Bienvenidos al podcast de INNIC. Estamos de una semana más con Juan Rodríguez, CEO
de Camalún, Jordi Romero, CEO de Factorial. Y esta semana estamos con Jesús Moneón, que
tiene una historia larga y que ahora nos contará. Creo que es interesante como siempre empezar
con tu biografía. ¿Cómo empezaste Jesús? ¿De dónde viene? ¿Cuál es tu background?
Yo básicamente soy estudiante, administración y dirección de empresas y cuando estaba a la
universidad tenía una cierta inquietud por negocios digitales. Bueno, por negocios digitales,
tenía una inquietud por emprender, llegó internet a la universidad y pues ya me un
día quería montar una bolsa de trabajo online. Estamos hablando pues del año 96 o una cosa
así, 97. Y nada, había una bolsa de trabajo online y se llamaba InfoJob, si estaban Sardañola,
la Udel Autónoma. Y pues un día me presenté y fui a verlo. Si estaba ahí Iván Martínez
y Nacho González Barros, estuvimos ahí hablando sobre el tema de bolsas de trabajo. De ahí
pues me fui a acabar la carrera y cuando estaba trabajando pensé, empecé con el mundo financiero
con funciones de adquisiciones. Y está mi primer año y pensaba que no era lo mío,
lo de trabajar en consultoría y en funciones de adquisiciones y con mis primos Mónica pues
lanzamos, decimos lanzar algo en internet y se llamaba pues emajister.com que era un
buscador de cursos o un clasificado de cursos. Pero es una historia muy larga de la idea
inicial, como acabó, etcétera. Pero bueno, y por eso fuimos a... ¿Qué año salió,
emajister? Yo creo que salió el año 99.000 y o sea que ha llovido un poco desde entonces.
No me acuerdo que dejé el trabajo al día que el Nasda que se desplomo. O sea, me acuerdo
aquel día que fui a Bloomberg, al terminal de Bloomberg y vi que la bolsa se había desplomado
el Nasda como un 15 o un 17%. Nada que el momento era muy joven porque tenía pues
mejor 22 o 23 años y la verdad que pensaba que era el fin del mundo, luego realmente
lo miré con perspectiva y no era para tanto, ¿no? Pero fue una época muy, muy dura, muy
dura. ¿Y cómo fue eso de empezar con tus primos? ¿Y qué papel juega el grupo Intercom?
A ver, básicamente, os explicó la historia. El papel de, o sea, ¿por qué, por qué
emajister? Simplemente yo decía, oye, si hay infoyobs le ha ido bien, pues que puedo
montar que esté relacionado. Entonces, ya habría el diario y en aquel momento había
muchos anuncios de publicidad. De formación. De formación, ¿no? Dije, pues, vamos a buscar.
Y luego todo el mundo decía que la formación iba a ser digital, ¿vale? Que iba a haber
que el e-learning iba a ser la bomba y decía, o sea, es ideal montar algo que puedas vender
100% digital, ¿no? O sea, como la música o tal, ¿no? O sea, vamos a montar un Amazon
de cursos online. Entonces, nos metimos, bueno, empezamos a indagar, etcétera, y ya nos
dimos cuenta de que no existía los cursos online, pero eso nos dimos cuenta al día
que dejamos el curso y nos pusimos, se pusieron a programar y al día que nos pusimos.
Grupo Intercom con Juan Papel es porque yo había conocido, bueno, os explico, el más
mayor del equipo era yo. Bueno, con mi primo Juan Ramón. Con 22 años. Sí, claro.
No es mayor. Sí. Bueno, 22 o 23, sí, porque sí, sí, sí, sí. Con... En aquel momento,
pues mi primo Juan Ramón... A ver, tú vas a montar una startup, lo primero que necesitas
es equipo, ¿no? Entonces, el equipo, pues, ¿quién es? Pues tirás, dice, conocidos con
mi primo Juan Ramón. Había estudiado informática y mi primo Jordi, Jordi Castelló, pues había
estudiado con un año menos económicas. Y Mónica, pues, había estudiado administrativa,
era económica, así que marcó de, pues, lo montamos entre nosotros. Nos conocíamos,
con mis primos, habíamos montado un kiosco de lados. Cuando estábamos en el instituto,
o sea, que teníamos relación y ya está, pues, simplemente. Entonces, yo, como venía
al mundo de fusión y adquisiciones, pues, preparé un PowerPoint y me fui a ver inversores
y... Así, de primeras. De primeras. Sí, en aquel momento, si me matabas, sin produtos...
Yo mismo que harías hoy, ¿no? No, es que en un momento... Sobre todo, invertirías
de nada, ¿quién? Estamos hablando del boom de Internet, previo a ese hecho, ¿eh? O sea,
todo esto, yo lo estaba preparando mientras se seguía trabajando, estamos año 99.000
y un inversor, me acuerdo, que un jefe mío me presentó a un inversor inglés, estuvimos
con él y le explicábamos el proyecto, el tío nos dijo que iban a vertir 100 millones
de pesetas, 600.000 euros. Y el... Entonces, salimos de allí y recuerdo, pues, hablar
con el... Me explico con el resto del equipo y digo, bueno, ¿y cómo lo vamos a hacer?
O sea, ¿cómo vamos a hacer? Bueno, como contratamos oficinas, contratamos un teléfono, hay que
empezar a programar, o sea... El teléfono me ha jodido esto. Bueno, pero...
¿Tienes millones de pesetas con tal teléfono? No, pero la sensación de decirle que has
vendido una cabra, que es la cabra y dice, guau, chaval, que ahora hay que hacerlo.
Nunca hemos vivido eso. Entonces, pues...
Entonces, ¿qué pasó? Pues que yo dije, oye, yo conocía a un tío que se han hecho
González Barros, yo me tendría sentido, porque ellos, coño, algo de experiencia tienen
y tal, y cuando entonces llamé a Iván Martínez, Iván me pasó con... Bueno, estuvimos hablando
con ellos y me pasaron a Antonio González Barros, y entonces Antonio dijo, oye, pues,
cojónudo, porque no invertimos. Yo creo que fue la primera compañía que invirtieron,
que no era, digamos, de la casa de ellos, y nosotros nos pareció era un dil malo para
nosotros, porque nos tomaban un equitid, me acuerdo, me acuerdo, 40, no era mayoritario,
una minoritario, pero, o sea, el dil era mucho peor que el inglés, pero el inglés, pero
nos sentíamos como más cómodos, estar rodeados de gente que ya lo estaba haciendo. O sea,
es que ya estaba lanzando la historia, porque el grupo intercom se abriena originalmente
de Nacho y de Iván de Infoyox. La historia, todos los puntos se conectan, no dicen, pero...
¿Y cómo evolucione Magister? Magister fue muy... Desde mi punto de vista
muy duro, uno de mis primos todavía está allí, yo, a 17 años, o sea, Juan Ramón se
puede felicitar, o sea, que acuesto a los pocos fundadores que puede decir que está a 17
años una compañía, Magister fue muy duro, ¿por qué? Porque nadie creía en Internet,
no había pasta, no había financiación y no había modelo de negocio, ¿vale? Entonces
nosotros decidimos que íbamos a monetizar de una... O sea, imagínate, lanzas en Magister
y dice, vamos a modelo de cursos online, y llegas al mercado y no hay cursos online.
