Bienvenidos a un nuevo episodio de idneek. Esta semana tenemos con nosotros a David
Casellas. A David le fichó Didac Lee en el Barça para montar el negocio digital y ahí descubrió
un pain importante para las grandes marcas que son las falsificaciones. Y eso le llevó a juntarse
con Giuseppe Cole y fundar Red Points. En Red Points desarrollaron tecnología para detectar
las falsificaciones en los principales marketplace del mundo. Desde el principio sufrieron mucho para
encontrar el CTO adecuado aunque cuando lo encontraron la empresa empezó a crecer. Aparte de eso,
divergencias entre los socios en discusión y visión hacia dónde llevar la compañía les llevó a
fichar un CEO profesional, Laura Urquizu, quien también ha estado en el podcast. Y 7 años después
de haber fundado la compañía decidió abandonar el proyecto y vender sus participaciones. Pero
como les pasa a muchos emprendedores, inmediatamente arrancó su siguiente proyecto, Pride Attack.
En Pride Attack David intenta automatizar la gestión de la GDPR, la protección de datos,
que es un gran pain de la mayoría de compañías. En conjunto David explica muchos de los pains que
sienten muchos emprendedores a la hora de fichar personal clave, de crecer los negocios,
discusiones con socios, lo tenemos todo en este episodio. Y el podcast de
esta semana es posible gracias a nuestros sponsors. El primero, Factorial, la plataforma de
recursos humanos que permite automatizar todos los procesos de gestión de las empresas con sus
empleados. Algo como iniciar un proceso de evaluación de desempeño que antes hacían
solo las grandes compañías, ahora todas las compañías están obligadas a hacerlo cuando
tienen la gente en remoto y están teletrabajando. Con Factorial, esto junto con la gestión de
nóminas, las ausencias, el control horario, pasa a ser un juego de niños. Todavía hay tiempo para
digitalizar tu empresa antes de que acabe el 2020. El segundo sponsor de esta semana es
Growth Hacking Course. Si queréis experimentar el crecimiento de empresas como Dropbox, Airbnb,
Sky Scanner y como no Factorial, tenéis que implementar una metodología de Growth Hacking.
Al final es aplicar el método científico para generar más clientes, más leads, más tráfico.
Growth Hacking Course ha formado ya más de mil profesionales con una reviews del copón y han
conseguido hacer fácil y accesible la metodología de experimentación. Si queréis acceder a una
sesión gratuita de Growth Marketing que han preparado para nosotros, podéis acceder al enlace que
veis en pantalla o al link de la descripción del vídeo. Muchísimas gracias a nuestro
sponsor Factorial y Growth Hacking Course y os dejo con David Casellas.
Bienvenidos a Startup Insights Stories de Indic, un podcast donde hablamos de startups, negocio y
tecnología. Bienvenidos una semana más al podcast de Indic. Yo soy Bernat Farrero. Esta
semana soy con Jordi Romero. Qué tal, Bernat? Qué tal, Jordi. Y con David Casellas. Qué tal, David?
Qué tal, encantado. Gracias por conocerte. David es un emprendedor que empezó desde la
vertiente legal, pero se cansó rápido y se fue a ventas. Y emprendió, montó Red Points,
el negocio más grande que he montado hasta ahora, y actualmente estás en Pride Attack.
Bueno, ahora nos contaremos un poco, porque la verdad es que la trayectoria es chula. ¿Tú empezaste
en el Barça? Ahí aprendiste con Didac Lee, ¿no? Eso es. ¿Cuéntran un poco esta primera fase de
tu experiencia en el Barça? Pues fíjate que es muy chulo, ¿no? Porque al final, como tú bien
dices, yo tenía muy claro que el mundo que me gusta es el mundo de la venta. También me gustaba mucho
el mundo digital y tuve la gran suerte mientras estaba en la Universidad de Girona de que me
salió la oportunidad de ir a trabajar en el Fútbol Club Barcelona. Allí, pues otra de las
suertes que tuve es que rápidamente, al ver que yo era un perfil más comercial, yo entré en lo
que era comunicación digital, pero con Didac Lee, de la mano de Didac Lee, montamos el departamento
de negocio digital, con lo cual yo fui el primer empleado, a pesar de tener 21 años y poco
bagaje o poca experiencia en el mundo internacional de la venta digital, pero allí tuve la suerte de
tener una escuela muy buena. Y al final, la marca Barça es una marca tan fuerte que no tenías
probablemente que tener unos grandes skills de vender más saber gestionar las compras,
porque teníamos muchísimo interés desde, sobre todo, Asia, Estados Unidos. Y allí lo importante,
lo que hicimos fue catalogar muy bien, crear un buen sistema de assets del Barça de productos
de interés y yo pues... ¿Qué vendíais concretamente? Allí lo que hicimos sobre todo es...
Es que no vendíais. A final, piensa que digital, estamos hablando solo de digital.
Siempre digital, pero ahí fíjate que exactamente que no vendíamos. Ellos nos pedían jugadores
¿para qué? Pues para hacer una aplicación de tartoques. O sea, derechos. Efectivamente,
eran derechos de imagen y sobre todo también eran paquetes de contenidos. Nosotros entendimos
que el Barça como marca global tenía una base de usuarios en todo el mundo y el mundo
digital era la mejor manera para llegar a todos ellos. Sobre todo se había potenciado
mucho las redes sociales, porque al final era un canal de comunicación, pero no se había
trabajado el cómo rentabilizamos toda esta base de clientes. Lo más sencillo, lo más
rápido fue precisamente subirnos al carro de las aplicaciones y allí es donde se creó
el FCB Apps, que fue un concurso para traer talento que utilizara la marca Barça y con
un Revenue Share, puedes explotar la marca Barça con aplicaciones de terceros. Esto
fue uno de las líneas. La otra claramente fue, igual que Konami o FIFA y Esports venían
y te compraron los derechos para meter el estadio o para jugar con tu equipo, habían
muchísimas empresas, sobre todo de Asia, que tenían ya su juego y que nos venían y
nos compraban por montantes muy relevantes los derechos para poder utilizar nuestros
jugadores, el escudo, en sus aplicaciones. Y después teníamos otra gran línea que era
el de los contenidos digitales, pues habían empresas que tenían distribución de paquetes
de contenidos, que al final tú pagabas X y tenías las imágenes del vestuario en el
partido X. Aquí siempre había una delgada línea roja porque Media Pro era el dueño
de los contenidos de partido, con lo cual tuvimos que crear una línea de contenidos
en propiedad del Barça, entrenamientos, vestuarios, todo lo que no estaba vendido con Media Pro
para poder explotarlo y que fuera un negocio nuestro y propio.
Sí, esto imagino que hay un teléfono en el Barça que llama el desarrollador chino que
quiere utilizar los derechos del Barça y siempre hay alguien preparado para vender
algo y hacer un pricing. ¿Cómo funciona esto?
Sí, más que un teléfono, lo que hay es un mail, pero sí que es verdad que, claro,
ahí tenéis que filtrar, imagina el Barça, lo que vende es una emoción, son sentimientos.
Y el problema de aquí es que también mucha gente creía, ostras, yo tengo una aplicación
que funcionaré, pongo la marca Barça y me forro. No funciona así. Todos sabemos que
el Barça te va a cobrar y se va a correr el Barça.
El Barça, por lo menos, se asegura un mínimo de coste de oportunidad de marca, con lo cual
nunca pierde. Tú tienes que hacer todo lo otro, hay una marca que vas a pagarnos derechos
de uso, después tienes que potenciarla, tienes que hacer marketing, etcétera, y que al final
yo me acuerdo cuando entré en el Barça, ¿no? Se decía, hay 10 millones en Facebook. Si
conseguimos que cada uno paga y un euro, nos forramos porque vemos 10 millones de euros.
¿No están tributando?
No están seguidores de la página del Barça, ¿no?
Efectivamente, no están tributando.
Esta matemática la he hecho todo el mundo.
Sí, Indolaydon. Miren a nadie exceptó a Facebook.
Efectivamente. Estos también siempre ganan, ¿no?
Eso sí que ganaron un euro.
Sí.
Y más. ¿Y entonces qué pasó? ¿Tú ahí viste el tema de los derechos? Bueno, antes
que eso. ¿Tú te acuerdas cuánto llegaba a facturar este negocio que montaste casi
de cero?
Bueno, en el Barça. Nosotros llegamos a facturar 4 millones prácticamente en el primer año,
en lo que eran los derechos actuales, sin hablar de take it in…
4 millones, pues esto no es nada. Sí.
Para el Barça.
Bueno, no es nada, pero tú estás partiendo de cero. Claro, yo aquí no te estoy poniendo
ni take it in, ni te estoy poniendo e-commerce, porque te estoy hablando de una unidad donde
yo era la única persona trabajando full time, teníamos un externo y al final, claro, estás
hablando de que la inversión del Barça fue cero. Fue yo. Coger solo lo que hay, crear
licencias y crear contenidos y empezarlos a vender en el primer año, fueron 4 millones.
Entonces, evidentemente, que se hizo dentro de la unidad, se le creó take it in, toda
la parte de take it in cómo se generaba una mejor digitalización, toda la parte de licomers
que era de Nike, cómo se hacía un licomers propio, se le fueron juntando dentro de lo
que era el departamento de negocio digital, que al principio solo eran assets, se le fueron
juntando otros departamentos o otras necesidades para complementarlo. Y al final, pues evidentemente,
la facturación fue muy, muy superior.
Yo te hablo solo de mi unidad, mi unidad que estaba yo solo con un externo y, hombre,
fue relevante, porque tú piensas que al final el Barça, como cualquier club del mundo,
la mayoría de derechos, o la mayoría de dinero viene de los derechos televisivos. Cualquier
nueva línea que tú generes es un extra relevante, que después lo que se ha hecho muy bien,
he vivido aquí liderándolo estos años, es ir metiéndole, pues, ahora el Barça estudio
o ir generando nuevos negocios, siempre relacionados con el entorno digital.
Ahora es que cuando diré a Klee, que pasó también por el podcast, no profundizamos
en el tema del Barça, un día tendremos que hacerlo, porque…
Son tantos tregados que…
La verdad es que es interesante. Pero tú ahí ves el tema de los derechos, ¿no? La gestión
de los derechos y la protección de los derechos de esta gente que utiliza tu marca en cualquier
tipo de uso, en cualquier parte del mundo y no tienes ni idea.
