Bienvenidos a un nuevo episodio del Podcast de Indic. El caso de esta semana va de Tappers,
Tappers a domicilio. 7.000 Tappers cada semana, más de 15 millones de euros de facturación en
Tappers. Y la increíble historia de Andrés y Efren, que empezaron cocinando ellos y han conseguido
industrializar su modelo de negocio. Y el podcast de esta semana nos lo trae Factorial,
que es la plataforma de recursos humanos que permite automatizar toda la burocracia,
todos los procesos administrativos de gestión de personas, de empleados en las empresas.
Factorial consigue ahorrar centenares de horas a final de año de empleados, de sus managers,
del personal de recursos humanos, de finanzas y de dirección general. Y genera un repositorio de
datos que ahora a través de AI somos capaces de explotar y mapear para tomar mejores decisiones.
Podéis acceder a Factorial a través de FactorialHR.es. Por último, agradeceros a todos los que nos mandáis
ideas de gente a quien entrevistar. Os recomendáis el Podcast de Indic en las redes sociales o nos
dais feedback de cualquier tipo. Es por vosotros que seguimos publicando cada semana. Sin más,
os dejo con Andrés y el caso de Witaka. El emprendimiento mueve el mundo. Bienvenido
a las historias de Startups de Indic. Bienvenidos una semana más al Podcast de Indic. Yo soy Bernat
Ferrero. Hoy estoy con Jordi Romero. ¿Qué tal Jordi? Muy bien. Y con Andrés Casal. ¿Qué tal Andrés?
Buenas, muchas gracias por invitarme muy bien. Andrés es el fundador de Witaka. Un nombre curioso.
Nosotros nos presentó hace dos años o así Caviedes, que uno de estos medios de Caviedes de
emprendedores de hablar de vuestras cosas, de growth y no sé qué. Así es. Y hablamos por
teléfono. Se llama valor añadido esto. Es valor añadido, sí. Valor añadido.
Oye, explícanos qué es Witaka. Bueno, pues Witaka es una suscripción de tappers a domicilio.
Intentamos ayudar a las personas a comer bien todos los días. Un momento, pausa. Suscripción
de tappers. Eso es. Normalmente hablamos de software aquí. Es curioso lo de tappers. Sí,
el producto físico. ¿Para empresas? No, todo consumidor. Bueno, no todo. Tenemos una
parte de empresas que lanzamos hace un año y que está creciendo mucho, pero el 99% de los
ingresos vienen por consumidor final. Vale. Y nada, pues eso. Ayudamos a las personas a comer bien
todos los días sin esfuerzo. Lo que hacemos es que, bueno, tú te suscribes, eliges los platos que
quieres en tu primera entrega, los días que quieres recibir tus tappers y cada semana, bueno,
pues te lanzamos una sugerencia sobre la que tú puedes hacer cambios o pausar, cancelar cuando
quieras. Y si no, pues la recibes en automático y tienes tus tappers que guardas luego en la
nevera y los comes. Los calientas tres minutos en el micro y a comer. Eso es para gente que no
quiera dedicar el esfuerzo a cocinar. Es gente moderna hoy en día que no tiene tiempo, que llega
a casa y quiere abrir. Quiere comer. O sea, gente que quiere comer bien y a lo mejor si no tiene
tiempo o no sabe o no quiere cocinar. ¿Tú cocinas, Jordi? Fin de semana más que entre semana,
la verdad. Entre semana muy poco. Casi nunca. Eso es lo que creemos, que al final cocinar va a
ser como tejernos. Hay gente que teje, que le gusta tejerse su ropa, pero que a largo plazo,
en el día a día, no vamos a cocinar como para comer. Cocinaremos a lo mejor un fin de semana
por la gente que le guste y tal. Pues cocinar el fin de semana como algo lúdico o ocioso y tal,
pero creemos que no vamos a cocinar en el día a día. Y el tema es que las alternativas que había
cuando empezamos, creemos que no había alternativas como para comer todos los días bien. Algo que
estuviese pues tradicionalmente equilibrado, que fuese sano, que pudiese comer todos los días y
que estuviese bueno. Que es otro problema. Que a lo mejor hay un plato que sí que te gusta de un
supermercado, pero en general encontrar suficiente oferta, que esté buena, que la comas y esto está
rico, es difícil. Cocinar es un poco un lujo hoy en día. Si tienes la suerte de tener trabajo,
el problema de cocinar es el coste en tiempo de supermercado, preparar la comida, planificar cómo
se reusa o cómo se alarga unos cuantos días. Tú has dicho un plato en un supermercado. La alternativa
mía real muchas veces es comida preparada. Comida preparada en casa, que puede salir de un supermercado,
de un restaurante, de un local cerca de casa. O sea, es ahí el reto vuestro, es cómo mejoráis
la experiencia de bajar y andar una o dos calles para comprar comida preparada. Sí, al final la
diferencia, yo creo, está en la parte de salud. Tú tienes platos que están bien nutricionalmente
equilibrados y el sabor. En los platos del super, al final o te cansas o es difícil encontrar algunos
que estén buenos. Cuando encuentras uno que está bueno lo trillas bastante. O sea, profundidad y
catálogo. No es suficiente variedad. Sí, con sabor y salud. Con sabor y con salud. Entonces,
pues ahí es como donde estamos nosotros. ¿Se puede tener todo? ¿Se puede tener precio, sabor y salud?
Sí, al final tú en Witaka comes por unos seis euros y medio por comida más o menos. Y son platos
pues de unos 420 gramos. La fabada que nosotros conocemos tiene unos 430. La fabada que es la lata.
La lata, sí. O sea, que es como una dosis, una ración generosa. Sí, es una buena ración. Te quedas
lleno con una ración. Y calorías. Plato único. Plato único, siempre sí. Unas calorías medias de,
creo que estamos en 630 kilocalorías por plato. O sea, que está muy bien. ¿Está muy bien en el
sentido de que son pocas? Son pocas, sí. O sea, bueno, son pocas. Está bien, es una comida bien.
Vale. Y luego sí que intentamos hacer platos equilibrados y tal. Y siempre que estén muy buenos.
Eso siempre fue el foco en cómo desde el principio. Porque al final, si tú te suscribes algo, luego los
platos no están muy buenos, pues probablemente no repitas. Y la clave de nuestro negocio está en la
recurrencia. Lo estuvo siempre. Al principio éramos una suscripción, éramos un modelo transaccional y
éramos un modelo transaccional con muy buena recurrencia. Donde el 40%, bueno, el 30% de las
personas que hacían su primer pedido pues repetían la semana siguiente. Teníamos que entrar, pedir y
tal. Que sabemos que, bueno, pues eso es algo complicado en un e-commerce y era así. ¿Tú los pruebas los
platos? Todo, claro. ¿Los pruebas todo? Sí, sí, sí. ¿Cada día comes vuitaca? Sí, cada día como vuitaca. ¿Comer y cenar?
No, como. ¿Comes? Cada día abres un táper de plástico, lo calientas en el micro y te lo comes.
Pasa un plato y me lo como. Sí, sí, sí. Bueno, hay gente que se lo come en el táper. Ya, un poco más triste, ¿no?
Y hablas de suscripción. ¿Cómo de largo plazo es esta suscripción? ¿Cuánto dura una suscripción?
Una semana. No, no, pero quiero decir un cliente que se suscribe. Vale. O sea que lifetime en métricas de esas.
Sí, sí, sí. Aproximadamente el 25% de los clientes siguen vivos al cabo de un año y hacen una media de
entre 2,7 y 3 pedidos al mes. Pero ¿cómo funciona esta suscripción? O sea, ¿tú cada semana recibes
todos los platos de la semana o uno? Todos los platos de la semana, sí. Tú eliges cuántos platos quieres
en tu primera suscripción. O sea, eliges el número de platos y a partir de ahí nosotros fijamos cómo
que vas a recibir ese número de platos todas las semanas. Luego eso lo puedes cambiar. O sea,
puedes modificar el número de platos. ¿Cuál es el promedio? Entre 6 y 7. 6 platos por semana y usuario. O sea,
todas las cenas o todas las comidas. Sí, sí, sí. O una combinación. ¿Y cuánto cuesta entre 6 y 7 la semana?
Pues unos 40, 44 euros. 6 por 7, ¿no? Sí. O sea, 176 euros al mes. Si comes todos los días, sí, bueno,
perdón. Es un promedio de 3 pedidos al mes, ¿no? Tienes que modificarlo por 3, no por 4. O sea,
una semana se la saltan. ¿Así? Una semana se la saltan de media, sí. Es que al final piensa que
solamente tenemos como 22 semanas al año normales. Es decir, que no son antes de festivo, ni hay día
festivo en la semana. Solamente hay 22 semanas al año que no hay algo raro. Rotina completa. Eso es.
Y eso nosotros notamos mucho. En verano, pues caen las ventas. En Navidades también. Siempre va
un poco con el ritmo de trabajo. Cuanto más trabajo, mejor para nosotros. ¿Y no tiene penalización
pararlo, la suscripción? No, no, no. Tú cuando quieras lo paras y ya está. ¿Y paga semanalmente?
Y paga semanalmente si recibe los platos, claro. Vale. Entonces, 132 euros al mes. ¿Te encaja?
¿Por cliente? Por cliente al cabo de un año, sí. ¿Cómo al cabo de un año? Sí, porque es, bueno,
mantienes el 20% de los clientes al cabo de un año. Por ejemplo, el primer mes. Bueno, tendrías que ver
por primer mes de cliente y no por primer mes en total, ¿no? Pero el primer mes, como es su primer
pedido, hay gente, bueno, da igual, es un tecnicismo, pero sí me encaja. Cuéntame, cuéntame. Vale. Pues bueno,
como medimos las cortes, ¿no? Que medimos enero, febrero, marzo. Pues en el primer mes, o sea, tú
tienes clientes que te han entrado la primera semana, otros la segunda, otros la tercera, otros la cuarta.
Entonces, los que han entrado la tercera o la cuarta, pues los que han entrado la tercera, como mucho
pueden hacer dos pedidos, los que han entrado la cuarta, como mucho pueden hacer un pedido, ¿no?
Entonces, el número de pedidos en la primera semana cambia, pero es cierto que a partir del, o sea,
del primer mes, es cierto que a partir del segundo mes, pues ya sé, ya hay cuatro semanas para todos,
¿no? Vale. ¿Y cómo es este onboarding de un nuevo cliente, no? O sea, ¿cuál es el patrón que veis?
Porque has dicho que el 25% se queda al cabo de un año, que está muy bien, si tiráis en cuenta,
la cantidad de dinero que se gasta uno en esto, pero también puedes decir que el 75% no se queda,
que parece un número muy alto, ¿no? Entonces, explícanos cómo es este onboarding de cliente.
¿Has dicho el 20% o el 25%? Se queda. El 25%. Ah, el 25%, bueno.
¿Cómo es el onboarding de cliente? Bueno, al final, en la primera, o sea, la primera semana,
pues tú recibes tu primera caja, enviamos generalmente un postre de regalo. ¿Cómo es caja?
¿Caja de siete platos, como en grandes? Pues, sí. ¿Vale?
¿Esto para el audio es perfecto? Sí, ya. A ver, vamos a compararla con tres cajas de zapatos.
¿Más o menos? Más o menos, sí. ¿Y en Camp Nou, cuánto sería? ¿No? Entonces, ¿esto está refrigerado?
Esto está refrigerado, sí. O sea, tienes que estar en casa y ponerlo rápido en el refrigerador.
Sí. Ahí hacemos una cosa y es que tú eliges como el día y la franja horaria, o sea, por la mañana o por la tarde,
y luego nosotros te enviamos un correo de, oye, tu pedido va a llegar entre X hora y X hora,
y ese tramo es solamente de una hora y media. Entonces, solamente tienes que estar una hora y media,
o solamente tiene que haber alguien en casa una hora y media para recibir tu pedido.
Y es el 85% de los pedidos los entregamos puntuales. Entonces, está bien.
Y nada, así es. Y bueno, pues lo recibes, llega un folleto, te explica un poco cómo se han cocinado los platos,
lo guardas en la nevera y cuando tienes hambre pues comes.
Vale. ¿Y cuánto a gente que ha hecho el primer pedido, porque o han dado de alta la suscripción,
hace un segundo pedido o no la cancela antes del...? 70%. 70% sí lo hace.
