En la primera parte de este episodio, siempre había pensado que quería
tener mi propia compañía, tenía ahorros, no tenía en ese momento ningún compromiso
que me impidiera pues llevar adelante mi propio proyecto, pues decidí que era mi
momento y entonces creé mi propia empresa. Hice un business plan maravilloso, pero
súper bien hecho, que consiguió darme el dinero. No se cumplió nada de ese
servicio. Bueno, más importante, conseguir el dinero. Conseguir el dinero, conseguir el
dinero. El business plan era cien por cien secretario virtual. Cien por cien.
Entonces como yo venía de publicidad, pues se esperaba porque aquí hay un buen
negocio en publicidad, entonces lo fui desviando hacia publicidad, que era atender
llamadas de promociones que hacían las agencias de publicidad. Luego también
empresas a las que les dábamos servicio, por ejemplo, teníamos todas las
funerarias de Barcelona. Entonces desde el año 2001, ¿qué pasa? Yo estoy en una
situación que necesito soporte, no tanto de dinero, porque en ese momento
conseguir créditos era muy fácil. Si tenías un, no ya no sólo un buen
business plan, sino que tenías un histórico bueno, lo que a mí me
faltaba era soporte de tecnología. Entonces BVDO tenían esa empresa
especializada en servicio muy enfocada, servicio tecnológico, muy enfocada en
soporte de tecnología, con mucho valor añadido, muy diferencial a todo lo que
había en España, muy parecido a lo que hacíamos nosotros en el sentido de que
nosotros eramos en ese momento como una boutique, estábamos posicionados en el
mercado como una boutique. Entonces me sentí muy cómodos, muy cómoda
enseguida con todo el equipo de Selvaitel. Entonces decidimos con
Selvaitel y Selvaitel compró la mayoría de la compañía. ¿Qué hacía Selvaitel?
Porque no era exactamente lo mismo que singular, ¿no? No, no, pues singular.
Era, sí, era mucho soporte de tecnología, soporte, soporte. O sea,
seguimos en inbound, seguimos mayormente de gente que nos llama. Yo tengo un problema
con un dispositivo de una empresa tecnológica. Tiene un problema con un ordenador y nos
llamas. Entonces tú llamabas, tenías un problema con el ordenador y te
resolvíamos el problema, a no saber qué el ordenador era, que estaba roto.
En algún momento hemos pasado de que te llaman cuando se ha estropeado la
impresora a vender. Vale, cuando hacemos tema de soporte técnico, no solo soporte
técnico, luego también hemos entrado en dar soporte de tiendas online, por ejemplo,
y trabajamos con muchas marcas de moda. O sea, seguimiento de dónde está mi
pedido, de la talla, de lo sea. Exacto, exacto. Y te permite mucho
ir, muchos desarrollos aquí, ¿no? Porque ya estás empezando con chatbots. O sea,
todas las tecnologías que decía antes, ¿no? Las vas incorporando en toda la
atención que vas dando, cada vez vas ofreciendo más sabiduría, más
knowledge al cliente, porque al final nosotros tenemos todo el conocimiento de
lo que quieren los consumidores, lo que no lo que les gustan, cuántos clicks hacen
para hacer la compra, cuando dejan la cesta y se van. Y tenemos todo ese
conocimiento además por países. Sabemos qué pasa en cada país, porque en cada
país es distinto cómo compran en cada país. Hay en países que compran de cada
prenda 3, ya saben que van a devolver 2. O sea, es un hábito que no existe en
otros países, etcétera. Y esto es, en cuanto a atención, hacemos la atención,
pero también todo este análisis posterior de la atención, que nos permite
pues ir también gestionando mejor al cliente. Y luego con esto también
entramos en venta, que también lo hemos hecho desde muy al principio, B2B y
también en todos los idiomas y para toda Europa. Y también con mucho tema de
tecnología. ¿Cuándo le sale a cuenta a una empresa? ¿Cuándo se empieza a
plantear? Voy a subcontratar mi venta. Yo creo que esto a una empresa le sale
desde el minuto uno. Un factoría ahora mismo tiene 50 personas de venta en el
piso de arriba. ¿Por qué no están en web help? Están 50 personas. Yo te voy a decir,
mira, si tienes dos, si tienes dos, es evidente que te interesa estar en web
help, porque vender es durísimo, durísimo. Y dos personas solas vendiendo es
muy triste, es muy triste. Es duro. Es duro y triste, porque estás allí muy... La
motivación mantenerlo. Pero cuando son dos, tienes todo el tiempo del mundo para
hacerles masajes a los pies si quieres. Dos personas, una startup. No, porque dos
personas, lo que van a acabar diciendo es, van a dejar de vender. Oye, yo si
quieres, te puedo ayudar con eso. Porque llamar... Es duro. Es duro, ¿me
entiendes? Siempre van a encontrar algo que tú vas a decir, oye, qué agradable
esta persona, porque hoy sin decirle nada me está quitando muchísimo trabajo y
va a dejar de vender. En cambio, si estás rodeado de gente que está
vendiendo y nosotros te ponemos todos los medios y tenemos ahí unos gráficos y unos
games que van apareciendo, hay unos develeros, cómo van avanzando, lo que vas
consiguiendo. Y cuando consigues una... Mucha vindicación. Claro, lo hacemos muchísimo de
gamification, muchísimo. Y luego cuando vendes, tienes ahí una luz roja y la pones y
nosotros te felicitan, haces muchísima cosa. ¿Es tipo lobo de Wall Street? Totalmente.
Y que eso te anima y te da, ¿vale? O sea, eso seguro. Cuando tienes, en
este caso, de muchísimos idiomas, pues también porque en cada país tendrías
diez, cinco, cuatro, los tienes allí todos juntos. Si ya tienes cincuenta tú,
pues entonces ya con cincuenta tú, ya quizás no... Ya tienes tu suficiente
inversión para tener las mejores tecnologías para invertir en tu equipo de
cincuenta personas para saber y controlar cada día todo lo que están
vendiendo, todo lo que están haciendo, qué más podéis hacer y seguir investigando.