Correcto. A ver, el problema aquí es que el valor de la marca Barça era la exclusividad
del uso de la marca Barça, ¿no? Yo me encuentro en un problema y es que teníamos muchísimas
falsificaciones tanto de contenido, gente que utilizaba nuestro contenido, que no estaba
licenciado, como sobre todo de producto. Nosotros cuando estábamos, efectivamente,
tanto lo que era oficial Nike, para entendernos que es el trabajo de toda la ropa de juego,
como también lo que eran los productos licenciados, pues la taza del Barça, pues el estoche,
no, todo lo que sea. Allí empezamos con el Departamento de Marketing a buscar una solución
que lo que nos tenía que ayudar es en eliminar todo este competidor que teníamos del mercado
negro, que al final era alguien que estaba compitiendo con un interés de mercado, pero
que no estaba pagando la licencia con cual Barça ganaba cero y el licenciatario ganaba
cero. ¿Qué hicimos? Buscar una solución que nos permitiera localizar y eliminar cualquier
producto falso del Barça, tanto digital a nivel de contenido como de producto. Yo estuve
liderando este proyecto y las soluciones que encontramos por una americana, pero unas
soluciones claramente para Enterprise. En el Barça en aquel entonces, éramos 200 empleados
que yo era más joven, porque me tocó ir a la reunión del comité de los votos, pero
claro, no éramos en una Enterprise ni teníamos la estructura Enterprise ni yo tenía los
recursos como Departamento para pagar este servicio que era un servicio muy caro. Y es
ahí cuando empieza la semilla de qué hago o qué existe para poder cubrir una necesidad
que una marca como el Barça, pero como tantas otras en el mundo que estamos hablando de
productos, tienen este problema, ¿no? Que están compitiendo contra un mercado negro
con un mercado que está vendiendo falsificaciones, algunas de calidades muy muy buenas y que
el problema era que nosotros como marca pues no podíamos hacerle frente.
Y fíjate que si el Barça con los recursos que tienen no puede afrontar eso, imagínate
marcas más pequeñas, ¿no?
Sí, claramente.
Entonces, ¿cómo resuelves de este problema? ¿Qué pasa a continuación?
Bueno, por eso yo soy de arrancar un negocio a partir de un problema.
Sí, fíjate que yo creo mucho en el poder de la atracción, ¿no? Y yo siempre que veo
una oportunidad, la oportunidad viene del problema, lo hago un poco al revés, ¿no? No
es que a mí me guste mucho esto y quiero hacer algo sobre esto porque me gusta. Yo veo
claramente que hay un problema muy muy grande que no está resuelto, además yo hablo con
compañeros en el mundo del deporte, ¿no? ¿Cómo lo habéis hecho? Y es que la gente
ni se lo planteaba. ¿Por qué? Porque igualmente su línea digital probablemente no estaba tan
desarrollada como la nuestra del Barça, ¿no? Y en estas que conozco a Joseph Coy me pidieron
ayuda para buscar unos sponsors para Shakira, ¿no? Que hacía un concierto y Joseph estaba
con este grupo de Like Nation, les ha ayudado como abogado y me cuenta, ¿no? Pues mira,
nosotros con María Texidó hemos montado... ¿Son abogados? Sí, sí, sí, abogados y tenían
la idea, ¿no? Pues de montar esto, ¿no? Algo de eliminar contenidos de Internet, donde
cuando yo los conozco trabajaban con fundaciones, Gadali, eliminar cuadros, eliminar contenidos
en Internet, algún tema de música, ¿no? Porque al final la música es verdad que con
la entrada de Spotify fue casi menos relevante... La piratería bajó muchísimo. Fue el primero,
¿no? Yo creo que la piratería hundió la industria de la música y Spotify de algún
modo minimizó el problema, con lo cual ahí había pues una opción, pero lo que yo planteo
es, escucha, yo vengo del mundo del producto digital, hay un problema muy grande en producto,
el Barça de hecho es un cliente potencial porque es que tiene una necesidad y no está
resuelta, vayamos a ver si podemos aplicar el mismo principio de conseguir encontrar
y eliminar y reportar, pero no un contenido, sino un producto. Al final lo bueno que tiene
Internet es que siempre estamos hablando del mismo principio básico, da igual que sea
un contenido, da igual que sea un producto, es un link. Con lo cual es un link alojado
en algún lado del mundo que al final está pensado para que llegue una visita, ¿no? Ya
sea una compra y es una visualización, etcétera. Y allí nos dimos cuenta de que era totalmente
viable hacer lo mismo que con un contenido, pero también con un producto. Lo único que
cambiaba era el espacio o la web, ya sea un e-commerce, ya sea un clasificado fuera
donde fuera, ¿no? Que encontráramos para después eliminar esta falsificación y evitar
la compra de alguien pues que quisiera comprarlo de manera pues ilegal de algún modo.
Esta es la idea, pero ¿cómo lo ha llevado a cabo? ¿Tú no eres técnico, ¿no?
No, no, y aparte esto me ha ayudado mucho, también me ha perjudicado mucho, efectivamente
fíjate, este es un buen punto. Yo no soy ni abogado ni soy técnico, pero al final
yo viví el problema en mis carnes con lo cual era muy consciente de cuál tenía que ser
una buena solución. Y el foco era muy claro, ¿no? Pero después estaba entrando en dos
mundos donde sí que en derecho hice yo el primer curso de derecho, pero es verdad que
me aburría totalmente todo lo que son las leyes, ¿no? Pero de algún modo entiendes
sobre todo con lo que es la protección de contenidos y de marcas, que hay una regulación
mundial, que en este caso era DMCA, que era americana, que te dice cómo hay que eliminar
un contenido o cómo hay que eliminar, cómo hay que quitar algo de internet. Y yo tuve
la suerte de que al final, como triunfar filmó el comercial y entendía muy bien el problema,
dije vayamos a hacerlo al revés, vayamos a vender algo y después a ver cómo lo hacemos,
¿no? Y hicimos un PowerPoint. Hicimos un PowerPoint con lo que era la obviedad, ¿cuál
es la obviedad? Que tenemos que eliminar este contenido. Y no entramos mucho en el cómo,
porque al final la obviedad era, tenemos que localizarlo y tenemos que eliminarlo. Esto
es lo que quiere el mercado, esto es lo que quieren las marcas, ¿no? Y yo me hice un PowerPoint
y con suerte dijimos, ostras, esto tiene buena pinta, ¿no? Con María en aquel entonces
al principio también estaba, después más tarde se fue. Pero lo que dijimos es vayamos
a simplificar mucho la solución para ver si encaja y si hay mercado, porque sobre todo
importante antes también de ponernos a ver cómo lo hacíamos, era vayamos a ver que
hay un mercado, ¿no? Y nos dimos cuenta que la gente estaba dispuesta a pagar y a pagar
un ticket alto. Estamos viendo que la gente estaba dispuesta. O sea, que era un problema.
¿Qué por cuánto? Bueno, pues de 2.000, 3.000, 4.000 euros
al mes. ¿Para asegurarse de que no tienen? Efectivamente.
¿Copies por ahí dando vueltas? Efectivamente. Primero, para asegurarse y segundo, porque
ellos moralmente no dejan de ser su marca. Tú tienes que hacer algo cuando te están
fusilando o cuando tienes este problema global en todo el mundo, ¿no?
Con un PowerPoint sin especificar el cómo, ¿te vas a ver cuántas marcas?
No, fuimos a ver a cinco y algunas eran de clubes. O sea, yo...
Cinco marcas y te dio la sensación, porque tampoco te firmaron nada ni pagaron nada, ¿no?
No. Te dio la sensación que esta gente iba a pagar 2.000, 3.000.
Bueno, luego que nos dio la sensación es que era un problema muy grande y lo que nos dio
la sensación, porque yo lo que sí que hice es enviar una propuesta.
Yo enví en propuestas económicas antes de realmente ver cómo lo haríamos y me explico.
Sabíamos que se podía eliminar contenido ya en internet, porque lo estaban haciendo
pues con algunas imágenes de Dalí, etcétera, ¿no?
A mano. Claro. O sea, persiguiendo la personal de la web,
enviándole un e-mail al juiz. Amenazando.
Efectivamente. O sea, al final era manual. Pero al final, la parte manual era resultiva.
Ya nos interesaba, ya nos iba bien. Y cuando nosotros vamos a los clientes y les vendemos,
no les explicamos que se iba a hacer manual al inicio, porque al final no pudíamos automatizar
algo que tampoco teníamos muy claro cómo se hacía.
No, pero seguramente no. ¿Cómo lo haces, no?
Nunca lo preguntan. No.
Bueno, tú al final le dices, hay una DMCA y lo que te voy a hacer es localizar y eliminar
contenido. Es lo que quieren.
Pero te van a decir, ¿cómo vas a encontrar todo el contenido de internet?
¿Cómo lo he encontrado? Te van a preguntar eso.
¿Cómo vas tú a encontrar todo el contenido de internet?
Claro, pero si fueran fácil, tendría un becario aquí haciéndolo.
Bueno, pero es que, mira, este es muy buen punto. La gente no entra a valorar si es fácil
o difícil, porque es que nosotros utilizábamos al principio Google, con lo cual nuestro
principal buscador era el mismo que habría hecho otra persona. Pero si tú como empresa,
como responsable de departamento, tienes que pensar en contratar un becario, explicarle,
enseñarle algo que ni te has planteado, nosotros íbamos con un llave de mano. Pero te aseguro
que lo que hacíamos al inicio lo podrían haber hecho ellos con un becario. Si supieran
qué tipo de template tenía que enviar, ¿no? Que al final era DMCA. O sea, había una serie
de...
Por eso, que tenéis ahí algo...
Un conocimiento.
Un conocimiento.
Un conocimiento y alguna expectativa de que tenéis alguna tecnología o algo generéis.
Sí, sí.
Un poco de humo venderéis.
Sí, sí, sí. No, no, totalmente. El humo inicial, al final, y lo utilicemos incluso
con Salesforce, es utilizar una serie de automatizaciones para enviar links, para enviar links de pete
al juiz, búscame dónde está el email y enviále un email con ese template.
¿Y quién sabía lo que era un juiz entre el abogado y el vendedor?
Bueno, es que al final yo no entraba en este detalle de...
¿Por qué no sabía lo del juiz?
El que no sabía. Nosotros, al final, teníamos abogados, ¿eh? Teníamos un chico de hecho...
¿Tenéis algún técnico, algún espabilado por ahí?
Sí, porque al final lo que hacías es, a ver, las leyes de las estudias. Y tú ibas un poco
a la ley americana, DMCA, y decían, tienes que identificar a la persona del host, ¿no?
Si no, pues tienes que irte alivistico de pasta, el playbook que encontraste.
Es muy tecnológico.
Pero la mayoría de abogados no saben lo que es un juiz, estoy seguro.
Sí, bueno, al final buscas en Google, ¿no? ¿Cómo encontrar web...
Como encontrar web en dominio.
Una pregunta. ¿En qué fase estaba la compa...? O sea, os habíais constituido, estábais full-time
haciendo esto, estábais todavía con vuestros santos y vestidos.
No, no. Yo estaba full-time. A ver, cuando yo salto del Barça, es porque, y aún estaba
María, es porque vimos que había una oportunidad. Pero fue un salto al vacío, o sea, mi familia,
con lo cual, me daba...
¿Tabés que hacer esta exploración?
Sí, sí. Sí, porque al final era la única manera de ver si funcionaba.
O sea, ¿saliste del Barça?
Sí, sí. Yo me voy del Barça, además, yo creo el mejor momento profesional, porque
yo era muy joven y estaba funcionando muy bien, tenía muy buen sueldo por la edad que tenía.