O sea, ahí se cae un 30% en la primera semana. Eso es.
¿Y luego a la tercera semana, o no sé, lo que miráis vosotros?
En tercera semana, ¿cuántos siguen vivos? ¿Cuántos siguen vivos?
Un 60%. Del total. Del total.
Vale, o sea, 70, 60 y va bajando hasta 25. Eso es.
¿Y cómo es esta curva? ¿Se caen las primeras tres semanas casi todos y luego se estabiliza?
Sí, se cae, las caídas más fuertes vienen en las tres primeras semanas.
Sí, claro. Que ahí es algo como que en lo que hacemos mucho esfuerzos.
Es la prueba piloto, ¿no? ¿Esto es para mí o no es para mí?
Eso es. Más bien es que es difícil generar un hábito.
O sea, una vez que tú comies buitaca, estás haciendo lo que veíamos en transaccionar,
bueno, en suscripción, estás haciendo el 50% de tus comidas calientes por semana con nosotros, ¿no?
Y tú tenías una forma antes de hacerlo.
Realmente, cómo conseguir que esa persona cree el hábito es difícil.
Entonces, en las tres primeras semanas es donde se cae la mayor parte de la gente,
porque no has sido capaz de generar ese hábito, por un lado.
Por otro lado, damos un descuento bastante agresivo de unos 20 euros en la primera semana.
Y entonces, por ahí, también entran algunos clientes que...
Promohunters. Sí.
Como es tentador, yo entré en la web antes y creo que eran 15.
Me habéis regateado un poco de descuento.
Pues como estoy a 15 euros gratis, ¿no?
Merece la pena para testear la aplicación, pero no he comido todavía.
Y es interesante. Entonces, ¿tenéis idea de dónde viene la gente que sustituís?
No, me refiero a dónde viene en cuanto a hábito.
Has dicho que hay que cambiar un hábito que es súper difícil.
Esto es como una app de gimnasio o algo así, que hacer que la gente haga flexiones es lo más complicado.
¿En vuestro caso qué estáis sustituyendo?
¿Gente que cocina macarrones cada día?
¿Gente que compra en el supermercado y está aburrido de la falta de repetitividad?
Realmente sustituyes a varias cosas, ¿no?
Porque no todo el mundo tiene como una forma que siempre hace lo mismo,
sino que hay veces que a lo mejor pide el iber y otras veces baja a comer a un bar o a un menú del día, o lo que sea.
Otras veces se cocina.
Lo mayoritario es gente que se cocina y que luego no tiene ganas o no tiene tiempo o lo que sea.
Y acaba comprándonos a nosotros.
¿Y esto lo sabéis o se lo preguntáis?
Lo preguntamos.
Sí, sí, sí.
Siempre hemos evolucionado como el producto con mucha info de los clientes.
Entonces, después de la primera semana hacemos puestas de todos los platos.
¿Sois el primer testeo que hace el cliente de comida preparada?
Entiendo por lo que estás diciendo.
¿Si vienen de cocinarse ellos?
De comida preparada a domicilio, cien por cien.
No sé por qué no hay tantos tampoco.
De comida preparada probablemente no, ¿no?
Porque al final jode latas o platos preparados de supermercado o ensaladas de supermercado,
pues yo creo que todo el mundo ha comido antes de probarnos a nosotros.
Entonces, yo creo que hay mucha gente que también viene de ahí.
¿Vuestro core business es el marketing, la distribución y tal, o es también la producción?
No es el producto mucho más que ninguna otra cosa.
O sea, ¿el producto es producís?
Sí, sí, nosotros cocinamos, claro.
¿Cocinaís?
Sí, sí, sí.
¿Os compráis pechugas de pollo y compráis cerdos y arroz y lentejas?
Todo, todo, todo.
O sea, ¿vuestro core business es el cocinar más que el vender y el marketing?
Sí, sí, sí, sí.
Vale, ¿y cómo funciona la producción?
¿Cómo se mueven los euros y la cadena de valor en general en este proceso?
Los euros, nosotros las suscripciones las cobramos los jueves.
Entonces, bueno, el jueves te llegan los pedidos.
Pero tú has empezado a producir ya el lunes en base a previsiones de demanda, las cortes y demás.
O sea, ¿tú pides el jueves para la semana que viene?
Sí.
¿Tú no puedes pedir para hoy, por ejemplo?
No puedes pedir para hoy.
Imposible, ¿eh?
Imposible, sí.
Lo más rápido que pides es el miércoles para recibir el viernes.
Eso es lo más rápido que puedes pedir.
La cosa es que en cuanto pasas como del miércoles, que es el tiempo que nosotros tenemos como para ajustar
toda la cocina y terminar todos los platos que no hayamos podido hacer en base a la demanda y demás,
te vas al jueves y el jueves ya es para el viernes siguiente.
Ostras, pero ahí tenéis una caída brutal de oportunidad, ¿eh?
Seguramente, vamos, digo yo.
Porque este tipo de compras a veces pues son impulsivas, ¿no?
No, usted es recurrente.
Sí, pero tú cuando...
Dices lo primero.
Claro, lo primero que era más importante.
Entonces tú dices, quiero probar eso.
Hostia, espérate el viernes que viene, el viernes que viene.
Si no sé de dónde estaré, ni cómo me llamo y el viernes que viene.
O sea, si tú compras el jueves, no te llega nada ni el lunes, ni el martes, ni el miércoles de la semana que viene.
Ah, vale, vale, esto no lo he entendido.
Sí, está la espera.
O sea, ahora es jueves, ¿no?
Sí, ahora yo hubiera acabado pedido para rascar estos 15 euros gratis.
Es para el viernes que viene que igual ni estás en Barcelona.
Estoy muerto yo ya.
Claro que no existo.
Pero hicimos la prueba, ¿eh?
Oye, y si abrimos días y hacemos entregas más cortas y tal.
Y te manda un globo o lo que sea, ¿no?
Algo...
Pero lo tienes que cocinar.
O sea, la gracia del negocio...
O no, puedes tener un poquito de stock.
Podrías tener stock, pero puedes tener mermas y entonces ya no puedes cocinar bajo pedido.
Y cuando no cocinas bajo pedido, tienes que subir los precios porque vas a tirar comida.
Y cuando trabajas con márgenes ajustados, cada unidad que tiras tienes que estar compensándola muchísimo con lo que eres capaz de...
Bueno, estos 15 euros de descuento que hacéis, ¿podríais ofrecer, no?
Si eres un ansioso y no quieres 15 euros de descuento pero quieres probarlo mañana, hoy, idealmente.
O quieres ahorrarte dinero y te damos 15 euros de descuento.
Yo me echaría Romero como CMO.
Probamos marketing.
Lo probamos, ¿eh?
Probamos abrir los jueves para poder entregar viernes, sábados y demás.
Porque realmente hay que hacer los números, ¿no?
De ver si sale, lo probamos y no salió.
O sea, no subía la conversión.
No subía la conversión.
No subía la conversión, subía la conversión, pero no subía la conversión lo suficiente.
Porque la hipótesis entiendo que es una decisión largo plazo.
Es una decisión racional.
Sí, o sea, la gente quiere hacer esto de manera regular.
Luego tienen que conseguir quedarse, pero...
Hay también la parte de...
Bueno, voy a probar porque tengo 20 euros de descuento, me pido cuatro platos en vez de siete,
porque al final tú puedes pedir los platos que quieras.
Ya.
Y no me quejo si tardan porque total me han regalado 20 euros.
Eso es.
Y...
¿Me fraude con eso?
Estamos controlando.
Bueno, te esco pago, o sea, no es gratis.
A mí me habéis ofrecido, con el cupón bienvenida y bajo suscripción, 15 euros.
Pero claro, pero a mí me cuesta 50, menos 15 a 35, o sea, no...
Pero puedes pedir menos platos, puedes pedir cinco platos, a lo mejor.
¿Y que me salgan gratis?
No, gratis. Gratis nunca.
Pero unos poquitos eurillos.
Pero muy poco dinero, sí.
Que claramente perderías bastante.
Sí.
Entonces va cambiando la e-mail y va recibiendo siempre gratis.
A menos yo doy ideas de marketing, todo así, de pirateo.
Pero quiere decir que es que...
Sí, sí, esto pasa.
Esto pasa, esto pasa.
Pero hay herramientas ahora que están controlando esto
y que son bastante interesantes.
Porque al final te pueden cruzar la IP con el dispositivo,
con el navegador, con la tarjeta.
Y al final pues haces ahí una intersección de diferentes cosas
y dicen, oye, esto es fraude y no te permito...
Sí.
Si lo haces a lo cutre, seguro pues sí.
Alguien lo sabe hacer bien, pues...
Sí, pues haces lo capaz.
O sea, si te hacen demasiado de esto,
pones mínimo 20 euros de pedido para aplicar el descuento
y se acabó, ¿no?
El pedido mínimo son 22 euros, ¿eh?
Entonces...
Sí, sí.
Hay que poner la tarjeta, ¿vale?
Claro.
¿Vale?
¿Qué tenéis especial en la cocina?
O sea, ¿cuál es vuestra innovación?
Porque antes de empezar a grabar,
estabas comentando, sí, empezamos en esta fecha,
pero luego en esta fecha, ¿no?
¿Qué habéis descubierto?
Porque si vuestra diferenciación es la cocina,
la preparación de la comida,
¿dónde está esa diferenciación e innovación?
Vale, nosotros cambiamos la carta todas las semanas,
que eso también hace que la gente no se aburra totalmente.
Entonces, pues tenemos como 200 platos diferentes.
¿En total?
En total.
¿No cada semana?
No, cada semana 35 más o menos.
Vale, bueno.
Y eso, o sea, y lo hacemos con muy buena calidad,
comida que está rica de verdad
y con una variedad alta y a un precio muy razonable, ¿no?
Al final, pues solucionar las comidas
por menos de 7 euros por comida
pues es poco, ¿no?
El otro día hacíamos los cálculos de cuánto te cuesta
comprar los platos de wuitaca,
o sea, los ingredientes para hacer el plato de wuitaca
en el supermercado,
y tenías un coste como del 70% del plato.
O sea, 5 euros.
Tenías 5 euros.
Si yo me quiero hacer las albondigas estas con patatas,
me costaría 5 euros
y ir a comprar y todo el trabajo y la merma.
Al final, por 2 euros lo tienes hecho, ¿no?
Y por 2 euros más quitarte todo el trabajo.
Y lo de gente que dice, oye,
es que yo no quiero comer en una albondigas,
no quiero comer en algo como tan elaborado y tan currado y tal,
yo como pasta con tomate.
Entonces, vale, pues de esa forma eres capaz de ahorrar, ¿no?
Pero...
¿Y tenéis algún I más D
en la conservación de la comida o en la preparación?
Vale, en la conservación no inventamos nada
porque al final lo que hacemos es que cocinamos en línea fría,
que esto es que siempre está frío excepto en el...
Toda la planta está fría excepto en el momento de calentado.
Entonces, bueno...
¿Qué significa esto?
Que llega la materia prima fría, pasa a una sala de elaboración
donde se corta, se preparan los alimentos
justo antes de que pasen a la cocina.
Llegan a la cocina y ahí cocinamos y ahí evidentemente hay calor.
Y luego pasan a racionado, entonces es donde ya se...
¿Ah?
Racionado.
¿Qué es eso?
Se racionan los platos.
¿A hacer tuppers?
Vale.
¿No? Del cuchero al tupper.
Eso es.
Y luego pasa a un abatidor.
El abatidor lo típico que te dice...
¿Qué?
Abatidor.
Abatidor.
Palabras como...
Abatir.
Aquí aprendemos de todo, ¿eh?
De todo, de todo.
Y lo que consigues es pasar la comida, que está muy caliente
cuando la estás cocinando a 70, 80, 90 grados,
a entre 2 y 3 grados en menos de 90 minutos.
¿Esto es temperatura de nevera?
Sí.
¿2 y 3 grados?
Eso es.
¿Y que es una nevera rápida, fuerte?
Sí, que aguanta este cambio de temperatura.
O sea, siempre te dicen lo de...
No metas algo muy caliente en la nevera que se estropea la nevera.
Pues esto es una nevera preparada...
¿Eso es verdad, que se estropea la nevera?
A mí me dijeron que era un bulo.
No, no es verdad.
Pues no lo hagas.
Son cosas que se dicen.
