Bienvenidos a Startup Insights Stories de ETHNIC, un podcast semanal donde hablamos de
startups y tecnología. Podéis ver el podcast en eethnic.net para podcast y escucharlo a
través de iTunes, e-box y RSS. Bienvenidos una semana más a torcer de ETHNIC. Esta
semana estamos con Juan Rodelíguez, C.B. Camaldón. Hola, buenas tardes. Y con Filipe
Jález, CEO de Cantox. Buenas tardes. ¿Qué tal, Filipe? Muy bien. Filipe ha montado
un negocio que lleva siete años, casi ocho, en Barcelona y en Londres. Es relacionado
con el sector fintech, ahora me voy a explicar un poco el ángulo y el matiz. Y bueno, desde
entonces ha sido un negocio de éxito, ha levantado mucho dinero y no sabemos exactamente
qué juntos hago y nos contarás. Pero empecemos por qué hace Cantox. ¿Qué es Cantox? Esta
pregunta es más difícil para una persona de la calle. ¿Qué es Cantox? Bueno, lo hablamos
justo antes. Han sido diferentes cosas, ¿vale? Lo que hacemos al final es una solución para,
dicho de manera muy simple, comprar, vender divisa para empresas, con una experiencia
de usuario digital mucho mejor que un banco y comisiones más bajas, o es lo que era al
principio. Y a evolucionado hemos añadido a eso lo que yo llamo una capa de software
que permite automatizar toda la gestión de riesgo de divisa para las empresas. Si tú
eres una empresa que, por ejemplo, compra en China, a menudo pasas tu periodo a China,
pero entre el momento que pasas el periodo que te lo entregan y que tú pagas el proveedor,
pueden pasar semanas o meses. Como lo sabe, los tipos de cambio cambian cada segundo.
Así que entre el momento que tú pasas tu periodo que tienes que pagar tu proveedor
a China, puede ser que te haya costado 5% más caro, 10% más caro previsto, o menos
de lo previsto. Y eso, al final, es una inseguridad muy grande para las empresas. Lo que hacemos
es que les ofrecemos una solución que gestiona riesgo de manera automatizada y nos aseguramos
que lo que pensaban pagar lo pagan realmente al final. Así que aseguramos sus magenes comerciales
gracias a una solución que automatiza esta gestión de riesgo. Así que es algo mucho
más sofisticado de lo que hacemos al principio, que no habla tanto al común de los mortales
porque al final acabas algo muy B2B, muy especializado, pero al final que aporta mucha
valor porque cuando observas de mantener más gente comercial y gestionar riesgo, pues
un director financiero sí que le habla.
Pues antes de seguir y retomar lo que hace el modelo negocio de Cantox, cuéntanos un
poco cómo empezaste. ¿Por qué te metes en este tema en particular tan específico
que es el cambio de divisas y de las transacciones internacionales?
Bueno, al final para empezar necesitas una idea, un equipo y digamos algo de momentum
en nivel, diría, de tendencias. Y yo estaba desde hace años saliendo consultoria, es una
buena escuela pero tampoco me apasionaba. Quería montar algo de hace mucho tiempo, había
estudiado finanzas, como mucha gente estudia finanzas, no sabes muy bien por qué, pero
al final al tercer año se sacó Corporate Finance porque parece un poco más, digamos
un poco, no sé si serio, pero digamos, pragmatigo, vas a aprender cosas. Yo, por ejemplo, aprende
el marketing, no me parecía muy interesante y aprende todo. No era muy de ventas, pensé
finanzas me interesaba y ya sé cuando era hace 7 años ahora, 2010, 2011, empezábamos
los que nos interesaba el tema a ver que el sector financiero era, yo diría, el casi
el último gran sector, si piensas en la economía nacional o mundial, en no haber vivido nada
de disupción. La banca del 2010-11 era la misma que la banca del 2019-90. Vale, que
había un website y algunas te permitían hacer cosas online, pero a nivel de producto,
de user experience, de atención usuario, de soporte al cliente, era la prehistoria.
Y al final llegó este momento que estaba aburrido de lo que hacía, quería montar algo, encontré
por casualidad mi primer socio en Deloitte, otro en un site wikern aquí en Barcelona,
había esta idea y este apetito para lanzarse un sector financiero y al final acabo, es
como todo, llegué un momento que te lo crees, haz un mes de riesgo, dímites y te lanzas.
¿Se empezaste en un startup wikern? Empezamos a trabajar con Tony, estamos en Deloitte junto
a la idea en Deloitte, empezamos a trabajar fin de semana, un poco por las noches, y en
el startup wikern encontramos el tercer socio que es el CTO, y como siempre al final acabó
tener una idea de estar muy bien, pero sin CTO no vas muy lejos. Así que el CTO era
la última pieza del puzzle y cuando lo encontramos teníamos claro que no íbamos a lanzar y
yo creo que tardamos tres o cuatro meses, construimos un prototipo muy arcaico, pero
también prototipo, eso nos permitió ganar un concurso de startup en Madrid, no me acuerdo
el nombre, pero había un preismone, obviamente 25.000 euros, que al final era una especie
de sello, digamos, de confianza, nos lo dio para los que lo conocen, Michael Kleindel,
que fue cofundador de CIA Venture, y como era alguien conocido en el sector, al final
de España nos dio confianza y yo creo que una semana después de dimitimos de Deloitte
entramos en Sidrocket y de ahí pues arrancamos.
¿Y qué hacía este prototipo? Me pregunto, parece complicado hacer un prototipo en este
espacio.
En esta evoca lo que hacíamos técnicamente, teníamos un modelo de transacción que era
pick-to-peer, cosa que desapareció después, así que si una empresa quería vender dólares
a cambio de euros, pues teníamos que encontrar otra que buscaba la operación inversa. Así
que para construir un prototipo, construimos una plataforma muy arcaica y al final acabó,
encontramos dos empresas amigas que conociamos por relaciones, lo que sea, y les hicimos
intercambiarse el dinero de manera un poco artificial, porque al final era un importe
pequeño y no es necesariamente que necesitaba en este momento más o menos dólares, pero
era una manera de probar que podía funcionar, pero insisto, era muy arcaico. Al final yo
creo que era más una manera de demostrar a los business angels con los cuales queríamos
levantar dinero, que íbamos en serio y que podía funcionar, como mínimo en el papel
o no el papel, pero en plan proof of concept, aunque no era escalable, era algo muy básico
y yo me acordó y sé los transfer de dinero haciendo mi login en el banco para hacer el
cambio de otras empresas, así que era completamente arcaico, pero bueno, bastó, bastó y generamos
suficiente confianza y levantamos dinero.