¿Te pierdes una cosa? Las ves práctices de las otras mil personas que tenemos
nosotros vendiendo. Bueno, y tu equipo de recruiters que deberás tener cincuenta o
cien personas. Exactamente, exactamente. Pero, sobre todo, te pierdes las
ves prácticas que tenemos nosotros en el aprendizaje cruzado y te pierdes el que
tenemos nosotros, pues cuando tú llevas mucho tiempo vendiendo, en esto dices,
hoy me puedo cambiar de sector, que me gustaría cambiar de sector. Quiero seguir
en venta, quiero seguir haciendo esto. Será tener empleados entre clientes tuyos.
Exacto. Si que le motiva, si que le motiva, porque el cliente le entra a otro.
O sea, tú le das un poquito un paraguas. Lo que pasa es que las ves prácticas puede ser una
ventaja competitiva importante de retener dentro de la empresa. Puede ser core,
entender qué es lo que necesita el cliente, cómo venderle al cliente. Es algo que la
empresa quiere tener cerca este conocimiento. El cliente final. No, porque no,
porque eso no es el core business de la empresa. Vender. O sea, vender es
importantísimo para ellos, pero no su core business. Su core business es desarrollar bien el
servicio que está haciendo. Para factorial, lo importante es desarrollar el
producto. Y ir mejorando y ir evolucionando ese producto. Que, por cierto, los
días, muchas gracias. Porque mi hija, que ha empezado uno de vosotros trabajos, me dice,
tengo que entrar en factorial. Y digo, ¿qué dices? Me suena. Esto me suena a una Elena también.
Fues de inversora, ¿no? De las primeras inversoras en factorial. Exactamente. Pero que me hizo gracias,
me dices, mira, pues... Sí, vamos llegando. Yo llevo una parte totalmente accesoria en
factorial. Yo llevo la venta. A ver, cuando hablamos de las 50 personas, claro, y creo que hay un
matiz, es que nosotros como startup, el feedback loop, la velocidad de la información que la
gente de ventas consigue en el mercado y que tiene que llegar el equipo de producto, esto es vida o
muerte para nosotros. Entonces, esto es estar fuera, para una empresa como la nuestra, tan temprana,
donde todavía tiene que desarrollar la actualización. Parece que estar fuera y viniendo de una empresa como la
vuestra, ¿eh? Estar fuera. Tú tienes acceso desde aquí a todo lo que está haciendo la gente de
WebHelp. ¿Sabes lo que están vendiendo? ¿A quién están llamando? ¿Cómo están llamando? ¿Qué
están haciendo cada día? ¿Qué están haciendo en cada minuto? O sea, ¿lo ves como si los tienes aquí?
¿Cuánto vale un vendedor? V2V. ¿Cuánto cuesta? ¿Cuánto cuesta? ¿Cuánto le cuesta a un cliente,
a una empresa como Factorian? Pues le... A parte que tendría un buen precio, Factorian, espero.
Sí, no, no. A ver, a final, en este caso, así como cuando haces temas de recepción, ¿no? Así que
puedes... El precio puede cambiar, porque en cambio, cuando tienes venta, estás contratando
directamente, en venta es personas. Pagas por personas. Porque no es elástico. No es elástico.
No es elástico. No es elástico. No, no. Por eso digo, un vendedor. Te dependerá. No, no, no. No es público el precio.
No, no, porque depende mucho. Y lo que te digo es que se ganan muy bien la vida. ¿Quién? Porque los
vendedores, ¿no? Porque pagamos bien, porque pensamos que es importantísimo para un vendedor,
entonces, tienen unos objetivos altos para alcanzar, pero normalmente están logrando ver a
Chifman. Cuando no se logran estos ver a Chifman, como en estos momentos que la situación es más
complicada, pues es más complicado. Cuando las ventas van mal, porque vendes algo que no está
yendo bien en el confinamiento, por ejemplo, ¿quién sufre? Sufre... O sea, ¿cómo se reparte la
pérdida entre... A ver, nosotros nunca entramos con un cliente que diga, yo pago solo por lo vendido.
O sea, en esto nunca hemos entrado, ¿vale? No vais nunca solo a éxito. Nunca vamos solo a éxito, ¿vale?
Sería otro modelo en negocio. Vale, es otro modelo, entonces, nunca. Y el riesgo al final del
cliente, ¿no? Entonces, nosotros lo que sí decimos es, muchas veces es, por ejemplo, bueno,
pues hay una base que cubre los salarios de la gente y luego están ya los incentivos. Pues,
en la parte de los incentivos, nosotros podemos tener también más o menos margen con lo que
está. O sea, si no se está vendiendo, a nosotros nos impactan una reducción de margen y a la gente...
Pero no deberías perder. No, no pierdo. O sea, me cubre, pero me redujo el margen.
Quizá más, pero no pierdes. Exacto. Y para los empleados, pues es lo mismo. O sea, tienen su salario,
tienen su salario, pero no tienen incentivos. Antes de comentar una cosa que me gustaría
profundizar un poco, has hablado de que hay un porcentaje muy alto de managers que han empezado.
Sí. ¿Qué porcentajes he dicho? Todos, el 99%. 99% de los managers, incluyendo en Comité
de Dirección. Incluyendo en Comité de Dirección, sí. O sea, el 99% del Comité de Dirección viene
de hacer llamadas. Sí. O sea, el director de recursos humanos de recruitment viene de hacer
llamadas, la directora financiera, como te he dicho, viene de llamadas, la directora de calidad
viene de llamadas, la directora de ventas viene de llamadas. Bueno, ¿y tú desde luego
vienes de llamadas? Yo vengo de llamadas. Podríamos que el sío...