Es bastante sentido como si ponés algo muy caliente,
pues todo lo demás se descalce.
Sí, pero no la nevera.
El resto de comida en la nevera se rompe la cadena de frío.
Pero no la nevera máquina.
¿Ah, no? ¿La nevera también se jode?
Hombre, le puedes hacer trabajar demasiado si lo haces continuamente.
Aquí no os vamos a hacer trabajar.
Eso te va a tocar comprar muchas neveras.
Vale.
Entonces, tenéis una nevera especial que es muy trabajadora
y que rebaja rápido la temperatura.
Y, o sea, a ese poco rato lo que estás diciendo
es que ese poco rato de no frío
alarga la vida del plato cocinado.
Lo que haces es que matas las bacterias, los microorganismos...
El frío mata bacterias.
No, matas las que se desarrollan a altas temperaturas,
las matas con la temperatura baja.
Vale.
Las que se desarrollan con bajas temperaturas
las has matado con la temperatura alta.
Vale.
Y como haces este cambio tan drástico de temperatura
en menos de 90 minutos no da tiempo en ese...
En la zona gris que es la mala.
Eso es.
O sea, en el fuego está todo bien y en la nevera está todo bien.
El problema es el entremedio.
Eso es.
Y como lo hace muy rápido,
eres capaz de matarlo todo.
Vale.
Y luego me vas al vacío.
Entonces, también te quitas toda la parte de aerobios,
organismos que se desarrollan con el oxígeno y demás.
Vale.
Pues eso también lo quitas.
¿Y esto no lo hacen todas las empresas de comida preparada?
Sí, por eso es nada diferente.
No todas las empresas de comida preparada, ¿no?
Nosotros luego no pasteurizamos.
No pasteurizáis.
No pasteurizamos.
Pero pasteurizáis, ¿qué significa pasteurizar?
Someter a la comida a una temperatura
entre 70, 80, 90 grados,
depender de la agresiva que se haga.
Casi hervir.
Sí.
Y con eso luego la puedes enfriar, ¿no?
Una vez que ya está envasada y consigues vidas útiles mucho más largas.
¿Y qué coste tiene hacer esto?
No, el coste no es tan alto.
El problema es la calidad.
Sí, la calidad de la comida.
Que al final...
¿Cómo se nota como consumidor si estás comiendo
un plato pasteurizado o no pasteurizado?
Las texturas de la comida,
probablemente en algo pasteurizado has perdido textura.
También, bueno, lo percibes pero pierdes nutrientes.
Probable que las verduras se vayan de punto,
que el arroz aguanta.
Pero pues eso, que no está tan bueno, ¿no?
Y esto es...
O sea, nosotros con esto tampoco metimos
ni aditivos ni nada de esto.
Entonces, al final es como si cocinas eso en tu casa.
¿Y lo guardas muy bien en un táper que dura cuántos días?
Desde que lo recibes en tu casa entre 7 y 10 días.
¿Y desde que lo cocinas?
14.
14 días, ¿eh?
14 días.
Y el último, o sea, ¿se nota mucho la bajada de calidad?
No, bueno, realmente te dura más,
pero manteniendo como todas las cualidades,
como organolépticas y tal,
que no es necesariamente que esté malo,
sino que la presencia y todo es exactamente igual,
te dura 14 días.
Luego, pues a lo mejor suelta un poco de líquido tal,
pero eso no implica que esté malo,
simplemente que cambia el producto,
dura como algo más,
pero en 14 días está exactamente igual.
¿Y no se puede congelar?
Se puede congelar.
Dura más, ¿no?
Dura más, pero no pierdes el sabor y pierdes propiedades, claro.
Buscando antes, he visto que habéis tenido algún incidente de,
¿cómo se dice esto?, de pedir que clientes devuelvan platos
porque se habían puesto malos.
O sea, explícalos el riesgo real sanitario,
no sé cómo se conoce, de que haya una partida mala
y qué consecuencias puede haber y qué casos habéis tenido.
Vale.
No es tanto que clientes se hubiesen puesto malos,
sino, al contrario, nosotros hacemos como un montón de analíticas.
Se pusieron demasiado buenos.
No, no, nosotros hacemos analíticas de nuestros platos
antes de ser expedidos y después.
Y hay resultados que seguimos obteniendo
una vez que los platos han sido expedidos.
Entonces, pues en una de estas analíticas detectamos
parámetros que se sabían de nuestros estándares de calidad.
¿Tipo qué?
Pues, un tipo, nada, o sea, detectamos parámetros
que se podían salir de nuestros estándares de calidad.
Son analíticas no...
¿Pero qué miden estas analíticas?
Uf, todo.
¿Bacterias?
Sí, bacterias.
No soy biólogo.
Mos...
Vale.
O sea, cosas que no deberían estar en tu comida.
Eso es.
Y que hay unos rangos y puede que algo se se haga del rango.
¿Y esto lo hacéis antes de enviárselo al cliente
como control de calidad?
Esto se hace siempre, antes de enviar al cliente.
¿Todos los tappers o un sampling?
Un sampling.
O sea, como que tú vas monitorizando toda la planta.
También hacemos analíticas de superficies y demás
para ver que todo está bien.
Vale.
El tema es que una de estas analíticas con producto enviado
de las que salen, una vez el producto ha sido expedido,
pues eso, había algunos parámetros,
un parámetro que se salía de lo que nosotros considerábamos normal.
No era definitivo.
Entonces, ahí está el problema de que tenemos
también cierto lío de comunicación y demás.
No era definitivo.
Esto es una noticia que tiene Jordi Abierta en el periódico ASS,
que dice, Wittaka pide a los clientes que tiren su comida.
Sí, por un fallo de calidad.
Es un titular un poco...
Bueno, es un poco putada.
Sí, es un link, pero el SEO va bien.
No sé si hay link ya.
No hay link.
No hace falta...
Pero es una mención, que somos viejos nosotros del SEO.
No, o sea, tú lo que estás diciendo es,
por prudencia, visteis un riesgo demasiado elevado
a que algo pudiera estar malo,
pues si no hubiera riesgo, no hubierais hecho esto.
Sí, pero un indicio de riesgo.
O sea, no podíamos terminar...
Un riesgo no significa que ha pasado nada.
Un riesgo es que puede pasar.
Podría pasar eso.
Claro, porque no había un riesgo demasiado elevado
y decidisteis pedirle a los clientes que tiraran un plato o todos.
Pedimos que tirasen todo.
Vale, o sea, que era una afectación de la planta, de producción.
Uno lo detectamos en un plato,
entonces pedimos que lo tirasen todo.
Y devolviste el dinero.
Devolvimos el dinero a todos los clientes.
Va a Marrón, ¿no?
Muy grande.
Semana divertida, ¿no?
Muy grande, no, meses.
¿Meses para recuperarlos económicamente o a nivel de...?
Económicamente.
¿Y a nivel de reputación o de tranquilidad?
También.
Claro, joder, tú imagínate que le mandas un correo a tus clientes,
al final, pero...
O sea, te puede hacer perder la estresa, ¿no?
Te puede hacer perder la estresa.
Es la realidad, las cosas pasan, ¿no?
Pero bueno, nosotros preferíamos priorizar
a nuestros clientes que nuestra empresa
y ante un indicio decidimos...
¿Pero el indicio qué era, concretamente?
Pues eso, un parámetro que se salía de nuestros estándares.
Al final, no era nada porque hay diferentes tipos de analíticas,
como analíticas menos precisas, analíticas más precisas.
Y entonces, pues hay indicios en analíticas poco precisas
de que algo puede estar mal.
Luego, una vez que te sale una analítica como definitiva,
dices, no pasaba nada.
Luego salió una más definitiva que no había hecho falta...
O sea, no había ningún riesgo.
O sea, puede ser una bacteria o...
Fue un susto, fue un susto.
Bueno, fue un susto y fue...
Vaya, vaya, faena.
Sí, fue un susto...
Yo a veces acababa encontrando esas noticias, ¿eh?
Ya, sí, un poco.
Yo me estoy con el ordenador.
¿Solo os ha pasado una vez esto?
Sí, sí, sólo nos ha pasado una vez.
Y no se ha puesto nunca nadie enfermo,
ni habéis tenido ningún caso de sanitario a raíz de...
Es que hacer comida es un marrón.
La gente se lo mete en su organismo.
Nosotros hacemos software.
Pero tú vas a comer en un restaurante
y puede pasar de todo ahí.
¿Puede pasar?
A mí me ha pasado viajando y tal.
Me ha pasado de todo comiendo.
Pero no te lo planteas, ¿no?
Sí, me lo planteo, claro.
La higiene del restaurante es uno de los factores
por los que he decidido entrar o no entrar en un restaurante.
Sí, el cocinero escupiendo detrás de la puerta,
metiéndose en un sitio, pues quitaron el restaurante.
El tema es que esto es Dark Kitchen, ¿no?
O sea, tú no ves la...
No, obviamente no.
Nunca ves la cocina en general en un restaurante,
pero está más cerca que aquí, ¿no?
Claro.
Bueno, pero como los platos que compras en el super, ¿sabes?
Al final...
Y me fiaré mucho más de una cocina como la vuestra,
que seguro que está más industrializada
que la del bar de la esquina,
que ahí eso no se limpia desde hace años.
Realmente no.
Y ahí estás, ¿eh?
Bueno, pero ahí solté dos cervezas y me la debo a morro.
Hay un montón de controles en toda la industria alimentaria y demás.
Y aún con un millón de controles,
pues hay veces que pasan cosas no productos en el supermercado
que tienen que retirar.
Sí, sí.
Es una realidad.
Es una realidad.
Es una realidad.
Sí, y la gente reaccionó dándose de baja a alguna gente.
Sí.
O las dos versiones, ¿no?
Como siempre, gente de mucho ánimo.
Lo habéis hecho muy bien, habéis sido prudentes.
Eso es.
Y mucha gente con todo lo contrario.
Y nos costó mucho recuperarnos, la verdad.
En ese momento ya éramos rentables y ahí
pues empezamos a perder bastante dinero cada mes
porque cayeron bastante las ventas.
Y...
Más el agujero que te hace una semana entera de cashflow.
Más el agujero que te hace una semana entera de cashflow.
Que además no es que lo devuelvas.
O sea, lo devuelves y además lo has producido.
Con lo cual es doble, ¿no?
Y ¿esto cómo funciona a nivel de responsabilidad personal
y profesional y mercantil?
Porque nosotros, por ejemplo, ofrecemos software.
Si nuestro software genera un daño a un cliente,
somos responsables de una parte de ese daño, ¿no?
Si un médico te opera y hace mal su trabajo y genera consecuencias,
es responsable personalmente de esa responsabilidad
y tiene luego seguros, ¿no?
¿Vosotros estáis asegurados?
¿Qué responsabilidad asumís?
¿Cómo se mide esto?
Sí, pues lo mismo. Exactamente, igual.
Como si fuerais un médico.
¿Tenéis un seguro de responsabilidad profesional o...?
Sí, responsabilidad civil.
Responsabilidad civil.
Y... igual.
Pues como nosotros, como todos negocios.
Ya, pero nos damos de comer a la gente.
Bueno, pero es que...
No matamos.
Nosotros no matamos.
Ni el negocio más común que hay.
Pero quiere decir que es mucho más difícil
matar a alguien con un software de gestión de empresas
que en unas mandondillas abóndigas.
Muy interesante.
¿Y dónde producís? ¿Dónde tenéis el Dark Kitchen?
Cocinamos todo en Madrid.
Tenemos ahí una nave que es un poco la diferencia con Dark Kitchen.
O sea, realmente la problemática de Dark Kitchen
viene porque están en zonas urbanas
y pueden causar un perjuicio a los habitantes y demás.
En nuestro caso, al menos estamos en una nave
en una zona industrial de polígono, vamos.
Y ahí tenemos todas nuestras cocinas y demás.
¿Y qué tenéis? ¿Cocineros?
Tenemos cocineros, sí.
Como el 70% de la plantilla son personal de cocina.
¿Cuánto has dicho? ¿60 o 70?
60.
60%.
Son de 50 personas.
Sí, unos 50 personas.
¿Son cocineros?
Son cocineros.
Bueno, cocineros, son manipuladores de alimentos.
Sí, o personal de logística, picking y demás.
Y luego hay un chef o un equipo de diseñadores de platos.
¿Son los mismos que luego los preparan cada día
o es un equipo de separado?