¿Se cedieron sus credenciales del banco?
No, no, no, me enviaron dinero a ambas empresas, en la cuenta que habíamos abierto, que me
acordó, la abrimos como empresa de internet, nunca explicamos de que íbamos a hacer transacciones
financieras, así que fue un poco pirata y bueno, me funcionó.
¿Levantaste dinero?
Levantamos de mi memoria 150.000 euros con unos cuentos business angel, incluyendo el
premio de 25.000 que recibimos, algunos VA de Cidroquet, Marek Fodor, Juan Margenat,
François Delvé, Carlos Blanco y unos cuentos más que no eran business angel muy profesionales
en esta época como mínimo y ya bastó porque en esta época con 150.000 voy a empezar a
tirar 12 meses y crear la empresa, registrarla, estar regulado porque estamos regulados y
ya empezar a tener los primeros clientes reales, digamos.
¿O sea, os regulaste y en aquel momento?
Sí, sí, porque al final ha sido servicio financiero, tienes que estar regulado.
¿Qué tipo de regulación?
Se llama institución de pago, que te diría para simplificar mucho cualquier empresa que
por ejemplo te permite cobrar portajeta online o un paypal, todas esas empresas son instituciones
de pago.
¿Puedes hacer pago de custodia de dinero o esto es otra...
Una buena pregunta, depende del país, hay diferencias marginares entre países pero
digamos que sí, puedes hacer custodia de dinero y hacer pagos.
¿Y esto en España?
No, no abrimos desde el principio en Londres, nos hicimos regular en Londres y con la regulación
inglesa, que era pre Brexit aunque el presidente no ha cubrido todavía, podías operar en toda
Europa.
Así que desde el principio teníamos su oficina en Barcelona, porque mi socio estaba en Barcelona,
pero la serie estaba en Londres, era muy arca y cosy porque al final yo viajaba mucho
en Londres, con el vuelo más barato que había cada semana, teníamos de memoria ni una oficina,
una mesa en una especie de co-working tipo Rejus, a veces estos antiguos muy cutres, que de memoria
nos lo pagaba o patrocinaba, London en partner que trabajan con la Cámara Española en Londres
y cuando eres una empresa de España que llegas a Londres te ayudan con algunas cosas incluido
tener un co-working, así que fue una época que era muy, muy, muy lind, quiero decir,
no me acuerdo con tu que estábamos al mes, pero era absolutamente irridículo, pero bueno,
eran buenos momentos al final de cabo.
¿Por qué en Londres?
Porque es la capital mundial de divisas, entre comidas, y porque al final de cabo la regulación
estaba mucho más clara en Londres que en Europa continental y en España en esta época,
porque era pre fintech, nadie habla de fintech, y en Londres al final estará consumlado a
regular empresas financieras muy pequeñas desde hace décadas, porque al final es un mercado
financiero donde hay bancos, y mini empresas financieras, y medianas, y más grandes.
En muchos países europeos, incluso en España, tienes cinco bancos, o antes tenías las cajas,
pero más allá de los bancos o de cosas muy particulares como un fondo prevedequitivo
y un fondo de inversión, no había empresas con los perfiles de lo que ahora llamo fintech,
y que regularse aquí hubiera causado mucho tiempo, muchos esfuerzos, y dijimos, mira,
por un tema de imagen además está mejor estar en Londres, porque desde el principio
nos enfocábamos en España, pero y UK también, Francia, muchos mercados, así que tomamos
decisión de irnos, y creo que fue una buena decisión.
¿Y los primeros diez clientes de dónde salen?
Puerta, puerta, los primeros cien clientes salen de llamar a empresas, conociéndose
con empresas en eventos y convencenles face-to-face.
¿Tú, particularmente?
No, Toni, más bien mi socio, yo nunca he estado muy enfocado en ventas, puntualmente
participó, pero yo estaba más enfocado en, digamos, la parte corporativa, fan-raising,
digamos estructuración de la empresa, más que realmente en la parte de venta, pero los
cien primeros sí fue face-to-face completamente, y hoy en día seguimos conociendo a muchos
clientes, nuestros face-to-face, porque lo que vendemos es complejo, lo que llamaría
un poco, llamarlo sensitive para la iglesia, porque al final lo que tocaste es el dinero
del cliente, y cada vez más tenemos clientes que facturan.
Grandes, ¿no?
Porque si aseguran riesgos son grandes.
Sí, sí, el buen cliente de nuestro, digamos, factura entre 50 y 500 millones, así que ya
hablamos de empresas con un término significativo, algunas cotizan, así que en muchos casos
tienes que verte una vez, como mínimo, con el director financiero, el tesorero, porque
genera confianza y porque toda la vida ha conocido su banquero, así que de cierta manera
en plazas un poco a la banca y tienes que adaptarte a lo que él busca.
No es lo que no impide, que también tenemos muchos clientes que hacemos a distancia, por
ejemplo, teléfono o videoconferencia, pero siempre estamos a ver todo el face-to-face,
al final acabas de tomar un vuelo y haber un cliente, al final el nivel económico tiene
todo el sentido del mundo.
Los primeros clientes no eran tan grandes.
No, yo diría que al principio el cliente grande te facturaba 50 millones, ahora el
cliente que factura 50, no es pequeño, pero es medianito, digamos.
Es en parte porque habéis cambiado de estrategia, habéis pasado de ser muy competitivos en
precios, a dar riesgo y asegurar otro tipo de cosas.
O sea, habéis cambiado el perfil, os habéis movido en el perfil del cliente.
Sí, al final yo diría que es un poco lo de siempre.
O te enfocas en clientes pequeños, pero tienes una estrategia muy masiva, muy basada en
marketing en el cual al final puedes captar un gran número de clientes pequeños y yo
diría que eso a nivel de no-how y de esta cultura de empresa es un perfil, o vas a clientes
que son más grandes, que te generan mucho más negocio a nivel unitario, pero evidentemente
es otro tipo de approach, otro tipo de ventas, otro tipo de marketing, yo diría que el cliente
pequeño es un approach más retail, se parece casi más un bitucí, el cliente grande es
bitubi de verdad, es el que está consagrado con parte tecnología, que es profesional
a nivel financiero y yo diría que a nivel de cultura y de profael siempre hemos sido
mucho mejor en eso que el cliente pequeño.