Lo que ha leído la empresa no existe, bien. Pero, pues, tío, si hay cursos online ponemos
presenciales, no que más dais, pues que más da. Dime, ¿cómo vamos a ganar dinero? Vamos
a vender unos banners, o sea, que vendía Infoyox, el 1, 2, 3 de terra, las tres primas posiciones
arriba y logos laterales. El primer año, creo que vendimos en torno de, no me acuerdo,
pero pueden ser 600 euros. En la proyección que teníamos íbamos a vender en torno de
los 6 millones de euros. Nosotros vimos nuestro business plan, el inglés, que te damos que
el primer año íbamos a vender 6 millones de pesetas. Yo me acuerdo el día que se
explicaba a mi jefe que íbamos a hacer esto y le dije que iba a hacer 1.000 millones.
Me acuerdo a mi jefe que me puso cara como diciendo, o sea, estás muy colgado. Y yo
pensé, digo, colgares tú por no creerme. Pero, efectivamente, estábamos muy colgados.
Entonces, fue muy duro porque no encontramos modelo de negocio. O sea, no encontramos modelo,
teníamos tráfico, sabíamos que la gente había cursos, o sea, que los centros de
información obtenían alumnos. Pero te damos un problema, tío, es que no sabíamos cómo
enlazar la transacción. Y la gente decía, están los centros de información encantados
con el magistro. Luego InfoJobs nos ayudó mucho porque le llamamos InfoJobs Formación.
O sea, hicimos un cobrández con InfoJobs. Entonces, te damos muchos usuarios. La gente
de InfoJobs, cuando se registra en InfoJobs, recién un newsletter y debajo habían cursos.
O sea, teníamos tráfico. La gente se abundaba los cursos, pero no veíamos cómo monetizar.
Hicimos milas pruebas, vamos a explayar, pero vamos. Estamos jodidos porque, personalmente,
pensábamos que íbamos a que ese proyecto se iba a cerrar. Porque también es una cosa
que hicimos fue darnos un plazo de un año. O sea, nosotros dijimos que si en un año esto
no funciona, o sea, como acuerdo de caballeros, cada uno de nosotros se puede ir para casa.
Vale, no pasa nada, nos hemos equivocado y tal. En aquel momento pensábamos que no queríamos
frustrar nuestras carreras profesionales. ¿Esto antes de grupo Intercom? No, no, no,
como un grupo. ¿Ah, sí? Sí. ¿No había permanencia en ese tipo de cosas?
No. Bueno, no recuerdo que hubiera nada especial. O sea, nosotros simplemente dijimos, esto
no funciona, nos damos un año y no acuerdo para caballeros que si en un año no funciona,
cada uno es libre. Si no funciona, por suerte, a lo mejor perdían las acciones, etc. Y la
verdad, joder, que estábamos tocaos porque no... Traccionaba en el sentido de tráfico,
pero no había modelo negocio en estos años. Si no tenías modelo negocio, pues estabas
muerto porque no había dinero. O sea, después del boom de internet, o sea, después de
los pros en internet, la gente se centraba en evitas. Las visitas ya no colaban. Las
visitas no colaban y nada. Entonces, un día llamó C.A.C., C.A.C. era uno de los cursos
Home English. Home English, C.A.C. tenía Home English y nos llama un día y dice, oye,
quiero que quites el teléfono en el email y me pongas un botón y que ponga si quiere
recibir información. No, porque yo le llamaré y digo, sí, ¿para qué le vas a llamar, tío?
No, también caso tal cual. 30 euros, tío. A ver, tío, esto es una empresa seria grande
y no podemos hacer desarrollosa medida. Hemos factorado 600 euros. Eso lo vio, vamos. Entonces
dices, tío, 30 euros, tío. Digo, bueno, pues entre los 10 colegas, claro, los 10 trabajadores,
los más 10 colegas de la UNI y tal. Nosotros otra vez facturamos 600 euros. Cada vez que
facturábamos, pues hacíamos alguna fiesta y entonces, pues nada, al final quitamos el
botón y eso formó de nuevo negocio. A partir de ese momento, el Magister empezó y era
así, con un tiro, ¿vale? Si tío, se disparó el pie totalmente, ¿no? ¿Cómo? El de C.A.C.,
digo. Bueno, yo sé porque, obviamente, yo puse
para cobrar los 30 euros al Magister, pues yo puse mis datos, entonces me vino un comercial
de Home English y estuve a punto de comprarle el curso. O sea, yo vi que el modelo de negocio
tenía sentido cuando viene el comercial y me intenta vender un curso. Te diría que
esta gente, los tíos eran profesionales y decía, bueno, en aquel momento los cursos
valían unos 5.000 euros, eso lo que hagan vendan 10, ¿sabes? O sea, vendan un 10% de
los liches al 10 mes cálculos y dijimos, coño, esto es lo que tiene sentido. Dentro
de Magister hay muchas anécdotas. Yo, pues, corté la, o cortamos la relación, pero por
otros motivos, pero en aquel momento es cuando Magister despega saco y empieza porque encuentra
un modelo de negocio. Y teníamos tráfico, o sea, tenés tráfico, tenés modelo de negocio
y luego no hay competencia. Bueno, a ver, había competencia, pero no relevante. En aquel
momento, estamos hablando año 2001. Fue muy pionero en este espacio. Lo curioso de
esto, aquí hablamos mucho de cómo detectar las tendencias del mercado, no es donde van.
En aquel momento hablabais del online e-learning y 17 años después, podríamos decir que
e-learning es una mierda del mercado. Nos representa todavía.
Sí, sí. De hecho, yo en el año 2001 montábamos la asociación española de formación online,
que todavía existe, Eiffel, porque decía, hostia, usted hay que impulsarlo, porque si
lo nos vamos a, que todo el mundo decía que aquello iba a ser la bomba, que era gentiva.
O sea, estamos hablando en un momento donde decían que los bancos iban a cerrar sus oficinas.
Donde terra valía más que BBVA. Terra no existe, BBVA sí. Hay muchas modas o muchas
cosas que van pasando. Algunas que sí que son ciertas, otras no, no sé.
Se habrá pasando seguro, ¿no? Pero ¿cuándo?
Sí, sí. ¿Cuándo? ¿Cuándo?
Ha tardado bastante más de lo previsto, ¿no?
Sí, que está tardando. Sí, que está tardando.
Sí, está tardando bastante más de lo que pensábamos.
Pero bueno, en aquel momento yo me acuerdo, yo creo que es de las pocas cosas que he hecho,
la única que hemos sido innovadores, por que tiene Magister, era un modelo que no copiamos
de nadie. Muy duro de ti mismo.
Bueno, o sea, sí, seguramente... ¿Qué hiciste después de Magister? A ver, vamos a hacer
un... Es difícil no copiar, ¿eh? O sea, realmente
esto es... No, copiar, inspirarte o coño, es aquello la sensación que dices. Te levantas
un 10, tengo pues el que sea el único en el mundo que no haya nadie en Estados Unidos
que no esté haciendo mal. Es que los son siendo malos, ¿dónde que los son siendo malos?
Te digo, soy un puto iluminado, tío. O sea, somos unos putos iluminados.
Lo que contábamos es que te saliste de Magister, ¿no?, en algún momento.
Sí, te explico muy rápido, papá, ir muy rápido. De allí fui de Magister, me... Me
gobié, no me gobié, vi que esto de las startups era muy duro.
¿Qué rop tenías tú en Magister?
El director general, en aquel momento no se llamaba Anzeos, ¿vale? O sea, el director
general o... Pero teníamos en aquel momento Magister lo gobernábamos en una familia...
No, estamos hablando 22, 23 años, muy democráticamente, manualzada, votaciones, o sea... O sea, no te
imagines... De hecho, para ahí vienen pues muchos conflictos inicialmente, no entre
nosotros...
¿Es emblemático?
Sí, muy de... En aquel momento internet era un poco ese rol, ¿no? O sea, eran los que...