Pero, dentro del Barça, me pasan dos cosas relevantes. Primero, escondida click, tuve muy
buena relación, mantengo muy buena relación, conocía su background tecnológico, y después
conozco también a Jordi Castelló, que fue otra de las inspiraciones, uno de los traducidos
de Magister, y son dos personas con la que creo un vínculo personal, bueno, de hecho,
Luis Alzina, que es mi socio de hoy, también fue mi jefe en el Barça, ¿no? Creé una serie
de relaciones que me dan a entender que el Barça no es mi sitio. El Barça es un buen
sitio para trabajar y estar años y, bueno, hacer una carrera, pero que mi sitio era precisamente
el, a tomar el riesgo de hacer algo diferente, como es una startup tecnológica, ¿no? Con
lo cual, a mí me viene muy bien el Barça para tomar la decisión de saltar al vacío.
También es verdad que no tenía hipoteca ni hijos, ¿no? Con lo cual era relativamente
fácil tomar esta decisión. A horros, ¿no? Los que tenía de ahí, no, para nada. Si no
hubiera funcionado, pues yo siempre tenía la opción de volverme a Girona, ¿no? Que
es gratis, muy bien. Sí, bueno, ahí es gratis y relativamente
fácil, cuando conoces la zona, pues montar algo. Yo tenía muy claro que quería montar
algo, ¿eh? No quería volver a la empresa. Eso lo tenía muy claro. Porque ya lo viví,
aunque fue corto, fue intenso. Y te das cuenta que al final tú eres una parte más de un
todo que no entiendes muy bien y que yo tenía muy claro que quería ser yo un poco quien
liderara mis próximos pasos, ¿no? No entrar dentro. Con lo cual, si no hubiera funcionado
Red Points, habría seguro intentado otra cosa.
O sea, tú tienes la idea. Hablas con Joseph Cole, con María. María, ¿qué rol tenía?
María era el cofundador cuando yo entró. Al final ellos tenían un rol.
¿Qué rol? ¿Qué background? O qué...
Bueno, ella era abogada. También abogada.
Sí, sí, sí. Ella era abogada de propiedad intelectual y ellos dos eran CEOs, coceos.
Ellos llevaban la empresa, ¿no? Entonces...
¿Entonces?
Sí, sí. Yo venía ahí a vender. Yo era el socio que entró y me dan las acciones
y me dicen, venga, condición cofundador, pero tienes que desarrollar una línea nueva,
porque evidentemente...
¿Pero cómo que te dan las acciones y era tu idea?
No, no. Yo, mi idea era, vamos a vender producto. La idea que ya existía era, se pueden eliminar
contenidos de internet. Dicho, yo no me había planteado el hecho de que hubiera... fuera
posible con una tecnología mínima eliminar estos contenidos. Por eso, yo cuando estuve
en el Barça me voy a Estados Unidos y miro qué competencia hay, ¿no?
Y si hubiera sabido que era tan no fácil, pero posible, pues probablemente me lo habría
planteado yo de inicio. Pero cuando yo conozco a Josep y me dice...
Sí, Josep estaba haciendo esto.
Josep estaba haciendo esto con la música y con contenidos visuales, con la fundación
Gadali.
Entonces, ¿montáis una sociedad para redpoints?
No, no. Yo entro en la sociedad de redpoints.
Si ella existía redpoints.
Sí, María se va y después nos quedamos Josepillo.
¿Vale? Y el socio mayoritario era Josep, en este caso.
Tú eres un socio minoritario.
Correcto.
Por debajo del 20% estaba por ahí.
Sobre el 20%.
Entonces, vosotros dos, porque María se va, bueno, arrancáis el negocio y lo empecéis
a empujar con fuerza y metiéndonos en la tecnología también, ¿no?
Correcto.
Al final, cuando la oportunidad está en clara, lo que vimos es que el mundo del contenido
estaba muy bien, pero el mundo del contenido también había menos, probablemente, players
relevantes, ¿no? Porque al final, contenidos que generan contenidos no había tantos.
En cambio, nos damos cuenta que en lo que es producto, existían productos, sobre todo
que venían de China, al express, ¿no?
Que rápidamente podías detectar falsificaciones y que de una manera de go-to-market tenía
mucho más sentido, a pesar de ser nicho, porque podíamos identificar muchísimos más
potenciales clientes que probablemente en el mundo de los contenidos.
Con lo cual, a mí me dan o yo cojo un rol más de Sierra-O desde el inicio, un rol que
por suerte tuve de inicio al final y me lo pasé muy bien, aprendí muchísimo y los resultados
fueron muy buenos.
Y yo decidí el foco, o sea, mi clave, yo creo que siempre ha sido el foco.
Decidimos B2B, mid-market, porque al final no queríamos ir a competir con Enterprise
y había en soluciones que conocía yo del Barça y que a mí no me gustaban, pero no
me gustaban porque eran muy técnicas y creía que había la posibilidad de encontrar otro
mercado, ¿no? Que era el del mid-market.
Y ahí, pues, nos hicimos muy fuertes.
¿Explicarás un poco qué es del mid-market? Porque esto es un poco como el centro, ¿sabes?
En la política de la derecha y la izquierda y el centro.
Es difícil explicar, el mid-market se come entre gran parte de lo que es el SMB y parte
de las complejidades también que tiene el mundo Enterprise.
Nadie sabe muy bien dónde están las fronteras, ¿no?
Yo creo que nadie sabe.
Se vuelve.
No, no, yo estoy de acuerdo contigo, yo le llamo mid-market porque al final lo que no era
era Enterprise.
O sea, no eran marcas reconocidas como BMW o como Audi o como, te diría yo, marcas muy,
muy, muy grandes.
Pero sí que es verdad que, sobre todo en red points, el mid-market es un poco tricky.
¿Por qué?
Porque tienes que tener una marca ya reconocida para que la pirateen, ¿no?
Y estamos hablando de marcas Santa Cruz, estamos hablando de marcas muy relevantes, ¿no?
Pero nuestro foco precisamente era, pues, por ejemplo, Rosa Clara, ¿no?
Rosa Clara es una marca muy relevante, pero probablemente es más nacional nuestra, no
es una marca.
Pero cuando definíais el ICP, o sea, el perfil de el target que ibasis a buscar, ¿qué utilizabais?
¿Utilizáis la facturación, número empleados, número de ventas?
No, no.
Nosotros lo que hacíamos era claramente buscar número de afectaciones.
Esto es muy interesante, ¿eh?
Porque cuando buscábamos un cliente lo buscábamos desde el problema a la solución.
Nosotros buscamos tres niveles que creamos, ¿no?
Marcas, así ves, triple A era, que tenía más de cien falsificaciones.
Y había un montón de blogs, de webs, donde decía, compra productos falsos.
Pensad una cosa, esto es muy chulo, la falsificación, tanto de producto como de contenido, está
pensada para ser encontrada, con lo cual nosotros hacíamos un rol opuesto.
Vamos a ver como alguien que quiere comprar falsificaciones para internet y después nosotros,
como repoints, vamos a ir a ver estas marcas para decirles, ojo, que estás en el ojo del
huracán, nosotros podemos ayudarte, podemos ayudarte a localizar tanto estos sitios donde
se están dando tips para comprarte de una manera falsificada como directamente, evidentemente,
eliminar todos estos listings de Aliexpress, incluso de Amazon, de cualquier sitio.
Pero que era Enterprise y que no era Enterprise.
Volviendo a esto, Enterprise que es, claramente, todas estas marcas que estamos hablando pues
que son multinacionales y a nivel mundial, o sea, nosotros teníamos...
Nike.
Enterprise claramente, Nike, Adidas, Reebok, Puma, nosotros cuando empezamos buscábamos
marcas que fueran menos probablemente mundiales.
Pero había un criterio.
Era más subjetivo, ¿no?
Todo lo que dices es como...
Claro, pero el criterio, sí que lo teníamos nosotros en lo que es, como te digo, falsificaciones,
pero nosotros teníamos, sobre todo al inicio, después lo complejamos, lo complicamos un
poquito más.
Pero sobre todo al inicio, cuando tú creces tienes que ir a empresas que tienen falsificaciones
y sabes a cuáles no vas a ir porque el decision maker no está muy claro.
Por ejemplo, nuestro idea costumbre profile era ir a los CEOs.
Nosotros teníamos que ir a CEOs o founders y cofounders porque eran los que más sentían
el problema de la falsificación.
Y cuando nosotros vendíamos, les vendíamos mucho desde el problema a solución, es, hey,
tú has creado esto, tú sabes lo relevante que es para ti lo que te ha costado este producto.
No te molesta que estén falsificándote, que a algún modo estén violando tu producto.
Cuando puedes llegar a CEOs, claramente, es cuando vemos que no son enterpáis, tú
a Nike no llegarás a un CEO, ¿no?
Pero nosotros es que cuando hablamos de número de personas, o sea, hay un competidor hueso
seguramente que llega al CEO de Nike y que tiene el producto, que tiene el producto para
venderle a Nike.
Nosotros no.
Nosotros no teníamos el producto ni todo el background tecnológico que una marca como
Nike requería.
Por cantidad o por complejidad de las copias, porque al final son más, ¿no?
Sí, yo creo que al final Nike también tiene un equipo mucho más maduro, nosotros íbamos
a empresas que no tenían un equipo de protección de datos.
Perdón, protección de la marca.
Aquí ya hubo esto.
Esto lo siguiente.
Venga.
Que este es otro punto relevante.
Por eso más que ir a, si tienen 1.000 o 2.000 empleados, que en algún caso, como estamos
hablando de marcas de ropa, igual tenían un montón de tiendas, claro, cuando contamos
a la gente que vende las tiendas era complicado, pero en cambio lo que sí que teníamos muy
claro en los criterios de cuánto grande es su problema, esto era muy relevante, porque
entenderíamos muy bien el sales cycle, cuanto más grande, más rápido era de venderle
la necesidad a cubrir este problema, pero también de que nos hicieran caso, ¿no?
Y después teníamos muy claro a quién teníamos que venderle.
CEO, founder, co-founder, eran pero, os lo digo, ¿eh?
O sea, cuando veían la problemática que hacemos en un réporo muy chulo, ¿no?, de
mira lo mal que estás, que eres consciente, ostras, me acuerdo de hecho con Catan, el
juego de Catan, yo estuve en casa en Estados Unidos de uno de los fundadores y estuvimos
con él hablando y… ¿Cuándo, Catan?
Bueno, no, porque nos habría traído mucho rato, no teníamos tampoco tanto, pero un
chico, bueno, un chico, un señor alemán y al final creabas una relación, también
me pasó, bueno, con otras marcas, ¿no?, que creabas una relación muy potente con
esta persona, porque al final tú le estabas ayudando a controlar un problema que le afectaba
directamente a su idea, a lo que él había creado o lo que él había trabajado tanto
por… Está claro que había un ángulo emocional,
muy interesante, y que el CEO es un muy buen buyer persona porque tiene capacidad de decisión,
efectivamente, y es un lujo, o sea, poder tener este buyer persona. Lo que pasa es que,
bueno, de ahí a que se convierta en un contrato firmado, ¿qué pasaba?
