Bueno, mientras tanto explico, esta es la sección en la que emprendedores, gente que tiene preguntas,
pues hablamos, pregunta sobre fase inicial, sobre la fase inicial en Startups, sobre todo
cómo ir de cero a un millón plus de facturación, adelante.
Ahora, ahora sí. Bien, mi pregunta es sobre el riesgo de contratar las primeras personas
en una empresa y también el hecho de hacerlo en España porque tiene sus riesgos, si alguien
se pone de baja muchos meses tienes que pagar mes tras mes esa baja y buscar un perfil
que sustituya a esa persona. Conozco de gente que ha perdido mucho dinero por esto y ha
tenido problemas a la hora de empezar. He oído básicamente dos propuestas, que una es contratar
un seguro que te ayuda a no descapitalizarte muy fuerte si esto sucede y la otra solución
es montar la empresa en otro país donde sea más fácil la gestión del personal. Me gustaría
saber vuestra opinión al respecto. Es cuando tus Startups es de seguros, es muy raro lo que
estás diciendo. Los primeros empleados, las primeras personas que tienen una relación muy
personal, muy propia, ¿se ponen de baja solo empezar? Puede pasar. Lo que sí que es cierto
es que la laboralidad en muchos países y en España es uno de ellos, no es flexible.
La laboralidad es bastante pro empleado y poco pro empresa que esto aplicado a una empresa grande
con beneficios y con muchos empleados pues puede ser sostenible. Es cierto que en una Startup con
toda incertidumbre que necesita la flexibilidad y tal es muy duro. La realidad es cuando empiezas es
muy dura la laboralidad en un país como España. Puede pasar cosas como las que has dicho tú,
puede pasar que la Startup, es que pasa, que cambia de rumbo, ya no necesita ese perfil,
necesita otro y un despido pues es complicado, tiene un coste muy alto, tiene unos riesgos muy
altos, entonces es poco flexible. ¿Qué hacen algunas personas? Pues intentan no necesitar
empleados durante el máximo tiempo posible. Hay gente que busca maneras de solo trabajar
con colaboradores, con freelance, etcétera. Lo que has hecho tú de irse a otro país,
esto no. Tú si empleas en un país tienes que tener una empresa en ese país. Ahora
están muy de moda los employers of record y cosas así, pero en realidad es una cesión de
manera de obra, tienes que ir con cuidado. O freelance, entonces no puede ser un empleado,
tiene que ser un colaborador que haga otras cosas, que no esté full time, que no tenga jefe,
que no tenga vacaciones. Freelance no empleado, hay muchas Startups que empiezan así, o empleado y
pagar la cotización que es pasta y asumir la poca flexibilidad que tiene la laboralidad en países
como España. Yo no creo que la laboralidad sea un problema para un emprendedor que empieza. O sea,
puede ser un problema para alguien que tenga cierta dimensión, cierta estructura, cierta inercia,
que tenga sindicatos. Cuando un emprendedor, a ver, todo es difícil. Ir a buscar a un cliente no me
abre la puerta, no quiere hablar conmigo, no sé, necesito un proveedor y me da un precio muy caro.
O sea, todo es jodido cuando empiezas. ¿Tú conoces alguna Startup que solo empieza a hacer contratos
laborales? Solo empezar con programadores, con gente de marketing o busca autónomos y freelance.
