,
nosotros,
te he dicho que empezamos,
una de las cosas,
de las claves,
es el momento,
¿no?
El momento de que el sector estaba muy verde,
no había competencia,
pues claro,
como todos los sectores,
cuando empiezan a funcionar,
¿qué es lo que pasa?
Que atrae gente,
que atrae inversores,
y que hay gente que quiere hacer lo mismo que tú,
igual que hicimos nosotros después de ver al ganso,
pues empiezan a salir marcas,
marcas,
marcas,
marcas,
durante toda esa travesía en el desierto,
no paraban de salir marcas,
de hecho,
gente que salía de Silvon montaba marcas,
claro,
yo veía,
yo veía el ganso,
porque por aquel entonces lideraba todavía,
estaba Scalper,
yo decía,
tío,
o sea,
el ganso Scalper,
nosotros tenemos que ser el tercero en el podium de la moda.
¿Por qué no el primero?
Porque era imposible,
o sea,
en aquellos momentos era imposible,
todavía,
todavía sigue siendo imposible,
bueno,
yo,
no sé,
no sé,
no sé en un futuro,
pero a día de hoy es imposible,
no,
pues no podemos,
tío,
está...
A ver que,
está la ilusión,
pero también la humildad,
sí,
bueno,
es que es la realidad,
o sea,
pues tenemos a Scalper,
tío,
que está ahora mismo fortísimo,
o sea,
va a mil,
nos lleva a todos aquí,
y es bueno también,
porque nos apretamos mucho,
pero que era muy difícil,
entonces,
pero claro,
yo aspiraba a decir,
yo tengo que ser el tercero en el podium de la moda,
porque están apareciendo marcas como Zeta,
y es que no están comiendo la tostada,
o sea,
es que nos pasan por la izquierda y por la derecha,
¿cómo me meto yo en el top of mind de la gente?
¿Cómo consigo yo que la gente me considere a mí el tercero?
Ya,
pues tengo que hacer lo que hacen los primeros,
o sea,
lo tenía claro,
o sea,
había que hacer un plan estratégico en el cual,
pues,
incluyéramos seis internacionales,
incluyéramos estar dentro del corte inglés,
hacer campañas con BP y Privalia,
tener el flashy actor,
que por aquel momento empezaba ese concepto de flashy actor,
que era importante,
pero es que los bancos con los que trabajamos
tenían que ser los mejores,
la empresa de transporte cuando hacías tu pedido online
tenía que ser la que mejor imagen tuviera,
o sea,
era un poco como,
todo tiene que ser bueno,
para que parezca bueno,
y para que la gente piense que eres bueno,
o sea,
vuelvo a la ilusión,
o sea,
la ilusión hay que envolverla,
y hay que envolverla de todo eso,
entonces,
¿y ese tu socio no estaba de acuerdo?
Rafa no,
¿cuál era su visión?
No,
pues,
no te sabría decírtela con detalle,
pero sí que es verdad que,
que bueno,
que tenía,
quizás tenía aversión al riesgo,
en ese sentido,
él no le gustaba que hubiera canales de venta menos rentables,
canales menos rentables,
¿era el partidario de maximizar la rentabilidad?
La rentabilidad es,
no tanto expandir,
en puntos de venta,
o sea,
aquí,
si tú analizas el negocio,
por parte,
claro,
dices,
oye,
yo donde más pasta gano,
es en una localidad,
donde me conozca,
con una tienda,
en segunda línea,
o tercera línea de playa,
con un alquiler de 2.000 euros,
esa tienda que me facture,
800.000 euros,
tengo el personal justito,
cierro al mediodía,
y en esa tienda gano una pasta,
pero claro,
este negocio tiene que hacerlo.
El mercado no es estático.
Tienes que hacerlo capilar,
y este negocio,
tienes que conocer la gente,
porque además,
cuando tienes competidores,
que se abren a eso,
o sea,
por ejemplo,
en el corte inglés en España,
tú tienes que estar,
es que si no,
aparte,
porque hay muchos clientes en España,
que son clientes del corte inglés,
que no compran fuera del corte inglés,
con lo cual,
eso no llega en la vida,
que el corte inglés tiene un fí alto,
sí,
tiene un fí alto,
pero es que es una localización prime,
por donde pasan muchísima gente,
y que te aporta mucho.
Marca,
te hace marca.
Te hace mucha marca,
ahí oye,
pero ¿qué pasaría si maximizas esas tiendas,
que son rentables,
y maximizas el beneficio?
¿Te iría comiendo el mercado poco a poco?
Yo creo que sí,
porque el problema también es que llegas,
es que llegas tarde a todos sitios,
o sea,
es que no,
¿qué pasa?
O sea,
aquí el que golpea primero,
golpea dos veces,
o sea,
cuando tú llegas a una ciudad,
y tu competidor lleva allí ya,
tres años,
cuatro años,
pues tú cuando llegas,
y la gente que no entiende de moda,
porque al final,
frikis de las marcas,
que se lo conozcan todo,
la historia de,
ahora abrimos en Coruña,
¿cuánta gente de Coruña va a saber que Silvon es marca de Córdoba,
que empezaron,
que mi abuelo era Sastre,
que no sé,
pues el tío que pasa por allí,
Silvon,
esto que es,
si le suena un poco dirá,
y si no le suena,
pues lo primero que dirá es,
hostia,
pues esto parece,
esto son la copia de la última marca parecida que haya visto,
que entonces,
este es un negocio que tienes que crecer,
tío,
o sea,
y tienes que abrir canales,
o sea,
y tienes que abrir canales,
en el volumen está,
en el volumen está,
está el beneficio,
o sea,
dentro de que persiga una rentabilidad,
o sea,
que,
que te digo,
dentro de ese plan estratégico,
pues está el tema internacional,
yo busqué un internacional que fuera muy noticiable,
para que no,
para generar,
para que esa ilusión fuera mayor en España,
o sea,
y dije,
o sea,
pues al final decidí abrir en París,
eso generó una ilusión,
pues nos dieron el premio CEAGE Retail,
jóvenes emprendedores en España,
emprendedor andaluz,
la revista Andalucía Económica,
o sea,
se generó un rumrum,
en París,
palmábamos,
perdimos hasta la camisa,
o sea,
yo tuve,
yo lideré ese proyecto,
como no tenemos departamento de expansión,
le pedí ayuda a universidades,
a la Universidad Juan Carlos I,
a una universidad de Málaga,
que tenía unos alumnos allí,
en París,
me hicieron unos trabajos fantásticos,
de donde ubicarme la competencia,
tal,
no le hice ni puñetero caso,
y terminé abriendo donde abrió mi competencia,
mi competencia se equivocó,
y yo me equivoqué detrás,
encima también pillamos unos chalecos amarillos,
huelga del transporte,
se quemó hasta Notre Dame,
o sea,
fue,
fue como decir,
o sea,
decir,
Pablo,
has tenido el ojo,
en tal,
y fue,
y fue,
fue una experiencia,
por eso te digo,
que el plan estratégico que trazamos,
no,
tuvo laguna,
no,
que otras cosas fueron muy bien.