O sea, ese cambio de cliente pequeño en SMB, casi entre price grande, ¿ha sido algo lógico
o es porque en SMB habéis tocado techo, no crecíais o habéis tenido que mover y habéis
visto que había más oportunidad de negocio?
No, siempre el crecimiento ha sido bueno, ya hace los 3 últimos años estamos en el
top 50 de Deloitte Fast growing company UK en Europa, es más porque al final nos dimos
cuenta de que era, yo ya encajaba más con decirte mal la empresa que habíamos construido,
quiero decir, no nos veíamos bueno en crear un ejército marketing y comercial para tocar
clientes pequeños, nos veíamos mucho mejor en crear un, ya no lo como quieras, pero un
equipo comercial más reducido, mucho más sofisticado que va a ser capaz de vender a
clientes más grandes.
Y yo diría que eso es algo que sale un poco naturalmente del equipo, del equipo fundador
porque al final este tipo de perfil de know how y de approach es algo que naturalmente
los fundadores a principio generan, yo diría, y éramos muy buenos en hablar con clientes
relativamente sofisticados y al final te das cuenta después de algún momento que, ¿por
qué pelearte a buscar muchos clientes pequeños, que es muy difícil servir bien porque no
puedes hablar tanto con ellos y aportar tanto valor cuando puedes tocar menos cliente de
mayor tamaño y justamente generar mucho valor?
Y naturalmente fuimos en esta dirección.
En B2B yo diría que es casi, voy a exagerar, es casi imposible o es extremadamente inusual
ver empresas, B2B que no son, que no son realmente casi retail, aplot de B2B de verdad donde sirven
bien un cliente pequeño, mediano, grande, enterprise, eso casi no existe, excepto así
coger los monstruos tipo, no sé, un SAP que hoy en día tendrá una oferta para la multinacional
y también para la empresa más pequeña, pero son empresas que tienen tres décadas
y que son líderes globales, en general a principio tienes que enfocarte en lo que sabes hacer
y eso es un perfil de cliente.
Esto es un tema que hemos discutido ampliamente en este podcast, por ejemplo el último podcast
hablamos con Force Manager y la evolución había sido un poco parecida, bien empezar
con SMB que probablemente tiene menos requerimientos de cara a empezar y a medida que se va buscando
más margen y se quiere crecer al mismo ritmo de crecimiento, pues se tiende naturalmente
al enterprise, pero esto tiene otros efectos que a veces te hace trabajar y personalizar
mucho más tu oferta, y de hecho lo que ve un poco que habéis tenido en vuestra evolución
es que habéis agrandado, habéis añadido más servicios y más productos a vuestro
porfolio, eso viene también por el hecho de atacar enterprise?
Eso viene porque yo siempre trató al final de pensar de cierta manera donde iba el mercado
a dos, tres, cinco años, al final en un negocio como el nuestro y pues el Valle Fintek en
general hay dos maneras, o te enfocas en cosas digamos relativamente simples, a escala
y eres muy agresivo, lo he dicho de otra manera, te enfocas en una user experience mucho mejor,
un precio más barato y eres extremadamente agresivo a nivel de los importes que vas a
levantar el dinero y tu agresividad comercial y marketing, ¿hablas de un strike por ejemplo?
No necesariamente, pero hablo por ejemplo gente que está triunfando más en B2C, hablo
de la gente, por ejemplo teníamos Transfer Watch en nuestro sector que nunca fue competido
porque son B2C, ahora van a ser B2B también pero es un B2B pequeño, eran muy agresivos
a nivel de comisiones, a nivel de marketing, a nivel comercial, pero si lo piensas a largo
plazo, si tu diferenciación y tu barrera de entrada o la que atrás de cras se basa
en mejor user experience y precio más barato, yo creo que la user experience lleva un momento
que todo el mundo la tiene buena.
Y el precio es muy igual, ¿tú crees que hay menor ventaja competitiva ahí?
Es decir que la UX siempre habrá mejores y peores, pero llegar a un momento en el sector
financiero y ya se empieza a ver con bancos, cualquier banco tiene una app digna, cualquier
banco tiene una web digna o casi cualquier banco, así que decir que aplazo al final
largo plazo, medio plazo, te posicionas para hacerle el mejor en user experience, yo creo
que es algo relativamente débil, a nivel de posición y el precio, siempre no traemos
internet, siempre hay un tonto para ofrecer un precio más barato, siempre hay el nuevo
que llega en el mercado que ha levantado mucho pasta, que no tiene nada de nada, pero dice
soy más barato, siempre lo encuentras y lo encuentras en el mundo aéreo, en el mundo
que en todas las industrias siempre hay uno para hacer el low cost.
Si queríamos, ¿dónde queremos, si queremos hasta levantar más dinero que los demás
o igual que los demás y gastar y gastar y gastar, o queremos consumir realmente algo
mucho más robusto?
Y ahí vimos el valor de ir a empresas más grandes, ¿ya no había competencia?
No, había, pero en realidad te has comentado que 90% de los clientes que estamos vienen
de la banca.
Porque la banca tradicional no lo ves competencia.
Sí, 90% de los clientes vienen de la banca, pero aunque la banca reacciona y trate de
bajar el precio, hay tantos bancos en tantos países, tantos clientes que aunque a veces
te pelean algunos clientes, siempre hay nuevos clientes para hacer.
Pero el problema es que queríamos un negocio muy diferencial y robusto y ahí dijimos ¿cómo
podemos crear eso sin tener que gastar una fortuna?
Nos dimos cuenta hablando con que es más grande es que al final si crees un producto
tecnológico mucho más sofisticado, avanzado, complejo de construir, a veces complejo de
vender, pero a largo plazo al final te da una posición sólida, porque si tú te integras,
por ejemplo tu plataforma la integras con un RP de un cliente, que es lo que hacemos
ahora, con una API o con cualquier tipo de conexión tecnológica, tú estás integrado
en sus sistemas después y cuando automatices toda la gestión de divisa, tú estás ahí
a muy largo plazo y los unit economics son muy buenos ¿por qué?
Un cliente que va a hacer no sé, 100 millones de volúmenes de divisas con nosotros al año
de manera completamente automatizada, le cobras suscripción por la tecnología, le cobras
comisiones sobre las operaciones, es un cliente que al final cuando lo tienes el chone es
muy bajo y el maje en bruto es del 98%.
Así que dijimos freamente que aquí hay un puesto de mérito mucho mejor para nosotros,
costará crear, costará posicionarse, costará tiempo, tenemos que...