Eran ahora también, pero...
Eran una piratilla...
Sin corbatas, sin tal, rollo muy democrático, estructura muy distinta, tal que es igual
que ahora, pero en aquel momento a lo mejor te lo creías más.
Daí salte a... Bueno, decidí que lo de la internet era una estafa, que lo de emprender
era una mierda, y que al final siempre ganaba los mismos que eran los inversores, ¿no?
En ese caso, la relación con Grupo Intercom no... Para mí no fue satisfactoria, no sé
qué es eso, os lo explico, pero entonces me vuelvo al mundo financiero, digo, ahí gano
pasta y que le den bien, entonces me fui a la caixa, montaba en el departamento capital
riesgo.
En cambio importante, ¿no?
Sí, no, no, para mí fue un shock brutal, o sea, por imagínate, tío, montan una estarta,
va un día te sentas en una mesa y te dicen, ya tienes un libro, dice, leite las participadas
de la caixa, o sea, la caixa tiene un libro, no están todas las participadas.
En libro, en un libro.
Sí, en un libro, un gordito, o sea, que dice, o sea, tiene un volumen de participadas,
no, ya acabo de medir ahora, tú vas a tu jefe, dices, vea, me lo he leído, ¿qué
hago?
No, no, con esto tienes pa' dos días, mírátelo con calma, tienes tiempo, ¿no?
Este fue un primer shock para mí, sin embargo, aprendí mucho.
¿Quién era tu jefe ahí?
Marcellino Almenter, pero mi jefe directo era Oscar Carpio.
Que es curioso, porque tanto Marcellino como Oscar, Carpio siguen ahí, en los mismos
errores, ¿no?
Bueno, la caixa yo creo que es un sitio muy...
Estable.
Estable, ¿no?
No, pero...
Nosotros empezamos haciendo capital riesgo grande, compramos un partido en Pan Rico,
una en Caprao, no era nada de internet, eran operaciones de más de 100 millones de euros,
llevamos un equipo de 4 personas, y estamos buscando operaciones de empresas catalanas
para que la caixa no tomaba participaciones minoritarias.
O sea, una cosa muy divertida, yo a los dos años me canse, les dije, oye, yo me piro,
porque esto está bien, pero he aprendido y vemos la más acción, me generó una oportunidad,
porque se está montando el departamento de...
Dijital.
Quería montar el capital riesgo de emprendedores, porque a cambiaron al presidente, el presidente
se leyó un libro, y entonces...
¿Qué libro se leyó?
Pues no sé, me acuerdo una vez que nos explicó el DHP, que nos hay que dar el semprano dos
y tal y cual, y el segundo de monta.
Está saliendo esto desde el año 2004 a 2005, y el tío montó, nos hizo montar el departamento
de capital riesgo para emprendedores.
Y por ejemplo, tú no había montado algo, digo, sí, y tal, pues mira, pues te toca aquí,
¿sabes?
No toquéis muchos los huevos, entre los cinco, para Carlos Trench, al cabo de los meses
y tal, ¿no?
¿En qué enroll Carlos Trench?
Pues esto, a conmigo, ahí está el capital riesgo, ¿no?
Para llevar toda la parte de...
Le damos cachaca capital, pues se llama gestora de finanzas para emprendedores.
Dentro del capital riesgo, tenemos diferentes vehículos, unos vehículos muy grandes para
caprabos, patricos, hoteles y tal, y luego pues esto que aumentamos de emprendedores.
De ahí estuve, bueno, los pueblos emprendedores, hicimos títulos muy chulos, muy interesantes,
hacíamos un poco, estuvo muy bien, por la que en el momento no había competencia.
¿Fue bien el fondo?
Sí, yo me fui antes de que se cerraron el vehículo, pero sí creo que se recuperó...
para Carlos os lo dirá, yo no tengo ni idea, pero solo con privalia me parece que se recuperó
con creces la inversión, tuvimos varias inversiones muy buenas y nada.
Y de ahí dije, hostia, me pica, yo quiero volver a emprender y la única forma de volver
a emprender es dejar donde estaba, ¿no?
Pues hay un conflicto de intereses, no podías parir para en algo y al mismo tiempo...
El problema es la cacha es una cantidad bastante seria y bastante rigida en esto, no puedes
invertir en una compañía si luego la cacha invierte, porque yo les propuse, pues la cacha
invierte yo invierto, con la que no había sentido, luego no hay carri, o sea, me explico
que es una institución, yo estaba súper orgulloso de trabajar allí, pensé que cuando no trabajaba
allí tenía bastante manía, el rollo comisiones, capitalistas y tal, pero son gente que hace
las cosas muy bien hechas, se aprendí mucho.
De ahí, de la cacha, pues decidí volver a emprender, salí, decidí dejarlo y me fui
a...
Ah, no, entonces yo coincidí un día con Niñaki Cenarro y con Trobid y me sumé al equipo
de Trobid, estaban arrancando, estaban en la fase tal, en principio pues un día de
la semana, porque yo quería ver que hacía con mi vida, etcétera, etcétera, y nada
y me enrolé en Trobid, estuve en un acuerdo tres, cuatro años, estaba de accionista,
estuve en un consejo y tal.
Se invertiste.
No recuerdo, o sea, ver, invertí, pero también tuve acciones por trabajar, pero fue más,
porque dije hoy quiero poner un poquito de dinero, pero realmente creo que no lo llegué
ni a desembolsar, si no recuerdo mal, o sea, tendría que analizarlos y si lo lo desembolsé,
porque están las escrituras, pero que no fue una operación como de inversión, digábulo
así.
Fue más que yo me fui involucrando, oye, si hay un ticket o se puede tal, pues se invierto,
tal, fue así.
¿Y cuál era tu, tu rol ahí? O sea, ¿qué hacías con tu?
Business of the Lumberjacks.
Business of the Lumberjacks.
O sea, el equipo, o sea, el equipo que, bueno, no voy a decir que es el mejor equipo con
lo que he trabajado, porque he trabajado con gente muy potente, desde Magister o Ferum,
pero eran gente muy, muy potente, muy crack, todos, todos, Albert Rivera, Niñaki, Dani,
Jiménez, Raúl, David Baratec, o sea, un equipo realmente, Cristian, muy, muy top.
Que luego este equipo fue el principio de los Cidroquets, ¿no?
A mí me estoy anticipando, pero...
No, no, no.
Mucha, mucha de esa gente, ¿no?
Ah, bueno, sí, bueno, porque todos somos amigos, ¿no?
Entonces, ya he dicho, Montes, Cidroquets, cuando estaba en Trobit, y lo manté como
un, un, lo que me hubiera gustado tener a mí cuando arranca, cuando arranqué Magister,
porque lo explicó, pero en Trobit vamos muy bien, y que no sé qué me has preguntado
de Trobit, pero...
No, ¿qué hacías?
O sea, quiero decir...
Ah, ¿vices?
Debo lo mentir.
Yo lo básicamente entré allí, porque los tíos eran todos muy techies, y se ganaba pasta
con el tema de AdSense, y había que buscar un modelo de negocio, y pues nada, me tocó
llamar a primera hora, vendíamos lateral, también, logos o banners, para ver si nos
pagaban, y luego pues al final, pues montamos el sistema de pay per click, y pues llevar
el equipo comercial, montarlo, pues, venderlo en otros países, pero poca cosa más, no
me dejo.
Trobit fue bien.
Trobit fue bastante bien.
Sí, Trobit era un negocio, bueno, es un negocio, porque sigue existiendo y sigue
funcionando muy bien, es un buen negocio, es un negocio, bueno, la venta se vendió
por 80, ¿no?