No, son equipos separados.
Tenemos como un jefe de cocina,
que es el que coordina toda la parte de la cocina y demás.
Y un chef de más de que es el que hace todo el desarrollo
de platos nuevos, evolución de los platos en función
del feedback de los clientes y demás.
Mide las calorías, elige los ingredientes.
Para eso tenemos una nutricionista,
para todo el tema de calorías y equilibrio.
¿Todo esto en plantilla full time?
¿Por qué claro no?
Has dicho que tenéis 200 o 300 platos.
Sí, todo en plantilla full time.
Todo en plantilla full time.
¿Nutricionista full time?
Sí, claro.
Al final tienes que hacer todas las calorías de todos los platos,
ver que los platos están equilibrados.
¿Cómo rota este catálogo?
¿Cada semana creáis platos nuevos y jubiláis platos viejos?
Cada semana lanzamos dos platos nuevos
y nos cargamos platos anteriores que a lo mejor tienen peores valoraciones,
caer van subiendo los valores de valoraciones.
Entonces cada vez se caen platos que son mejores, pero bueno, así es.
¿Y quién decide el plato que os cargáis?
¿Cómo funciona este proceso?
Todo cuantitativo.
Si tiene una valoración media por debajo,
ahora mismo creo que es de 4,5,
nos cargamos el plato.
La cual pone que es inteligencia artificial.
Que bueno, nada más que sea.
No, para elegir la inteligencia artificial sencillita.
Pero bueno, no es inteligencia artificial,
es para elegir el menú,
porque al final tú haces una primera selección,
pero como cambian todos los platos de la carta para la segunda entrega,
pues te tiene que hacer la elección basada en tu elección inicial.
Para no depender de la acción del cliente.
Porque claro, a mí si me mandáis un e-mail en plan
dime qué quieres hacer en la que viene, no te contestaré el e-mail,
y claro, si no tuvierais esto,
el churn sería enorme.
Entonces vosotros decís, probablemente,
elegís un nuevo menú cada semana,
con inteligencia artificial.
Y aquí sí que hay inteligencia artificial.
Bueno, no hay inteligencia artificial.
Eso es para subir la valoración.
Yo estaba preguntando,
tú y yo nos pisamos,
y estaba todavía en la producción,
¿cómo es la producción?
O sea, tienes cocineros, ¿cuánto cuesta
montar una cocina así tan grande?
¿Cuál es la inversión que requiere eso?
Para tener una idea.
Por encima de los 3 millones de euros.
En la cocina.
¿Cómo es vuestra gran inversión?
¿Habéis levantado 5 millones de euros?
No, 2.
Ah, pues en Crunchbase. Igual es por el Big Water,
que luego te preguntaremos.
En Crunchbase sale 5. No, no, no.
Está mal. Sí, está mal.
Bueno, se puede editar,
es una wiki.
A mí no me importa que esté mal.
Totalmente, totalmente.
Vale, entonces levantáis 2 millones,
y 3
y le van al capex.
No de golpe, ¿no?
Nosotros empezamos,
bueno, somos dos fundadores,
Efren y yo, que nos hicimos amigos en el colegio mayor.
Fuimos a Madrid, los dos somos gallegos,
fuimos a Madrid a estudiar ADE.
Y bueno, pues
teníamos como interés en común,
la gastronomía, negocios,
que siempre hablábamos de negocios que nos gustaría montar.
Y llegó un momento en el que él
bueno, nos vamos del colegio mayor,
él empieza a cocinar cada vez más, monta un blog,
y acaba en la primera edición de MasterChef.
Y ahí yo estaba ya trabajando, entonces
yo vivo el problema, este de
oye, pues estoy trabajando,
tengo que comer, ¿no?
Vivo con amigos en un piso compartido,
trabajo bastantes horas, llego a casa,
no me apetece ponerme a cocinar,
pero quiero comer bien, y entonces
pues ahí estaba comiendo platos preparados,
menú del día y demás,
que al final, pues
nada me encajaba, ¿no?
Por salud, o por sabor, o porque me parecía
aburrido ya comer siempre lo mismo.
Y entonces se lo digo a Fereny, está
bueno, aquí en Barcelona, en Navac,
trabajando con Jordi Cruz,
y me dijo, pues en... ¿Esto es un restaurante
de Barcelona? Sí, de tres estrellas Michelin.
Ah, vale. Sí, te digo porque lo has dicho muy rápido.
Sí, vale, vale.
Bueno, estaba aquí,
y me dijo, pues en la alta
cocina se hacen, pues
sofritos, salsas,
caldos, un día
la semana... Y duran, y duran a mar de bien.
Eso es, se abate,
se envasa al vacío, y se sacan
los menús de toda la semana.
¿Por qué no hacemos esto? Nosotros, para él
iba a empezar a trabajar en Price,
y ¿por qué no hacemos esto?
Nosotros, los domingos, en nuestra casa, para
los menús de toda la semana.
Y entonces... ¿Tú qué estabas
haciendo? Estaba de, bueno,
CFO de una empresa pequeña,
el familiar de Textil.
Financiero. O sea, tú estás de financiero
de una empresa Textil, y te llaman y dices
¿por qué no hacemos sofritos de fin de semana?
Bueno, me llama para... O sea, él sabía que yo tenía
por lo de la comida. No, tú le dices, tengo hambre.
Tú sabes cocinar bien, ayúdame. Eso es.
Y él dice, pues mira, están haciendo esto porque no lo hacemos juntos.
A mí me molaba cocinar también.
Pero él era cocinero.
Bueno, era cocinero, estudió ADE,
pero cocinaba muy bien. Fue Masterchef,
y tenía como
una pasión muy fuerte por la cocina, ¿no?
Masterchef es una incubadora de negocios.
De aquí pasaba también
Vicio. Vicio.
Que también sale de Masterchef.
Curioso. Eso es.
Bueno, pues nada, me dice, ¿por qué no empezamos?
Y yo le digo, va a estar bueno, porque al final el pato
es preparado en el supermercado y tal, era un poco como estaba comiendo yo,
y no me parecía que estuviesen muy buenos,
y tampoco a nivel de salud era la leche.
Me dice, a ver, tío, hacemos un restaurante
de tres estrellas Michelin, va a estar bueno.
Y yo le dije, oye, pues entonces lo vendemos.
Y empezamos en su casa,
en un piso compartido que tenía como amigos y tal,
y pues primero los domingos efectivamente
cocinando para llevarnos al trabajo.
Después lo empezamos a hacer también para
algunos amigos.
Yo se dejó mi trabajo.
Dejas tu trabajo. Dejó mi trabajo, sí, sí.
Para cocinarle a gente tapers.
Esto es valiente, ¿eh?
Bueno, al final pensábamos que podía ser un negocio grande,
y bueno, pues era un problema que pensábamos
que tenía mucha gente y que lo podríamos solucionar,
y que cada vez iba a tener más gente.
Entonces, pues empezamos a
cocinar, empezamos la primera semana.
Hacemos platos, llegamos a una carta
que nos parece que está bien.
Vemos que la comida se conserva, aprendemos
realmente bien a ver cómo se conserva
la comida. La primera semana
hay siete personas que se animan a pedir.
Y ahí vamos creciendo
bastante rápido. Hacemos los repartos
cocinamos nosotros, limpiamos nosotros, hacemos los repartos
nosotros.
Y bueno, pues eso, llegamos a
hacer
veinte pedidos a la semana en una casa.
Donde acabamos comprando una masaje industrial,
donde acabamos comprando otra
nevera, paelleros,
algo bastante heavy.
Todo esto con vuestros ahorros, de momento,
o con el cash que habíais generado
del negocio. Y vamos generando en ese momento
dinero, sí, y íbamos comprando
todo esto. ¿Y con empresa ya?
No, no, no. Porque antes me comentabas que empezasteis
sin constituir la empresa, o sea...
Esto era una casa,
con amigos, entre comillas.
Y vuestra cuenta corriente personal.
Y de ahí sobraba algo y ibas comprando
cacharros para hacerlo mejor y más grande.
Eso es. Hasta aquel momento en el que dijimos, oye,
esto es demasiado grande,
vamos a montarlo en condiciones. ¿Y nos preocupaba
la legalidad? Sí, claro.
Por eso paramos. No tanto de tributación
y tal que también, sino del tema
de manipular alimentos y... El seguro de
responsabilidad civil.
Evidentemente, ¿no? Por eso decidimos
parar porque empezamos, oye, vamos a ver
entre nuestros amigos y tal, a ver cómo va esto.
Y esto, pues, creció
y ya no era algo trivial.
Entonces decidimos parar y montar
nuestro primer orador, montar la compañía.
Y esto es en enero de 2015
donde empezamos, pues, en el orador. ¿En serio?
En serio. Efren deja su trabajo también.
Vale. Tú estabas ya full time en esta
transición, luego entra el full time. Eso es.
Y ahí empezamos, pues, eso, los dos juntos.
¿En dónde, físicamente?
En Madrid. En Madrid. Sí,
en un barrio en Madrid. ¿Y cuánto dinero
ponéis de vuestro bolsillo para arrancar el negocio?
3.000 euros. O sea, bueno,
en el principio, 150 euros
en la parte de casa.
Una tarjeta de regalo que tenía Efren de MasterChef. Decidimos
comprar la envasadora vacío
y empezamos con eso.
Y luego de 100 euros, cuenta euros.
Que luego de 3.000 euros, que es el capital de la empresa.
Hacemos los ordenadores y metemos todo.
O sea, metiste
no 3.000 euros,
sino vuestro patrimonio
equivalente de
3.000 euros. Hostia, qué bueno.
Entonces, ¿financiáis con los clientes?
Sí. Una cosa muy rara
en este podcast.
Sobre todo el primer día, ¿no? O sea, desde cero ya,
empezáis a cobrar antes que a pagar.
Es que nosotros
acabamos de salir de la universidad. Teníamos
22 años. ¿Vuestro salario era cero?
Nuestro salario era cero. ¿Era lo que sobre?
Después de pagarlo todo. Claro.
Y no podíamos.
¿De dónde íbamos a sacar nosotros dinero? Nuestra experiencia
profesional era casi cero.
O sea, empezamos el negocio que nos podíamos
permitir empezar, ¿no? Que era con
150 euros. Uno rentable.
Rápido. Y bueno,
pues ahí sí que damos el paso al primer orador. Y en el primer
orador sí que nos deja dinero
nuestros padres. Y con
33.000 euros en total montamos el primer
orador. Claro. Porque esto cuesta algo.
Claro, claro. Al final tienes que alquilar,
tienes que meter maquinaria. ¿Alquilar o comprar?
Alquilamos. ¿Las máquinas?
No, las máquinas las compramos.
La primera vez las compramos. Ah, el espacio.
El espacio, claro. Sí, sí.
Compramos la maquinaria
y empezamos. Y esto
es, pues eso, 2015, que es donde ya empezamos
el negocio,
con sociedad y demás. ¿Qué factura
hay en 2015? 70
mil euros. Vale. Hacíamos un año
bastante duro donde casi no crecíamos.
Y pues al final nosotros estábamos todo el día
cocinando, repartiendo,
limpiando.
Trabajábamos un montón
de horas a la semana, como 70 horas a la semana
y con una parte muy fuerte de trabajo físico.
Eso cocinando vosotros,
tú y Efren. Y repartiendo, limpiando.
Es un negocio duro, ¿eh? Es un negocio duro.
Es un negocio duro.
Sobre todo los inicios de este tipo de negocio
son muy, muy difíciles. Claro, fue muy jodido.
Sí, sí. Entonces 70 mil euros del primer
año. ¿Cuál es la evolución en ventas? Vale.
Hasta hoy.
En el 16
hacemos ya 240
mil. Ahí somos capaces de crecer
bastante. Y en el 17 un millón.
Bueno, al final en el 16.
Nosotros no sabíamos
nada. No sabíamos ni lo que era una startup.
No habíamos estudiado
la carrera, pero no sabíamos prácticamente
nada de una empresa.
Y empezamos a aprender
conforme vamos creando, ¿no?
Y eso, pues
llega un momento en el que decimos, esto no crece, no crece,
no crece, y al cabo, los seis primeros meses,
crecíamos muy poco.
¿Por qué? Y tal. Y empezamos
a vernos. Y de repente pues vamos leyendo
en internet y descubrimos el tema de los modelos
de cohortes. Lo que sí que vemos es que las
cohortes son muy buenas. La gente repite mucho.
