Bienvenidos a un nuevo episodio de INNIC. Esta semana vamos a hablar del fantástico mundo del recruitment y al headhunting
con dos grandes, Jordi Fabregas y Marc Conesa, que llevan años, más de ocho años, trabajando cada uno de ellos en el mundo del recruitment.
Y veremos las varias perspectivas tanto como negocio, cómo funciona por dentro de un negocio de recruitment, un negocio muy competitivo, muy duro,
muy difícil, donde la gente es consultora de selección y al mismo tiempo es vendedora, como también de la perspectiva de las empresas
que tienen el problema de encontrar sus equipos, de seleccionar el talento, el mejor talento, en un mundo muy competitivo también.
Y el podcast de esta semana es posible gracias a Factorial, el software de recursos humanos que hace mucho más fácil la vida de los directores de recursos humanos,
digitalizando y automatizando todos los procesos desde la contratación, non-boarding, que ahora mismo en remoto es especialmente crítico
y lo más importante, consigue tener los datos de los empleados, de su performance, de sus salarios, de sus ausencias en un solo sitio
y permite a los managers que puedan tomar decisiones con información en tiempo real.
Y esta semana también nos sponsoriza Product Hackers.
En el año 2020, el marketing digital ya no es cuestión de se o y se meter pasta y ver qué engana.
Cómo funciona el marketing, cómo funciona el growth, es vía experimentación, crear multitud de productos, orientar los productos de la captación,
conseguir leads, conseguir tráfico, etcétera. Y eso pasa con un framework de experimentación constante y eso es lo que hace Product Hackers.
Muchas gracias a los dos sponsors que hacen posibles de podcast y también vosotros hacéis posibles de podcast si os gusta el contenido os pediría que lo compartierais
en LinkedIn, en Twitter, que nos sigáis en Spotify, en Apple Podcast, que nos dejáis reviews.
Eso es lo que realmente hace que sigamos publicando. Muchísimas gracias a todos y os dejo con el siguiente episodio.
Bienvenidos una semana más al podcast de InNIC, yo soy Bernat Ferreró y hoy estoy con Jordi Fábregas y Marc Conesa.
¿Qué tal? ¿Cómo estáis?
Hola, buenos días Fernández, muchas gracias por la invitación.
Hoy vamos a hablar del recruitment.
Un sector, una industria gigante, apasionante, controvertida, tiene un poco de todo ¿no?
Tanto estos señores de aquí, Marc Conesa como es Jordi, han inundado mi correo personal durante años y por alguna razón hemos acabado trabajando juntos.
Marc Conesa ahora en el equipo de Factoria y Jordi está trabajando también ayudándonos en algunos procesos de recruitment.
¿Puedes explicar brevemente cuál ha sido vuestra trayectoria hasta aquí?
Mi carrera profesional entró en el nueve años en Recruitment, empecé ya en multinacional, en gran empresa y para mí es una escuela.
O sea, una escuela de ventas, una escuela de recruitment, una escuela de cómo fidelizar un cliente y cómo fidelizar un candidato y hacer el match perfecto y encima rentabilizarlo económicamente.
No sólo eso, sino que te enseña a formar equipos, a liderarlos y a conseguir éxitos.
Y después de nueve años de deployarme con ese sector que efectivamente es apasionante, cambio de vida brutal y ala factorial, producto, venta, V2B y nuevos retos por delante.
¿Ves cosas parecidas?
Sí, conseguir objetivos complejos a través de las personas, porque al final somos software, pero el software se ofrece a través de personas y además se customiza a través de personas.
Y es convencer a personas de que algo funciona y ahí es lo mismo.
Ahora entraremos en más detalle en lo que es el Recruitment. ¿Por qué haces este cambio de pasar del mundo del servicio y del Recruitment a pasar a un SaaS como Factorian?
¿Qué te lleva a hacer este cambio, aparte de mi insistencia?
Aparte de tu insistencia, creo que llegó un momento en el mundo del Recruitment que es odio o amor absoluto y cuando lo disfrutas tanto tanto, en un sector tecnológico digital tan rápido que muchas veces trabajas mucho mucho mucho y la recompensa no es tanta.
Entonces llegó un momento, o a mí me pasó eso, que tan rodeado de tecnología, tan rodeado de un mundo tan digital que quería vivirlo en mis propias carnes y ver que era un producto, ver cómo se vendía un producto, ver cómo un producto podía cambiar el negocio de exempresas y por eso fue la decisión principal.
¿Tú estabas muy cerca del mundo de producto y de tecnología porque hacías procesos de IT y de tecnología, no?
Eso es.
