Hola. Hola. Prueba. Prueba.
Vale, pues bienvenido, ahora sí, oficialmente.
No hemos tenido otro puntual.
Pero quería saber, levanten la mano, quiénes conocían
Eatnik antes.
Oh, curioso.
Bueno, para los que no lo conocen, somos de todo.
Por un lado un espacio de coworking, también una holding que contiene varias empresas.
Pero lo que más me importa que conozcan es que también somos un medio de comunicación
orientado a este mundillo de tecnología, emprendimiento.
Mañana también tenemos un evento especial de tertulia para hablar de actualidad,
de preguntas de emprendimiento para quienes estén montando empresa
y incluso recibimos proyectos que están buscando inversión
para evaluarlos ahí mismo y considerar si lo merecen o no.
Este evento, efectivamente, está siendo transmitido a nuestro canal de YouTube.
Entonces, para que le echen un vistazo, suscríbanse y seguro encontrarán
mucho material de ayuda.
Entre ellos está Eatnik Talk, que va a ser con tres mujeres en Product Management.
Y directamente, para no tardarnos más, le doy la palabra a Andrea
con el primer tema, MVP.
Muy bien. Muchas gracias.
Bueno, en primer lugar, gracias a Eatnik por haber contado con nosotras
y habernos también cedido este espacio tan chulo.
Y bueno, pues vamos al tema.
Yo os voy a hablar de MVPs, de si los quieres o no los quieres.
Vamos a ver de qué es esto.
Bueno, pues bienvenidos a todos y a todas.
Quiero deciros tanto a los que estáis online como a los que estáis aquí
si alguien quiere compartir algo.
Aquí tenéis el hashtag de Eatnik, la cuenta y mi cuenta de Twitter.
Bueno, pero antes de empezar, porque estoy yo hablando aquí de esto, ¿no?
Y no pues otra persona.
Pues bueno, yo empecé a estudiar ingeniería informática, terminé,
llevo casi diez años trabajando y he pasado,
pasé del mundo de la consultoría al mundo de las startups.
Me he encontrado muchas cosas.
Mi experiencia está sobre todo en aplicaciones móviles, hacer MVPs.
Y bueno, me he encontrado muchos escenarios
y me gustaría compartiros mi aprendizaje.
Aparte, pues bueno, soy de Benidorm,
es un dato importante porque no solo hay personas de la tercera edad, ¿vale?
Y bueno, pues me gusta mucho la naturaleza al surf
y ahora mismo estoy en un momento en el que soy profesora también
y voy a probar como product freelance a ver qué tal se me da esto
y si funciona o no.
Es un experimento como los MVPs.
Así que vamos a empezar.
Quiero que me acompañéis en un viaje, quiero que viajemos juntos
y quiero hablar de problemas y de MVPs.
Os dije que empecé en el mundo de la consultoría,
entonces yo me fui a vivir a Madrid
y allí tenía que irme los fines de semana,
algunos me iba a Benidorm y tenía pues eso que viajar.
¿Qué pasa?
Que yo tenía poco tiempo porque salía un viernes por la tarde
y tenía que volverme un domingo casi después de comer.
No tenía coche y además tenía poco dinero o mi dinero
quería destinarlo a viajar y a surfear si era posible.
Entonces, pues bueno, podríamos decir, me voy a poner mejor aquí,
que estos eran los problemas que yo tenía
y la solución venía a través de coger un autobús.
Un autobús que tardaba cinco horas y pico, valía 50 euros
y solo tenía dos opciones horarias.
O bien podía coger un nave que me llevaba hasta Alicante
y de ahí un autobús.
Valía 65 euros y tardaba cuatro horas.
Entonces a mí esto no me servía de nada.
No sé si el mando va a regular.
Entonces aparece Blablacar.
En aquel entonces Blablacar estaba empezando en España
y bueno, a mí me dio una solución.
La solución que me dio es que aparece un coche
que tarda cuatro horas y media y 28 euros,
pero además me lleva directo a Benidorm.
Así que descarto el autobús, descarto el ave
y me voy en coche con desconocidos,
lo cual me lleva a muchas discusiones con mi madre.
Porque, bueno, me podían hacer de todo.
Pero claro, yo digo, bueno, ¿y qué voy a hacer ahora?
Aquí en Elijo, para irme en este coche, no había opiniones.
Tenía que contactar por fuera de la plataforma,
había un teléfono, yo tenía que hablar por WhatsApp,
si tenían WhatsApp voy a llamar, tenía que pagar en mano
y era posible que el conductor no apareciese,
nadie se llevaba penalización.
Esto es un MVP, ¿vale?
Quiero que, por favor, todos levantéis la mano,
todos los que estáis aquí y los que estáis,
levantadla todos, por favor, manos arriba,
los que estáis online preparados al teclado, ¿vale?
Si vosotros fueseis yo y tuvieses esos problemas,
¿quiénes de vosotros hubierais viajado de esta forma?
Los que no, que bajen la mano.
Y online poned quién sí y quién no.
Sin opiniones, todo esto, ¿vale?
Bien, bastante atrevidos he visto yo por aquí,
yo no sé si en realidad esto habría pasado.
Pero bueno, ¿qué es un MVP?
Pues un MVP es de las siglas más conocidas en producto,
mínimo producto viable,
y sirve para resolver un problema,
para aportar valor, validar hipótesis
y alcanzar uno o varios objetivos.
Esto parece muy, no sé, como muy obvio, ¿no?
Pero la realidad es que si vosotros habéis hecho
algún MVP, os habréis dado cuenta en algún momento que
ostras, estoy haciendo algo que ya me he perdido,
no sé ni por qué estoy haciendo esto, ni qué problema resuelve,
en algún momento ha ocurrido.
Pero también sirve para avergonzarte, ¿no?
O puede que no, depende de cómo tú concibas el MVP
y la gente a tu alrededor de cómo lo conciba.
Quiero que...
Quiero hablar de qué no es un MVP, ¿vale?
Esto es muy importante.
Así como molan mucho las siglas aquí,
pues MLP, minimum lovable product,
es lo que muchas personas dicen que es un MVP.
No, la verdad es que no.
Un minimum lovable product es algo que es más completo,
es algo que definitivamente no es un MVP,
pero vamos a verlo con un ejemplo.
¿Qué podría ser un MLP en BlaBlaCar?
Pues que se pagase por la plataforma,
que no hubiera que pagar en mano,
o que se pudiera hablar con el conductor a través de la plataforma
sin tener que hablar por WhatsApp,
o que se pudieran ver las opiniones,
o incluso ver el resto de pasajeros.
¿Qué podría ser un MLP?
O simplemente, uno de ellos.
Definitivamente, un MLP no es un MVP,
que nadie os venda la moto.
Es importante que lo tengáis muy claro.
No es ni mejor ni peor saber entender
qué encaja en qué momento y para quién.
Quiero que me sigáis acompañando en este viaje,
y esta vez quiero que hablemos de comida.
Todos los que estamos aquí en algún momento de nuestra vida
hemos ido a restaurantes,
y entonces, como vamos a hacer luego,
ya lo diré, iremos a algún sitio y tal,
pero llega el COVID y cambia todo esto.
Y entonces nos encontramos con algo muy diferente
de lo que hacíamos antes.
Si no estabas comiendo tenías que llevar la mascarilla,
había una distancia,
entonces esto empezó a suponer un problemón para muchas personas,
no solo para los que íbamos ahí,
sino para las personas que tenían restaurantes.
Entonces, en este entorno en el que estamos encerrados en casa,
cuatro frikis matados, nos aburríamos mucho
y decidimos intentar hacer un MVP para ayudar a un restaurante.
Pero antes de hacerlo,
queríamos validar si realmente había problemas.
Preguntamos a la gente y cuando los restaurantes abriasen,
¿cuántos de vosotros volveríais a ir con la misma frecuencia
o con frecuencia diferente?
El 43% nos dijo que iban a reducir la frecuencia.
Según cómo interpretas esta gráfica,
puedes decir que es menos de la mitad, no es un problema,
es un error si un restaurante que tiene su clientel al 43%
dice que no va a ir con la misma frecuencia,
desde luego es un problema.
Y el motivo era que tenían miedo a contagiarse.
Además, preguntamos de las siguientes situaciones
de los restaurantes cuáles les iban a suponer un problema.
Y bueno, si nos quedamos con el top 8,
la primera era medidas de higiene y desinfección,
ahí nosotros evidentemente no podíamos hacer nada,
no íbamos a crear una rumba para limpiar ni nada por el estilo.
Entonces, de las que podíamos hacer era hacer cola fuera del local,
aquí sí que podíamos intentar ayudar a la gente,
y también cuando iban a pedir la comida en restaurantes de comida rápida
como puede ser un 100 montaditos, por ejemplo,
y para recoger la comida.
Esto, insisto, era lo que le iba a suponer un problema a las personas.
Además, les preguntamos qué tipo de restaurante iban a frecuentar menos
y nos dijeron, estos de aquí abajo son los que tienen servicio en mesas,
es decir, las personas no se tienen que levantar,
y nos dijeron que los buffets eran los que menos iban a frecuentar.
Pero nosotros decidimos orientarnos a los restaurantes de comida rápida,
que eran los segundos.
Así que nada, ya habíamos validado, más o menos,
con encuestas que no es suficiente, pero ya era un primer punto,
qué problemas iba a tener la gente a la hora de volver a los restaurantes.
Entonces hablamos con la otra parte, con los restaurantes,
y nos dijeron que evidentemente tenían menos ingresos,
se iban a tener menos ingresos, que tenían a personas en ERTE
y tenían que de manera desescalada sacar a estas personas del ERTE,
que iban a tener menos clientes por temas de aforo,
que se iban a formar colas fuera.
Esto decían que era un problema.
Ahora ya estoy hablando de esos restaurantes,
en concreto esto era una hamburguesería de Valencia
que era comida rápida y la gente se tenía que levantar a pedir su comida.
Al tener una cola fuera, podía incluso venir la policía inmortal
porque estaban ocupando mucho espacio público en la acera.
Y también que tenían que dedicar empleados a desinfección continua.
Con todo esto dijimos, vamos a hacer un MVP.
Existen los problemas por ambas partes.
Lo primero que hay que hacer es fijarse un objetivo
y para nosotros será que el restaurante abriese sus puertas sin perder dinero.
Así que ahora mismo quiero que vosotros penséis que sois inversores,
todos los que estáis aquí, los que estáis online,
y que penséis que yo os estoy aquí vendiendo algo para que invirtáis.
Y os digo, una de las cosas que vamos a hacer para reducir costes
es ventilarnos estos vibradores lumínicos que nos sirven para avisar a la gente.
Como todos sabemos, no era TGV.
Y os digo, vamos a crear una manera visual
de tal forma que él informará al cliente cuando su pedido está listo,
a través de una ruleta.
Y luego recibirá una notificación, evidentemente,
para que no estén mirando la pantalla continuamente.
Y vosotros, que sois inversores, os digo,
los iPhones no van a recibir ninguna notificación.
Están vetados.
¿Por qué? Por una limitación técnica.
Si haces una web app, al menos cuando nosotros la hicimos, no era posible.
Entonces vosotros, que sois inversores,
por favor levantad la mano todos otra vez, todos.
Y los que estáis online, decidid si invertiríais en esto o no,
sabiendo que los iPhones no van a recibir ninguna notificación.
Vosotros, los que no vais a invertir, bajad la mano.
