Dany, vamos a la sección...
Vale.
Sí, pasamos de cero a un millón, español.
Todas las preguntas precisamente para los que estáis en esta parte de cero o menos cero,
que no habéis emprendido, preguntaros por qué no habéis emprendido,
que los impide, pensad una pregunta, los que estáis de cero a un millón,
¿qué os falta para superar este millón, lo que nos falta para llegar a este hito?
Y los que estáis ya superando un millón, ¿qué os falta para llegar a 100 millones?
¿Alguien ya tiene una pregunta pensada?
Bueno, buenas tardes, soy Gorka y hemos creado un SAS,
ya nos estuvimos pichando aquí hace seis meses aproximadamente,
nos va muy bien, vamos creciendo, y ahora estamos buscando la primera ronda,
que ya hemos empezado, ya tenemos los primeros ternos hits,
y ahora se nos...
¿Con esto que habéis hablado de que Equipus estáis vendido?
Noragüena, Factorial es Unicornio, y yo siempre me pregunto,
bueno esto, vamos avanzando, vamos levantando rondas,
y la pregunta es, ¿cuántas empresas, porque claro,
el objetivo es que alguien te compre, o continúe el negocio,
quizá continúe el negocio, o quizá salir a bolsa,
pero uno de los objetivos también es que te compre,
y en Europa ya hay cientos de unicornios, ahora 100 y pico, 200 ahora mismo,
¿cuántas empresas europeas son capaces de comprar una empresa de más de mil millones?
Pues claro, buscando el exit, sobre todo de los fondos que están dentro,
y eso de que tengan tanta valoración,
hay tanto mercado ahí arriba, porque las estartas son tan grandes como las grandes corporates,
entonces si los inversores quieren hacer un exit,
no digo los fondos, quizá...
¿Cómo veis esto? ¿Hay peligro de que haya tanta valoración?
Hace poco tu idea a un short de Peter Thiel,
que hablaba de los founders europeos, que siempre le hacen esta pregunta.
Es curioso, en Estados Unidos no la hacen,
pero en Europa siempre nos hacemos esta pregunta, ¿no?
¿A quién le vamos a colocar nuestro producto o servicio?
La primera pregunta es, ¿por qué deberemos venderlo?
En caso de querer venderlo, que esto al final es el objetivo del founder,
tu objetivo puede ser venderlo, el nuestro ya lo hemos dicho varias veces,
no nos interesa vender la compañía, pero los business, sí.
A ver, los business tienen el negocio de entrar y salir del capital,
eso no implica vender la compañía,
implica vender su posición, su posición a valor de mil millones,
superior idealmente.
Pero es su negocio, no somos founders aquí,
su negocio es buscar formas de entrar en negocios,
que no es fácil, pero bueno, es lo más fácil,
y a veces lo más difícil es salir de los negocios con plus varia,
eso es lo que ellos se dedican, es su negocio.
El negocio de los founders es otro, es conseguir entrar en un mercado,
generar valor, escalar y conquistar este mercado.
Cuando esto pasa, las oportunidades de revalorización son múltiples,
no necesariamente vender, salir a bolsa puede ser una oportunidad y puede haber más.
Sí, salir a bolsa es la típica, pero ahora hay muchas transacciones en secundario,
que significa un pez más grande que se come un pez más pequeño,
llega un bici growth y recompra un bici early stage,
o llega un private equity de 10 billion y compra al bici growth,
o luego llega el super mega private equity de 100 billion
y compra, o sea, al final, esto es súper común.
De hecho, muchas veces que se venden compañías y ahora en el proceso de equipo,
pues que lo ha adquirido una compañía que tiene un private equity detrás,
también hemos aprendido parte de cuáles son las estrategias de private equity,
que en general es un proyecto a 5 años vista,
donde este private equity dice, yo compro la empresa entera 100%, le hago mejor, le hago cosas
y luego se la vendo a otro private equity y así irá haciendo,
y luego quizá llega otro private equity y rompe la compañía en trozos
y le vende un trozo o uno, el otro tal y gana dinero, o sea, al final, una vez hay negocio,
la acción tiene un valor y hay muchas maneras de que un socio genere retornos con esa acción
sin tener que vender la compañía, o sea, puedes vender un trozo de la compañía,
no pasa absolutamente nada y yo creo que el error es que quizá no nos lo explicaron,
que se podía vender solo un trozo de la compañía y que tú podías seguir ahí
a largo plazo final a la reflexión nuestra, es decir, oye,
¿qué haríamos si vendiríamos la compañía?
O sea, pues empezaremos otra, pues empezamos una y va bien,
y nos gusta, y tenemos buen equipo y creemos que puede seguir creciendo
para que vamos a volver a hacerlo, en lugar de seguir haciéndolo,
con los recursos que tenemos ahora, y yo creo que es un poco una pregunta
que poca gente se hace o se hacía, y ahora está cambiando, sobre todo aquí en Europa,
como decía Peter Cip, de nivel de ambición.
Pero sí, la realidad es cada vez que hacemos una ronda a todos, cualquiera de nosotros,
pero en nuestro estadio más, estamos eliminando los caminos de venta de la compañía entera.
A tu pregunta, ¿quién en Europa podría comprar Factorial?
Hoy casi nadie, casi nadie se puede permitir miles de millones de dólares
para una empresa cómoda nuestra, en el mundo muy, muy poquitos,
con lo cual, pues seguramente este no será el camino.
No está de acuerdo, Bernat.
¿Tanto como casi nadie? También es que hay una cosa que es...
Miles de millones de dólares.
Miles de millones de dólares, hay gente.
Muy poquitos.
¿En cualquier caso hay un factor importante?
Tú lo has dicho, hay unos 100 y pico unicorns en Europa,
pero es que hace 5 años había 10 o 20, ¿no?
¿Cuántos habrá de aquí 5 o 10 años?
Ahora estamos en recesión, pero se entiende que estamos en una situación de crecimiento,
y sobre todo las empresas tecnológicas,
de crecimiento a la adopción de mercado,
y parece casi infinito, parece que hay que digitalizarlo todo.
Con lo cual, oye, igual hay mil unicornios dentro de poco,
igual las empresas que antes eran Trillion Dollar Company,
ahora serán más, ¿no? 2 Trillion, 3 Trillion, ¿no?
Entonces hay que entender los mercados como películas,
no como una foto determinada, ¿no?
Y eso es lo que muchas veces la gente no hace,
no se fijan las tendencias, se fijan la foto.
Yo intento siempre pensar en las tendencias,
¿qué se está moviendo y cuál es la foto esta
que pinta tiene este movimiento al límite?
¿Alguno ya ha pensado su pregunta?
Sí, tira.
Hola, ¿qué tal?