Bueno, y a escalar, ¿eh?, porque yo te estoy hablando de los inicios, ¿no?, ¿qué pasaba
allí? No, al final es, ellos ven un problema, que, de hecho, nosotros le mostrabamos un
problema y después lo que hacíamos es venderle un contrato, quiere decirte, nosotros nunca
le… ¿Sigue siendo 2,000, 3,000 euros? ¿Cuánto pagaban?
Sí, pues, a ver, la media en su momento estaba en 1.400, 1.500 de Average Deal, pero siempre
nos hemos movido con… Al mes. Sí, sí, al mes. Sí, sí, siempre nos movimos en cifras
muy relevantes. Entre 15 y 20.000 euros de facturación anual por cliente.
En aquel entonces, ¿eh? Yo estoy hablando cuando yo estaba.
Y eso no era margen, ¿no?, porque luego tenéis que currar para conseguir encontrar esto. Tenéis
que meter a gente, hacer los juiz. Nosotros teníamos que, evidentemente, buscar
estos links y después, al principio, muy al principio, se eliminaban. ¿Qué pasa?
Que tú antes lo comentabas. La primera gran inversión fue en tecnología. Antes que
en ventas, porque en ventas era relativamente fácil, sobre todo al inicio, localizar estas
empresas y con un equipo reducido de outbound ir a por ellas, ¿no? Pero, claro, tecnológicamente,
yo te hablo de los inicios muy bien. Ya sabemos cómo hacerlo manual, cómo escalamos, cómo
somos competitivos. CTO no teníais, en aquella época.
Bueno, es que esto es muy interesante, porque el CTO era un externo que conocía a Giuseppe
y que él no se hizo el primer producto. Era una prototipa. No, era On Freelance.
On Freelance. Sí, sí, sí. Era On Freelance.
Que trabajaba en exclusiva para vosotros. Bueno, y con alguna otra. Probablemente.
Dedicaba muchas horas con nosotros. Es que este es un típico también de fundadores
no técnicos. No, no, no, totalmente. Totalmente. Y de gran error, ¿eh? Que, al final, y, evidentemente,
en Paraguay te he hecho muy, muy, muy diferente, ¿no? Pero el tema era, ok, tenemos esta idea,
¿cómo la pasamos a tecnología, ¿no? Un informático.
Un informático. ¿Quién conoce un informático? Yo, venga.
Yo estaba ahí. El primero, el primero. Bueno, somos los dos.
Eramos dos informáticos. Sí, claro, eso es un negocio.
En un informático, en el grupo, está muy bien, ¿no? Como fundador. En nuestro caso,
no nos pasó. Y este informático es el primero, pues, que, como te digo, dice, vámonos, vayamos
a ver soluciones existentes, que esta es otro gran error, ¿no? Porque dices que haya
que, que me ayude. Cuando vemos que necesitábamos a alguien, evidentemente, pues se buscó un
CTO, pero nos costó muchísimo, muchísimo. Es un pein importante, ¿eh?
Piensa que nosotros tenemos un CTO, y ya estaba la hora, ¿eh? Que en Navidades desapareció,
pero por arte de magia desapareció. Y nadie supo más. Sabemos, yo sé que está vivo
porque he preguntado con gente, pero hemos tenido, con el mundo de la informática...
Es tan común, ¿eh? Que se aparezcan CTOs por Navidades.
Bueno, espero que no. A mí me ha desaparecido un timboc que se
apareció gente también. Sí, no era el CTO porque era yo el CTO, pero desapareció un
developer tres veces. Claro, pero el CTO desaparece con todos los passwords, con todos
los accesos. No, no es un buen problema.
Pero desaparece, o sea, de la faz de la tierra. Sí. No, hombre, ya lo sabéis vosotros. Hay
historias para no dormir interesantes, por lo de las tardas. O sea, que sí, el tema tecnológico,
suerte, cuando se encontró al CTO actual, que es una pasada, se hizo un gran cambio.
Pero yo me acuerdo los inicios sufríban muchísimo.
¿Qué año fue cuando entró el CTO definitivo? Te mentiría, yo creo que fue en 2014, 2015.
¿Se lleváis seis años o más? Desde el 11, sí, pues llevaríamos tres,
cuatro años. ¿Cuándo empieza Repwents? Esto no lo hemos
dicho. ¿Qué año absoluto fue?
Repwents se funda en 2011. Yo entré a finales de 2011, y en 2012 yo estoy full-time, hecho
María también se va, y creamos pues como esta nueva aventura.
2012 es el inicio, pero se funda en 2011. Estoy muy rara, porque en LinkedIn estaba buscando
repwents. Tú tienes que empiezas en Red Points en 2013, pero Joseph Cohn tiene que empiezar
en 2009. Sí, pero ojo, porque una cosa es repwents
fundacional, que están los papeles ahí, y después la otra es Joseph antes estaba con
Daja, que estaba con lo que es asesoría de las artes, etcétera, y Joseph lo explica
muy bien, pero el probó el proyecto de repwents como cuatro o cinco veces y no le funcionó.
Cuando yo entro que está María, que está afirmado, porque yo he visto los papeles,
es 2011 con María y Joseph intentó el proyecto antes con otros socios, y de hecho lo explica
muy bien, que le timaron también con la tecnología varias veces, con lo cual creo que es la tercera
o la cuarta que va la vencida.
¿En 2011 constituís una sociedad nueva con los nuevos socios?
Yo entro en 2011, finales. Estaba Joseph y María.
¿Y luego se incorpora más tarde Laura Urquizo, que estaba en el podcast?
Laura, que sin duda para mí, tendría que tener una condición de cofundadora, porque
es otro cambio. Para mí un cofundador claramente es quien hace la empresa, pero hay momentos
clave donde la empresa cambia y yo creo que mejora mucho, y Laura entra en un momento
que nosotros, con Joseph, evidentemente estábamos creciendo, pero yo y él te aseguró que dedicábamos
muchas horas en tomar decisiones que probablemente no teníamos la experiencia.
Entramos en el Vista Art App del Bank Sabadell y Didaclin nos presenta a Laura Urquizo, y
convencimos a Laura, nos costó muchísimo, pero Laura entra y cambia la noche al día
probablemente el proyecto. Entra como CEO, directamente, además una CEO profesional,
que venía allá del mundo. Sí, porque al final, como te comentaba,
todas las decisiones las tomamos entre yo y Joseph. Y tomar decisiones cuando no tienes
experiencia es muy peligroso. ¿Por qué? Porque lo haces todo de una manera muy intuitiva.
Pero lo mismo puedes decir de Zuckerberg y de muchos otros CEOs.
Pues nosotros no éramos ni Zuckerberg ni los CEOs. No quiero decirte que probablemente
hay gente que se da mejor ser CEO. Pero no sabíais que no se os daba bien, eso es lo
que quiero decir, porque falta experiencia, la tienen todos los CEOs por primera vez.
Bueno, porque al final discutíamos mucho en el sentido de cómo avanzábamos, nos costaba
mucho avanzar. Y yo soy una persona más en la que en entonces que yo quería vender.
O sea, mi intención era vender, pero sabía que nos faltaba un punto de liderazgo y de
experiencia a nivel de gestión. Al final, el CEO, ¿qué es el CEO? El CEO es estar encima
y liderar no solo en lo que es ventas, en la parte de financiación, en la parte de la
gestión de las operaciones, en la parte de muchos patas, cojas que teníamos.
O sea, sentíais que os faltaba esto. Y decides que queríais un CEO, un HACEO y os resentaron
a la obra.
Correcto.
Había bloqueo en aquel momento para tomar decisiones entre usted y tú?
No creo que tanto bloqueo, porque al final, como nos entendíamos muy bien, llegábamos
a avanzar. Pero el problema es que más que bloqueo había indeterminación en algún caso.
Una ronda. Vale, vamos a levantar una ronda, pero sin experiencia éramos dos chavales,
uno de Sanfali y otro de Girona, que tenían una muy buena idea, pero no teníamos yo creo
los skills necesarios para convencer a un rango de inversores, que claramente con la
hora lo estuvimos.
O sea, yo era una sensación de creo que nos puede aportar mucho más que hay un bloqueo.
No habríamos llegado seguro donde llegamos sin esta decisión, con lo cual creo que fue
una decisión muy buen tomada.
Parece que ha ido bien, ¿no?
El tiempo te dice que fue una buena decisión.
¿Cómo lo convencisteis a ella?
A mí me parece más difícil contratar un CEO o un CEO que levantar una ronda.
Te lo aseguro.
Y más cuando, como te digo, nosotros no teníamos experiencia previa, ¿no?
Con lo cual yo creo que Laura se enamoró mucho del proyecto, porque lo que sí que sabíamos
hacer muy bien era vender el proyecto, porque nos lo creíamos, porque yo lo había sufrido
en mis carnes, con lo cual cuando ves a alguien con tanta pasión y que tiene un proyecto que
era muy prometedor, porque ya tenemos marcas conocidas, ¿no?
¿Cuánto facturabais en aquel entonces?
No te sabría decir.
¿Cuántos clientes teníamos?
Estaríamos en unos 30 clientes más o menos pequeños.
¿300.000 euros al año?
Sí, o sea, en 300.000 euros al año.
Éramos un proyecto muy nacional aún, teníamos a un cliente de fuera, pero era más bien
pequeño, y habían clientes incluso de más de YouTube, etcétera.
Con Laura al final lo que hicimos es, porque nosotros la financiación que tuvimos del
Punk Saturday fue de nada, 100.000 euros, donde 80.000 iban a nosotros, 20.000 iban para
pagar una aceleradora, y ahí pudimos pagar a Laura, claro, es que al final nosotros tampoco
teníamos muchos recursos, y Laura era un acero profesional, y esto nos permitió poder
empezar a trabajar con ella, poner unas estructuras y levantar una ronda, que fue una ronda muy
relevante con mangrove.
¿De 4 millones de euros de naquil?
Fueron creo de dos, la primera que fuimos con ellos.
¿Y esto lo llevó Laura?
Bueno, evidentemente lo llevamos los tres, está en concreto, porque al final era muy
inicial y querían conocer mucho a los fundadores del proyecto, pero Laura yo creo que fue una
pieza de dar mucha confianza en el proyecto, porque al final tenía una experiencia tanto
en el mundo del Corporate y también en el mundo de la financiación.
Pero no fue un problema levantar dinero con un CEO que no es fundador, esto no fue un
problema.