¡Guau! ¿Solo una persona invertiría, creo?
¡Guau, guau!
Vale, pues quiero que me sigáis acompañando en este viaje,
a ver si consigo que cambiéis de opinión, ¿vale?
Y lo que estáis viendo aquí es un...
O sea, sois todos de iPhone a saco.
¡Guau! Yo soy de Android, lo siento.
Bueno, y no era el motivo.
Bueno, entonces, este es un mapa, perdón,
un plano de, pues, de esta hamburguesería, ¿no?
Y entonces, bueno, lo primero que hace la gente es que entra
y va directa aquí a pedir.
Pero no va solo, normalmente va al menos con una persona.
Entonces, como hay pocas mesas y pocas sillas,
uno se va y empieza a esperar sentado.
Primer problema, tiempo que una mesa está ocupada sin consumir.
El cronómetro empieza a contar.
Segundo problema, el tiempo empieza a contar aquí también.
Tiempo del cliente decidiendo, pidiendo y pagando.
Pero es que, además, os recuerdo que esto era un problema para el cliente,
el hacer cola de nuevo.
Pero es que, además, tenemos un empleado que está ahí,
pico a pala, pico a pala, tomando la comanda, ¿vale?
Cuando ya ha terminado, pasa a cocina la comanda,
la persona se vuelve y se sienta en el sitio.
Y entonces le llega con este vibrador, empieza a vibrar, se ilumina.
Eh, tienes que ir a recoger tu bebida, tu comida, tal.
La ponen ahí y la persona va.
Hasta aquí nada nuevo, ¿no?
Nosotros íbamos todos cuando íbamos a un 100 montaditos
y probablemente se sigue haciendo.
Bien, pero entonces, nosotros decimos, bueno,
¿este MVP para qué va a ser?
Pues lo que podemos hacer es mejorar el índice de rotación de mesa.
Si consigues que más gente ocupe la mesa en menos tiempo,
pues, evidentemente, oye, vamos a tener más clientes
y, en teoría, más dinero.
Vale, pongamos un menos 20% en el tiempo de espera en la mesa.
Pero, ojo, tenemos que controlar métricas secundarias
que no se vean afectadas porque, si la gente está menos tiempo,
¿qué significa que van a pedir menos comida y van a gastar menos?
Eso tenemos que tenerlo en mente y no olvidarnos.
Vale, vamos a seguir con esto.
Supongamos que, de normal, un sábado, jueves, viernes por la noche,
en este sitio, que van muchos universitarios,
pues, están una hora y media, pasamos de 90 a 72 minutos.
Tenemos 10 mesas porque hay poquitas.
Cuatro personas por mesa.
Pasaríamos haciendo esta reducción de 40 a 50 mesas.
Atenderlas, atender a 50 mesas.
Si el ticket medio es 12 euros y se mantiene,
durante seis horas al día, tres días a la semana,
que serían jueves, viernes y sábado,
estamos hablando de que el restaurante, ojo, al mes tiene 5.760 euros más.
Más el empleado que no está atendiendo la comanda
y que puede desinfectar.
No es solo dinero, ¿vale?
Bien, ¿y cómo podemos conseguir esto con un MVP?
Pues, bueno, vamos a empezar. Nos cargamos este proceso.
Si hubiera un problema para el cliente, fuera.
Por tanto, este proceso tampoco está.
No tiene que ir, esperar y volver.
Vale, perfecto. Aquí podemos reducir el tiempo
que una mesa está ocupada sin consumición.
Muy bien, seguimos.
El tiempo que el cliente estaba aquí pidiendo
lo trasladamos a la mesa porque llega a la mesa,
escanea un código QR y empieza a pedir.
No solo consultar la carta, como ha pasado en muchos sitios,
que hasta te tenías que descargar un PDF.
Qué bueno que ha servido para mucho, ¿eh?
Luego, también el tiempo del empleado tomando la comanda desaparece,
con lo cual tiene más tiempo para desinfectar.
Pero no solamente eso, es que ya no hay un cuello de botella
hasta que la persona que estaba tomando la comanda
no terminaba, no podía pasarlo a cocina,
con lo cual no podían empezar a hacer la comida.
Entonces, directamente la notificación se envía,
el ticket se imprime directamente en cocina
y directamente va a barra.
Perfecto, coge tu bebida, recoge la bebida, estupendo.
Y como ha pedido una hamburguesa,
le enviará después otra notificación
para que ahora que ya está tu comida, vuelve.
Y aquí tenemos el problema.
Los iPhones no van a recibir esa notificación.
Tienen su bebida con suerte, ¿vale?
Pero no van a recibir esa notificación.
Pero yo os digo que estos universitarios que están caninos
tienen Android, que hay muy pocos que tienen iPhone,
muy pocos, de verdad, solo los influencers,
que son un 30%.
Yo ahora os vuelvo a decir,
vamos a hacer una solución para salir del paso
y les vamos a educar desde barra.
Como sí o sí, si piden comida y bebida,
inmediatamente les dice la ruleta,
vete a por tu bebida.
La persona que está en barra debe decir,
estáte pendiente de la ruleta todo el rato,
que no vas a recibir notificación cuando vea,
porque tiene que mostrar su móvil
o que grite a pleno pulmo.
Tampoco pasa nada, si tienen que gritar
a tres de cada diez personas,
oye, el pedido, no sé qué.
Ahora no os lo voy a preguntar,
ya os habéis cansado de subir la mano.
Pero creo que si os volviese a preguntar,
muchos de los que habéis dicho que no,
probablemente habríais dicho que invertiríais en esto.
Pros de los MVPs.
Los MVPs te permiten, como habéis visto,
validar con menos esfuerzo,
validar las hipótesis mucho más rápido,
aportar valor lo antes posible,
iterar el producto lo antes posible,
entre tantas otras cosas.
Pero tienen sus contras,
no nos engañemos, los MVPs no son la panacea,
no son la solución a todos nuestros problemas
ni al problema de los clientes.
Y es que puede que sientas incomodidad por tu marca.
Imaginad que vosotros sois Nike,
y que tenéis unos inversores,
y por lo que sea, y oye,
es que somos Nike, cómo le hemos enseñado esto
a un inversor, menuda vergüenza.
Bueno, puede ser, puede generar incomodidad en la marca.
Además, no tienen automatizaciones.
Ahora os contaré un caso de estos.
Son muy mejorables y hay que invertir un tiempo
en mentalizar al equipo, en este caso en la hamburguesería.
Bueno, la de veces que tuve que repetirle
al dueño de la hamburguesería,
esto es un MVP, esto es un MVP.
Bueno, ya lo tienen tatuado, yo creo,
el hombre a fuego.
Pero bueno, hay que invertir ese tiempo.
Os voy a contar dos años después,
hay que, seguimos aportando valor.
Nosotros no hemos iterado este producto.
Sigue tal cual está en esta hamburguesería.
Y sé que le aporta valor
por el simple hecho de que hace una semana
nos dijo, tenemos que cambiar la carta.
Vale, pues nada, como es manual,
yo tengo que cambiar un Excel,
se lo tengo que pasar al desarrollador,
el desarrollador lo tiene que cambiar.
No paran de pedirnos que ellos lo puedan cambiar.
Claro, tenemos que hacer algo para un backoffice.
No tenemos tiempo, no lo vamos a hacer,
pero lo siguen usando.
En conclusión, lo que os quiero transmitir
es que, un MVP,
yo no he venido aquí a hablaros de cómo se hace un MVP.
El aprendizaje que os quiero
transmitir es que no es apto
para todos los públicos.
Una de las cosas más importantes
por las que se hace un MVP
es para, o bueno, es como
digamos, el medio
para conseguir encontrar
este product market fit, que al final
no es otra cosa que, oye, tengo un producto,
realmente este producto está encajando en este momento
en un mercado concreto.
Pero que normalmente
con un MVP esto no se consigue.
El MVP es el primer paso
para intentar encontrar ese product market fit.
Pero luego hay otro término
que se llama culture market fit
que habla de que, bueno,
tiene que haber una cultura.
Tiene que haber una cultura de producto
y todos debemos pensar de la misma forma.
Y para mí,
esto es para mí, no sé, aquí habrá diversidad de opiniones,
el culture market fit es mucho más
importante que el product market fit.
Así que, bueno,
en resumen y para lo que he
venido a contaros, la pregunta
es MVP, ¿lo quieres o no lo quieres?
Yo lo que os recomiendo a todas esas personas
que estéis trabajando como product managers
o que estéis trabajando en algún equipo
en producto, es que intentéis averiguar
lo antes posible si realmente
quieren ese MVP o no. Que no pasa
nada, no hay que ofuscarse en que hay que trabajar
con MVP, pero lo antes posible, que no
pase, qué sé yo, un mes
y al mes que todo el mundo está mentalizado
de repente, no, es que queremos
un MVP, ¿vale?
Lo antes posible, poned ejemplos reales utilizados
si queréis este ejemplo de Blablacar, por ejemplo,
no sé, pero intentad
averiguarlo lo antes posible.
Así que nada, muchas gracias a todos,
yo os quiero pedir, antes de nada,
que, por favor,
para yo poder literar también en mis charlas
y mis cosas, pues que escaneéis
este código QR, no sé si online
vais a pasar el enlace,
y nada, pues nada, son
típicas preguntas para saber qué
os ha parecido la charla.
Así que,
bueno, eso es lo que os he venido a contar
y hasta aquí hemos llegado.
Si lo queréis o no el MVP, eso ya es cosa
vuestra.
Vale, antes de proseguir
con la siguiente charla,
preguntas, aprovechen
que está fresco.
¿Saben?
No tienen por qué
ser tímidos.
Para que te escuchen todos.
¿Cómo empezaste
de Product Manager? ¿Cómo que estudiaste?
Pues, yo estudié
ingeniería informática, pero
no es necesario estudiar una ingeniería
para llegar a este puesto, me lo pregunta mucha gente.
Y bueno, yo lo primero
entré en una consultora en Madrid,
que era más orientada a negocio, en concreto
estaba en el Centro de Innovación en BBVA
y era como lo que hoy sería un Product Owner.
Realmente yo no pensaba en negocios
sino que trasladaba lo que hoy serían las user stories
y demás, pero realmente cuando
empecé como Product Manager fue en 2015,
yo me dio muy fuerte con el surf
y quise encontrar un sitio donde
trabajar en surf y tecnología y era una startup
que estaba en Valencia y ahí fue cuando yo
empecé a trabajar
como Product Manager. Así que
esa fue mi historia, un poco locura.
¿Tenéis preguntas?
Bueno, también, de este tipo
personales, lo que sea.
Había más de una persona curiosa
con entrar al mundo de producto
entonces, ¿tenéis la oportunidad?
Aquí hay una.
Si queréis escanear otro código QR
y me queréis contactar
en LinkedIn, mientras podéis.
Si no, Andrea López Castillo.
A veces no piensas que todo el tiempo
en que inviertes hablando con la persona que te va a utilizar
el MVP, ¿lo podrías invertir
en desarrollar el MLP o un producto
mejor? Totalmente.
¿Qué es lo que haces? Totalmente.
Y me ha frustrado en alguna ocasión.
Yo he llegado a algún momento en que he pensado
que yo no soy CPO, yo no vengo aquí a implantar
una cultura, que mi opinión es quién tiene que hacerlo.