¿De estos dices cuenta cuando lleváis ya un par de años en el trabajando?
En 2015, empezamos en 11 y en 15 vemos esta oportunidad, de memoria en 2015 cerramos el
año creciendo todavía más del 202%, pero aún así mitad de año decidimos movernos
en esta dirección, no porque el crecimiento era malo, pero porque lo teníamos claro que
a largo plazo era mejor, 2016 construimos la tecnología, los productos, los primeros
clientes, hay buena esperanza, 2017 empieza a realmente acelerar y todo el mundo está
convencido, este año las soluciones más oficinadas son el casi dos tercios del revenue,
es lo que genera el crecimiento de la empresa y lo que es gracioso es que ahora hay muchos
bancos globales de los muy potentes que quieren esta tecnología para ellos mismo, así que
ahora estamos trabajando con ellos para lanzar partnership en los cuales vamos a ver los
clientes de los bancos y en particular los grandes y los muy grandes los que no somos
capaces de tocar nosotros de manera directa y vamos a vender conjuntamente, así que el
banco no es obisible, vamos a ver un cliente de Zara mañana y va el banco con Cantox, vamos
a ver juntos, explicamos al producto y explicamos al cliente que vamos a integrar Cantox en
sus sistemas, pero que el banco que estará dando la liquidez, la ejecución de operaciones
en el backend será el banco partner nuevo y eso te ayuda al final a ir a tocar un segmento
de cliente muy grande que solo os nos costaría ir a tocar, te permite al final tener un flujo
de clientes potenciales entrantes sin tener que hacer prospección y te permite entrar
en cualquier mercado a nivel global porque no tienes que estar regulado, al final eres
una capa tecnológica, no eres más la empresa financiera de atrás, así que si quieres entrar
en Estados Unidos que es un mercado muy complejo porque la regulación en su rompe cabeza es
muy cara, tú te vas con un banco partner y no tienes que estar regulado, entras como
una empresa de tecnología pura, así que en su canal indirecto que estamos añadiendo
al canal directo y vamos a tener ambos con equipos diferentes.
Filip me sorprende esto que hagáis partnerships con bancos, me acuerdo de hace 5 años yo
creo así que estuviste aquí en INNIC de hecho, andando en una charla y con un discurso muy
duro con los bancos, no hay agua a los bancos, hay que ir contra ellos, te roban, bueno,
es que no sé qué no dijiste de los bancos.
Hablas en partner de canal, la foto es mucho más, digamos, ambigua, primero era el
aproximarquete más fácil, al final acabó cuando tienes gigantescos que de manera clara
roban el cliente pequeño, mediano, jugan el hecho de que no entiende el pricing y cómo
se hace el pricing, yo lo sigo diciendo y sigue siendo una realidad en España en particular.
Después hay bancos que tienen un aproche un poco diferente, primero porque…
Hay bancos buenos.
No diría hasta ahí, pero primero la regulación es evolucionado y cobrar mucha comisión de
manera opaca es cada vez más difícil porque la regulación casi te obliga aunque no está
todavía implementado 100%, hace transparente, hay muchos bancos ahora te las cuentas si
tú sacas dinero o pagas con tu tarjeta de España en un país extranjero con otra divisa,
te van a poner un debit en del importe de restaurante y vas a poner otro debit pequeño
que es el importe que te han cobrado por el cambio de divisa, antes te mezclaban los
dos, así que antes no sabías cuánto habías pagado, eso es la regulación, después en
el banco hay dos cosas ahí, lo que llamamos el banco retail o el que se ocupa de la pime
del barrio, que eso es la agencia o la como se llama la branch, la sucursal que tienes
ahí en la calle y después de la parte que llamaremos capital markets, que es la gente
que toca clientes medianos grandes sofisticados y este tipo de cliente no paga comisión opaca
exagerada por el cliente, es casi igual de profesional que el banquero, es a estos que
vamos a enfocarnos con los parnes bancarios, así que siga yendo muchos bancos con los
cuales competimos y sobre todo en tema de pime porque es siguiente yendo poisonamente
una actitud creemos muy nefasta y hay otros con los cuales colaboramos, así que realmente
dos mundos diferentes y cuando digo que empezamos a colaborar es con unos cuantos bancos globales
muy fuertes en FX, no es el banco nacional, digamos, típico, pero es una evolución interesante.
Yo creo que una de las lecciones importantes para la gente que nos llega en el podcast,
emprendedores también, es que uno que tenga una estrategia, la puede pipotar, la puede
cambiar, que es bueno cambiar la estrategia, o sea que uno quiere transformar un mercado
como el vuestro pero si hay que cambiar de estrategia, cambio de estrategia y no pasa
nada y que luego la ejecución, o sea uno se da cuenta en la ejecución y se trompeta
con la ejecución y donde antes veía que todo iba pipotando y pipotar, es bueno, lo
que es malo es obcecarse en el error, ver que no funciona y yo creo que tiene mucha valentía
en vuestro caso porque estábais creciendo y decir en un momento entre mi oye, aquí
veo que no está nuestro Blue Ocean, aquí no está realmente donde podemos crear una
ventaja competitiva sostenible en largo plazo que es lo que tú ves, aunque estoy creciendo
es un buen puto porque lo llamamos Blue Ocean y voy a pipotar, voy a pipotar hacia otro
mercado distinto que es más sofisticado, que no va a haber precio donde puedo ser más
competitivo, etcétera y ahora también estoy viendo este canal que es otra forma de pipotar
y ahora ya no soy un banco, soy casi un, pongo la tecnología, pongo la tecnología que es
donde hay valor.
Y al final lo hicimos, a ver, también lo hicimos porque bancos grandes, potentes en Ibiza,
nos vinieron a ver, nosotros no estábamos corriendo detrás de los bancos, pero pasa
algo al final, es que con esto no...
Ellos son incapaces de tener esta tecnología, las cuestas realmente son tan...
Los cuesta varias cosas, pero lo que pasa realmente es que con esta nueva regulación
se dieron cuenta de que hacer dinero en Ibiza con clientes de tamaño significativo estaba
desapareciendo.
Ahora si coges clientes grandes, realmente los típicas grandes empresas o mid cabrandes,
cualquier empresa española que hace 500 millones de facturaciones, en Ibiza el banco casi no
ganó dinero por ejecutar operaciones, que si tienes, digo su pies, Griforz mañana que
llegue y compre 10.090 dólares va a pagar 0,01% así que el banco con eso no hace dinero.
