Bienvenidos una semana más al podcast de Inik.
Esta semana, Jordi, Romero y yo tenemos con nosotros a Ricardo Tayar de Flat 101.
Flat es una empresa que ofrece servicios de SEO, posicionamiento, pero sobre todo cerreo.
Flat es una empresa que empezó con cinco socios en Zaragoza,
trabajando ellos solos a más de 300 personas, más de 10 millones de euros de facturación
y vender la empresa a Indra.
Este va a ser un caso de consultor, empresa de servicios,
nada que ver con lo que normalmente hablamos.
Y vamos a intentar entender los económicos de una empresa de servicios,
por qué se enfocan lo que se enfocan, cómo eligen a sus clientes y cómo no los aceptan,
según ellos mismos dicen.
Vamos a hablar también bastante técnico, cómo ha evolucionado el cerreo en los últimos 10 años
y vamos a entender por qué vendieron, cuál ha sido la evolución de los propios socios
y hacia dónde se dirigen.
Y el podcast de esa semana os lo trae Indexa Capitados,
que es la cartera de fondos indexados que permite olvidarse de la gestión de la inversión,
asegurando siempre máxima liquidez la rentabilidad como mínimo media de la bolsa,
que en periodos de 10 años siempre ha sido superior a la inflación
y con un coste de gestión, ínfimo.
Hace un año tuvimos un podcast con Fran Suaderbo,
quien nos explicó con mucha transparencia y detalle cómo funciona Indexa Capital
y cómo ha crecido de cero a más de 1.000 millones de euros gestionados
y concretamente más de 57.000 clientes, entre los cuales está Jordi Romero.
Y de hecho os vamos a dejar el enlace del código de Jordi Romero en la descripción de este podcast.
Podéis clicarlo para obtener automáticamente el descuento de Jordi Romero.
Muchísimas gracias Indexa por sponsorizar este podcast.
Y muchísimas gracias, como no también a Factorial,
la plataforma de recursos humanos que permite automatizar la gestión de los empleados,
desde la selección, el desarrollo del talento, la formación, las nóminas, los contratos,
la gestión económica propiamente de las personas y de los gastos de los equipos en la empresa.
Todo esto pasa automáticamente, sin que nos preocupemos
y podemos encontrar la información en un solo sitio centralizado y fácil de utilizar.
Muchísimas gracias Factorial y Indexa por hacer posible este episodio
y gracias como siempre a todos vosotros que seguís compartiendo
y dándonos feedback sobre el podcast de cada semana
y que venís los jueves aquí mismo, en Calle Pujadas número 100,
en las tertulias y en la sesión de discusión que hacemos de cómo ir de cero a un millón de euros.
Muchísimas gracias a todos y os dejo con la historia de Flat 101.
El emprendimiento mueve el mundo.
Aquí aprendemos de las personas que lo ponen en marcha.
Bienvenido a las historias de Startups de Indnik.
Bienvenido, es una semana más al podcast de Indnik.
Yo soy Bernat Ferrero y soy con Jordi Romero, ¿qué tal Jordi?
Muy bien, muy bien.
Y como invitado tenemos a Ricardo Tayar de Flat 101.
¿Cómo está Ricardo?
¿Qué tal? Muy bien, por aquí encantado de estar con vosotros.
Muy bien, trabajando desde casa, ¿no tú?
Sí, hoy sí.
¿Uno siempre?
No, no siempre, no, no siempre.
¿Y dónde está Ricardo?
Yo en Zaragoza, yo soy de Zaragoza.
La capital, la capital principal del mundo del universo conocido.
Oye, ¿qué es Flat 101?
Bueno, Flat 101 es una empresa que se fundó en el año 2013,
por parte de cuatro personas, cinco en aquel momento que somos
aragoneses, donde lo que hacemos es prestar servicios,
fundamentalmente de marketing digital en cuatro áreas,
lo que es UXUI, Digital Analytics, DEP, lo que es desarrollo
y generación de audiencias.
Esto lo que tiene que ver con gestiones de tráfico y de
audiencias.
Y todo bajo el prisma de lo que ahora se llama Cerreo, ¿no?
Lo que es mejora de conversión.
Nuestro objetivo siempre es o diseñar desde cero o mejorar
productos y servicios digitales para que sean lo más eficientes
posible.
O sea, vosotros tenéis un modelo agencia.
O sea, os viene un cliente o lo vais a buscar y le ofrecéis
servicios durante un período de tiempo temporal siempre,
entregáis los servicios y vais a otro cliente.
Resumiendo mucho.
Resumiendo mucho, sí.
Lo que pasa es que a mí la palabra agencia no me gusta mucho por
las connotaciones que tiene.
Yo, de hecho, nunca digo que Flat 101 es una agencia.
Yo digo que es una empresa.
Una empresa de qué?
De servicios.
Una empresa de servicios.
Pero no una agencia porque es verdad y parte de la razón de
fundarla fue que muchas agencias de servicios de marketing,
digamos que tienen pues un cierto tipo de reputación
asociada por la actividad, por cómo se ha desempeñado la
actividad sobre todo en los últimos 20 años.
¿Cuál es esa reputación?
Bueno, al final en muchas agencias de servicios o en
muchas empresas de servicios existe esta idea de que el
servicio lo presta a un ejército de becarios asistidos por un
único senior y que la proporción es pues un senior,
cuatro juniors y 50 becarios, ¿no?
Que las rotaciones son altísimas,
los horarios de trabajo son infernales y, de hecho,
yo he trabajado en agencias en Barcelona y en Madrid y doy
fe de que es cierto en muchos casos.
O sea, evidentemente no todo el monte es orégano pero es un
modelo que existió durante muchos años siendo así y eso es
verdad y el servicio en general, sobre todo las grandes
agencias, tiene un nivel de personalización muy bajo.
Es decir, yo te vendo un servicio,
si te encaja bien y si no, también y nuestro modelo es
prácticamente lo opuesto.
Ahora iremos al modelo.
¿Una particularidad de Plaid 101 es que se ha vendido a Indra?
¿Es correcto?
Bueno, es un acuerdo, es un proceso de Manei.
Yo no lo definiría como venta porque es un acuerdo bastante
particular.
Digamos que nosotros hemos pasado a ser una empresa dentro del
ecosistema de empresas autónomas de Indra donde están,
por ejemplo, paradigma digital, donde está Sofobia,
donde está Sia, que es una de las empresas punteras de Ciber
Seguridad en España.
Entonces, digamos que lo que Indra lleva haciendo un tiempo,
sobre todo desde la adquisición de paradigma hace cuatro años,
es incorporar empresas a su ecosistema pero sin tocarlas
ni un pelo.
Y este es un punto muy importante.
Pero toca el captable.
El captable, sí.
O sea, le accionaría que antes erais los fundadores,
ahora es Indra.
Sí, pero con algunos matices, pero sí el captable sí que se
toca, sí, claro.
Y os permite operar con total autonomía.
Eso es.
Eso es.
Y al final, bueno, pues es un paso que si os fijáis en cómo
evoluciona el mercado, no digo que sea un paso lógico que todo
el mundo tenga que hacer, pero dependiendo de lo que tú quieras
hacer con tu compañía, pues es un paso consciente, meditado y
que en muchas ocasiones es necesario,
sobre todo si quieres alcanzar cierto grado de escalabilidad o
de proyección futura.
Es muy difícil, sobre todo si estás en servicios,
es muy difícil crecer más allá de un límite si no buscas
alianzas de este estilo.
Y de hecho, en el mercado, si lo seguís un poco,
habréis visto, pues, por ejemplo,
Be Mine se vendió a Yakala, el arte de Medir se vendió a
Yesa, que se ha renombrado ahora, y en general Habitant se
vendió a Globant, o sea, hay un montón de empresas de
servicios y de agencias que han acabado llegando a acuerdos de
Manei con compañías más grandes,
porque si no tu propia existencia se puede ver incluso
comprometida.
Nosotros creo que te hemos contactado,
Dani te ha contactado a través de ver un tweet,
un tweetstorm que publicaste explicando un poco la historia
de Flat 101, donde en 9 años desde Zaragoza pasasteis de ser
5 personas a hacer una empresa de servicios de 300 personas y
vender a Indra, que no, bueno, vender,
incorporarse en el ecosistema de empresas de autónomas.
Blá, blá, blá.
What the world means.
¿Cómo ha sido este proceso, o sea,
si intentamos reconstruir un poco esta historia con un poco
más de detalle?
Sí, claro.
Cuando empezasteis, bares de dragones 5 como socios,
montasteis la empresa, ¿cuál era vuestra idea?
Pues, mira, la idea era más simple que el mecanismo de un
chicle.
La idea era tan simple como prestar servicios haciendo las
cosas bien.
Es decir, nosotros ya llevábamos unos años de recorrido
profesional.
Yo era el head of digital de una compañía bastante grande y
había tenido un spin-off en el que ya prestaba los mismos
servicios a otras compañías.
Pero al final, el marketing digital se ha convertido en una
especie de commodity, o sea, había convertido en una especie de
commodity, ¿no?
En un servicio que realmente no acababa de tener un valor
diferencial real en muchos casos.
Era básicamente gestión de presupuestos publicitarios,
o la ejecución de una serie de mecanismos.
Me da igual que sea en SEO o en UX en UI,
la ejecución de un manual para construir un producto o para
construir un proceso.
Por eso, de hecho, muchas startups no recurren a empresas
externas para generar sus propios productos digitales,
porque saben que el servicio que van a recibir no va a cubrir sus
expectativas porque se hace con el manual, ¿no?
Entonces, nosotros, un poco el paradigma era,
en lugar de utilizar el manual, lo que nosotros vamos a hacer es
algo súper innovador.
Lo digo con ironía, que es vamos a escuchar los problemas que
tiene el potencial cliente y lo que vamos a hacer es crear una
solución para ese problema, pero no crear un portafolio de
servicios que yo te ofrezco y del que tú vas comprando como si
esto fuera una máquina expendedora, ¿vale?
Entonces, ese punto de personalización y de enfoque en
la calidad era la idea original.
O sea, ya ves que no es nada, ni especialmente disruptivo,
ni súper innovador.
O sea, lo curioso de este sector es que hacer las cosas bien es
estar bastante por encima de la media.
Pero, Ricardo, entiendo, o sea, estoy de acuerdo con algunas de
las cosas casi chavaras, ¿no?
Es decir, a final la gente en los 2010,
vamos a decir, en aquella época, dice, no,
ya hay que hacer contenido.
Hay que optimizar una página web.
Hay que hacer campañas en Google, en Facebook, donde sea, ¿no?
Y hay que ir optimizando ese funnel y ir generando compras en
el e-commerce, o suscriptores en The Newsletter,
o suscriptores en un producto digital,
como podría ser un software, etcétera, ¿no?
Ese tipo de cosas.
Más o menos todo mundo las hace igual.
Pero ¿cuál es la salsa secreta que vosotros creíais tener?
No me creo que eso lo sea vamos a trabajar bien y vamos a ser
serios.
O sea, vosotros sabíais hacer algo que tenía valor y que habéis
monetizado en los años de la empresa y en una venta.
Sí, sí, sí.
O sea, es seniority puro, ¿eh?
O sea, no hay más tubo.
¿Pero qué habíais aprendido a hacer en esta seniority?
Bueno, lo que nosotros habíamos aprendido a hacer es, sobre
todo, optimizar negocios digitales.
O sea, ese es el core.
Más concretamente.
Sí.
O sea, optimizar negocios.
Pero más concretamente qué significa optimizar negocios digitales.
Nosotros solo vemos negocios digitales, ¿sabes?
Ya, bueno, pues, al final.