Entonces,
sí, me ha pasado y he pensado, jolín,
si esta gente ya pensase así,
pero la verdad es que no, y forma parte
de eso. A veces te vas a
encontrar, sobre todo si eres la única Product Manager,
que tú vas a ser esa persona que cree
esa cultura. A mí, por ejemplo,
al principio, sobre todo, me frustraba.
Ahora ya no tanto. Tengo asumido ya,
me ha pasado varias veces, que es así,
en algunos casos, no en todos, y me gusta.
Me gusta empezar ahí con los desarrolladores.
Pero a ver, ¿vosotros qué creéis? Que esto es un MVP
o con los stakeholders y tal, pues esto
es un monstruo, ¿qué estáis diciendo? Vamos a hablar todos
el mismo idioma. Entonces, a mí eso sí que
me gusta. Pero en mi opinión, creo que
es una responsabilidad del CPO.
Gracias. De nada.
¿Otra pregunta, antes de proseguir?
Si no hay preguntas, luego...
¡Eh, se ha cortado!
Bueno, ahí está también.
No sé qué está pasando, pero es Dolby Surround.
Luego vamos a ir a la huella negra,
después, o sea, que tenéis que quedar
a las charlas de Penelope y Delaya.
Así que, si queréis, allí
nos podéis preguntar también lo que queráis.
No hay nada reservado,
o sea, que todo el mundo que quiera puede venir.
Y ya está.
Vale. Un aplauso.
Aplausos.
Y seguimos con
Penelope.
De momento.
Necesito otra mano en realidad.
A ver, antes de nada,
me gustaría agradeceros
a todos por venir. Porque
a mí me parece grande
que venís a una charla de negociación.
¿Por qué?
Porque hay 20.000 motivos
por no venir a una charla
de negociación.
Yo como product person
y como mujer también, incluso
a veces me molesto mucho
que la negociación sea algo que tengo
que aprender.
¿Por qué no me puede valorar la gente
por mis habilidades de crear MVP
o MLP
o lo que sea?
No me pueden valorar por mis habilidades técnicas.
Y por encima,
la negociación es algo
que ya aprendí.
¿Por qué tengo que volver a aprenderlo?
Pero creo que
todo el mundo sabe que las cosas
no funcionan así.
Al final...
Uy.
Ahí.
Lo que más
te va a hacer avanzar en la carrera,
en el día a día
y en todo lo demás,
son los soft skills.
Y de ellas, la negociación es una
soft skill especialmente importante.
Desde luego, es algo que
usamos literalmente todos los días.
Y para demostrar
la importancia que tiene,
yo no os voy a pedir que levantéis las manos
porque soy peor que Andrea.
Os voy a pedir que os levantéis.
Todo el mundo.
Para arriba.
Vale.
Si hay en esta sala
una persona
que no ha participado
en algún tipo de negociación hoy,
que sea dentro del trabajo,
que sea fuera del trabajo,
si no has participado en ningún tipo
de negociación, por favor
siéntate.
Vale.
Veis la importancia de la
negociación. Ahora podéis sentaros.
Si.
Mucha gente piensa que la negociación
va a hablar.
Pero en realidad,
lo importante de la negociación
sobre todo es escuchar.
Y no me refiero simplemente
a prestar atención, porque esto lo puede
hacer cualquiera.
Me refiero a un tipo de escucha muy
concreto, que es lo que se llama
la escucha activa.
Está desde luego
comprobadísimo que la...
A ver, que no me va.
Comprobadísimo que la escucha
activa funciona.
Y una técnica que es especialmente
importante en la escucha activa
es básicamente
repetir lo que la otra persona
te ha dicho. A veces usando otras palabras,
a veces como lo entiendes tú,
pero repitiendo. Porque esto
lo que hace es que
enseña que has entendido
lo que te está diciendo
y te alinea con esta persona.
Vale. Os voy a
contar un ejemplo
para que veáis cómo esto funciona.
Yo cuando tenía
20 años, trabajaba
en un bar, en el norte del Reino
Unido. Y
como os podéis imaginar,
a veces por la noche, las cosas
se ponen chungas. Hay
mucho borracho, hay mucho
hooligan. Y siempre
me acordé bien de un seguridad
que usaba muy bien esta técnica.
Era un hombre muy grande,
muy alto, como mucha
presencia, ¿no? Pero
nunca le vi pelearse con nadie. Y el motivo
era
porque usaba
esta técnica. Entonces, la gente
le vendría y le diría
ahí, en plan, ¡ah! Quiero
pelearme con alguien.
Y les repitaría.
¿Quieres atacar?
¿Quieres pelear?
Quiero romperle la cara
y partirle los dientes.
¿Quieres golpear?
¿Quieres atacar? ¿No?
Y después de unos minutos de
esto, pasaría algo muy
interesante. La otra persona
se tranquilizaría,
se sentiría comprendida,
a lo mejor
se tomaría un vaso de agua
y se iría para casa.
Vale. Ese es el
poder de la escucha activa.
Así que la próxima
vez que estáis hablando con alguien,
que sea alguien frustrado,
alguien triste,
alguien que siente culpa, que siente
cualquier cosa, os aconsejo
tener una conversación
de borrachos.
Ya lo sabéis.
Vale. Siguiente truco.
Es muy importante en la negociación
saber cuándo es mejor
no decir nada.
Yo a veces tengo problemas con esto, porque soy
una persona súper comunicativa.
Eso a lo mejor ya os lo podéis imaginar
porque soy el tipo de persona que viene
y que da una charla de negociación.
Soy alguien
comunicativa.
Pero a veces, sinceramente, es mucho
mejor guardar el silencio.
¿Por qué?
Porque a veces, si tú
guardas el silencio, lo que notarás
es que en realidad creas
un espacio y una oportunidad
para que la otra persona
pueda añadir más información
o incluso a veces
para que pueda resolver el conflicto
por sí solo.
Y desde luego,
hay una frase mágica
en la gestión de producto que me gustaría
compartir con vosotros ahora,
que es esta.
Ah, es un punto interesante.
Me gustaría tomar
un tiempo para pensarlo bien.
Todo el mundo
que trabaja en productos sabrá
que a veces la gente te mete prisas
para hacer decisiones rápidas.
Veo que hay algunos que ya están haciendo esto.
Esto lo conocéis.
Pero conviene en realidad
ser asertivo
en cuanto a tus tiempos.
Porque si lo eres,
notarás dos cosas.
Notarás primero que tus decisiones
son mejores, pero notarás
también que la manera
en la que las comunicas
también es mejor. Es decir, meterás menos
la pata.
Así que si necesitas este espacio,
no dudes en pedirlo de una manera
que es así
tan educada como esta.
Vamos a lo siguiente.
Preguntas estratégicas. En realidad,
esta táctica viene de un libro
que está por ahí.
Que es de mis favoritos
en cuanto a la negociación.
Que es de un autor que se llama
Chris Voss.
Antes era uno de los negociadores supremos
del FBI.
Luego, si esto
se pone en el canal de Etnic,
podréis después acceder a
todos esos slides.
Si queréis ver bien el nombre y buscarlo.
Lo recomiendo mucho. Es muy interesante.
Y una cosa que nos dice el autor
es que
podemos usar preguntas
estratégicas
que empiezan con las palabras
cómo y qué.
Y estas preguntas, ¿qué es lo que hacen?
Hacen,
obligan a la otra persona
a resolver los problemas
pero según
nuestras condiciones.
Y eso es buenísimo
en la gestión de productos si quieres evitar
un no directo.
Es una cosa que yo en realidad
a veces uso
con jefes incluso.
Y bueno,
me gustaría poneros un ejemplo de esto
también. Pero para esto voy a necesitar
un voluntario
del público. Si alguien quiere
levantar la mano y si no voy a escoger
a esa alguien afortunada.
¿Nadie se anime?
Pues mira.
Ah, mira por ahí. Una valiente.
Vale, lo que necesito
voy a meterme por aquí.
Que me pidas
una funcionalidad.
Invéntate una funcionalidad
de un producto digital y pídemela
si la puedo añadir al producto.
Necesitamos que nuestra plataforma
de finanzas tenga
un waterfall chart.
Necesitáis
que la app de finanzas
tenga un waterfall chart.
Veis como estoy repitiendo,
haciendo la escucha activa.
Pues, ostras,
me parece súper interesante.
Es una idea
muy chula.
Claro, lo que pasa
este trimestre tengo el objetivo
de reducir el churn rate.
Lo que me encantaría hablar es
cómo
piensas que tu idea
me puede ayudar para esto.
Veis cómo funciona
el uso de las preguntas como y qué.
Una pregunta
que nos dice Devetar es la pregunta
¿por qué?
Porque esa es una pregunta que muchas veces
pone a la gente a la defensiva.
Hay alguien más ahí también
diciendo sí, lo he visto.
Porque normalmente
cuando dices por qué, no es
en un contexto bueno. Vamos a ser
sinceros. Normalmente es cuando
tienes 14 años
y tus padres o tu profe
te dice ¿por qué has hecho esto? ¿por qué no has
hecho los deberes? Entonces
estamos muy acostumbrados a esto con
la palabra ¿por qué? Y por eso
normalmente si quieres saber los motivos
por algo, conviene
buscar otra manera de
buscarlos y otra vez
otra manera de decirlo para que la gente
no se ponga a la defensiva.
Hemos hablado
ya un poquito de la palabra
no. Y para mí
un no no es algo
malo en una negociación.
Por lo contrario, un no
puede ser algo muy bueno.
Porque un no puede
ser señal de que la otra persona
o tú, quién sé, que
lo dice, se siente
cómodo y siente que puede poner
límites. Y esto es
súper súper importante. Desde luego
un no no es
el final de una conversación.
Un no suele ser el principio.
Lo que sí que hay que conseguir
si tú eres la persona diciendo que no
que otra vez sabemos en la
gestión de producto que muchas veces
es así, tienes que conseguir
decirlo de una manera que la
otra persona también
lo entiende.
Lo entiende así. Tenéis que fingir que
no habéis visto esto, ¿vale?
Porque os iba a decir ahora
que conozco a alguien que esto
lo hace muy bien.
Y es esta persona. No sé si os acordáis
de esta escena de Friends.
A mí me encanta.
Siempre lo pienso cuando tengo que decir
que no algo, ¿no? Porque
claro, ¿qué está pasando aquí? Esto es
un no claro. No hay
espacio para mala interpretación aquí.
Es un no bastante claro.
Pero al mismo tiempo lo que está diciendo
Phoebe, no es que tú
eres malo o raro
por presentarme esta idea,
¿sabes? O sea, es, ostras,
ostras, qué interesante.
Me gustaría, pero ahora
simplemente no puedo, ¿no?
Desde luego, decir las cosas bien
es algo que es realmente
muy, muy, muy importante en cualquier
negociación, ¿no?
Y algo que, que
sobre todo aquí os puede ayudar mucho
es el tono de voz,
¿vale? Para enseñaros cómo funciona
esto, voy a poner ahora
en la pantalla algunas de las
frases que a veces he dicho en reuniones.
¿Vale?
¿Cómo puede ser que no me
despiden de todos mis trabajos
del mundo diciendo
esto, ¿no? O sea, esto es horrible.
¿Cómo puede ser?
Ahora las voy a leer
en el tono que usé. Me muevo un poco para
que veáis.
Lo horrible que soy.
Ahora las voy a leer
en el tono que usé en el momento, ¿no?
Ay, no vas
en serio, ¿verdad?
Ojo, ¿eh? Estás tomanando
la reunión. Yo también quiero hablar.