No, de ninguna manera, yo creo que al contrario, cuando un Venture B, que hay un equipo maduro,
porque a Laura se le dieron, evidentemente, unas conduciones muy buenas para entrar en
todos los sentidos, a Laura tenía que sentirse, claro, evidentemente, Laura es socia y se
le dio un paquete importante, porque era igual de relevante que ellos, porque yo mismo,
lo que hicimos es darnos papeles muy concretos para aportar valor y yo creo que esto lo valoraron
muchísimo, porque un fondo como Mangrove, que es uno de los fondos de Skype, estamos
hablando de un fondo muy serio, vio que el proyecto era muy bueno, que cada uno estaba
en su sitio, porque yo claramente dije, es que yo quiero vender, yo no quiero que me
liéis con cosas que ahora mismo ni sé ni me interesan, me gusta mucho vender, me gusta
mucho el proyecto, quiero dedicarme a esto y claro, cuando tú vas a un fondo, ves que
está Laura liderando, ves que hay un perfil, en mi caso, que está tan enfocado a la venta
y ves que estaba también Josep en la parte más de operaciones, les da la tranquilidad
de que hay una buena estructura para crecer y para escalar, y de hecho, ahí fueron los
resultados.
Pero en cambio, has dicho que no era fundadora, que se merecería ser fundadora, ¿qué es
una fundadora?
Es un buen punto, esto al final es muy personal, porque aquí depende los intereses de cada
persona, desde mi punto de vista y es una opinión personal, es claramente una cofundadora
de lo que era...
Te habría dicho que no lo es, ¿no?, o que no se le dio...
No lo es o no se le dio por temas internos que al final podés.
Pero por ejemplo, con Oscar Pierle preguntamos, ¿no?, hasta qué punto se puede diluir un
fundador y no ser un empleado, y él dijo 10%.
Si mantengo a mínimo un 10%, todavía sí.
Un mandón saludoso sin falsedad.
Entonces, la pregunta es, a partir de qué punto tú crees que es una persona una fundadora,
¿no?
Ya.
Es una buena pregunta.
¿Sabes qué pasa?
Yo no lo veo tanto, porque no creo que haya un libro, ¿eh?, que diga, si tienes menos
del 10, eres fundador o cofundador, ¿pero qué crees tú?
Yo, personalmente, creo que es el impacto que has tenido en la empresa.
O sea, yo creo que la empresa tiene siempre diferentes niveles, ¿no?, o diferentes estadios.
Claramente nosotros estábamos en uno, con la hora estuvimos en otro.
Y la hora llegó en un momento donde no tenía nada que ver con lo que fue.
Lo cual yo, personalmente, creo que dar una condición de cofundador a alguien es, de
algún modo, valorar el esfuerzo y el trabajo que ha hecho, porque al final ¿qué es ser
cofundador o fundador?
¿No?
Es estar en el inicio o estar cuando ha habido una relevancia.
Yo creo que hubo una relevancia, pero es igual es más un tema mío que el de ser un
socio muy relevante de la compañía.
Claro, efectivamente, y tener además acciones o estar también involucrado en esta parte.
Red Point es un proyecto que crece, levanta hasta 68 millones de euros, después de mangrove
vinieron otras rondas.
Por cierto, mangrove había una persona del Barça, ¿no?, que estaba involucrada en
el marco.
Sí, Martín.
De hecho, fue la persona que... la primera.
Tú vienes del Barça.
¿Tienes alguna relación o no?
No.
De hecho, la relación era más bien contraria, porque él se presentó cuando yo estaba
condensando el rusei, ¿no?, con lo cual, imagínate ahí, era más de rivalidad.
Lo bueno es que, bueno, es un gran profesional y esto no fue un problema, ¿no?
Pero, no, para nada, fue de hecho Mark que se acercó a nosotros.
Estábamos buscando una serie.
Perdón, sí, estábamos en... bueno.
Y por una serie.
Sí, una serie.
Y luego hicisteis dos series best.
Correcto, Crunchways.
Correcto.
Y Mark...
Pues, ¿es una de las letras de las botas?
Es que esta es la otra, ¿no?
Es que no olo entrar a valorar letras porque, al final, ahora nosotros nos llaman Preseries
A, ¿no?
Va cambiando mucho, pero sí que, no, no.
Mark, no.
Mark, al final, le gustó muchísimo el proyecto.
nos pasó directamente con todo el equipo que estaba en Luxemburgo, y se fue hablando
con todos los socios. Fue complicado, fue difícil, pero bueno, gustó y Mangrove ha
sido desde el principio un socio muy relevante.
En la home de Mangrove, en la primera página, sale la hororquizo. O sea, que habrá sido
relevante...
Sin duda.
Sin duda. Sin duda. O sea, como os digo, claramente, y fijaros una cosa, yo siempre me gustó
mucho que Laura tuviera un perfil muy relevante, porque al final...
Una persona muy pública, ¿no? Realmente es la cara de red points.
Sin duda. Y aparte, también os digo, comunica muy bien y tiene este status como CEO, porque
es la CEO. Tiene que ser la cara. Y esto es un muy buen punto, porque yo siempre lo
creí desde el inicio, y ojo, antes de todo esto con Laura, a mí me gustaba salir en
periódicos, salíamos, hemos hecho una ronda tal. Y llega un momento donde te das cuenta
que lo que tú quieres es que funciona la empresa. Y esto no pasa con todo el mundo,
tuvimos, de hecho, nuestros más y nuestros menos a nivel de socios.
A nivel de ego.
Efectivamente. Yo, mi ego, que lo tuve, rápidamente lo convertí en una oportunidad de, si sale
Laura, sale red points. Escucha, Laura es mi compañera y tiene el mismo interés que
yo que salga red points. Con lo cual, a mí me encantaba. Y, de hecho, me encanta, porque
conozco que es una gran profesional. Y darle bombo a un gran profesional no deja de ser
un gran profesional dentro de red points, ¿no? Con lo cual red points cogía también
más nombre, gracias a que Laura lo estaba liderando.
Y el cebo anterior era tu socio, que ahora me acuerdo un nombre, y cómo fue la transición
de cebo a cebo.
Bueno, pues, como todas las transiciones, mi experiencia y mi empresa han pasado en
Teambox y son transiciones complicadas.
Sí, a ver, son complicadas, también es verdad que en aquel entonces nosotros teníamos muy
claro que queríamos crecer y tener un proyecto un poco diferente del que habíamos tenido
hasta ahora, ¿no? Vamos haciendo, vamos creciendo. Con lo cual, yo creo que fue buena, buena,
buen inicio. Y después... O sea, Giuseppe estaba muy convencido de que era buena idea
o iba a buscar un aceo. Giuseppe lo estuvo, pues, entre... No, me refiero que, evidentemente,
igual que yo, ¿no? Al principio le dicen que teníamos que hacer.
Que tengamos que hacer. Sí, no, no. Y él estuvo encantado y lo vio. Y, evidentemente,
pues, bueno, pues, lo hablas y ves los contras y los pros eran mucho mejor, ¿no? Y después,
evidentemente, lo vimos claro, porque Giuseppe, evidentemente, como máximo optimista, le
interesaba mucho que funcionara, ¿no? Con lo cual, fue muy bien. Al inicio, cuando le
propones, ¿no? Y dirán que nos ayudó mucho, hay que haber un nuevo aceo, lo que también
se le propones, todas las bondades de que era un nuevo aceo. Y Giuseppe pudo dedicarse,
pues, a una parte más de operaciones. Yo creo que fue muy bueno. Yo creo que fue muy bueno,
porque al final, cuando pones delante la oportunidad, que es lo que hicimos, pues, evidentemente,
habrán sus más y sus menos, ¿no? Pero... Dice que él también se invirtió en la compadre.
Dice que os ayudó mucho. Muchísimo, porque yo tenía una relación personal, pero él,
al estar dentro del Barça, no podía invertir. Bueno, no sé qué pasó, pero si pasamos,
hacemos fast forward unos cuantos años, ni Giuseppe ni tú se ha ido en la compañía,
la hora que hizo sigue, ¿qué pasó ahí? Bueno, al final, yo y yo, y lo volvería a hacer,
las compañías, sobre todo las startups o las K-Labs, tienen muchas fases. Hubo una fase,
que con Giuseppe se decidió, que igual ya no encajaba tanto su figura, y Giuseppe decidió, pues,
salir, ¿no? Y a mí me pasó un poco después. A mí me pasó un poco después, porque lo mismo,
o sea, alguien que está desde el inicio, y Zuckerberg, que es un cambio, es probablemente otro mundo,
¿no? Pero lo que te hace una startup es darte cuenta de tus fortalezas y tus debilidades.
Y al principio me daba mucho miedo el hecho de que no vean una debilidad mía, ¿no? Porque soy
un líder de mi equipo. Más adelante te das cuenta que las debilidades, lo que generan,
es un problema tanto para la empresa como para ti, porque si no estás a gusto ni realmente lo que
estás ofreciendo, es lo mejor para la empresa, lo que hay que hacer es un cambio. Y yo llegó a este
momento donde veo que ni disfruto, porque había un equipo ya muy grande de ventas, incluso se me
estaba planteando irme a ir a Estados Unidos, el 60% ya vení de Estados Unidos, y era más que
implementar una estrategia era darle seguimiento a esta estrategia, ¿no? Con lo cual, lo que a mí me
gusta es realmente cuando empiezas, más hanjón, ver los problemas, resolverlos, saber nuevos países,
en reposición ya estábamos en una fase de seguir y mejorar esta estrategia. Y vi que necesitábamos
un perfil diferente, un perfil pues probablemente más senior en el sentido de experiencia en
una estrategia más grande, como Sierra-O, efectivamente, yo estaba como Sierra-O y se buscó otro
perfil más de gestión. ¿Qué equipo tenías en aquel momento de ventas? Pues en aquel momento
estaríamos en torno a unas 30 personas en ventas con equipo que estábamos creando en Estados Unidos.
¿Llevás marketing también? No, y esto también es un gran punto. Al principio sí, te sientes
identificado. Hay un tema también muy relevante y quiero ponerlo en valor, yo cuando empiezo a
escalar un poco, con la hora nos damos cuenta de que al final yo no podía llevar ventas y marketing.
Primero porque de marketing no tengo ni idea. Siempre es lado de ventas, siempre que te has
definido. Efectivamente, y creo que es muy bueno precisamente enfocarte y ser bueno en esto. Con lo
cual tuvimos la gran suerte de convencer, porque nos costó muchísimo, a Toni Pérez y Toni fue con
mí quien lideró la gran escalabilidad en lo que fue el nuevo MRR ¿no? ¿Por qué? Porque al final Toni
venía como SIEMO, yo estaba como SIERO y Toni tenía una serie de teorías de la experiencia
que tenía muy interesantes para poner en práctica ¿no? Porque yo como os digo tirabas de intuición y
prueba y error ¿no? Pero la prueba y error en una fase tan temprana no escalan. Claro y es tiempo y
dinero. Con lo cual lo que dijimos es vamos a buscar resumptions que tú ya tienes, que no funcionarán
igual porque ninguna empresa es un play-and-play porque si no todas serían ricas, pero sí que con
nuestras condiciones de mercado, que conocemos muy bien nuestra oportunidad de mercado, vamos a ver
cómo escalamos con lo que es Inside Sales. Y Toni vino pues a ayudar en el marketing que lo hizo muy
bien y a ayudar a implementar Inside Sales para escalar. Con lo cual para mí fue un match increíble,
me lo pasé muy bien trabajando con él, aprendí muchísimo y al final le ponía la teoría y el pitch ¿no?