¿Cómo hay que optimizar negocios?
Bueno, pues, lo mejoras.
Se llama lunes, optimizando negocios digitales.
Sí, para mí también es mi día a día, hace muchos años.
Bueno, pues, sobre todo, mejorar la eficiencia desde el punto de
vista de rentabilidad de un negocio digital y, sobre todo,
mejorar los KPI's que son críticos en la mayoría.
En el caso del retail.
¿Y cómo se hace esto?
Pues, desde los, bueno, pues, tocando muchas palancas.
O sea, al final, el problema de, al final, la ventaja es que,
cuando sabes que palancas tienes que tocar,
pues, ya tienes, cuando lo sabes de verdad.
O sea, no porque te hayas leído 300.000 libros o 300
artículos que te dicen que palancas tienes que tocar.
Sino, cuando lo has aprendido en tus carnes,
pues, ya sabes que cuando te enfrentas con un portafolio o,
vamos a suponer, cuando te enfrentas con un retail de
producto que es de tipo commodity, que además es un bien de
compra comparada, pues, ya sabes que tienes que tocar esta
serie de palancas.
Palancas tecnológicas, palancas de comportamiento,
palancas de negocio, palancas de datos.
Entonces, en base a esas cuatro palancas,
consigues hacer pequeñas iteraciones,
pequeños cambios que suelen propulsar los negocios a niveles
de rendimiento superiores.
Esa es la salsa secreta, no hay más.
¿Y esto era una tecnología, era un playbook o un manual o era
una intuición?
O sea, ¿qué es este conocimiento?
Bueno, era un método, era un método, era un método que
nosotros desarrollamos, que cuando tú compruebas que el método
funciona, lo mismo en un portal que vende contratos jurídicos,
que en un retail que vende maquillaje,
que en otro retail que vende alimentación y ves que usando
el mismo método, a ver, con sus particularidades,
pero ves que usando el mismo método, que es tuyo,
el sistema funciona y esos negocios digitales funcionan cada
vez mejor, pues dices, hombre, pues esto que sabemos hacer,
igual no lo sabe hacer todo el mundo.
Y ahí es donde empezamos.
Y también es un tema de calidad, fíjate lo que te voy a
decir, también es un tema de calidad en el delivery y de
cariño.
Yo sé que esto suena así como muy hippie,
pero es que a veces, joder, vamos a ponerle un poco de cariño
a las cosas.
Vamos a dedicar un mínimo tiempo a hacer un análisis en
condiciones, a intentar entender dónde tienes tú el dolor y
qué puedo hacer yo para ayudarte.
O sea, si me, esta pregunta que me estáis haciendo,
imagina que se las tuvieras haciendo un médico.
¿Qué diferencia hay entre un traumatólogo excepcional,
fantástico y maravilloso y un traumatólogo que es malo?
Generalmente, es la calidad del servicio que entrega,
porque el conocimiento que tienen los dos es el mismo.
Simplemente, la forma de hacer es diferente.
Pero los médicos no costumbran a trabajar en agencias.
Claro.
O sea, tú contratas al médico, a la persona.
Sí, pero tú sabes perfectamente a lo que me refiero.
O sea, todos sabemos que cuando.
Claro, pero precisamente, tu talento, o sea,
tú lo sabías esto, empiezas a contratar a 20 personas.
Y estoy intentando entender qué habéis conseguido construir,
que no se te va uno y se lo explica a otro o montra su
agencia, o se va a competidor o lo pone en un canal de YouTube,
y perdéis ese conocimiento.
¿Cómo se defiende este activo que claramente os ha funcionado?
Porque oye, lleváis 9 años, no?
Habéis estado 9 años y habéis crecido un montón.
Y incluso habéis hecho una transacción con Indra.
Con lo cual, algo habéis hecho que no es sólo tener una buena
intuición al principio.
Sí, hombre, yo uso una frase.
Igual, algo bien, habremos hecho que viene un Ibex 35 a Yamarte.
Y otras empresas por el camino, que no aparecen sobre el papel.
Pues es una pregunta interesante, porque igual me tengo que hacer
yo mismo la reflexión, pero te diría que tú piensas que
nosotros somos, a día de hoy, cuatro cerebros de los cinco
socios fundadores que damos 4.
Y el conocimiento de cuatro personas,
aunque lo hayamos trasladado a todo el equipo,
es que una sola persona no puede sacar adelante un proyecto.
No puede, no es posible.
O sea, hoy en día los servicios y productos digitales son tan
complejos y tienen tantas patas que una sola persona por muchos
años de experiencia que tenga no puede.
Entonces, formar un equipo donde orgánicamente te entiendas
bien, donde sepas qué cosas tienes que hacer y hacer que eso
funcione no se dice fácil, pero no es sencillo.
Supongo que por eso, aunque se hayan ido personas de la
organización, no han podido montar Flash 101 paralelos.
Ni que yo sepa si ha sucedido en ningún caso.
Pero yo te diría que el secreto de la salsa es la calidad en lo
que se hace, que eso es fácil encontrarlo,
porque es un tema de expertis técnico y de entender que,
por ejemplo, no a todas las empresas le sirven las mismas
soluciones, ni las mismas tecnologías,
ni las mismas metodologías, ni los mismos lenguajes.
Poner un grado de cariño, quizás superior al que se pone por
parte de otro tipo de empresas similares,
y esto significa invertir más tiempo del que generalmente se
invierte.
Luego nuestro sistema es mucho de pensar y no tanto de hacer.
Hay gente, si vosotros habéis trabajado con agencias,
hay gente que se pone a ejecutar en el minuto 1.
Nosotros no hacemos eso, o sea, nosotros tenemos un proceso de
trabajo previo donde hay un thinking interesante y donde
las cosas se plantean.
Y a partir de ahí, pues, un compromiso muy grande con los
resultados.
O sea, nosotros se nos va a valorar siempre,
siempre, por si los resultados que se consiguen son mejores
cuando yo trabajo contigo que cuando no trabajaba contigo.
Y afortunadamente, en el 90 y pico por ciento de los casos,
el resultado es mejor.
Y luego yo creo que es un tema cultural.
O sea, nosotros hemos construido la empresa con una fuerte
cultura de trabajo en equipo.
Esto es que ya sé que es que es el discurso que dice todo el
mundo, ¿vale?
Lo que pasa es que es como lo del médico.
Nadie te va a decir que es muy malo en su trabajo.
Luego te lo podrás creer o no.
Pero yo te diría que ese es el diferencial.
Porque si no, nuestro crecimiento a todos los niveles es
difícil de explicar.
Si no tienes en cuenta que hemos conseguido dar forma a esas
variables tan etéreas, ¿no?
Del compromiso, el trabajo en equipo.
Pues, en nuestro caso, tiene que ser de verdad.
Porque si no lo fuera, os aseguro que desde Zaragoza,
que no es ningún centro neurálgico a nivel empresarial,
es muy difícil construir una empresa de este tamaño.
Y, oye, Ricardo, para entender vuestros económicos,
el ticket medio que vendéis de servicios.
Hay de todo.
¿Lo tenéis calculado?
Sí, sí, sí.
Aquí se mide.
Vamos.
Hasta.
Aquí se mide todo.
A ver, lo que pasa, mira, yo te diría que más importante que
el ticket medio es calificar bien a los clientes, ¿vale?
O sea, el ticket medio puede estar en torno a los 80.000, ¿vale?
De un.
80.000 euros al año.
Sí, de ticket medio más que por cliente por proyecto.
Yo distingo clientes y proyectos.
Tú puedes tener clientes que pueden ser empresas muy grandes
y dentro de una empresa muy grande puedes tener ocho
proyectos, ¿vale?
Hay clientes, hay clientes de un millón de euros y hay clientes
de 20.000.
Y a mí me valen los dos.
O sea, quizás este es un poco un diferencial curioso,
porque hay veces que yo, a mí de hecho,
muchas veces me escriben empresas diciendo,
no sé si queréis trabajar con nosotros porque somos muy
pequeños.
Digo, hombre, para mí no es que haya cliente pequeño.
O sea, pequeño es, pues, que me digas que no puedes.
O sea, nosotros sí que tenemos calculado un fee mínimo.
Y por debajo de ese fee no trabajamos,
no porque no queramos trabajar, sino porque sabemos que es muy
difícil conseguir resultados.
Y te pongo un ejemplo.
O sea, cuando alguien te dice que te va a hacer SEO,
¿vale?
Por 100 euros al mes, pues, yo no discuto que esa persona trabaje,
pero todos sabemos lo que un profesional más o menos
bueno cobra.
Echamos nuestras cuentas.
Lo que puede trabajar por 100 euros al mes, pues,
que son 2, 3 horas al mes.
¿Vosotros hacéis SEO?
Sí, sí, sí.
Es lo que te voy a preguntar.
¿En la vez de tipos de producto que vendéis o de servicio,
digamos, que vendéis?
¿Cuál es el A? ¿Cuál es el servicio que más vendéis?
¿Cerreo?
Cerreo, sí, sí, sí.
Llama a lo cerreo, optimización, es que a mí esto me hace
mucha gracia, porque yo empecé en esto haciendo lo mismo que
hago hoy, pero no se llamaba así, se llamaba de otra manera.
Luego las chapas han ido cambiando con el paso de los años.
Mismo perro distinto.
¿Eres un webmaster no cuando empezaste?
Exacto, mi primera tarjeta, mi primera tarjeta ponía webmaster.
En mi primera tarjeta ponía webmaster.
Sí, sí, que grande.
En mi primera tarjeta ponía webmaster.
Pero el servicio estrella sería ese, sí, cerreo, sí.
Pues podemos entrar un poco en detalle dentro del mundo de
cerreo, porque además tú has sido profesor de cerreo en
Cascool, ¿no?
Y director del master de cerreo de Cascool, ¿no?
Con lo cual, bueno, algo sabrás de cerreo.
Cuéntanos cómo ha evolucionado los últimos 10 años el cerreo.
¿Y qué es y cómo ha evolucionado?
¿Y cuáles son las palancas que decías antes para atacarlo?
Vale.
Bueno, a ver.
Nos podemos meter técnicos, de aquí no pasa nada.
Ah, vale, perfecto.
Bueno, sí, sí, sí.
Vale, vale, sí.
También somos webmasters, Ricardo.
Vale, vale, bien.
Tenemos la misma tarjeta.
Sí, sí, eso está bien.
Y también tengo dos libros de cerreo,
que son los únicos libros que hayas escritos en castellano
sobre la materia.
Pero a ver.
Pues interesantísimo.
Sí, a ver, yo conocí esto a través de un libro que se
publicó en el año 2009 por parte de los hermanos Eisenberg,
que fue cuando Google había lanzado Google Website Optimizer,
que es una herramienta que se lanzó en el año 2008.
Entonces, en el año 2008, Google lanza esta herramienta con
la que, digamos, se ponen de moda en el mundo digital los
test-a-b, ¿vale?
Que, digamos, es quizás la herramienta más popular dentro
del mundo del cerreón, que luego se ha ramificado muchísimo.
Entonces, bueno, yo empiezo a trastear con Google Website
Optimizer hace 15 años y me compro este libro.
Me lo compro a través de Amazon.
Me lo compro en inglés.
Y es un libro que trata sobre testing.
Y es donde yo leo por primera vez el concepto de conversión.
O sea, esto es una conversión o esto es una optimización de
conversiones.
Luego, también hay un libro que se llama Landing Page
Optimization, que evidentemente es lo mismo,
pero cambiando cerreo por el EPO, ¿vale?
¿Qué es el cerreo?
Básicamente, es muy sencillo.
Básicamente, es una metodología que consiste en la búsqueda
de identificación de errores y puntos de mejora.