Y ahí con la discusión con el socio,
que buscaba más,
no te vuelvas loco,
vamos a mirar la rentabilidad,
no,
y,
que por suerte,
habíais cambiado el accionariado,
porque,
en un inicio,
erais dos,
al 50-50,
que es una situación de bloqueo,
la primera razón de mortalidad de las empresas.
Sí,
sí,
ahí la verdad que,
que tuvimos suerte,
tuvimos suerte,
porque podía haber sido,
había un tercero,
podía haber sido,
y el tercero se alinea contigo.
Sí,
Juan cree más en esta visión.
Que además creía desde el principio,
desde que habría una tienda en Tenerife.
Correcto.
Y,
bueno,
Rafa no se adapta,
al final,
se podía haber adaptado,
no se adapta,
y al final termina,
termina ejecutándose su salida,
del día a día,
de la gestión de la compañía,
porque está claro que en una empresa,
no puede haber guerras internas,
o sea,
tiene que haber una dirección,
no tiene que haber un mando,
que lleve el barco,
no puede ir un timón tirando para un lado,
y otro para otro,
porque al final no,
entonces,
pues se produce esa salida,
y ahí ponemos en marcha ese plan estratégico,
con mucho riesgo,
porque además,
fue un plan que provocó la salida de Rafael,
y ya había que hacerlo,
sí o sí,
o sea,
decía,
oye,
tenía una responsabilidad,
decía,
oye,
ha salido este tío,
hay que hacer este plan,
y la compañía tenía cierta debilidad financiera,
o sea,
no estábamos fuertes como hemos estado luego los años posteriores,
o como estamos ahora,
¿no?
Y nos vimos con,
o sea,
fueron pasando los años,
abrimos también en Bilbao y San Sebastián,
abrimos dos aperturas en País Vasco,
o sea,
en ese momento,
fueron aperturas también,
que siguieron un poco la norma de París,
que era,
al final,
nosotros hasta esa época,
habíamos tenido mucha,
una limitación financiera,
era tremenda,
entonces,
en esa época,
teníamos ya cierto músculo,
y dijimos,
vamos a probar a abrir,
en lo que yo le llamo,
primera línea de playa,
en vez de location,
lo que se decía,
location,
location,
location,
es clave en retail,
oye,
pues a nosotros no nos funcionó,
o sea,
en localidades donde no nos conocían,
esas tiendas estuvieron tres años abiertas,
en París,
en Bilbao,
San Sebastián,
y no éramos capaces de hacerlas rentables,
o sea,
era un agujero en la cuenta de resultados,
yo creo que lo que pasó,
era que el mercado ya ha cambiado,
y que el consumidor ya es muy digital,
o sea,
ya nos encontramos en 2018,
2019,
un consumidor muy digital,
muy difícil de fidelizar,
nosotros al principio,
cuando abrimos las primeras tiendas,
en 2012,
2013,
2014,
había localidades donde te decían,
por ejemplo,
un Jaén,
te decían,
joder,
por fin hay una tienda de ropa de este estilo,
tal,
puedo comprar en mi ciudad,
¿sí?
Porque no se compraba online,
no se compraba digital,
entonces celebraba mucho.
Pero vosotros tenéis tienda online en todo este tiempo,
¿no?
Sí,
teníamos tienda online,
sí.
Y cuando vendiste los 8 millones de euros,
¿qué porcentaje era online?
¿2017?
No te sabría decir,
pero yo creo que estaba en torno al 18,
éramos muy digitales,
antes del COVID,
en el 19 estábamos en un 28% de cuota,
cuando la media del sector estaba en el 6 o 8%.
¿En 18 has dicho?
En 2018 estábamos en un 28% de cuota digital.
¿28?
Cuando la cuota del sector media estaba entre el 6 y el 8%.
Cuando dices cuota digital,
dices el porcentaje de ventas que viene del canal digital.
¿Y hoy?
Estamos cercanos al 30.
¿Cercanos al 30?
La web sigue creciendo mucho,
¿qué ha pasado también?
En 2021 éramos 30 tiendas,
en 2022 éramos 50 tiendas,
2023 éramos cerrados con 80.
¡Qué locura, ¿no?
De crecimiento.
Crecimiento de tiendas físicas ha sido muy fuerte
y aún así, fíjate,
la cuota se sigue manteniendo alta,
porque el digital tiene mucho.
¿Al 30%?
Sí.
Porque tiene un spillover brutal todo,
cualquier tienda y la marca,
y con lo cual en el online.
Hay en el online mucha gente que pregunta,
que dice,
oye,
¿para qué abres tanta tienda física,
si tienes un digital tan fuerte?
Hay otra cara,
y es que el 90% de las ventas digitales
se producen en las provincias que hay tiendas físicas.
Claro.
O sea,
tú puedes invertir en un anuncio de,
o sea,
en PPC,
en publicidad,
en Meta,
o puedes invertir en CAPEX,
en tienda,
¿no?
Y en presencia física,
y al final acabas revertiendo en el online.
Todo acaba revertiendo en el online.
Y todo acaba revertiendo en el físico.
O sea,
es que no se sabe dónde,
hasta qué punto el online no le hace descaparate al físico,
hasta qué punto el físico no le hace de armario
para testear al online.
Así que dividir es muy difícil.
Nosotros tenemos hecho a la cuenta,
¿no?
Pero realmente no sabes hasta qué punto,
porque es que al final,
el EBITDA hay que ver lo global de la empresa.
Es que no...
¿Cómo determinas esta velocidad de apertura de tiendas?
¿No?
Has dicho de 30 a 50.
Sí.
Son 20 tiendas.
Son 20 tiendas.
De 50 a 80.
De 50 a 80 a 30.
De 30 tiendas.
Sí.
O sea,
¿cómo determinas 30 tiendas?
¿Por qué no 60,
100 o 2?
Pues un poco por nuestra capacidad.