Tú sabías convencer muy bien y él ayudó a crear el sistema, la máquina de ventas. Sí, efectivamente
al final lo que hicimos con él es, claro, ayudó a crear. El problema es que no se crea, ya te diría
ni aún está creada ¿no? Pones unas bases que hay que ir modificando cada dos por tres con lo cual la
ejecución de esto fue algo que fuimos aprendiendo y mejorando y de hecho siguen hoy ¿no? Porque va
cambiando. Pero puso unas bases muy buenas para este crecimiento y tiene una parte muy relevante del
éxito. Toni Pérez ahora es cofundador de Bluebirds que también ha estado en el mundo. Hasta aquí sus
socios ¿no? Sí. Es curioso Jordi que tú dices esto de que no escala el trial a error. Yo creo que es
la única cosa que escala. Lo que no escala realmente es la teoría que tiene todo el mundo. Por
mucha teoría que exista, al final ¿tú tienes que construir un camino único? Lo que creo que no
escala es la venta artesanal porque el fundador tiene una capacidad de vender que no puedes contratar
mil fundadores con la misma capacidad de vender. Hay que sistematizarla. Y esto es lo que veo.
De hecho fue un problema que tuve y creo que tiene mucha gente. Y pasa mucha de startups que mientras
el fundador los fundadores venden se vende y cuando ya no es el fundador que vende de repente cuesta
mucho más vender ¿no? Y esto es lo que el trial a error para mí era más la artesanía. Pero estás
hablando que hay que crear un sistema para vender, una operación. Que es lo que Toni entró y implementó
y luego ha hecho una empresa que va a esto. Incluso para montar una operación de éxito el trial
a error es imprescindible. Lo más dice que los libres de negocios se los regalas a los competidores.
Yo creo que no hay nada que te vaya a quitar en la experimentación. Yo creo que está el IPO y después.
¿Cómo dice uno que mi etapa es acabado? Esto es un momento muy chulo y os cuento
por qué. Porque es un momento de liberación. En el mundo de las startups nadie te cuenta de lo malo.
Todo es muy bueno. En LinkedIn y en Twitter todos son buenas noticias. Cierro rondas,
ahora he vendido, pero hay una soledad que a veces no puedes explicar con gente porque no,
porque no hay gente que haya pasado por lo mismo. Y es de sentir emociones y experiencias de,
ostras, tu empiezas en un proyecto con mucha ilusión. El proyecto del día 1 no tiene nada que ver
con el proyecto del día 10. Nada con el proyecto del día 20 y nada con el día del proyecto 100.
Y llegas a un momento que dices ¿dónde está mi sitio? Pero no mi sitio probablemente en que
no estés haciendo o no puedas hacer bien esto. Mi sitio es ¿dónde realmente yo quiero estar? ¿dónde
realmente yo me lo paso bien? ¿y dónde realmente yo aporto valor? Con lo cual fue evidentemente
gradual que me costaba ir a trabajar. Cuando yo soy una persona que me encanta, es un joven, ¿no?
Cuando ves que cuesta ¿por qué? Porque ya estábamos unos niveles de bienes plans de unos números
evidentemente muy ambiciosos. Otro nivel ¿no? Muy ambiciosos. Una serie de números que yo dije,
ostras, yo tengo que trabajar desde la conciencia y desde el conocimiento de que yo lo voy a hacer
y creérmelo ¿no? Y probablemente, pues yo no soy la persona porque probablemente habrá alguien con
más experiencia en una startup de un nivel mucho superior que lo hará y lo hará mucho mejor. Y
dije quiero dar un paso al lado. Es muy difícil, es muy difícil porque se tienen que dar muchas
condiciones. Yo creo que esto que estás definiendo le pasa a muchísimos fundadores. Creo que sobre todo
le pasa a los solo founders porque no tienen a nadie con quien compartir las penas y la soledad
es tremenda. Y luego le pasa a los equipos de fundadores que no están muy bien cohesionados.
Porque con equipos muy bien cohesionados, ostia, sobreviven mucho más que otras compañías con
solo founders porque tienen esta ventaja. Pueden compartir las penas y las de alegrías. Pero cuando
hay un equipo de multifounders sin estar bien cohesionado pasa esto que estoy definiendo.
Probablemente. A ver, yo aquí tengo mucha suerte con Laura. Evidentemente yo hablé con Laura y
me pidió, bueno, se quedó un poco el show evidentemente porque, repito, los números eran
muy buenos. O sea, al final yo creo que lo bueno es darte cuenta de que en la siguiente fase tú
no vas a ser la persona para también darle tiempo a la empresa a reaccionar porque era mi empresa.
Yo aún no había vendido aquí. O sea, yo evidentemente había una opción de exit. Cuando había una
opción de exit, también el cerebro te hace un clic y empiezas a entrelazar cosas. Igual no es mi
mejor momento porque me gustaría hacer algo nuevo. Hay una opción de ventana de exit. Se dan una serie
de componentes que te hace llegar a esta conclusión y lo planteo internamente y en un momento, como
digo, muy bueno de crecimientos muy importantes. ¿No te planteaste seguir en la empresa con otro
rol? No, porque sería ir en contra de mi coherencia y me explico. Mi coherencia, como te digo, es cuando
llego a este punto, llego porque también tenía la semilla de empezar algo de nuevo, en el día
cero, que esto es importante, y sobre todo aplicando todo lo que yo ya había aprendido. Con lo cual,
más que estar ahí en una prórroga, no, porque al final sería prórrogar en un otro lado. Sería una
media tinta, ¿no? Efectivamente. Yo lo que dije es que hay una oportunidad de un exit. ¿Cuál que
dices que había una oportunidad de un exit? Porque había una ronda y se ofrecían secundarios.
Efectivamente. Había una ronda relevante y había secundario. Y allí dije secundario para la
audiencia es vender tus participaciones a gente que no puede entrar en la ronda, en el dinero que se
mete en la compañía y se queda fuera, pues compras socios que venden su participación. Este fue
tu caso. Bueno, hubo la oportunidad y yo tuve la suerte de poder entrar, porque evidentemente hay
un shareholders agreement. Hay una serie de cosas que tienes que negociar, ¿no? Y yo tuve mucha suerte.
Por definición un fundador no se puede vender nada, si se va a lo pierde casi todo. Con lo cual,
en general, el shareholders agreement no permite esto. Efectivamente, y bad libers y de todo, ¿no?
Por eso yo tuve la gran suerte. Son las palabras que todos nos dan miedo. Bad libers,
good libers. El good liber es igual de malo, pero se llaman good, ¿no? Pero es verdad, era muy
complicado y yo estaba como key person. Era complicado. Pero, como digo, yo creo que al final,
cuando tú actúas bien y actuar bien significa dejarlo en un muy buen momento, dar tiempo,
yo 16 meses para buscar a una persona, apoye a esta persona, porque no era ir contra la empresa,
ir a favor de la empresa. Y a favor mío. Porque al final yo ya no habría rendido seguro igual de
lo que había estado haciendo hasta ahora, ¿no? Y como te digo, había desde mi punto de vista una
oportunidad muy grande con la protección de datos, donde yo quería todo esto que había aprendido,
toda esta oportunidad que realmente veía, y había incluso un coste de oportunidad de no salir ya.
O sea, te tuvieron que ayudar. Los inversores y Laura, en este caso, o Laura y Josep,
tuvieron que ayudar a que no se aplicara lo que ponía el contrato.
Josep ya no estaba. Laura, evidentemente, tuvo que explicar mi situación y me ayudó mucho.
¿Y no perdiste participaciones o perdiste pocas? No, porque al final se entendía que había una
etapa y que yo había cumplido la etapa. No, pero no teníamos valor. Simplemente no
podías vender y te dejaron vender. Efectivamente, había un bad liver de si tú te vas, ¿qué pasa?
Que no aplicó, porque había un acuerdo mutuo entre partes, pero no teníamos revés bestings.
¿Y vendiste todas tus participaciones? No, lo que me pidieron dentro de estas condiciones es,
no queremos que te vayas si te vas, no te lo vendas todo, quédate un tiempo como consultor
externo cuando ya te hayas ido y quédate unos meses hasta que encontramos este perfil para
cubrirte. Un Ciaro a este nivel no es tan fácil. Me hubieran pedido más cosas y habría dicho que
sí, porque al final, os digo, hay un componente romántico, es la empresa que tú has estado desde
el principio, no quieres dañarla. Por otro lado, ¿sabes qué tienes que hacer? ¿Qué tienes que salir
de ahí? El día a día, por lo menos. La presión dentro del capital de los visis que, bueno,
que estaba en el board y que tenían bastante incidencia en las decisiones que se tomaban en el
negocio, fue importante también para esta presión, esta desvinculación entre founders. Hombre, no
ayudo. No ayudo. A ver, al final, todos los que tenemos visis internacionales y a cierto nivel,
sabemos que hay mucha presión, pero no ayudo significa tampoco no perjudicó y me explico.
Nosotros los números eran muy buenos, teníamos crecimientos muy grandes. O sea, yo no sufrí.
¿Qué crecimientos? Bueno, triples. Nosotros, cuando yo estábamos, estamos triplicando en mi época,
triplicábamos, con lo cual, sí, sí, no tuvimos problemas más allá de ¿y dónde iremos? ¿Dónde
evoluciaremos? Nunca tuvimos tensiones de ¿por qué no se crece? Eso facilita mucho. Después, sí,
que hay cosas de ¿a dónde veo esta persona o qué hago con este socio? O sea, desde el board se
planteó, quizá podría haber un cerreo mejor o más experimentado. Nunca. No, eso sí que agradezco
la confianza absoluta. Repito, estábamos haciendo triples. ¿Tú estabas en el board? Sí. Y los tres,
Laura, Giuseppe y tú estabas en el board. Sí. Y había también los inversores. Hay varios visis,
no tenéis 4 o 5 visis. Sí, claro, más cada visí que entraba, pues pedía más y ya más. Entonces,
tú te quedaste un tiempo como advisor y luego saliste definitivamente. ¿Acabaste de vender
también tus participaciones? No, no, yo sigo y lo mantengo, porque al final, evidentemente,
a ver, cuando hay un exit es algo que todos soñamos y que, al final, es tan complicado tener esta
oportunidad que, como te digo, a mí se me daban las condiciones y esto también me empujó a decir,
hey, hay que saber cerrar etapas o pasar etapas, ¿no? Con lo cual yo hice el exit y esto me permitió
pues comprar un poco mi libertad, porque yo antes no tenía más ahorros que los que tenía, ni tenía
una situación para tirar cohetes, ¿no? Yo vivía pues como la mayoría de trabajadores con el sueldo
mensual. Lo que me refiero es que cuando tú haces un exit y ves montantes importantes, ahí pues lo
que haces es un poco un cambio de esquema de vida, de decir, venga, pues, ¿qué voy a hacer? Voy a
invertir una parte relevante para tener cierta tranquilidad y la otra, pues, evidentemente,
vamos a ver qué hacemos a nivel de, a mí me gusta mucho el mundo de las startups, ¿no? Con lo cual
hice inversiones en startups y algunas igual más en mundo inmobiliario para, para te un poco
diversificar, efectivamente. ¿Qué importa te compres esta libertad a ti? Uno muy relevante,
uno. Para mí, para mí, para mí, para mí, ¿no? Al final todo depende, piensa que soy de Girona,
con lo cual probablemente... La libertad, la libertad, efectivamente. La libertad de Girona
probablemente es más, más, más barata, ¿no? Pero bueno, evidentemente, sí, yo hice, realmente
fueron en dos éxits, ¿no? Pero, pero el final fue lo importante, hicimos uno pequeño para dar una
entrada a una casa antes, ¿no? El montante relevante fue el último y ahí es donde...