A veces esos errores y puntos de mejora son físicos,
son reales y, a veces, son psicológicos.
Un error físico, un error real sería, por ejemplo,
pues un mal funcionamiento en una aplicación que impide que un
usuario pueda llevar a cabo una transacción.
Un error psicológico sería, por ejemplo,
que mediante el lenguaje que yo estoy utilizando para
comunicar mi producto o mi servicio,
no genero confianza sino miedo, ¿vale?
Entonces, yo identifico, a través de los datos,
cuantitativos y cualitativos, y este es un punto importante,
a través de los datos, no de la opinión,
potenciales, problemas y puntos de fricción o de ineficiencia,
se formula una hipótesis.
Una hipótesis, contra lo que mucha gente crea,
no es una idea, una hipótesis tiene su sentido,
tiene su teoría y tiene su forma de construirse.
Formulas una serie de hipótesis que explican esa ineficiencia.
Partiendo de esa hipótesis, de fin,
es un conjunto de acciones que deberían corregirla.
Partiendo de esas acciones,
defines un conjunto de tests o de experimentos.
Y luego, pones en marcha esos tests o esos experimentos
para encontrar cuál es la mejor manera de solventar
cada uno de los pequeños problemas que has encontrado.
Para que os hagáis una idea, nosotros, por ejemplo,
en un proceso estándar de un retail de moda,
el proceso de comprar una prenda de moda,
tiene entre 50 y 70 interacciones,
solo desde el momento en el que estás en la PDP,
o sea, en la página de producto.
En el momento en el que estás en la PDP,
en la Product Detail Page,
pasan entre 50 y 80 cosas, 50, 70, 50, 80 cosas,
hasta que finalmente pagas ese producto.
Escoges una tarea de mañarías.
¿Estos son clics, Ricardo?
¿Todo son clics o pueden ser en tu cabeza?
Claro, claro, no necesariamente,
porque, por ejemplo, algo que sucede,
pongo el caso de la moda porque es sencillo de entender
porque todos llevamos ropa.
Entonces, en el caso de la moda, por ejemplo,
una de esas interacciones es la visualización del producto.
O sea, el representar el producto de la manera adecuada
para que yo sienta que es el producto adecuado para mí.
Yo ahora llevo una camiseta de Hellboy,
pues si, por ejemplo, esta camiseta de Hellboy,
yo la estoy viendo en un determinado tipo de modelo,
puede que para mí no resulte lo suficientemente atractiva
y decida no comprarme.
Claro, si consigues mejorar, aunque sea en porcentajes pequeños,
cada uno de esos 50, 80 interacciones,
al final el acumulativo global es muy grande.
Lógicamente es algo que tiene techo.
O sea, yo estudié derecho y siempre me acuerdo mucho
de matemática financiera y de economía política,
porque allí se estudiaba, pues, por ejemplo,
la ley de los rendimientos de crecientes.
Entonces, las posibilidades de optimizar algo tienen un límite.
Cuando tú coges un producto digital que está hecho un desastre,
haces dos cosas bien hechas y la mejora es exponencial, es enorme.
Cuando trabajas sobre un producto que ya está muy bien trabajado,
nunca vas a conseguir grandes saltos cuantitativos.
Pero el objetivo es repetir ese proceso tantas veces
como sea necesario para conseguir el mejor producto posible
en cuanto a lo que es venta.
Esa es la base de la metodología, no tiene más misterio.
En realidad es una cosa muy sencilla que, si lo pensáis,
es lo que se ha hecho toda la vida en cualquier concepto de ingeniería,
que es coger la base de un producto y someterlo a diferentes iteraciones.
Optimización de un proceso, en este caso, un proceso de compra online.
Yo creo que hay una cosa que no es muy intuitiva para mucha gente,
que lo has dicho ahora de pasada, pero quería hacer doble clic,
que es que en un proceso donde hay 70 pasos o 15 pasos o los que sean,
aunque uno parezca atribial, si mejoras un 10% o un 20% ese paso
y ese paso esté en el camino de compra,
has mejorado un 10% o un 20% la facturación de la empresa
o el resultado de la empresa muchas veces,
porque se multiplica por toda la capacidad que tienes de generar tráfico,
de generar visitas, de generar carritos a medias, etcétera.
Con lo cual, con pocos porcientos por aquí y por ahí,
el impacto que puedes tener en un negocio digital es inmediato y es grande.
Eso es, esa es la idea.
Además, yo empecé a meterme en esto en mi propia casa.
Yo tuve un proyecto en el año 2007 con otra empresa, con otra startup,
y nosotros teníamos una necesidad real de crecer en usuarios
y de crecer en suscripciones de pago, porque era un modelo Freemium,
y yo empecé a hacer mis experimentos en mi propia casa
y me di cuenta de que la metodología tenía sentido y era real,
con los años, pues lógicamente se ha ido perfeccionando muchísimo.
Pero, por ejemplo, por darte un dato,
yo en muchas compañías no puedo contar mucho
por los típicos NDAs que tenemos firmados,
pero por daros un dato, nosotros, un retail para el que trabajamos,
conseguimos hace un año, el año pasado,
después de unos cuantos meses trabajando,
conseguimos un impacto en checkout del 5,15%.
Es decir, que su proceso de checkout, esto es importante.
Con los mismos costes publicitarios o con los mismos tipos de visitas,
no hablamos de conseguir mejores resultados con mayor inversión,
porque todo es la gracia, la magia no ha pasado.
Pero mejorar en esa compañía el 5,15% en la cuenta final de explotación
supuso unos 20 millones de euros de ingreso adicional.
Entonces, ese es nuestro trabajo.
Lógicamente, si tu compañía es pequeña, el impacto de un 5%
va a tener un volumen mucho menos significativo que 20 millones.
Y no interesante, que antes lo ha comentado Bernat,
es que la mayoría de los clientes con los que nosotros trabajamos
llevamos años con ellos.
No os penséis que es un proceso que termina en un año y hasta luego lucas.
O sea, la mayor parte de los procesos de mejora,
sobre todo cuando las organizaciones son complejas,
suelen durar años y nosotros todavía tenemos clientes
que están con nosotros desde nuestro primer año de vida
con proyectos de ferreo que es la carta estrella.
Una pregunta, volviendo a lo que decía antes, Bernat,
de la evolución en los últimos 10 años o los que sean,
los que tú llevas 9 y pico en esta empresa, con esta empresa.
Yo tengo la sensación de que se ha ido consolidando mucho
la platformización de internet.
Ahora tenemos Shopify's que te dan mucha libertad y autonomía,
pero que la plataforma está bastante hecha.
Y luego tenemos los Magentus, BuCommerce, WordPress, etcétera.
Que lo que hacen es estandarizar bastante estas experiencias de compra.
Incluso tenemos los Apple Pay, los Google Pay, los Amazon Checkouts,
los Spotify Checkers, como se llama.
O sea, hay muchos componentes muy buenos,
muy reciclables y muy estándares.
¿Eso cómo ha afectado al cerreo el hecho de que ahora
se utilicen más plataformas y más componentes mejor hechos que en el pasado
donde se hacía casi todo de forma artesanal?
Mira, la respuesta yo creo que la tienes en la evolución de las propias herramientas de cerreo.
O sea, tanto Google Website Optimizer, que luego motuó a Google Optimize,
como Adobe Target, que primera era de Omnitur y luego fue comprado por Adobe, etcétera,
han evolucionado a plataformas de personalización.
Y de hecho, la mayor parte de los proyectos de cerreo
acaban siendo proyectos de personalización.
Lo que ya no es eficaz desde hace mucho
es tener un único producto o servicio digital para todo el mundo.
O sea, esto de un anillo para gobernarlos a todos.
Entonces, cuando tú tienes una web y tienes Unicommerce
en el que se conectan cada día 100.000 personas,
ni siquiera voy a decir un número de 5 millones, no, no, 100.000 personas,
lo que no puedes creerte es que la misma presentación de productos
o el mismo escaparate es igualmente eficaz para las 100.000 personas.
Generalmente, de esas 100.000 personas,
pues habrá 20.000 que tendrán más interés en electrónica de consumo,
20.000 que tendrán más interés en las máquinas de coser
y 20.000 que tendrán más interés en los libros.
Gracias al desarrollo de la tecnología,
el abaratamiento también de los costes de las herramientas,
hoy cualquier empresa, y esto es importante,
cualquier empresa puede construir experiencias personalizadas digitales.
Y esto sí que es un plus brutal en la conversión,
porque al final las personas tendemos a comprar aquellas cosas
que sentimos que realmente van a ser útiles para nuestro caso.
A mí que sea útil para el de al lado me da igual,
a mí me interesa que sea útil para mí.
Y durante muchos años la comunicación en internet
se ha centrado en la globalidad.
Yo voy a contar la misma historia para todo el mundo.
Y cada vez tiene más peso la historia personal,
porque yo estoy de acuerdo contigo, o sea, la platformización es un hecho.
Y de hecho hay algo muy peligroso.
Y es bueno, ¿no? O sea, en el sentido de que estándarice la experiencia de compra,
entiendo yo que el cerro viene una parte del cerro,
o sea, el cerro antiguo ahora viene hecho de casa.
Yo creo que lo que viene hecho de casa son los higiénicos.
Si que yo es lo que estoy dejando caer,
que antes el cerro era tan básico como hacer bien el ABC.
Lo básico es hacerlo todo bien.
Y ahora ya viene de casa hecho bien.
Pero se complica porque la competencia también ha crecido.
Entrar a mucha gente en el mundo digital
y cada vez hay que finalizar un poco más primo, ¿no?
Sí, o sea, yo creo que la...
¿Esto expresión existe o es catalanada?
Y larmas finas.
Sí, yo creo que esa es la clave.
O sea, para mí la palabra clave desde hace tres, cuatro años
y nosotros la repetimos a saco es sofisticación.
O sea, los proyectos son cada vez más difíciles,
los márgenes de mejoras son cada vez más estrechos,
cada vez hay más competidores.
Y ya nunca han existido, ¿no?
Ya no hay botones mágicos de yo hago una cosa y de repente,
se dispara la conversión un mogollón, ¿no?
Eso no pasa.
Pero hay un mundo de posibilidad.
Esa es mi crítica muchas veces al cerreo.
Yo creo que hay mucha gente, seguro que no es vuestro caso,
pero que se apunta una mejora en un...
Como es entender un mundo, no en tu en,
desde yo tengo este cliente viendo este producto,
esta necesidad, sino entender un mundo de forma muy parcial,
porque solo me estoy fijando en cómo este usuario
aprieta este botón.
Muchas veces hay optimizaciones locales
que no mejoran el entuén,
que luego igual esto te hace que la persona te caiga
más adelante, ¿no?
Y ejemplos de esto, en el SAS B2B te puedo dar muchos,
en el gran consumo, pues seguramente no tantos.
Pero yo estoy de acuerdo contigo,
lo que sucede ahí es que, a ver,
dices que podemos profundizar en el tema, ¿no?
Yo te diría, en primer lugar,
la mayoría de los tesos, de los experimentos
que se hacen, suelen estar mal planteados.
Te digo porque, o sea, muchas veces,
cambios en narrativa,
cambios en interacciones en la home,
por ejemplo, en la home de un site,
o en el proceso de onboarding de una app,
esos cambios se quieren medir contra ventas.
El objetivo de un onboarding o de una home
no es generar ventas.
Lo primero es que cada teso, cada experimento,
cada prueba o cada parte del proceso
que se quiere mejorar, tiene que definirse correctamente
cuál es el KPI que te va a dar
el retorno de que has mejorado algo.
Y no es la venta, en muchos casos.