¿Qué haces en Factorian?
Ahora es venta, o sea lo que yo estoy haciendo es desarrollo de negocio y concretamente un desarrollo de negocio que creo que es el grande desconocido muchas veces, que es la venta indirecta, que es la venta a través de canal, que al final a grandes cuentas es el Recruitment, es coger una empresa, convencerla de que tu producto es bueno y que le va a hacer crecer.
Entonces que esa misma empresa confía en ti, en tu producto para darle valor a sus clientes y es juntar piezas también.
¿Qué match más curioso, no?
Sí, sí, sí, tal cual.
Jordi, ¿cuál es tu trayectoria?
Yo empecé también como marca, al principio hace nueve años en el mundo de la selección, entre en una multinacional para dirigirla, empezar de ser un departamento digital. Estuve esos ocho años donde fui creciendo, entre con veinticuatro años para mí lo que fue muy interesante es que con veinticuatro años tienes la opción de trabajar con gente súper potente, entrevistarte, bueno, de ver a gente, de reunirte con gente como tú,
de reunirte con candidatos potentísimos, siendo un pipiolo y eso es increíble.
Y luego la capacidad, bueno, fue muy interesante para mí, yo no lo defino tanto como Recruitment, yo lo defino como consultoría de selección, headhunting, esto podemos entrar luego si queréis comentarlo, porque destacas mucha parte de business development.
Entonces es un equilibrio entre la selección y el desarrollo de negocio.
Después de estar casi ocho años en esta multinacional, hace un año y medio, me llamaron de Inverredi, que es un fondo capital río, os imagino que conocéis todos, para dirigir Ferstalen, que es una empresa de selección, inicialmente era una empresa de selección para las participadas de Inverredi y ahora pues hace, bueno,
el último año y medio nos estamos metiendo muchísimo en el ecosistema startup español y seguramente trabajamos para todo tipo de cliente fuera del ecosistema de Inverredi.
Y la verdad es que está siendo una experiencia espectacular, con COVID y todo nos está yendo súper bien y está siendo muy chulo.
Porque se está enfocado en el sector digital, hay muchas industrias en el sector, o sea, en el ámbito digital que han crecido y que les ha ido bien el COVID, o sea, una cosa no implica a la otra ¿no?
Sí, no es cierto y encima la digitalización al final es lo que está impactando el mercado.
Exacto.
Los fondos de inversión están siguen vosotros mismos, en factoria ahora habéis levantado una ronda muy importante y hay que crecer, entonces ahí hay mucho trabajo.
Y luego también trabajamos más para startups, pero hay alguna multinacional que nos está llamando porque están metiendo a gente de startups para dirigir los proyectos de transformación y nos conocen a nosotros y les estamos ayudando a crecer en este sector.
¿Cuándo entraréis vosotros en una empresa? ¿Cuál es el problema que resolvéis en las empresas?
Las empresas en general tienen un departante de recursos humanos, tienen capacidad, los managers tienen capacidad de hacer recruitment, sourcing, es una parte importante de su trabajo.
Yo siempre digo que un tercio del tiempo de un manager es recruitment, al menos es mi caso.
¿En qué momento las empresas van afuera, se van afuera y van a buscar una consultora de selección, headhunter, recruiter?
Cuando, o tienen una prisa espectacular y no tienen manos, o cuando no llegan por especialización porque lo han intentado por todos los medios.
O sea, hay esas dos patas, hay la empresa, o sea, al final nosotros trabajamos para empresas de 2, 3 personas o empresas de 100 o empresas de 1000, o sea, tocamos todos los sectores.
Al final, hay equipos de recruitment para mí, la empresa que tiene ya un equipo de recruitment grande no suele externalizar el servicio a no ser que necesite algo muy puntual o algo súper confidencial que no quiera que el equipo lo sepa o lo que sea.
Pero entramos más, yo creo, yo diría, la media de empresas que entramos más, con más fuerzas, son empresas de entre 30 y 100 personas, pero igual para la figura número, o sea, para una empresa de 3 personas de un CEO potente,
un growth hacker, como lo llamáis ahora, según qué empresas, necesitáis esa especialización.
Y aquí también el tema muchas veces es cuando se necesita, pero es cuando llaman al headhunter. Es decir, lo ideal es, tengo un proceso, llamo al headhunter para que me asesore y que me busque esa persona, pero cuántas veces te llaman porque ya lo han probado, ya lo han intentado y no han podido encontrar la persona.
Entonces es cuando, pues, por necesidad, ya no es porque quiero buscarles especialistas, sino no lo encuentro, he perdido mi tiempo y el dinero y ahora es cuando llamo al headhunter para que me solucione la papeleta.