Nosotros con la tecnología hemos creado y hemos empezado a tener clientes relativamente
grandes que estaban dispuestos a pagar más a Cantox de lo que pagaban a su banco, porque
si yo te doy tecnología de automotiva y gestión de riesgo, para eso está dispuesto a pagar
porque pagas tecnología, no pagas ejecución de tránsito en Ibiza, lo que pagas es tecnología
y valor añadido.
Segundo los bancos empezaron a ver que les captabamos clientes grandes y que esos clientes
estaban dispuestos a pagarnos más a nosotros de lo que pagaba al banco, empezaron a ver
el mercado es hacia más géneres cada vez menores, pero Cantox ha creado algo que le
permite justamente generar más dinero y más negocio porque tiene un tecnología muy
diferencial y empezaron a venir a vernos.
Por eso hicimos un poco este cambio de Chibi y dijimos, mira, si hay un canal potencial
que crea que es un canal directo junto con la banca, ¿por qué no hacerlo?
Lo que sí es verdad es con bancos de tamaño muy significativo en el mercado de Ibiza,
no es con el banco original.
Y una cosa, Felipe, este cambio de estrategia que hiciste en el 2016 supuso un cambio reorganizativo
interno.
Completo.
Completo.
¿Qué tú hiciste que hacer?
¿O qué no hiciste?
¿Casi cambiarlo todo?
Sí, exageró un poco, pero te diría que cambiamos a grandes rasgosas, 80% del equipo de sales,
para no decir noventa, probablemente igual en equipo de marketing.
Tú vimos que...
Ya sí, yo que nos habían dejado de llamar, porque hace unos años Cantox nos había llamado
Camalón.
Sí, sí, sí.
Tú vimos que crear un equipo de producto, de product, antes no teníamos equipo de product,
porque al final una plataforma transaccionada no lo veíamos tan importante.
Tú vimos que reforzar al equipo de ingenieros, porque al final si lo que vende es automatiación
con API.
Porque hay que pensar que nuestra herramienta de automatiación funciona 24 horas al día,
de domingo a las 5 de la noche, cuando abre el mercado en Tokio hasta el bienes a las 10,
en Estados Unidos.
Sí.
Durante la noche la máquina funciona y todo, así que...
Y gestionas millones cada día, así que hay un tema de criticidad, detrás de eso,
muy importante.
A gente que no sepa, el mercado Forex de divisas mueve en un día más que Wall Street del
año.
Se está hablando del gran mercado de especulación, o sea, esto está hablando de otra magnitud.
El mercado de divisa...
Solamente el cambio de Eurogolar, probablemente mueva más que todo el mercado de acciones
del mundo todo el año en Wall Street.
Son 5,1 triones americanos al día.
Está pasando de magnitud de brutales, ¿no?
Sí.
Es 24,7.
Hay un 90% o 90,92 de especulación, pero si consideras que hay un 10 de no especulación,
quiere decir que aun así hay 500 billones al día, no especulativos.
Así que te da una idea del tamaño de la bestia.
Eso para pitch.
Un 1% de esto.
El tema es que eso al final, yo digo, es siempre donde engañaba, porque si se escoge un mercado
gigantesco y digo, tengo un 1%, sí, pero tener un 1% de eso, es un esfuerzo descomunal.
Quiero decir, es como decir, tengo un 1% en el mercado chino, sí, ¿vale?
Quiero decir que tienes 15 millones de clientes, más o menos, vete a buscarles 15 millones
de clientes.
Sí, es solo un 1%, pero que te va a costar tener 15 millones de clientes, captarles.
Sentar a estar filiado al Partido Comunista.
Nosotros nunca, nunca, nunca hablamos de cota de mercado y nunca hemos hablado de tamaño
potencial de mercado, ni de los inversores, ni a nadie, porque decimos, es tan inmenso
que no tiene ningún sentido perder tiempo en el realmente tratado de hacer estimaciones.
Oye, Philip, danos una poco una indicación de cuál es el tamaño que tenéis hoy.
No hablas de que estáis en el Deloitte 50 de Fastest Growing Companies.
¿Cómo de grandes soyes?
A ver, somos ahora unas 90 personas, seremos los 100 en dos, tres meses.
¿Facturación?
Facturación, no lo damos exactamente, pero digamos que estamos entre, entre 7 y 10 millones
de euros rentables.
Pensar que en nuestro caso la facturación es puro más gente, por ejemplo, si coges un
e-commerce, te factura 100 millones, pero real sumagen son 20, nosotros es puro más
gente.
Lo digo porque para comparar cosas es importante.
¿El overhead que tienes, no?
Sí, o si coges un over, al final lo cobra 10 euros del cliente, pero en realidad va a
dar 8 al taxi.
Así que ventas de verdad son 12 euros, no son 10 euros.
O sea, vosotros somos rentables.
Nosotros, sí, este año no hemos cerrado los números completamente, pero más o menos.
Tiene pinta de que más o menos.
Sí.
Estás ahí.
Sí, sí, sí.
Así que eso era un paso importante porque queríamos demostrar también que es un negocio
con Buenos Unidos Economics, al final lo bueno que tenemos es que nosotros en marketing
estamos más allá de los costes del equipo de marketing, que son 8 personas, los gastos
de marketing en plan publicidad es básicamente cero.
Cero.
Cero.
Cero.
Cero.
Cero.
Cero.
Cero.
Cero.
Cero.
Cero.
Cero.
Cero.
Cero.
Avanzados sofisticados técnicos, que al final publicamos y no se permiten captar leads,
pero leads ya muy sofisticados y qualificados y eso te costó un poco de dinero porque te
gusta que haya personas especializadas y buenas sencillas pero en marketing de adquisición,
lo que hacen 99% de la startup publicidad lo que quiere estamos casi cero.
Estasementas puen como marketing?
O sea, es marketing
No, även de las novenas.
Sí, pero al final es marquerín no pagado.
Es un pie.
De las 90 personas que tenéis, más o menos, cómo estéis estructurados.
¿Cuántos son desarrolladores?
A grandes desarrollaciones, 25 ingenieros,
5 en producto, así que unos 30, digamos, en la parte de tech.
Unos 20 en ventas, unos 10 en marketing,
unos 10 en operaciones para gestionar todo el Bacoffee o transacciones pagos,
y después lo que quedaba la administración de finanzas, HR,
Los Founders, Business Intelligence.