No, no. Sí, es vendiendo ahora mismo. Sí, es vendiendo. Digo, digamos, solo el
sío no vende, no viene de hacer llamadas. Bueno, pero tú lo hiciste en Nueva York.
Yo sí. No, no, pero yo he sido de ahora, he sido de ahora. No, no...
¿A qué lo contratasteis? Este lo contratamos. No, lo contratamos cuando yo era sío como
director de operaciones y ahora es sío. Es un tema que me interesa mucho y que discutimos
mucho internamente, no como desarrollar las organizaciones, como desarrollar a la gente.
¿Qué perfil tienen las personas que acabáis designándolos como managers? ¿Por qué lo
hacéis? ¿Cómo son estas gente? Yo... Y eso ya, incluso los que no se desarrollan
como managers, yo durante muchísimos años he hecho el welcome a todas las personas que
se han incorporado en la compañía, ¿vale? En la compañía como la nuestra, ya entendéis
que se incorpora cada semana pues 30 personas. Si nos pasa a nosotros y no quieres ni pensar.
O sea, que yo he hecho siempre el welcome. Y en ese welcome siempre he dicho que lo que
sepa la persona que se está incorporando en la compañía nos preocupa poco, ¿vale?
Mínimo, eh, mínimo. Pero nos preocupa poco porque tenemos unos formadores excelentes
y que va a aprender todo lo que lo que necesite para gestionar el proyecto en el que va a
trabajar. Pero en cambio, si la actitud no es de compromiso total con la empresa y sobre
todo con el equipo con el que está trabajando, ¿no? Y con el proyecto en el que va a trabajar.
En eso no tenemos formadores capaces de cambiarlo y por tanto invito a que se vayan de la compañía
cuanto antes. Porque ellos se van a aburrir y a nosotros nos va a perjudicar enormemente,
¿vale? Entonces, contestando a tu pregunta, lo primero es la actitud de las personas.
O sea, cuando nosotros tenemos, estamos buscando un, por ejemplo, pues un supervisor, empezamos
por algo, un supervisor para un proyecto. Pues preguntas, ¿no? Entonces tú te puedes
formacionar, o sea, nosotros todos los anuncios de cualquier posición, primero todo se anuncia
dentro de la compañía, ¿vale? Entonces tú te presentas para esa posición. Bueno, pues
lo primero que harás es ir al project manager que ha estado con esta persona y le vas a
preguntar a ese project manager o a ese project manager le preguntarás y le dirás, oye esta
persona solo vale suyo a conseguir sus métricas y olvídate de lo demás. Pues esta persona
no es la que te interesa para promocionar, aunque sea buenísimo vendiendo, ¿vale? Si
en cambio te dice, esta persona es buenísima vendiendo, entiende perfectamente cómo funciona,
pero además, o sea, es que está siempre apoyando a unos y a otros y además sin pedirle, me
ha hecho ya unas métricas que no teníamos no sé qué y si ha inventado no sé qué
y ha hecho no sé cuándo y dices, oye, adelante, pues está la promocionas. Al mismo tiempo
nosotros tenemos unos cursos de supervisores, ¿vale? Una formación para supervisor en
la que te inscribes antes de ser promocionado a supervisor.
Pero quienquiera se puede inscribir a estos cursos y hacerlo en su tiempo libre.
Si, si, quienquiera, bueno, no, no, coges tiempo de trabajo, de trabajo, ¿vale? Pero todo
el mundo puede hacer esta formación de supervisor, todo el mundo tampoco, hay unos mínimos
de que tienes que llevar tanto tiempo en la empresa, etcétera y que tu proyecto manager
diga, sí, sí, esta persona, adelante. Algún día puede tener el potencial.
Exactamente, puede tener el potencial, o sea, que sí, que sea apunte a este...
Muy importante el project manager. Muy importante, muy, muy importante.
Eso hay que elegir bien, ¿no? Sí, hay que elegir bien, hay que elegir bien. Entonces,
luego, cuando tienes supervisores, cuando hay posición de project manager, pues lo mismo.
Entonces, son estos supervisores lo que llegan a promocionarse a project manager. O pueden
salir de operación y ir a staff, o sea, que puedes tener...
El project manager en un selvajtelt sería como...
Web help, web help. Bueno, estamos cronológicamente todavía
en un selvajtelt. Hablando de como el director o directora de ventas o de customer service
de esa empresa, ¿no? O sea, su trabajo, en realidad, es conseguir que los objetivos
pasen de las ventas o del SLA o de lo que sea que hacen.
Exacto. Es la...
O sea, tiene un sombrero de empresa final y un sombrero de selvajtelt web help, de también
pues satisfacer al cliente, etcétera.
Totalmente, totalmente.
50-50.
O sea, digamos que el supervisor o supervisora lo que gestiona es al equipo, ¿vale? Que
el equipo funcione, que el equipo... O sea, realmente su tarea de la tarea de supervisores
conseguir cuadrar los horarios, entender si algo no está funcionando porque no está
funcionando y que se consiguen los resultados, etcétera, que se haga el trabajo, ¿vale?
El project manager es el que representa, digamos, al cliente, ¿no? Y es el responsable o la
responsable de conseguir, pues, que estemos haciendo el contrato, que se esté siguiendo
el contrato, que se esté siguiendo los resultados, que estemos consiguiendo las ventas. Y si
el cliente, por ejemplo, pues pide algo que no está en el contrato, también levantar
la mano, es decir, oye, cuidado, que aquí nos están pidiendo tal cosa y que entonces
nos va a perjudicar lo otro, y luego nos van a castigar por lo otro, etcétera, ¿vale?
Podríamos entrar infinitamente en la dinámica del consente, porque es súper interesante,
pero si seguimos un poco en la evolución, o sea, llegó a tener 3.500 trabajadores,
¿cuánto llegó a facturar?