No le parece a lo que salió publicado.
80, 80.
No sabrás mejor.
Bueno, no sé lo que salió publicado, pero se vendió por 80 millones, fue un gran negocio
desde el punto.
No tanto desde el punto de vista de éxito, es que una compañía quedaba dividendo, esa
era una compañía que ganaba evitas, entonces…
Es rara.
Bueno, rara para… o sea, casi todas las compañías que estoy…
Bueno, está haciendo caras, ¿cómo que eso es rara?
Hay compañías que no generan evitas, yo tampoco.
A lo mejor, se le daba de unas pulavos, me han dicho clásico, ¿no?
Sí, sí.
Porque de las empresas tienen que ganar dinero en algún momento y hay un tiempo de inversión,
etcétera, ¿no?
Entonces, yo casi todas las que he estado han estado… han intentado evitar positivo
y han estado en evitar positivo.
Otra cosa es pues que algunas, por lo que sea, en la mierda o no, pero eso es otra historia.
No me gusta depender de inversores, o sea, los inversores, o sea, mi experiencia en
GroupenderCon me enseñó que los inversores no son mis amigos, mi experiencia en la calle
ya me mostró que los inversores no son tus amigos y que contra el menos…
¿Quién es el inversor, entonces, en la cacha?
Yo era el inversor y por eso…
Bueno, y ahora vos me pensas ser inversor, que ya llegaremos…
Sí, pero… porque he trabajado de inversor, he visto cosas que se han hecho o que se dicen
o que se hacen, que creo que no quiere decir que la cacha se hiciera mal trabajo ni simplemente
que yo prefiero como emprendedor piloto mi empresa y el inversor que sube se sube a mi
autobús.
Y yo le digo, no, o sea, yo he visto inversores que te litrigen a empresas, o sea, que son
emprendedores a part-time, tienen a un tío para que le digan lo que tengan que hacer,
¿no?
Pero no lo escuto y hay gente que lo hace muy bien, pero yo no soy de ese índolo.
Porque Montesit Rocket, pues básicamente…
Era porque era lo que me hubiera gustado tener, en The Magister empezamos con Minoria…
¿Quién era Sit Rocket cuando arrancó?
Bueno, de hecho…
Es una asociación sin ánimo de lucro, básicamente éramos… pues los que tú has comentado
no son todos amiguetes, que nos conocemos por el año de los 2000 o 2002, 2003 y dijimos
el de esto.
Estamos hablando de Sit Rocket en el año 2007.
Bueno, aquí hay una figura importante, es Vicente Arias, que viene de Softone y Team
Foyobs de Group Intercom, me viene a ver un día y me dice, oye, tío, ¿qué te parecería
si montáramos una encubadora, un Group Intercom?
Dije, tío, Group Intercom, no, tío, ¿por qué no me gusta, por qué da, por qué cuáles,
tío, ¿por qué no montamos un fondo?
Y en final salió, pues, Sit Rocket.
O sea, que no tiene nada que ver, no, vimos el modelo White Combinator en Estados Unidos,
vimos el modelo Sit Cam…
¿Qué año era esto?
2007.
2007 lo lanzamos…
Se acababa de empezar White Combinator también.
Sí, sí, sí.
Era un momento muy incipiente.
Entonces dijimos, te vamos a replicarlo, lo montamos con una SL y después de ver lo que
era, dijimos, cambiarlo a una asociación.
Entonces, básicamente, es club de amigos que han montado en… o sea, qué es lo que
me hubiera gustado a mí cuando tenía 22 años, que me hubiera pasado.
Pues que me hubieran puesto 10.000 euros o, bueno, 10.000, no, pero un cierto dinero
gente en posición minoritaria, pero que me hubieran ayudado porque tenían experiencia.
Eso es lo que me hubiera gustado tener a mí.
Entonces dijimos, tío, pues vamos a montar esto.
Me copiamos un poco el modelo White Combinator Sit Cam, dábamos 20.000 euros y seleccionamos
tres proyectos y a los tres proyectos les poníamos 20.000 euros y teníamos unas oficinas
que, gracias a haber estado una activa, pues nos dejaron.
Que nuevamente, o sea, no eran una sola entidad, sino eran varios socios que me tenían…
Exacto, sí, exacto.
O sea, era un poco rollo.
Ya sé que está muy mal visto decir que invertíamos 2.000 euros, pero invertíamos
2.000 euros.
Lo que hacíamos era cada campus juntábamos 10 mentores.
Los mentores tienen que ser gente que ha montado negocios en internet.
O sea, yo no me gusta la gente que hace advisory o le dice lo que tiene que hacer si no ha
pasado por ello.
Totalmente.
Porque para mí he compartido el conocimiento súper importante, pero sobre todo si has
pasado por… Más que el conocimiento técnico, muchas veces son los problemas que tienes
de los socios, no sé qué problemas has tenido y lo compartes, porque lo más difícil para
mí no es aprender un tema técnico, sino un tema que te va a pasar, una pelea con un
socio, un pacto de socios o lo que sea.
Entonces nos juntábamos y poníamos 2.000 euros, cada uno… no, 6.000 euros, perdón,
poníamos 6.000 euros y entonces seamos 10, 60.000 y lo dividíamos entre 3 startups.
Hablábamos 20.000 euros y aunque parezca estafa o tal, las valoraciones iban entre
200 y 400.000 euros.
En aquel momento… En aquel momento, no, y soy ser difícil esto.
Pero bueno, era como funcionaba para que veáis un poco el cambio de valoraciones que
ha habido.
Bueno, y si también ha cambiado, o sea, también tienen las valoraciones ridículas y han
cambiado también.
Sí, sí, sí.
Entonces te vas a decir las series As o las primeras rondas, las valoraciones son
800.000.
Vale, ahora qué cera, ahora 800.000, bueno, y así nace un poco Sir Rocket, lo que vamos
consolidando más como una asociación, entonces las acciones nunca las tiene Sir Rocket,
si no las tiene cada uno, y ahí nos dimos cuenta que nos habíamos equivocado.
Porque, imagínate, 10 tíos en una empresa, ¿no?, de accionistas que cada uno tiene 2.000
euros.
Con opiniones muy fuertes todos, ¿no?
Sí.
Y luego, o sea, eso lo decíamos porque a un emprendedor de la jorvenía y decía, no,
tú lo que debes que hacer es SEO y hacer PAM y tal.
Entonces, si vas a encinar y dice, no, SEO, no, marca, porque tal, branding y tal, entonces
hacía cosa de tío.
Oble gente.
Sí, cada uno que haga lo que quiera, aquí cada uno tiene su opinión.
O sea, aprendimos luego, ¿no?, veíamos que variábamos a la gente más que darles, formarlos
o ayudarles.
Bueno, la verdad es una experiencia, toda la gente que ha estado por ahí, bueno, todas,
pero la gran mayoría, pues, sobre todo los iniciales, lo recuerdo con mucho, mucho cariño.
O sea, acabamos de Pablo, Villalba...
Antes comentábamos que en Teambox tuvimos de accionistas a Sir Rocket, aunque no fuimos
seleccionados a cambio de una mesa y dos metros cuadrados.
Sí, sí, sí.
Pues Pablo era muy, muy, muy insistente.
Sí, todavía lo es, ¿eh?
Sí.
Y no, la verdad es que Pablo era aquel momento del tío y me acuerdo que era mega insistente
con todo el mundo, a todas las reuniones, o sea, si tuvieras a cualquier evento estaba
Pablo, Villalba pidiendo el dinero a alguien.
Se ha encansado pidiendo dinero y tal, sí, sí, pues bueno.