¿Y estos 20 más o menos que tienes en ventas?
¿Son casi todos nuevos?
No.
Ahora te diría de los 20 que tenemos ahí, 7 o 8 que tienen menos de un año.
Yo creo que ahora estamos al momento que hemos reconstruido el equipo de venta.
Tenemos solo gente buena.
Antes tenía gente mala.
No es eso, pero ¿otro perfil?
Hubo una época que no teníamos gente buena para vender lo que tenemos.
Para este producto, ¿no?
Más sofisticado.
La verdad que el vendedor de Fiat
no es necesariamente buen vendedor de Porsche.
Y al revés también.
Quiero decir, alguien que es bueno para venderte en una venta tipo Call Center
no es bueno para venderte producto sofisticado.
El que pende producto sofisticado probablemente no sería bueno en vender en Call Center.
Son perfiles diferentes.
Ahora tenemos un equipo probablemente bueno para vender lo que tenemos.
¿Internacionales o por país?
Lo tenemos.
Al final tenemos equipos.
Es un poco complicado.
Tenemos equipos en teoría por país y yomo.
Más bien por yomo.
Tenemos equipos español, francés, inglés, italiano y alemán.
Lo que no impide que puedan desbordar
el equipo alemán también puede vender en Austria
y países bajos.
Por ejemplo, hay un poco de países norte y cosas veces en inglés.
Los de U.K. pueden vender a clientes de otros países en inglés.
No sé, por ejemplo, en Europa el estadounidense está a veces.
Lo enfocamos por país y yoma, pero desborda un poco
porque tenemos un aproche muy vertical por industria.
Así que si vamos detrás, por ejemplo, de la industria
no sé, digital advertising en Europa.
Nos enfocamos, encontramos 300 clientes potenciales buenos
y los repartimos según países y yomas
y después la gente se enfoca en esto.
Así que es una estrategia de venta muy muy muy targuetada.
Cuando antes era mucho más marguet, indiferenciado.
Cuando hablas de Uniteconomics,
exactamente a qué te refieres.
Estás pensando en el margen de contribución, el coste de venta
porque el margen bruto dice que es muy alto por encima del 90.
95 o algo así.
No imputas su por, por ejemplo.
¿Qué imputa del margen bruto?
Lo que quito es el coste directo de mover dinero.
Cada vez que alguna transacción, si yo compro dólares
y envío dólares a un cliente, cuánto me cuesta
el coste directo está a compra y este pago.
Y es residual. Muy residual.
El equipo de costumers access, costumers support,
por la gente proponente de operaciones.
¿Los imputas como coste directo o como margen bruto?
No, porque eso veo que por ejemplo,
hemos crecido bastante sin tener que hacer crecer el equipo mucho.
Así que para mí eso es coste realmente no directo.
¿Por qué? Porque te doy un ejemplo.
Mañana cojonca su extrema, ¿vale?
Mañana el equipo de venta dejó a trabajar.
Todo el negocio que tengo con los clientes que tengo
está funcionando.
Todo está automatizado, todo funciona.
No les necesito.
Los clientes son laos, porque no tienes ni marketing cero.
Son laos.
Yo con no calculo ni te comemis, calculo básicamente.
Mi coste de adquisición de clientes es todo mi coste de venta,
todo mi coste de marketing.
Básicamente los equipos.
Entonces sí.
Y como eso al final, cuánto me costa de captar a un cliente
comparado con este coste mensual.
Y aún así, tengo un coste de adquisición alto,
pero tengo...
No te den números, pero unas cuentas, digamos...
¿Cuándo recuperas más o menos?
Estamos entre...
Estamos mejorando, pero estamos a 8, 9 meses, 10.
Es que por una empresa de tecnología sofisticada B2B,
es rápido.
¿Y el tiempo de vida de un cliente?
Siempre.
No siempre, porque puede ser un cliente que deja de vender en divisa,
un cliente que quebra, aunque es comprado por otro,
y el otro por la razón que sea lo va a integrar y no te usará.
Pero, ¿qué decir?
¿Tienes cliente que te pueden generar?
¿Te pueden generar?
Quiero decir, si calculas o estimas tú al final tú el TV.
Son muy altos, son muy altos.
¿Cuántos clientes puedes tener ahora mismo?
Ahora tenemos...
Yo digo siempre, tenemos unos mil clientes activos
y los realmente los más valuable,
que son los que usan las soluciones automatizadas,
ahora mismo estaremos en los 70-80.
Estos 70-80 generan el dos tercios del revenido de la empresa.
¿Qué porcentaje de los ingresos vienen con esta solución,
que no es marca blanca, pero digamos, este canal?
¿Habéis empezado?
No, porque ahora me he hecho una prueba con un banco,
ahora estamos firmando un primer acuerdo,
relativamente de 8, con un poco de suerte se comunicará
en el primer trimestre ahora.
Y ahora tenemos dos por venir, pero de ingreso neto muy residual.
Muy residual.
Antes has hablado del caso de una solución verticalizada,
muy específica, que consigue escala
y se diferencia con experiencia usuaria
y hablabas de transfer wise un poco.
Es un ejemplo que también empieza en Londres,
y más o menos en el mismo tiempo.
Empezamos un poco antes, y todos esto nos conocemos muy bien,
porque hemos empezado casi al mismo momento,
más o menos en el mismo sector.
Nunca hubo fricción, y personalmente hay buena relación,
aunque a veces en un cliente nos podemos encontrar,
pero siempre hubo buena relación,
y nos conocemos todo porque hemos crecido juntos,
algunos más rápido que otros,
algunos más levantados que otros,
pero hemos tenido caminos paralelos a escala diferente.
¿Es transfer wise, dices que su propuesta de valor
es débil en el sentido que se va a hacer en la experiencia usuaria?
No débil, pero lo que quiero decir es que,
si al final donde eres mejor es experiencia usuaria,
precio muy competitivo, que era bitusias,
no es directamente comparable.
Si eres el más agresivo en levantar y en escarrar a nivel global,
bien, y lo han sabido hacer,
así que yo creo que tiene un puestimiento ahora fuerte.
Es considerado una de las empresas de más crecimiento de Europa
o de más valoración de empresas tecnologías en Europa,
creo que factura...
¿Está valorada mayores billones?
No, está 1,6 ahora algo así, 1,6,
y factura, yo tenía que este año probablemente facturar
unos 100 millones, y rentable también.
¿Es rentable desde hace 2 o 3 años?
No, no.