Lo que pasa es que no captamos clientes nuevos. No gastamos
ni un euro en marketing. Nosotros
era un poco el, bueno, vamos a hacer algún producto
que sea la leche. Y esperara
que venga una cola de gente.
Y no venía nadie. Sorpresa.
Nunca viene nadie. Por bueno que sea
el producto. Y encima es que el producto
era, o sea, no habíamos gastado dinero en diseño,
ninguno de nosotros sabíamos de diseño.
Era en plan que el producto estaba rico y ya está.
Pero ni siquiera parecía rico ni parecía
bueno. Entonces ahí pues empezamos
a cambiar cosas. Intentamos hacer que
parezca bueno. No solamente que lo esté, también
que lo parezca. Y esto ya era, perdona, principalmente
a través de la página web, ¿eh? Esto sí.
Porque los inicios eran más de boca a oreja. Esto ya es web,
tráfico, conversión. 100%.
Pero también con una parte fuerte boca a oreja.
Que sigue a día de hoy
siendo el canal más importante de captación
de clientes. ¿Hay algún tipo de referral?
Sí, sí, sí. 20 euros.
Bueno, 20 euros es para todo el mundo.
Bueno, pero si tú has
recomendado a alguien y ese alguien viene por ti,
tienes 20 euros también. Ah, también tengo 20 euros.
20 más 20. Eso es. Hostia, más
fraude veo.
Bueno, es que ese es el fraude. Es muy mal pensado.
Va a montar una red de
bots con GPT.
Auto GPT.
Taperos hasta las tejas. Vale.
Eso es. Vale.
Entonces dices un millón de euros en el
17. El 17, sí.
Pero antes de eso, en julio
de, a ver si es verdad lo de Crunchbase,
en julio de 2016
cabía de este medio 350.000
euros. Sí, sí, eso es verdad.
Eso ayuda. Sí, sí, claro. Bueno, al fin lo que
os estaba contando. Vemos el tema de cortes y
realmente esto
está bien. O sea, es un buen negocio.
Lo que pasa es que no captamos clientes
porque no invertimos en marketing.
Y la inversión,
o sea, y las dos veces que salimos en dos blogs y tal
tampoco conseguimos captar clientes
porque la gente que no se lo han recomendado
entra en esta web y se asusta de
es muy fea y
como hay que hacer un pedido no se fija y tal.
Entonces, pues eso
pasan al
bueno,
hacemos el cambio. Nos pasamos un verano entero
haciendo fotos de producto,
mejorando el packaging y demás.
Y a la vuelta de ese verano
pues empezamos a hacer una acción
de marketing y hacemos una acción de marketing
con una newsletter
donde, bueno,
dice
pues he probado esto y está muy rico y tal.
¿Quién la dice?
Madrid Confidential se llamaba
un blog.
Y manda esta newsletter.
Influencer. Sí, más o menos.
En una semana
pasamos de hacer 40 pedidos a la semana
a hacer 100 pedidos a la semana.
Y como la recurrencia realmente era bastante buena
somos capaces de mantener esos 100 pedidos a la semana
después para siempre.
Y ahí
con esas ventas
teníamos el dinero suficiente como para poder contratar
a un cocinero. Nos contratamos a un cocinero,
yo me salgo totalmente de la
cocina en ese momento
y el freno empieza a salir parcialmente.
Y ahí empezamos a pensar en oye
¿cómo podemos hacer esto más grande? Porque al final
en una mini escala, pero habíamos demostrado que
teníamos un buen producto por la que la recurrencia era muy buena
y oye que haciendo marketing pues podíamos captar
clientes nuevos a un ritmo mucho más
alto de lo que veníamos haciendo. Y decimos
¿cómo podemos hacer esto mucho más rápido?
Nosotros siempre habíamos tenido como mucho poco en crecimiento
y pues haciendo más acciones
de estas, contratando a gente que
se le ocurra cosas, más cosas
que podamos hacer, probando muchas más cosas
y tal. Pero claro todo esto costaba
dinero, nosotros teníamos cero euros.
¿En qué momento entiendes
que existe el concepto de inversor
que mete dinero en la empresa y
no hace falta ganar dinero?
Pues es que nosotros no conocíamos a nadie
que hubiese levantado ni una ronda de inversión,
no conocíamos a nadie, a ningún inversor
no conocíamos nada de esto
pero
sí que cogemos y nos ponemos a ver como alternativas
de financiación en Google
y demás. ¿En Google?
Sí, sí, sí. Al principio empezamos
con los bancos y los bancos oye garantías personal, tal
no sé qué, teníamos 23 años y era como
no vamos a firmar nada de esto porque...
¿No quisisteis o no le importaban vuestras garantías
porque no tenías activos?
No, no quisimos
pero en garantías personalmente
eso es. Porque si la compañía
va en bancarrota, luego tú te llevas
una deuda y no tienes trabajo ni empresa
con 23 años.
El resto de tu vida, que es un error
que desafortunadamente es bastante típico
nosotros recomendamos muchos riesgos
este es uno de los pocos
que son muy peligrosos
sí
y bueno pues lo
no lo hicimos pero vimos que oye
que había pues personas que
invertían dinero en tu empresa, que metían
en internet, en Google
¿Pero cómo en Google?
Inversores
¿De dónde saco dinero? Quiero dinero para mi empresa
¿Esta era la query?
Bueno no sé cuál era la query pero me estaba buscando
alternativas de financiación tal y
pues llegas al capital riesgo y dices vale capital riesgo
y hay prioridad y tal no sé qué
Es que en 2016 era
cabiedes en España
capital riesgo era cabiedes
en 2016
Nauta existía
que se haya existía
2016 nació factorio
todos estos ya existían
JM existía
vale
cabiedes era de los más conocidos porque es el que llevaba mucho tiempo en el mercado
casi que el capital riesgo existía
es que había prioridad
pues en total descubrimos en Google y nos ponemos a leer
y compramos libros y tal de esto
y uno de los libros que encontramos es el de Luis
¿El de qué?
de Luis cabiedes
tiene un
¿Tiene un libro?
y lo que cuenta en ese libro
nosotros lo leemos y dijimos
todo lo que a él le gusta es como
somos nosotros vamos a escribirle
no conociamos a nadie que lo conociese y entonces
le mandamos un mail con una herramienta
que te saca el mail de la persona
pues
oye tenemos tales cohortes
hemos crecido tanto somos dos chicos
haciendo esto
y nos responde y nos dice
venga vale pues me gustaría ir a veros y tal
y viene a vernos
y bueno le gusta lo que ve
y dice bueno
va a ir también mi hermano José a veros y tal
y a José también le gusta lo que ve y nos dice
¿Qué vio?
platos
no una cocina de 50 metros cuadrados
donde
el pasillo era el almacén
donde estábamos vendiendo
más de 10.000 euros creo en aquel momento
¿10.000 euros al mes?
al mes
pues eso
éramos rentables y la cosa parecía que en ese momento
ya estaba creciendo y lo que necesitábamos
era dinero para intentar ver si éramos capaces
de hacerlo crecer más
y las cohortes eran muy buenas
entonces esto le gusta
viene José también le gusta
las cohortes eran parecidas a lo que nos has escrito hoy
con un 80% de churno anual
o 85
más porque
era en transaccional
lo que pasa es que ahí lo tendrías que ver
tenéis que estar siempre comprando
y una caída brutal
mucho más grande
entonces pues eso
y nos dice oye he ido a Seed Rocket a Barcelona y tal
yo os pongo
parte de la ronda
que igual allí conseguís más inversores
y gente que os ayude y tal nosotros teníamos
pues eso lo que os contaba no teníamos ni idea de nada
pues éramos muy jóvenes
y yo creo que lo que él ve
es pues quizás con Business Angels
y tal les puedan ayudar y pueden intercer más rápido
y bueno vamos a Seed Rocket
ganamos
luego al final la ronda la acaban haciendo
Tartel Capital y
Cavier que se mete el 90% de la ronda
hacemos una ronda de 300.000 euros
¿Quién es Tartel Capital?
Avel
que son
relacionada con
una cadena supermercados
muy grande de España con lo cual con conocimiento
quizá relevante para vosotros
sí
entonces bueno
ahí cerramos
esta ronda y empezamos a invertir
en marketing, bueno nos cambiamos de local
que ésta es otra cosa que estuvo bien
traspasamos el local que habíamos montado con nuestro
dinero y nos vamos a un local
donde una persona pues lo alquila
lo reforma, nos mete maquinaria, nos cobra
más pero pagamos todo en alquiler
no pagamos por maquinaria nueva al final nuestro
plan ahí, OPEX, eso es
en vez de CAPEX lo cambiamos a OPEX
entonces todo el dinero de la ronda somos
en vez de invertirlo en crecimiento
y esto
pues nos ayuda mucho
porque al final nosotros lo que pensábamos es
en esta segunda cocina
si crecemos rápido en dos años
nos vamos a ir, en este momento
facturábamos creo que eran unos
16, 17.000 euros
y pues nos cambiamos y pensamos que
nos vamos a mover rápido. Creo que este punto
es un punto que vale la pena hacer una pausa porque
o sea este creo que fue muy buena
decisión, si hubierais invertido
ese dinero en CAPEX
que es lo que igual sería intuitivo
hubierais perdido esta oportunidad
de impulsar el crecimiento
y también es verdad que si hubierais
ido al banco a pedir un leasing
sin ese dinero, probablemente tampoco
te lo hubieran dado por no tener fondos propios
o unas condiciones horribles
o unas condiciones horribles, entonces tú utilizas
esta mejora de fondos propios, no para hacer lo
obvio que es invertir en el CAPEX sino para invertir en lo menos
obvio que es el crecimiento
que no sabíais hacer, que no teníamos ni idea
claro, está bien
que para eso se llama capital riesgo
por eso se llama capital riesgo porque aquí
Caviedes y Tartel y
Seat Rocket asumen
que vas a descubrir, vais a descubrir
cómo invertir bien en
ganar clientes sin pruebas
y eso fue bien
porque estás aquí hoy, ya han pasado
unos cuantos años, o sea que conseguisteis
aprender a captar clientes con ese dinero
eso fue una valoración, seguramente que un millón y medio
o algo así, tres
o sea una valoración alta
sí, por eso Seat Rocket no quiso entrar
nadie al final excepto
Abel y José
que ya nos había dicho que sí
tres pos, o sea un 10%
sí
y Caviedes de eso
bien
bueno, lideró la ronda entonces sí
no te rompió el business plan como
me hizo a mí
bueno
fue un show que
explicamos en un podcast que estuvo aquí también
sentado Caviedes, nunca se lo mandamos
nunca le mandamos el business plan hasta que pidió el business plan
nos habíamos leído el libro
y éramos rentables
sí, bueno Efren y yo
cobrábamos 700 euros
entonces sí
éramos rentables claro, a costa de
de no gastar
eso le gustaría
Caviedes, sí, probablemente sí
y bueno
habíamos estudiado en una buena universidad
entonces creo que supuestamente
seguramente le gustaría
que universidad?
en ICADE
hablando del libro de Caviedes
que lo he buscado porque no lo conocía
aparte que tiene una etapa muy de su época
me ha hecho mucha gracia ver una review de Jesús Moleón
de Seat Rocket
en Amazon
un gran libro sentido común en un mundillo
donde a veces se pierde la racionalidad de las startups
creo que para cualquier emprendedor es un libro a leer
porque te recuerda los basics del mundo de crear negocios
está pasando en paralelo en las reviews de Amazon
mientras tú estás
yendo de Caviedes a Moleón
pero Moleón no entró, no?
no, pero pasaste por Seat Rocket y ganaste
ganasteis
y bueno, pues eso
era
bueno, al final levantamos esta ronda
y empezamos a gastar
y va muy bien
ahí empieza a gastar
siempre
no hay vuelta atrás
bueno, pasamos de 16.000 euros
que vendíamos en
diciembre del 16
esto es facturación mensual
a 120.000 euros
que vendíamos en junio
entonces en 6 meses
hacemos un crecimiento muy fuerte
y la cocina
la segunda cocina en OPEX
que pensábamos que nos iba a durar 2 años
nos tenemos que mover
porque está petando todo
y ahí es cuando levantamos la segunda ronda
y ya sí que invertimos en CAPEX
o sea, ahí es como que validamos el mercado
decimos, oye, esto que hacíamos aquí
en muy pequeñita escala para 100 personas y tal
pues lo podemos hacer para 1000
vamos a ver si lo podemos hacer para 10.000
vamos a montar una nave
donde podamos hacerlo para 10.000
¿y por qué este cambio de lógica de decir
pues bueno, haces otra ronda
puedes volver a aplicar lo mismo pero a otra escala
puedes volver a hacer un leasing enorme
de nuevo material
¿por qué invertir en CAPEX y no invertir en crecimiento?