O sea,
al final fue 2020,
fue el año del COVID,
que fue el año donde cerramos estas tiendas deficitarias,
aprovechamos para cerrar,
vimos que no pasaba nada si cerraba tiendas deficitarias
y nos ajustamos.
¿La de San Sebastián y tal?
La de San Sebastián, Vivao, París,
y reubicamos algunas
y nos dimos cuenta de que no pasaba nada.
Nosotros pensábamos que cerrábamos una tienda
que iba a ser el fin del mundo.
No pasaba nada.
O sea,
no lo anuncia,
no se entera casi nadie.
En la localidad que es de esto,
y además como nos compraban muy poco en esas localidades,
yo creo que no se enteró nadie.
Nosotros teníamos cierto músculo financiero.
Como había tiendas que estaban perdiendo dinero en 2018, 2019,
la inversión era contenida.
Esos años abrimos muy pocas tiendas.
Abrimos 3, 4 tiendas,
porque teníamos miedo
de que la empresa no estaba lo suficientemente madura.
Lo que ganábamos de Madrid hacia abajo
se perdía de Madrid hacia arriba.
Entonces, la empresa no tenía la rentabilidad,
no estábamos cómodos.
Entonces,
eso es verdad que nos hizo tener
una situación de caja fuerte en COVID,
unido al porcentaje de venta digital alto
durante la pandemia.
¿En 2020 cuál fue el porcentaje digital?
Bueno, fue un 40 y un 42 por ciento, creo que fue.
¿Y en valor absoluto cuánto es?
Uf, pues vendimos...
Nos sorprende que te acuerdes de todos estos números.
No, bueno, pues más o menos, al final mi perfil de este número,
yo creo que vendimos 12 millones el 20,
pues entonces pues vendimos 4,8 millones en digital.
O sea, vendimos mucho.
Nos salvó el digital.
Nos salvó el digital.
Y nos dio esa fortaleza.
Entonces,
teníamos músculo para decir,
en cuanto vimos en el 21 que empezaba a pasar el tema,
pues dijimos, coño, vamos a abrir.
O sea,
del 20 al 20,
o sea,
durante el 21 creo que abrimos
7, 8 tiendas,
que ahí ya nos fuimos a las 30 tiendas.
El 22,
nosotros éramos muy optimistas,
a pesar de que había que seguir la tercera,
la quinta ola,
la sexta ola del COVID,
que los telediarios era mejor no ponerlo.
Dijimos,
vamos a probar la compañía,
vamos a abrir 20 puntos de venta.
También eran muchos dentro del corte inglés,
que era un,
que tiene menos CAPEX,
el corte inglés tiene sus ventajas también,
tiene menos CAPEX y luego también.
¿Cuál es el deal con el corte inglés?
Pues...
Es como un alquiler, ¿no?
Sí,
nosotros pagamos un alquiler
que ronda en torno al 30% de esto y...
¿30% de?
De la facturación,
neta.
Ah,
o sea,
el alquiler es un porcentaje sobre venta.
Sí,
sobre venta.
¿Facturación neta qué significa?
Bueno,
sí,
impuestos,
o sea,
tu facturación.
Vale.
Tú vendes,
el negocio,
un poco el negocio está muy bien
para el corte inglés también,
o sea,
al final el negocio,
el mobiliario es tuyo,
el personal es tuyo,
la ropa es tuya,
el corte inglés...
¿Pagas tú el personal?
Sí.
Tienes que tener,
tienes que tener una cobertura mínima
de personal tuyo.
Entonces,
el...
Si alguien,
o sea,
alguien va a un córner de aquí
de nuestro corte inglés
y roba un calcetín,
me lo está robando a mí,
no al corte inglés.
El corte inglés
vende,
va cobrando durante todo el mes,
y al final del mes
te dice,
oye,
has vendido 100.000,
te hago una...
¿Cómo no sabes lo que has vendido?
Bueno,
al final por su sistema
hay un...
Se están entrelazados
con los nuestros,
y hay un control de stock,
o sea,
es serio,
que no hay tu tía.
Es curiosidad,
¿eh?
No,
no hay tu tía.
Entonces,
las cuentas están muy claras,
entonces,
pues,
tú cobras,
tú cobras el 70%
de lo que se ha vendido
durante el mes
con un pagaré a 30 días.
O sea,
te tensiona un poquito
la tesorería.
O sea,
¿tú cobres un 70%?
O sea,
ellos ingresan...
¿El 100%?
Ellos ingresan
el 100% del cliente,
su bolsillo,
y te pagan a ti
el 70% de eso.
Pero el personal
no es tuyo.
El personal es mío,
o sea,
el personal lo pago yo a cuenta,
o sea,
lo pago yo por otro lado.
¿Y en la caja está tu persona?
En la caja está mi persona.
¿Quién cobra es tu trabajador?
Sí, sí.
Pero con su sistema y su caja.
¿Con su sistema y su caja?
¿Y ellos se tienen la caja?
Sí, sí.
Hostia.
Sí, sí.
Eso te tensiona.
Es un poco como los impuestos
de aquí del Estado español.
Bueno,
o sea,
no es todo malo,
o sea,
para nosotros el Corte Inglés
son todo ventajas,
o sea,
y es un partner
súper estratégico
y que nos da mucho...
Es de una rotación brutal
de gente.
Y nos da muchísimo,
o sea,
el Corte Inglés nos ha dado,
o sea,
no se entendería el silbón
de hoy día
sin el Corte Inglés,
o sea,
es verdad.
Un saludo aquí
al Corte Inglés.
No,
no es verdad
y,
joder,
y son muy buenos
y luego te facilita
mucho la gestión,
o sea,
no es lo mismo
un punto de venta
dentro del Corte Inglés
que,
bueno,
que la luz no se estropea
nunca,
el aire acondicionado,
lo otro,
o sea,
no tienes un propietario
con que,
o sea,
todo camina sobre ruedas
luego aparte de ellos
pues que están pendientes
del punto de venta,
o sea,
el punto de venta
del Corte Inglés
requiere muchísima menos
vigilancia
por supervisión
que un punto de venta
físico en calle
nuestro,
o sea,
entonces es un negocio
mucho más
y el CAPES,
la inversión es menor
porque no tienes que hacer
obra,
no tienes que hacer
un mobiliario,
que eso...
Y está vuestro target
en el Corte Inglés.
Y está nuestro target,
sí,
sin duda,
o sea,
hay muchas,
es que es muy fácil,
o sea,
al final también ellos
han hecho un...
se han reinventado
un poco
en los últimos años
y ellos han creado
un universo,
vuelvo a decir prepi,
un universo prepi
bastante potente
en planta joven,
¿no?