Ay, pero cómo puedes decir
esto, ¿vale? Veis
que cambia todo el tono de voz.
¿Vale? Y realmente,
eh, a ver
dónde estoy.
Un minuto, perdón.
Sí, lo que iba a decir.
Porque realmente
la gente no responde a lo que
dices. Puede ser un poco
cliché, quizás,
pero la gente responde más bien
a cómo le haces sentir, ¿no?
Y al final, si la gente se
siente bien, es más
creativa. Esto para una negociación
es súper importante, porque cuando la gente
está creativa, es cuando la gente
busca soluciones,
¿vale? Es lo primero que
hay que buscar, porque son las
negociaciones más productivas.
Cuando hay este brainstorming,
esta colaboración,
es cuando una negociación realmente
puede sacar soluciones.
Entonces, usar el tono de voz
para conseguir que la gente se siente bien
y se siente cómoda y tranquila.
Vale. Muy
importante.
Todos sabemos que la gestión
de productos, que este tarde lo estoy
vendiendo muy mal, por cierto.
Si hay alguien aquí que no
es product manager, nunca va a querer
entrar en la materia, pero bueno.
Es muy importante
saber que te van a atacar.
¿Por qué es importante
saber esto? Porque si sabes
que te van a atacar,
que al final
lo van a hacer sí o sí,
no porque tus
decisiones son malas, ni
porque ellos son malos,
pero simplemente porque estás
gestionando intereses muy complejos.
Si sabes que
va a pasar esto, puedes gestionar
tus propias expectativas
de una negociación. Y para gestionar
bien tus expectativas,
nunca, nunca vas a estar
en una situación en la que todo el mundo está
completamente de acuerdo contigo.
Yo, como mínimo, nunca lo he logrado.
Entonces, si alguien
es capaz de lograr esto, por favor,
cuéntame cómo haces.
Porque yo nunca lo he hecho.
Algo que puedes hacer,
que es bastante interesante, si
te animas, porque necesitas un poco
de valentía para aplicar esta
táctica. Es
atacarte a ti mismo primero.
Os doy un ejemplo
de cómo funciona esto.
No sé si os acordáis,
al principio de esta charla,
yo os di tres motivos
por no escucharme.
Os dije,
me parece grande que habéis venido a una charla
porque
no sé qué, porque no me pueden
valorar por esto, porque tengo que aprenderlo
otra vez. Esto es un ejemplo
de sacar los ataques primero
para poder responder
a ellos.
Y luego, en el bar, me contaréis
qué tal os ha parecido.
Que esto me lleva al último punto.
Es muy importante
en la gestión de producto
y en la negociación y en todo
en general, fracasar.
Al final,
si estáis negociando,
si no estás fracasando de vez
en cuando,
no estás intentando lo suficiente.
Probablemente no estás
saliendo de tu zona de confort y probablemente
hay valor por ahí
que nadie está cogiendo.
Hay soluciones que
pueden ser interesantes para todo el mundo
que no se están cogiendo por falta
de intentarlo.
Entonces, es muy importante
saber que vas a fracasar. No pasa
absolutamente nada.
Algo que os aconsejaría,
que ya veis qué es lo que acabo de hacer
en el último punto, ahora que
todos sois mis compañeros de confianza,
es pedir feedback
después de una negociación.
Y esto, en mi experiencia,
sobre todo funciona bien
si estás en una negociación, quizás con
no sé, con
cuatro o cinco personas.
Si hay una con la que te llevas
bien, no hay confianza, sabes que
esta persona te va a decir la verdad,
además no te va a decir simplemente lo que quieres
escuchar, pero te lo va
a decir de una manera constructiva.
Después de la negociación,
pregúntale qué le ha parecido.
Porque a veces las
respuestas te pueden extrañar
mucho. Muchas veces yo aplico
esta táctica y
después la gente me dice, es que creo que
no lo has empujado lo suficiente.
O creo que te has pasado un poco.
Y yo no estaba consciente.
Yo pensaba lo otro.
Entonces eso también es
súper interesante.
Pero eso, sobre todo si
fracasáis,
no os preocupéis.
Simplemente aprended de ello.
No pasa nada.
La negociación en realidad
es un tema súper
amplio.
Y hoy no hay tiempo
en 15 o 20 minutos para
hablar de todo lo que tiene la
negociación. Es enorme.
Entonces hay unos recursos aquí.
Obviamente he puesto ahí
un link a mi blog también.
Autopromoción si alguien
me quiere seguir.
Y como hemos comentado antes,
seguramente todo esto después
lo pondremos al canal de YouTube
de Ipnik si queréis ver.
Y ahí terminamos.
No sé si alguien tiene alguna pregunta.
Si va sobre el Waterfall Chat,
no se puede.
Imposible.
También es la misma de antes.
Como entraste en Product Management.
¿Cuál es tu background?
Pues mi background es
completamente diferente en realidad
del background de Andrea.
En los Product Managers
venimos de
vias muy diversas.
Digamos.
Yo estudié filosofía.
Y después
empecé a trabajar en empresas
de tecnología.
Empecé a trabajar más que nada en temas
de marketing al principio.
Y un día me uní
a un equipo
y veía que realmente lo que más
faltaba en este equipo,
que es muy común esto,
era la estrategia.
Muchas veces la gente infravalora
la estrategia.
Y el desarrollo de productos es mucho de estrategia.
Entonces muchas veces puede pasar
que tú estás en otro puesto
y que acabas al final
haciendo el trabajo de Product Manager
porque nadie más lo está haciendo.
Y de ahí después
pasé a puestos que oficialmente
mi título era Product Manager, etc.
Y después
seguí y seguí creciendo.
¿Preguntas?
Vamos sin miedo.
Soy una negociadora
pero no soy tan dura como esto.
Si queréis preguntar algo, no pasa nada.
¿No? ¿Cinco segundos de oportunidad?
Se pueden perder.
Creo que podemos pasar
a Laya.
Gracias.
Esta es mi abuela.
Vamos a imaginar lo que lo es
para hacer el ejercicio.
Mi abuela no tiene LinkedIn.
No es porque no le gustan las redes sociales,
porque mi abuela tiene Facebook,
Facebook, como diría ella,
y WhatsApp.
Pero no tiene LinkedIn
por una cosa.
No es el usuario objetivo de LinkedIn.
No hay nada en LinkedIn que la traiga mi abuela.
No es una profesional con ganas de hacer networking.
Está muy jubilada.
¿Vale?
¿Y LinkedIn?
¿Sabe eso? LinkedIn no intenta
captar a mi abuela ni a gente
de la edad de mi abuela.
¿Por qué? Porque conocen sus usuarios
objetivos, conocen qué problemas
tienen, qué necesidades,
qué necesitan de la plataforma de LinkedIn
y trabajan para solucionar
eso. ¿Podrían
captar a mi abuela? Seguramente.
A mi abuela le gusta probar todas estas cosas.
¿Podrían poner un LinkedIn Learning de ganchillo?
¿Cómo adelgazar a tu gato?
¿Vale? Pero no lo hacen.
Porque tienen una visión muy clara
y una cultura de producto que les ayuda a centrarse
en mejorar el producto para
sus usuarios objetivos.
Entonces,
algo que hay en común
en la mayoría de startups y empresas
que tienen productos tecnológicos de éxito
es la cultura de producto
que hay detrás.
Porque la creación de un buen producto
pues empieza con esta base, que es la creación de una
buena cultura.
¿Pero qué es la cultura de producto?
De lo que hablamos hoy.
La cultura de producto es una mentalidad
compartida. O sea, cultura
es eso. Mentalidad compartida en la empresa.
No es una checklist, un framework,
una metodología, sino que es una manera
de pensar compartida en la empresa.
Lo que hacen es enfocar
el desarrollo del producto
como un proceso iterativo que busca siempre
dar valor a los usuarios.
Entonces, como os comentaba, tiene
varias filosofías que no son
puntos exactos de la metodología,
sino que es algo compartido en la empresa
como la visión del producto.
Toda la empresa tiene que saber
qué es lo que se quiere conseguir con este
producto, a quién va dirigido,
por qué, sobre todo el por qué que hay detrás,
qué problemas se intenta resolver.
Obviamente, centrarse en la evolución continua
del producto, siempre buscando
mejorarlo, con decisiones
basadas en datos y experimentación.
Y, obviamente, el foco principal
en enamorar a los usuarios
y que estén satisfechos con el
producto. Porque, obviamente, si no hay usuarios,
no hay producto al final.
Pero, ¿qué pasa aquí? Que hay
muchas empresas que hacen producto, pero
no tienen cultura de producto. Obviamente,
hay otros tipos de empresas que mejor hacen
servicios, consultoría, que en ese sentido
tienen una cultura de proyecto que está
bien, pero hay empresas de
producto que no tienen cultura de producto.
Vamos a medir aquí
con un pequeño quiz
de la gente que trabaja aquí en empresas que hacen producto
realmente a ver si tienen una buena cultura de
producto o no en su empresa.
Para no repetirme, bueno, Andrés ha hecho
levantar la mano, Benelope ha hecho levantaros,
por favor, pues yo voy a hacer
que haga un salto mortal
la persona. No, es broma.
No voy a hacer nada.
Obviamente, quiero que sea algo introspectivo,
quiero que cada persona piense dentro,
reflexione una serie de preguntas,
para llegar a una conclusión de a ver si hay cultura de producto
o no en la empresa.
¿Cómo lo vamos a hacer? Os voy a lanzar
diez preguntas. Diez preguntas de sí
o no. Muy fácil.
Si respondéis que sí,
os sumáis un punto.
En la cabeza, ¿vale? Nadie tiene que
levantarse. Si respondes que no,
no sumas, ¿vale? Pasáis a la siguiente
pregunta. Simplemente eso, ¿vale?
Vamos a empezar.
Pregunta número uno.
¿Alguna vez os han preguntado
en qué fecha estará terminado
el producto? Ya veo a alguien
que piensa que sí.
Sumáis un punto, ¿vale?
Pregunta número dos. ¿Tenéis un
roadmap con fechas de todas
las funcionalidades a un año vista o más?
¿Vale? Exactamente de todo lo que
haréis.
Los clientes deciden
exactamente qué funcionalidades
deben desarrollar,
o los comerciales, ¿no? En nombre del cliente.
¿Habéis lanzado alguna vez un producto
sin testear o hablar con usuarios
previamente?
Seguís sumando, ¿no? ¿Vale?
¿Habéis construido alguna funcionalidad sin un porqué
detrás? Y porque me lo ha pedido un cliente o porque
me lo ha pedido un comercial, no es un porqué, ¿vale?
Tendría que ser un porqué de un problema que intentáis resolver.
¿Vale? Si nunca...
Si habéis lanzado alguna vez una funcionalidad sin un porqué,
os sumáis un puntito más.
¿Vale?
Medís el porcentaje de avance en número de
funcionalidades, es decir, si quiero añadir
50 funcionales y llevo 25, llevo el 50%
del producto.
¿Vale? Os cuesta decir que no a clientes o
directivos, ¿vale?
Trabajáis sin una visión clara del producto.
Bueno, esta es bastante obvia, ¿vale?
¿Desarrolláis productos siguiendo
un proceso lineal? ¿A qué me refiero con esto?
Planificarlo, desarrollarlo,
validarlo y lanzarlo.
¿Vale? Sin nada más.
Y última pregunta, ¿tenéis
funcionalidades que habéis entregado que no sabéis
si se usan o no se usan?
