Bienvenidos un día más al podcast de idnick, un podcast semanal donde hablamos de startups
y tecnología en formato open mic con gente interesante del entorno de idnick. Yo soy
Masumi y estáis escuchando el podcast número 20. Hoy tenemos con nosotros a Jordi Romero,
CEO de Factorial. Hola Masumi. Bernat Farrero, CEO de idnick, un momento. Hola ¿qué tal?
Que compartimos micro y a César Miguel Añez, director de producto en Factorial.
Hola. Y a Juan Rodríguez, CEO de Camalun. Hola Masumi ¿qué tal? Buenas. Ah, por cierto,
felicidades César que estuve cumpleaños. Gracias, gracias. La semana pasada hablamos de cómo era para
un diseñador con fansán y César entrar en una empresa que ya tiene trabajo previo hecho por otro
diseñador y seguir adelante a partir de ahí ¿no? Hoy queremos tratar este mismo tema pero desde
punto de vista del CEO. ¿Cómo plantea un CEO el cambio de una organización? Una organización
que existe, entendemos y entras pues como CEO. Aquí de hecho ha habido varios cambios y
varias gente que seguramente puede responder a esta pregunta. Si quieres empezar Juan. Gracias Masumi
por el honor. Lo primero de todo es ver si hace falta realizar un cambio en la cultura de la
organización. Lo mismo la cultura es buena y no hace falta hacer ningún cambio y simplemente una
continuidad ¿no? En nuestro caso yo creo que teníamos una cultura muy buena de origen,
luego la fuimos perdiendo un momento y lo que ha sido más que nada ha sido reenfocar la cultura
de la organización a lo que fue su origen una compañía basada en la tecnología que quiere
crecer siendo diferente al resto de las compañías que están en el sector no haciendo lo que hacen
los demás eso implica que estamos buscando siempre talento, talento tecnológico que pueda aportar
a la compañía esa diferenciación que nos haga crear nuestro propio espacio en el mercado ¿no?
La compañía había perdido un poco el foco, había ido más hacia, había girado de lo que fue su
primer origen, de lo que fue la razón de la de su existencia y lo que hemos intentado ha sido
volver a ese cambio tecnológico y a las ganas de crecer, de al entusiasmo del equipo de seguir
creciendo, de ver que cada día podemos hacer cosas nuevas. Juan una pregunta ¿tú cuándo te
planteas entrar en la máxima posición de responsabilidad en una empresa? Siendo al final
la última persona dentro de la empresa que toma las decisiones, en una empresa que ya funciona,
que tiene una actividad, que tiene un día a día, que tiene unas dinámicas y a Camalún y en una
empresa casi de 100 personas. ¿Cuál es el proceso de entender cómo funciona la dinámica a día de
hoy y cómo hacia dónde ir? Cómo encontrar hacia dónde ir y cómo implantar el cambio,
¿estas tres partes? ¿Cómo las planteas? En el caso de Camalún de manera rápida.