Donde tú vas
y te encuentras,
pues,
te encuentras al ganso,
te encuentras a escota,
te encuentras,
o sea,
en poco...
¿Y eso te gusta
de estar al lado del ganso?
No hay problema,
o sea,
y es que nadie,
salvo,
en mi caso yo,
de Silvon,
visto 100% Silvon
por deformación profesional.
Los calcetines también,
¿eh?
Sí,
sí,
todos,
todos,
las bambas también.
Por aquí tienen que haber
raquetas escondidas
por ahí.
Vale.
Y entonces,
pues,
al final,
todo el mundo
somos complementarios,
¿no?
Las marcas.
Luego,
oye,
y si no vendes nada
por estar cerca
de tu competencia,
preocúpate porque
tienes un problema,
¿no?
O sea...
Tienes una visión
muy optimista
de la competencia.
Hay otra gente
que se odia
con la competencia
y tal,
¿no?
Veo que,
oh,
encantado de estar
al lado de la competencia.
No,
bueno,
yo creo que sí,
o sea,
yo creo que
a nosotros no nos va mal
y además
es que facilitan
la vida al cliente
y cuando le facilitan
la vida al cliente
y tal,
luego elige una,
elige otra,
oye,
ahí ya nos tendremos
que apretar,
y es lo que te digo,
si no te compran,
pero bueno,
es que la competencia
la tienes hoy día
en digital,
en todos lados,
es que está,
es muy fácil
ver otra marca.
Si te bajan
el 20% del precio
y no te enteras,
no vendes.
Claro.
Hay que estar atento.
Hay que estar atento,
hay que estar muy atento,
o sea,
estás haciendo
benchmark de precios,
cada dos por tres,
o sea...
Y esta expansión
en tiendas,
¿cómo la financiáis?
La financiamos
a pulmón.
¿A pulmón?
Reinversión de beneficios,
sí.
¿Siempre reinvertís beneficios?
Reinvertimos beneficios,
la empresa está
poco endeudada,
la verdad,
y...
O sea,
no utilizáis deuda
para abrir tiendas.
Muy poca deuda,
o sea,
tenemos algo
de los ICO
que se va pagando,
no sé si...
Algún préstamo
que sí,
que se ha hecho
por capes
de inversiones
de estas tiendas,
pero que la deuda
de la compañía
no llega a los 2 millones.
Con 50 millones de ventas.
Sí.
¿Y el Evita?
¿Cómo ha evolucionado?
El Evita evoluciona mucho,
el Evita ha evolucionado mucho,
o sea,
de esa época
donde el Evita
era un 1,
un 2,
un 3%
en 2017,
vamos a pasar ahora
a un Evita
de un 14,
aproximado,
y estamos en este año
50 kilos
de Evita
de 6 millones,
cerca de 6 millones y medio.
Pero esto no es cash flow,
porque tenéis inversiones
en tiendas,
inmovilizado,
¿no?
Invertís.
Bueno.
En tiendas
y en stock.
Sí,
o sea,
la inversión es,
al final,
la obra que haces,
la adecuación,
el mobiliario
y el stock.
Sí,
al final,
y un poco pues
toda esa,
es verdad,
que en la no distribución
de dividendos,
hemos distribuido
muy pocos dividendos,
hemos utilizado casi todo
para crecer,
o sea,
para crecer en punto de venta,
crecer también,
estamos incorporando
talento importante
a la compañía
y luego también
la gran apuesta nuestra
por el marketing,
¿no?
El presupuesto de marketing
lo estamos subiendo mucho.
¿Ah, sí?
Sí.
¿Qué tipo de marketing hacéis?
Pues bueno,
se hace mucho marketing digital,
lógicamente,
para la venta,
para la venta online,
para mejorar venta online,
pero hacemos muchas
campañas de branding,
hacemos mucho,
o sea,
estamos haciendo
apuestas fuertes,
¿no?
¿Marketing digital
en performance marketing?
Bueno,
mucho pay,
en Google,
en Meta,
en fin,
mucho pay,
o sea,
en canales nuevos.
¿Esto qué límite tiene?
¿Qué criterio estableces?
Yo qué sé,
es verdad que no soy experto,
te pongo un ejemplo,
tío,
yo,
cuando empezamos
con esto
del marketing digital,
pues por allá
por 2013 sería,
o yo qué sé,
no sé,
de repente contratamos,
yo al principio
hacía los anuncios,
los ponía yo en Facebook
y limitaba
el alcance
y a hombres
y esto,
y que sigan
a Rand Lauren
y que a lo otro tal,
luego ya llegó,
se externalizó
y al año,
cosa así,
me pasa un informe
de la agencia,
una agencia nueva
y me dice,
el 80%
de tus ventas
son por marketing digital,
y yo no me lo creo,
o sea,
digo,
si yo,
a mí me salen los anuncios
y yo compro,
entonces me estás puntuando,
o sea,
mi compra te la estás apuntando
y como no me lo creí,
era muy escéptico,
le dije,
el mes que viene
la inversión en marketing digital
va a ser cero,
o sea,
nos pegamos una leche
que dije,
bueno,
o sea,
nos hemos pegado una leche un mes
pero esto me va a servir
para creérmelo ya
a día de hoy,
casi el 60%
de nuestra venta digital
viene a través del pay,
o sea,
gastáis una pasta,
gastamos en torno
a medio kilo al año,
o sea,
para este año
creo que hay medio kilo
de presupuesto,
medio kilo
con ventas de 50 millones
no es mucho,
sí,
claro,
pero digitales son,
digitales van a hacer 15,
creo,
15,
tampoco es mucho,
bueno,
y que siga así,
esto es como la heroína,
cuando te empiezas a viciar
al pay,
no hay,
es verdad que es importante
que haya detrás
un stock en condiciones
para darle soporte a ese pay
y que haya un producto
y que esté todo muy,
a veces puedes morir de éxito,
de tener mucha venta,
de tener luego
que no sepa darle respuesta
en tiempo y forma
a esos envíos,
o sea,
luego este negocio
es complejo
en cuanto a logística,
en cuanto,
o sea,
es un negocio
no,
no,
total,
es un negocio complicado.
¿La tecnología
cómo ha evolucionado?
Desde el RP
que hacía el informático este
que lo teníais ahí
construyendo features.