Simplemente os lo han pedido, la habéis hecho y ya está.
¿Vale?
¿Tenéis cada uno en la cabeza cuántos puntos habéis sacado?
Vale, pues va un poco al
revés, ¿vale? Los que habéis sacado entre 8 y
10 puntos, ¿vale? No es un excelente,
sino que es un poco al revés, ¿vale?
Os siento deciros que estáis un poco mal
en la cultura de producto en la empresa.
Obviamente, si es que hacéis productos y hacéis proyectos
ya es otra cosa. Entre 3 y 7
puntos, bueno, estamos allí.
Hay un margen de mejora que espero que la charla
de hoy os ayude un poquitín, ¿vale? Pero bueno,
estamos ahí. Y si habéis sacado entre
0 y 2 puntos solamente,
pues estoy muy contenta. Podéis jugar
al móvil mientras yo doy la charla,
porque no os voy a ayudar mucho, ¿vale?
Pero bueno,
vamos a avanzar.
Entonces,
¿cómo es la mejor manera de entender la cultura de producto?
Pues comparándola con su opuesto,
que en este caso sería la cultura de proyecto.
Para eso veremos,
¿no? Un proyecto es una secuencia de
actividades, ¿no? Para llegar a un objetivo,
un alcance definido dentro de un tiempo
y presupuesto establecido, ¿vale?
Definición de la RAE de toda la vida de proyecto.
En cambio,
un producto es la solución, ¿no? El bien,
el servicio, plataforma, aplicación, lo que sea,
que satisface las necesidades
de los usuarios y del negocio.
Entonces, ¿qué diferencia
encontramos aquí? La primera diferencia
entre producto y proyecto es
la temporalidad,
¿vale? Un proyecto
tiene una fecha fin, ¿vale?
Tiene un alcance, un presupuesto hasta una fecha,
¿vale? Cuando se llega a esta fecha,
a no ser que haya retrasos, pero bueno,
se acaba terminando el producto, el proyecto.
En cambio, un producto
no tiene una fecha fin. Un producto es algo
que hay que seguir evolucionando, hay que seguir
aportando valores a los usuarios,
descubriendo nuevas necesidades
del mercado, del público que necesitan
solucionar con este producto.
Es algo que sigue siempre evolucionando. Entonces,
¿cuándo termina un producto?
Porque hemos visto, el proyecto termina cuando
llega a su fecha fin, pero ¿cuándo termina un producto?
Un producto terminará
el día que por razones estratégicas
se decida descontinuarlo, ya no sea
lamentable, queramos hacer un giro,
lo que sea, ¿vale? Esto es una decisión
que se toma de, se descontinúa este producto.
La diferencia número dos
es la incertidumbre, ¿vale?
Un proyecto puede tener
obviamente sus riesgos de incertidumbre, pero
es un pacto, ¿no? Un pacto que haces con el cliente
de yo quiero estas funcionalidades,
tengo este presupuesto
para esta fecha, ¿vale? Es un pacto. Si tú
cumples bien este pacto,
haces las funciones que te han pedido en el tiempo
que te han pedido, dentro del presupuesto
el cliente estará satisfecho, ¿vale? Es un pacto
que has hecho. En cambio, en un producto,
en la cultura del producto no hay
este pacto inicial, tú tienes que descubrir
qué es lo que necesita el mercado, ¿vale?
Entonces, de partida inicialmente hay
una incertidumbre mayor.
Entonces, hay una frase
en el mundo startups, producto que se usa
mucho, que es esta, fail fast,
fail cheap, ¿vale? Es decir,
falla rápido, falla barato,
¿vale? En el sentido de que hay que
rápidamente experimentar y probar
para que justamente intentar reducir
esta incertidumbre, ¿vale? Pero esta
experimentación, ¿vale? Que puedes
cambiar, puedes pivotar, puedes
cambiar de idea, iterar,
eso es típico de la cultura del producto, ¿vale?
Yo no lo consideraría fallar, yo lo consideraría
el día a día de ir experimentando
y solo, creo que hay un estudio
que dice que solo el 10% de las ideas
realmente acaban siendo buenas,
¿no? Dentro de los experimentos.
Por eso propongo la alternativa, que también
circula por Internet y que me gusta mucho más, que es
learn fast, learn cheap,
¿vale? Es decir, aprender,
iterar y aprender de manera rápida. No es
fallar, es aprender, ¿vale?
Y esto nos lleva
directamente a la diferencia número
3, que es el ciclo de desarrollo.
Obviamente en un producto, como he comentado,
hay que hacer esta iteración,
este aprendizaje para poder dar valor
continuamente. En cambio, en un proyecto,
como no tenemos tanta incertidumbre inicial,
suele ser un proceso más lineal,
¿vale? Suele tener su planificación,
su fase de ejecución,
su fase de validación y su fase de entrega.
Que sí, que se pueden adoptar
metodologías ágiles durante la fase
de desarrollo, hacerla pues en sprints,
sí, pero no deja de ser una de las fases,
la fase de desarrollo del proyecto, ¿vale?
En cambio, en el producto
necesitamos pues adoptar otras metodologías
que lo que nos ayuden es a validar
de forma rápida las ideas que tengamos
para reducir esta incertidumbre.
¿Cómo? Pues una de ellas, por ejemplo, es la metodología
Lean, que no sé si la habéis oído,
se usa bastante en startups, ¿vale?
En lo que se basa es en este
ciclo iterativo continuo,
durante toda la vida del producto, ¿vale?
Build, measure y learn, es decir,
construir, medir y aprender
y volver a construir así, ¿vale?
Entonces, al
construir algo tenemos un producto, ¿vale?
Puede ser, pues si es la primera iteración,
puede ser un MVP, un MLP, depende de lo que quieran,
como nos ha contado Andrea,
y de aquí medimos, podemos medir
y sacar conclusiones.
Y de eso nos da unos datos, unos datos
con los que aprendemos y en base a este
aprendizaje generamos ideas
con las que volver a construir, ¿vale?
Y así durante toda la vida útil del producto.
Y la última diferencia sería el
seguimiento, ¿vale?
En un proyecto tú puedes seguir,
hacer un seguimiento del avance del proyecto en base
al porcentaje que llevas
desarrollado o completado del proyecto,
¿vale? Pues si estás por la fase 3 y hay 6
fases, pues llevas la mitad del proyecto,
¿vale? En un producto
no hay un 100% al que llegar, porque como
hemos dicho, la vida útil del producto es
mucho más larga. Entonces, ¿cómo medimos
esto? Pues se mide por valor,
pues cuántos usuarios lo han adoptado,
se van marcando objetivos y se van
subiendo estas métricas,
¿vale? Entonces,
¿cómo definimos
el éxito de un producto? Porque como
hemos dicho en el proyecto, si tú cumples
alcance, tiempo y coste, ¿no?
La triple restricción es un proyecto que ha sido
satisfactorio, pero si
en un producto nunca hay un 100%
al que llegar, ¿vale? Porque en un producto
el éxito nunca es permanente,
¿vale? Voy a poner un ejemplo.
Instagram podríamos decir todos que
es un producto exitoso,
¿no? Bueno, tiene bastante éxito en el
mercado, tiene muchos millones de usuarios.
Cuando salió TikTok, si Instagram
hubiese sido un proyecto que ya no lo desarrolló y ya estaba
entregado y finalizado, Instagram
se habría ido, no voy a decir
palabrotas, ¿vale? Pues habría dejado de usarse,
¿vale? En cambio,
como tienen esta cultura de producto
y siguen rápido buscando problemas
y soluciones, pues pusieron
Instagram Reels y sobrevivieron
a la fase del TikTok
y ahora se pueden usar los dos en paralelo.
Entonces, simplemente para
reflexionar, esto, el valor
de un producto se encuentra en las funcionalidades
que se usan, no en las que se desarrollan.
Entonces, ¿qué pasa
si no
tienes una cultura de producto
en la empresa? Obviamente, sigo hablando de empresas
que hacen producto.
Consecuencia número uno de no tener
una buena productividad.
Consecuencia número uno de no tener una buena
cultura de producto. ¿Qué puede pasar? Lo primero
es que crees un producto que nadie necesita.
Es decir,
has tenido una idea,
inviertes meses en desarrollo,
lanzas algo al mercado y nadie lo quiere.
Porque en ningún momento te has parado a medir,
a pensar, a experimentar con los
usuarios, ¿vale?
¿Qué valor va a aportarles esto?
Tú a lo mejor te piensas que es un problema que tú tienes muy grave
pero a lo mejor nadie más lo tiene.
Entonces, puede pasar esto.
La consecuencia número dos es que acabes con un
producto con infinidad de funcionalidades.
Para intentar
encontrar este product market fit, no te pares
a experimentar, sigas añadiendo
funcionalidades y funcionalidades y acabes con un producto
que, aunque a lo mejor interesa a la gente,
tiene tantas funcionalidades que no es usable.
Y la consecuencia número tres
es que acabes haciendo productos
a medida de ciertos clientes,
que no sean escalables, ¿vale?
Con la necesidad de, claro, obviamente hemos hecho
una inversión aquí, tenemos que conseguir
un retorno, ¿no? Que nos compren este producto,
empezamos a sucumbir a,
bueno, un cliente grande me pide que añade
a esto, pues bueno, se lo hago, ¿no?
Intentando evitar justo la
consecuencia anterior de acabar teniendo un producto
súper grande con un pupuri de funcionalidades,
pues hacemos versiones
específicas para cada cliente.
Y al final, ¿qué ha pasado? Que nos hemos convertido
en una empresa de proyectos,
no de productos, y eso hace que
no sea tan escalable.
Entonces,
vamos un poco a animar los ánimos, ¿vale?
¿Qué pasa si sí que tienes una buena
cultura de producto en la empresa?
Beneficio número uno sería
habilidad para innovar, ¿vale?
En la cultura de proyectos te dan unos requisitos,
un alcance de desarrollar, pues en la cultura de producto
hay que buscarlos, hay que averiguar qué es lo que
necesita el mercado. Entonces,
esta experimentación, esta búsqueda
constante de necesidades y problemas
a solucionar, nos da pie
a innovar mucho más en las soluciones
que planteamos.
También conseguimos mayores
probabilidades de encontrar product market fit,
¿vale? Obviamente es lo que decía,
lo contrario a estar meses y meses
desarrollando y luego ver a ver qué tal va eso,
¿no? Si ya vamos iterando desde el principio
haciendo pequeños incrementos, es
mucho más fácil que acertemos, ¿no? En la dirección
en la que debemos tomar, ¿vale?
Solo como dato, no es
por deprimir, pues solo el 10% de startups
encuentran product market fit.
Por lo tanto es importante tener una buena cultura
de producto desde el principio para no
pasar meses y meses en algo
que al final no tiene product market fit.
Número 3, crecimiento liderado
por producto, ¿vale?
¿Qué pasa con un proyecto?
Tú cuando haces proyectos, cuántos
más clientes tengas, cuántos más
proyectos te vengan y más proyectos puedes
asumir, más facturas, ¿vale? Eso
está claro, pero para asumir muchos proyectos
necesitas muchos recursos. Si quieres crecer
necesitarás más gente para poder asumir más
proyectos a la vez, ¿vale? En cambio, en un producto
si tú tienes un producto exitoso,
cuantas más usuarios lo adopten,
tú más crecerás, pero no te hace falta todo el rato
estar creciendo en equipo para
poder asumir más clientes,
¿vale? Entonces ese sentido es una manera
de escalar más rápida
cuando estás creciendo
a partir del producto.