Sí, eso es uno de los problemas que a veces tienes, quizás a veces te vasos demasiado igual
también porque yo soy un poco mayor en la intuición, tampoco tienes tiempo para cuando
tú sabes que cuando entras tienes un periodo de tiempo en el que puedes reaccionar y que
tampoco puedes dilatar mucho la toma de decisiones porque ya si cuando entras no generas ese nuevo
flujo, luego va a ser mucho más difícil implantarlo. Entonces los primeros dos, tres meses son muy
importantes, tienes que tener bastante olfato, tienes que ver cuál es la trayectoria, intentar ver
rápidamente cuál es la trayectoria de la compañía en los últimos meses, si está creciendo,
si está parada, observar cómo son las sinergias de equipo, si ves que realmente hay dinamismo,
en una compañía tan grande, si hay dinamismo entre los diferentes departamentos o realmente hay muy
mala comunicación, es una mezcla de análisis de datos, de observación y al final creo que lo más
importante que así aunque esté mal decirlo de intuición. En el caso de Camalún pensamos que
podíamos crecer mucho más de lo que estábamos creciendo, lo que estamos en un mercado que
solamente va a crecer y además teníamos, yo creo que teníamos talento y tenemos talento muy
bueno en la casa que no estábamos usando y las sinergias de trabajo y de equipo no eran las
que yo había visto en otros startups donde había trabajado, eso es la intuición también que es
el fruto de llevar un tiempo trabajando en este mundo y entonces lo que intentas es provocar
cambios y ver dónde están los cuello de botella, muchas veces los cuello de botella cuando ya
tienes un cierto tamaño están en los niveles medios, que o bien han subido mucho poder y no
han bajado hacia abajo, no tiene ningún poder, puede ser cualquiera de las dos, que era un poco el
problema que nosotros teníamos, la mezcla de las dos. Entonces lo que tienes que hacer es tomar
decisiones rápidas, fijar el norte estratégico, que al final son dos o tres líneas básicas,
enfocar en la gente, enfocarla, el focus para mí es de lo más importante que hay, la gente
enfocada trabaja mucho mejor, se siente más segura, rinde mucho más, si no tienes foco al final
acabas disparando a todos lados y la gente se siente totalmente insegura y vuelve a lo antiguo,
entonces poner un foco y mantener el mensaje de manera continua, o sea yo desde que estoy siempre
mantengo el mismo mensaje, lo que me enseñaron a mí al principio, si mantienes un mensaje
continuamente al final es como la lluvia va calando, y al final lo que se convierte en lo de
crecer, crecer, crecer, todo el mundo asume como crecer, crecer, crecer y cambias una sinergia de
esques o unas sinergias de hayques, que es lo más importante. Yo creo que una de las cosas si
preguntas a cualquier persona de Camalún, hay como tres o cuatro frases de Juan que yo creo que
todo el mundo te va a repetir, en el caso de Camalún cuando entró Juan estábamos centrados en
distintos mercados, teníamos distintos segmentos con los que estábamos trabajando, habíamos
identificado que el B2B era nuestra fuente principal de negocio, pero aún así no habíamos tenido la
valentía igual de cerrar vías de negocio, esfuerzas de negocio que todavía hacíamos en B2B, en favor
del focus completo en B2B. Esta fue una de las primeras decisiones de Juan, otra cosa que B2B
es una de las frases típicas de Juan cuando alguien dice algo esto es B2B, no, pues siguiente,
todo el mundo lo tiene muy claro esto. Otra cosa es el tema de Unicommerce no es un vertical,
Unicommerce normalmente es una página donde tienes muchas referencias, tienes mucha profundidad o
amplitud digamos de catálogo, en caso de Camalún estábamos muy centrados en un vertical,
teníamos pocos productos y éramos muy eficientes en estos productos, pero estábamos limitados en
el crecimiento, uno de los mensajes muy fuertes que Juan dio a las organizaciones, somos Unicommerce,
necesitamos añadir muchos muchos más productos, tenemos que cambiar lo que sea para ser capaces
de introducir muchos más productos, con lo cual el tema de Unicommerce multiproductos, otra de las
frases típicas, el crecer crecer crecer desde luego es como la obsesión, yo creo que la gente lo
pone ya en la firma de sus mails, que más, otra frase típica de Juan es el tema del Empowerment,
no entiende el definir las tareas a la gente o definir exactamente lo que tiene que hacer cada
uno, probablemente no sepa lo que está haciendo un equipo cerca a suyo estas semanas, esto a mí me
sorprendió el principio, en cambio tiene muy claro cuál es el eje estratégico, yo creo que
saber quién es tu cliente y a qué te dedicas, al final yo creo que una estrategia es responder
a tres o cuatro preguntas básicas, no a un montón, quién es tu cliente que es B2B, a qué te dedicas,