No, tenía que el primer año de rentabilidad lo tuvieron,
creo que si eran cuentas en marzo o algo así, o junio,
las que se cerraron el año pasado eran rentables.
Pero es un modelo muy distinto, por eso es un bitusí.
Es un modelo muy distinto, es un modelo en el cual lo que hacen
es tratar de crear infraestructura local a nivel global,
así que por ejemplo si mañana abren pago a Brasil,
abren una entidad local,
abren una cuenta bancaria local, tienen un par de local,
es un modelo muy diferente del nuestro,
pero yo creo que lo ha hecho muy bien.
Pero te digo, con una propuesta de valor mucho más simple,
pero con la agresividad que les permite crear este leadership,
y al final acabó, funciona bien.
Nosotros nos veíamos en esta carrera,
al levanto más, invierto más, soy más agresivo,
primero porque creo que no era nuestro ADN,
nuestra cultura, no lo que sabíamos hacer,
y nos sentíamos cómodo en un nicho más sofisticado.
Aún ese bit levantaba 25 millones de dólares.
Sí, en euros creo que son 22 o 23.
Pues sí, pero en cuestión, las four-boys han levantado 400.
Sí, con 38.
Así que somos años luz de ellos.
¿Cuál ha sido la historia de fan-raising de Cantox?
Después de Ciro, ¿qué di lo que es contar al principio?
Hicimos un seed de 150.000,
hicimos un, digamos, un friend and family diámaro,
hicimos un seed de un millón,
era el año después, que era verano 2012,
hicimos un series A de 6,4 millones,
comparte adventure and invest partners,
cabides estaba también en febrero 14,
hicimos un series B de 10 millones en mayo 15,
y pusieron 5 millones más a finales de 2017,
también levantamos un par de millones de deuda
con Silicon Valley Bank, y ya está.
No está mal, dentro de lo que es la media española.
O la media española, ahora es más alta.
A ver, la media de Beijing pone el culo,
pero que ahora en España le empezás a querer vendrán dinero
recientemente en los dos últimos años.
¿Qué significa para el equipo fundador
toda esta ronda, significa perder el control de la compañía?
Sí, pero al final yo digo, pierdes el control.
Perder el control es un falso miedo.
Nunca pierdes realmente el control,
porque ningún inversor quiere gestionar a tu empresa.
Ninguno, ¿no?
¿Para ser que las cosas vayan muy mal?
Si la empresa va mal, pero que es una empresa,
yo diría, que ha levantado mucho dinero,
así que hay muchos compañeros,
que ya hay un tamaño significativo,
en el argumento eventualmente te van a reemplazar,
pero si lo haces muy mal,
no te va levantado tanto ni va a ocurrir,
porque no van a querer complicarse las vidas en los,
y que te dejarán tratar de pivotar,
evolucionar a hacer valia a la empresa.
El tema de peria, de control,
eso es la mayor leyenda urbana, mala idea.
Tu no la has sentido.
Contería de la historia de...
Pero yo la tenía también al principio,
así que es una reacción normal la primera vez al principio.
Podemos desmentir a toda la gente que nos oye que eso existe,
no la he sentido para nada.
Creo que eso es una tontería absoluta.
En todos esos boards que hemos hecho hoy,
no sé cuántos hemos hecho,
hacemos uno al trimestre y antes era uno al mes,
y divido de hacer, no sé,
20 o 30 boards en los últimos tres años.
Y tranquilos.
Nunca hemos votado nada en un board,
una votación rollo, venimos,
eso, el CEO ha sido bueno o no,
levantamos la mano para...
Eso no existe,
hay boards más tensos cuando las métricas no son buenas,
pero quieres decir, los inversores no quieren reemplazar,
de si te reemplazan es...
o que hay algo muy chungo.
Hay un problema de...
fraude, acoso, este tipo de cosas,
que a veces ocurre en start-up,
y te reemplazan por un tema reputacional,
muy importante, puede pasar,
pero si tú no haces nada que sea problemático
de haber reputacional para que te reemplacen,
es muy, muy, muy improbable,
y si realmente llegan a esto,
probablemente es que mejor que te reemplacen,
para tu propio patrimonio,
mejor que te reemplacen.
Así que eso es un falso miedo.
¿Volverías a levantar las mismas rondas?
Si volvieras atrás,
¿volverías a levantar el mismo dinero y las mismas rondas?
Y con la misma valoración.
Con la experiencia nunca lo vas a hacer de la misma manera,
por defecto, que se levantaría a la mitad,
y crecería lo doble, seguro.
¿Has ido a una ronda muy apretado?
¿Apritado a nivel de cash?
Si.
La primera, cuando hicimos la sida,
estábamos apretados,
pero bueno, gastábamos tan poco
que si hubiéramos tenido que tener tres meses más,
no pasa nada.
La serie de ahí un poco, creo, también,
después lo empezamos a gestionarlo un poco más,
un poco mejor, y después también levantamos.
Quiero decir, al final,
yo ya con el tiempo te das cuenta de que
te la quieres jugar cada vez menos,
que al final acabó, cuando has construido algo,
prefieres levantar a una próxima,
eventualmente un poco más baja,
pero asegurarte que el riesgo de que haya
un problema de cash en el momento
se reduzca,
cuando al principio eres un poco más agresivo,
en eso quiero decir.
Cuando quemas cinco mil euros a la mesa
y tienes que pasar tres meses sin pagarte
para tener un mejor día, eventualmente lo juegas.
Cuando ya gastas o quemas 100, 200 calmes,
sabes que si no tienes cash en algún momento,
pues básicamente si eras el jeringuito,
así que yo creo que la etapa,
al final, lo influencia mucho.
Y también un tema de filosofía,
gente que es muy agresiva por naturaleza,
en esto, y gente que es más analítica, defensiva,
bueno, como quieres.
Vale.
Una pregunta, ¿qué te iba a hacer?
Estando en este mercado más sofisticado,
donde deais más valor al cliente,
menos vía a precio masivo, etcétera,
te obliga también a estar continuamente
innovando, tecnológicamente,
y ver las tendencias del mercado, ¿no?
No, al final, es un buen puto.
Ahora es al revés.
Ahora, sin querer exagerar demasiado,
pero en el mundo de divisas, B2B,
para que realmente quitó todo lo que es Forex,
online, especulativo, sin exagerar demasiado,
yo diría que somos la empresa que marca
tendencia del mercado.