Los conozco, las conozco, pero es que en cualquier caso no es un problema. O sea,
puedes empezar como freelance. ¿Qué problema hay? Pues eso, es lo que estoy diciendo. Vale,
pero lo que te quiero decir es que este no es el problema 1 de un emprendedor que empieza. Pero
te quita flexibilidad. Si empiezas contratando empleados, lo mejor es no necesitar empleados
y trabajar con freelancers y contractors. Si necesitas empleados, te quita mucha flexibilidad
y te mete mucho coste. Es indiscutible para mí. Si encima pasan casuísticas como bajas o cosas así,
a ver, tienes que ir al barrio. Lo de los seguros la verdad que no sé cómo va, pero si te informas,
dinos. Me cuesta creer que hay un seguro para esto. Me lo ha dicho ChatGPT. Me lo ha dicho ChatGPT,
más apañado. No lo he contrastado mucho. Aún estoy un poco lejos de esta etapa. Estoy más en un
proyecto dentro de la universidad, proyecto de investigación, pero es posible que eventualmente
salgamos al mercado y es una duda que tenemos. Y el hecho de estar en otro país, no podemos
contratar desde ese país. ¿A dónde? ¿Dónde está la gente? ¿Dónde vive la gente? Si la gente vive
aquí, sólo la puedes contratar desde aquí. O son autónomos y te hacen facturas. O lo haces a
través de una de estas empresas que te lo gestionan. Es carísimo. Sí, es carísimo. Me ha pasado una
cosa. Me enviaron un mail de Outbound, una de estas empresas, el otro día, diciendo que mueva todo el
equipo a Emiratos Árabes Unidos. Una cosa muy random. Una random, ¿eh? Pero como voy a migrar toda la
empresa a Emiratos Árabes Unidos así de repente. Es un mail de Outbound rarísimo. Bernat, ¿querías
decir algo más tú de esto? No, es que me he quedado así encallado con esta pregunta, de verdad. Tú dices
es muy poco flexible, pero comparado con qué. O sea, tú dices podemos entrar en el debate político
de qué es la flexibilidad laboral y cómo debería ser. Es política. Pero tú quieres contratar a un
sitio donde no haya bajas. ¿La gente no puede darse baja? ¿Qué aspiras cuando piensas en flexibilidad?
Cuando contratas freelance, si esa persona no está trabajando, tú no tienes una obligación de pagarle
una baja ni pagarle absolutamente nada. Tú puedes cambiar de persona. ¿Puedes contratar freelance
tranquilamente aquí? Exacto, es lo que hemos dicho. No hay problema, ¿no? No sé si has escuchado otra
respuesta, pero es que es literalmente lo que estábamos diciendo. Yo creo que tendrás otros
problemas. Cuando salgas de la universidad, que es un sitio que se vive muy bien, se cobra ahí de las
subvenciones cada día, cuando se sale, pues efectivamente se complican las cosas. Y la menor
complicación es las bajas de los empleados. Esa es mi visión. Venga, más preguntas.
Buenas, me gustaría preguntaros cuál es vuestra opinión sobre el signalling de cara a buscar
financiación, bueno, buscar pasta, de cara a buscar clientes que prueben tu producto o simplemente
buscar co-founders. Es decir, si quiero emprender en el mundo de fintech venir de Visa, si quiero
emprender en el mundo de esas recursos humanos venir de factorial. Me gustaría saber cuál es
vuestra opinión de los ex-Google, de los ex-Factorial, de este tipo de perfil que luego
emprende su propia empresa. ¿Como ex-Factorial? Sí, por alusiones, ¿no? El ex-Google, el ex-Factorial,
mismo nivel, mismo vida. A ver, yo creo que el signalling es importante cuando no es un compromiso
para ti. ¿Qué quiere decir esto? Cuando tú quieres montarte un grupo de advisors, que es muy típico,
pues meto a 20 angel investors en mi empresa porque han trabajado en estas empresas, no sé qué,
tienen conocimiento de la industria, etcétera, etcétera. Pero llega un punto que encuentras
diminishing returns también y tienes que entender muy en tu producto, tu industria, si es relevante
para tus clientes, siquiera, etcétera, etcétera. Entonces es muy fácil y yo esto lo veo con muchas
empresas que acaban metiendo 30 angel investors para ponerlos ahí en el deck bien bonitos y ya
está, es todo el impacto que tienen en la empresa. Entonces al final te acabas complicando más la
vida que haciendo otra cosa. Entonces mientras no te compliques la vida a ti mismo, cuando empiezas
una empresa es fake it till you make it. O sea, tienes que tirar de donde puedas y hacer el mayor
signalling que puedas, pero tanto para tus clientes como para tus inversores, como para todo el mundo
con el que hables. Siempre y cuando no vaya a suponerte un problema en el futuro y no estés
comprometiendo algo sobre tu producto, tu visión o tu forma de construir la empresa, yo creo que
tienes que hacerlo sí o sí. Es la mejor forma. Yo creo que la importancia del signalling está
muy sobrevalorada, que no hay para tanto. Hay ciertos inversores que sólo miran eso pero no
tienden a ser los más buenos. Entonces en general lo que pesa más siempre es crecimiento, métricas,
uso, producto, o sea cosas reales más que pedigris, logos, currículum y signalling.