nosotros somos Unicommerce, nosotros somos un vertical, porque somos diferentes, porque nosotros
tenemos la tecnología como base y porque queremos hacer cosas que nadie hace en el mercado y por
eso estamos buscando continuamente a los mejores profesionales, a los mejores desarrolladores,
a los mejores UX, porque creemos que esa es nuestra apuesta de futuro que nos va a hacer
distinto a todos los demás, y cuando tienes claro a qué te dedicas, quién es tu cliente,
hay que dar, en Empowerment hay que dar balón, hay que dar balón a la gente, hay que distribuir
balón y que dar balón, sabiendo que hay gente que no ha tocado balón en mucho tiempo y cuando le
pasas el balón, al principio dice que bien, tengo el balón y luego dice ¿y ahora qué hago con el
balón? Que alguien coja el balón por mí, entonces eso también es un proceso de cambio cultural
y decirle a la gente que equivocarse es lo lógico, o sea, cometer errores es bueno, no pasa nada por
cometer errores, los hacemos todos yo continuamente, el problema es cuando no cometes errores porque
quiere decir que estás parado, cuando no cometes errores que no hay avances, que no quieres tocar
balón, y aquí no queremos gente que no toque balón, aquí queremos gente que tenga el espíritu de
lo que es un startup, y en un startup vienes a tocar balón, pues si no te vas a una empresa
allá muy grande, una multinacional donde te asignan unas tareas y las realizas, esto es otra cosa,
yo siempre pienso que cualquier persona que trabaja en un startup podría trabajar en cualquier
otra empresa, pero no cualquier persona que trabaja en una empresa puede trabajar en un
startup, un startup requiere un tipo de gente diferente, con un nivel de commitment, con unas
ganas, con una ambición diferentes, y entonces que no quiera tocar balón en Camalún, mal, no es un
sitio natural, aquí todo el mundo tiene que tocar balón, tiene que asumir responsabilidades y tiene
que saber que si falla es lo normal, no siempre tiras a puerto y metes gol. Una pregunta, después
de entender la visión de Camalún y un poco tu planteamiento en nivel estratégico, a nivel
anécdota, ¿te acuerdas de cómo fue tu primer día?
Y primer día en Camalún. Sí, no, no, en la vida. No, no, no, no, no. De sello no me acuerdo.
Inspector de Hacienda. Sí, realmente yo me acuerdo, yo me acuerdo. En todo el primer día
todavía no habíamos anunciado el cambio, creo que los dos primeros días, Juan se me dio a entender
todos los números, a preguntar sobre todo la administración y a pedir datos, datos, datos,
datos. Y todo el mundo pensaba que era un inspector de Hacienda. El auditor. Pues cuéntanos,
cuéntanos tu primer día camuflado como inspector de Hacienda y tu primer día como CEO. Si te
acuerdas y se quieres. El primer día, ¿inspector de Hacienda o pensaba que era un inversor?
Un inversor, yo creo que Ruben me dijo que él pensaba que era un... En aquel momento había...
Que no es muy... Y creo que no le ha gustado, Juan, que pensaba que era inspector de Hacienda,
¿no? No, no. Que tiene como una imagen así, chunga. Cariño a todos los inspectores de Hacienda
que les estén escuchando. Aquí está todo bien, ¿eh?
Luego me van a pedir que corte esto y no lo voy a cortar.
Sí, primeros días estuve viendo los números. Estaba en la parte de la administración que
estaba en el otro lado, si recuerdas. Porque entonces la compañía estaba separada, la parte
de la administración estábamos en un lado y la parte del resto de la compañía estaba en otro.
Que fue uno de los cambios. Y luego, y operaciones, estaba en otro. No estábamos. Había como
tres grupos, ¿no? Y sí, la primeros días estuve en la parte de la administración viendo números
y pensaban que era... Era o bien un inspector fiscal o un inversor. No sé qué me hace más rápido.
Eso fueron los primeros días viendo números. Casi nadie hablaba conmigo, toda la gente era muy
educada. Pensando igual que iba a alumbrar de estas cosas. Y luego pasé al otro lado y el primer
día recuerdo que era donde me iba a sentar. Y me senté justo entre la dirección de marketing y
la dirección de desarrollo. Que eran dos departamentos que estaban. Había muy poca comunicación
en la compañía. Se veía enseguida. Lo que me han hecho con el primer día es ver la poca
comunicación que había. Lo que le costaba a la gente hablar de un lado para otro, moverse,
levantarse. O sea, la química era inexistente. Y eso en un startup me echó con mucho miedo.
Veniendo de otro startup que también había empezado muy pequeño, había ido creciendo y
que incluso cuando alcanzamos un tamaño de 800 mil personas no había otra de dinámicas de
800 guión mil personas. Bueno, en 925. Las dinámicas de grupo...