La venta siempre es la consecuencia de,
o sea, cuando tú decides contratar un software,
o cuando tú decides comprar algo,
es por una suma de cosas.
Lo primero es el afinar bien el test.
Luego, estoy de acuerdo contigo,
hay una gran malinterpretación de los datos.
Por ejemplo, en CERREO se habla mucho
de la importancia de la significancia estadística, ¿no?
No sabemos que un test es válido,
se alcanza a significancia estadística.
Disculpeme usted, pero esto no es así.
O sea, tú puedes alcanzar significancia estadística
y que tu test no te sirva absolutamente para nada.
O sea, eso no es la...
¿Y, visto, auténticas batallas
con la estadística como espada, ¿no?
O sea, entre diferentes personas, uno diciendo
he mejorado un 20% y el otro diciendo
esto es irrelevante.
Siempre es un 20%, por cierto, ¿no?
Sí, bueno, eso es el...
Bueno, será porque es el uplift tipo
que se suele trabajar.
Pero el tema de la significancia estadística,
yo quiero que quien se pelea por la significancia estadística
es que no ha entendido lo que representa
la significancia estadística.
Básicamente eso es la probabilidad
de que un resultado no se deba arrasar.
Pero el tema está en que cuando tú analizas
un test estás hablando de cosas que ya han pasado.
¿Sabes? O sea, ya han pasado.
No de cosas que van a pasar.
O sea, el futuro no lo puede predecir nadie.
Lo que muchas veces se intenta hacer
con un test es justificar
el futuro. Y ese es un planteamiento
no muy sano.
Porque tú, en el experimento que has hecho
en las últimas dos semanas, hayas mejorado el actucar
en un 40% no significa
que mañana lo vayas a poner
en producción y vaya a subir
un 40%.
Significa que has detectado un patrón
en un momento temporal dado. Si analizas bien
las variables que han intervenido en ese momento temporal
dado, lo que tienes es un aprendizaje muy valioso
para construir tu producto, tu servicio digital
de cara a futuro o saber cómo tienes que aprovechar
una determinada circunstancia.
Pero se tiende a hacer lecturas mucho más
simplistas de ese estilo.
Y eso, bueno, pues tiene sus riesgos
y lo que sucede es que en muchas ocasiones
lo primero, si buscas significancia estadística
en muchos experimentos
nunca la vas a conseguir. Porque estás
fijándote en elementos de mejora tan pequeños
que necesitas volúmenes de tráfico
descomunales que nunca vas a alcanzar.
Entonces, ese es un indicativo
de que tú estás en el fin de lo que se conoce
del ciclo de vida, de lo que se conoce como
un experimento iterativo.
Es decir, tú has cogido una página de producto,
por ejemplo, has hecho una serie de cambios
en la narrativa en cómo se presenta el producto,
no has tocado ninguna funcionalidad,
solo has cambiado copies, has cambiado botones,
has cambiado tal, y no se produce
ningún tipo de mejora. Porque estás tocando
cosas muy sencillas, muy básicas.
Es el momento de pasarte al test
innovativo, que es un test, vamos a decir,
más macarra, más
disruptor. Es decir, bueno, pues entonces lo que
tenemos que hacer es, como yo ya no consigo ninguna
una de dos, o ya tengo
esto al tope,
con lo cual no lo voy a poder mejorar nunca
más. Estás en un máximo local,
o sea, tienes que descubrir si hay otro
máximo. Máximo local
o mínimo global.
Entonces, lo que tienes que hacer es,
si es justo ese concepto. Entonces, lo que tienes que hacer
es, pues, atreverte a dar la boltereta
mortal. Y decir, venga, pues
entonces voy a destrozarlo todo, lo voy a levantar
otra vez, y voy a hacer un split
en el que voy a presentar este producto, este servicio
de una manera radicalmente distinta, a ver
qué impacto tiene. Entonces,
desde luego, lo que
hay que combatir es esa idea de que, cambiando
el color de un botón, tu
conversión va a subir un 25%.
Eso no va a pasar nunca.
Entendeme bien, los usuarios no somos
tan estúpidos. O sea, tú no te vas
a comprar algo porque el color
del botón sea verde, amarillo, naranja.
Pero todavía hay gente que lo cree.
No va de esto el libro, ¿no?
Que escribiste. No, no.
No, no.
No va, no. No va de esto, ¿no?
Ricardo, y yo creo que un gran
competidor que tenéis son los nuevos
departamentos o áreas o equipos
de growth dentro de las empresas, ¿no?
Que, entre otras cosas, hacen
cerreo. Y tiene una ventaja
comparada con una empresa externa,
que es que, ostras, están conectados
con todos los equipos dentro de la compañía.
Claro, tú has hablado de un copy, pero es que también puedes
hablar de una mejora de la performance, de la carga
de la página, que es otro equipo.
Puedes hablar de diseño, es otro equipo.
Igual puedes hablar de cualquier módulo
del producto o cualquier
interacción con el producto que es otro equipo.
Entonces, un equipo de growth
normalmente está mucho más
integrado o debería estar más integrado
con su organización que una empresa externa.
¿Cómo combatís eso?
Es que no lo combatimos. Yo te diría
que el 90% de los clientes con los que
nosotros trabajamos tienen sus propios
equipos de cerreo de growth y lo que nosotros
hacemos es trabajar con ellos. ¿Qué les aportas
tú? Pues para empezar un conocimiento mucho
más heterogéneo y mucho más fuera de la
caja, ¿no? Un hour of the box.
Al final, tú piensa que nosotros
podemos trabajar al año
en no menos de 150
200 proyectos de cerreo de todo tipo
de sectores. Entonces, esto ha hecho que conozcamos
prácticamente todas las herramientas que hay en el mercado.
Casi todas las casuísticas de consumo
de prácticamente la totalidad de los modelos
de negocio que existen. Entonces, ese know-how
en una empresa que solo se dedica a un negocio
no lo tienes.
¿Qué es lo bueno? Justo lo que acabas de decir
tú, la combinación. O sea, nosotros
en los proyectos de cerreo
grandes que hemos hecho para empresas
y que hacemos para empresas que están en el IVEX
35 o empresas internacionales
que son retailers muy conocidos, trabajamos
con sus equipos de cerreo
y ellos lo agradecen, porque al final
te puedes apoyar en gente
que tiene un conocimiento externo
y a su vez nosotros en gente que conoce muy
bien el producto que es la verdadera clave de la venta,
es el producto o el servicio.
O sea, vosotros la parte chunga
de que esto llegue a pasar
no os encargáis.
O sea, vosotros identificáis una oportunidad
y luego es la empresa
quien tiene que hacer que esto pase.
No, no, lo hacemos nosotros también, pero lo hacemos con ellos.
Tú piensas que cuando hablas de los equipos de cerreo
de las empresas, hay empresas enormes
cuyo equipo de cerreo es una persona
o dos. Enormes, eh,
empresas enormes. Y Taylor es enorme en los que
la persona que se encarga del cerreo
es una, dos,
tres. O, por ejemplo,
no saben manejar herramientas como
Dynamic Geel, Adobe Target
o no tienen experiencia con ellas, porque no han tenido
la oportunidad de... ¿Qué hacen estas herramientas?
Pues, por ejemplo, Dynamic Geel es una herramienta
básicamente de testín y de personalización
y de análisis cualitativo. Y Target
es la herramienta de Adobe de testín
y de personalización, que se puede conectar
al CDP de Adobe y se pueden hacer un montón
de cosas. Entonces, aquí hay
para los equipos internos hay dos problemas.
El primero es, yo estoy
en mi día a día con lo cual todas las soluciones
que a mí se me ocurren dependen mucho
de las ideas que yo mismo puedo generar.
No tengo nadie de fuera que me ayude
y luego no tengo músculo.
No tengo músculo.
Pero ¿por qué no tengo músculo?
O sea, tal y como has definido la optimización que
hicisteis de 20 millones de euros en la PNL.
Sí. Hombre, yo meter un sueldo
de 80.000 euros
para recuperar 20 millones de euros
en la PNL
lo pongo. Yo lo pongo.
Lo que pasa es que con un sueldo no te va a salir eso.
Pero me da igual, aunque pongas tres.
Te sigue saliendo muy
rentable. Ya, pero lo pondrías tú.
Pero lo pondrías tú porque a lo mejor en tu
mentalidad esto tiene una importancia crítica
y en la estructura de tu compañía
pues a este departamento o hasta área
le darías un nivel de
protagonismo máximo.
Pero es que yo te hablo de empresas
que conocemos todos y en las que compramos
seguramente todos donde el cerrio
lo lleva una persona.
Y es imposible que una persona pueda atender
las necesidades de 35 mercados
internacionales.
Esa es otra. O sea, cuando tú haces algo
para mejorar un proceso de venta en España
esa mejora no va a funcionar en Alemania
o no va a funcionar en Eslovenia
o no va a funcionar en Turquía porque hay que entender
también las fracturas culturales. O sea, yo uno de los proyectos
más chungos que he hecho en mi vida
de cerrio ha sido para mercado japonés.
Que quería hacer el equipo
de cerrio de esa compañía
implantó en Japón las medidas
que funcionaron en España.
Entonces, ¿en qué se parece un español a un japonés?
Pues
más bien poco.
En muchas cosas más bien poco, ¿no?
Entonces, entiendo lo que dices
pero la realidad
es que
la mayoría de los equipos de cerrio
y de growth de las compañías son muy pequeñitos
muy muy muy pequeñitos
y no tienen muchos recursos
a su alcance. Entonces necesitan a alguien
que pueda implementar el test. Alguien
que lo pueda idear. Alguien que les ayude a pensar.
Alguien que se siente con ellos a decir
bueno, ¿qué nos encontramos? ¿qué problemas estamos
encontrando? ¿a qué segmento de usuarios nos tenemos
que dirigir? ¿qué casos de uso
son los más interesantes?
Entonces, nosotros siempre trabajamos con gente
de las organizaciones
y para mí es el mejor modelo. Si yo pretendiera
ocuparme del cerrio de una organización
sin trabajar con equipos suyos
no funcionaría.
Y esta mecánica de trabajar con sus equipos
¿cómo funciona? ¿cuál es
el lead time? Desde una
recomendación o un experimento que queréis hacer
hasta que ha pasado.
Uy, ahí es que hay organizaciones
que...
Me hace mucha gracia cuando una organización te dice
nosotros hacemos experimentos. Digo, ¿si cuántos habéis hecho?
En el último año hemos hecho dos.
Es como
jodo.
Entonces, vosotros
tenéis vuestra experiencia. Y era que cambiara el color del botón
concretamente. Ese rollo.
Entonces,
yo me he llevado sorpresas.
Es muy gracioso cómo hay empresas que de
puertas afuera se venden como muy innovadoras
y luego su grado de experimentación
tiende a cero. Y cómo hay empresas
que nunca lo dirías
y están probando cosas continuamente.
Continuamente, continuamente.
Pero...
A ver, tú dependes mucho de las mecánicas internas
de las organizaciones.
Entonces, como estés en una organización donde tienes que
funcionar con el típico gira
y tienes que abrir un ticket para que alguien
de desarrollo
te suba a un iso... Está jodido ahí.
Está jodido. ¿Qué hacemos nosotros?
Nos buscamos generalmente una puerta de atrás
donde poder hacer
cosas sin que
se vean
sin que se vean mucho pero que tengan impacto
en... Pero que tengan impacto en...
¿Alguna vez la habéis liado?
Perdona, dispara. A ver.
¿Alguna vez la habéis liado? ¿Parda?
En plan, ostia, se ha caído una web
desde 20 millones de euros para abajo.
No, no, no.