Si esto que has dicho de optimizar tanto los business angels y tal, pesa mucho menos de lo
que la gente se cree, yo creo. No merece la pena. Yo con signalling entiendo una visión un poco más
amplia de lo que es. Para mí signalling también es, me voy a currar la landing page de mi producto
porque de esta forma estoy mostrando que soy una empresa mucho más real de lo que sería una landing
page muy cutre. Para mí esto es signalling a tus clientes. Ahora, si metes angel investors como decía
antes y les enseñas ahí en la parte de team, que esto se hace mucho también ahora, poner todos tus
angel investors, esto a tus clientes no les importa en absoluto. Entonces entiende muy bien qué palancas
de signalling tienes y utilizalas para inversores. Seguramente les importe de qué empresa vienes,
tampoco lo puedes elegir muchas veces. Quizás si alguien con quien has trabajado, por ejemplo
nosotros, el hecho de entrar a ITNIC en Latitude como socios, pues eso fue un signalling genial
porque acabamos de estar cinco años trabajando para Factorial y los founders entran en la ronda
de la empresa que estamos montando. Fíjate que yo lo veo más como un antinegativo que como un
positivo. Es un signalling sí, pero más que sumar no resta en el sentido de que si tú has estado cinco
años en Factorial, te vas y los fundadores de Factorial, que son públicamente inversores,
no invierten en tu compañía. ¿Por qué? Te generó una pregunta incómoda. Si sí que lo hacen,
todo bien, todo encaja y tal. Pero si tienes métricas, tracción y has hecho cosas,
esto vale mil veces más que estos detalles. Si no tienes nada, pues hay que hacerte lo que se pueda.
Es curioso que el mundo del fundraising es un mundo de continente más que de contenido. Yo te
diría, oye, ¿qué coño de signalling? O sea, número de clientes, MRR, ¿qué crecimiento tienes? ¿Qué
en pies tiene tu producto? Ese es el mejor signalling. ¿Qué tienes? ¿Qué valor has generado? Pero todo
el mundo habla de eso. Todo el mundo habla de, ostia, tengo un advisor. Depende del momento en
el que estés. Si no tienes nada, es que tienes que jugar las cartas que te han dado. No tienes nada,
poco signalling tienes. Bueno, por eso tienes que trabajarlo. Exactamente. Mi vecino es amigo de un
tío que trabaja en Amazon. Venga, más preguntas.
Hola, ¿qué tal? Me presento, soy Sergi. He venido con mis dos compañeros y mis dos socios. Estamos
actualmente emprendiendo un proyecto de reciclaje textil. Hacemos hilo reciclado y nos encontramos
en un punto donde ya tenemos un mínimo producto viable y estamos buscando rondas de financiación.
Y quería preguntaros si nos podéis recomendar sitios para ir a buscar financiación.
¿El producto es viable? ¿Significa que está viando? ¿Tiene uso, tiene clientes o solo hay producto?
Sí, bueno, actualmente ya tenemos dos líneas de negocio, dos clientes. Dos clientes. Sí, dos clientes
muy potentes. Si te suena Thinking Moo, es una marca de reciclaje textil con la competencia directa
de Coalf. Y después, por otro lado, tenemos una lavandería industrial que se llama Illunion,
Illunion Hotels, que también les vamos a vender seguramente hilo. Y esto, pues necesitamos inversión
para todo el proceso industrial de reciclaje. Tiene mucho coste y hace nada intentamos entrar en
Netventora. No sé si suena Netventora. Y por una característica, no te diré en coneo, por una
facturación a medio a corto plazo que no cumplíamos y el siguiente pitch era en el Mobile World Congress,
pero no nos aceptaron. A solo 30 start-ups de 300 y finalmente no pudimos entrar. Entonces,
estamos buscando alianzas estratégicas, colaboradores para levantar dinero, mentoria,
lo que sea, pero cualquier cosa que nos haga crecer en identidad de marca o el dinero o lo que sea.