Y luego también me adelantaré algunas cosas que comentaremos, pero ¿por qué Marquillo, como has dicho antes, hemos inundado tu correo electrónico? Porque al final es un servicio que para mí y para mí es la clave comercial de este sector, es estar en el momento oportuno, en el lugar oportuno.
Y si tú ahora recibes un mail mío en el momento que tú estás pensando en fichar una figura clave de tu equipo, igual te animas en ese momento. Igual organizamos una reunión, nos vemos, tomamos un café y ahí te animas a externalizar el servicio.
Si no, eso igual pasará, como ha dicho Marquillo, en el momento que has decidido, pues, oye, lo intento buscar yo y demás y luego paso al headhunter.
Entonces, por eso somos tan pesados los headhunter. Tu mail es un mail perverso, ¿no? Porque tu mano es un mail donde dices, mira, tengo este programador con tanta experiencia, es un crack, tiene esto, tiene lo otro.
Y no te dice el nombre, ¿no? Y luego tú intentas buscar, ¿no? Sí, pero intenta esto. Obviamente en LinkedIn intentas buscar las palabras claves y no existe. La pregunta es ¿existe?
Es real. Sí, sí, sí. Es un ser humano real, pero es verdad. Eso es importante. Es 100% real. Lo que pasa es que a veces tardáis mucho en contestar el mail y el tiempo que hay tardado se ha colocado.
Efectivamente. Pero hay otro parecido siempre, ¿no? Lo encontramos. Sí, pues sí que es verdad que al final eso pasa mucho en el recruitment y es gente que está en búsqueda activa.
Estamos en búsqueda activa y al final tú como experto al final lo que intentas es darle una salida profesional a esa persona. Y si tienes localizada X empresa que sabes donde puedo hacer un buen fit, si es verdad que lo ofreces.
Y eso pasa en el recruitment. Pero vamos. Mi experiencia me dice que siempre es una persona real que lo que estás haciendo es intentar ayudarle profesionalmente. No estás.
Si es verdad que la imagen de la empresa me está vendiendo un servicio, pero yo creo que el objetivo siempre es voy a ayudar a esa persona que tenga el trabajo que se merece.
La visión de la empresa es curiosa porque es una especie de amorodio con los recruiters porque, o sea, recibes una cantidad de spam porque obviamente no solo he recibido vuestros mails.
He recibido los emails de un huevo de gente y todo el mundo tiene este candidato y tal. Entonces, por un lado piensas, esta gente me va a robar mi gente. Va a estar aquí llamando a mi equipo.
¿Qué pasa? Lo hacéis también. Por otro lado, me van a cobrar una pasta por colocarme este tío para mandarme un mail con este curriculum.
Eso ya es discutible, ¿no? Que es una pasta. Exacto. Y esto es otra categoría. Entonces, ¿cómo en este mar de recruiter, de una competencia brutal,
¿cómo se posiciona un buen recruiter y da un buen servicio a las empresas? ¿Cómo se gana el mérito de entrar en una empresa a un recruiter?
Yo creo que, y eso lo repetiremos muchas veces, es una cuestión de confianza. Al principio, tienes que ganarte la confianza. Igual que el recruiter, el cliente es de que ganar la confianza del recruiter
por temas de prioridades que puede tener esa empresa de selección en hacer el trabajo por tío o por otros, al final, ¿eh?
Pero eso como cualquier vendedor, ¿eh?
Sí, pero cualquier vendedor, en factorial, por ejemplo, el vendedor te vende el software. Aquí el vendedor te está vendiendo el servicio.
Y él mismo te da el servicio muchas veces.
El vendedor más mediocre, entre comillas, vende un producto, te coloca un producto que tú estás buscando. El buen vendedor entiende tu problema
y es capaz de darte una solución, que a veces es tu producto, a veces no. A veces es una parte de tu producto. O sea, realmente se mete en el sombrero del cliente
y entiende cuál es su problema de verdad y va a ayudarle y a generar una relación de largo plazo.
En este caso es lo mismo. Es lo mismo, pero encima luego tienes que dar tu servicio. O sea, no es el producto. Normalmente el producto, oye, entiendes la necesidad que tienes del producto,
luego desarrollas el proyecto, pero con ese producto tangible que existe. Pero en el caso de nuestro sector, yo cuando estoy en una reunión con un cliente,
en esa reunión le puedo mostrar un poco cómo conocemos el sector y demás, pero no puede dejar de ser humo.
Claro.
Y ese humo luego se convierte...
Pero ahí está la magia de ventas.
Hay que responder.