Se tiende de partamente. La gente no se llevaba, no se movía, no compartía. O sea, la química
era muy mala. Y ese primer día hiciste algo o solo hablaste con gente, te diste vueltas,
las e-mails. ¿Cuáles eran tus tareas hasta que no te pones en marcha?
Yo fui hablando, creo que con todo el mundo. De hecho, creo que ahora mismo conozco a
todo el mundo de la compañía. Tanto aquí como, por ejemplo, hoy he venido de fábrica
muy continuamente. O sea, que es otra cosa que todavía no acabamos de integrarla, por
cierto. O sea, te ha pasado ya 9 meses y la fábrica yo siento todavía que no están integrados
como deberán estar en la compañía, aunque hemos avanzado mucho. Y también hemos avanzado,
creo que mucho en el tema de los departamentos y de la cultura mucho más cruzada y que todos
nos hablemos, pero que tenemos que seguir avanzando. No estoy hablando desde el éxito,
no estamos en el camino, yo creo, pero muy lejos todavía. Pero siento que ya hay otras
dinámicas de trabajo, de grupo y que las cosas funcionan de otra manera. Hay otro dinamismo,
¿no? Y que la gente empieza a equivocarse. También lo noto.
Y otra pregunta sin plan, Anécdota, porque esta semana estuve comiendo con un viejo amigo
y llevaba a una chica que empezó a trabajar en su despacho y le pregunté cómo va en
tu nuevo trabajo. Y me contó, hostia, pues la verdad es que un poco sorprendida. Así
como Anécdota me dice, claro, yo en la página web había como 12 personas y entré y solo
había un señor que era el propietario y yo, ¿no? En plan, ¿qué sorpresas te llevaste
cuando entraste en Camalún las primeras dos o tres semanas de cosas que quizá tu percepción
previa había sido distinta? Tipo, en la empresa solo hay una persona y yo pensé que había
120. Mi percepción previa de Camalún venía
del contacto con Pernat, que es a quien conocía. Y Pernat es un emprendedor. O sea, eso es
una persona de startup. Y a mí lo que me chocó, lo que me han chocado fue que no había
cultura de startup. Yo creo que eso es lo que me ha me chocó de todo. O sea, que era
una cultura muy de empresa grande y antigua de los años 90, 80, o sea, una empresa de
ese tipo. No esperaba que estuviera tan departamentalizada con gente tan joven y que costara tanto
por levantar y hablar con el que estaba en otro departamento. O sea, es que nuevamente,
o sea, la forma más fácil de resolver los problemas es hablar con la gente cuando lo
tienes salado. O sea, no necesitas y no había esa cultura. Luego también anécdotas. Por
ejemplo, una anécdota que recuerdo es ver reuniones larguísimas de cuatro, cinco horas.
Eso sirva nada. Y si esa reunión que dura cinco horas solo habla de una persona, malo.
Entonces, no es una reunión. Es otra cosa. Las reuniones tienen que ser más cortas,
la gente tiene que saber para que entre en la reunión, tiene que partir de para todo
el mundo. Y nuevamente el que tiene más responsabilidad en la reunión es el que más calla y el
que más se escucha y el que... Eso es lo lógico, no al contrario. Y por eso insisto
en lo que hay que distribuir balón, porque es que por muy bueno que una persona sea,
aunque no sea un Steve Jobs, diez personas siempre son mucho más valiosas que ocho.
Y no te digo que una. Y hay muy pocos Steve Jobs.
Y hay muy pocos Steve Jobs. Y seguramente él también reparte balón, no lo sé.