¿Dinero, mentoria e identidad de marca son cosas diferentes?
Yo me quedaría con el dinero.
El dinero puede hacer nuevamente todo. Lo que pasa es que, ¿para qué queréis la inversión?
El proceso industrial tiene un coste por volumen. Y hablando del mundo del textil,
nosotros ahora mismo hemos reciclado ya los primeros 500 kilos, que dices, hostia, 500 kilos,
pero en el mundo textil es nada. Y para cerrar un siguiente ciclo, lo que necesitaríamos reciclar,
estaríamos hablando ya de muchos, miles de kilos, para poder afrontar esa inversión que
luego vamos a vender, pues primero tenemos que afrontar la inversión y ahora mismo nosotros no
tenemos el capital suficiente. Es decir, sabemos ya lo que lo vamos a vender, pero la primera
empresa que va a asumir ese coste somos nosotros y no tenemos ese dinero.
O sea, ¿es inversión en máquinas para hacer el proceso industrial?
Bueno, es inversión en el proceso industrial. Hay un coste. Cada kilo supone un coste.
¿Y no te lo paga el cliente esto? Sí, al final.
Y perdón, al principio. Pasa una tontería, pero muchas veces puedes ir al cliente,
sobre todo si son empresas grandes, y que te dan un prepago y con eso haces...
Pero al estar haciendo los dos un hilo de un producto nuevo, innovador, no se fía de los productos.
O sea, ya lo habéis probado con ellos y se han dicho que no.
Exacto. Y ya hemos hecho la primera inversión, sí que la hemos hecho nosotros, los primeros 500 kilos,
pero si luego hablamos de 15.000, pues a lo mejor ya no podemos asumir nosotros el coste.
Claro, o sea, no se fían de vosotros, pero a la vez os encargan procesar 15.000 kilos de hilos reclados.
Nos han dado estos primeros 500 kilos. No querían asumir el coste, lo hemos asumido nosotros y ya los hemos vendido.
Ahora de buscar nuevos partners, ahora necesitamos ahora 10.000, 15.000 kilos. ¿Dónde buscamos esa inversión?
Ese es el punto.
Es muy difícil encontrar inversión para este tipo de negocio.
O sea, este negocio es un negocio más tradicional, el que planteáis,
y tradicionalmente se ha financiado con proveedores, con bancos,
hay distintos instrumentos bancarios, como el factoring, instrumentos que te permiten financiar el working capital.
Yo iría más por ahí que buscar venture capital. Venture capital es otro tipo de inversor.
Tradicionalmente sí que hay inversión para esto, pero el modelo es que el socio capitalista es el socio principal.
O sea, si hay un negocio, el socio al que convencáis dirá, vale, tú eres mi empleado,
quizá te doy un pequeño porcentaje, pero la empresa es mía, porque sin capital no vale nada.
Entiendo que están hablando de otro tipo de inversión.
Ya, ya, ya, pero quiero decir que sí que hay inversión, el problema es que se queda la empresa al que la invierte.
O sea, este no es el foro, seguramente, si no hay una tecnología o una capacidad de generar altos margenes,
alta escabilidad, que es típicamente lo que el VC o el angel investor en startups busca.
Ya, más preguntas.
Todos apuntáis una pregunta cuando entráis, ¿no?
Sí, tenemos una lista.
La tenemos aquí delante, pero es más divertido si la hacéis vosotros.
Hola, ¿qué tal?
Mi pregunta es un poco, habéis comentado alguna vez que en factorial para vosotros había sido muy importante el inbound,
la creación de contenidos, y mi pregunta era, ¿cómo habéis ido balanceando el desarrollo del producto
con el ir consiguiendo un ARPA igual más grande, el tema sobre todo de cuando intentas captar a un cliente más grande,
pero luego no tienes funcionalidad suficiente para él, que habéis sido, sé que es un poco el huevo en la gallina a veces,
esa pregunta, pero ¿cómo habéis ido balanceando el go-to market, el intentar subir este ARPA y a la vez ir desarrollando el producto para que esté a la altura?