Nada, quería preguntar,
al principio de todo,
cuando tú empiezas en la parte más early stage,
cuando no tienes todavía un producto,
estás haciendo un MVP y MVP,
¿cómo consigues los primeros early adopters?
Porque es algo que a mí me está acostando mucho.
Te desquiero, ¿cómo hago para que me hagan caso?
Tienes que tener muy claro cuál es el target al que puedes vender
y el target al que vas a servir mejor que nadie.
Y esto parece trivial,
pero no es tan obvio al principio.
Especialmente al principio donde empiezas
con un abanico gigante, seguramente.
Lo primero que tienes que hacer es intentar acotarlo
al máximo posible, ¿vale?
Cuando dices MVP,
¿a dónde vas a acotar el máximo posible?
No, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no.
Y a mí el concepto de MVP no me gusta, en general,
porque tengo una opinión un poco fuerte
y es que ningún producto de software relevante empezó como un MVP.
Entonces, un buen producto que puedas empezar a vender
tiene que ser completo, es decir, tiene que ser funcional,
tiene que funcionar, tiene que ser usable,
tiene que ser agradable, atractivo, etcétera, etcétera.
Pero donde acotas es en el nicho.
Es decir, haces un muy buen producto completo para un nicho muy pequeño, ¿vale?
Y sirves ese nicho mejor que nadie en el mercado.
Entonces, una vez que tienes esto definido,
y esto lo haces también hablando con gente,
básicamente es peinar LinkedIn
intentando encontrar a las empresas que encajan dentro de este nicho,
a las personas dentro de esas empresas que encajan dentro de este nicho,
y decir, mira, te voy a cambiar la vida,
no en este plan, pero te voy a cambiar la vida,
porque tú puedes servir a esta gente mejor que nadie más en el mundo.
Entonces, estarán esperando tu producto.
Red Flags.
Si estás empezando un producto y no conoces a nadie que tenga ese problema,
quizás no es tan problema, quizás no es la mejor solución
para un problema que no existe, tienes que pensarlo bien,
al ser que tú seas el target de ese producto.
Si tú eres el target, intenta encontrar gente que es como tú.
Pero es raro que no conozcas a nadie que ya de por sí tenga ese problema, ¿no?
Pero básicamente es eso, es acotar mucho el nicho,
ir a saco a por ellos y quemar LinkedIn.
Para que te haga en caso, morro.
O sea, tener morro, plantarte en casa del cliente y sentarte ahí,
y ver lo que hacen, convencerle a hablar, conversación, preguntas,
por qué, por qué, por qué, plantarte las cosas.
Y solucionar el problema, pues es un milagro.
Yo me he gastado 10.000 euros y he solucionado un problema,
y he generado un negocio de la hostia con 10.000 euros,
y me he gastado un millón de euros y no lo he solucionado.
Y es una cosa que me frustra que no te puedes ni imaginar, ¿eh?
O sea, por ejemplo, en Factorial, True Story,
o sea, nos hemos gastado un millón de euros y no hemos solucionado un problema.
Es algo que me horroriza, pero pasa.
Y es que es un milagro en parte, ¿no?
Necesitas sobre todo, sobre todo, mucho talento.
Porque tener la capacidad de escuchar, hacer preguntas,
y unir los puntos, a partir de preguntas abiertas, a un cliente,
¿cuál es una solución creativa?
Mejor que todo lo que hay, que normalmente se exeló papel
y que ya ha solucionado el problema y va bien.
Ser capaz de encontrar una solución creativa,
que le cambie la vida a esta persona, no es fácil.
A veces no es un tema de dinero.
Y es difícil de predecir.
Pero eso es la mejor forma de llamar la atención
cuando encuentras esta solución y se la enseñas,
y la ve y la toca.
No solo se la explica, sino la ve.
Y se la abren los ojos.
Se ve clarísimo.
Cuando se imaginan con esa solución puesta.
Fliper.
Eso es lo para añadir.
Porque te has preguntado cómo consigues que te hagan caso, ¿no?
Sí, me refiero, cuando no tienes todavía ese...
Cuando no tienes ese producto para enseñar.
Pero tienes que testearle alguna manera.
No sé, cada uno tiene lo que tiene para ofrecer.
Pero yo me acuerdo en los primeros días de Factorial,
que al final yo decía, oye, lo poco que puedo ofrecer es, pues,
ir ahí y casi hacer una consultoría o una terapia gratis.
Ir a una persona, en nuestro caso, de Recursos Humanos,
y decir, oye, quiero que me cuentes tus problemas.
Literalmente.
Y estarte ahí una hora y te los cuenta, y ostia, sí, qué putada tal, ¿no?
Y en parte le puedes ayudar, pues, simplemente siendo una persona
que la escucha.
De vez en cuando le puedes dar una idea buena,
que no tiene nada que ver con el software que estamos haciendo.
Usted ha probado esto y te has planteado esto,
que es como una especie de consultoría patatera gratis.
Y al final, y si hay suerte de vez en cuando, dices, oye,
vuelvo en dos semanas, ¿no?
Y luego nos volvíamos, y hacíamos un prototipo y algo,
y luego volvimos y se lo enseñabas.
Pero al final, lo que a ti se te dé más o menos bien,
y, pues, en mi caso, pues, era escuchar, dar alguna idea,
intentar, pues, yo quería darle ánimos, ¿no?
Y te diré, oye, tú puedes, campeón.
Y con eso, pues, nos abrían la puerta.
Y al final, con esto, con morro,
y con ir enseñándole cosas,
hasta que se labren los ojos, pues, vas consiguiendo.
Vas consiguiendo.
Pero hay que ir.
Y a mí, por ejemplo, a veces me hacen emprendedores
que me escriben por LinkedIn.
Siempre en plan, quiero hacer una reunión de media hora.
Perfecto. Es una buena.
Y yo quiero muchas cosas, y no puedo, ¿no?
Y no tengo tiempo para una reunión de media hora,
si no me cuentas algo. Entonces, hay que ofrecer algo.
Yo creo que hay que ofrecer algo,
con un poquito de morro, pero hay que ofrecer algo.
Es decir, oye, te quiero ayudar con este problema
que me imagino que tienes.
Y si por casualidad le vas al clavo,
y ahí hay que, pues, LinkedIn y probarlo con mucha gente, ¿no?
Es un problema que dices, oye, pues, pareces espabilado.
Ven e intentalo, ¿no? No me cobras nada.
Vienes y me intentas arreglar un problema.
Te dedico media hora, y a partir de ahí vas tirando el hilo.
El agente quiere contar sus problemas, ¿no?
O sea, los quiere contar.
Entonces, si tú, además, te posicionas como experto,
que eso es algo que Jordi hace muy bien.