Bueno, una de las primeras áreas, Juan, donde te metiste en Camalún, fue ventas. ¿Cómo
planteaste el cambio en ventas? O sea, ¿cómo planteaste un cambio en una organización
de ventas con nos 20 agentes? El problema es que realmente no teníamos una dirección
de ventas. Como teníamos una mezcla B2B2C, teníamos mucho departamento de Customer Service
y poco departamento realmente de ventas. Entonces, no había... Sin embargo, teníamos
un director de ventas que era muy bueno y que es muy bueno. Pues es un vendedor nato
y lo lleva en la sangre, ¿no? O sea, esto como cuando me decía a mi Leo en la pizzería
que llevaba el tomate por la vena, ¿no? Lleva la venta en la sangre, ¿no? El tío. Y te das
cuenta cuando uno es vendedor y lo lleva, lo vive, lo vive. Pero, sin embargo, yo le
veía que estaba en un hombre frustrado. No tenía equipo de ventas. Y luego, claro,
lo más importante en una dirección de ventas, aparte de tener objetivos, etcétera, y tener
vendedores, porque si no tienes vendedores, no vendes, es que los vendedores tengan un
sistema de compensación que entiendan y que les motive. Que un vendedor, si tiene un
sistema de venta, de compensación y de ventas que no entienden y no les motivan, pues tienes
un problema.
Esto es un clásico, ¿eh? El tema del sistema de compensación que no se entiende. Una
persona muy cerca de mí, que no mencionaré, porque voy a hablar de cómo funciona el sistema
de compensación, nadie en el equipo de ventas, si no el equipo de ventas de decenas de miles
de personas, nadie entiende por qué ha cobrado un importe y cuánto va a cobrar ese mes.
Una de las empresas tecnológicas más grandes del mundo. Y es normal, o sea, todo el mundo
lo asumide. Decenas de miles de personas es un poco arbitrario. Llega al final de mes
y dice, ¡uy, mira! ¡1.200 euros! ¡Uy, mira! ¡34 euros! Este mes no vamos a ir a cenar
fuera, ¿no?
Y cuando eres una empresa muy grande, te puedes permitir eso, ¿eh?
No sé si te lo puedes permitir. Yo creo que no.
No sé si te lo puedes permitir. Yo creo que no. Leo, que era mi primer jefe,
era vino de la Dirección General de Johnson y Johnson, profesional en España. Entonces,
él venía del mundo de las ventas, de la venta directa. Entonces, ¿cómo generan sistemas
de ventas? ¿Cómo retribuir al vendedor, etcétera? Era algo... A mí me parece que
en un startup esto es absolutamente básico.
Esto que comentabas, Jordi, es un poco lo que le pasa a los youtubers, creo, que llegan
al final de mes y dicen, ¡Hostia! Este mes me ha ido bien. O dependen de tantos factores
que no tienen ni idea.
O como los inversores en Bitcoin. Para sacarte más de la actualidad.
Oye, Bernat, una pregunta. ¿Cuál es la otra cara de la moneda? ¿Cómo fueron las primeras
semanas de dejar de ser el CEO de Camalun? Es muy difícil soltar el control absoluto
de una cosa que llevas desde que nació como tal, ¿no?
Rejuveneció cinco años y luego...
No, realmente es difícil, ¿no? O sea, claro, hay mucha gente con la que es trabajado
cada día, ¿no? Con la que tienes un enlace emocional y que obviamente te viene a buscar
o que tú los vas a ver, ¿no? Y tienes la...
Y te estás saltando...
Exacto. Tienes el incentivo o el instinto, ¿no?
La tentación.
La tentación, exacto. De ir a plantar las cosas como he hecho siempre, ¿no?
Yo, realmente, cuando me planteé ir a buscar un CEO, pensé que sería muy difícil. O
sea, que no encontraría esa persona. Y, de hecho, estuve mucho tiempo viendo a gente.
Lo bueno que encontré con Juan es que, realmente, era una persona que estaba 100% alineado y
no sólo estaba 100% alineado en la visión en el que hacer, en el donde ir, sino que
yo me daba cuenta de que lo que me contaba, su forma que me planteaba de atacar los problemas,
los distintos problemas que teníamos encima de la mesa, no sólo me parecía la adecuada
y muy buena idea, sino que me parecía que tenía una fuerza y una capacidad de implementarla
que no había visto hasta ahora. Entonces, yo cuando eres capaz de encontrar una persona
que es muy difícil de confianza, que ha estado alineado, que tiene una visión parecida y
que además tiene una capacidad de ejecución, como lo de Juan, o sea, no hay duda. Para
mí no fue difícil en ese sentido. A encontrar una persona de confianza ahora, pero no os
conocíais de nada. No, no, no nos conocimos. Pero fue en este
proceso de conocernos hablar de muchos temas que, será que no hablamos de millones de
temas, ¿no? De política hasta... Se junta el hambre con las ganas de comer aquí un poco,
puedes hablar los dos. De todo, de la vida, de todo. Y poco a poco, obviamente, se va
generando esa confianza. Pero sí que, a ver, desde el principio se ve la capacidad de ejecución
que tiene, las ideas que tiene, cómo la gente responde a eso. Y sobre todo eso, sobre todo
cómo la organización vive el trabajar con él, que es lo más importante.