Ha evolucionado mucho,
o sea,
ahora estamos con,
pues con,
bueno,
nos apoyamos mucho
en Power BI
para,
que nos dan
unas slides
bastante potentes,
muy actualizadas,
donde controlamos
todos los KPIs
de la compañía,
el stockage
se controla
con RFID,
o sea,
que ha evolucionado
mucho,
o sea,
un SGA
en el almacén,
o sea,
está todo muy,
está todo muy medido,
o sea,
hay un algoritmo
que determina
cuando entra
un pedido online
desde qué punto
se tiene que servir
para que sea
de manera más óptima
y nos ayuda
a ir liquidando
los stocks
de las tiendas
que tienen menos
probabilidad
de vender esa ropa,
pero que a la vez
el pedido salga
de la manera
más agrupada posible,
también
cómo distribuir
ese pedido inicial
cuando llega a fábrica,
en base a qué tiendas
hay que enviar
cierta ropa,
cuáles no,
todos los productos
se parametrizan mucho
cuando se crean
para aprender mucho
de esos primeros
30 días de venta
de cara a influir
en el diseño
de los siguientes productos,
buscando
tener al cliente
en el centro
y darle
el producto
que más
le guste,
o sea,
al final
nosotros
tenemos
un cliente
caprichoso
que lo que le gusta
lo paga
como sea
y lo que no le gusta
no te lo compras,
o sea,
no te lo pagan
ni por mucho descuento
que le hagas,
eso nos hace,
pues bueno,
tenés que acertar
mucho con el diseño.
O sea,
el precio
no es un factor relevante.
Si el producto
gusta mucho,
la gente,
nuestro precio,
que no somos,
o sea,
somos competitivos,
tenemos un precio medio,
la gente lo paga,
la gente lo paga,
ahora como te equivocas
en el diseño,
estás muerto.
¿Y el diseño
quién lo lleva?
Pues el diseño
es lo que te decía,
o sea,
el diseño,
mucha gente me dice,
oye,
¿y quién
determina
la idea
del diseño?
Yo estoy muy metido
todavía
en diseño de hombre
y estoy muy metido,
me gusta meter mucho
la nariz
en marketing,
en las campañas,
pero el diseño
nuestro parte
del product manager
que al final
es un financiero
que cuando
el departamento
de,
cuando el departamento
de compra,
o sea,
el product manager
que controla
es como está
abastecida la compañía,
¿no?
Dice,
oye,
pantalones,
me quedan 20.000 pantalones,
tengo pantalones
para tres meses,
tardan en servirme
40 días,
hay que poner,
tardamos en diseñar
los 30 días,
hay que ponerse
a trabajar en pantalones,
el departamento
de diseño,
los diseñadores
no empiezan
a trabajar en pantalones,
el primero,
el product manager
analiza
qué ha pasado
con los últimos pantalones
que se han fabricado
y hace un esqueleto
de colección
y te dice,
oye,
los pantalones cargos,
por ejemplo,
estos como los que llevo yo,
¿no?
Dices,
estos pantalones cargos.
Estos se llevan ahora,
¿no?
Estos se llevan ahora mucho,
son cómodos,
la verdad,
tenemos un par de tiendas
aquí en Barcelona,
oye,
ya me pasaré.
Entonces,
él ve y dice,
oye,
el pantalón cargos
ha pesado un 20%
en la producción
de la última colección
y resulta que
han tenido un sell-out
del 60%
en los primeros 30 días.
Sin embargo,
el chino normal
ha tenido un sell-out
más bajo.
Entonces,
el cargo ya tiene que pesar,
ya no vale un 20%,
ahora tiene que pesar
un 40%.
O en sudaderas,
por ejemplo,
se parametriza mucho,
no se dice,
la sudadera con capucha,
con loco grande delante,
con loco grande detrás,
se crea
de manera que luego
puedas hacer unos análisis
que te lleven
a entender
el comportamiento
del cliente
para ofrecerle
más sudaderas de capucha,
más con loco detrás,
menos con loco detrás.
Es muy poco creativo
esto que dices,
es muy analítico.
Es muy poco creativo,
sí.
Me ha sorprendido esto
que el Product Manager
es un financiero.
Sí,
porque...
Estudio en Power BI
todo el día
y viendo qué sale
y qué no sale.
Viendo qué sale
y qué no sale,
pero es que al final
hay una realidad.
O sea,
nosotros vamos...
Nuestro negocio,
las ventas de hombres,
pesa en torno
a un 83-84%.
Mujer pesa,
no llega al 10%,
casi del 10%,
y el niño un 5%.
Entonces,
el peso gordo
nuestro está en hombres.
El hombre
al que nosotros vamos
a un hombre tradicional
actualizado.
¿Eso qué quiere decir?
Que en moda hombre
el 75% prácticamente
del catálogo
es continuidad.
Eso nos facilita mucho
a la hora del diseño.
¿Por qué?
Porque el hombre
usa un vaquero,
un vaquero azul marino,
una camiseta blanca,
un jersey gris,
un americano azul,
un jersey de cuello
vuelto azul marino.
Esto es continuidad.
Esto está todos los años.
O sea,
tienes que exigirte...
O sea,
nosotros tenemos
los productos
diferenciados
en tres tipos.
Los nos,
que son muy pocos,
son productos
que no cambian.
O sea,
que son exactamente igual.
En la camisa blanca
off-ball con la raqueta
azul marino,
esa puede estar
dos o tres años,
que es continuidad.
Que es un nos,
digamos,
no cambian.
Luego hay muchos productos
que es continuidad,
que son parecidos.
Por ejemplo,
este jersey de cuello vuelto,
el año que viene
sacaremos otro jersey
de cuello vuelto azul marino.
El departamento de diseño
se tiene que quebrar la cabeza
para que el azul
sea diferente,
que la raqueta
esté bordada
de otra manera,
que haya otra etiqueta,
que el producto
se refresque
de alguna manera
para que no parezca lo mismo.
Pero no hay grandes cambios.
No hay grandes cambios.
Eso conforma
el 75% de la colección
y el otro 25% en moda.
Ahí sí que es verdad
que da espacio a la locura.
Es que es importante
también ese factor locura,
¿no?
Claro que hay.
Arbitrario.
Arbitrariedad.
Es muy importante,
es muy importante,
pero es todavía
más importante
que ese 75%
tú estés bien abastecido.
O sea,
no puedes tener rotura.
De ese 75%
no puedes tener rotura.
Ahí no puedes fallar.
Imagínate sobre todo
en hombre.
En mujer igual es diferente.
En mujer se invierte
totalmente.
25% continuidad,
75% moda.
Ahí se van
todos los análisis
de hombres.
que el mercado al final
de la ropa
y de la moda
es mayormente mujer.