Es la parte del morro.
Y meterse en cualquier sitio, que eso es brutal,
es muy importante,
el posicionarse como experto del tema, ¿no?
Y entonces, es cuando la gente te escucha y tal, ¿no?
Y solo el escuchar es como cuando vas al doctor, ¿no?
Solo por explicarle tu problema, y algo te cura ya un poco.
Exactamente.
Sí, sí, ¿no? Si encima encuentras la solución.
Sí, sí.
Hay gente que le habla a un muñequito,
a un rubber duck o al espejo, ¿no?
Pues vas tú y respondes mejor.
Salud.
Gracias.
Buena suerte.
Yo aprovecho, bueno, primera notificación
para los que están en YouTube,
que estamos anotando todas vuestras preguntas.
Y esto, por ejemplo, era hace tres semanas,
pero enlazo muy bien y es ¿cuál fue el primer MVP de Factoriel?
César.
A ver si me acuerdo.
¿Qué empezamos haciendo?
Fue, bueno, la base de datos empleados.
Vacaciones.
¿Demos documentos antes o no?
No, vacaciones.
Vacaciones.
O sea, hicimos login listado de empleados y vacaciones.
Ese fue el primer, primer, primer MVP
que no hacía casi nada.
Era un crud.
Sí, pero era bonito.
Creabas vacaciones y tenía un contador,
que en aquel entonces iba muy bien.
Y la gente decía, es la primera vez que me imagino
que alguien le va a dar cariño a un problema como este, ¿no?
Ahí volviendo a la pregunta de abrir los ojos,
ahí la gente decía, hostia,
por primera vez alguien se ha preocupado
por hacer este problema o este dominio de problemas,
este área de problemas, bonito y divertido de usar.
Hostia, me interesa, ¿no?
Y a partir de ahí...
Y gratis.
Ayudaba gratis.
Ayudaba.
Seis años después, este MVP es nuestro top seller.
Todavía.
No era un MVP porque era bonito.
Era bonito.
Más preguntas.
No era un MVP, pero nos costó cuatro duros de hacer.
O sea, en euros fue muy poco.
Sí, sí.
Los primeros tres meses de desarrollación.
Había muy poquitas cosas.
Realmente.
Y cobrábais poquito.
Y cobrábamos poquito.
¿Quién tiene otra pregunta?
Bueno, yo voy de preguntón hoy.
Hemos hablado de la ley de startups
y, bueno, que tenemos la ventaja
hasta de las, ya,
cambiar las phantom shares por stock options,
que es un avance.
Pero yo, en otros startups que he creado,
he ofrecido a programadores, sobre todo,
pero también a otra parte del equipo,
phantom shares en su día,
y no la apreciaban.
No la apreciaban.
Es decir, algunos decían,
vale, sí, quiero stock options,
pero págame lo mismo.
Lo mismo que quería, pero además stock options.
Entonces, al final, me ocurrió una vez
que teníamos un pool de stock options,
de phantom shares,
que estaban, primero,
no hacían engagement,
porque algunos decían,
bueno, tengo aquí, me voy,
por mucho que esto valga en el futuro, algo.
Y por otra parte,
hacían más complicado, no el captable,
pero sí la deuda de la compañía.
Es una deuda.
¿Cómo veis?
Hay algunos visis que incluso están,
incluso hablando de decir,
oye, el plan de stock options no funciona.
No es algo que solucione el problema.
Y hay que darlo en casos muy, muy, muy justos.
¿Cómo habéis creado
vuestro plan de stock options en Factoria?
¿Cuál es vuestra experiencia?
No es una deuda de la compañía.
Es parte de tu capital,
que está asignado una serie de personas,
en base a una serie de hechitos,
y una serie de tiempo.
Pero no es una deuda.
No tienes que volverlo.
Cuando hay un evento de delucio,
de venta, sí,
es una deuda que vamos a ser...
¿Se produce?
Se produce en una serie de eventos.
A ver, es un contrato abierto.
O sea, no tiene una sola forma de aplicación,
un contrato de phantom.
Pero sí, en un evento,
si fuera una deuda,
tributaría.
O sea, precisamente porque
no tiene un valor concreto hoy,
no tributa.
Y por eso es gratuito
y por eso es interesante su uso
en España a día de hoy.
Cuando hay un evento de liquidez,
entonces hay una serie de supuestos
donde se convierte potencialmente
en una deuda.
Y la compañía tiene que afrontarlo.
Hablas de que no es un valor
de motivación.
Y es verdad.
Es totalmente cierto.
Es lo que comentaba antes.
Yo muchas veces prefiero no utilizarlo,
porque la gente no lo valora.
Y al final el mercado laboral es un mercado más.
Tú tienes que convencer a una persona
con aquellas cosas que le motivan.
Y si no le motiva el capital
por lo que sea,
por mucho que tú se lo expliques,
luego acabará aceptando una oferta
de 10.000 euros más de nuestra empresa
porque es más interesante,
entonces no lo utilices.
Y usted dice, no lo utilices.
Ya será el ecosistema que irá madurando,
la gente que irá leyendo startups
y entenderá el valor de la equity.
Yo creo que se tenemos que dar,
no creo que los visis digan,
o al menos igual a los visis de aquí en España.
Algunos españoles lo dicen,
algunos españoles lo dicen.
Yo creo que los visis son muy partidarios.
Son muy partidarios de la stock option.
Sí.
Son muy partidarios de incentivar a todo el mundo
con aquello que les incentiva a ellos.
¿Cómo evolucir a vuestra,
desde que empezasteis en factoria a la hora,
¿cómo es extrapolítica por sí?
Hay aprendizajes.
Sí, nosotros, o sea,
yo comparto un poco tu frustración
del principio de decir,
la gente no valora esto,
yo lo valoro muchísimo.
Y nosotros hemos ido progresivamente
ampliando el scope
del programa de phantom shares.
O sea, decir, oye,
esta gente sabemos,
porque nos lo han dicho,
nos lo han pedido, nos lo han reclamado.
Sabemos que lo valoran mucho,
intentamos encontrar cuál es ese subset
y poco a poco hemos dicho,
oye, vamos a hacer el esfuerzo
de formar y de explicar
y de educar a la gente
de cuál es el valor de esto.
Nos hubiera gustado, por ejemplo,
cosas que nos gustaría hacer
es lo que tú planteabas.
Decir, oye, elige.
¿Quieres más cash
o quieres menos cash y phantom?
Pero luego aquí, en España,
tienes ciertos problemas laborales,
donde no puedes hacer lo que te da la gana.
O sea, al final,
hay derechos adquiridos
y hay discriminación.