Uy, cuando lo vendíamos en... O sea, se vendió Selva y Tel en el 2018, yo creo que
deberíamos estar en 150 millones de facturación.
Selva y Tel SEA, ¿eh?
Selva y Tel SEA.
¿Y qué margenes puede tener eso?
Estamos alrededor de un 15%.
Un 15% de margen, no está nada mal.
No, no está nada mal.
Por ser un negocio tan de coste, es un margen interesante.
Sí.
Es... No suele ser el margen del sector, digo, del sector entendido como telemarketing,
como commodity, y entonces nosotros, repito, no existen nuestro sector, no existen.
Y de eso tú mantenías el 10%.
El 10%.
Sí.
Y además se repartían dividendos cada año.
Y además se repartían dividendos cada año.
Está muy bien.
¿Y qué pasa con WebHelp?
Entonces, bueno, no hemos hablado mucho de... O sea, con Selva y Tel se desarrolla mucho
más Barcelona que el resto de la compañía.
Barcelona tiene algo como gestión muy diferencial del resto de Selva y Tel.
Sí, a veces me preguntan si es por ser mujer y quien dirigía la compañía y yo digo yo
no sé si es por ser mujer o por no ser alemana.
No lo sé muy bien.
¿Cuál es la diferencia?
No, por ser Morena o Rubia.
O Rubia.
Porque hay punto.
Exacto.
Pero había una diferencia, es decir, en Selva y Tel había muchísima transparencia
absolutamente en todo, ¿vale?
En todo esto.
Los próximos managers tenían la responsabilidad, que he dicho, pero una absoluta transparencia
del presupuesto y manejaban absolutamente su presupuesto, ¿vale?
Y incluso con unos incentivos que ellos pudieran controlar, es decir, no les voy a poner unos
incentivos de unos gastos indirectos en los que no tienen nada que decir, ¿vale?
Por tanto, había una relación muy, muy transparente, al mismo tiempo con capacidad y autonomía
y empowerment absoluto, ¿vale?
Con capacidad de realmente con un concepto de startup dentro del negocio, ¿vale?
Es decir, que son los propios project managers que han desarrollado líneas de negocio dentro
de su propio proyecto, ¿vale?
Y hemos desarrollado de más interesantísimos y hemos desarrollado aplicaciones interesantísimas,
pero que ha sido un propio, alguien del equipo que nos ha venido y me ha dicho, si pudiéramos
hacer esto, esto sería un negocio.
Y nosotros hemos invertido tres, cuatro meses de un equipo trabajando en eso, ¿vale?
A coste de Selva y Tel.
A coste de Selva y Tel, ¿vale?
Pensando que eso era un buen negocio, ¿vale?
Y siempre nos ha salido bien.
Eso en Alemania nunca era así, ¿vale?
En Alemania funcionaba más que había un presidente y que ese presidente tenía que
firmar notas de gastos de cinco euros, o sea, y en ese sentido, pues permitía que en nuestro
caso, como he dicho, un crecimiento mucho más seguro, porque teníamos a gente súper
preparada en toda la compañía y eso es lo que nos ha ido permitiendo ir creciendo de
una forma muy, muy, muy estable.
Entonces, eso era la situación que nos encontramos, que teníamos en Barcelona 3.700 personas
y en el resto y en total en WebHelp, en Selva y Tel, éramos alrededor de unos 7.000, ¿vale?
O sea, más de la mitad era la PSA.
Más de la mitad, exactamente, estábamos aquí.
Lo que hacías en el fondo era coger la Pianel, romperla en trocitos y darle una responsabilidad
absoluta.
Absoluta.
Una necesidad moderna, una necesidad moderna.
Absolutamente.
Sí, absolutamente.
¿Qué pasa con WebHelp?
Entonces pasa que en ese momento, y por parte de la central de Selva y Tel, no se ve...
O sea, la diferencia es más grande, o sea, toda la innovación, todo viene de Barcelona,
nada viene de Alemania, toda la innovación, todo, absolutamente todo.
Entonces hay un momento que yo veo que se tiene que invertir, o sea, vuelvo a estar un poco
como en el 2001, cuando yo tengo mi compañía, o sea, veo que o invertimos en tecnología
o morimos.
Y yo como España no tengo esa capacidad de invertir si no hay un soporte por parte del
grupo.
O sea, yo puedo ir sacando por donde yo puedo sin hacer demasiadas catástrofes en la compañía,
pero porque tenía autonomía también absoluta, pero tenía autonomía porque siempre presentaba
buenos resultados, si no los hubiera presentado, pues probablemente no hubiera tenido tanta
autonomía.
Pero llega un momento en que no tengo capacidad para invertir.
Y entonces, pues igual, que en el caso anterior, de pronto, sin buscarlo...
Hablando con amigos.
Alguien me llama y me dice, oye...
La llamada de tu vida.
Exacto.
Todo vuelve al principio.
Y yo me llamo y me dice, oye, queremos comprar tu compañía.
Y yo digo, hombre, perdona, ya no es mi compañía, esto es algo mucho más grande.
Bueno, P.B.D.O.
¿No?
¿Sigue siendo el dueño?
Sí.
No, ya no.
Ya era...
Se independizó.
O sea, ahora todo es el V.I.T.L.
Y al final, el V.I.T.L. tenía parte...
O sea, ¿a quién compran esa P.B.D.O.?
Esa P.B.D.O.
Entonces, digo, pero ya no es España, o sea, es el mundo, esto es mucho más grande.
No, no, no.
Nosotros queremos comprar España, pero lo compramos todo.
Y yo, ah, bueno.
Y entonces...
P.B.D.O. es fantástico.
Y entonces me pareció una oportunidad, porque de verdad que veía que o crecíamos o moríamos.
O sea, me veía en la misma situación que con singular, pero sin poder tomar yo la decisión.
Y entonces, hablé con el presidente de Alemania y no veía que tenía que tuviera ningún
interés.