¿Y cómo es el proceso de encontrar un CEO? ¿Por qué? ¿Dónde empiezas a buscar? ¿No
es el típico puesto de trabajo que se ha comerciado o lo que sea que pongan ese info
jobs y lleven las ofertas? No me estican. No me estican. No sé muchas ofertas de CEO,
la verdad. Sí, normalmente los procesos de CEO son procesos
que se hacen en stealth. O sea, no son públicos, no se publica la empresa.
Porque hace un signal. O sea, tú no quieres comentar que se está buscando un CEO antes
de que se cambie. Normalmente se hace con headhunters profesionales. Yo previamente había
intentado buscar por mi cuenta, porque aquí en idnick buscamos a mucha gente. Pero para
un proceso así sí que fui a buscar headhunters profesionales. Y vi varios perfiles, gente que
tenía experiencia dirigiendo empresas, muchos trabajadores, bueno, que tenía un recorrido
es profesional, importante. Y aún así, o sea, toda la gente que vi, la segunda persona
que más me gustó, estaba añosluz. Es decir, no hubiera contratado. Por eso que también
me parece una casualidad el encontrar a Juan, porque creo que me podría haber pasado años
en este proceso. Pero mira, tuve la suerte de encontrar a una persona que realmente estaba
alineado y que veía que podía encajar en el Camalun. Camalun es un proyecto que desde
mi punto de vista tiene una capacidad, o sea, unas posibilidades y un potencial de crecimiento
enorme. Estamos en una industria muy grande, que es la industria del printing, una industria
más grande posiblemente que la del automóvil. Absolutamente todo está impreso. Está muy
fragmentada, tiene muchos niveles, desde el detalle, pisterías de barrio, etcétera,
la impresión masiva. Y la mayoría es offline, en más del 90%, seguramente sería offline
a día de hoy. Pero es una industria que se está transformando, lleva años transformando
y que va a crecer. Es un mercado donde se puede hacer muchísimas cosas, ¿no? Si se ejecuta
bien. Entonces, una persona como Juan, con la experiencia que tiene de levantar compañías
muy grandes y tal, pues para mí era la persona idónea.
Yo quería preguntar si, pero no tengo ni idea, pero es normal esta situación de que
Ceo busca Ceo, o sea, o pasa que un Ceo lo hace fatal, lo echan, entonces hay como
otros los inversores o un equipo busca un Ceo. O sea, el proceso este de sustitución
de Ceo es normal, que es lo que lleva el Ceo anterior, no sé, no tengo ni idea, pregunto.
De otros casos. A ver, lo que es normal es que el Ceo lo busque
la mayoría del capital de una compañía. O el Consejo de Administración, que son
los representantes de la compañía. Es decir, el Ceo está actuando en el día a día en
representación de los socios. Los socios normalmente en una compañía profesional
están representados por un Consejo de Administración. Entonces, normalmente en el Consejo de Administración
quien busca a un Ceo. En el caso de Camalún, yo represento al máximo accionista y soy
el presidente del Consejo de Administración, con lo cual es un poco el palomo. La casualidad
que el Ceo se puede despedir a sí mismo. No, hay que añadir que Bernat está en Camalún,
no ha abandonado a Camalún para nada, y aporta un montón de ideas, está presente, no es
la verdad además. No, no. Gracias, gracias.
Es cierto que con un rol distinto. Es muy soltar los mandos.
Y además, con un rol distinto y que lo he hecho de verdad. Y eso de un humérito tremendo.
Y también demuestra que es una persona tremendamente inteligente. No por mí, por haberlo hecho,
pero es cuando ha dado el paso lo ha dado. Es inteligente porque te ha encontrado a ti.