Entonces, tienes mucho cuidado
de cómo lo haces,
pero poco a poco hemos ido generalizando
esto a medida que hemos visto
que la gente lo va entendiendo más
y sigue siendo un reto.
Yo creo que tardaremos 10 o 15 años
como sociedad en que la gente
valore más esto y aprecie más esto.
Y yo creo que va muy bien
en Silicon Valley
cuando yo estaba por ahí
hace 10 años
de encontrarse alguien por la calle
y decir, sí, me acabo de comprar
un piso nuevo,
porque mi startup anterior
ha hecho un IPO
o le acaba de comprar Netflix.
Dices, coño,
compro una casa
porque tu startup anterior
ha sido adquirida por Netflix.
Explícame más.
Entonces, esto se explica,
corre la voz
y la gente empieza a mirar las startups
no solo como un sitio cool
donde trabajar
o un logo chulo
o un salario competitivo
si lo hay,
sino decir, no,
también estoy invirtiendo
y también estoy eligiendo
dar más de lo que se me exige
porque sé que así
la empresa irá mejor.
Eso es tardar generaciones.
Silicon Valley es un lugar
bastante único
que es el sitio
donde mejor funciona
este ecosistema.
Pero ahí llevan muchas décadas
haciendo esto
y aquí estamos empezando todavía.
Es paralelo
al factor business angel.
La gente que se plantea
invertir en startups
no es obvio.
Si hay gente común
que se plantea invertir en startups
pues también
hay gente que trabaja en startups
que quiere cobrar en acciones.
Idealmente es la misma gente.
Idealmente es la misma gente.
Que de hecho gana dinero
con un stock option
y dice, coño,
esto de las startups
es muy duro y tal
pero si va bien
pues puede ir muy bien.
Venga, ya que he ganado
algo con una startup
voy a reinvertir
a menos una parte
en otras startups.
Entonces así haces crecer la rueda.
Este es el flywheel
del mundillo este.
Es que los stock options
hagan business angels
que generen más startups
que hagan más stock options
que hagan business angels.
Pero eso como te decía
yo creo que acabará pasando
pero estamos en el primer acto.
Pero de todas formas
yo creo que lo que
te dan las stock options
son dos componentes.
Por un lado la motivación
de la persona
de hostia
puedo acceder a un upside
muy grande
si esto va bien
y por otro
el alineamiento
con el objetivo de la empresa.
No hay herramienta mejor
que el tener un trozo
de la propia empresa
para entender el negocio
para entender
dónde tenemos que llegar después
y para montarte un escenario
en tu cabeza de
si llegamos a este hito
este trozo de phantom shares
que yo tengo vale esto
si llegamos a este otro
vale 10 veces más.
Cuando lo explicas bien
a la gente le cambia la cara
y yo creo vale la pena
intentar
no es la única forma
explicarlo.
Es lo que voy a decir.
No es la única forma
pero es una herramienta
muy buena para hacer esto.
Pero en empresas
o en sectores
como en el mundo de las finanzas
donde no se puede dar
esto Copsons por equirrazones
en mayor parte por cómo
están montados estos partnerships
sean bonuses
de la contribución
de un equipo
de una persona
de un directivo
de quien sea
al negocio
y funciona perfectamente
es un alineamiento brutal.
Si pero quizás
yo estoy hablando
de un alineamiento
más estratégico a largo plazo
que lo que te podría dar un bonus
que al final es mensual, trimestral
o anual.
Al final el límite
de donde puede mirar
esta persona es
el momento en el que cobra de bonus
si yo te hablo de un alineamiento
de aquí a 5 o 10 años
la cosa cambia bastante
y no tienes tantas herramientas
si es una persona con capacidad
de pensar estrategia
a 5 o 10 años.
Hay muy poca gente
que esté pensando a 5 años
muy poca.
Pero creéis que es porque
no tiene capacidad
o porque no lo han entrenado.
Pues yo me decanto que es porque
no lo han entrenado
y porque nadie les ha planteado
de estos 10 años.
También hay una cosa
tú no quieres que esté todo el mundo
en tu empresa pensando a 5 años
ya estás tú pensando a 5 años
si está todo el mundo pensando
a 5 años
la casa por barrer te lo aseguro.
Alguien tiene
algo tiene que pasar cada día.
Creo que no es exclusivo.
No, no es exclusivo.
Y ese es el factor mágico
es alinear todos los plazos.
Pero a veces las empresas
y venimos de unos años de bonanza
donde las empresas crecieron
en valoración
igual no solucionaban más problemas
del mercado
igual no crecieron tanto
o proporcionalmente en clientes.
Igual esta revalorización
no representaba exactamente
lo que el valor
que estaba generando la empresa
que es a dónde tienes que enfocar
tú el negocio.
A veces cuando cruzas
la barrera de entre
lo que es el ámbito corporativo
del ámbito propiamente de negocio
genera incentivos perversos.
Y es lo que pasa en Silicon Valley
con algunas empresas
que, oye, han caído de valor
por un valor que nunca tuvieron
y la gente se va.
Entonces, oye,
si estas empresas
hubieran enfocado más
a generar negocio a sus clientes
igual
hubieran funcionado mejor
igual no habría caído de valor.
También es una lección
que mucha gente ha aprendido
y que quizás no vuelve
a cometer ese mismo error.
Yo creo que solamente suma
y yo creo que vale la pena
intentar que la gente
lo entienda y que realmente
sean alineados con
contigo mismo.
Y estoy de acuerdo.
Y no es fácil.
O sea, es mucho trabajo
conseguir esto.
Pero, bueno,
es nuestra responsabilidad.
Sí, sí.
Y última cosa profundizando
lo que decía Jordi.
Yo, en las primeras etapas,
no intentaría pensar
un plan de carrera de fántoms,
un plan de fántoms
para todo el mundo.
O sea, lo bueno
que tiene estas primeras etapas
es que puedes hacer cosas
que no tienen que escalar.
Frase de Paul Graham, ¿no?
O sea, puedes hacer
pactos ad hoc con personas ad hoc.
Todo el mundo es ad hoc.
Todo cada persona es un mundo.
Oye, llega un acuerdo
con cada persona en base
de lo que puede generar,
lo que tal.
Aprovecha que no tienes que
hacer una política todavía.
No sé por qué la gente
muy temprano
empiece a hacer política
es cuando nadie se lo pide.
Eso es mi opinión, ¿eh?
Alguien tiene una pregunta,
pensad.
Sergio, ¿no?
¿Qué era esta por aquí?
¿De casualidad?
Vale.
Al momento de comprar el ticket,
pregunta.
Sí.
Pero la voy a leer.
Número de veces que uno se arrepiente
a ver emprendido al día o a la semana.
¿Cuál es el rango aceptable o normal?