El último beneficio
que es un poco diferente aquí, disparo de
los otros, pero me parece muy importante comentarlo
es la motivación del equipo, ¿vale?
Sabemos hoy en día hay falta de talento tecnológico,
¿no? Nos cuesta a todas las empresas
encontrar ingenieros motivados y
gente, hay mucha demanda. Entonces
esto es importante, es decir, a todo
el mundo nos pagan por trabajar, ya sea en proyectos
o en productos, pero trabajar para algo
que tú estás involucrado en
qué problemas te intentando resolver,
cómo hacerlo, tienes una visión,
o sea, estás involucrado
en cómo vas subiendo estas métricas,
pues motiva más a la gente que no simplemente
pues ahora tenemos esto, son estas
funcionalidades, esta fecha límite y
siguiente, ya no sé si se usa o no
ese producto, ¿no? Es algo que te involucra
un poco más y bueno,
y también hay estudios que dicen que pues
en los ingenieros normalmente les gusta
más trabajar en empresas tipo
de producto, tipo Google, Meta y tal,
que están muy demandadas que no en
proyectos que van cambiando constantemente.
Entonces,
mitos y errores a evitar,
¿vale? Aquí yo creo que a alguno
le va a sonar la campanita, ¿vale?
Mito número uno,
tengo un Product Manager
en mi empresa, por lo tanto ya tengo
cultura de producto, ¿vale?
¿Qué pasa aquí? Como me he comentado,
la cultura es una mentalidad compartida en
toda la empresa, ¿vale? Si una empresa
se hace proyectos, por ejemplo, hay
esculturas de proyectos por mucho que traigan a un Product Manager,
si a este Product Manager lo que
le van a hacer es tomar nota
de los requerimientos de cada cliente
o de cada proyecto comercial, lo único
que vais a conseguir es un Product Manager muy, muy
frustrado, ¿vale? En esta empresa.
Tiene que ser un cambio
a nivel organizacional,
procesos, ¿vale? Un cambio completo a nivel mental
de toda la gente de la empresa.
Mito número dos,
desarrollo todas las funciones que me piden los usuarios,
soy user driven o customer
centric, o el nombre que queráis usar
para este tipo de
de manera de trabajar,
¿vale? Esto no es así,
o sea, realmente
en la cultura de producto tenemos que escuchar a todos
los usuarios, tenemos que tomar feedback
y de allí abstraer qué problema detrás tienen,
qué necesidad común tienen, intentar
darles una solución que les aporte
el máximo valor posible al máximo número de usuarios
posible. No se trata de
desarrollar exactamente todas las funcionales que te
pide cada persona, porque entonces volvemos
a las consecuencias de no tener una buena cultura,
que es tener un producto con demasiadas
funcionalidades, demasiado pupurri.
Entonces, hay una frase muy famosa de Henry
Ford, que se le atribuye a él,
no le podemos preguntar hoy en día porque ya no
está aquí, pero bueno, se le atribuye, ¿vale?
Que la dijo, según dicen,
en 1903, cuando fundó la primera
fábrica Ford de coches, no que él
decía, si les hubiera preguntado a mis usuarios
qué querían, me habrían dicho que caballos
más rápidos, ¿vale? Esto es un ejemplo
que me gusta mucho porque realmente demuestra
que hay que saber interpretar
qué problema hay detrás de
las soluciones que piden los clientes.
Mito número 3, ¿vale?
Añadimos una media diez funcionales
nuevas al mes, por lo tanto
el producto va genial.
Ya lo hemos comentado un poco antes,
si sacas diez,
veinte, treinta funcionales al mes, pero nadie
las usa, estás aportando cero
valor, ¿vale? No sirve de
nada, o sea, el valor de un producto está
en que lo usen,
no en sacar funcionalidades.
Y último
mito, este a mí me gusta especialmente,
¿vale? Ya tengo la solución desarrollada,
ahora solo hace falta que el de marketing
la venda bien, ¿vale? ¿Qué pasa
aquí? Hay
muchas más empresas de las que os pensáis que
piensan una solución, una idea,
la desarrollan, y cuando llega el momento de
lanzarla, se estrujan los sesos con
marketing de, bueno, a ver, ¿qué beneficios
podemos decirle al usuario que esto tiene? ¿Qué
problema podemos decir que le está resolviendo?
Y lo buscan después, ¿vale? ¿Pero qué tiene
más sentido? Encontrar un problema y buscarle
una solución, obtener una solución y buscar
qué problema está resolviendo, ¿vale?
Entonces, una frase de Seth Godin,
que es como un guru del marketing, no sé si
lo conocéis, que dijo, no busques
usuarios para tus productos, encuentra
productos para tus usuarios.
Entonces,
bueno, os ha hecho un pupurrí de ideas,
no os he dicho mitos,
qué pasa si no tienes cultura de producto, qué pasa si
tienes cultura de producto. Ahora vamos a ver, ¿no?
¿Cómo es la cultura de producto
perfecta?
Pues siento deciros que realmente no hay
una cultura de producto perfecta,
¿vale? Cada empresa tendrá su realidad,
entonces, la cultura de producto perfecta
es aquella que es flexible, que
se puede adaptar el día a día, es decir,
tú puedes tener una cultura
de producto muy buena, pero que un día te venga un cliente
muy, muy, muy importante y no le puedes decir que no
a una funcionalidad. Esto puede pasar
y tenemos que asumirlo para evitar frustraciones,
que tenemos que tener esa flexibilidad
de hacer estas cosas, ¿vale?
O a lo mejor tenemos una idea
y tenemos, es muy importante
para esta idea el time to market, ¿vale? El tiempo
que tardamos en lanzar al mercado
y tenemos que saltarnos la experimentación y validación,
nos la jugamos, en ese momento
a lo mejor nos sale más a cuenta.
Hacerlo rápido y lanzarlo que no
ponernos a experimentar primero y no pasa nada,
es flexible, ¿vale? También es compartida,
este punto es el más importante, es decir,
tiene que estar compartida en la empresa, no sirve de nada
que una persona esté allí muy enfocada
a producto y a experimentar
y después el resto de la empresa no esté
enfocada en ese sentido.
Y también, obviamente, con sentido de
producto. ¿Qué es sentido de producto?
Pues todo lo que hemos ido viendo, ¿no? En esta presentación.
Es centrarse
en problemas compartidos con
muchos números de usuarios y no tanto en requisitos
individuales de una persona.
Es decisiones
basadas en datos y experimentación
y no suposiciones.
Es generar y validar ideas,
es decir, encontrar problemas y generar
ideas que puedan solucionarlo
y no tanto centrarnos en soluciones
ya impuestas como caballos más rápidos.
Y, obviamente, centrarnos en el valor
y resultados que le estamos
dando al cliente, si lo está usando,
si lo usa más y ahora hay más usuarios gracias a esta
funcionalidad. No solo en si hemos
sacado 20 funcionalidades o 30.
Y ya está.
Hasta aquí llega la presentación.
Espero que os haya aportado un poco de idea de la
cultura de producto y ya habéis pensado
en algunas cosillas que a lo mejor se pueden
mejorar. Y os quería decir que yo me llamo
Laia Spuñ, me podéis encontrar en LinkedIn
con mi nombre, aquí si tenéis cualquier duda.
También tengo un Instagram de
producto donde voy colgando mis
pensamientos, mi experiencia,
algunas cosillas
específicos de Product Management si tenéis curiosidad.
Y ahora creo que es turno de preguntas.
Y bueno, de las tres en particular.
Pero un aplauso.
Sí, preguntas. Yo creo que...
No creo que hayan pasado por esa puerta
de tener alguna preocupación, algo, comiéndole
la cabeza.
La cabeza.
Sea en productos, sea en negocios.
Todos sois de productos, levanten la mano.
Ok.
Quisiera saber
qué otras hay.
A ver, alguien...
Bueno, si no es por tiempo, pero
no sé, preocupaciones.
Aprovechar el momento.
¿Sabes? Para
hablar del entorno en el que estáis
y lo que queréis aprender.
Hola, Laia.
Hola, Laura. Soy buena, por favor.
Sí, a ver, yo es un poco
que ya sé la respuesta,
pero bueno, siempre hay como esta pregunta
de, vale, es muy importante la cultura
de producto, pero ¿cómo
conseguir esta cultura?
Y no sé, si tú crees que es algo que tiene que
venir desde arriba, es decir,
tiene que venir desde la estrategia
de un CEO, de los managers,
que decían o
no sé, o desde
una posición más, bueno, junior
senior, me refiero a una posición más
trabajadora, pues, si puedes,
no sé,
influir o...
Gracias, Laura. Yo creo que esto tiene
que venir 100% desde arriba, porque es algo
que tiene que ser compartido en toda la empresa.
Y aunque seamos una empresa muy abierta
que todos hablamos entre todos, al final
la idea tiene que permear en todo el mundo
de la empresa, tiene que venir
desde arriba, ¿vale? Es una decisión estrategia
en el sentido de si tú te quieres enfocar
en proyectos o en producto,
y los roles que necesitas para un tipo
de cultura o la otra, ¿no?, product manager o
project manager, pues, tiene que venir dictado
desde arriba. Y luego, creo que es muy
importante, en ese sentido, la formación
a la gente, ¿vale? Por ejemplo,
yo, donde trabajo ahora,
hemos tenido un largo trabajo, ahora ya tenemos
más cultura de producto, ¿vale? Hay gente
de aquí que lo sabe, pero cuando yo entré
había gente, hay gente que lleva
más de 25 años en esta empresa y no
sabían lo que era un product manager. Entonces,
para ellos yo era como una project manager,
hacía exactamente lo mismo, ¿vale? Entonces,
pues, es importante que la gente esté
formada y, pues, transmitir estas ideas
a todo el mundo para que se adapten
a la nueva cultura. Y, obviamente, paciencia y tiempo,
porque esto no es del día a la mañana.
¿Alguna otra preocupación?
Yo quisiera, bueno, y también
por apoyo femenino, que pasaréis
al escenario también.
Bueno, para que también vayáis
pensando, me gustaría saber quiénes están en fase
MVP.
Ahora levanten la mano.
Y también, era Laura, por ahí,
muy buen uso de una pregunta
que empieza con cómo.
Bien hecho, por cierto.
Sí que decías que es importante tener
esta cultura. ¿Y cómo empiezas?
Si empiezas como una PM que
se piensa que eres una project manager
y quieres inculcar esta,
¿cuáles fueron estrategias que usaste
para...? Vale.
Buena pregunta. Yo lo que hice
sobre todo, de hecho,
al principio fue un poco frustrante para mí,
pero, por suerte, pues, tengo un jefe que
me dio muy buen feedback en eso. Y una de las cosas que me dijo
es, cuando digas que no a cosas,
explícales el por qué. O sea, explícales el
razonamiento de task para que vayan entendiendo cómo tú
piensas en producto y la gente ya vea
por dónde van los tiros. O sea, a mí me venían
muchos comerciales
que ya sabían, era como, vale,
el cliente me ha pedido esto y esto y esto, dime para qué fecha estará.
Y es como, bueno, ahora estamos intentando hacer
un producto que guste
a la mayor parte de la gente
posible, que pueda ser escalable.
Entonces, tomo estos requerimientos,
los validamos, vemos si es un problema
común y lo agendamos.