Ahí tienes que ganarte la confianza.
Exacto. Y luego, aparte de ganarte la confianza y una vez entras demostrar y esa confianza se va agrandando a medida que vas teniendo éxito con ese cliente.
Y luego hay muchos conceptos que son el largo plazismo. Es un sector súper corto plazista y hay consultores muy súper corto plazista.
Aquí también entraremos un poco en que para mí no hablamos de empresas de selección, hablamos de consultores que hay detrás de esas empresas.
Y al final nosotros en nuestro proyecto queremos conseguir consultores que tengan todos nuestro ADN para dar el mejor servicio a los clientes.
Entonces, es importante este punto.
Pero aquí también, al final, lo que hacíamos, ¿no? ¿Cómo ganas esa confianza?
Creo que a medida que tú tienes experiencia, tienes casos de éxito.
Como en cualquier sector, está claro, pero al final tú, ostras, una empresa, has vendido equisproducto, esa empresa ha ido bien.
Puede haber mil factores, pero en el recruitment, si tú has tenido éxito en un proceso en concreto, es una persona que colocas en un sitio y tiene un impacto grande.
Entonces, cuando eso lo has repetido varias veces y varios años, porque el recruitment, como que un año en el recruitment alto nivel, son 25 años en el mundo real,
tienes casos de éxito que tú puedes replicar y pues enseñar. Y eso creo yo que gana una credibilidad brutal.
¿No te parece que en ese sentido, cuando ya has hecho equis cosas de valor, vas con esa carta de presentación a un cliente y quieras o no te haren las puertas?
Totalmente. Y luego también es un sector que es... te referencian para bien y para mal, ¿eh?
El peligro de este sector es que yo vivo con ese miedo constante de que si te equivocas con un cliente o haces un mal trabajo o lo que sea, te ponen la cruz.
Y encima estás colocando una persona, o sea, todos tenemos fracasos en este sector, seguro, o sea, nadie, oye, meto a una persona y todos salen bien,
eso no pasa nunca, pero es que son personas, es que puedes meter a un comercial en una empresa, un comercial muy bueno, que lo deje la novia y que se vuelva a vivir a Mallorca
y que el cliente pierda al comercial y un poco lo que ha invertido en esa persona durante esos meses.
Y tú vas a ser peor, peor headhunter, es muy curioso, es un factor totalmente externo, pasas a ser peor profesional y eso cuesta de luego sacarte encima.
Está claro que hay que preguntar de cómo se lleva con la novia.
Bueno, cuando toma la decisión de si acepto una cosa o no, sin duda es un tema a tratar, sin duda.
Oye, y he dicho una cosa curiosa, ¿no? No hay multinacionales, no hay empresas de selección, hay consultores.
Entonces, entiendo que el consultor es el que va a buscar las empresas y luego el que hace el proceso de recruitment.
¿Por qué hay multinacionales de selección? Si realmente al final es el consultor el que... Yo me acuerdo de Jordi Fabregas de Marconesa,
la verdad es que no sé ni qué multinacional trabaja seis años antes, que era Michael Pech.
Pero, hostia, ¿por qué trabajáis de una multinacional, nueve años, cada uno de vosotros, luego ocho años?
Yo tengo el símo, ¿eh?
A ver, ¿por qué?
Al final hay una parte y hay que ser realistas con ello, el valor que tiene un consultor después de nueve años en una gran parte es por la empresa.
Es lo que te ha aportado a nivel de formación y crecimiento.
O sea, es una escuela espectacular.
Y esta, has dicho al hombre Michael Pech, yo creo que es la mejor escuela de selección, no? Sinceramente, o sea, yo creo que a nivel de...
Bueno, el férstal lo será en el futuro, pero históricamente Michael Pech es una grandísima escuela
y luego aprendes, bueno, todos los capillais que hay que desarrollar, adquieres un conocimiento muy profundo del sector,
te forman de una manera muy, muy buena, la verdad, y luego el ambiente que hay es espectacular.
O sea, entras...
¿Has oído de que fiestas?
No, ahí cogen mucho, bueno, somos gente joven, extrovertida, con un ADN muy parecido a todo el mundo,
y juegan el Team Building que no era súper, súper guay.
También es verdad que luego te aprietan las tuercas muy bestias y hay muchísima rotación y hay gente que se va y tal,
pero la gente que sabe aguantar y soportar eso, pues es un gran sitio para estar años, la verdad.
Y yo, personalmente, cuando hice el cambio para montarme prácticamente de cero el proyecto,
me costó muchísimo tomar la decisión, porque estaba muy bien, estás en un ambiente...