A ese nivel... No.
No, a ese nivel. Nunca, nunca.
Siempre perdido. Con lo de comer no se juega.
No, ha habido cosas que no...
Ha habido cosas que no han funcionado. O sea, si yo...
Mira, yo hace poco saqué unas estadísticas
porque me puse a bucear en todos los tests
que he hecho desde el año 2008.
Que he hecho tanto yo a nivel individual
como compañía.
Y...
El 70% de los tests más o menos
tienen resultados nulos. Es decir, no hay una cosa
que digas clarísimamente
esta versión funciona.
Un 10, un 15%
te dan resultados positivos
y un 10, un 15% te dan resultados negativos.
O sea,
pero precisamente para eso se hace un test.
Para evitarla de catombe, ¿no?
En el caso de...
de que vayas a implementar cambios
muy significativos en la forma
en la que gestionas un checkout
en tus flujos de navegación.
Y luego pensad que es que hay modelos de navegación
o de contratación online
que son muy complicados.
O sea, yo recuerdo un proyecto
dificilísimo que hice hace unos años
que era trabajar para...
era un cliente internacional
y era un sistema online
para que pudieras pedir información
iniciar los trámites
para...
vientres de alquiler.
Entonces, esto... hay países en los que es legal
hacer subrogación materna.
Entonces, imagínate el caso de uso.
O sea, estás hablando de personas
que van a invertir entre 80
y 150 mil dólares
en...
en buscar a una persona
que geste a un niño... bueno, bueno, o sea,
es un proceso
largo,
dificilísimo...
¿Definientes curiosas tenéis, eh?
¿Tenéis clientes curiosas?
Sí, sí, hemos hecho cosas muy curiosas,
pero es como vender... o sea, yo creo
que el producto más caro sobre el que he trabajado
es la venta de anillos de diamantes online
por valor... por ticket
medio de 25 mil dólares.
Un anillo online, ¿eh?
No está mal.
Oye, Ricardo, volviendo a lo de liarla
y el ticket de gira.
O sea, vamos a pensar en... yo qué sé,
un... un mercadón online
unzara.com, ¿no? o sea,
Unicommerce
que mueve mucha pasta. Hay una razón
por la cual estas empresas tienen
un proceso de un ticket de gira
quizá tienen un cuá...
luego tienen un proceso de deploy o de despliegue
lento y tal, porque no la quieren liar, ¿no?
No, no. Tú has dicho no, buscamos
puertas traseras. ¿Qué significa esto? ¿Cómo lo hacéis?
Inyectáis un JavaScript ahí,
desde ahí tocáis cositas,
os dedicáis solo a landing pages
y no tocáis el flujo principal.
¿Cómo hacéis esta puerta de atrás?
Bueno, aquí... aquí hay dos maneras. Una es
si se está trabajando
con contenedores de JavaScript, tipo GTM
o... o cualquier tipo de contenedor
en muchas ocasiones tienes una puerta
trasera en la que el desarrollo lo puedes hacer
tú y te saltas entre comillas
toda la parte de IT
que no es la mejor opción
y luego hay otra opción. O sea, Inyectáis código, ¿no?
O sea, para resumir, Inyectáis código
para modificar el flujo
de una página web. Eso es, Inyectáis código
pero claro, esto
te tienen que dar... También la puedes liar
También la puedes liar muchísimo.
La puedes liar
y luego no sabes cómo la has liado
porque nadie encuentra este código
Inyectado, porque quizás...
No, porque esto... Está muy testabe.
Hombre, no, porque esto no lo haces tú
por tu cuenta. Esto lo haces porque
el áuner del proyecto te ha dado su OK
a hacerlo por la puerta de atrás
por decirlo de una manera. Este es un problema clásico
en muchas organizaciones
y luego está la que yo prefiero
como opción
más interesante que es levantar la mano
y decir, ustedes nos han contratado
para que les ayudemos a mejorar.
Si me pones todos estos palos en las ruedas
y no conseguimos desatascar
esta situación, pues igual
es mejor que no trabajemos
porque al final tú vas a tener una mala experiencia
de cliente, yo voy a tener una mala experiencia
de proveedor, aquí no va a salir ganando nadie
y a lo mejor no tenemos que hacerlo
y curiosamente, esto funciona bastante bien
lo que pasa que, claro, hay que sentarse
pues con el áuner del proyecto, te tienes que sentar
con la gente de IT, intentar que te reserven
unos slots para poder hacer una subida
de producción cada X tiempo, gestionarlo bien
ya desde el punto de vista relacional, desde el punto de vista humano
o sea, tú también tienes que explicar
porque es importante que...
Política, tienes que convencer.
Totalmente, totalmente, pero es que la política
de hecho yo hablo muchas veces
de que hay test que son políticos
tú sabes que un test que vas a hacer
no va a servir absolutamente para nada
pero tienes que hacerlo porque hay una serie
de personas que tienen un cargo importante
en una organización que quieren hacer
ese test, pues joder, hace el test
ya está, o sea, es una cuestión
es una cuestión política
pero tiene que dar lo que ellos dicen
el test, el resultado o el resultado
es científico
no, el resultado es el que es
depende lo que paguen
no, no, no
no, no, el resultado
va a ser el que es
pero entiéndeme, si alguien
quiere por activa y por pasiva
que se testen una serie de funcionalidades
por mucho que tú sepas que eso no va a funcionar
pues es que tampoco tienes
porque negarte, o sea, tienes que ser
responsable en el sentido de decir
mira, bajo mi punto de vista
y por la experiencia que tengo, estas medidas
no van a funcionar, pero si tú quieres
testarlas para tener datos tuyos
datos de primera parte, adelante
lo testamos y nunca sucede
el caso contrario, pero
en las relaciones con las compañías
hay que saber manejar cierto tipo
de política porque
es la verdad y porque hay que entenderlo también
yo lo entiendo
y Ricardo, de las 300 personas que tenéis
¿cuántas son ingenieros, o ingenieras
que realmente pican código?
que piquen código
pues yo te diría
un, cerca de un 30
y pico por ciento
un 30, un 30 y algo por ciento
que tengan conocimientos técnicos
seguramente más
que piquen código
30, 30 y algo por ciento, si
y los otros 200
¿qué perfiles tienen? pues como yo
los otros 200 son como yo, yo picaba código
hace muchos años, pero ahora ya no lo pico
webmasters
webmasters del universo, si, si, pero bueno
el...
por ejemplo, en el mundo del análisis
de datos, que en CERRIO tiene muchísima importancia
porque es increíble lo mal que se hace
el análisis de datos con la cantidad de herramientas
que tenemos hoy día
el problema en analítica digital
es que nos hemos centrado mucho en las herramientas
y muy poco en analizar datos
entonces hay personas
que son unos grandes pilotos de herramientas
unos muy malos analistas de datos
entonces
en el mundo del análisis de datos
tú tienes tres tipos de analista
el que se enfoca en hacer análisis
en contexto de negocio, es decir, yo cojo
los datos que me proporcionan una herramienta
y entendiendo el contexto de negocio en el que se mueve
mi cliente puedo decir, aquí han pasado
cosas que me interesa explorar
o tenemos que fijarnos en esta tendencia
porque puede ser peligrosa o estamos viendo
esto, analistas técnicos
que esos sí que tienen que saber programar
porque son los que se encargan de hacer la implementación
de una herramienta de analítica
y analistas enfocados al reporting
que son los que tienen más expertise en visualización
por ejemplo, o en narrativa
del lenguaje del dato
pues con este mismo ejemplo, llévatelo a cualquier área
tú piensas que si entendemos ingenieros
nosotros tenemos un área de UXUI
grande
donde ahí no hay ingenieros como tal
ahí nadie pica código
pero el expertise técnico es muy alto
en el área de research
nadie pica código
en el área de investigación o de vijay viral
tampoco se pica código
la proporción es bastante técnica
para el tipo de servicio que nosotros damos
y no hacéis contenido
ni nada de esto, solo lo que hacéis
es en un punto de vista técnico
SEO, no hacéis copywriting vosotros
no, tenemos acuerdos
con partners
pero los 300 empleados
no están escribiendo blog posts
algunos sí
en algunos proyectos sí
porque hay proyectos en los que los modelos
de trabajo son muy variados
nosotros básicamente tenemos
tres o cuatro modelos
de prestación de servicio
tú tienes el típico fee en el que tú pagas
por unos volúmenes de recursos
y esos volúmenes de recursos trabajan para tu proyecto
tienes FTEs
que son recursos 100% dedicados
a tu proyecto
lo que también se llama body shopping
que al final es gente que está físicamente
trabajando contigo
con el cliente
y luego lo que nosotros llamamos
force team que son equipos
que trabajan conjuntamente con los equipos internos
de las organizaciones de manera muy cercana
a veces físicamente en el mismo espacio
muchas veces se han separado
y esos son más o menos los modelos
de los modelos de trabajo
que hay, entonces en ocasiones
en los equipos que tú montas para una empresa
es que por ejemplo Bernat decía antes
el equipo de cerreo, nosotros para que te hagas una idea
en una compañía
tenemos un equipo de cerreo de 20 personas
nuestras
y suyas
que trabajan con el tío de cerreo
que trabajan con el tío de cerreo del cliente
que creo que son tres
en ese caso, pero con esos tres
y no es lo roban, el cliente
final no es robar a la gente
contractualmente también te blindas con eso
porque eso sí que nos ha podido pasar en el pasado
alguna ocasión, contractualmente te blindas con eso
y no lo roban
pero yo creo que también muchas veces
esas contrataciones que decías tú antes no se producen
porque en muchas empresas
grandes
las políticas de contratación
van porque todo este tipo de servicios se externalizan
todos
absolutamente todos
y no se asumen como un gasto
es por un tema de imputación en sus cuentas
y no se asumen como un gasto de personal
Oye Ricardo
y es una pregunta que me hago
muchas veces cuando digo
si vosotros sois tan cracks
en optimizar un e-commerce
por ejemplo
o un modelo de negocio de venta online
¿por qué no montáis un modelo de negocio
de venta online?
no sabes la cantidad de veces que me han preguntado esto
y entiendo
la pregunta
pero haciendo
un paralelismo
si Fernando Alonso es un excelente piloto
de coches
¿por qué no se ha montado su propia empresa de coches?
no sé si es lo mismo
no sé si es lo mismo
yo creo que sí
nombre es diferente
hacer mecánica de coches
que conducir coches
pero optimizar las páginas para que vendan
montar una página
o incluso montar páginas de afiliados
de revendedores de amazon
pero yo lo he hecho bien
porque la empresa que yo he montado es de esto
entonces
yo lo he hecho bien
entiendo dónde va la pregunta
para mí lo verdaderamente importante
en cualquier modelo de e-commerce
o de producto es el producto
o el servicio
el servicio que yo sé prestar es este
que yo sepa prestar bien este servicio
no significa
que yo vaya a ser un buen
gestor de e-commerce
o que yo pueda montar un e-commerce de éxito
yo tengo que conocer el producto
que vendería en ese e-commerce
y el producto o el servicio que yo sé hacer
es este
que es el que vendo con mi empresa
no sé si me estoy explicando
yo entiendo
tu especialidad no es necesariamente el cerreo
es dar servicios de cerreo
encontrar ese talento
encontrar ese cliente
aportarle valor
y quizás sí que
a poca escala te saldría mejor hacer un e-commerce
pero quizás puedes escalar más esto
que el e-commerce
porque no has encontrado un hueco de mercado
eso es un dilema siempre
siempre cuando he ido a alguien a ganar dinero
que en general el comercio
B2B se basa en esto
ayudar a otra empresa a ganar más de una forma o de otra
la pregunta es decir ¿por qué no lo haces tú?