¿Te arrepentes?
A arrepentirse.
A ver emprendido.
A ver emprendido.
Cero.
Cero.
Por ahora.
No me pasa.
A ver emprendido,
o sea, decisiones que dice
paya cagada.
Mil.
Mil.
A ver emprendido
es que es un estilo de vida.
O sea, yo no me planteo ya emprender.
O sea, no.
Soy incapaz de plantearme otra vida ahora mismo.
Y la conecto con una de las semanas pasadas
que es ¿Cómo es la vida de un fundador
de un unicornio?
¿Cuáles son los frameworks psicológicos
que utilizáis?
¿Y tenéis algún psicólogo de referencia?
Esta es de hoy, ¿eh?
Lo estoy viendo aquí.
Ah, vale.
Perfecto.
Lo lamento.
Bueno, sal.
¿Tenéis frameworks psicológicos
que utilizáis?
No.
No.
Seguramente sí.
Al final todo el mundo tiene frameworks
psicológicos, ¿no?
Para vivir.
Perdón.
Decías fundador de unicornio.
Bernat, tenéis...
Perdón, perdón.
No había dicho la pregunta bien.
Bernat, ¿tienes frameworks?
No, nada.
Esto es framework.
No, como futuro unicornio.
Estos frameworks no merecen la pena.
No, no.
No sabría...
No soy experto en psicología.
Puedes poner nombres a cómo pienso.
Pero tienes tu psicología.
¿Cómo gestionas ser fundador de un futuro unicornio?
Esa pregunta me gusta más.
O sea, yo al final lo que intento es ser extremadamente racional
con todo lo que hago y pienso.
Y tengo como ciertas técnicas que me ayudan bastante.
Pues yo qué sé.
Si estoy enganchado con un tema, ¿no?
Y digo, vale, o sea, pues quizás me faltan inputs.
Pues voy y los busco.
Y esto me ayuda a reflexionar, me ayuda a relativizar
y a poner las cosas en contexto.
Yo creo que esto es una de las skills quizás más importantes
porque es muy fácil entrar en un agujero negro de dolor.
Y si no tienes este tipo de herramientas, no sales.
Entonces, a mí me suelo ayudar bastante.
Yo es que no, o sea, la gente cuando habla esto del burnout o burnout de founder, de emprendedores,
nunca lo acabo de entender mucho porque pienso,
hostia, pero si te has metido tú, o sea, nadie te ha metido a empezar esto, ¿no?
Sí que es verdad que vas asumiendo responsabilidad, ¿no?
Oye, pues mucha gente trabajando aquí, ¿no?
Y ves toda esta gente haciendo lo que un día éramos dos o tres.
Y eso puede generar responsabilidad.
Pero una cosa es sentido de responsabilidad y la otra es de esta presión de decir,
oye, nos vamos a morir o no sé qué vamos a hacer o...
Yo acepto y de hecho me encanta la incertidumbre.
O sea, si yo tuviera incertidumbre me aburriría.
Entonces, yo sé que el entorno es de incierto,
sé que no estoy obligado a encontrar el camino,
casi lo único que estoy obligado es a comprometerme con toda esta gente para buscarlo juntos, ¿no?
Entonces, ya partiendo de esta asumción, es difícil que yo pueda asumir.
No dormir por la noche pensando que la voy a cagar.
Porque seguro que la voy a cagar.
¿Y no tienes noches en vela?
Tengo noches en vela. Sí, pero siempre es por temas más personales.
O sea, y a veces personales con personas de factorial.
O sea, igual alguna conversación que no me ha gustado o algún tema.
Pero tiene que ver más con relaciones humanas que con la responsabilidad de haber fundado el único...
¿Que lo tendrías igual si fueras funcionario en correos?
Seguramente.
Seguramente tendrías tus historias.
Claro, claro. Totalmente.
Totalmente. Lo que puede ser el riesgo financiero, ¿no?
Es un emprendedor, pues vamos a...
Vamos a decir, comete el error gravísimo de endeudarse personalmente.
Ya no como empresa, sino personalmente, ¿no?
Entonces, ahí sí que tiene una especie de espada de amocles encima.
Pero esto lo puede tener alguien también con una deuda por un tema...
Con una hipoteca, con un coche.
Con una hipoteca, con cualquier tema, ¿no?
Sí, esto puede generar presión.
A mí me ha muy bien hablar.
Yo hablo de los problemas, sobre todo contigo.
Y con todo el mundo.
Y hoy me viene muy bien.
Sí, yo contestando a la pregunta de cómo es la vida de fundador de Unicornio,
diría que es igual que la vida de fundador en general.
Simplemente, problemas un poquito diferentes.
Son más organizacionales.
Son números más grandes.
Pero son parecidos en el fondo.
¿Por qué no estamos consiguiendo resolver este problema?
¿Por qué a esta persona no consigo que entienda lo que se espera de ella?
¿Por qué yo me estoy frustrando con esta cosa?
Son bastante parecidos.
Y en cuanto ofrimos psicológicos o psicólogos de referencia,
diría que no.
Yo sí que diría que para mí la clave ha sido el entorno.
Yo estoy bastante loco.
Bernat está mucho más loco.
Y luego tengo a mi mujer,
que es bastante más de pieza a tierra.
Y me da muy bien ese contraste.
Porque hablo con uno, hablo con el otro.
Y luego más o menos me encuentro.
Y luego tengo a Paúl Ramón, que es hiperracional,
que me ayuda a entender las cosas.
Porque nadie, o sea, uno me grita por un lado
y el otro me grita por el otro lado.
Y luego Paúl me explica cómo lo ve él.
Y un poco con los tres inputs,
encuentro un lugar y gotenoff.
Y a partir de ahí, para adelante.
Ya está.
Hay una pregunta por ahí, el fondo, ¿no?
Así.
Al que le has denegado la pregunta, Daniel.
Esta era esa pregunta.
Bueno, el número de veces que te arrepientes de emprender.
Ya estaba pensando en algo por el caso de pipe
de esta finta de que este unicornio
que los founders el 22 de noviembre
dijeron, nos vamos.
¿Qué dijeron?
Su justificación.
Bueno, es un poco shady, pero su justificación
que ha andado ante los medios ha sido porque
se consideran más founders de 0 millones.
Literalmente usarán esa palabra.
Founders que operadores de escala.
¿Habéis sentido eso?
Sobre todo con el tema de los 12 proyectos
que os iba mejor tal vez con esto,
de escala hablar a hacer un millón.
¿O en qué momento os convertiste
en operadores de escala?
Y ahora iba a preguntar a Marcos Medina
que se está yendo,
que nos contará cómo funciona
la stock options en Estados Unidos.
Claro.
¡Pera, pera, pera!