Alguien me dijo
que era dos tercios
o algo así.
Sí, sí.
Mujer y un tercio hombre.
El hombre es verdad
que creo que está
en crecimientos más grandes.
Tampoco me lo sé,
pero el hombre
sí que va cada día
preocupándose
un poquito más de moda,
pero la mujer
sigue siendo además.
Más se nota mucho
cuando empezamos
la colección.
ahora que hemos empezado
a vender primavera,
es curioso
cómo las novedades
de mujer
se venden
mucho más rápido
que las de hombre.
O sea,
la mujer es más impulsiva.
Lo ve, lo quiere
y el hombre
como que tarda más
en reactivarse
con el hombre.
Somos como más de
hace frío todavía,
no me voy a comprar
algo de verano.
Pero la mujer
como vea un vestido
que le gusta,
por reglas generales,
no está bien generalizar,
pero es que lo vemos.
O sea,
es que la colección
de mujer siempre
al inicio es boom.
Y dices,
tío,
ya están...
Ya están comprando
para verano,
que es curioso.
Sí, sí,
es boom.
Y el hombre
es más moderado,
pero...
Oye,
el product manager
es una figura
importantísima.
Es vital,
es vital,
es vital.
Es vital
y tú fíjate
que nosotros
empezamos con ropa
muy formal,
o sea,
con esa idea
de vestir al ejecutivo
de la excepción
al ejecutivo
joven
de poder vestir
como quería
y ahora unitariamente
lo que más vendemos
son camisetas
y sudaderas.
Fíjate qué cambio,
¿no?
O sea,
¿y por qué
ese cambio?
O sea,
pues viene todo
un poco
por la palabra...
Te he hablado mucho
de ilusión,
te he hablado ahora
de gestión,
¿no?
Esta gestión
que a la vez
no es en cómo
categorizamos los productos,
en cómo analizamos todo,
viene del inicio.
Yo recuerdo
al principio
cuando estábamos
en esa primera tienda,
yo montaba
comités de dirección,
estábamos,
nos sentábamos
y con mi powerpoint
allí los dos
y decía,
pues tío,
las americanas
este mes
se han vendido 40,
el mes pasado
se vendieron 42
y el anterior 45.
Yo veo un cambio
de tendencia aquí,
¿eh?
Yo veo,
claro,
me decían,
te estás loco,
es que han venido
tres familias menos
y tal y cual.
Pero yo siempre
analizaba y decía,
y otra de las cosas
que me dijeron
es siempre
que tu facturación,
un porcentaje,
aunque sea pequeño
de tu facturación,
sea de algo nuevo.
Todos los años
invéntate algo.
Habrá cosas
que sean un éxito
y las desarrolle
y otras que no
y no las vuelve a hacer,
pero factura algo nuevo.
Eso nos hizo
ir probando
y metiendo productos nuevos,
que a día de hoy
todavía lo hacemos,
todos los años
procuramos meter
algo que sea
totalmente distinto
y diferente
y hay cosas que funcionan
y cosas que no.
Eso nos hizo apostar
por las camisetas,
vimos el cambio
de tendencia
de vestir muy formal
a vestir muy casual
y en sudadera,
en camisetas,
en el mercado
estábamos posicionados
yo creo que por encima
del posicionamiento
general de la marca.
O sea,
que al final es...
¿Y esta parte
de lo nuevo
lo hace alguien creativo?
¿Lo hace alguien concreto?
Sí, claro.
O sea,
hay un equipo
de diseñadores,
hay parte creativa.
Son todos financieros.
No, no, no,
todos no,
pero es verdad
que hay muchos financieros
y luego vamos
a ferias de moda
y vamos a esto
y luego a mí
me encanta la moda también.
Tú eres el creativo también,
¿Eres financiero y creativo?
¿Eres el unicornio raro?
Sí, algo aporto,
algo aporto.
Pero es verdad
que si...
donde quizás
yo haya aportado más
en la compañía
yo creo que ha sido
en la gestión,
o sea,
sin duda.
Que además creo que ha sido
el factor determinante.
Yo creo que
durante todos estos años
ha habido marcas
que han hecho
mejor ropa
que la nuestra
o muy parecida
y no han llegado.
Ha habido marcas
que han comunicado
que lo hacían guay
y que tal
y no han llegado
y nosotros
yo creo que hemos llegado
a base de...
Es que esto de tener clara
el stock,
la financiación,
los márgenes...
Es fundamental.
Es del aire para respirar.
Ahí es donde muere
todo el mundo.
La gestión de la caja.
Yo una de las cosas
que me siento
más orgulloso,
tío,
es de...
Me dijo una vez
un profesor
hace un...
Creo que fue en 2016
y me dijo,
tío,
¿por qué no pides
una visita guiada
a Inditex?
Y vas allí
que seguro que...
Y dije,
pues yo pensé,
digo,
somos la competencia.
Bueno,
somos tan chicos
que tampoco le importará.
Y fuimos,
hicimos...
Nos fuimos un minibus
desde Córdoba a Coluña.
Nos fuimos los directivos
del momento,
que la empresa
era incipiente,
pero...
Y, macho,
la sorpresa fue
que nos hicieron
todo el circuito.
trabajamos muy parecido
con todas las limitaciones
que teníamos
y con las diferencias,
pero muy parecido a ellos.
Y nos fue también
de gran ayuda
porque nos sacamos...
Nos venimos con
varios apuntes
interesantes
de esa experiencia.
¿Tú hay algún libro
o algún emprendedor
concreto
que te haya influido
especialmente?
Aparte de Inditex,
igual.
Pues la historia
de Nike.
La verdad que
es apasionante.
También son 10 años
ahí en una tienda
con una serie
de gente del barrio.
Es que...
Es que a día de hoy
van las cosas
muy rápido, tío.
Es que Zara,
que es un modelo
que todos vemos
y tal,
yo no sé si estuvo
15 años
en la primera tienda
o algo así.
Es que a día de hoy
hablábamos antes
de Nud Project,
en dos años
estás en lo alto.
No es lo normal, ¿eh?
No es lo normal,
pero...
La gente se puede pensar
que esto es lo normal,
no es lo normal.
Lo normal es eso.
Pero te vas, tío,
o sea,
vas a día de hoy
y vas a todo
que también es un riesgo,
¿no?
Porque también te quema.
O sea,
y yo hay una frase
que me persigue
y que la tengo muy presente
y es como...
Es lo que me hace
apretarme mucho
es decir
que no hay nada
que pase más de moda
que la propia moda, ¿no?