Pero es como irles explicando
poco a poco la metodología en la que trabajamos
y no solo decir
no, y ya está.
Solo porque
Jorge AM
es un fan que tenemos aquí
siempre en el canal y dice
mensaje para los product managers jóvenes
que sepáis que los boomers como yo
los cambios nos dan dolor de cabeza
si algo le funciona a tu cliente
no le mares con cambios y novedades.
¿Tenéis una opinión al respecto a alguien
del público o de vosotros?
Que
esto de que los cambios
dan dolor de cabeza al cliente y que si algo
ya funciona que no le den vuelta,
que se conserve.
Me ha venido a la cabeza,
hace poco vi una charla de
el CPO de BlaBlaCar
que cuando les afectó mucho
la pandemia, es que como habéis visto yo soy muy fan
de BlaBlaCar y algún día
quizá trabaje ahí, no lo sé.
Bueno, el caso es que decía que
claro, la pandemia les afectó mucho, no había viajes,
no había nada, la gente en sus casas, ¿no?
Y decía, fue un momento en el que nosotros
nos plantamos y dijimos
¿por qué no nos planteamos lo que tenemos
si realmente es lo que queremos?
La podéis ver está online y me pareció
súper interesante porque se plantearon, vale, tenemos esto
desde hace tiempo, pero ¿es la manera correcta
para cuando vuelva a haber viajes? Quizá debemos
hacerlo de otra forma. Entonces
si algo está funcionando, ¿qué es
funcionar? No es lo que decía Laya.
Instagram, si está funcionando,
¿qué lo dejamos así para siempre?
Pues realmente es que las cosas van cambiando.
Entonces, que funcione
en este momento no significa que vaya a seguir funcionando.
Hay que estar siempre muy atentos a la competencia.
¿Qué están haciendo los competidores?
¿Qué está ocurriendo? Un problema
deja de ser un problema, pero aparece uno nuevo.
Entonces yo diría, si está
funcionando, te pones la medallita
y dices, ey, equipo, vamos, genial,
pero dejemos aquí el ojo por si acaso,
ya deja de funcionar.
Mi consejo, basado en
blablacan.
Había unas
manos por aquí
arriba.
Esa.
A ver.
El micro. Como la negociadora
ha dicho, las cosas las tienes
que plantear para que te queden claras.
Entonces, era básicamente la pregunta
que aquí la compañera también
tenía de
cómo crear cultura.
Yo ahora, particularmente, soy de
servicio y estoy aquí, no sé por qué,
pero me apasiona todo esto.
Entonces, cuando hablas de cultura,
por ejemplo, formación,
yo pienso estrategias claras, mis conclusiones,
de decir cómo puedo fomentar la cultura
de lo que sea.
Pienso en formación, pienso en esto que has dicho,
hablar mucho, y eso para mí
es reaccionar, ya es cuando están pasando cosas.
Has dicho checklist y has puesto
como cara de no tantas checklists, y claro,
en mi cabeza he pensado, joder, yo vivo
con checklists, ¿sabes?
Entonces, me podrías hacer como una especie
de summary, así en plan,
tres cosas muy claras
que tú dijeras
de primeras, si haces esto, te vas
a tener
menos problemillas
luego.
Gracias. Lo de la checklist decía, porque
como he comentado, es algo que tiene que ser flexible,
no hay unos pasos en concretos que se adapten
a todas las empresas,
pero en general, yo creo que lo más
importante eran los puntos finales,
el sentido de que todo el mundo en la empresa tiene que entender,
si lo quieres en un paso, pues sería
juntarlos a todos y explicarles,
hacerles una formación sobre los
beneficios que tendría pasar de
una cultura de proyecto a producto, es decir,
este crecimiento que podemos conseguir
en base a llegar con un
único producto al máximo número
de usuarios,
en qué se basa
poder conseguir este beneficio,
en intentar buscar, adelantarnos a qué problemas
pueden tener, qué necesidades tienen
y buscar soluciones, obviamente
innovadoras, competitivas
y basarnos en esta cultura de iterar
y experimentar para conseguir
encontrar este valor para los usuarios.
Entonces, realmente,
aunque la cultura sea algo genérico en toda la empresa,
tampoco afecta a todo el mundo,
o sea, está bien que todo el mundo lo tiene que saber y compartir
para que no haya roces entre departamentos,
pero realmente esto afectará más que nada
al equipo de producto en cómo trabajen,
en si trabajan con una metodología de proyecto
o con una metodología más lina o enfocada
a producto.
Entonces, yo creo que algo global sería formar
un poco a todos, sobre todo, contándoles
los beneficios de lo que van a conseguir
y luego ya es formación más específica
al equipo de producto que, bueno, si
partimos de que si hay un equipo de producto, yo entiendo que ya
están haciendo esta cultura de producto.
Hola.
¿Cómo gestionas esta
flexibilidad entre
hacer producto para un solo cliente
porque necesitas generar revenue,
pero a la vez querer hacer producto
y tener cultura de build, measure
and learn? Porque muchas veces, claro,
que todos queremos cultura de producto,
quiero hacer producto de verdad,
pero a veces la empresa necesita generar
revenue y sí o sí tienes que
hacer una feature para un cliente en concreto.
Este es el dilema del B2B.
Exacto. Yo también estoy
en B2B. Yo creo que
es el dilema que nos enfrentamos al día a día,
los product managers en
B2B es business to business, que hacemos
productos para otras empresas.
Para mí
yo creo que hay que buscar el equilibrio. Yo al principio
cuando entré en la empresa que os decía ahora,
que no sabían lo que era un product manager,
me frustraba mucho porque veía que
había mucho proyecto y mucho contentar a un solo
cliente específico y al
principio fue como no, no, no, todo esto fuera,
pero después vi que no, que realmente
una parte súper importante del valor que nosotros
aportamos es también esta parte,
esta consultoria específica.
Yo creo que depende, por eso decía que
tiene que haber flexibilidad, depende un poco de
cómo es el background de tu empresa, pues
tendrías que empezar a lo mejor con un modelo un poco
híbrido, es decir, un departamento producto que se enfoque
en buscar soluciones globales que
puedan ir a todo el mundo y luego a lo mejor
algún equipo de proyectos que vaya atendiendo
estas cosas que son específicas
de un cliente grande que
si a veces viene de arriba la decisión de que
si pagan, pues pagan.
Entonces este modelo híbrido hasta que
y tú esto también te sirve, todas estas peticiones que hacen
también te puede servir de aprendizaje de qué está buscando
la gente en el mercado y al final de allí
poco a poco puedes acabar yendo,
que cada vez sea menor el porcentaje
de peticiones individuales porque ya acabes
teniendo tú una solución suficientemente
flexible que pueda abarcar muchos
casos de uso de manera obviamente
usable e intuitiva, que
pueda servir para transicionar de todo
una cultura de producto.
Me gustaría
añadir un punto a esto también
en cuanto a la negociación
y cómo lo podemos aplicar en estos casos
porque creo que muchas veces
en estos casos, en parte
el problema es que nosotros trabajando
en producto, no nos sentemos
empoderados,
o sea, no nos sentemos desempoderados.
Ojo, si alguien
está hablando contigo, si está
tomando el tiempo para hablar contigo,
tú en esta conversación tienes poder.
Si no, no hablaría contigo,
pasaría directamente.
Entonces, una cosa que puedes
hacer sabiendo esto,
primero es tener
empatía para la otra persona, porque si tú
le dices un no así tal cual,
cierras la puerta, le hundes.
Y después lo que puedes hacer es
aplicar algunas de las
técnicas que mencioné yo
en cuanto a hacerle preguntas
con cómo y qué.
¿Cómo podemos hacer esto de una manera
que sea escalable
para otros clientes?
¿Qué podemos hacer para que esto sea algo
que nos saque adelante como un negocio
y no solamente para una persona?
Y después,
como último recurso, si lo necesitas,
también tienes el
no directo de Phoebe.
Ostras, me encantaría,
parece súper interesante, pero ahora
no puedo.
Otra pregunta
¿para qué?
¿Se animan cada vez más?
Hola a todas, muchas gracias.
Te quería preguntarle
porque me has abierto los ojos en cuanto
a las diferencias entre proyecto y producto,
porque siempre he trabajado en el sector
proyectos, en el sector construcción,
que más proyecto no puede ser.
Y ahora, montando una
startup tecnológica,
al final lo que haces es
iterar todo el rato
tu producto.
Pero si no hay una cultura todavía, porque
estás súper empezando,
me está abriendo los ojos ahora,
¿cuál sería tu tip para cómo empezar
tú desde cero, no teniendo un equipo que te oriente,
sino tú cómo lo adoptas?
Para mí lo más importante es el ejemplo que he puesto
antes de...
de
centrarte en buscar
los problemas que tiene la gente y cómo
solucionarlos y no al revés, no tener la idea de una solución
y luego buscar qué problemas, sino que
si tú te centras realmente en qué problemas
hay comunes que la gente necesite resolver
y buscas ideas para resolverlos,
esto realmente ya es adoptar una cultura de producto.
Lo que tienes que evitar es
pasar meses y meses desarrollando algo
que nadie,
sin experimentar, sin preguntar, para luego lanzarlo
y tener esa incertidumbre, cruzar
los dedos a ver si alguien lo va a comprar o no.
Entonces, cuanto antes puedas
validar que son problemas comunes
que la gente necesita resolver,
más tranquila estarás en el sentido.
Muchas gracias.
Muchas gracias.
Muchas gracias.
Muchas gracias.
Muchas gracias.
Poco a poco se empieza
a acabar el evento,
así que aprovechad.
¿Preguntas?
En español, sí, seguimos en español, ¿no?
Laia también para un poco
para un poco tu background
que estudiaste y cómo entraste en producto
y después tengo otro.
Yo estudié ingeniería multimedia
y telecomunicaciones
y en principio trabajé cuatro años
como ingeniera de telecomunicaciones
en MediaPro, aquí en las cosas del fútbol
y la televisión, ¿vale?
Y luego vi que a mí me gustaba más la parte realmente
de los retos de buscar problemas, soluciones y tal.
Y en ese momento yo no sabía lo que era el Product Management
y yo hice un máster de Project Management realmente.
He hecho aquí algunos de mis compañeros del máster.
Y en ese momento yo no sabía lo que era el Product Management
y yo hice un máster de Project Management
de algunos de mis compañeros del máster.
Pensando que lo que me ayudaría
a hacer esto era el Project Management.
Entonces, una vez terminé el máster
entré en mi primer trabajo
de Project Manager, que era una startup.
Que llega allí y el primer día
es como, ¿vale?
¿Qué necesitáis de mí? Y es, ¿vale? Que lideres el desarrollo
de este proyecto.
OK, sin problema. ¿Qué funcionalidades
tengo que coordinar?
La respuesta, ¿a no lo sé?
Esta es mi idea, dímelo tú.
Entonces, allí empecé
a pensar, a hacer encuestas,
a buscar qué es lo que
necesitaba el mercado, qué funcionalidades priorizar
primero. Porque, claro, allí
era una startup muy pequeña, había dos desarrolladores
y teníamos que hacer lo que podíamos con dos personas.
Pues, ¿qué cosas eran más importantes
al principio para empezar a generar valor?
Y luego me di cuenta, leyendo blogs
y tal, que yo estaba haciendo de Product Manager
en ese momento, ¿no? De Project Manager.
Y vi que me gustaba mucho, mucho más de lo que había estudiado
en el máster en ese momento. Entonces, ya busqué directamente
trabajos de Product Manager.