En la serie C, efectivamente. Con Samid Parnes. Con Samid Parnes, ahora hace un año y medio. Es correcto.
Dices que invertiste en startups, ¿no? ¿Cuántas inversiones hiciste?
10. 10. No está mal. Sí, bueno, era el número. Al final, lo que he aprendido es que tienes que
planificar muy bien los siguientes pasos, ¿no? Porque si no es pues, te pasa a la vida, bueno,
ya lo hemos visto ahora con la virus. Y dije, vamos a hacer 10 para intentarlo, porque mi intención
no era dedicarme a esto. No tengo tiempo. No tengo tiempo, me encantaría, ¿eh? Porque a mí el mundo
de la startup y sobre todo el ecosistema me lo disfruto mucho, hablando con gente. El tema es que
ahora no tengo tiempo precisamente porque estoy en un proyecto, ¿no? Full-time. Pero sí que, yo
valoro mucho toda esta gente que confió en rep points o en private que en una fase inicial y tenía
como el karma, ¿no? La necesidad de decir, vamos a ayudar a 10 empresas que me gusten mucho el
fundador. En algunas, incluso, tampoco entendía mucho el mercado, ¿eh? Pero me gusta mucho el
fundador y que me lleguen, que no sea yo el que vaya, ¿no? Con lo cual, me llegaron varias opciones
que me gustaron mucho, alguna no ha funcionado, pero fui coherente una vez más con…
¿Tú crees que ganarás pasta con eso? Yo creo que sí, en algunas, pero que sí. También es verdad
que nunca he pensado que vaya a ser mi motor de negocio a día de hoy. Creo que no voy a perder,
creo que, bueno, viendo cómo van algunas de ellas, puedo ganar, pero tampoco lo planteé como…
Es un hobby caro, un poco caro, es un hobby. Sí, quedamos mal de decir que es un hobby, ¿no? Pero,
hombre, no, probablemente yo lo diría más como un intento de negocio donde tampoco le he dedicado
el tiempo para que tenga una base muy científica de si ganaré o no. Me gustaban, es una empresa
que funcionan y que están pasando rondas, con lo cual, al final, cuando pasan rondas más que
una que ya no está, dices, hombre, pues… ¿Con secundarios o sin secundarios? De momento,
sin secundarios. Más que un hobby, también es un karma, ¿no? Como lo has dicho tú,
es de poner parte del dinero a la rueda que a ti también te ayudó a arrancar. Yo lo veo más así,
yo creo que, sinceramente, cuando actúas y yo es un consejo que de todo el mundo,
es ser muy transparente y ser muy generoso. O sea, la palabra generoso es algo que la he
aprendido con el tiempo, pero siempre que he sido generoso, pero generoso no suele económicamente,
también con información, con dedicar tiempo, o este o otro te lo dedica y te lo devuelve.
Y al final era un punto de decir, hombre, pues, este dinero, 10.000 euros, ¿los dedicas a esto?
Es que el karma no es tanto la pasta que hay mucha, es el conocimiento de lo que
es aprendido, ¿no? Y sobre todo en las primeras etapas, los fundadores que reinvierten están
ayudando muchísimo a la escuela. Dicho… Yo lo veo… La pasta al principio tampoco
está fácil de encontrar, ¿eh? Pero la primera pasta cuesta mucho de encontrar.
Pero estoy de acuerdo con Bernard, que al final yo me planteaba a gente que me decía,
este, ayúdame con esto, ¿no? Decías, claro, yo no puedo ayudar a todo el mundo. En cambio,
si haces una inversión… De nada, 10, 15.000 euros, ¿eh? Tampoco estoy hablando de inversiones
locas. Lo que estás haciendo es un commitment de que le vas a ayudar y que no quida en esos
compartidos, al final. Igual estás arrastrando a otra gente que invierta también…
Efectivamente. No, no, esto también es relevante, efectivamente.
Pray de tec. Pray de tec. Pray de tec. Pray de tec. Pray de tec. Me hace mucha ilusión,
¿eh? Pray de tec. Me hace mucha ilusión, porque, como te digo, cuando yo salgo de rep
points, salgo con el gusanito de, ostras, qué lástima que no supiera todo lo que sea
ahora, ¿no? Cuando lo empezamos. Y allí Pray de tec viene porque dije, quiero escoger
los socios, con lo cual me fui a buscar a Ayúdiz Alzina, que era mi jefe en el Barça,
y quería un problema muy global, no quería tan nicho, y nicho entendiendo en un mercado,
en un segmento de mercado muy pequeño, ¿eh? Quería un problema muy global, y quería
además que estuviera dentro de LegalTech, que es el que conocía, B2B y Mid Market,
que aquí sí, que soy más concreto, que Mid Market, estamos hablando siempre entre
50.000 empleados, ¿no? Que sería nuestro Mid Market, que en rep points era más complejo,
pero aquí está mucho más identificado. ¿Y por qué? Porque, como decía, el mercado
es mucho más grande, puedes segmentarlo mucho mejor. En rep points probablemente era un
mercado menos claro, y costaba un poco más segmentarlo en lo que son empleados, ¿no?
¿Qué es Pray de tec? Pray de tec para mí es sobre el problema que existe en el mundial,
mundial, ¿eh? Que es en gestionar para las empresas datos personales, quién tiene acceso,
qué hacen con estos datos, y recordando que los datos personales son empleados, proveedores
y sobre todo clientes, con lo cual el cliente es el asset más relevante que tiene la empresa,
yo me di cuenta, cuando estaba con rep points, que la gente no sabía qué hacer con los
datos, que me preguntaban, ¿tenéis una solución de protección de datos? Y haciendo un poco
el research, me di cuenta que pasaba un poco lo mismo que con rep points. Hay soluciones
como OneTrust para Enterprise, para empresas muy grandes, para equipos dedicados, no había
una solución clara, más allá que los parnes tradicionales, que son los abogados, para
ayudar a las empresas a gestionar todas las necesidades y obligaciones con la protección
de datos. Y al final dices, ¿protección de datos? ¿Qué es la protección de datos? Ustedes,
que es muy complejo. Cuando yo entré en materia, dije, esto es la caña, porque si ayudamos
a simplificarlo y apoyar estas empresas, no solo les ayudamos a que no les sancionen,
sino les ayudamos a aumentar la seguridad en qué hace esta empresa con estos datos,
en ayudarles a identificar el governance, la gestión, el control de todo lo que existe
dentro. Y sobre todo hay una pata que me gusta mucho, que es, les ayudamos a implementar.
Con lo cual, hay un marco en Europa, que es el GDPR, hay otro en Estados Unidos, que
es el CCPA, hay otro en Brasil, cada país tiene un poco su regulación marco, que lo
que te dice es todo lo que tú hagas con los datos personales, tienes que analizarlo, buscar
unos riesgos en base, lo que dicen nuestras regulaciones, implementar las necesidades
para mitigar estos riesgos. Nosotros lo que hemos hecho es una plataforma, que lo que
te ayudáis a identificar toda esta información dentro de la empresa, que está desestructurada.
Si os pregunto a vosotros cómo tenéis los datos, es que te lo pasa todo, es que no
crees que me preguntes. Soy software. Somos plataforma. Somos software.
Somos software. Efectivamente. Somos software como el primer día de RedPoint.
No, no, no. Aquí es software-platforma. Porque seguís sin…
Perdón, ¿sois dos fundadores? Sí.
Ninguno de los dos es técnico. Yuis es más técnico que yo.
Yuis es más técnico que yo. Pero no es técnico de…
No, él es operación editor. No, pero aquí es una buena pregunta. Tuvimos
el mismo problema de buscar a un técnico al inicio.
Un aprendizaje. No, porque después sí que el CTO lo hemos
encontrado muy rápido. El CTO hemos tenido la suerte de…
En mi empresa te tú invertiste. Efectivamente, en Nisgo. Efectivamente, con lo cual tuve
mucha suerte… El karma, ¿eh? Fijaros, ¿eh?
Sí, sí, sí. Me daba la empresa, pero me quiero al product manager y al sitio, que son personas
brutales. Borja venía de Google, el CPM y el otro pues venía de una experiencia brutal
con Startups. Con lo cual aquí ha sido la explosión y también para mí un aprendizaje
de tener gente buena prácticamente desde el inicio. Para nosotros llevábamos dos años.
Este será el segundo año, con lo cual por suerte hemos encontrado un equipo fiable
relativamente rápido. ¿Aquí el Bayern persona no es el CEO?
No. ¿Aquí el Bayern persona? ¿Aquí el Bayern persona?
No, pero, ojo, no, y sí, ¿eh? O sea, nosotros entramos con muchos CEOs, sobre todo en este
mid-market, ¿qué es? ¿Sabes que tu empresa va a estar en riesgo?
Miedo, efectivamente. Pero es un miedo, es un miedo muy realista porque, sobre todo,
nosotros nos enfocamos de todo el mundo de la protección de datos que afecta a todas
las empresas a las que tienen datos más sensibles, que son salud, educación y text. ¿Por qué
text? Porque, al final, los datos es el core, es el negocio.
Hay muchos datos a esas empresas tech, mucho más de lo que piensamos. Muchísimos. Y claro,
si yo te voy a vosotros como CEOs y os digo, ey, ¿tú sabes que si tienes igual que le
pasó a Globo, un leak, un date average, vas a aparecer en todos los periódicos? ¿Por
qué? Porque no estás gestionando… Esa sería gratis, ¿eh?
Sí. Bueno, no estás gestionando bien los datos de
tus clientes. No vamos a la cárcel, quizá no están malos, ¿eh?
Bueno, depende, ¿eh? Porque, al final, estás hablando de unos datos de tus clientes que
no están bien asegurados, ¿no? Factorios están muy bien.
Sí, claro. Eso me han dicho, eso me han dicho. Lo que
os quiero decir de aquí… Tenemos usted, tengo fundador.
Ah, es?
La democracia también está muy bien hecha. Bueno, el valor falta para Adatec, ya lo
hablaré mucho. O sea, donde voy aquí es que estas empresas, al final, la protección
de datos la hacen en muchos casos con el mismo gestor o con el mismo abogado y llega a un
punto donde tienes que ir a otros máximos, porque has lanzado unos productos.
Pero, o sea, el tema no es que la empresa… O sea, la empresa puede hacer muy bien la
protección de datos sin un PrideAtech. Lo que hacéis es que lo hacéis fácil.