O sea,
entonces
hay que estar
muy, muy, muy despierto,
hay que estar
muy encima del cliente,
entenderlo,
los cambios de consumo,
todo.
O sea,
hay que estar muy pendiente
porque es que
como pases de moda
estás muerto.
O sea,
porque es verdad
que una marca
como empieza a oler mal
y todo...
Y al final
es que
si analizas la historia
todas las marcas
han subido
y han bajado.
O sea,
es que hay muchas marcas
que eran muy guays
cuando yo era joven.
Yo recuerdo Mistral
que era, tío,
una marca súper chula, tío,
y que...
Pero luego vuelven.
Luego vuelven,
pero les cuesta, ¿eh?
O sea,
y es que
te tienes que esconder
dentro de un armario
en 20 años
y salir luego
y dárselo
al tío más guay
que veas por la calle
con barba,
con rastas,
con esto,
poner la camiseta
y el tío ahí
de repente
la gente se lo vuelve a creer.
O sea,
es difícil, ¿eh?
Y luego las marcas de lujo
es una cosa
que Bernal,
Bernal,
no sé cómo pronunciarlo,
el EVMH
ha demostrado.
Es que son muy resilientes,
¿eh?
Son muy resilientes,
¿eh?
Los vuelven a recuperar
al cabo de 10 años
de no tener ninguna performance
y vuelven a resurgir, ¿eh?
Y vuelven a resurgir.
Porque tienen un factor aspiracional
en una parte de la sociedad,
¿no?
Que han sido algo muy grande
o algo muy tal
y luego vuelven, ¿no?
Es que...
Y vuelven.
Y...
¿Y por qué llegan
a esas marcas, tío?
Porque yo insisto mucho
al personal,
a toda la gente
que tenemos
que es el gran reto
del crecimiento.
O sea, nosotros
ahora mismo
podríamos abrir más tiendas,
pero no abrimos más tiendas
porque nos falta a veces
ese personal, ¿no?
O sea,
que es clave
porque al final
este negocio,
te digo,
tú puedes hacer
el mejor marketing del mundo,
tener el mejor producto del mundo,
estar en el mejor local del mundo,
que la tienda esté perfecta,
pero como el tío
que esté en el mostrador
no quiera vender,
no vende.
O sea,
depende de que la gente
esté enamorada del proyecto
y de que se cuide el detalle.
O sea,
¿por qué
Valenciaga es Valenciaga
y por qué lo es,
lo es y por qué lo otro?
Pues son tíos
que han cuidado el detalle
y en el lujo
se mida el detalle
y tú vas a las tiendas
que están impolutas
y eso
es una cosa
que hay que perseguir,
pero que es muy difícil
de perseguir.
O sea,
es muy difícil.
¿Hasta dónde quieres llevar
la marca,
Silvón?
¿Dónde crees que vaya?
Pues no lo sé,
o sea,
no tengo ni idea,
no,
es verdad que yo creo
que nosotros tenemos
un recorrido todavía en España
que podemos hacerlo nosotros.
Creo que hemos llegado
hasta donde estamos
prácticamente solos,
que estamos los mismos
relacionariados
y en España
yo creo que
si estamos en 82 puntos de venta,
150,
200 puntos de venta
caben.
En el extranjero,
pues buscando alianzas
tipo Cortingles,
Palacio del Hierro,
pues oye,
Galería en Lafayette,
Jarro,
o sea,
todo esto hay que acompañarlo
de que la imagen de marca
sea interesante
para que te metan
en estos espacios.
Buscar el modelo
de París,
o sea,
con el que retomamos París,
que es un poco
el modelo de expansión
que llevamos ahora,
que es un modelo
que surge
al hilo del COVID,
de cuando vuelvo a la historia,
¿no?
Que nos quedamos,
cerramos esas tiendas
y después del COVID,
con la problemática
que vemos
de que tenemos
un online potente
pero que el 90%
del online
depende de las tiendas físicas,
decimos,
tenemos que seguir
abriendo tiendas físicas,
pero hostia,
pero donde abrimos
lejos de Córdoba
o de nuestra zona de influencia
no conseguimos
hacerla rentable.
Ahí analizamos
y pensamos
y dijimos,
¿dónde nos ha ido bien?
Oye,
pues nos ha ido bien
en Córdoba
y en Córdoba
¿qué hemos hecho?
En Córdoba
vamos por el sector local,
ahora estamos en uno
de los mejores locales
de la ciudad
pagando una renta
de más de 12.000 euros.
Empezamos por 900 euros
y fuimos adaptando
la tienda alta
a la demanda
de la ciudad.
Eso lo hemos aplicado
ahora y hemos dicho,
oye,
en el norte de España
o en el extranjero
vamos a abrir tiendas
con renta
de 3.000 euros
techo.
Van a estar en segunda
o terceras líneas.
Van a ser boutique
donde vamos a meter
nuestro producto estrella
más competitivo
que es el vestir formal.
O sea,
es nuestro producto
que si le quitas la etiqueta
y lo comparas
con los competidores
yo diría
que es el más competitivo.
O sea,
son tejidos italianos,
confección
en Portugal
o en España.
O sea,
es un producto
muy valioso.
Una camiseta nuestra
de algodón
la puedes encontrar
en el mercado
mucho más barata
que la nuestra
es muy parecida.
La gente compra
con raqueta
el que se cree la marca.
En París no vendemos
ni una camiseta con raqueta.
Solo vendemos
americanas y trajes.
Entonces,
ahora tenemos
esa expansión
de dos velocidades.
En los sitios
donde somos conocidos
hemos pisado
los aceleradores,
estamos entrando
en los centros comerciales
potentes,
estamos abriendo
flashy stores
en capitales de provincias,
estamos abriendo
outlets,
estamos en los cortingles,
hay ciudades
donde en Córdoba
tenemos 7-8 puntos de venta,
en Málaga también,
en Madrid
creo que vamos por 15.
Multicanalidad a tope.
Multicanalidad a tope,
donde la gallina
echa huevos
a tope con esa gallina
y donde no
vamos a ir probando
poquito a poco.
Eso nos garantiza
que el crecimiento,
la firma crece
pero no está reñida
con la rentabilidad
porque no nos echamos
grandes lastres.
Es que una tienda
cara
que no venda
es que te mata
la cuenta de resultados.
Entonces,
con ese modelo
de tiendas chiquitas
que tenemos en París,
oye,
ir testándolo
en otras capitales
fuertes
pero antes de testar eso
lo vamos a empezar
en el internacional
con el multimarca.
Vale.