No, no. Ya digo que no es por eso. Pero es que hay mucha gente que no da el paso, intenta
dar el paso y luego no da el paso, y al final no es ni una cosa ni la otra. Y no deja ni
trabajar a la persona nueva. Vamos, yo tengo que decir que de las personas que he trabajado
hasta ahora, ver nada de la que me he sentido casi más libre.
De hecho, este caso que comentabas antes de que os empecéis a dar besos. Hace unos
cuantos años, en la empresa en la que yo estuve seis años, hubo un proceso similar,
en el que el CEO, que era el fundador y accionista principal, por influencia del Consejo de Administración
y de los socios, por extensión, lideró un proceso de encontrar un CEO con el objetivo
de expansión, profesionalización, transformación en una empresa más enterprise, etcétera.
Y se trajo un CEO, que era una persona con muchísima experiencia enterprise tecnológica,
emanei, financiera, comercial, americano, que eso también en nuestro caso a nivel de financiación
y de fan-raising era relevante, porque toda nuestra financiación estaba en Estados Unidos
y el resto del equipo estábamos en Barcelona. Y encontramos este candidato que he definido,
y esta transición, este partnership, esta colaboración, este enamoramiento, que esto
es un podcast, no hay vídeo, pero se ve, se percibe aquí en la mesa, no funciona igual.
Hubo una transición en plan, el fundador era un genio, una persona que es capaz de levantar
negocios debajo de las piedras, y el sucesor era un ejecutivo de gran empresa, y la comunicación
entre los dos no fue tan fluida, y la transición no fue tan fluida, y al final los dos no convivieron,
y el fundador original se fue a fundar otra empresa, que le está viendo muy bien, y el
otro CEO se quedó un poco sin el soporte del fundador, que no es lo mismo. No es lo
mismo, para nada. Entonces, hay casos de todo tipo, realmente.
Y yo creo que una cosa es importante, y lo que he observado es que la gente que tiene
la capacidad de enfrentarse a un papel en blanco y crear algo desde cero, en muchas veces
no es... El emprendedor. Raro, el emprendedor, muchas veces, y hay excepciones, pero muchas
veces no es la persona que sabe liderar una compañía de cientos de trabajadores. Un
ejecutivo de gran empresa y un emprendedor son dos unicornios, o sea, son dos perfiles
difíciles de encontrar, que sean los dos a la vez, una casualidad de cojones, no con
perdón, no sé si. Nos van a poner un más 18 en él y túneces.
Bueno, el tiempo se nos está yendo, pero ya para cerrar quería preguntar de Juan, ¿cuáles
son los principales retos de Camalún? ¿Y cómo ves Camalún en el 2018, o sea, qué
más de para...?
El principal reto es el de siempre, crecer, crecer y crecer. No hay nada más que... Ese
es el reto, seguir crecer más de lo que estamos creciendo hasta ahora, y estamos creciendo
bien, pero queremos crecer mucho más.
¿Nuevos productos...?
Vamos a entrar en nuevos productos, vamos a entrar en nuevos sectores, vamos a seguir
haciendo una apuesta por la tecnología, como no la ha hecho nadie en este sector, y de
nuevo insisto en que para eso vamos a buscar los mejores talentos, y creo que los demás
los mejores talentos en un sitio como Camalún van a poder desarrollarse, como no se podrían
desarrollar en ningún otro e-commerce, las dos cosas, porque creo que ningún e-commerce
va a apostar por la tecnología y por cosas que nosotros vamos a hacer que nadie más
las va a hacer. Creo que es un reto para cualquiera, cualquiera que me esté escuchando y sea un
desarrollador y quiera asumir un reto, el sitio es Camalún.
Ya lo habéis oído.
Yo creo que... Bueno, yo ya... Mira, yo porque ya deje de desarrollar, pero si no, me tiraba
de ver.
Me iba a asumir, recíclate.
Me voy a asumir, recíclate.
Me costaría un poco, la verdad.
Bueno, pues hasta aquí nuestro podcast número 20. Gracias Bernat, Jordi, César y Juan por
acompañarnos. Y bueno, recordad que nos podéis seguir por Twitter, Facebook y YouTube.
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