Bueno, invertimos en crecimiento también
pero como que ya habíamos validado
que podíamos invertir en crecimiento
nuestro
payback estaba
bastante bien
y el dinero de crecimiento
iba a ser más como
para seguir haciendo nuevas pruebas, nuevos canales
pero realmente había canales que ya
éramos capaces de escalar con un
payback en 6 meses
5 meses
y al final nuestros clientes nos pagan al contado
y pagamos a proveedores a la media de 50 días
con lo cual a nivel de caja
pues eso iba bastante bien
solo 3 meses
tardas en recuperar el caso
eso es
por ahí
y era muy traumática la mudanza
una vez que tienes una operativa cada vez más grande
me estaba esperando que hablaras de márgenes
y no estabas hablando de márgenes
no, pero CAPEX te mejora el margen
hacer una inversión
en lugar de pagarle a un externo
que el CAPEX lo pagas tú
mejoras el margen potencialmente
y no algo por ahí
era un tema más de disrupción
de tener tu propia cocina
tu propia nave
que usarla de otro
pasamos de un espacio de 500 metros a un espacio de 6.000 metros
y por qué no puedes conseguir listings
para 6.000 metros
puedes conseguir listings, claro
hacemos muchos listings
del cambio
ahí levantamos 1.050.000 euros
hacemos listings de 300.000 euros
donde metes toda la maquinaria
pero la obra civil no se puede financiar con listings
entonces no te queda otra
que es la obra civil, la reforma
pues el suelo
la fontanería
la electricidad
las alcantarillas
porque no se puede financiar
con listings no
pero con deuda si
si claro con deuda si
pero piensa que éramos una empresa que facturábamos
en el 17
faltábamos 1.000.000
estábamos levantando una ronda de 1.000.000
y estábamos construyendo instalaciones
por más de 1.000.000 euros
pero evita
que esto es negativo claro
este es el problema
para el banco el semáforo es el evita curiosamente
levantamos rondas y entonces ahí empezamos a perder dinero
porque
vas captando cada vez más clientes
y vas haciendo nuevas pruebas
y otra cosa que imagino que cambio
es que cuando eres muy pequeñitos
tenía sentido que otro
te gestionara todo el espacio
y te lo alquilara a ti
aquí estáis ya llegando a un tamaño donde quizá no hay nadie
que haga este tipo de cosas
donde ya lo tenéis que hacer vosotros
con lo cual no os queda otra que haceroslo todo
financiar lo que se pueda y pagar en cash lo que no se pueda
entiendo que en la escala también
os limito las opciones
efectivamente no había nadie que te
hiciese este cambio de hecho
con ese tamaño
la reforma
que él pensaría no, nosotros nos van a quedar aquí
4 o 5 años y nos fuimos
al cabo de uno pues para él sería
una putada porque tenía que encontrar a una
nueva empresa que quises ir ahí
de ese volumen
y esa has dicho muy rápido
una ronda de 1 millón 50 mil
me parece que has dicho
¿quién la lidera y cómo va esa ronda?
Caviedes la hace Caviedes
toda
¿lo propones tú o lo propone él?
tenemos que irnos de la cocina esa
donde estamos
hay que salir de aquí porque si no
no podemos seguir creciendo
la parte operativa empezaba a ser
y el espacio empezaba a ser un limitante al crecimiento
y ahí va a ser un
limitante a los pocos meses
y negocias una valoración
con un socio que ya tienes
y no vas afuera
buscas alternativas
te gusta tanto Caviedes que la cierras con él
bueno me gusta mucho Caviedes
un saludo a Caviedes
y vas a buscar otros inversores también
no, él nos dice
oye nosotros vamos a ir
y vamos a meter
lo que haga falta
pero
id fuera valorada
a ver cómo se valora
la empresa o sea
a obtener una valoración externa de la empresa
que no sea entre nosotros dos
entre nosotros dos, entre nosotros cuatro
entre Luis José y Ertengui
y ahí pues
lo que pasa es que
crecíamos muy rápido
la ronda
prácticamente nos la estábamos gastando
en ese momento
y de hecho pues él nos avanza algo de dinero
para poder seguir
eso es
eso es malo para la valoración
pero bueno estamos muy contentos con
la valoración también de esa empresa
conseguiste ofertas de inversión
perdona de otros inversores
todo este proceso
no conseguimos
no hemos conseguido valoración externa de mercado
y le dijiste pero la valoración
me la he mentado yo, la tengo aquí y es esta
bueno tenemos una reunión
y cuál le dijiste
bueno dijimos más pero al final
cerramos en 8
en esa segunda ronda
no sé si 12
pero bueno
un poquito de regateo
y acabó en 8
y entonces bueno pues con ese dinero
montamos la
tercera cocina
y ahí estarías facturando 2 millones
no 1 millón
1 millón 100 en ese año
que no está nada mal la valoración
no está muy bien
está muy bien
por no hacer tender y ver otra gente
y generar competencia
pero es que la cerramos en 3 semanas
o sea no había capacidad
al final levantamos una ronda que pensábamos que nos íbamos a gastar en 6 meses
o sea perdón en 1 año
1 año y 3 meses
nos la gastamos más rápido
de lo que pensábamos porque
crecíamos más rápido de lo que pensábamos
y teníamos mucha prisa
porque si no nos iba a limitar el crecimiento
y como que teníamos una muy buena tendencia
una buena ola que estábamos aprovechando
y de dónde venía este crecimiento
recomendación
también a nivel de PR
recomendación no cuesta dinero
eso es gratis
a dónde iba el dinero
sueldos
que ahí hay trabajo
en toda la parte de marketing
en diseño
seguir mejorando el producto
en tecnología ahí contratamos a una persona
por ahí se iba una parte
y luego hacíamos algo de pay
pero muy poco siempre ha sido un canal muy pequeño para nosotros
aunque lo hemos intentado
en ebc pero nunca hemos sido capaces de hacerlo bien
y luego ahí había crecimiento
había que meter
máquinas nuevas
había que hacer
temas de afrontar el crecimiento
tanto por el lado de la oferta
como de la demanda
pero suena como que la demanda
venía sola
era bastante
heavy
porque contratar diseñadores e ingenieros está muy bien
pero no queda claro cómo eso te genera demanda
pagarle a google está muy claro
antes te has dicho que habíamos encontrado canales
de hecho la frase
que yo me he quedado con esa frase porque no te la he comprado
habíamos encontrado canales que escalaban
mucho
y luego dices es boca oreja
tenemos un 30%
boca oreja
o sea
escala o no escala pero en cualquier caso no está en tus manos
no está en tus manos
parcialmente
escalar significa
que tu puedes meter más recursos
y puedes conseguir más
output
más visibilidad en la web
cambiar copies
visibilidad en la experiencia física
aumentar los descuentos
dar tarjetas
explicándolo
cuesta dinero
los códigos de descuento
la gente que hace
si habéis encontrado un modelo
de referral y de promoción
que funcionaba que cuesta dinero porque tienes que regalar
producto
se invierte de margenes pero luego tienen una conversión
buena
cliente que se queda
que también invertíamos en paid y hacíamos muchas pruebas de canales
al final
luego vimos que paid no era un canal
bueno en ese momento para nosotros
pero te gastas un dinero
era transaccional o era suscripción al momento
era transaccional
y tu desde que hiciste el pedido hasta que lo recibías
había el mismo ciclo que ahora o era más rápido
era más lento
eso del programa de paid
redes sociales impulsividad
la gente quiere todo instantáneo
meter dinero ahí para algo que te va a llegar
dentro de tiempo
no es impulsivo
no es capaz de escalar paid tampoco con una parte más impulsiva
el CAC lo tenías calculado en aquel momento
el coste de adquisición de un cliente
al principio no lo sabes
tú te gastas
la adquisición la haces
oye me voy a gastar tanto dinero y a ver cuántos clientes soy capaz de captar
al principio
decides un presupuesto que te vas a gastar
y ves cuántos clientes porque tienes que determinar
a ver a qué CAC puedes tener
entonces destinamos una cantidad de dinero
que nos íbamos a gastar en captar clientes
luego vimos cuántos clientes nos traía este dinero
que nos estábamos en captar clientes
y luego vimos
una vez que íbamos escalando la captación
la recurrencia que también variaba
la recurrencia conforme íbamos escalando la captación
e íbamos viendo
oye vale pues nos podemos gastar hasta tanto dinero
entonces ahí hicimos un cambio de
vamos a gastarnos este dinero en hacer estas acciones
a vamos a gastarnos tanto dinero
o sea un CAC y con ese CAC
podemos gastar todo lo que queramos
siempre y cuando la captación de clientes sea ese CAC
cuál era?
30 euros en ese momento
30 euros por cliente?
no es mucho
bueno un consumer no está mal
pero por lo que has dicho
y por la repetitividad que has dicho
un cliente te genera alrededor de unos 2000 euros
en gross margin
el gross margin no es el del software
ojala
de que orden de magnitud y de margines estamos hablando?
entre un 20 y un 30%
entre un 20 y un 30%
bueno aún así
aún así si tu captas a 30 euros
y generas 400 euros
eso es en suscripción
en lifetime?
en suscripción
sigues siendo 30 euros del CAC?
no
siempre sube el cabrón
pero pues hemos cumplido con la recorrencia
por casi 3 lo que era el CAC
en que momento introducís la suscripción?
la suscripción
ahí hacemos como una prueba
primero entre nuestros clientes
ahí teníamos como varias hipótesis
alguien que nos haya aprobado
esto es el 17? estamos en el 2017?