Y ya, pues, así encontré
mi trabajo.
Genial, gracias.
Y la segunda pregunta, que es para
todas, y es un poco más práctica,
en plan, herramientas que usáis
en vuestro día a día, que para la
comunicación y para, bueno, como el proyecto
y todo, y también por metodologías
que recomendáis. Porque hay
varias, ¿no? Y te recomiendan libros
y
algunas que son vuestro
go-to para vuestro día.
Bueno, empiezo yo después le pasaré a Andrea, porque Andrea
de hecho, no sé si lo sabéis, pero como me ha comentado
que es profe de Product Management, yo hice un curso
como alumna de ella y de hecho
hablo de muchas de estas cosas, ¿vale?
Pero bueno, yo en mi día a día uso, sobre todo
bueno, con el equipo de desarrollo usamos
Kanban, con lo cual utilizamos Kanbanize, que es una
herramienta poco para coordinar el
flujo de trabajo. Y a mí me gusta mucho
Miro, que de hecho me lo descubrió alguna
persona del público,
que es como una pizarra virtual. Y el Miro lo usamos
para todo, es decir, yo lo uso para el user
story mapping, o sea, cuando empezamos a plantear
qué funcionalidades creemos que pueden
encajar en el producto, cuando las
priorizamos también para hacer workshops,
internos de discusión, de
qué funciones creemos que son
más importantes, o sea, las que deben estar
sí o sí, cuáles son secundarias,
cuáles pueden aportar más valor, todo esto
podemos usar esta herramienta para hacer
gráficos de priorización,
votar lo que queramos
en ese sentido. Entonces, como
herramientas en sí, o sea, no tanto herramientas tecnológicas,
sino frameworks de tal, yo creo que
sobre todo, para mí son muy importantes
frameworks de user
research, es decir, diferentes metodologías, ya sean
encuestas, entrevistas, diferentes
cosas que puedes aplicar para
sacar información, feedback de los
usuarios, y sobre todo también herramientas
de priorización. O sea, llegan
muchísimas requests, muchísimas peticiones
de funcionalidades, y no todo puede ser
hacer así, ¿no?, a ver
dónde pongo esta, sino que hay que realmente
ver, en plan, dónde encaja
esto dentro del backlog, o sea, del
roadmap del producto, con herramientas
de priorización, que hay muchas, vale,
pues usar matrices, pues usar
el moscu, no sé si la conoces,
RISE, o sea, hay muchas maneras diferentes,
pero bueno, dependerá del volumen
de funcionalidades a priorizar y tal, pues a veces
encajan más unas o las otras.
Bueno, yo,
a ver,
yo creo que cada vez más,
en realidad, me hago anti
herramienta y anti metodología.
Llevo ahora quizás diez años trabajando
en producto, y
no digo que
esas cosas no tengan merito,
¿no?, porque al final
hay que aprenderlas, hay que entender cómo
funcionan, porque también siempre habrá
gente que también tiene
esta expectativa, que también
habla este lenguaje, y es muy importante
entenderte con ellos.
Pero yo, sinceramente, cada vez más,
la herramienta que me gusta es
escribir.
O sea, lo veo como algo fundamental
para explorar mis propias
ideas, tanto como para comunicarlas,
escribir y escribir
en frases largas, y trabajar
habilidades transversales como
esto de la comunicación,
por ejemplo, ¿no?
Que desde luego,
como te digo, las herramientas
es importante verlas y aprenderlas,
pero también van cambiando
bastante a menudo, así que yo
creo que invertir tiempo también
un poco en las habilidades
que van a estar contigo para siempre
es muy importante también.
Además, la comunicación, algo super
importante, obviamente, es
habilidades para datos,
¿sabes? A eso me refiero,
puede ser simplemente espablarte bien
con un Excel, puedes aprender
quizás SQL también,
también es algo que puede ser
interesante.
Totalmente de acuerdo
con lo que ha dicho Penelope, yo he vivido
casos también de, es que
tenemos que usar Asana porque está de moda.
Mucha gente pregunta
por herramientas, y yo vuelvo al principio,
¿cuál es el problema? ¿Qué
necesitas? Entonces encontrarás tu herramienta,
o prioricemos todos con Moscú.
A veces puede servir, a veces no.
Notion, por ejemplo, es una herramienta
que para escribir, para ordenar
las ideas, organizarlas, va muy bien.
Pero
cuando dice Notion, dice, yo que sé,
cualquiera que te venga bien.
No te centres tanto en las herramientas,
sino en un problema y luego
descubrirás que hay un mundo enorme
de herramientas.
Y en función de la fase en la que estés,
el dinero que tenga la startup o donde
trabajes o lo que estés montando, pues
igual un tren lo te sirve para muchas cosas
y no necesitas ni siquiera pagar.
Entonces también hay herramientas de product managers,
como product board, pero
es que es un mundo
enorme, no nos las conocemos todas,
es imposible.
Temas de bibliografía, de cursos,
de estos otro mundo, totalmente
puedes leer, yo te aconsejo
que leas, pero yo
hace poco leí una frase que es mi objetivo,
es leerme diez libros de producto
en un trimestre,
por decir algo, ¿vale?
Realmente no te agobies con
tengo que leer tantos libros, sino yo
por ejemplo, yo soy más de leer pocos
libros, pero en el momento en el que lo necesito.
Tengo este problema, ¿qué libros me pueden ayudar?
Voy a leerme este libro, no
leer por leer cien millones de libros,
igual que los cursos. Hay cursos que puedes
hacer como puede ser un curso de
formación, como cuando tú estás leyendo un libro,
de estos que compras en Cursera o algo así,
y lo puedes ver cuando tú quieras,
cursos que son dinámicos, que
puedes hacer en presencial o en
online con otras personas,
y puedes tener prácticas y
conocer a otros product managers,
o puedes hacer cursos muy largos como son
los bootcamps, que igual te cuestan tres mil euros
y estás tres meses haciéndolos, o cursos
más pequeños, que igual son dos fines de
semana, y pues igual te cuestan
cuatrocientos euros. Ya depende de lo que tú
busques, del momento en el que estés.
Otra herramienta que me viene muy importante,
por ejemplo, es Amplitude para medir, herramientas
de medición sí que necesitarás,
pero no tiene por qué ser Amplitude, puede ser
Mixpanel, puede ser Google Analytics,
es que depende del momento en el que estés
te puede servir cualquiera,
no tiene por qué ser Amplitude.
Vale,
ya estamos sobre el tiempo, pero
¿quién se va a arrepentir de no hacer
la última pregunta? Levanté la mano.
¿A dónde vamos ahora? A la ovella negra.
Bueno,
ya he visto que vamos a cerrar,
pero no quería perder la oportunidad de hacerles una pregunta.
Actualmente
me encuentro buscando dar el salto
a Product Manager. Tengo el título
de Product Manager, pero me considero
más Project Manager o
un sinfín de definiciones adicionales.
Entonces, bueno, aprovechando que las tengo
aquí, y por cierto, felicidades,
porque estuvo muy, muy bien, es algo
más consciente
de lo que es este mundo, quisiera saber
si tienen alguna recomendación de cómo
dar ese salto.
Vale, empiezo yo, que tengo el micro.
Yo te recomendaría
que empezases
pensando realmente por qué quieres
ser Product Manager, que intentes averiguar
qué es ser Product Manager antes de meterte
en eso, porque vas a tener que lidiar también
con momentos de frustración.
Y una vez que lo tengas claro, que empieces
buscando posiciones que son
Associate Product Manager
o Junior Product Manager.
No intentes, no sé, si tienes
experiencia, me lo invento, tres años
como Project Manager, no intentes
buscar, es que ya tengo
experiencia que puedo, no, no, intenta
empezar por el principio, no te agobies
y incluso si empiezas con Product
Owner, también está bien.
Porque todavía hay mucho desconocimiento
entre, hay una delgada línea
y súper borrosa y ambigua muchas
veces, entre que quieres hacer un Product
Owner y que hace un Product Manager, y un Product
Manager en muchos sitios, desafortunadamente
hace tareas de Product Owner.
Entonces, cualquiera de esas
búsquedas de empleo, yo creo que
te podrían ayudar
para empezar.
Yo te diría que empieces
a trabajar ya en esto.
O sea, lo que me refiero,
como comentábamos antes, a veces
la estrategia es muy
infravalorada, entonces a veces
hay mucho espacio en las empresas
para desarrollarla.
Entonces, yo te aconsejaría
empezar a desarrollar
estrategias, no
hace falta que digas a nadie
que lo estás haciendo con intención
de ser Product Manager, simplemente puedes
empezar a mirar cosas, como
montarías las cosas, como investigarías,
como harías, por ejemplo, un
proceso de Discovery para un
proyecto en el que estás trabajando ahora
y empezarlo. Y después
puedes obviamente compartir los
resultados con la gente con la que estás trabajando
para ver qué tal, porque posiblemente
estás trabajando más
como Product Manager ahora
de lo que sabes.
Es solo un apunte y difiero
un pelín con lo que ha dicho Andrea.
Entiendo que sería como la apuesta un poco más segura
de empezar si no tienes experiencia de Product Manager
en el Curriculum, de empezar por allí, pero
como decía Pernilope, también
mucha parte del Product Management también son las soft skills
que es algo que se pueden trabajar no transversalmente
en muchos roles y que puedes ya tener
de base. Entonces, no digo
que vayas a encontrar si ha sido un trabajo ya directamente de Product Manager
o Senior, pero que no dejes de aplicar a esos trabajos.
Es decir, si tú ves un trabajo de Product Manager
que no tiene por qué ser APM, o sea,
Associate o Junior, sino de Product Manager que piden
2-3 años y que tú crees que puedes
justificar tus
aptitudes a día de hoy como que
pueden ser útiles para ese puesto, que lo intentes.
Con lo que ha dicho Pernilope,
que vayas haciendo eso de research
ahora, por ejemplo, si te quieres
lanzar a cosas de no code, incluso
tú misma en tu tiempo libre podrías hacer
algo muy básico, un MVP súper básico
que tú creas que es un MVP y
presentarlo como oye mira es que yo he hecho
esto en plan en mi tiempo
libre y es como algo que podrías tener en un
portfolio.
Y perdona, una última cosa.
Últimas palabras te prometo
para cerrar.
Creo que algo que estamos viendo un
poco en esta sala hoy que me parece
genial es que hay gente que es de
producto, pero también hay gente que no
es de producto y al final creo que
no hace falta dividir las cosas.
Aquí tenemos a
Rolando que es
ingeniero pero trabaja
sin producto o sea muchas
veces trabajas sin producto. Tenemos
una ahí que dices que trabajabas
en servicios, pero mira
cómo piensas con la mentalidad.
Claro, claro, exacto.
O sea no hace falta decir
yo no trabajo en producto porque
mi título no es Product
Manager. Todos aquí
somos de producto.
Que quede claro.
Con esta frase que se
convertirá en el tonel del vídeo,
afortunadamente nos has ahorrado trabajo.
Ha sido clave
para nosotros.
Damos por concluido
esto. Pero nuevamente
os recomendamos que chequeis
el canal de YouTube sobre todos los podcast
que es lo más popular y lo más
hot que tenemos.
Y nada, otra vez un
último aplauso para ya dar esto
como finalizado.
Ha faltado la ovación de pie,
pero nada,
nos vamos de tapeo y gracias
a ustedes.