Por aquí detrás, si no sé, en la cama se ve, hay uno que le dio dinero también, sí,
sí.
Cada rato es el proyecto.
O sea, aquí.
Vuelvemos de Albert Faliu, ¿no?
Sí.
Que sirvo el primer cheque.
Entonces, ahí de, de, de, de Tróvit, un monte, está en Tróvit, entonces vimos una, bueno,
habíamos invertido en Escapada Rural, que vino a Sir Rocket, en habitísimo, yo vi un
player que, cuando estábamos en Tróvit, que crecía tanto como Tróvit, que era myvouchercode.co.uk,
que era un agregador de vouchers y, o sea, de ofertas descuentos.
Entonces, a Escapada Rural sacó una opción de una, una sección de ofertas y también
habitísimo, yo veía que cada vez que publican una oferta, que yo se disparaba en tráfico.
¿Vale?
Escapada Rural pasó por, también por cierto.
Sí, pasó por Sir Rocket, es una gran empresa, by the way, que, digamos, es uno de los exits
de Sir Rocket, pero que decir, pero para mí no existe, es que los propios emprendedores
nos compraron las acciones.
Una compañía que, pues, que financieramente es muy saludable, que es 100% de dos emprendedores
y que seguramente no salen, están por aquí, o sea, por aquí cerca, que no salen en Tech
Crunch, ¿no?, pero que es una, una, una compañía súper solida y súper contento ha sido sucio
suyos.
De hecho, ahora ellos son mentores de Sir Rocket.
Eh, no sé, tío, me hayan pistado ya.
My voucher code.
Ah, my voucher code.
Entonces vimos un modelo que era esta grupón y dijimos, tío, esto hay que copiarlo.
Entonces, Vicente Arias, eh, bueno, ¿y cómo, cómo lo hicimos en aquel momento?
Eh, Vicente dijo, Vic, yo estaba en TROVID, Vicente dice, esto, vamos a montar, digo,
venga, pues, go, no montamos, pero fichamos a un CEO, para un CEO, para que tirase adelante
el proyecto, cogimos dos A-replegats de allí de Sir Rocket y, oye, a montarlo.
Y, y lo que nos dimos cuenta es que no, no funcionaba como con un CEO y entonces se
puso Vicente al mando.
Y al cabo de seis meses, como me había comprometido con la idea, tuve que dejar TROVID y dedicarme
a, digamos, de TROVID en el nivel operativo y estaba en el consejo, pero bueno, continúe
con, vamos, con ellos y lanzamos Offerum.
Offerum era un clon de grupón, lanzamos antes de que estuviera a Grupalia, estaba Letz
Bonus y salimos luego a nosotros.
Y un buen día, al cabo de tres meses, tío, pues vienen unos tíos que se llaman Cititil,
grupón y hacen una anunciión tele y dicen que con un euro puedes ir al cine y aquel
día ves como hay millones de gente, se registra tu competencia, aquel día te unes en la miseria
y bueno, lanzamos aquello, la verdad es que fue un proyecto muy duro, pero cada vez se
me preguntaba, soy de qué estás orgulloso, pero estoy súper orgulloso de haber montado
Offerum y haberlo escalado, haberlo llevado a Breikeven, de que no estoy decir, vamos,
estoy orgulloso de haber tomado decisionajos de fusionarme o de otras decisiones, pero
Offerum fue un proyecto muy, muy interesante, digamos, a facturar 20 millones de euros,
digamos, a tener vida positiva, pero bueno.
En una espacio donde había mucha competencia, se invertía muchísimo en captación, había
players competidores vuestros con mucha pasta en el banco, vosotros los orientasteis a buscar
la rentabilidad desde, no desde el principio, pero desde bastante temprano.
A nosotros, yo siempre he tenido la, he vivido mucho lo de que he vivido competencia y que
se han metido tortazos importantes, desde el año, yo me acuerdo el año 2001, que salió
un competidor de Magister con no sé cuántos millones de euros, ¿no?
O sea, siempre he dicho, oye, tío, ganan lo que quieran, nosotros a nuestro que se
pegarán un tortazo, pero al que momento ya estamos hablando grupalía, yo no sé.
En general, no miras mucho a los lados.
Sí que miro, miro, o sea, yo al equipo le digo que no pasa nada, pero yo voy un poco
acojonado, la verdad.
¿Qué es tu última servida sobre venta?
Yo sí.
O sea, yo primo que la empresa sea sostenible, porque yo he vivido, pues, el 2001, las torres
gemelas, o sea, el Nardak se va de la mierda y no hay financiación, o sea, que las empresas
que nacen en el 2002 sean rentables hoy, no es porque tiene una iluminación, es que
no había dinero y como no había dinero, tenías que ser rentable, porque la gente no invertían
cosas que no fueran rentables, ahora la gente no es rentable porque hay dinero, porque es
más fácil pillar dinero, es el más fácil a día de hoy, pillar dinero de los inversores
que es rentable.
Entonces, la gente no es tonta, ¿dónde va lo más fácil?
O sea, no es así.
Yo primo que las empresas tienen que ser sostenibles y que si en cualquier momento, puede ser
que no tengas servida positivo, pero si en el momento no dependas de dinero de terceros.
O sea, que si en el momento hay un escasez de dinero, tu compañía puede reducir un
vento en 30% de sus costes y lo ponemos en break even, es un poco mi filosofía.
Yo creo que los negocios si no son rentables no son negocio.
Es un imagen de contribución positivo, coste venta y coste el producto.
Para mí, sí.
Tú tienes que pagar con la venta.
¿Puedes ser que los seis primeros meses o tu primer año, no?
Yo siempre le decía a los doferum, ahora que me he encontrado aquí en una comercial
de doferum, yo decía, va a perder, va a perder dinero, porque decía, no, es que agrupón,
es que agrupal y a perder dinero.
Día, pues yo, va a perder dinero, en un deal, pues me voy a mi casa y me doy un paseo.
Te sale mejor, te sale mejor.
No trabajo para perder dinero, no trabajo para perder dinero, a veces pierdo, pero coño.
Hay que decir que esta persona de Camalún, que trabajo hoy en Camalún, habla muy bien
de la cultura de trabajo de doferum y del entorno de venta, del entusiasmo que había
ahí, las ventas trabajaban muy cerca tuyo, ¿no?
Yo, la verdad, es que lo mejor de doferum es el equipo y pese que, o sea, lo mejor que
teníamos es la cultura era muy fuerte.
O sea, nosotros, platicamente, no hubo gente que empezó la empresa con nosotros y la cerró
con nosotros.
Sin embargo, en cualquiera, en los lupales, le echo unos y todos, no siempre, pero había
muchas rotaciones, verdad que ellos crecieron mucho más que nosotros.
Entonces, tenemos una... la gente, yo me acuerdo, el día que les dijimos que fusionábamos,
o sea, con los enemigos, no, que era grupal en aquel momento, no les hizo ninguna gracia.
¿Cómo fue la fusión?
Porque has hecho antes un comentario así muy breve sobre el tema fusión.
Sí, pues la fusión fue uno de los mayores, si podéis, unos fusionéis, ¿vale?
O sea, la palabra fusión no debería existir, es realmente son compras, ¿vale?
Nosotros...
¿Quién compró?
Ese fue el problema, que yo creo que nadie compró a nadie, ¿vale?
Entonces, ese fue el problema.
Os explico un poco la historia, ¿vale?
Oferum está en 20 millones, es un sector de facturación de G&B, pero es un sector
que está hacia abajo, grupal ya, había llegado a facturar, yo no sé, los millones, pero
por lo menos 300 millones o 200 millones de facturación llevaban Brasil.