Y, bueno, todos los americanos nunca lo van a creer y que tal y que no sé qué y que
no sé cuantos.
Y jamás le pensé a teló, vamos hablando y tal y no sé qué.
Y durante un año, durante un año, todos mis mails que dirigía a este presidente, cada
mail le ponía una frase al final, pues data recuerda nuestra conversación.
Pero a cabo de un año que vi que no avanzábamos en eso, le dije, nos vemos en Munich.
Y cogí un avión, me fui a Munich y me reuní con él y le expliqué él que, mira, o sea,
es que tenemos que vender por esto, por esto, por esto, y si no nos hundimos, desaparecemos,
ya somos demasiado pequeños.
Es un poco lo mismo.
Es decir...
Tú no te podías independizar, el S.A. no podías llegar a un acuerdo y vender el S.A.
No, porque yo tenía...
Forzadamente.
No.
Porque el 90% decía que no había...
90, 90, 90, poco, poco podía decir.
Y entonces, en ese, lo convencí.
Porque al final el CEO tiene mucha fuerza.
Claro.
Claro.
Pero claro.
Y entonces, ya lo convencí y entonces lo presento en Estados Unidos y en Estados Unidos
dijeron, bueno, si se vende por encima de tal, pues si no, no nos interesa.
Y entonces, un año y tres meses después, yo llamé a esa persona y le dije, oye, no
sé si te seguirá interesando, pero...
Por encima de tal.
Tengo un número.
Pero tengo un número.
O sea, que...
Y a esta gente, pues parece que ahora le interesa y tal.
Y entonces, pues sí, no sigue interesando.
El tal no es público, ¿no?
No, el tal no...
No, ese no es público.
Pero esa negociación, tú no lo podías hacer, en realidad.
No.
O sea, tú lo que hiciste de Celestina y de...
Exactamente.
Habla con este.
Exactamente.
Y luego...
Está dispuesto a hablar de una posibilidad.
Exactamente.
Exactamente.
Y entonces, pues ya...
Hablaron, se entendieron.
Entonces, se encerraron allí y en tres meses durísimos de negociaciones.
El WebHelps son americanos también.
El WebHelps son franceses.
O sea, un francés con el americano.
Con el americano.
Hablando de comprar la empresa española.
Y todo lo sabe.
No, toda la empresa.
Y la arreglaron porque venían el paquete.
Sí.
Y todas las negociaciones y luego con todos los abogados y todo eso.
Lo que sí.
Lo más importante también, siempre manteniendo un...
O sea, yo siempre mantuve, aunque no era el todo ortodoxo, que eso me parece muy importante
en cualquier negociación, ¿no?
Un canal abierto con la persona de Mané.
¿Vale?
Del otro lado.
De Francia.
Sí.
Del otro lado.
Un canal abierto.
Que el canal era...
Si se tuerce todo, sigo aquí.
Sí.
O sea, es decir, si están pidiendo algo que tú sabes, ¿no?
O sea, le dice, oye, si van a pedir...
Sí, por nuestra parte.
¿No?
Por parte de Bebedio.
¿Hay alguien que pide algo que tú ves que ahí se rompe la negociación?
Dímelo.
¿Vale?
Y por el otro lado, si vosotros hacéis algo que a mí me parece que por allí eso no
va a pasar.
Yo te aviso.
Yo te aviso.
Un salvo conducto.
Y ese contacto fue buenísimo para la negociación.
Buenísimo.
Y te diría imprescindible.
Para ti.
¿Hubo vales llamadas?
Sí.
Sí.
Hubo...
Hubo una buenísima, porque estábamos los dos reunidos con nuestros equipos y era
como una conversación como pareciera.
Los mirándote.
Sí, pero que no sabían con quién hablaba y todos yo estaba hablando como unas cosas
como complicadísimas y el otro como, no, ya te entiendo, ya, pero era como, pero...
Pero así.
No, no, fue importante.
Alena, otra cosa que has hecho, porque, bueno, entiendo que aquí se produjo la venta.
Se produjo la venta.
¿Tú vendiste también?
Yo vendí todo, entonces me quedé, todos hicimos como una transición, me pidieron que
es lo que, hasta dónde quería llegar, hasta cuándo quería llegar y entonces yo decidí
que después de haber tenido tanto autonomía, tanto control y tanta independencia, de esa
manera, me resultaba muy incómodo el meterme ahora dentro de un grupo y tener que reportar,
porque realmente con el presidente alemán reportaba poco, o sea, teníamos una relación
muy buena, muy de confianza.
Era un dueño, pero tú hacías un poquito lo que te daba la verdad.
Sí, y muchas veces le ayudaba, oye, que esto que tal, cómo lo hacéis y qué tal.
Y de lo que confiaba en ti, porque convencerle de un tema de una venta así tiene a confiar
mucho en ti.
Y seguimos amigos, seguimos amigos, pero así como él se fue absolutamente, o sea, vendió
y ya no está, pues no, a mí me, bueno, aunque no sea, porque el que sea tuyo, no sea tuyo,
tampoco sigues, yo me siento totalmente ligada, absolutamente al equipo.
¿No te has ido porque no te han dejado o porque no has querido?
Porque no he querido, porque no he querido y no sé si hubiera querido y si no me hubieran
dejado, pero no se ha producido.
No, no, no, no, no puedo ir a decir, no, no, es que no querían que no me hubieran.
Pero en cualquier caso no tenés un rol ejecutivo ahora.
No tengo un rol ejecutivo.
Eres presidenta de la compañía.
Sí, presidenta, sí.
¿Qué haces una presidenta no ejecutiva?
Pues una presidenta no ejecutiva, pues hace, bueno, primero una presidenta no ejecutiva,
hay una cosa que es lo que hacía pre covid y lo que hace en covid, que es distinto,
porque mi vida ha cambiado mucho, la verdad, pre covid, pensaba que me iba a tener un cierto
distanciamiento de la compañía, superior del que he tenido.