Sí, esto no es un problema del principio de factorial, es un problema de todas las etapas, todas y cada una de las etapas de factorial.
O sea, nosotros primero vendemos, queda un poco mal eso, pero primero vendemos y luego lo construimos del producto.
Yo creo que eso se remonta casi cuando teníamos 17 años en la universidad y vendíamos proyectos a clientes,
en aquella época los desarrollábamos nosotros, programábamos nosotros, y probablemente cuando vendíamos el proyecto no sabíamos ni por dónde empezar.
Pero como era algo que al final no era enviar un cohete a Marte, o sea, había alguien que había hecho algo parecido,
por el camino iríamos descubriendo cuál era la realidad.
Y la motivación de tener una factura encima de la mesa, lo que decíamos antes de cómo empezar,
tener una factura de alguien que te paga, es brutal, es el momento más motivador para aprender.
Entonces, nosotros hemos montado siempre el go-to market enfocado a tener conversaciones con clientes primero y construir producto en paralelo,
pero no construir producto y luego tener conversaciones con clientes, eso es muy peligroso.
Entonces, seguimos haciendo lo mismo, de hecho está aquí David que lo sabe,
hacemos mucho esfuerzo generando mucho contenido que consume nuestro buyer persona, materiales de todo tipo,
pero muy enfocados a la problemática que nosotros resolvemos,
entonces a partir de ahí nuestra respuesta a este problema es una respuesta analógica, legacy,
y es donde empezamos la conversación de cómo podría ser esta misma solución pero digital con un producto,
y es el momento en que le vendemos nuestra solución a medias, a veces rota,
donde empieza este desarrollo de producto mucho más enfocado con el feedback del cliente
y que va a conseguir nada más que el NPS 100 del cliente, la mejor valoración y satisfacción del cliente.
Esto se va complicando a medida que vas teniendo clientes, actualmente captamos centenares de clientes cada mes
y tenemos una cartera de más de 8000 clientes y entonces tenemos que elaborar métricas
por encima de nuestra cartera para recibir este feedback que es cualitativo,
sigue siendo cualitativo, no os penséis que es un número y bueno este número sabemos todo,
y con esto seguimos desarrollando el producto, pero cada vez es más difícil, también te lo digo,
tenemos mucho más ruido, muchas más sensibilidades, muchas más peticiones,
y sobre todo mucha más estructura nosotros mismos, hacemos los líos nosotros mismos
para entender lo que estamos haciendo, cuáles son las prioridades, los sistemas de OKRs que nos fijamos,
nos liamos nosotros mismos, pero el esquema es este, vendemos y construimos.
No has hablado mucho del ACV, el tamaño del cliente,
el único matiz ahí es que con Inbound entra todo, siempre, te entra Coca-Cola Internacional
y te entra la peluquería que hay en la esquina, entonces...
Sobre todo la peluquería.
Bueno, entrar entra todo, pasa que tú no le puedes vender a Coca-Cola porque tu producto no es serio,
no funciona, no tienes credenciales, no tienes un proceso de ventas de GDP, recertificaciones, ISO,
con lo cual no puedes vender con el tiempo, te llega más o menos el mismo tipo de Inbound
si puedes ir tuneando lo mejor, pero más o menos te llega de todo y el producto va ganando fuerza
y la conversión en esos segmentos va mejorando y esto es súper progresivo, súper progresivo,
o sea, en factorias los últimos dos años, porque lo miré, pero te diría que en los últimos cuatro,
pero no estoy seguro del número, en los últimos dos, cada año subimos un 60 y pico por cien
el tamaño medio de cliente que va entrando y eso, pues de manera compounding,
va creciendo, va creciendo, va creciendo, tenemos más de los pequeños y alguno más grande,
los pequeños siempre hay muchos, por definición, entonces más pequeños,
pero alguno más grande, alguno más grande y vas balanceando y luego puede que tengas que decir
en algún momento, oye, dejo de enfocarme en los pequeños y hago solo grandes o no puedo con todos
y los pequeños estoy diferenciado y en los grandes tengo competencias y eso ya depende de cada industria
Didi, grita, grita
¿La palanca para hacer crecer de esta forma que estés haciendo crecer el ARP entiendo que es más outbound que inbound o las dos?