Marcos Medina, que es emprendedor
de 0 millones ahora.
Por favor, no.
¿Cuál es la pregunta, por favor?
Sí. Tú, Marcos Medina,
que se está en el podcast de INNIC.
Sí.
¿Cómo era?
De Tarrasa a Silicon Valley.
De Tarrasa a Silicon Valley.
Pasando por la universidad.
Pasando por Matalo.
Tú has vivido la experiencia
de ir a una startup de Silicon Valley
en San Francisco, ¿no?
Que te paguen con unos papeles.
Pagan con dinero, pero...
Con dinero, además, es muy buen dinero
si quieres contarlo.
Pero aparte con los papeles
que luego, oye, es una empresa
que crece y eso se convierte
en algo valioso, ¿no?
¿Cómo funciona este proceso?
Bueno, es que realmente
es un proceso bastante sencillo.
Te hace una oferta,
tú la aceptas
y te dicen,
te vamos a ver estas acciones
y tú no sé cómo funciona
porque en el momento
no tenía ni idea.
O sea, no las valoras.
Cuando te las das, no las valoras.
Me lo explicó Jordi, de hecho.
Me parece.
¿Tú lo valoraste en aquel momento?
Yo lo valoré,
pero en ese momento
la empresa eran 60 personas
y dices, bueno,
si va bien, va bien
y si no va bien,
pues me han pagado de igual.
Tengo mi salario.
¿Te sientes más implicado?
Sí, te hace ilusión también.
Pero, o sea,
yo también tenía una mentalidad rara
porque yo venía de España
que pagamos una cosa
y llegas a Estados Unidos
que pagan otra cosa
y encima, además,
del salario te dan eso.
Yo con el salario ya estaba feliz.
Entonces, con lo otro,
realmente no lo pensé
en profundidad.
Y luego, una vez lo tienes
y es otro lío, evidentemente,
necesitas tus abogados,
necesitas solucionar los impuestos,
que me parece que es lo más doloroso
que hay,
pagar impuestos de stock options.
Y no sé,
realmente es un poco,
yo entiendo que es un poco de suerte,
pero al valorarlo,
para mí era muy raro
porque yo ya estaba valorando
la experiencia de estar ahí,
el salario que te pagan,
la gente con la que trabajas,
que son top en mi caso
porque tuve mucha suerte,
pero lo de los stock options
está ahí, pero es muy hipotético,
sobre todo al principio.
Si te sobra, puedes repartir
lo que te dieron.
No me dio para todo.
¿Puedes contar qué empresa era
y qué pasó?
Se llama SANA,
está hecha por, no sé si alguien
la conoce,
uno de los cofundadores de Facebook,
que era Dastin,
y Dastin, que había estado también en Facebook
y de su mayor logro,
me parece que era ver,
estaba en el equipo que hizo el botón de like,
que parece que es la hostia.
Y nada ver,
cuando hacen una startup,
una, dos personas,
que ya tienen mucho dinero,
porque de hecho eran
más o menos emprendedores,
bueno, más o menos no, emprendedores,
pues, o sea, te sientes,
o sea, era muy raro.
La empresa, te sentías que tenías como un flotador,
porque tenías un founder,
que era no un dios,
pero una persona muy, muy conocida.
Billionero.
Sí, tenías un flotador impresionante.
O sea, no había, había una red de seguridad muy grande.
La experiencia pues,
contratan a mejor gente posible,
de hecho, hay un fit en Twitter
de uno de los fundadores
de una empresa de la competencia,
que habló de que Dastin fue hablar con él
y dijo, tenemos mucho más dinero que vosotros,
os vamos a comer.
Él dijo, no, por favor,
si acabas de empezar y vuestro producto es muy feo,
pero entonces contrataron a diseñadores muy buenos,
les pagaron mucho dinero
y mejoraron el diseño,
luego mejoraron la arquitectura,
y con ese dinero que tenían,
o sea, era como que no se les ha acabado,
podían comerse el mundo.
Entonces, eso también añade al factor de que
no te da miedo
esas stock opciones que te van a dar,
porque dices, creo que va a ir bien
y van a acabar saliendo la bolsa,
que era la idea que tenían en todo momento,
o sea, lo repetían, desde que éramos 60,
ya te lo decían, que nosotros vamos a salir
en bolsa, o sea, a bolsa
en tal año, luego se retrasa evidentemente,
pero acaban consiendo el objetivo.
Entonces,
fue más parte de un equipo que era muy,
o sea, no sé,
tenía la visión muy clara,
creo que era más importante la visión
que el tema de la pasta,
la visión estaba clara, vale que sí,
que tenías suficientes recursos,
pero la experiencia fue más o menos así.
O sea, que...
Todo bien.
Y ahora eres Business Angel.
Y ahora, pues...
Cerrando el círculo.
Te dejé dinero a ti,
y luego me lo disteis.
A mí no.
Y bueno, ahora,
te he hecho yo una empresa
que no sé cómo va a funcionar,
pero bueno, si quieres invertir,
yo lo digo, ¿tú qué ahora tienes?
Un unicorn.
Seguro que puedes invertir en...
¿Tienes que venir a hacer el pitch?
Un día vienes a hacer el pitch.
Pero no cuando hay partido de España,
que empiezas a 8,
te lo estás esperando.
Muy bien.
Gracias, Marcos.
Gracias.
Os odio.
¿Cuál es tu pregunta, Dani?
Sí, los operadores.
¿En qué momento os convertís?
En 0 a 1 de escala.
Fundadores de 0 a 1 de escala.
Sí.
Es un tema que,
tía,
me mata un poco este tema.
Es muy habitual,
el founder que te dice,
no, yo soy un fundador de 0 a 1.
Y claro, dice, bueno,
¿y luego qué, no?
O sea, y si te va bien,
luego qué, te vas a ir,
vas a encontrar un CEO,
encontrar un CEO es muy difícil.
A mí casi nunca me salió bien,
encontrar un CEO.
Entonces,
añade mucho riesgo al proyecto.
Tampoco entiendo esta autolimitación
de un founder de decir,
no, no, es que yo sirvo para,
solo sirvo para descubrir oportunidades.
Yo pienso,
tía,
estamos de una compañía
que somos casi 900 personas,
y mi día a día es descubrir oportunidades.
O sea, que nadie se equivoque.
Yo estoy gestionando lo que ya funciona,
porque no sé hacerlo.
Yo sé buscar oportunidades
en el go-to-market, en producto,
y sigo haciendo esto.
Con lo cual,
yo no entiendo por qué un emprendedor
que es bueno de 0 a 1
no puede ser bueno de equit a equit.
Sí, hay más complejidad,
hay más gestión de personas.
Sí, sí, es verdad.