Claro.
Entra una crisis importante, entonces me vuelvo a meter de lleno, no en la operación, pero
sin la gestión de personas, entonces con una responsabilidad muy importante de tablar
con todo el mundo, siempre animando.
Un hidraco moral.
Sí, un hidraco moral.
Con los clientes también.
Con los clientes también.
Y mandando.
Estas relaciones son tan difíciles de reemplazar, ¿no?
Sí.
Y mandando un mail semanal a todo el personal, animando, pero al mismo tiempo, cosa que la
gente, a veces la gente piensa que los que estamos arriba en la organización, ¿no?,
tenemos una vida de luz y colores, ¿no?, y que no nos pasan las cosas que les pasan
al resto de las personas, ¿no?
Entonces, a mí me parece que el dar ánimos es ofrecer empatía y explicar que yo estoy
igual, pero...
O sea, no te lo explico qué te anime desde una situación de superioridad, entonces,
pues compartir, por ejemplo, pues mira, pues esta semana coincidía que era cumpleaños
de mi hijo, que viven Londres y de mi hija, y no nos hemos podido ver, y lo hemos celebrado
por Teams.
Y bueno, pues es triste, pero al mismo tiempo que...
¿Sabes?
Hablaba de proyectos de clientes, hablaba de temas personales, y hablaba también, pues,
del mundón general de cómo estaba yendo, ¿no?, y esto cada semana.
A parte de eso, ¿has detrado en consejos de administración de...?
Perdóname, para acabar, en cuanto al presidente, pues, es representación de la compañía,
¿vale?
Llevo sponsor de algunos clientes que llevan muchos años en la compañía, pero no llevo
el día a día, pero sí que tengo una relación con ellos, y luego ahora en este momento también
estamos... estoy entrando en todo el diseño conceptual de cómo van a ser las nuevas oficinas
del futuro, porque nos vamos a trasladar todos en septiembre del 22, en principio, tenemos
un nuevo edificio.
Estás moviendo los tiempos de talks.
Exactamente.
Entonces estoy...
Enseñando.
Como tienen que ser las nuevas oficinas, creo que es importante que la gente vuelva
a las oficinas, creo que lo que nos ha ofrecido esta experiencia ha sido demostrarnos que la
gente puede trabajar desde casa, ¿vale?, pero que es mucho más sano tener una presencia.
Entonces, pues, lo que nos permitirán, o sea, yo creo que el futuro será mucho más
flexible, pero no será virtual, ¿vale?, yo creo que el futuro será más flexible,
pero no virtual.
Y en eso estamos...
Entonces, creo que si no es virtual en las oficinas tienes que ofrecer algo que sea distinto
a estar trabajando en casa delante del ordenador, porque si no para eso te tienes que quedar
en casa, te quedas mejor en casa, ¿vale?
Y en eso es uno que estamos también en pensar con equipos de la compañía, ¿cómo va a
ser eso?
Nos hemos alargado muchísimo, pero...
Perdón, perdón, perdón, ya, ya.
Sí, muchas cosas.
Pero tenemos que entender, porque además probablemente mucha parte de nuestra audiencia
y nosotros mismos no entendemos qué es un consejo de administración de una empresa
tan grande como Modafone o...
No, yo en Modafone...
Fira de Barcelona...
En Modafone estaba en el Consejo Asesor, ¿vale?, y el Consejo Asesor es un grupo de personas
que siempre se pretende que sea un grupo como... que no esté metido en el negocio, que entonces
te permite aportar ideas distintas, entonces es interesante que en ese consejo haya gente
que venga de sectores distintos, en mi caso no soy una compañía de comunicaciones, pero
estoy metido en la comunicación, lo importante que es una compañía como Modafone.
Exactamente, gasto mucho teléfono, y entonces en ese sentido pues es aportar ideas y proyectos,
esto es lo que hace un Consejo Asesor, ¿vale?, que es distinto.
Pero tú no estás todo el día pensando en Modafone, ¿no?
O sea, ¿cómo consigues generar estas ideas para Modafone mientras estás con tus guerras,
con el COVID, con tus labores clientes?
Bueno, porque cuando tú estás en un Consejo Asesor, les siempre... ¿sabes?, o sea, es
lo mismo que cuando entras en un tema que ves anuncios de ese tema cuando estás en
un Consejo Asesor de una empresa como Modafone, piensas en Modafone, piensas en Modafone,
y piensas y oye, pues esto podrían hacerlo, oyes total, y tú estás trabajando y dices,
oye, pues esto sería también algo que podría hacer la gente de Modafone, o sea, que realmente
sí que estás pensando, sí que estás pensando, luego tenías una reunión al mes, una reunión
cada dos meses, pero sí que tienes y luego en ideas que ellos aporten ofreces una visión
desde otro lado, ¿vale?, y puedes hacer cosas que dicen, teníamos idea, pero no sabemos
si esto va a funcionar o no, les puedes dar una visión distinta de la que tienes, porque
cuando estás muy metido, muy metido dentro, a veces que pierdes la perspectiva que te
permita generar negocio en algo, por ejemplo.
En un Consejo de Administración, como en el caso de Fira Barcelona, este es un consejo
interesantísimo porque Fira Barcelona es, yo creo que es el organismo más importante
que tiene Barcelona para como desarrollo empresarial de la ciudad, que tiene un impacto increíble
para toda la ciudad, y entonces estar en ese consejo, pues aportas mucho, aportas en cuanto
a conocimiento y soporte a la organización de los eventos, entonces esto es lo que aportas
en un consejo de una organización como esta, que tampoco es una empresa, que es distinto.
¿Por qué decides estar en consejos de administración como este?, ¿no tienes suficiente con un
día a día lleno de operación, de gestión, de tal, en qué momento decides irte a otros
negocios y ayudarles a gestionar?