es como el que te dice
¿en qué stocks invertir?
porque no te dedicas todo esto
y en lugar de explicárselo a los demás
pero fíjate es que de verdad
hay muchas veces esto
pero es que nunca se me ha ocurrido un producto
o un servicio que a mí me apetezca vender online
que ya lo he hecho en el pasado
y fíjate no lo debí de hacer muy bien
cuando esa empresa no funcionó
eso valida
mi idea de que yo soy bueno
o creo que soy bueno
dando servicios a los demás
ese es
lo que a nosotros se nos da bien
en otro podcast
estuvimos discutiendo
sobre la diferencia entre las startups
tecnológicas y las consultoras
y cuál es un poco el modelo de escalabilidad
de las consultoras
versus las startups
y una de las cosas que pasa
habitualmente en las consultoras es que
muchas veces al crecer implica
coger proyectos cada vez
en menos calidad o proyectos que uno no cogería
si trabajara como freelance
pero porque tiene que apagar una serie de nóminas
y al revés
que contratar a gente
porque tienes un proyecto
y eso luego te obliga a buscar más proyectos
igual de los que buscarías
es una especie de ciclo eterno
de ir creciendo en estructura
luego tener que buscar proyectos de cualquier manera
para cubrir esa estructura
y luego crecer más en estructura para hacer los proyectos
y que al final es un juego
que es muy difícil ganar dinero
¿tú qué piensas de esta afirmación?
yo estoy bastante de acuerdo
lo que pasa que nosotros por ejemplo
a mi me llama mucho la atención
una cosa que me dijo nuestro responsable
de desarrollo de negocio
que tenemos equipo de desarrollo de negocio
desde hace
un año más o menos
durante ocho años nosotros no hemos tenido a nadie
buscando clientes
que me dijo esta es la primera empresa
en la que trabajo
en la que se le dice que no
a los clientes
nosotros de los leads que recibimos
a los leads que trabajamos
es una diferencia bastante grande
yo estoy de acuerdo con esa afirmación
en términos generales
pero por ejemplo no es nuestro modelo
pero lo dicen muchas agencias de esto
que no es su modelo
que dicen que no
bueno yo te puedo asegurar
que nosotros decimos que no sé de qué manera
puedo demostrárselo
una grabación de gong
pero es cierto
que sucede
que también
que nosotros hacemos
la tendencia del mercado es ascendente
de manera natural
cada vez más compañías
tienen más necesidad
de desarrollar proyectos digitales
de todos los tipos
para todo tipo de públicos
y eso no va a frenar
yo creo que si tú tienes una empresa
o una agencia de servicios
la tendencia natural será que crezcas
la diferencia es cuánto creces
si creces poquito a poquito
la tendencia natural
y si vas pegando saltos muy grandes
es porque ya estás haciendo muchas más cosas
pero nosotros
durante los primeros años hacíamos
lo que todo el mundo
yo voy a coger todos los proyectos que pueda
porque lo que quiero es crecer
y entras efectivamente en esa rueda
a una escala muy pequeña
si tú preferías crecer
que rentabilidad
al principio sí
porque también al principio
es un poco las magnitudes del éxito
te vienen dadas cuando alguien te dice
hemos facturado 10 millones de euros
tenemos
5.000 clientes
tenemos 100 empresas
que trabajan con nosotros y te dejo
yo soy una mierda porque no tengo ni tal
entonces al principio esas cifras cuando empiezas
como que te ciegan un poco
y tú vas a buscar ostia tenemos que ser
100 en la compañía
tenemos que tener 500 clientes
tenemos que facturar tal
que evidentemente yo trabajé
con una directora financiera muchos años que decía
se puede vender muchísimo y perder muchísimo dinero
entonces
te acabas dando cuenta de que lo que de verdad te interesa
es la parte de la rentabilidad
y luego sobre todo
a nosotros por ejemplo nos pasa una cosa
que es que cuando tú empiezas a coger clientes de todo tipo
te das cuenta de que tu servicio
la forma en la que tú das el servicio
el tipo de servicio que das
no encaja igual de bien en todos los clientes
entonces lo mejor que puedes hacer si te dedicas
tu servicio es identificar claramente
lo más rápido posible
en que clientes tu servicio encaja como un guante
esos son los que tienes que buscar
esos son los que tienes que buscar
entonces si de esos hay muchos
tu capacidad de escalabilidad
es muy grande
si de esos hay pocos pues tu escalabilidad será
mucho más reducida o sea en nuestro caso
y en nuestro caso había muchos
yo creo
cuando hiciste este cambio de aceptar cualquier tipo de cliente
a de golpe aceptar un nicho
salió por la ventana
en la mitad de la plantilla o realmente
cambiaste la estrategia de adquisición
de clientes y conseguiste encontrar a esos clientes
lo segundo nosotros nunca hemos hecho
nunca hemos tomado medidas de estas
vamos a prescindir de la mitad de la plantilla
somos muy como una hippie para estas cosas
decidimos o sea nosotros
teníamos por ejemplo te voy a poner un ejemplo real
o sea nosotros cogíamos mucho cliente tipo
tengo un shopify
o tengo un prestashop y facturo
100.000 euros al año
vale que vendiendo 100.000 euros
al año un producto ya sabes que alguien no se dedica
solo a eso porque no puede vivir
solo de eso 100.000, 200.000, 300.000 euros
al año nosotros en ese tipo de empresa
no somos buenos no somos buenos
no sabemos prestar ese tipo de servicios
y no tienen para pagaros también aparte
bueno pero eso es ahora
en aquel entonces
no baratos hemos sido
siempre baratos hemos sido
siempre
pero no teníamos esto que os he dicho antes
de que yo sí que tengo quantificado
el mínimo volumen de horas que tienes que meter
en un proyecto para que salgan las cosas bien
entonces hacíamos estas cosas
de bueno pues 10 horas al mes
es que 10 horas al mes macho
no pues no
si es evidente que si tú te dedicas a optimizar
quieres optimizar algo grande
porque optimizar algo pequeño
te genera algo pequeño, optimizar algo grande
te genera algo grande o sea no hay más
tú no multiplicas por mil
lo cual necesitas un mínimo volumen
para que merezca la pena optimizar
que os llevó a buscar clientes del ibex 35
bueno también vinieron
clientes gordos
pero en realidad nosotros no buscamos
o sea simplemente lo que sucedió fue
que cuando empezamos a trabajar con empresas
con volúmenes más grandes los resultados eran muy buenos
y un efecto de boca oreja
nos empezó a traer clientes de ese estilo
y ahí es donde nosotros
hemos funcionado muy bien pero también con las startups
lo que pasa que con startups que tienen un volumen
lo suficientemente grande como para que haya
impacto cuando hacemos cosas con ellas
o sea nosotros
no todos los clientes que tenemos son ibex 35
ni facturan tropecientos millones de euros
o sea hay gente que tiene facturaciones modestas
lo que pasa que cuando yo le digo a alguien
que una facturación modesta es pues yo que sé
3-4 millones de euros pues me dice
joder pues eso tampoco es muy modesto
digo bueno
ese tipo de magnitudes
evidentemente cuando un e-commerce vende
500.000 euros al año
y tú haces un trabajo brutal
brutal
y subes sus transacciones un 30%
pues es que va a vender
650.000 o sea la aguja no se ha movido tanto
es un poco lo que decía
Jordi o sea la aguja no se ha movido tanto
entonces tú tienes que encontrar
pero no en lo que hace flat
en lo que hace cualquier empresa de servicios
tú tienes que encontrar el segmento de cliente
que está satisfecho con tu servicio
tú estás satisfecho
con el trabajo que estás haciendo
o sea tú ganas
tu ganas dinero
y la otra parte gana dinero porque has conseguido
mejorar su rendimiento
cuanto antes lo descubras eso
mejor porque nosotros
cuando hemos tenido clientes que no encajaban
en nuestra forma de hacer las cosas
el problema era bueno pues que había
desalineaciones fuertes entonces para mí
no era buena idea seguir trabajando
para ese tipo de clientes
y ahí fue cuando hicimos ese cambio
y entonces nos convertimos
en una forma de crecer
diferente porque
si no en 9 años
podríamos haber sido muchos más de 300
No pregunta Ricardo
hablando de ganar dinero
¿Cómo decides
la rentabilidad de este negocio?
O sea, se me ocurren dos opciones
una es, yo voy a
gastar lo mínimo que pueda
y ingresar lo máximo que pueda
que como máxima de negocio pues tiene sentido
para ver cuál es el margen que es por generar
un 20% de margen
y con lo cual voy a contratar el mejor
talento que pueda y le voy a poner un markup
del 20%
a mis costes fijos, estructura
tal, overheads, más el coste salarial
¿Cómo decides el margen
de este negocio y a dónde llegas?
Pues si te soy sincero, nosotros
esta pregunta nos la hicimos cuando llevábamos
dos o tres años de rodaje
entonces lo hicimos basándonos
un poco en los históricos de lo que veíamos
que se podía hacer a nivel
de margen y así es como hemos funcionado
hasta el día de hoy
como nosotros queríamos la empresa desde cero
y nosotros éramos los únicos trabajadores
al principio
pues hemos ido viendo la evolución de los margenes
evidentemente cuanto más grande te haces
más ineficiente te haces en algunas
en algunas partidas porque cada vez tienes
más costes generales, cada vez tienes más costes
indirectos, o sea, esto es inevitable
o sea, tú cuando eres 10 personas no tienes
un departamento de administración
cuando eres 300 si no tienes un
revés, tienes un administrador
para 10 personas y cuando tienes 300
tienes una misma estructura central
que amortices en más gente
todo tiene distintas visiones
pero la práctica es lo que tú dices
Dime sin gritan
Dime sin gritan, siempre
Las economías de escala suenan muy bien en los libros de negocio
pero en la realidad
Claro, pero es que cuando tú eres 10 no tienes una persona
o sea, no tienes uno para 10
y luego tienes
y luego tienes uno para
Eduardo, este aprendizaje ¿Qué te dice?
¿Habéis ido de un
30% a un 10% de margen?
Mira, ¿Cómo se mueve esto?
El margen estándar
que esto no te lo dice nadie, pero el margen estándar
en este tipo de modelos de negocio
está entre
el 9 y el 25%
dependiendo
del peso que tenga
Sí, es un rango amplio, lo sé
pero depende también, claro, es que yo no
mido la rentabilidad de manera tabularrasa
o sea, nosotros tenemos diferentes áreas de negocio
y cada una tiene su propia rentabilidad
y luego tienes la rentabilidad general, a mí ese dato
me parece más interesante
porque la empresa es rentable
en un porcentaje
pero yo sé en qué áreas es más rentable
que en otras, al final unas compensan a otras
tú no puedes dejar de tener por ejemplo perfiles técnicos
tienes que tenerlos
pero por ejemplo las empresas que tienen un componente
tecnológico muy alto, las que tienen su foco en el desarrollo
rara vez tienen margen
Son menos rentables
tienen margenes superiores al 8% o al 9%
rarísima, rarísima vez
¿Cuáles son las más rentables, Ricardo?
Pues hombre, yo te diría
que las más rentables son las empresas
malignas, ¿no?
Estas que tienen
grandes
y esto lo digo porque
conozco algunas, son empresas
que tienen mucha capacidad de venta
o bien porque tienen perfiles
de desarrollo de negocio con muchos contactos
o bien porque están muy bien conectadas
mucha capacidad de venta, servicios de bajo valor
y becarios de la producción
¿Eso es? ¿Servicios de bajo valor?
Esto no es hindrá
¿Esto no es hindrá?