Hay que gestionar más stakeholders,
seguramente,
pero no cambia al final.
No sé, no sé cómo lo ves tú.
Yo creo que mucha gente le da miedo
ver organizaciones grandes.
Y a mí me pasa,
porque yo veo, por ejemplo,
lo que pasa en la empresa mi mujer,
que es una empresa de cientos de miles de empleados,
y digo que es imposible hacer nada aquí.
No se puede mover nada.
Y te quedas ahí.
Yo creo que el descubrimiento es decir,
primera,
no somos cientos de miles de personas,
pero segunda,
no tiene por qué ser así.
Hay empresas muy grandes
que operan con agilidad,
y yo creo que hay que creerse
que se puede mantener esa agilidad,
y que tú tienes que hacer todo lo que puedas
para que el grupo de 20 personas
con el que trabajas a diario o a semanal
opera igual.
Cuando erais 20,
que cuando sois 20 mil.
Pero esas 20 tenés que operar igual.
Y luego intentará asegurarte
que estas 20 lo hagan con sus 20,
con sus 20 y con sus 20.
Que no es fácil para nada,
que es difícil,
que genera problemas nuevos,
pero que yo creo que si tienes una buena motivación,
si estás ahí por la razón correcta,
si crees en la misión,
si tienes paciencia,
se puede gestionar.
No sé,
yo a ver,
ahora veo una empresa de 800 y pico personas,
y que tenemos un montón de problemas nuevos,
pero tampoco es tan diferente en esencia.
Somos un grupo de personas
intentando hacer la misma misión
con más recursos,
y con más escala.
Yo creo que muchas veces, quizás,
se intenta camuflar un problema de base,
diciendo,
no, yo es que soy un founder de 0 a 1.
Cuando quizás el problema es que
no tienes tanto founder market fit
como pensabas que tenías.
Entonces quizás los problemas nuevos
que te has encontrado,
sumado con la complejidad,
y el hecho de que quizás no estás motivado
en el mercado en el que estás,
con el producto que estás ofreciendo,
o lo que sea, que puede pasar,
pues lo intentes justificar como,
no, no, es que a mí lo que me importa
es la fase inicial.
Realmente yo creo el problema suele ser otro,
porque es lo que dices,
tú vas encontrando más de lo mismo,
pasa que a otra escala,
pero es más de lo mismo,
son problemas nuevos,
son puzzles a resolver,
son estructuras a construir,
que es lo mismo que harías de 0 a 1,
pasa que...
Sí que una cosa que cambia
es la cantidad de veces
que tienes que repetir una cosa.
Eso sí que cambia.
Cuando empiezas,
estás todo el mundo en la mesa,
oye hemos decidido esto,
ya está pasando.
Pero ahora para que pase algo,
lo tienes que repetir muchas,
muchas, muchas veces.
Eso cambia.
Es verdad.
¿Es lineal con la escala o exponencial?
Eso Pablo sabe,
Pau ha hecho un análisis de organizaciones.
Racional, ¿no?
Racional.
Racional.
Bueno, si no me equivoco,
los tres fundadores de Factorial
sois y programadores,
o sea,
ingenieros...
Sí, sí, sí.
Éramos.
Éramos.
¿Cómo repartiste los roles
en un inicio,
ya que los tres al final tenéis
una visión muy parecida?
Yo,
pues cuando empezamos, empezamos,
Pau y yo
programábamos,
César diseñaba,
y Bernat nos daba ideas,
básicamente, resumiendo mucho.
A principio, Bernat ya se le había olvidado programar
en aquella época,
y yo todavía me acordaba un poquito.
Pues empezamos así,
básicamente.
Gracias.
¿Quedan líneas de código tuya?
Sí, sí, sí, sí, sí, sí.
Claro que sí, los mejores.
Me quedan un poco viejos.
Si se la borran,
si se la avisa.
Está conectado con Factorial,
y esa persona se le acaba el contrato
ese mismo día.
Vengan.
Ya casi se acerca la última pregunta.
¿Alguien que se vaya a arrepentir?
Cuando dices esto, Daniel,
la gente se corta y no quiere
hacer la pregunta.
Yo he visto que pasa todo lo contrario.
Alguien, como mínimo,
levanta y dice así, mal, arrepente.
Hola.
Yo pido que una de las cosas de
lo mejor es resolver problemas.
Y en mi caso,
todos los días son problemas.
Y muchas cosas que, de hecho,
intenté comenzar a solucionar los problemas,
estudiando y aplicando el método científico.
De hecho, hasta mi vida personal,
los intentaba aplicar.
Pero a veces me doy cuenta
que hay tantos problemas,
a cuáles darles prioridad,
cómo hacer para el tiempo distribuirlo.
Mi pregunta es, ¿cómo hacen ustedes
o qué metodología tienen
para resolver problemas?
¿Cuál es como su sugerencia
para resolver los problemas
con la prioridad
que deben tener?
¿Pero qué problemas?
O sea, problemas pueden ser,
estos dos ya no trabajan juntos,
pues han peleado.
Tengo que descubrir
cuál es el siguiente,
road map,
no sé qué, que estás trabajando.
Problemas hay de todo tipo.
Y si además dañas tu vida personal,
no. No, claro.
Primero, como la prioridad,
para darte cuenta que te sientas y dices,
ostia, tengo estos problemas
y este requiere, puntualmente,
de alguna manera,
primero que hagas.
O sea, cómo priorizar.
Y cómo abstraer, porque puedes tener
problemas muy pequeños, igual en significantes
y problemas mucho más grandes.
Tienes que intentar construir una pirámide,
donde arriba del todo
tienes la razón por la que estás
aquí sentado haciendo esto.
Y esto es un ejercicio
que es muy importante
hacer, preguntarte,
¿por qué he empezado esto?
¿Por qué estamos aquí?
Que se olvida, el día a día uno se le olvida.
Entonces, cuando te hace esta
pregunta, vuelves a recuperar.
Mira, quiero solucionar este problema en el mercado.
Y para hacer esto que tengo que hacer,
tengo que llegar a clientes
y tengo que solucionarles problemas a los clientes.
Por lo que estoy diciendo,
esta pregunta del por qué estoy aquí,
lo vas a abrir en dicotomías,
o en partes.
A mí me encanta las dicotomías,
o sea, hacer dos partes de cada uno de los problemas.
Y ahí vas identificando un poco
una pirámide de prioridades.
Entonces, cuando tienes visualizado esta pirámide,
tú puedes encontrar esta discusión
que estás teniendo ahora.
¿Cómo de relevante es en esta pirámide?
Probablemente poco.
El 99% poco.
¿Qué es lo que es realmente importante?
Te das cuenta que muchas de las discusiones
no son tan relevantes.