Sí, pero… No, porque sois un software, no sois la protección
de datos. Nosotros, al final, la software y el plataforma,
lo que te ayudáis a ir a todos los pasos, que es identificar, analizar y implementar.
Tenemos un equipo de costumas de acceso, que evidentemente es legal, por si tienes dudas,
porque en algún caso podrías tener dudas legales, ¿no? Pero ellos, con solo unos
abogados, no lo pueden hacer bien en un momento dado. Y me explico, si tú como tech company
empiezas a vender en todo el mundo, no vas a ir bien solo con el abogado de España.
Sí, sí.
No es que no se pueda hacer bien. Es que es muy costoso y después tendrías necesarios
mucho tiempo. A nivel de plataforma, nosotros simplificamos mucho los procesos para identificar,
no tienes un abogado o alguien te dice, ¿cómo lo hace en marketing este proceso?
Tienes un check-list, ¿no?
Pero también en la web tenéis que tenéis un DPO, un Data Protection Officer, as-a-service.
Efectivamente.
Esto no es software, ¿no?
Bueno, es que al final hemos virtualizado… Es muy buena pregunta.
Pero hay un señor con nombre, apellidos y DNI, dirección…
No, aquí lo que hay es, identificamos dentro de la Agencia Española de Protección de
Datos una persona que tiene que responder, que en este caso no es una persona de spray
a tech, ¿eh?
Pero tiene que haber un responsable… O sea, vosotros como SL, sois el DPO de vuestro…
Podéis ser el DPO de vuestro Efectivamente.
Efectivamente.
¿Es un marrón de la…
No, no, porque al final…
Bueno, sí, no.
Son marrones.
No, pero no…
Responsabilidad…
No, porque fíjate, al final, lo que hacemos nosotros es asegurarle a la agencia que hay
alguien que está ayudando a la empresa a implementar procesos y que es diligente.
Después, si hay un problema, hay que gestionarlo, ¿eh?
Pero da la cara, ¿no?
O sea, imagínate que una empresa es cliente vuestra y sois el DPO de esta empresa, aunque
tenéis el software, no hacen caso lo que dice el software y lo hacen mal.
Y hay un leak.
No, pero la empresa es el responsable, porque al final lo que hacemos nosotros…
No sé qué sirve, DPO.
No, perdón.
No, perdón, explico.
O sea, nosotros no podemos entrar en tu casa y ver si estás implementando lo que yo te
estoy diciendo.
De generaremos las tareas, tú harás los checks, pero no enviaremos a un auditor a ver si lo
estás haciendo.
¿Qué te lo has dicho?
Y yo ya he informado de lo que había que hacer.
De hecho, yo dejaré registro de que esta compañía hemos identificado todo, que hay
un report, que ha hecho un análisis de riesgos y que se ha detectado cuáles son los problemas
y que se va mitigando la gracia por eso un abogado o otra empresa es muy difícil, es
que nosotros le damos continuidad al problema.
Cuando hemos detectado que, por ejemplo, no encryptas datos sensibles, te lo iremos recordando
hasta que lo hagas.
Esto es como si tuvieras tu departamento de compliance.
Por eso lo hablamos que es un DPO virtual, porque no necesitas una persona, pero necesitas
una plataforma que te ayude a entender todas las tareas que igual no has hecho o que tienes
que hacer en el futuro, que si tú vas a lanzar en otro país como, por ejemplo, U.K., U.K.
iba a haber un cambio de regulación por el hecho de salir en la Unión Europea.
Nosotros ya estamos en U.K.
Bueno, ahora ellos tienen que adaptar a su propia GDPR, porque no estarán en Europa.
El marco va a ser muy similar, pero nosotros les damos la escalabilidad y la tranquilidad
de que en todo momento estarán siempre cumpliendo con la forma.
O sea, sostienes que sois son fuertes.
Somos platform.
Sí, sí, sí, sí, somos plataforma, cien por cien.
¿Platforma?
¿Qué diferencia entre plataforma y software?
Bueno, a final para mí...
Es una keyword que utilizábamos mucho.
Pero a mí me pasa lo mismo, o sea, yo me siento más cómodo en plataforma, en el sentido
de que yo te doy una plataforma donde lo que haces tú es operar, sobre todo sobre esta
plataforma, ¿no?
Y después tenemos un equipo de costumers access que da un apoyo, si hay alguna duda concreta,
¿no?
Software para mí a veces es más tomate doy y, no sé, para mí igual es un tema más
semántico mío, ¿eh?
Es el hecho de que incorpora una parte de servicio, ¿no?
Que por eso le llama más plazas.
Sí, sí, por hecho, es un software que tú te lo instalas y te apañas.
Efectivamente.
Efectivamente.
Hay una pasta de costumers access.
¿Cuántos clientes tiene Predatech?
Predatech actualmente son 400.
400 clientes que a la vez tenemos algunos clientes que al ser wide label, pues estamos
gestinando más de 10.000 empresas finales, ¿no?
Y esto también es muy interesante.
¿Os vendéis a intermediarios?
Nosotros empezamos con un canal de partners.
¿Por qué?
Es muy curioso empezar con partners.
Es interesante.
Sí, pero para mí fue una estrategia muy interesante y te cuento porque para entender
las necesidades de la empresa final, cuando es un mercado que no hay información porque
lo estábamos abriendo, teníamos que realmente ir primero a todos los que saben cómo funciona.
Y al final el partner es precisamente el abogado o el gestor el que más sabe de este
mundo, ¿no?
Y le hicimos una herramienta que necesitábamos que fuera técnicamente muy fiable y legalmente,
o sea, acorde con las regulaciones, con lo cual hicimos un wide label que les ayuda a
gestionar cientos o miles de empresas con todas las necesidades que vayan a tener del
GDPR.
¿Qué pasa?
Que llega un momento este año, que nos damos cuenta que este tipo de partner gestiona
un cliente más bien pequeño y sino las necesidades a nivel de empresa por su complejidad de
estructura que nosotros podíamos cubrir con B2B.
Por eso lo que lanzamos es Predatech en el segmento Meet Market, donde no solo te ayudamos
con toda la parte más legal, más de contratos, toda la generación de documentos, toda la
generación de riesgos, análisis, sino en implementar, en ir más lejos.
Incluso los trainings, ¿no?
Hemos digitalizado los trainings porque mi máxima es tú puedes tener todos los documentos,
contratos.
Si tus empleados no tienen una formación adecuada, ¿de qué hacer con estos datos que tratan
cada día, que pueda haber un data reach, que alguien les pide, elimíname un dato, ¿sabes
cómo tienes que contestarle a esto o cómo tienes mi email?
Entonces los partners han quedado para menos de 50 trabajadores, empresas de menos de
50 trabajadores.
O sea, al final en partners tenemos agencias de marketing, tenemos gestores, tenemos algunos
abogados, que lo que necesitan es la herramienta más de automatización pura.
¿Cuántos partners tenéis?
En partners somos unos 250, más o menos.
250 partners y 400 clientes, extra, el ratio es...
En total, ¿eh?
En el total de los 400, ¿eh?
Pero clientes finales son 400, incluyendo otra vez de partners.
Efectivamente, incluyendo partners.
Un ratio curioso.
¿Y cuánto le cuesta de media a un cliente, vuestro servicio?
Bueno, aquí depende el tipo de empresa, ¿no?
Nosotros empezamos con unos...
De media, a ver.
De media, por ejemplo, ahora nuestro average deal, como también estamos con UK y con Alemania,
son unos 350 euros al mes.
¿Y eso incluye el servicio también?
Eso incluye el costumbre de acceso, que al final es asegurar la calidad y si tú tienes
dudas.
Una cosa, cuando haya un servicio legal, o una plataforma legal, la parte humana tiene
que siempre existir, porque genera dudas, ¿no?
Con lo cual nosotros entendimos que tenía que estar, pero no podía ser el foco o el
protagonista, pero que teníamos que dar un producto.
Efectivamente.
Efectivamente.
Y esto, me imagino que en la parte de Kipu gestoría también nos habrá pasado en un momento dado
que quieren una cara amable, ¿no?, a quien preguntar o a quien entender, ¿no?
Sí.
De hecho, Kipu también trabaja con partners y los partners son los que dan el servicio
que Kipu es la plataforma.
Efectivamente.
Es exactamente...
Vale.
O sea, tú estás actualmente en un millón y medio, necesito que cálculo rápido, es
un millón y medio de ARR.
No te lo voy a decir.
No te lo voy a decir esto, porque además nosotros ahora hemos estado en una ronda que estamos
muy contentos preparando ya la siguiente y, bueno, la verdad es que, como te decía,
lo que más me orgullece es en tan poco tiempo, porque llevamos ahora un año más COVID, mercados
internacionales.
Creo que hemos ido muy rápido, hemos entendido la oportunidad muy grande, tenemos un equipazo
como os decía antes, el equipo que tenemos de si level es increíble, internacional o
oriental.
Crecimos en España, nacimos en España para entender dónde ir, pero claramente tenemos
una vocación global y eso también me gusta mucho y estamos avanzando mucho más rápido
y lo que hice también en reposición en sus inicios, con lo cual, de algún modo, mi
challenge personal era a ver si soy capaz de aplicar todos los learnings, ¿no?
Con lo cual, de momento, pues, eso muy contentos y mercados complicados.
Por eso, UK y Alemania fueron mercados que me gustó muchísimo en reposición.
Y aquí, cuando empezamos mercados, dijimos, vamos a los más difíciles, ¿por qué?
Porque si hay que ganar, hay que ganar también los más complicados, ¿no?
Y estamos muy contentos.
La verdad es que nos ha subido mucho arpa, nos ha subido mucho precios medios, ¿no?
Y entienden la problemática, yo creo que incluso mejor que en España.
¿La ronda de cuándo ha sido?
La ronda ha sido de 2 millones 100.
¿Y con qué inversor?
Hemos hecho con Sabadell, con Guaira, y después los, yo incluso he vuelto a invertir, y con
los actuales también, lo hemos hecho.
¿Qué se encomenda?
Efectivamente, encomenda es el que estaba liderando, también estábamos a Devan y tenemos, pues,
Javier Llorente, tenemos mucha gente de mi entorno que, pues, bueno, pues quería que
yo, que estuvieran allí, de algún modo, como Businessanger, porque es gente que aporta
mucho, ¿no?
Oye, David, pues, muchísima suerte, porque el proyecto tiene una pinta de peines, claro.
Gracias.
Está claro que todos tenemos este pein, o sea, luego, ahora ya cuando fuera de micrófono
ya nos venderás el servicio y nada, iremos viendo la evolución.
Perfecto.
Pues muchas gracias.
Gracias por aceptarme.
Un placer.
Hasta la semana que viene.
Somos un ecosistema de Startups Tech de Barcelona, creadores de Camalún, Kipu y Factorial,
entre otras.
Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados de co-working a Startups y organizamos eventos
diarios para discutir negocio y tecnología hasta la saciedad.
Desde Ithnik Fund, invertimos en equipos con capacidad de construir grandes productos
y negocios.
¡Te esperamos!