¿Lo que yo he conocido o no?
Y piensa que hablamos
de una organización de más de 50.000 personas
entonces hay
hay de todo
¿Y concretamente en vuestro caso
en el caso de Flat
¿Cuáles son las áreas más rentables y menos rentables?
Nosotros
te diría que el área menos
rentable
es
que está bastante
homogéneo, ¿eh?
Pero porque en cada área
lo que hemos conseguido es precisamente encontrar
el tipo de proyecto que nos interesa
y donde sabemos que podemos ser rentables
Por ejemplo, donde...
Pero antes has dicho que compensáis unas dares con las otras
Sí, donde hemos tenido una rentabilidad
más ajustada históricamente siempre
pero yo creo que eso
o sea, nosotros lo asumimos y sabemos que es así
O sea, no pasa nada. Lo que sucede es que dentro
del área de desarrollo
en los modelos de venta de servicios de desarrollo
hay un modelo muy peligroso
que yo creo que todos hemos adoptado en algún momento
que es la venta del proyecto en tuén
¿Vale? Es decir, yo te vendo un proyecto de desarrollo
y ya ven mano. Yo te hago el desarrollo de...
Ahí tienes margenes negativos de la hostia
ya no en 9% ni 8%
tienes un menos 200%
Exacto, ahí lo ha esclavado
una historia de horror, es el principio
de idnick que además de vender proyectos
en tuén, cobraba en equity
Es decir, lo peor que te puede pasar
Pues seguramente sí, porque nosotros
cuando nos han ofrecido a cobrar en equity nos hemos negado
siempre
Bien hecho
Pero, exacto, esa es lo que decía
Jordi, entonces nosotros
eso lo detectamos
y dijimos, esto es un agujero
descomunal y entonces ahora trabajamos
en otro modelo
básicamente el modelo es
tú me pagas las horas que yo trabaje
En realidad, esto siempre se dan los números
El cliente no le sale en tanto
Igual
Pero a vosotros seguro
Luego hay otros problemas de negocio
que es cómo está evolucionando el mercado
y cuáles son los argumentos de la competencia
o cómo venden otras empresas para competir contigo
Y claro, lógica, yo lo entiendo
o sea, si yo a un cliente le digo
yo no te voy a dar un precio final
te doy una horquilla y el precio va a depender
Si de repente en medio de un proyecto en tu end
tú cambias unas funcionalidades
o cambias una orientación y hay que
tirar parte del código, rehacer código
y meter horas por un tubo, me las vas a pagar
Entonces, claro, cuando yo le digo eso
y hay otro al lado que le dice no, no
yo te voy a cobrar 30.000
tanto si meto 100 horas como si meto 100.000
pues el tío dirá pues me voy con el de 30.000
Lo que pasa es que cuando se pide una hostia descomunal
pues ya se dará cuenta de que a lo mejor
no es la mejor forma
Pero fíjate que si lo que quieres dar más seguridad
no hace falta por lo que veo en el mercado
o en el escenario competitivo, no hace falta
pero si quisieras dar absoluta seguridad al cliente
o sea, nos ponemos en lo más pro consumidor posible
podrías cobrar
a éxito, en tu end y a éxito
un porcentaje de lo que tú mejoras
doy 20 millones, pues el 10%
2 millones de euros
en vez de cobrar 80.000 euros
¿Sabes cuál es el problema de ese modelo?
la atribución del éxito
porque esto lo hemos intentado muchas veces a lo largo de los años
y curiosamente lo hemos podido hacer
con clientes internacionales, con clientes españoles
no
eso se llama montar tu propio
e-commerce y hacerlo tú y quedarte el éxito
al final porque necesitas control
porque vive desde el volumen que tiene hoy
el e-commerce
pero depende desde todo ¿no?
depende de cuánta pasta meta en la campaña de ads
y a ella pero es skin in the game
no, pero es skin in the game, no
lo siento pero no, pero te digo porque
nosotros nos ha pasado muchas veces
gente que te dice, si sois tan buenos
iréis a variable
y entonces yo digo, vale, vamos a variable
pero si yo voy a variable, yo controlo todas las variables
de tu negocio, si no no voy a variable
si a mí me dejas tomar
si no controla a nadie, ni el tío de cerreo
de la empresa y por supuesto
claro, yo tampoco controlo
yo tampoco controlo todas las variables
y vosotros tampoco, pero a lo que yo voy
es que te lo digo, sabes por qué
me ha pasado el caso contrario
lograr un caso de mucho éxito
ir a cobrar tu variable
que te ha pactado y estaba en el contrato
y que una empresa te diga, no, no
pero es que esto no lo hemos conseguido por vuestro trabajo
esto lo hemos conseguido porque
una campaña que hemos lanzado ha funcionado
muy bien, ya ha tenido mucho rich
y ha tenido mucho engagement en medios sociales
y te quedas como...
guerras de atribución
exacto, entonces como en España tenemos un
serio complejo con la atribución
y una tacañería extrema
a la hora de que si yo ganó
20 millones de euros
en 200 mil, me parece una majadería
aunque yo me quedo por el camino
19-800
pues es muy difícil
llegar a acuerdos de este estilo
nosotros lo hemos hecho, mira yo me metio en todas las piscinas
pero es que de alguna se ha salido muy escalado
es muy curioso este
proceso porque realmente igual
que mucha gente dice que los jóvenes
adolescentes, mucha gente es comunista y luego
se convierte en neoliberal con los años
y yo creo que todos los que nos dedicamos a esto
y éramos webmasters, todos hacíamos proyectos
ya ven mano, yo y Bernat
le decíamos a un cliente, yo te hago esto
y te va a costar 1.000
3.000, 5.000 euros los que fueran
y luego con los años se acaba esto
y dices no, no, tanto la hora
y más horas, más dinero, menos horas, menos dinero
y realmente el mercado
ha hecho esto
y tú ves las grandes consultoras y tal
y van a horas y punto
y se ahorran estas discusiones
de requerimientos, de definición de éxito
definida de atribución y tal
de la misma conclusión que casi todo mercado
al final, que yo creo que hay 4
hippies o 4 comunistas que empiezan
intentando hacer esto y que con el tiempo dicen
no, no, que esto me arruinó
que esto no puedo y acabo cobrando
la hora y si es justo
tendré trabajo y si no es justo no tendré trabajo
pero tú fíjate a mí esto me llama mucho la atención
a mí me gusta hacer comparaciones
con cosas como muy tradicionales
este argumento que nosotros estamos
comentando ahora, nadie lo discute
para el caso de las reformas de hogar
o sea, tú te haces la reforma
de tu casa y cuando haces
la reforma de tu casa, la empresa que te va a hacer
la reforma de tu casa, te dice
no, la reforma te va a costar 50.000
la reforma de tu casa empieza
como es una reforma, empiezan
tuberías podridas, un
sistema eléctrico que se cae a cachos tal
y el tío de la reforma te dice, te dije 50.000
pero van a ser 120.000
y a ti te sentará mejor o te sentará peor
pero pagas los 120.000
porque el tío se ha encontrado un montón de marrones
por el camino
y tiene que resolverlos y tiene que actuar
y tiene que meter horas y tiene que gastarse
dinero en material. Curiosamente esto
no se lo discutimos a alguien que hace la reforma
de nuestra casa, si se lo discutimos a alguien
que nos está creando un software
o que nos está haciendo un producto de servicio digital.
¿En qué sí le discuto? En la reforma también.
Yo le discuto la reforma también.
Bueno, pero
sabes por qué no, aunque lo discutas acabas
muriendo al palo porque es la casa en la que vives
entonces difícilmente vas a decir no, no me hagas
la reforma de dejarme nada. Eso va a decir yo, porque tiene
el agua cortada y está dentro de tu casa
con una llave inglesa muy grande. Quizá esto también
tiene algo.
Oye, una pregunta Ricardo, que estábamos con los números
y los márgenes que más o menos nos has ayudado
a entender que entre un 9 y un 25%
es el rango típico. A mí no me queda claro el margen
final, el margen final evita con solidado
de flat
por dónde estaría.
Es que no te queda claro
porque no te lo he dicho.
Pero lo puedes
compartir o puedes una aproximación
o un rango. Prefiero no hacerlo.
Pero vamos a asumir que como
soy una empresa buena estaréis en la
parte alta del margen y estaremos en un
20% más o menos.
Estamos en esa horquilla, sí.
Vale, es razonable.
Y una pregunta, porque
la 90 que hicisteis
hace unos meses
¿Cómo se valoran a compañías
sí? ¿En qué múltiples
se decide de evita, de facturación
al kilo
de consultor? ¿Cómo se decide el valor
de una compañía así?
Bueno, en los sistemas de valoración
que ya sabéis que hay trope cientos mil
nosotros cuando iniciamos
las negociaciones
no las iniciamos solo con Indra
o sea, había otros players con los que empezamos
todo el mundo
hace las valoraciones
básicamente con dos criterios.
Con tres, la proyección
histórica
el evit
y el valor
estratégico futuro
es lo que suele definir el multiplicador
entonces ya sabéis que en tecnología
y en digital pues los multiplicadores
son unos, si tú lo que vendes es una cadena
de restauración de restaurantes físicos
pues los multiplicadores son otros
salvo que consigas maquillar ese proyecto
bajo otro
prisma
pero el activo principal es el
evit mucho más que la facturación
o sea, un múltiplo
de beneficios, más o menos
que al final
es los años que si todo va bien
y más o menos seguís creciendo
de una manera predecible y tal
los años que tardan en recuperar esa inversión
o sea, asumiendo que crecéis un poquito
pues si es un múltiplo
de por 5 años pues quizá lo recuperan en 3
y es de por 10 años quizá lo recuperan
en 6 o 7
y a partir de ahí el valor estratégico
que le aporta a la compañía
es un poco más grande o más pequeño
ese múltiplo, más o menos lo que estoy entendiendo
si, eso es, si
bueno, al final, esto es como
cualquier proceso de mané y hay una valoración inicial
que luego a lo largo de los años
puede estar sujeta a cambios dependiendo
de muchas variables
del business plan que tengas, de los grados
de cumplimiento, de cómo evolución
de mercado, a veces
los semanas se estiran, a veces se contraen
depende
La facturación no es relevante para el deal
la cifra de facturación
menos que la factura, menos que
que le evita, que le evita
y la podéis compartir, la podéis compartir
la facturación de, que tiene flat
si, la ver flat
a ver, es que al final las cuentas
de cualquier empresa más o menos son públicas
o sea, nosotros hemos cerrado
no te puedo dar la cifra fija porque el cierre
no lo hemos hecho todavía del año
estamos a 11 de enero pero el
nosotros el año
pasado en el 22 habremos
cerrado en unos 12 millones y medio
13
12 millones
con unos 2 millones
y pico de vida
si no me fallan los números
un 20%
bueno, pero ahí te estás poniendo
los tramos más
optimistas
como has dicho tú, como más creces
más difíciles mantener esa eficiencia
si, eso es cierto
eso es, yo creo que
es el reto de cualquier empresa
además tú aprendes sobre el camino
o sea
solo las personas que
han empezado sus carreras profesionales
gestionando compañías grandes
saben mover las palancas, si tu caso es
como el mío y tu compañía ha ido
creciendo pues tú vas aprendiendo sobre la marcha
entonces primero te encuentras con
las ineficiencias y luego
cuando eres capaz de reconocer las ineficiencias
empiezas a trabajar sobre ellas pero primero
te las comes todas
también hay que distinguir porque hay un
mensaje, sobre todo para las personas
no iniciadas en gestión financiera
que es peligroso, que es decir una compañía
tiene esta eviddad
pues esto tiene el mogollón de pasta
hay que diferenciar eso de lo que es la caja
y hay que diferenciar eso
de otro tipo
de cosas
pero...
una empresa de servicio, la evidda y la caja
no es muy diferente
discrepo
porque sobre todo hay
un problema
pero la mayor parte de los contratos
tú recibes tus pagos
en periodos de tiempo bastante largos
tú puedes tener el contrato
en una evita anual
en el cálculo no cambia
pero la disponibilidad real de ese dinero
te quiero decir, tu caja no suele coincidir
porque tú por ejemplo puedes tener
proyectos en los que puedes
recibir pagos a 180 días
y tú durante 6 meses has estado
financiando ese proyecto
y tienes que tener un músculo financiero importante
para poder sufragar los gastos
y además...
al final vosotros teniendo
entre 1 y 2 millones de euros de evita
entre 4 socios
y al final
es un buen trabajo
y crece por qué vendéis
o por qué llegáis de un acuerdo
con Indra
¿Os paga front lo que ganaríais
trabajando 10 años?