Sí.
Yo creo que es muy importante
aceptar,
que a mí me costó a principio,
el hecho de que esté todo roto
y sentirse cómodo un poco en este caos.
A mí me encanta,
no sé si conocéis este meme,
tengo una camiseta que la llevo de vez en cuando,
que es un perro que está en medio de las llamas
y que se está derritiendo y dice
this is fine,
para mí resumen muy bien lo que es una start-up
y es entender que no pasa nada
por tener 15.000 problemas,
porque seguramente no son tan importantes.
Y al final decirle cuál es la misión
que te ayuda a conseguir tu misión
y en caso de duda qué ayuda más al cliente
y siempre errar para el cliente.
Es decir, lo que le aporte más valor al cliente,
eso hago hoy y luego ya
seguramente esto te desbloque el problema.
Pero yo creo que pasa por aceptar
que hay muchos problemas
que no tendrán consecuencias graves.
Y luego otro framework
que creo que lo contaba Jeff Bezos
era el tema de la IBER
y hacerse reversible
y reversibilidad de las decisiones.
Todo lo que es reversible,
que se puede hacer a pero luego puedes cambiar de CRB
a eso no prestarle ni un segundo atención,
ya que se tome la decisión sola
y luego enfocarse en las decisiones
que si se hace a te entregas a
y que luego ir a b es casi imposible
o muy doloroso o muy caro
las decisiones que no tienen marcha atrás
o que realmente generarían mucho daño
de tener que deshacerse.
Yo a veces lo uso en caso de duda.
Muy bien.
Vale, ahora si
quien sabe arrependir de no hacer la última pregunta.
Marcel,
eso, si ves
que las oportunidades se pierden.
Bueno, es una pregunta
bastante sencilla
y creo que ya se la respuesta
pero me gusta más también.
Quiero preguntar
si usáis factorial
el software en vuestra propia empresa
y cuándo empezasteis a usarlo
en el caso de que no fuera inmediatamente.
No solo la usamos,
sino es que casi todas las áreas
sobre todo los recursos humanos en Factorial
son una parte, un actor importante
en el desarrollo de Factorial.
Y hasta el punto que es que tienen hasta un variable
asociado al producto
y al uso del producto del cliente.
Es decir, se involucran
en el desarrollo. Van a ver a clientes
están totalmente conectadas
con el mercado.
Evidentemente que nosotros lo usamos
y a veces con consecuencias nefastas.
O sea, nosotros cuando empezamos a hacer pruebas
con productos como Payroll
en la parte de gestión de nóminas
tiene como consecuencia que 800 personas
que han cobrado un día tarde
y esto es el fin del mundo.
O problemas de todo tipo
relacionados con nosotros de hacer dogfooding
y probar productos que están en primeras etapas
de desarrollo.
Para nosotros es fundamental.
Tenemos la suerte, esto no puede hacer todo el mundo
pero nosotros tenemos la suerte de que
podemos utilizar nuestro propio producto
aunque ya somos una empresa más grande
que nuestra empresa media.
Nuestra empresa media está un poco más abajo
en el mercado, más en el número de empleados.
Nosotros estamos ya un poco más arriba
entonces hay algunas cosas que ya se van
por la propia estructura de nuestra empresa
pero aun así lo usamos
y lo seguiremos usando.
Y lo empezamos a usar
el mes 2
que es cuando...
Cuando se puede hacer algo
lo empezamos a hacer. ¿Cuántos empleados teníais
cuando empezasteis?
Empleados técnicamente 0, éramos
3 o 4 personas.
Autónomos, administradores
¿Crees que llegará el momento
de que dejes de usar factorio?
Depende de la escala de la compañía
intentaremos que no llegue
intentaremos retrasarlo mucho pero por ejemplo
gusto, gasto
que es una empresa
que hace software de nómina
para microempresas en Estados Unidos
su empresa perfecta
su empresa tipo son 20 empleados
y ellos son creo que 2000 y pico empleados
y usan Workday.
O sea dejaron de usar gasto hace mucho tiempo
a usar otra solución
de recursos humanos, o sea esto...
Si fuera...
No, aunque seamos es 20.000
Bueno...
Sería un poco triste usar el software
de un competidor.
Es más gris
porque tenemos un rango más amplio
pero si tú vendes empresas de 20 y eres 2.000
hay un momento en el que ya no va
O sea...
En nuestro caso tenemos la ventaja
de que podemos aguantar bastante
dejaremos de contratar ya que lleguemos al límite
de la plataforma y vemos si es lo que hay
No puedes entrar, entras tú tienes que salir uno
Ya está, muy bien. Andrés una idea que te...
Perdón Andrés, César una idea que te da Andrés
por el chat te dice que quiere
una gorra de la actitud con la frase
Make Data Great Again
Por si te sirve. La reúna solo para él.
Ya está con esta promesa de César de última hora
Vale pues ya estaría
y para también complementar
la respuesta al tema de si se usa factoría
en la casa también
Ítnic usa Factorial
No sé si el átito lo usa también
Es lo que iba a decir el átito también
Lo faltaría más
No lo digáis aquí como tiene mucho mérito
Es en la casa en la casa
Bernat aprueba mis vacaciones ya que luego
¿Pero vas a prueba?
Ya que luego lo haga
Afortunadamente, pero si
es algo que ya está
No, no pagamos nuestra propia lista
Eso sí, no se paga la propia lista
Se rompe
Contratamos a los empleados
para subir el MRN
Que no lo escuchen nada esto
Bueno, eso es todo en cuanto a Tertulia
y ser un millón
en el que todos podés quedar para hacer un poco de networking
va a rotar este micrófono
para que os presentéis
y prestar mucha atención
porque es muy importante
aparecer uno que otro CTO por ahí
de repente todo el mundo va a la carga
a por los CTO
porque están muy demandados
Eso por un lado
Lunes siempre podcast
precisamente Kipu
venta noticia de último momento
para que le echáis una mirada
newsletter también
Y ya está
Próximo jueves que viene no habrá
Próximo jueves no habrá jueves de Itnic
por festivos
Pero
seguidos en
nuestras redes porque lo anunciaremos
si el Kinse también hay
porque actualmente viene un parón de navidad
Eso es todo
y muchísimas gracias por asistir
realmente los que queréis quedarlos
en networking
estáis más que bienvenidos
Bueno, adiós stream
Somos un ecosistema de start up tech
de Barcelona, creadores de Kamalun,
Kipu y Factorial entre otras
ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados
de coworking a startups
y organizamos eventos diarios para discutir negocio
y tecnología hasta la saciedad
Desde ItnicFan invertimos en equipos
con capacidad de construir grandes productos
y negocios, te esperamos.