Bueno, a ver, por ejemplo, en el caso de Fira Barcelona, tengamos en cuenta que es un consejo
interesantísimo, es un consejo de administración en el cual yo creo que pueda aportar mucho,
pero que pueda aportar, sobre todo, a la ciudad de Barcelona, que para mí es importantísimo,
¿vale?, o sea, que todo lo que...
Es un párner, casi.
Es un párner, entonces quiero decir que un consejo de administración como el de Fira
es importantísimo, pero ahí no lo haces por dinero, porque allí siempre nos reímos
que este año tendremos bonus, porque allí no se cobra nada en el consejo de administración
de Fira.
Bueno, claro, lo claro es, consejo de administración, normalmente en los consejos de administración
se gana dinero, ¿vale?, pero en ciertos consejos de administración lo haces pro bonus, o sea,
a pro bono lo haces porque crees que vale la pena por Barcelona, y en este caso no hay
nada.
Ni dieta.
No hay dieta, no, a veces antes, cuando era presencial, te pagan el parking.
El parking, bueno, está bien.
Te pagan el parking.
En Fira hay mucho parking, también.
Hay mucho parking, exactamente, y normalmente el consejo era de 12 a 3 o así y nos ofrecían
comer una comida allí, pica a pica.
Yo les cambié el horario porque comían a las 3 y media o así, yo desfallecía, era
como horroroso, debe ser cosa de hombres, y ahora siempre se ríen porque, bueno, las
reuniones son por teams, pero bueno, no todos los consejos de administración, o sea, los
haces porque te interesa, y en esto te digo el de Vodafone sí que cobraba, ¿vale?, pero
en este consejo de administración lo hago porque me interesa y creo que por todo, y
es para Barcelona, que insisto, que me parece muy importante, y me enriquece.
Y te valoran.
Exactamente.
Y está lineado con los objetivos de tu empresa en el fondo, porque tú necesitas que Barcelona
crezca.
A mí me interesa que Barcelona vaya.
O sea, es el baite, la web help le interesa que Barcelona...
O sea, egoístamente está lineado, absolutamente.
Nuestra audiencia le interesaría profundizar mucho y la buena noticia es que tienen un
libro que ha escrito Alena, ¿no?, en que cuentas tus experiencias.
Sí.
¿Qué cuentes en tu libro?
Bueno, el título del libro dice bastante, ¿no?, que es todo lo que he aprendido de
mis hijos y no me enseñaron en la escuela de negocios, ¿vale?
Entonces, yo creo que el libro cuenta, primero lo que cuenta es experiencias, que eso ya
es importante, porque muchos libros que hablan de como ser un buen líder, o cómo mejorar
en tu vida y compaginar una cosa con la otra y tal, suelen ser unos libros teóricos maravillosos,
¿no?, pero muy poco reales de la vida.
Y eso es por académicos, ¿sabes?
Exactamente.
Muchas veces que no han pisado una empresa, no saben lo que es una cuenta de explotación,
no saben lo que no es dormir por la noche, etcétera.
Entonces, en este libro habla de experiencia, es a partir de mi experiencia personal, no
es de la experiencia de otros, porque otro puede decir, bueno, pero ya hablo de experiencia
de otros empresarios o de otra gente, quizás ya hablo de la mía, ¿no?, y de cómo he resuelto
conflictos, cómo he resuelto situaciones y lo bien que me lo he pasado en general, ¿vale?
Eso es el libro.
Entonces, en el libro, empezando por el final, ¿no?, me he encontrado mucha gente que después
de leerlo, pues me han dicho, por ejemplo, bueno, por primera vez en mi vida, después
de leer este libro, he dejado de sentirme culpable, bueno, pues me parece un feedback
extraordinario.
¿Cómo se sentía culpable, por ejemplo?
Pues pensando que el poner prioridad en un momento determinado a los hijos en lugar de
estar haciendo otra cosa, pues se sentía culpable, pues, por ejemplo, al contrario, llegando
a tardar de a casa, se sentía culpable con los hijos, o sea, siempre culpable.
Es un luz luz, ¿no?
Exactamente, un luz luz.
No hace suficientemente tu trabajo, ni eres suficiente buena madre o padre.
Exactamente.
Entonces, en el libro, demuestro que es un win-win, es un win-win, y eso es lo que tenemos que
ver y saber ver.
Pues eso, conseguir eso, que la persona te diga eso, conseguir que otra persona te diga
es que, de pronto, lo que tú contabas, pensaba, pero si también le pasa a Elena, pero si
lo que me pasa a mí le pasa a Elena, pues, no lo debo estar haciendo tan mal, ¿vale?
Pues eso me parece que son comentarios que muy importantes, ¿no?
Que se desprenden por eso de contar una experiencia.
¿Y qué cuenta principalmente el libro?
Porque, principalmente, que cualquier momento es bueno para hacer cualquier cosa, ¿vale?
Que no esperes el momento perfecto.
Yo, por ejemplo, os he dicho al principio, creé la empresa cuando pensé que era el
momento perfecto.
¿Vale?
De hecho, has dicho esto y yo me lo he apuntado porque antes de empezar, decías, nunca hay
buen momento.
Por eso mismo.
Pero, sí, decías, no tenía responsabilidades, estaba en un cambio profesional, o sea...
Pero te cuenta, yo pensé, este es el momento perfecto, ¿vale?
Y lo hice.
Al año, me había casado, tenía una hija, a los dos años tenía otro hijo, ¿vale?
Pero quizá no hubiera empezado la empresa con los dos hijos, como la hiciste justo antes.
Exactamente, no lo hubiera empezado.
¿Y qué tontería?
Totalmente.
Porque, teniendo la empresa, pude hacerlo perfectamente, perfectamente.
Aquí estás.
Y aquí estoy.
Por eso quiero decir, que yo pensé, este es un buen momento.
Y lo que quiero decir, no es verdad, no esperes ese buen momento.