Siempre recuerdo una frase que me dijeron, es... yo habría, me dice, mientras tú abres
alicante, yo abro Brasil.
Qué malo, ¿vale? Que es cuando... no tú como emprendedor te deprimes, porque dices,
tío...
Sí, eres nodio.
Tío.
Eso, un inversor, me dice a mí y dice, hostia, mientras vosotros abres alicante, tío, está
abriendo Brasil y dice, joder, chaval, soy un matao.
Entonces, cuando ves que tu competencia empieza a cerrar países y empiezan a hacer un round
y alicante sigue abierto, tú dices, uah, chaval, a ver si los tontos eran ellos, ¿vale?
Entonces, ahí te empiezas a crecer.
Ahora te vas viendo y dices, veis, al equipo, por ejemplo, al equipo le decías, no hagáis
caso, es cora más salario, es que tienen más dinero, invierte, no hagáis caso, porque
a la larga ya veréis que los negocios buenos aguantan.
Entonces, coño, el equipo iba diciendo, hostia, estos tíos tienen razón y se va consolidando.
Y tú te ibas creciendo el ego.
Nosotros compramos Pláneo, que factora 7 millones, o sea, vamos a decir que el bicho
decía, esto está cayendo en nosotros, no.
Vamos a fusionarlo porque creíamos, ciertamente, que fusionando, este bienestar sobre los 60
millones de facturación, habían reestructurado la compañía, estaban en evita positivo, creíamos
reuniendo las compañías, aunque no fueran 60 más 20, fusionamos 60, o sea, primero
se eliminaba un player del mercado, por lo tanto…
¿No vais a desangrar el uno al otro?
El otro, o sea, y coño, un único equipo y aparte nosotros habíamos comprado una empresa
que se llamaba Bella Hora, con la cual pretendíamos diversificar el negocio, o sea, nosotros lo
que veíamos como el negocio es igual a mierda, compramos una empresa Bella Hora, que era
dentro del sector de Beauty para potenciar ese área y ir dejando el sector de los cupones.
El cash flow que generamos en cupones lo pasamos allí, pero las ventas iban hacia abajo.
Bueno, hicimos la fusion, los socios nos conocemos mucho, Oscar Carpio estaba en el consejo,
el que os he dicho que era mi jefe de la caixa, estaba en el consejo, con Dani Sánchez,
que es de Nauta, también trabajé con él en mi primer trabajo cuando se ha hecho fusionar
adquisiciones, en Barcelona nos conocemos todos, nos conocemos, vamos a fusionarnos.
Decidimos… Estaba en el consejo de Grupalia.
De Grupalia, sí, sí, pero por qué decir que aunque era en tu competidor, o sea, te
conoces, entonces hay una relación ¿no?
¿Aquí no fueron? ¿Cuánto dinero levantasteis?
No, no te mal, no recuerdo, pero estarían tornando un millón y medio de euros.
O sea, poquito comparado con Grupalia ¿no?
Bueno, sí, Grupalia, seguro.
Grupalia levantó casi 60 millones.
No sé cuánto, pero levantó mucho dinero, sí.
Bueno, y entro en este millón y medio, Caviedes tenía una parte…
Sí, Caviedes era el líder, sí.
Luego teníamos Business Angels.
Bueno, o sea, acabo de explicarlo de la fusion.
El caso que decidimos juntar fue bastante buen rollo porque decidimos lo mejor de tu
casa y lo mejor de mi casa lo vamos a juntar y vamos a quitar lo malo.
¿Qué quiere decir? Oye, pues si en marketing este es muy bueno y este también se complementa,
pues este sí, este no. Bien, siguiente.
La plan de tecnología, pues cogemos esta tecnología porque la oferumena más eficiente,
etcétera.
Lo que vamos a hacer es juntar lo mejor de cada casa. Se fusiona, firmamos y al día siguiente ¿qué pasa?
Es que, primera error, uno no domina sobre el otro.
Me explico.
Cuando tú juntas a un comercial de oferum con un comercial de Grupalia, no tienen nada que ver.
Dos culturas.
Dos culturas que cae, por ejemplo, o sea, culturalmente primero que se odian, ¿vale?
Se han entrenado a odiarse durante años.
En cinco años, un tío de oferum le tiene manial de Grupalia.
Dice, oye, tengo que ir a juntar.
O sea, bueno, tú los intentas calmar, pero tú vas viendo que aquellos empiezan a enredar.
Luego hay diferencias entre los socios, ¿vale?
Por alguna cosa, nos empezamos a tener diferencias de qué situas dicho, de qué el otro ha dicho.
Y luego la plataforma tecnológica.
Si va a quedar la plataforma tecnológica de oferum, la plataforma tecnológica de oferum
porque era mucho más barata que la de Grupalia, como Grupalia era un monstruo que no tenía sentido.
Y empezamos a juntar, ¿no?
Pero Grupalia, porque quien llevaba el negocio, o sea, la dirección del negocio, sí que la llevaba a Grupalia,
o sea, Grupalia llevaba la dirección de Cupone, y yo la parte de nuevos negocios, que la parte de Villagora,
quería las funcionalidades de Grupalia en la plataforma de oferum,
entonces, iban haciendo desarrollos, iban desarrollando y nunca se acababa de cambiar la plataforma tecnológica.
Le dijeron, imagínale, al equipo de Grupalia, oye, de aquí tres meses os iréis todos porque cambiaremos por la plataforma
y que hacer la migración, tendréis un bonus, ¿vale?
Bueno, pues en un momento dado, cuando el equipo técnico de oferum dice,
tío, nosotros estamos cansados de desarrollar, si queréis las funcionalidades de Grupalia, os quedáis con la tecnología de Grupalia,
y si no, traigáis con la tecnología de oferum, y ya está.
Entonces, Grupalia dijo, ¿no? Nos quedemos nuestras funcionalidades.
Entonces, tío, nos quedamos con la plataforma de Grupalia.
Entonces, echamos los técnicos de oferum y se quedan con los de Grupalia.
O sea, qué decir, son decisiones, yo no digo...
La integración fue muy dura, ¿eh?
Es decir, a nivel de cultura, a nivel de tecnología...
Y a nivel de socios.
Y a nivel de socios.
Esto que repercute, pues, que las ventas te caen un 20%, no, no recuerda,
un 20, un 25%, porque la gente no está pensando en la facturación,
está pensando en otras cosas.
Esto que pone, pues, una factura, si la sumas 80 millones de euros,
si tú le pones un 20%, pero es que es 16, si lo aplicas mensualizado, pues, coño,
es verdad que la fusión generaba un momento que ya estaba generando vidas,
pero la bajada de ventas, lo que te jodiará la caja.
Y aparte, pues, de imagen, todo el deterioro.
Hubo una cosa muy buena que hicimos, que fue traer a un...
Bueno, Nauta hizo una cosa muy buena.
Es poner dos independientes en el consejo.
Y eso ayudó a que nos matáramos mucho menos.
Y eran muy buenos.
Entonces, hubo uno que era muy experto en fusiones y nos explicó,
oye, tío, uno tiene que mandar sobre el otro.
Esto no es...
No, pues, entonces, hay que decidir, hay que repartirnos
y uno manda sobre todo.
A partir de ese momento, que fue cuando lo de la plataforma, etcétera,
se decidió, pues, que Grupalia mandaba sobre cupones.
Entonces, se quedaba el equipo de Grupalia
y en nuevos negocios se quedaba el equipo de Ferum.
¿Tu rol, en particular, cómo cambió en la fusión?
Por tu rol, tu involucración en la empresa, tu participación...