estamos en el 2020
COVID
que es el punto de inflexión que yo quería preguntar
de cambio de hábitos brutal
hasta yo me suscribí
en una señora
una señora que tenía
un instagram
y salieron instagrams de todos lados
de gente que hacía esto
alguien me dijo
en boca o oreja
pero oye que esto está muy bien
que hay platos
en su casa
y me venía la señora
venía la señora
la rosita
tuvimos una señora que nos traía tappers
hace 10 años
es un concepto muy viejo
muy viejo
y estaban buenos
necesitas ese catálogo tan grande
para tener variedad
y aun así te puedes cansar
a veces hay un plato
que me hago un montón y que me encanta
y me lo hago todas las semanas
y de repente pues ese plato me lo he comido tantas veces
ya que me aburre y digo
esto es que no me lo vuelvo a hacer y a lo mejor
pasan años en los que no te lo vuelves a hacer
llevas
entonces la introducción de la suscripción
llega durante COVID
si
y eso, ahí lo que vemos es que
en transaccional
si que hay un 10% de clientes
que somos capaces de mantener activos al cabo de un año
que hacen unos 2,3
2,4 pedidos al mes con nosotros
y nosotros siempre pensábamos
en hacer fácil el comer bien
y realmente al cliente transaccional
le estabas obligando
a tener que acordarse, hacer el pedido
antes del miércoles
es que eres jodido
acordarte antes del miércoles, hacer el pedido, entrar en la web
pedir, recibirlo al cabo de no sé cuántos días
que eso no puedes cambiar
porque si no no puedes ofrecer ese precio
era complicado
y no lo hacía fácil
y si hacemos una suscripción
y
eso tiene como diferentes
lo bueno
para nosotros
era que iba a aumentar la recurrencia
luego para suscribirse podía tener más fricción
inicial que hacer
un solo pedido
si cancelar es gratis
te quitas mucho el miedo
yo antes lo estaba pensando y le doy a suscribir y me cancelaré
no me estoy casando
hay un factor en olvidarse
pero te va llegando comida
hay suscripciones que no te enteras
te suscribes a un periódico
y si no vas a la web no te acuerdas
aquí te van llegando cajas de comida a tu casa
hay un recordatorio bastante bueno
y mails todas las semanas
tu pedís entregar a tal o a la tal hora
este es al final tu pedido
bueno
realmente
es fácil
qué impacto tuvo en la empresa
la suscripción
primero lo probamos entre nuestros clientes
porque teníamos esta duda de
entre nuestros clientes funcionará
realmente mejorará la recurrencia
y la forma más rápida era entre nuestros clientes
la desarrollamos, la probamos entre nuestros clientes
la recurrencia se multiplica por tres
alguien que no nos haya probado nunca
se suscribiría
y eso es lo siguiente que preparamos
mejoramos mucho con los clientes que ya teníamos
mejoramos la experiencia de suscripción
hay muchas cosas en las que no habíamos pensado
y esto lo lanzamos
en el 21
en septiembre del 21
lanzamos suscripción para todo el mundo
y bueno
pues funciona muy bien, al final somos capaces de
multiplicar por tres
la recurrencia que tenemos en el modelo transaccional
casi por tres
y a partir de ahí
es por un tema de experiencia de usuario
de hacer más fácil la repetitividad
no por mejorar el precio
de la propuesta de valor
el precio es ligeramente mejor
pero un 3% mejor en suscripción
es precioso
no te parece, yo lo estaba pensando mientras lo explicas
y digo
en retrospectiva todo es muy fácil
pero no te parece tan obvio
que tenía que ser así
y en cambio empezaste en 2013
en 2015 en serie
y no fue hasta 2020 donde realmente no entra en serie esta suscripción
no te das golpes de cabeza
contra la pared
diciendo esto es muy evidente
no es tan evidente
en tanto que no hay muchos modelos como este
ya pero una vez pensado y probado
es muy evidente que todo es así en la vida
todo es así en la vida
si joder claro pues tu piensas y dices
que esto es lo de vez que
lo que le pedías a la gente es un milagro
cada semana veis si hace la compra
en el momento adecuado y tal
y acuérdate y pagame
yo no tengo claro si no permitiría
que con un premium
lo que decía Jordi antes
en un precio un poco más alto
pudiera la gente mantener el transaccionario
y probar un plato
probar un plato hoy con la mínima barrera
de entrada posible
yo lo hubiera probado hoy
pero no tengo comida
en vez de pedir en globo
pides en huitaca uno de los platos de huitaca
es un sample tiene un coste
pero no
ahí no tienes ningún
no pruebas huitaca
pruebas la comida de huitaca
en on demand
no es el cambio de hábito
el preparar una semana
entera por todo el follón
logístico productivo que te puede
generar esto no compensa porque
no estás ganando un buen cliente
eso es y a nivel de posicionamiento
ahora se ve como muy fácil
pero cuando empezamos
la gente tuppers a domicilio
eso que es que mandáis
el tupper y qué gracia tiene
el tupper vacío sin comida
hasta llegar a este tema
de tuppers a domicilio
nos costó
fue una de las cosas que hizo subir las ventas
en su momento
porque al principio
decíamos platos preparados por chefs
para toda la semana a domicilio
no entendía nadie y nos dimos cuenta
porque había muchos pedidos acumulados
en las franjas
de comida, cena
de uno o dos platos
realmente la gente nos está enterando
y estás creando una categoría nueva
que no es algo que se esté haciendo en el mundo
físico y lo estás pasando digital
sino que es algo que se genere
que estás creando tu directamente
a nivel de posicionamiento era jodido
que la gente lo entendiera
e instaurarte y tal
y hacerlo crecer
y creo que sigue siendo mejor hacerlo así
aparte de que no van a ser muy bien
si entramos en la categoría logística de distribución
cómo funciona esto
quién entrega el tupper
empresas de terceras
camión, refrigerado
camión, bici
de Madrid
todo en Madrid y toda España
se manda toda España
al final
cualquier sitio
Teruel
al final con paquetería
y hacemos paquetería en frío
una vez que las ciudades cogen el suficiente volumen
contamos la logística propia
como cerramos los pedidos los miércoles
a las doce de la noche
preparamos los pedidos
que se tienen que entregar en otros puntos de España
el jueves y el viernes
se van en un camión de grupaje
con todos los palés
que tengan que ir a esa ciudad
llegan a esa ciudad y allí
empresas de distribución
cogen los pedidos
¿tenes un almacén cada ciudad?
las empresas que te hacen la larga distancia
te hacen el almacenamiento de dos o tres días
y la gente lo recibe todo el viernes?
todo el mundo lo recibe el viernes?
no, puedes elegir entre viernes,
sábado, domingo, lunes, martes
vale, pero sale todo el viernes?
no, depende
depende, depende
hacéis varios baches
y esto es una caja de proxpan?
no, como va en frío todo
el camión está frío y el almacén está frío
eso es lo que quería preguntar
y otras veces
los pedidos van en cajas
con acumuladores de frío
y vuestra caja es de cartón
el tupper se lo queda luego al cliente
o te lo tiene que devolver?
no, el tupper se lo queda
es un plástico polvo chileno
que se recicla
como los del super
y cuánto cuesta la entrega
al cliente final?
el peso de la logística?
alrededor de un 14-15%
del precio de un plato?
de las ventas
depende mucho luego de la ciudad
porque conforme vas ganando volumen
en Madrid y Barcelona, que son nuestras ciudades más importantes
es caro
15% me parece caro
teniendo en cuenta que acumulas 5 platos
cada plato es barato
y es refrigerado
es de lo más premium que hay
cosas grandes y refrigeradas
lo peor de todos los mundos
de 100 euros de ventas
15 se van a los camiones refrigerados
entre 20 y 30 os quedan para vosotros
esto es suma entre 35 y 45
o sea que el plato en sí
cuesta la mitad
cocinarlo
ingredientes más cocina cuesta un poquito más de la mitad
y entre ingredientes y prepararlo
habéis distribuido el coste?
que cuesta el ingrediente
versus...
eso viene distribuido
food cost, labor
eso es
la mitad
hay muchas cosas, packing
todo esto no está en los 15 euros
preparar la cajita
todo esto todavía está en los 50
y pico por cien del coste
bueno
entonces
no sé cuál es la pregunta
el split
clásico de restauración
parecido
30, 30, 30 normalmente
aquí no hay alquiler como en un restaurante
excéntrico
pero hay alquiler, la nave es cara
y sobre todo cuando
cocinas
cuando éramos más pequeños ahora vas llenándola
pero cuando te mudas a la nave
pagas un coste
es una estructura muy grande
¿cuánto vendéis en el 2020
con el COVID?
7, o sea hay un salto brutal
de 2 a 7
de 3 y medio hacemos
1 en el 17
2 en el 18
3 y medio en el 19
y 7 en el 20
lo que hiciste todo eso es escribirte
pues todo el mundo está haciendo eso
todo el mundo debió hacer esto
teníamos más problemas de oferta que demanda en el COVID
en esos primeros meses
mucha gente cometió el error de sobredimensionarse
porque luego volvería
la demanda volvería a niveles 2019
no fue en vuestro caso
seguimos creciendo
la gente sigue comiendo
la gente está contenta
yo no sabía que esto existía
esto pasa en e-commerce en general
la gente empezó a salir de su casa
se salía poco de casa
y luego la gente
estando en casa tienes más tiempo para cocinar
no, porque no puedes ir a comprar
o podías
cuando estaba en casa no tenía tiempo ni para ganear
por alguna razón los zooms y tal
mi experiencia trabajando en casa es
mucho menos tiempo
incluso ir al baño
hacerme un café que en la oficina te vas como
moviendo entre sitios y hay pequeños breaks
bueno, también
gente que a lo mejor salía a comer
también la parte social de comer fuera
eso sí que se recuperó
un poquito
con lo cual cayó
tuvo que caer la demanda
vendimos en
el 21
9 millones y medio
no es el crecimiento ya
7, 9 y medio
claro, pero no cayó
creció más lento
cayó el nuevo
no perdisteis suscriptores de manera
espectacular pero crecisteis menos
claro, crecimos más lentos
se deceleró el crecimiento
y 2021
estos 22 son 9 y medio
has dicho
y 22
entre 12 y 13
vale
y sin financiación adicional ya nunca más habéis levantado una ronda
no, en el
18 cuando nos movemos
a la nave
ahí lo que vemos es que nos gastamos
más en la obra civil de lo que pensábamos
y
nos queda menos dinero para crecer de lo que
pensábamos
de nuevo nos quedamos cortos
de dinero, pero se decía lo del leasing
porque cambiasteis esta lógica de
meter tanto en capex
cuando teníais dinero fresco
porque no había alternativa
todo lo que pudimos hacer con financiación
lo hicimos y lo que no podíamos
nos lo teníamos que comer y no había autos
era lo que había
entonces ahí
sí que nos vamos quedando sin caja
pero bueno ahí pues José nos ayude
que el balance
de la compañía
el balance de la compañía pues admite más deuda
vamos a buscar deuda bancaria y tal
al final nosotros ahí lo que vemos es que
después de la última ronda no nos ha dado
el tiempo, o sea estamos más centrados en
escalar la operativa, el producto
la mudanza que en el crecimiento
y no nos da tiempo
a crecer lo suficiente como para levantar una siguiente
ronda, entonces
¿por qué, cuál es
el crecimiento que imagináis necesario
para levantar una siguiente ronda?
Pues probablemente multiplicar
entre por dos y medio por tres
el siguiente año
lo intentamos, intentamos levantar una siguiente ronda
pero es que acaban de pasar
seis meses del anterior cuando nos damos cuenta
de que necesitamos más dinero
entonces ahí lo que decimos es oye
vamos a ver si con deuda bancaria
somos capaces de conseguir este crecimiento
y entonces ahí ya
cerrar una ronda y pagar la deuda
y es lo que hacemos
y por eso en agosto
del 19 acabamos cerrando una ronda
con Bwater que va para pagar la deuda
de los...
Es primario entonces, es una ronda a ronda
porque Bwater es más conocida por secundario
que por primario. Si, es en
su mayor parte primario
Ellos realmente la limitación
que tienen es que tienen que coger
más de un 5% del capital para poder montar
y que tenga sentido
y bueno
pues esa es como la limitación más importante
luego ellos sí que buscan empresas que estén
en rentabilidad o muy cercanos a rentabilidad
y nosotros en ese momento pues ya éramos rentables
Y la parte secundaria es
¿salís vosotros una parte o...?
Sí, joven, pero una parte súper
pequeña, no sé si vendimos el 0,3
o algo así. Vale
Menos
0,25
¿El resto es primario? El resto es primario
Vale, ¿y entra cuánto?
300.000 euros
No, entra casi
cerca de 750
o de 750.900
No tengo el...
Si tenéis el crunchbase fatal
Como has dicho tú
Es que me da igual el crunchbase
Pero pone cosas muy raras
Es para hacer el podcast, básicamente
Nos va muy bien para
tener los milestones
Vale, vale
Y luego en 2021 hacéis una venture round
De 2,5 millones de euros
Esto no, esto es lo que está mal
Eso no, nada
De la ronda del 19
Es cierto que una parte se hace el 19 y otra parte en el 20
Pero
como técnico
Pero no, no hicimos más
rondas, a partir de ahí ya estábamos
en rentabilidad y ahí
seguimos creciendo dentro
de rentabilidad
a todo lo que podamos
¿Y ahora la deuda bancaria es más fácil de acceder?
Claro, sí
Nosotros los bancos nos han ayudado muchísimo
Porque toda la parte
de Capex es que la financiamos con bancos
Toda
Y entonces toda la maquinaria nueva
y demás
Una vez que montas la obra civil
pues ya es todo como maquinaria extra
que tienes que meter para poder crecer
Eso todo lo hacemos con bancos
¿Y qué EBITDA podéis tener? ¿12 millones de ventas?
No intentamos
minimizar el EBITDA
No intentamos minimizar el EBITDA
Invertimos todo lo que podemos
en crecimiento
llevando el EBITDA
a positivo para poder seguir
teniendo financiación bancaria
pero al mínimo necesario
para poder seguir teniendo una buena
relación con los bancos y con los proveedores
¿Y hasta dónde podéis llevar
la deuda?
¿2 millones de euros? ¿3 millones de euros?
Sí
Al final
el año pasado haces entre 12 y 13
y este año sigues creciendo
Esperamos hacer
entre 16 y 17
Este año
Y la deuda que necesites
sobre todo
para crecimiento
de instalaciones
No para captar clientes
No para captar clientes
Eso es lo que pone en el business plan
pero dinero es del mismo color
No es de entrar
o coincidir exactamente con el capex
Claro, no entra dinero, entra en máquinas
y pagas en dinero pero entra en máquinas
luego pagas cada mes dinero
El tema ahí es
que la categoría
al final la categoría la hemos creado nosotros
¿Sí?