No, no, no, es el producto en el fondo, porque en inbound te llega siempre todo,
luego es cierto que el outbound no tiene sentido y no puedes hacerlo con clientes muy pequeños,
cuando ya empiezas a poder convertir clientes medianos o más grandes,
ahí puede tener sentido empezar a hacer outbound,
pero no es que de repente hagas outbound y puedas hacer a clientes grandes,
porque seguramente el producto no vaya,
entonces con los que te llegan de inbound tú intentas vender y no, al menos en nuestro caso se ve esto,
de fracasar a vender clientes grandes,
así que de repente entra uno, sufre, como dice Bernat, primero dices que sí y luego empiezas a correr,
sufre, luego aguantas, tal, haces una historia de éxito y vas iterando,
y siempre con un cliente un poquito más grande que el anterior que te hace sufrir.
Sí que, un pequeño matiz, sí que tiene sentido el outbound a pequeña escala al principio.
Ah bueno, sí.
Entonces, que es la única cosa que puedes hacer.
A cero escala.
Exacto.
Bueno, es que no hay inbound al principio.
Claro, claro, por eso.
Es la única forma.
Esto es tú hablando con heads of data de empresas.
Sí.
CTOs.
Esto no es outbound, esto es empezar una startup.
Sí.
Ahora es CTOs, no te has enterado.
Sí, CTOs.
Vale, vale, perdón.
Si soy CTOs, llámame.
Veamos preguntas.
Aquí.
La pregunta es de expansion MRR, del mes pasado, en qué momento, si ya estuvo el breaking point,
entre expansión de, ¿cuál es mayor, entre nuevos clientes o de clientes anteriores,
digamos, nuevo MRR o viejo MRR?
Y cuando, no en los cientos o en los miles, eso cambió, sí es que ha cambiado ya.
Sí, esto, bueno, yo soy, me gustan mucho estos números.
En nuestro caso sigue siendo bastante más la aportación de cliente nuevo que de carteras
de clientes, porque por mucho que crezca la base, como estamos manteniendo un ritmo de
crecimiento muy alto, pues también crece mucho el número de cliente nuevo.
Entonces, si estás triplicando como es nuestro caso, por mucho que expandamos la cartera
de cliente, el cliente nuevo sigue teniendo mucho peso, más que la expansión.
O sea, que crecer con expansión es muy bueno porque te hace el negocio más sano, pero
el problema es que si creces principalmente con cliente existente, significa que tu mercado
ya se está acabando.
Entonces, el techo no está muy lejos, puedes multiplicar por...
¿Snowflake?
Pero sigue metiendo muchos clientes, pero quiere decir que si tú tienes mil clientes
y doblas la facturación diez años seguidos, esos mil clientes, está muy bien, pero estás
limitado al tamaño de mercado, no es infinito, si vas metiendo clientes nuevos es casi infinito
porque hay muchas empresas en el mundo, entonces es mejor siempre ir generando más dogos para
luego hacer las dos cosas, que es además venderles más.
Es muy difícil hablar de esto sin hablar de sectores, de tipos de negocio, si tú tienes
un negocio de fitness, por decir algo, que es un negocio de suscripción, tiene un churn,
un lifetime de tres meses normalmente a un cliente, entonces tienes que basar tu negocio
en la captación.
Si tú tienes un negocio de enterprise, donde cada cliente te paga un millón y medio o dos
millones, como Word Day, por ejemplo, pues eso va de coger el Fortune 500 y cogerte fuerte
a los principales players y ir expansionando, entonces depende del cual sea el modelo de
negocio, pues tienes que enfocarte una cosa u otra.