Pues, yo... A ver, yo estaba en...
En el Ferum era co-founder, bueno, co-founder o co-feo con Vicente.
Éramos Vicente, Sacha y yo, Sachas el CTO,
entre los tres manejamos la empresa de Ferum.
En la fusión, yo quise darme un paso atrás
y no estar en el negocio en el día a día de la cuponera,
yo quería hacer nuevos negocios.
Entonces, yo me quedé con la parte de Bella Gona,
de nuevos negocios.
Pero, a ver, también nos matamos.
¿Y Vicente siguió?
Vicente siguió, creo que duró tres o cuatro meses,
en la fusión.
Bueno, no que lo despidieron o que salió,
llamarlo como quieras, pero...
O sea, fue momentos muy tensos, ¿eh?
Entonces, eso, la compañía salió muy, muy tocada.
O sea, yo creo que esa es la típica fusión,
que si preguntas a cualquiera que estuvimos involucrados,
pues no deberíamos haber hecho.
O si os pretendéis hacer una fusión,
yo os diría que uno compra el otro.
Yo he hecho fusiones que han sido muy exitosas,
o adquisiciones.
Por ejemplo, fusionemos Glamorum con Jollybox.
Glamorum era un proyecto que salió de Oferum.
¿Quién? No, no, no.
Hay gente que salió de allí, pero Glamorum, no.
O sea, dentro de Oferum habíamos preguntado varias...
Digamos, uno de los problemas que tenemos en Oferum
es que la hemos muy despocalizado,
si lanzamos varios verticales, ¿no?
Pero siempre...
Era un miniscit rocket.
Sí, pero, cada vez, tú tienes millones de usuarios,
tienes técnicos allí.
Te ibas a comer y decías, a ver, tíoos...
¿Qué vendemos a otra gente?
¿Qué vendemos?
Vamos a vender Pigtalia.
Tenemos Pigtalia que hacíamos imanes para la nevera.
¿Y eso ahí, donde hablamos por teléfono?
Yo creo que ahí hablamos porque
querías montar algo de impresión.
Exacto, exacto.
Entonces, comiendo, tío, pues una comida.
Y con los técnicos, sí, porque lo montábamos
para vender imanes en la nevera,
pues personalizados con las fotos.
Claro, tienes los usuarios al final.
Sí, buscamos un taller que los lo imprimía.
Y luego, en ese mismo servicio,
lo vendíamos a Grupalia,
a Ledbonus,
una historia.
Sí, sí, no, Clamorum,
esa fusión de Clamorum y Jollybox
fue muy bien,
¿por qué? Porque cada uno tenía mercados diferentes.
Uno decidió que tenía que tener el 51
y el otro 49,
y decidió que uno mandaba y el otro no.
¿Y quién lideraba y quién no?
Pero no lo hicimos conscientemente, pero salió muy bien.
Estaba más claro, ¿no?
Sí, y luego.
Hablando de fusiones, antes hablábamos de Redbus,
hace no mucho se fusionó
y ahí, por ejemplo, las cosas estaban muy claras
y el equipo, o sea, se quedó un equipo
con la tecnología de otro.
Y ahí no ha habido ninguna duda, no ha habido debate
porque no quedaba nadie para debatir.
Al cabo de cuatro meses,
toda la gente que estaba entre bus salió corriendo.
Sí, pero bueno, fue muy exitoso
la fusión.
¿Cómo evolucionas y Rocket?
Bueno, y existe el Rocket for Founders, ¿no?
O sea, también es interesante...
Si Rocket...
Yo creo que una de las cosas malas
es que no hemos evolucionado mucho.
O sea, si Rocket sigue con su modelo
es una asociación, sin el modelo de lucro,
hacemos dos campos al año,
uno en Barcelona, uno en Madrid,
¿qué ha pasado?
O sea, el mercado ha cambiado, ¿vale?
El mercado, nosotros inicialmente
seleccionábamos startups en fases iniciales,
que es Redbus cuando vino,
creo que tenía un MVP,
Redbus no...
Teambox, Cycle...
Un Alpha, si tú quieres.
Jordi ha habido muchísimo vino
que no tenía página web.
O sea, aceptábamos, o sea,
Master Branch.
Cogíamos proyectos en fase
Techies, que tenían ideas,
eran más sección de ideas
que nos molaría tener.
Y de ahí fuimos pasando a MVPs.
De MVPs pasamos a algo de tracción.
¿Qué nos pasa en si, pero que cada vez
tomamos proyectos que en fase más avanzaba?
Con menos riesgo.
Sí, con menos riesgo, porque al final
como aplica tanta gente,
tu tendencia a la hora de seleccionar proyectos
es a los más...
a los que tienen menos riesgo
y a los que vienen recomendados.
¿Qué ha pasado? Pues que ya no podía...
cambiamos el método de ponerle 20.000 euros
a que fuese libre,
la inversión que hacía.
Entonces, tiene que haber no solo otros proyectos,
sino que uno,
o invertamos en 7.
Entonces, nos sentamos, nos reunimos
y decimos, si uno de los mentores quiere
liderar o apoyar a ese proyecto,
es el Lead Investor,
si invierte él, el resto nos sumamos.
De ahí decimos hace
un año y medio, montar un vehículo
para co-invertir en fases iniciales,
que es el Sit Rocket for Founders.
Entonces, estamos invirtiendo, no son proyectos
de Sit Rocket, sino proyectos donde
los mentores de Sit Rocket invierten,
o sea, de Sit Rocket o fuera de Sit Rocket.
Pero bueno, básicamente,
que se ha convertido Sit Rocket, pues
para mí,
hace unos años era importante
el ecosistema o necesario.
Ahora, quiero decir que es importante
la marca.
Creo que vienen emprendedores de mucha calidad.
Sin embargo, yo creo que
en el ecosistema, el ecosistema es muy maduro
y que ya no es tan necesario
como antes, desde mi punto de vista.
Es increíble, porque ha persistido
y ha sido consistente durante muchísimos años.
Yo creo que es muy importante eso
para el ecosistema, en Barcelona, en particular.
Sí.
Y en España, diría, porque tampoco hay muchas alternativas.
O sea, nosotros, una de las premisas
es no tomar equity
gratuitamente,
vale, es una de las...
Al principio vas modificándolo, vas cambiándolo,
pero luego lo tomas más como
decir, oye, yo lo que no quiero es regalarle acciones,
o sea, que nadie tome acciones gratis.
Lo que sí que puede pasar es que algún mentor
que es el IT Investor obtenga
invierta
y la valoración sea
más ajustada o tenga un descuento
sobre la valoración.
Pero sí, yo creo que lo bueno es decirlo
que es que ha sido muy persistente.
Si es verdad que los tiempos cambian, hay que darle
cosas nuevas. No han aparecido modelos nuevos
y no estáis todos
los Venture Builders
que yo creo son modelos muy interesantes
y que hay
que se han modificado porque yo tenía una idea
de la concebida de lo que son las
aceleradoras
o las incubadoras
que toman la mayoría de la equity, etc.
Y yo era bastante
anti, sobre todo por mi experiencia
con Group Intercom, pero bueno, luego he visto
que hay modelos y que... Ha costado años encontrarlo.
O sea, desde INDIG
hemos vivido infinitos debates
de entender que queremos ser
o qué es lo que añade más valor.
Siempre con la buena intención
qué es lo que conviene más
para el ecosistema.
Nosotros ahí tuvimos un debate muy fuerte
en cuanto... Bueno, muy fuerte.
Cuando aparecieron WIRAS
y empezaron a aparecer aceleradoras
Bueno, el 2010-2012
quizá aparecieron 100 aceleradoras.