Y no crece
No somos
capaces
de hacerla crecer
como muchísima más
Si ya tuviésemos 2 millones de euros
pues realmente no seríamos capaces
de crecer mucho más
de lo que somos capaces de crecer
Al final los mercados tienen su ritmo
y hay veces en que
por más dinero que tengas no eres capaz
de hacerlos crecer más rápido
¿Eso es frase de Gavide?
Se lo dice mucho de veces
Hay un mercado
entero
diferente al vuestro
en el que estás empezando, entiendo hace poquito, que es el de B2B
Es una forma
que estáis explorando
acelerar ese crecimiento de mercado
que es mientras el de B2C según vosotros
va tirando bien y estáis cómodos
intentáis acelerar abriendo otro
mercado
¿Cuál es la propuesta?
Y cuéntanos un poquito qué es B2B
Pues ayudar a las empresas a que sus trabajadores
coman bien y mejoren los resultados
¿Y quién paga?
Depende, hay veces que la empresa
paga el 100%, veces que la empresa
paga una parte
y veces que la empresa
Igual que sería con una cantina
que puedes cobrar o no cobrarle al empleado
Es una cantina as a service
En lugar de cocineros
hay muchas empresas que
les mandan como unas cajas grandes
y luego tiene una persona que sirve
En lugar de todo esto mandáis dos tappers ya hechos
Y tienen que tener una buena
nevera
Podemos hacer entregas diarias
Depende de lo que la empresa quiera
Una persona siempre tiene hueco para cuatro tappers
Pero aquí, en esta planta no sé si habrá
ciento y pico personas
Imagínate la cantidad de tappers que tendrían que entrar
Si podían diariamente
No para una semana entera
Eso sería un follón
Lo puedes hacer diariamente al final
Es que es otro negocio, otra operativa, otro gotomar
Se cambia todo ya
Si la entregas diaria y has cambiado mucho
Y otra operativa, no solo un gotomar
Es que todo es diferente
Igual al bondi es la misma
Tienes que hacer varias entregas
Pero en realidad
El ticket medio es más alto
Entonces el porcentaje de gasto
De transporte
Sobre el coste de venta
Puede ser el mismo o incluso puede ser menos
Haciendo más entregas
Si una empresa te pide
Para 50 personas
De hecho el impacto del transporte
Es mucho más bajo que una persona
Que pida solo en su casa
Aunque hagas 5 entregas
Y perdona
Pero tenéis
Cuantos clientes tenéis en el B2B
Cuál es el tamaño del impacto de B2B hoy en Witaka
Muy pequeño
Estará alrededor de 1%
De la facturación
Pero veis una oportunidad
De futuro en el B2B o no
La recurrencia de B2B es muy buena
El ticket medio de B2B es muy bueno
Ahora se trata de escalarlo
Pero ahí lo que te apretan es
En logística, en operación, en precio
No tanto
No tanto
Bueno con 1%
Igual todavía no habéis descubierto
Lo que llegan a apretar las empresas
Y luego el costo marketing es totalmente diferente
Tienes que tener gente de ventas
Claro tienes que tener gente de ventas
Eso sí que es escalable
Porque lo otro vas creciendo
Pero aquí sí que si encuentras un modelo de ventas
Ahí sí que puedes meterle 2 millones o 20
Para llegar a todas las empresas de España
Y es una categoría que no creáis
Porque ya existe
Al final es sustituir muchas veces a proveedores
Catering de empresas, sodexo ¿no?
Sí, pero bueno
No es tanto como tupper para empresas
Sino que sodexo va y te monta su
Bueno es comida para personas de la empresa
Eso es el problema
Sodexo no es tupper para empresas
Es que los empleados quieren comer en la cantina
Como dice Jordi
Y dar una solución a eso
Eso es lo que hacemos
Hay muchos proveedores del mundo
Y muchos proveedores más pequeños
Y las cantinas propias que hay empresas que tienen
Que se montan su propia cantina y la operan ellos
¿Queréis sustituir todo esto?
Queremos sustituir todo esto
Queremos ser un player más
¿Y no hay un argumento de que la comida
Cocinada al instante
Es más sana o más sabrosa
Que la cocinada hace entre 7 y 14 días?
Bueno depende
De cómo hayas cocinado esa comida
Y de...
Vosotros defendéis que no
Que en vuestro caso sois capaces de...
Depende
Hay cosas que no puedes hacer tan bien
Por ejemplo una masa
En una pizza
O un frito
Es que no lo puedes calentar en el micro
Y que el frito quede crujiente
El problema no es tanto de lo que dura
Sino de cómo se calienta
Y de la conservación
Que al final
Lo bueno que tienes es
Para mí el crujiente
Una vez que va pasando el tiempo
Ese crujiente lo vas perdiendo
Y lo puedes volver a freír
Pero claro no es el tema
Lo que quieres es hacer las cosas fáciles
Y no obligarle a alguien a volver a freír
¿Con tu socio montaste la empresa media?
Sí
¿Y sois coceos?
Somos coceos
¿Un matrimonio?
Sí
Y la relación siempre ha sido super buena
Que se ve de fondo
Tu socio está por aquí dando vueltas con el teléfono
Si alguien se fija
Lo puede ver
Vale
¿Cómo repartiste el trabajo?
Efren lleva más
La parte operativa
De cocina
Recursos humanos
Yo llevo más la parte de
Marketing
Finanzas
O todo el tema de estrategia
Y más lo hacemos juntos
Como decisiones más compañía
Lo hacemos juntos
¿Y qué pinta tiene vuestro C-level
Si es que le llamáis así o equipo directivo?
Sí
Tenemos una persona de finanzas
Un CTO
CMO
Después una persona
Que lidera producción
Una persona que lidera logística
Y otra persona que lidera recursos humanos
¿Son crecidos en casa
O los habéis contratado ya con experiencia
Y pedigrí?
En la parte operativa
Son crecidos en casa
En el resto
Finanzas
Tecnología
Y marketing
Son trayers de producción
Y trabajáis en remoto
Y trabajamos en remoto
Tú nos contabas que estabas en Almería
Sí, vivo en Almería
Los cocineros no están en remoto
Obviamente
Y el resto de la empresa
En remoto
Lo que no es operativo
¿Siempre desde el principio?
No, empezamos en la pandemia
Realmente
Es un cambio que íbamos a hacer
Porque yo ya estaba pasando
Como semanas en Almería
Desde noviembre del 19
Y de hecho
Mi mujer se había mudado allí
Y luego llegó la pandemia
Nos fuimos todos a casa
Y nunca volvisteis
Iban igual de bien o mejor
Y no volvimos
Te mandaban los tappers cada semana
Almería
Y bueno, fuimos un cliente más
Tú dijiste que te gustaba cocinar
¿Ya no cocinas? ¿Por qué tienes cuidadas?
Como ófio, cocino
Los fines de semana
En tres semanas no, porque tampoco tenía tiempo para cocinar
Me encantaba cocinar
En el día a día en la universidad
Nunca más cocine
En mi día a día
Bueno, cuando cocinábamos
Para muchas personas
Pero para mí
No
¿Venderías cuidadas si te ofrecen
50 millones de euros?
No, no es una decisión solo mía
Pero no la vendería
Al final
50 millones
Sí, sí, sí
No, no la vendería
¿Y por tu parte 50 millones?
Bueno, a mí me lo pensaría
Que sería una valoración de compañía
De unos 200
Más o menos
O un poquito menos
Yo os diré rápido con esos números
De captable
Vale
Yo tengo una cosa muy curiosa
Que he visto en la página web
Que te quería preguntar
Una cosa genial que habéis hecho
Que es que vosotros aceptáis
Sodexo, Ticketrestaurant
O unos cheques que mucha gente tiene
Que en muchas compañías
Están limitados que días de la semana
Y que horas se pueden usar
Y esto es una putada, porque hay gente que dice
Esto como un bocadillo de 2 euros
Y me sobran 7 y lo usaría con mi pareja
Cenando, pues me rebajo
Y está bloqueado
En que horas son operativas
Vosotros habéis hackeado esto
Vosotros habéis puesto
Olvídate de las limitaciones de gasto
En el Ticketrestaurant, etc.
Aunque tengas un límite diario
Podrás acomodarlo como saldo en la tarjeta monedero
Piensa en las ventajas de programar recargas
Con la periodicidad que quieras
O sea, según Sodexo o Ticketrestaurant
Parece que cada día se están gastando los 9 euros
O los 11 euros, que creo que ahora limita la ley
En el monedero buitaca
Y luego un buitaca te lo gastas cuando te de la gana
Para la comida del trabajo
O la de la cena o la de fin de semana
En una manera super creativa
Sí, a ver, es que es absurda
Para nosotros es absurda
Porque al final tu buitaca
Generalmente la gente lo usa
Para las comidas del día a día
Que es un poco lo que se intenta limitar
Con las limitaciones
Estás limitando una solución
Que realmente soluciona el problema que tienes
Y la estás limitando por el formato
Que le estás dando de gastos diarios
Cuando en realidad aquí estás haciendo el gasto
Un solo día, pero tienes la comida de toda la semana
Entonces creemos que no tiene sentido
Pero es super creativo y estoy pensando
Si yo fuera McDonald's, me inventaría monedero McDonald's
Y que venga el empleado y me haga una carga
Durante las horas de trabajo y luego el fin de semana
Y se haga un festín de McDonald's
No, porque en este caso
Recibes el plato y tú lo pones en la nevera
Pero en el momento en que sirve
Tú vas a un restaurante y te sirven
Tú cuando pagas no sabes si te sirven o no te sirven
Tú vas a McDonald's y compras una tarjeta regalo
Esto viene de un tema fiscal
Ya lo sé, lo sé perfectamente
O sea, es un gasto que tienes durante tu trabajo
Correcto
Que puedes desgrabarte
Sí, sí, lo entiendo perfectamente
Ya lo sé, lo estoy esperando a la audiencia
Entonces tienes una limitación de las horas
Y los días entre semanas laborables que puedes hacerlo
Porque se quiere intentar
Enforzar de que solo se puede usar
Como comida durante el trabajo
Esta es la idea de fondo
Y vosotros por una razón de buena fe
Que has dicho que queréis solucionar
Ese problema de verdad
Y si quieres solucionarlo
No con buena fe, sino para hackearlo
También se puede hackear
Comprando vales en el Burger King
La mayor parte de la gente
No conoce
Que tiene esta excepción
Entonces no saben que
Aplica el 100% de la gente que trabaja
El 100% de la gente que trabaja
Podría desgrabarse
La comida de huitaca
A través de la nomina
Afortunadamente sí
Para eso
Más te di un doctorado en eso
Entonces
Es un incentivo
Por eso yo lo decía
Para que mucha gente pudiera consumir huitaca
El dinero que te gastas en huitaca
Puede ser exento de IRPF
Neto igual a bruto
Depende del tipo marginal que te aplique
Puede ser un descuento importante
20, 25%
20, casi todo el mundo
50
50 menos gente
Oye, nos quieres recomendar un libro
Una fuente de inspiración, un podcast
Que te haya ayudado
En toda esta aventura
De huitaca
Te haya inspirado de alguna manera
Bueno, últimamente
A parte del podcast de Indy
Lo podía faltar
Bueno, últimamente
El blog de Reforge
Me gusta mucho
Newslater podcast de
Lenny Rachitsky
Temas de producto
Transmitido en temas de producto y growth
Lo que más me gusta
La parte de crecimiento
Es lo que me obsesiona
Y es lo que más me gusta
Reforge es también
Es una academia
Es una academia
De growth y de producto
El contenido es bastante bueno
Mark Roberts creo que es uno de los fundadores
Hay como unas personas
Con una experiencia
Muy potente de producto
Que montaron esta academia al final
Y van pasando gente
Eres cliente
Somos clientes como empresa
He oído cosas muy buenas de ellos
Está muy bien
Yo lo recomiendo
Muy bien
Muchísimas gracias
Por contarnos su historia
Muy inspiradora
Conseguido mucho volumen
En un espacio donde es difícil conseguir volumen
Esto del growth te obsesionado
Y has ejecutado en ello
Muchas gracias
Hasta la semana que viene
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