No
No
Mira, yo creo que aquí
hay una pregunta de fondo
que es
¿Tú hasta dónde quieres llevar a tu empresa?
¿Vale?
Entonces, yo soy una persona
ambiciosa
o sea...
a veces me molesta que la ambición
sea visto como algo negativo ¿no?
O sea, yo soy ambiciosa en el sentido de que yo quiero ser
el mejor profesional que yo pueda ser
y que el techo me lo ponga en otros
pero no que me lo ponga yo
Yo soy muy poco conformista
Entonces, para que nuestra empresa
diera un salto cualitativo importante
era necesaria una alianza
nosotros ya teníamos
una alianza
con un grupo de medios
importante
y sabíamos que para llegar
a determinados clientes, a determinado tipo de proyectos
a determinado tipo de contratos
necesitas ir de la mano
porque si esto no fuera así
ninguna de las operaciones que os he comentado anteriormente
se hubiera dado
Entonces, hay un tamaño a partir del cual
o buscas alianzas
sobre todo por un tema de recursos
y os pongo un ejemplo real
Si yo mañana quiero hacer proyectos en la TAM
yo no tengo estructura legal
para contratar en la TAM
No tengo, yo no tengo un Flacento 1
México, ni un Flacento 1 Chile
ni un Flacento 1
Estados Unidos
¿A México o a Chile va a montarlo?
Si, quiero irme a
Chile, Estados Unidos o México a montarlo
No, a través del acuerdo
que nosotros tenemos con Indra
yo tengo estructura legal para montar
contratar y disponer de personal en la TAM
por poner un ejemplo real
El tema del tipo de
relaciones, acuerdos y contratos
que tienes con potencial los clientes
es totalmente distinto
El tema de acuerdos de partners
que puedes tener, o sea las relaciones que puedes tener
con partners, como puede ser Google, como puede ser Meta
estando dentro de un ecosistema
como Indra, que yendo por tu cuenta
como una empresa independiente, es muy diferente también
Estas son las básicas razones
Entonces, yo quiero construir
el mejor Flacento 1 posible
sin que eso sea necesariamente
más grande, pero si mejor
y para ser mejor necesito más recursos
y yo solo no podía conseguir esos recursos
porque nosotros
no dejamos de ser 4 personas normales
con recursos normales
generalmente han puesto en juego
todos sus bienes personales
y su patrimonio para sacar
adelante la empresa
si yo fuera el hijo de algún
GK árabe estaríamos hablando de otra cosa
pero en mi caso
la razón ha sido
llevar a la empresa al nivel más alto
que pueda
¿Y la relación entre los 4 socios
que antes era 5?
Se ha mantenido siempre igual durante estos 9 años
ha sido evolucionado
hacéis lo mismo que hacéis
Se siempre es una pregunta complicada
pero que es la principal
causa de problemas de las startups
y muchas veces de las compañías
Yo lo he vivido en mis carnes
en otras experiencias pero yo es que con mis socios
me voy hasta
lugar más oscuro
y profundo del infierno y vuelvo con ellos
no tengo ningún
y doy mi vida si es necesario
no tengo ningún problema y lo digo totalmente en serio
y espero que ellos por mi también
tú piensas que nosotros nos conocemos
trabajando desde hace más de 15 años
y originalmente
éramos 5 y la diferencia
de criterio y de opinión
y de enfocar las cosas ya la tuvimos
el primer año de vida y por eso ahora somos 4
pero yo no se me ocurre
mejor gente con la que trabajar y vivir
que mis socios, lo digo totalmente en serio
siempre aunque no hemos tenido
participaciones simétricas en la compañía
nosotros pese a no tener
participaciones simétricas
todas las decisiones las hemos tomado en consenso
los 4, nunca ha habido la opinión de alguien
que valga más que la de los demás, nunca
y esa ha sido una forma
de funcionar que yo creo que nos ha dado
muchísimos más beneficios
yo creo que muchas compañías se hunden
por el ego del CEO o del fundador
que quiere imponer su visión al resto de los socios
o aquel que tiene la mayor parte
y generalmente tiene una actitud
que se escucha poco
poco activada
también creo que en esto influyen
mucho lo que hayas vivido
yo cuando fundamos flat, yo ya tenía 38 años
no era ningún crío
y ya me habían dado unas cuantas hostias
por el camino y te das cuenta de que tu opinión
puede ser muy válida pero que a veces
escuchar opiniones que no te gustan
o hacer cosas que tú crees que no van por buen camino
resulta que son las adecuadas
y cuando desarrollas esa capacidad
y entras a las personas adecuadas como socios
pues la combinación es bastante
imparable y nuestra relación es
de verdad fantástica
y espero que siga siendo así durante
muchísimos años, de hecho nosotros
tenemos otras empresas
y participamos en otras actividades
empresariales
y flaciento unos nuestra principal actividad
con muchísima diferencia pero tenemos otras iniciativas
y las tenemos los cuatro
somos como una especie de family office
porque no somos familia
que interesante
y tú eres el CEO
los otros no tienen el mismo rol ¿no?
¿qué roles tienen nosotros?
pues mira, mi socio Miguel es el CEO
mi socio Diego es el CMEO
y mi socio Sandra es la CSEO
la parte estratégica, la chifra strategy officer
además el reparto de roles lo hicimos así
desde el principio
luego lo que sí ha sucedido
en el principio de hecho estaba pensando
todo el mundo coge una C
una C
lo que pasa es que yo ahora
ahora sé lo que es ser un CEO de verdad
o sea cuando eres CEO
de cuatro personas eres un CEO
de broma
ahora sí, ahora ya es otra cosa
pero
pero en ese reparto
de roles se hizo desde el principio
y además
lo que sí ha ido cambiando con los años
y nosotros cada año
en función de los retos que tenemos como compañía
dentro del plan estratégico
nos repartimos una serie de responsabilidades
y entonces digamos que la tarta de la gestión
la partimos en trozos
y cada uno se queda una tarta
pero consensuado con los demás
es decir, yo por ejemplo
soy el responsable de la comunicación
en la empresa
aparte de ser el CEO
esa parte me la quedo yo
la parte de gestión económica
que da mi socia Sandra
la parte del trabajo
de desarrollo negocio se lo queda
mi socio Diego nos repartimos
y cada uno tiene un grado
de implicación mayor o menor en las diferentes áreas
de la compañía porque si quisiéramos dedicarnos a todo
pues no nos dedicaríamos a nada
pues muy bien, muy interesante
en vuestro caso normalmente no tenemos empresas
de servicios, hoy hemos aprendido
de servicios
espero que algo
yo creo
digo que esto lo hemos dicho al final
pero yo creo que
me llama mucho la atención
la cantidad de gente que tiene problemas
con sus socios, nosotros los tuvimos
pero de verdad
cuando encuentras una persona
con la que te entiendes bien en los negocios
con la que eres capaz de trabajar juntos
y hay un buen entendimiento
joder, no lo dejes escapar
porque eso no va a pasar muchas veces
100%
si
joder tenía una pregunta de cerreo
pero que te he cortado
no sé si quieres hacerla aquí al final
ya para acabar
tenía varias
pero si quieres Ricardo sólo para cerrar
con cerreo
y intenta ser breve pero yo estaba pensando
cuando hablabas de experimentos
de probar cosas de personalizar
de máximos locales
versus
no cambios radicales, me venía todo el rato
la cabeza GPT
chat GPT o GPT3
o GPT4 que está a punto de salir
la innovación ahora de inteligencia artificial generativa
y me he imaginado
un GPT o una inteligencia artificial generativa
que te va todo el rato haciendo la web
viva
que va aprendiendo, va iterando
va moviendo
va cambiando el modelo
se inventa modelos
tienes alguna opinión sobre esto
habéis probado, habéis jugado
con usar GPT
o inteligencia artificial generativa
para el cerreo
eso ya existe
desde hace tiempo y de hecho hay herramientas
que lo incorporan como dynamic yield
tienen unos módulos de IA
que hacen justo lo que tú estás describiendo
pero me estoy diciendo hasta el punto de que el modelo
el modelo o la modelo
está inventado para ti
con toda la información que se
hace de tu IP
de tu cookie, de tu tal
hace que el modelo que tú estás viendo
sea el que más va a convertir
para ti y ni siquiera estás hablando
de fotoreales en caso de moda como el ejemplo
que yo estaba pensando en cosas ya bastante locas
no, eso vale
tú te refieres ya que hagamos un cruce ya satánico
y mezclemos mid-journey
con GPT
todo, todo lo que sabemos que es posible
utilizarlo todo para el cerreo
que pinta tiene esto o si no tiene sentido
yo creo que tiene sentido
creo que tiene
una pinta estupenda
siempre que detrás
haya cabezas que sepan orientarlo y dirigirlo
porque la mayor parte de los proyectos de cerreo
no fallan por la técnica
fallan porque
no hay un análisis
certero
y no hay unas cabezas pensantes
que decidan unas buenas acciones
pero eso seguramente sucederá
y en el momento en el que eso suceda
pues probablemente
el modelo de negocio nuestro
va a virar a otra cosa
expertos en
este tipo de herramientas
si, de hecho esto ya se hace
en muchas compañías
que tu trabajo es temas orientado
a ayudarles a construir
un framework y un stack tecnológico
y a explotarlo
porque en muchas compañías lo que falla
es el método
y también la elección
de las herramientas
como muchas compañías están casadas
con acuerdos que tienen a nivel matriz
pues con grandes firmas como puede ser IBM
o como puede ser Salesforce
o como puede ser Microsoft
pues desconocen otras herramientas
que hay en el mercado
la idea tuya es
yo creo que es algo que llegará
y es inevitable
no sé cuándo
porque también habrá que ver todo esto
parece que está cambiando rápido esto ahora mismo
porque está moviéndose muy rápido este espacio
bueno, ahora es el boom
yo he hecho pruebas, nosotros estamos utilizando
algunos prompts
para hacer algunas pruebas de cómo puede utilizarse
tanto chat gpt como otras IAS
en la línea de
cerreo y va mucho en la línea
de lo que comentas tu
lo que pasa que de momento la implementación es más artesana
cuando una herramienta consiga integrar
absolutamente todo eso
el tema será en implementarla de la manera correcta
darle el uso, leer bien los datos
este trabajo estará más ahí
asistiendo más que ejecutando
pensando más que haciendo
será interesante de ver
seguro
Ricardo, muchas gracias
a vosotros
sí, parece que soy una aparición
porque es que tengo las luces ahí atrás
y no las he encendido
parece que soy una aparición nocturna
pero bueno, el Barcelona
todavía es de día
vale, ya lo veo
muchísimas gracias a vosotros
y hasta la semana que viene