Entonces nosotros ahí tuvimos una reflexión
me acuerdo que con Marek
con Iñaki, con Vicente
tuvimos un poco la discusión de decir
que queremos
que queremos ser
porque ya no somos necesarios para el ecosistema.
Nosotros somos un club de amigos.
Así creo que desde un club de amigos
los mentores somos colegas
y lo que nos mola más es irnos a cenar
y hacer eventos entre nosotros.
O sea, y luego si echamos un cable
de aprendedor es de puta madre.
Entonces dijimos que nosotros seríamos un club de amigos
ni la mejor, ni la más grande.
Y no queremos tener modelo de negocio.
¿Por qué? Porque eso nos desvirtúa
lo que...
Yo creo que es muy difícil
tener un acelerador a tenga modelo de negocio.
Yo que no me consiguió un tío tonto
y le da un miles de vueltas
y si yo le ponía un modelo de negocio
iba a hacer cosas que a mí no me apetecían hacer.
Por ejemplo, venderle a corporate
cosas.
Creo que puede ser un buen negocio
pero a mí no me apetecía.
Entonces dijimos que vamos a ser un club de amigos
y este club de amigos
decidimos que nos da igual ser los mejores
o los peores, los más grandes o los más pequeños
sino dos veces al año
nos vemos entre nosotros y ayudamos a los que quieran.
Y ya está, punto.
Y yo creo que eso ha sido fact...
que no lo pensamos racionalmente pero
son un punto de éxito
del Sit Rocket.
Hoy, ¿cuál es el día de Jesús Manleón?
¿Qué hace?
Yo llevo a preguntar lo que haces.
No hago nada de hablar todo el día por teléfono
pero no...
No, qué va, es el primero que me invitáis.
No sé a qué lo sepáis.
No...
Pues básicamente estoy con el fondo
de Sit Rocket for Founders
y me dedico a salar constantemente
con emprendedores
y participadas
del fondo
y gente asociada
o mi cartera.
En total debe tener
25 o 30 participaciones
de lo personal, micro participaciones
o sea que tengo más, tengo menos
pues perdes un poco el día hablando con uno
hablando con otro.
Hoy vives de tus inversiones
en tu actividad inversora
podríamos decir.
Te diría que sí.
Que no es una cosa que me sienta orgullosa
de vivir de ello pero sí que es verdad
esto empezó como un hobby, no empezó con
Sit Rocket pues invirtiendo tickets
de 2.000 euros
y inversiones que han tenido en retornos muy altos.
Entonces
esto lo que podría ser un hobby
puede ser un negocio, yo no me lo planteaba
como un negocio.
Cuando salí de Oferum
me quemó mucho
después de 5 años
de que tenes una empresa
que piensa aquí sí que voy a pillar cacho
lo de Tróvit es una tontería
lo de Glamorum es una tontería
o sea aquí voy a pillar
y te vas a cero
dice joder y aparte no por ir de a cero
es por el curro que te ha llevado
montarlo
y ver cómo se desmonta en 4
decisiones mal tomadas
y hoy es donde yo participe de ellas.
Entonces pues
médica un poco a esto
un poco más relajadamente, a tomármelo con calma
y para ver si hago que hago en el futuro
pero de momento es una actividad que estoy haciendo
de contento.
Y una pregunta Jesús
como emprendedor
capital riesgo, persona de maneille
la primera aceleradora de España
seguramente o incubadora
etcétera
qué recomendarías hacer a una persona que tiene una idea de proyectos
una pregunta que hace muchos amigos y conocidos
no tengo una idea, qué tengo que hacer
qué contestas tú a esta pregunta
cómo se arranca un negocio tecnológico en internet
o sea en nuestro mundo
yo lo primero que harías es buscar un equipo
le diría a ti buscar un equipo
y a partir de ahí ya lanzas lo que quieras
¿qué pinta tiene este equipo?
bueno, o sea tiene que ser el mejor
para mí, o sea que el mejor
no tiene porque ser
el tío más guru
cuando arrancamos en Magisterna le tenía experiencia
pero considero que todos el equipo eran muy buenos
el equipo de Oferum no era
el que más experiencia tenía
Manu, Mariano, Ophel de Marketing
no era ni Charlie
el primer de Business Development
no había, vamos, creo que no había
una red de ventas en su vida, pero son tíos buenos
pero yo creo que es busca
gente muy buena
¿cómo defines?
es muy interesante, este es el tema de cada día
es muy cómodo
sí, o sea,
yo siempre digo, cuando tenía 23 años
no sabía, pero
o sea, no tenía experiencia
pero, joder,
hay gente que tiene un cierto talento
y actitud, yo creo que es un tema más de actitud
para mí es la actitud
no los conocimientos técnicos
conocimientos técnicos se adquieren, sobre todo
si el management o los fundadores
tienen ese conocimiento y se van rodear
la gente más junior de fuera a aprender
yo creo que eso fue uno de los éxitos de Oferum
que la gente empezó de cero
y que decía el director de logística
pero
piñana, no había
no había movido un almacén en su vida
pero poco a poco fue haciéndolo
y yo creo que lo bueno de Oferum
es que la gente creció con el proyecto
y yo sé que la gente sea muy fuerte al proyecto
pero no sé, es muy difícil montar algo
yo no sé si lo hago
es muy difícil, encontrar gente al principio
que pueda crecer con el proyecto
es muy chungo, para mi
para que pueda acompañar al proyecto
y en un momento que no lo tienes hay que cambiar de perfil
es muy difícil de verdad encontrar gente buena
y como...
siempre me preguntan, pero lo difícil
y no hay manuales con encontrar gente buena
y que es bueno, no lo sé
y antes de montar el fondo, de decirlo que
llamamos a todos los visis top 1
visis de Europas Estados Unidos
para ver qué criterios utilizaban
lo hemos hecho un plan, rollo
colegas, invirtiendo pasta
pero a los profesionales como lo hacen
y cada vez preguntan, equipo
que sea bueno
bueno que es
y cada uno que explica una visión
yo creo que es percepción
de la persona que tienes delante
y es muy difícil de saber
que si es bueno o no
el consejo difícil de ejecutar
percepción, intuición, que parece totalmente así
última pregunta y lo dejamos aquí
porque nos hemos alargado más de la cuenta
es muy interesante
ahora empezamos
cuál es la última inversión
que has hecho
y cuál es el flip
que consideres que es un proyecto brutal
una que hemos aprobado hoy
que es el follow one
que a mí me gusta mucho
y que es
pensaré pero
esta es la que ahora estoy más emocionado
pero cada uno con sus zapatos
nuevos está muy ilusionado
para mí sería
Tuvalum
no se conocéis, Tuvalum
son
un proyecto, es un marketplace
de bicicletas de segunda mano
compraventas de bicicletas
de segunda mano
creo que está en instagram haciendo publicidad
podría ser, pero venden bicicletas
es un modelo que me gusta mucho
a mí los marketplace me gusta mucho
y invertimos en el fondo
y ahora vamos a volver a invertir
y no sé, es un proyecto que me gusta
porque combina una cosa
que es el SEO
con el marketplace
de demanda, donde se puede arbitrar
arbitrar en el sentido de comprar
bicis y venderlas
me parece un proyecto súper interesante
y que puede ser replicado internacionalmente
pero bueno, mejor de aquí
cuando escuché aquí tres años
esperemos que estén en el Nasdaq
he dicho a tantas que
al final les es muy aleatorio
no sé, ya veremos
pero esta me gusta ahora
muchas gracias por tu testimonio
muy interesante
muchas gracias por invitarme
nos vemos la semana que viene
nos vemos