Que el canal multimarca
hemos vuelto,
lo retomamos ahora
aquí en España
para exportarlo
en el extranjero
en 25.
Vale.
Pablo,
¿tú crees tan racional?
Si ahora te viene alguien
y te ofrece
100 millones de euros
cash
por la marca
¿vendes?
Y 99.
Y por 99 también.
No, hombre,
pues la marca,
o sea,
al final
la empresa,
¿no?
O sea,
los múltiplos
que se hablan
de mercado
de un negocio
tradicional
como el nuestro
con digital
y todo lo que tú quieras
pero al final
tenemos unos pasivos
donde este.
las operaciones
que ha habido
en el pasado
tampoco han funcionado
muy bien,
o sea,
no invitan mucho
a pensar en múltiplos
muy altos,
¿no?
¿Qué es un múltiplo alto
y qué es un múltiplo normal?
Múltiplo alto
sería doble dígito
de 10
o algo así
y yo entiendo
que...
De 10 sobre Vita.
Sí.
Y los múltiplos
que...
Serían,
en tu caso,
en esto,
serían 60 millones de euros.
Yo entiendo
que los múltiplos
de mercado
ahora mismo
para un negocio
como el nuestro
están un poquito más bajos.
O sea,
no sé si...
Bueno,
quizás 7,
8,
por ahí yo creo
que pueden estar.
Depende del crecimiento.
Creo que,
claro,
depende del crecimiento
y de lo creíble
que sea tu crecimiento.
O sea,
yo,
por ejemplo,
creo que ahora
a corto plazo
tenemos un crecimiento creíble
porque España
es muy segura
y en España
caben muchas tiendas.
A lo mejor
el día que copemos
España entera
y el crecimiento
que le tenga que vender
a un fondo
o a un inversor
sea en el extranjero,
pues a lo mejor
se lo cree menos.
Yo me lo creería menos.
Me costaría creérmelo.
Entonces,
100 millones
es una buena cifra.
Es una buena cifra.
A día de hoy.
Última pregunta.
¿Por qué raquetas?
Pues tío,
es buena pregunta.
Era casi la primera.
Puede ser la primera,
tranquilo.
Intento ser rápido.
es que nosotros,
bueno,
Silbon es una especie
de pato.
Vale.
O sea,
uno de los muchos errores
que hemos cometido
es que el primer logotipo
fue un pato
y por similitud
con el ganso
no tenía recorrido.
O sea,
en el piso de mi abuela
la gente era condescendiente
y no nos decía nada,
pero cuando abrimos
la primera tienda en Córdoba
todo el mundo decía,
joder,
ha abierto el ganso en Córdoba,
¿no?
Qué guay, ¿no?
Y tuvimos que cerrar.
Me llevo bien
con Clemente y con Álvaro.
Aprovecho para decirlo.
Y tío,
fuimos tan originales
que cambiamos el pato
por una S y una B.
Tan originales
como Pedro El Hierro,
Gabriel Herrera,
o sea,
era ya ropa clásica
con un logotipo clásico.
Realmente,
todas las marcas
que surgimos en el momento,
el denominador común
que hemos tenido
es como un logo diferente
y divertido
con ropa clásica,
¿no?
Entonces,
vuelvo a esa tienda
que te decía
que tenía el mostrador
y que yo estaba allí trabajando
y la gente entraba,
quitamos el pato
y ya la ropa,
las camisas con una S
y una B
y la gente veía las camisas
y decía,
hostia,
qué chula la ropa tal,
no sé qué,
pero no las compraba.
O sea,
qué chula la ropa
y se terminaban
viniendo a mi pared
del mostrador
a charlas conmigo
que la pared del mostrador
detrás mía
simulamos un frontón.
Simulamos un frontón,
la pintamos de azul marino,
pusimos una línea blanca
porque una sesión de fotos
que hicimos,
las primeras,
fue un frontón antiguo
que gustó mucho,
o sea,
la enseñamos a familiares,
yo no sé por qué,
pero todo el mundo,
qué chula,
qué chula,
yo no sé si nos lo decían
por cumplir o qué,
pero nosotros nos lo creímos
y la pusimos
en la pared más importante
de la tienda.
Entonces,
cuando pintamos esa pared
de azul marino
con una línea blanca,
aquello parecía un garaje,
para que pareciera un frontón
se nos ocurrió poner
raquetas de madera
vintage de estas antiguas
cruzadas.
Entonces,
como te decía,
la gente veía la ropa,
la SV decía
qué chula la ropa,
pero no la compraban
y terminaban en mi pared
diciendo
oye,
qué chulas Pablo
estas raquetas,
que no estaban tan vistas
como ahora,
oye,
qué chulas estas raquetas
y yo quiero pagar mi casa
para ponerla en mi cuarto
de decoración.
Entonces,
era un día así,
un día también,
qué chula la ropa,
qué chula las raquetas,
qué chula la ropa,
qué chula las raquetas
y ahí dijimos,
oye,
¿por qué no probamos
las raquetas como logo?
Y hemos pillado
toda la ola
de Rafa Nadal,
o sea,
nos ha hablado más
de Tenis en España
que desde que empezamos
nosotros con las raquetas,
que fue también quizá
parte del éxito
de que me dijiste antes,
oye,
¿qué cambio?
Que la marca en 2012
no tiraba,
porque fue ahí
cuando metimos
las raquetas.
Fue ahí cuando cambiamos
de logo
y pusimos las raquetas,
o sea,
que fue también
parte de ese...
Qué difícil de reproducir
estas recetas logo
para alguien que lo escuché,
pero no.
Es que es imposible,
tío.
O sea,
es que ha habido
tantos caminos
de A o B,
o sea,
que dices,
tantas ramificaciones
que sí que es verdad
que hay un denominador común,
que al final
es mucho esfuerzo,
mucho esto,
mucha gestión,
mucho...
Yo creo que el saber
hasta dónde puedes arriesgar
ha sido una de las cosas
que nos ha servido,
o sea,
es muy analítico.
O sea,
yo creo que ha habido
la apuesta por el digital
temprana,
cuando ese primer año
que se vendían
mil euros al año,
pero, o sea,
cuidábamos cada paquete,
llamábamos al cliente,
40 veces,
esas apuestas que vienen,
venían por una debilidad financiera,
o sea,
una costelera,
tío,
que aquí estamos.
Oye,
Pablo,
muchísimas gracias
por contarnos tu historia
con tanto detalle
y muchísima suerte.
Nada,
mil gracias a ti
y a vosotros
enhorabuena por lo que hacéis.
Muy bien,
hasta la semana que viene.
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