Porque si yo hubiera esperado, porque hoy ya era nacido Laura, ya era nacido Oscar, no
lo hubiera hecho nunca.
Y nació Laura y no pasó nada.
Por supuesto que en algún momento, pues alguien me decía, oye, pero no le podrías
poner más marcha a la empresa.
Pues mira, pues en este momento no, en este momento tengo otras prioridades y también
está la empresa.
Y ya le pondré más marcha cuando yo creía que puedo hacerlo.
¿Vale?
No pasa nada.
No pasa nada.
Por eso digo que cualquier momento es bueno.
Y eso es un mensaje del libro.
Y otro mensaje, que es que allí donde estés, estés al cien por cien.
¿Vale?
Y eso es un mensaje importantísimo.
Es decir, no es cuánto tiempo pasas con tus hijos, ni cuánto tiempo pasas haciendo esto,
ni cuánto.
Pero que no todo te esté interrumpiendo constantemente.
¿Vale?
Porque llega a tu casa, deja el móvil en la habitación y olvídate del móvil.
Olvídate.
Estás con tus hijos, estás con tu pareja o estás solo leyendo, me da igual lo que
estés haciendo.
¿Vale?
Pero estás en ese momento o estás con tus amigos y con tus amigas, pero estás en
eso.
¿Vale?
En casa, por ejemplo, me hace gracia porque a veces vienen amigos del defonso que yo no
conozco y luego me dicen, es alucinante que me digan que tú eres una persona tranquila
con la vida que llevas, con el estrés que llevas, con la agitación que llevas.
Y digo, bueno, ¿sabes por qué lo dicen?
Porque cuando estoy con ellos, estoy con ellos al cien por cien.
Qué valioso esto lo estás diciendo.
Creo que es un aprendizaje importantísimo.
Estoy muy de acuerdo.
Y luego los mails, y luego un tema de los mails.
Cuando yo llevo al cien por cien es de los mails, sí, digo, si tiene que tener un respeto
también por el tiempo de los demás, o sea, tú tienes que tener un respeto por tu propio,
si no tienes un respeto por tu propio tiempo, es imposible que lo tengas para los demás.
¿Vale?
Si no te quieres tú, es imposible que quieras a los demás.
¿Vale?
Si no eres generoso contigo, no lo vas a hacer con los demás.
¿Vale?
Por ejemplo, con los mails, o sea, yo puedo decidir que a media mañana he tenido que ir
a casa porque tengo que hacer unas gestiones o lo que sea, y tengo un montón de trabajo
y un montón de mails que tengo todavía que responder.
Puedo decidir que hoy a las 12 de la noche o a las 9 de la noche, no pongamos tan dramático
a las 9 de la noche, tengo un rato para contestar a esos mails y los contesto, pero los dejo
todos en el borrador, desde las 7 de la tarde yo no mando un mail a nadie, nunca, nunca,
porque me parece una falta de respeto, porque cualquier persona a la que yo mando un mail
del trabajo en la organización están por debajo mío.
Por tanto, si yo mando un mail, tienen la obligación o se sienten en la obligación
de contestarlo, pero no lo hace, si estás dando mensaje de que esperas que trabajen
a esta hora, cuando quizá ellos no se han ido a las 12 a hacer la gestión, entonces
se habitúan si yo mando un mail, ellos también lo mandan a sus equipos, ya es una cadena.
Yo soy fatal para eso, yo mando domingos, no puede ser, no, no, no, porque tú trabaja
el domingo, trabaja el domingo, pero déjalo todo en el borrador, yo lo dejo todo en el
borrador, que salga el lunes a las 8 de la mañana.
Sí, me quedo con tres cosas de esta entrevista que me he ido apuntando.
La primera, vocación de servicio, o sea, esto de yo te lo arreglo, este concepto de
yo te resolvo el problema, creo que es fundamental, como base para arrancar un negocio para escalarlo
para todas las etapas de un negocio.
Para la vida, ¿no?
Para la vida.
Para el trabajo, es la mejor frase de la historia.
Esto creo que es muy importante, has hablado también de la adaptabilidad y esta visión
moderna siempre hacia el futuro, cambiar rápido, ¿no?, estar atento, y por último, lo que
has añadido ahora es que nunca es el momento perfecto, ¿no?
Nunca es el momento perfecto.
O sea, que ahora es perfecto como cualquier otro momento en el futuro.
Pero la adaptabilidad, a mí me parece, en el libro cuento una anécdota, por ejemplo,
de una vez que hacíamos una excursión y que íbamos por un camino estrechísimo, había
un precipicio al lado y íbamos por allá andando, ¿no?
Y de pronto mi hijo, no sé si tenía cinco años, de pronto dijo, ¿prontan, eh?
Bueno, hacerse esa pregunta constantemente en los negocios, especialmente en las startups,
que a veces se meten en una historia que al principio era una buena idea y que de pronto
es, y siguen invirtiendo, y siguen invirtiendo, de vez en cuando preguntarte, ¿prontan,
eh?
¿Dónde vamos?
¿Dónde vamos?
Perdona, ¿dónde vamos?
Oye, no podemos seguir por aquí, a mí me parece que en la vida personal, en la vida
profesional, hacerse esa pregunta constantemente es importante, es decir, no, no, ya voy bien,
maravilloso, maravilloso.
O pivotas.
O pivotas.
Sí.
Alena Guardanz, el libro es como lo que me enseñaron mis hijos, que no me enseñaron
la escuela de negocios.
Exactamente.
No está patrocinado por Esade, que es donde estudias tener la ciencia.
No, no está patrocinado.
¡Ay!
Muchísimas gracias, Alena, por tu experiencia, ha sido brutal, y con los demás nos vemos
la semana que viene.
Muchas gracias.
Somos un ecosistema de StartupStack de Barcelona, creadores de Camalún, Kipu y Factorial,
entre otras, ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados de co-working a startups y organizamos
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