Pero el expansion es muy importante, en todos los casos, ¿no?
Venga, última pregunta.
Hola, ¿qué tal?
Buenos días.
Mi nombre es Luis y bueno, soy fundador de una empresa que se llama Music Lab, que es
una herramienta que permite a músicos poder practicar e interactuar con bandas, orquestas
de forma virtual, ¿no?
En principio es una AI que reacciona al sonido o a los gestos que el músico hace.
La idea de hoy, bueno, estamos buscando financiación, bien, principalmente porque queremos aplicar
al Neotec, no tenemos hasta ahora solo recursos propios, ¿no?
Y con el Neotec vamos con la Pompeo Fabra, ¿no?
Y la idea es tener obviamente los 20.000 que piden ahí, pero nos quedan pocos, hasta
el 20 de abril tenemos chance, ¿no?
¿Qué recomendación nos deja a nosotros que necesitamos financiación rápida para poder
aplicar al Neotec con una universidad, en este caso de primer nivel, porque tienen el MTG
que es un instituto específico de tecnología musical, uno de los primeros de Europa, y
ir con ellos o sin ellos es muy diferente y por lo tanto necesitamos capital relativamente
rápido.
O sea, ¿queréis capital, o sea, levantar capital para poder aplicar a una ayuda que
es un préstamo de Neotec?
Bueno, es una subvención.
Es una subvención.
Exacto.
¿Y tenéis algo o todavía no?
Sí, tenemos un prototipo que ya hemos probado en distintas universidades.
Reina Sofía, por ejemplo, Escuela de Música y Reina Sofía, tenemos...
¿Y tenéis idea del negocio?
¿Cómo idea del negocio, disculpa?
¿Tenéis más o menos una idea de cómo será este negocio?
Sí, sí, claro.
Bueno, claro, no lo sé.
Sí, sí, sí.
No, no, sí, tenemos, bueno, a ver, tenemos unos acuerdos comerciales con distintas universidades,
¿vale?
Pero todavía es como no hemos terminado el desarrollo, ¿vale?
La idea es, obviamente, impulsarnos con este capital bien para poder sacar al mercado.
La fase prototipo es muy dura, es difícil.
Tal como lo explicas y además tenéis prisa porque se acaba el plazo y tal.
Claro.
Ahí normalmente es lo que se conoce como el friends, family and fools.
Mejor es family.
Family, si alguien de la familia tiene dinero, pues te vas a meter en un compromiso si no te ayuda.
Claro.
Friends con dinero, pues los tienes también bien y si no un fool, porque al final no hay nada donde agarrarse, ¿no?
Si eres un business angel que o bien está un poco loco o sabe mucho de tu tema y se enamora de vosotros
y os da el dinero ahí, y buena suerte, chavales.
Un inversor ya más profesionalizado que intenta racionalizar es muy difícil, con lo poco que sé,
pero con lo que cuentas parece que tenéis que rascar ahí estas tres efes a ver si hay algo.
Sobre todo porque además hay prisa que no ayuda.
Sí, sí, ese es el punto.
A día de hoy estamos un poco aburrados con esto.
Amplicamos otra subvención con Huayra, que es de 100.000 euros, pero no las dan en septiembre.
Entonces, bueno, claro, el tema es...
Esto es más que todo como casi deep tech, ¿no?
Y necesitamos, obviamente, desarrollo, que sí llevamos ya y tenemos un equipo más o menos grande.
No es más o menos unas 15 personas con nosotros, pero requerimos igualmente cierto desarrollo que todavía es falsa.
Lo dicho.
General, como tesis de buscar inversión, ¿quiero aplicar una subvención? No sé.
Esto, si vas a un piscina, solo vivas.
A mí no me motiva mucho, pero igual a otros sí.
Somos un ecosistema de startups tech de Barcelona, creadores de Camalún, Kipu y Factorial, entre otras.
Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados de co-working a startups y organizamos eventos diarios para discutir negocio y tecnología hasta la saciedad.
Desde Ednik Fund invertimos en equipos con capacidad de construir grandes productos y negocios.
¡Te esperamos!