O sea, ahora hay grandes bancos que nos invitan
a venir a hablar delante de sus equipos de divisas
para explicarle futuro tecnológico,
dónde va, cómo va, por eso quieren colaborar con nosotros.
Sí, sí, ahora sí que ahorrar uno de los líderes,
sí con las empresas realmente del sector,
yo creo que somos previamente el líder de opinión.
Este año hemos ganado el premio
de la mejor solución tecnológica de divisa
por Treasury Management Internacional,
que es la revista de gestión de deshorería
divisa de grandes corporates a nivel internacional.
Hemos ganado, mientras casi nunca hay start-ups
para lanzar, en general son bancos que se comparten preños,
hemos ganado este año,
así que somos marcadores de tendencia claramente.
Oye, el fenómeno de los Neobanks,
cómo lo ves,
¿crees que van a aparecer nuevos bancos
que van a reemplazar los bancos tradicionales?
Yo creo que en el mundo de Neobank va a haber,
va a haber mucho Darwinismo,
hay muchos nacidos, habrá pocos supervivientes.
Yo diría que es un sector muy complicado,
porque por naturaleza un Neobank a principio
es una máquina de quemar dinero
y de generar casi nada de pasta
con costes fijos muy altos.
O estás dentro de los muy potentes
que levantan mucho, que tienen mucha atracción,
porque son mejores y que al final
en algún momento llegan a hacer lo funcional.
Por ejemplo, Transfer Wise casi se convirtió en un Neobank,
hoy en día tienen cuentas bancarias, tarjetas,
Revolute hacer mejor ejemplo, tiene 126, monsoque.
¿Han levantado tanto o qué?
Yo creo que llegaran de algo,
pues hay que en algún momento
algunos de ellos sacan algo de downsizing,
reduzcan costes, suban precio,
pero yo creo que en un momento que se hace una escala
que llegará a hacer algo,
habrá muchísimos muertos,
que muchos Neobanks se lanzan demasiado pequeños,
demasiado tarde.
Yo creo que hoy en día es demasiado tarde
para lanzar el Neobank local,
que cuando ves los N26 Revolute Mondos,
estos de si lanzó mi copicar local,
lo veo extremadamente complejo,
porque ellos van tan rápido para creciendo
y ganando cotas de mercado,
que va a ser muy difícil competir con ellos.
Así que veo mucha gente que sufrirá,
porque veo muchos nuevos que están saliendo,
algunos para SME, algunos para no sé qué,
en Francia tienen uno que funciona muy bien,
que es Konto, por ejemplo,
que ahora se está expendiendo en Europa,
porque ellos se enfocan en pequeñas empresas,
se freelancer, les funciona bien,
pero tienen que crecer, porque si eres un actor local,
te acabará comiendo un extranjero.
Entonces, ¿no aspira a hacer un Neobank?
No, no.
Nosotros ahora estamos lanzando cuentas bancarias
que es un cliente que podrá ser pagado en nuestras cuentas,
mantener dinero, usarlas para financiar un azucar,
pero no queremos ser un Neobank para nada,
no saldremos del tema de visa.
¿Por qué no?
Porque es un negocio muy diferente,
porque ya empezás a pelear con muchos otros actores,
que son multi-products.
Para tener que ser cliente,
o al menos un Neobank bitubío.
Ores el súper especialista de algo
y se genera mucho valor con unité económico muy bueno,
si es lo que estamos haciendo.
O eres el multi-product generalista,
pero tienes que tener un tamaño significativo.
Yo creo que hay muchos Neobank que no llegaran a eso,
así que algunos, digamos, con un poco de suerte,
serán compradores por bancos,
que quieren comprar una plataforma tecnológica digital,
avanzada, buena, a un precio razonable,
pero muchos morirán, porque al final ser el multi-product
sin tener la escara...
¿Vosotros vais a vender a un banco?
O, francamente, no es el objetivo,
pero yo le digo siempre, lo que es general claro,
cuando tienes inversores,
un día ellos quieran salir.
Quiere decir que vendes a alguien,
un banco de un banco,
que vas en bolsa,
que vendes en un private equity.
No lo sé, pero lo seguro es que
ellos no te quieren emplazar, como sé,
pero ellos un día quieren salir,
y eso hay que tenerlo muy en mente,
y desde el día que entran tienes que pensar
en un horizonte de 5, 6, 7 años,
quieren salir, y ¿cómo pueden salir?
Y tú también, ¿no?
Entiendo, por eso lo dejaste entrar.
Sí, pero el founder no necesariamente sale.
Quiero decirlo, el founder, te digo,
primero pueden vender su participación
por private equity, puedes ir en bolsa,
puedes vender una participación industrial grande
y quedar, el founder se puede quedar
en muchos años, el vicino.
Así que tienes que tener claro que
en algún momento te das la presión de ellos
para que hagan una operación corporativa.
Eso está seguro.
¿El Brexit te preocupa?
Es un problema administrativo legal
que estamos gestionando,
al final es un poco painful,
necesitas recursos, cuesta dinero,
adaptarse, pero no es ningún cambio fundamental,
cambios de backend,
abrir relaciones bancarias en Europa continental,
tener una licencia en Europa continental,
porque desde UK no podemos superar más,
fuera de UK.
Es un poco...
¿Hace el trabajo por si acaso?
Primero vas a hacerlo por si acaso,
porque no sabemos lo que pasará,
y aunque haya brexit realmente,
eso no lleva ningún problema al cliente,
es realmente un...
painful, porque hubo unos cuantos iluminados
que se inventaron...
que se inventaron un referendum
para salir de Europa.
Va a ser mucho sitio eso.
Sí, es un poco no pena, pero
es un cambio fundamental,
hay dos, tres personas enfocadas en gestionarlo,
en la empresa, pero...
¿Qué es lo más lejos que imaginas
de Cantocs para acabar?
¿Qué es lo último que imaginas?
¿No más allá?
¿Cómo imaginas que va a ser Cantocs en cinco años?
A mí casi me interesa más
el...
el posicionamiento de leadership
tecnológico a nivel de marcar tendencias
y de ser realmente el líder
de este...
nicho que es un gran nicho,
que cosas muy simbólicas,
pero decirlo...
número de empleados,
decirte a la valuation de Juan Villian,
o sea, que todo esto...
no...
no es lo que motiva más en el día a día,
que es decir, si te agarra,
vas a trabajar para llegar a algún número simbólico,
yo creo que te cansas rápido.
Interesante.
Sí.
Filipe, muchas gracias.
Gracias.
Y nos vemos la semana que viene.