Es que son muchos años, ambos, habéis estado muchos años.
Muchos años.
Y dices, claro, yo desde mi punto de vista más un perfil más emprendedor,
digo, ostras, si tú resulta que te buscas tus clientes y luego tú mismo haces tus procesos de selección,
es un one man show. O sea, ¿dónde está la multinacional ahí?
Ahí está. Ahí puede estar el por qué yo me he hecho el cambio que he hecho.
Sí, es verdad que hay muchas sinergias. Es decir, al final con grandes multinacionales,
donde ahí está muy sectorizado, al final un experto en tecnología irá a empresas tecnológicas.
Y solamente tu negocio más rentable no esté ahí.
Este en la empresa industrial, que está fuera de la capital,
que busca un programador, tiene uno y no sabe nada de cómo hacer esa selección.
Y ese business, al no ser tu core, no te vendrá de tu entorno próximo,
sino tendrá de tu compañero, que está especializado en empresas industriales
y esas retroalimentación y esas sinergias, creo que es lo que hace que la empresa multinacional de Recruitment
escale y crezca muchísimo más rápido.
Cuando se encuentra un consultor fresco, una persona nueva que se le tiene que enseñar,
¿qué es más difícil que aprenda? La parte de selección propiamente,
o sea, lo que sería buscar candidatos, el sourcing, cualificarlos
y bueno, y acabar haciendo shortlist y enviarlo al cliente.
¿O la parte de venta de encontrar clientes?
Más difícil la parte de venta, para mí es más difícil la parte de venta
y luego también es más difícil que ese consultor tenga la capacidad
para generar confianza a los clientes y para dar consultoría en este aspecto.
Esa es la masa más complicada.
Tiene que tener confianza, claro. Al final estarán íntimamente ligadas,
porque si es hecho, eres bueno haciendo el proceso,
transmitirás probablemente más confianza también en la venta.
Sí, es verdad que creo que también la confianza en el recruitment
se enseña también con ventas en general.
So, tú haces... Con la experiencia.
Con la experiencia haces que esa persona le ayudas a que tenga experiencia,
a que tenga experiencia de éxito y que coja confianza.
Y una vez creas esa persona con confianza en sí mismo,
es cuando realmente empieza a tener éxito.
Yo me acuerdo el primer año, cuando iba a las visitas,
que era una charla con el cliente, intentar vender los servicios y demás,
pero no aportaba ningún valor en esa visita.
¿Ninguno?
Nos ha pasado a todos, empezamos en recruitment, a todos.
Ningún valor, y va pasando el tiempo.
Y yo me acuerdo un día que dije,
«Ostras, empiezo a saber de lo que hablo».
Ya empiezo a dar un valor.
Te tenés arriba.
No, no, no. Y es así.
Claro, el primer año, el primer año, año y medio,
es que no aporta ningún valor en una visita, o sea, cero.
Y ahí, pues...
¿Ibas solo o acompañado?
Solo, solo.
Al principio sí que vas un poco acompañado,
pero yo tal vez mi situación fue diferente,
porque yo llevaba digital y mi jefa llevaba gran consumo.
Y mi jefa, que era una tía muy potente, de digital,
no tenía ni idea.
Entonces, claro, yo me busqué las castañas,
me buscaba yo la vida por todos lados.
Y la verdad es que crecí bastante solo,
desde este punto de vista me ayudaba a muchos otros temas,
pero a nivel de visita, así de más.
Es conocimiento que vas adquiriendo a final de tu mercado concreto.
Por eso la especialización en el recruitment creo que tiene éxito.
Porque contra más sabes de una cosa,
te tiene que gustar e interesar,
y tú mismo cada vez sabes más y más valor aportas a un cliente.
En fin, a un cliente le aportas valor si realmente sabes de ese sector.
Y ahí es donde entra el punto diferencial entre el que disfruta con ello
o el que no.
Exacto.
Porque en vuestros casos estábais cada uno verticalizado,
tú hacías la parte de Haití y la parte digital,
no hacías procesos fuera.
Siempre era el mismo tipo de industria.
Sí, nosotros concretamente sí.
Claro, si yo iba a Factorial y me daban un proceso de finanzas,
lo pasaba al Departamento de Finanzas.
Y más vale que lo hiciera bien, porque si no, era una putada para ti.
Te podía quemar al cliente.
Ese es el problema de la gran multinacional,
que en las grandes multinacionales hay de sección.
Hay gente muy potente y hay gente muy mala.
Y ahí te podían quemar al cliente y tenías que ir con mucho cuidado.
El coste de oportunidad que también pierdes en la empresa pequeña.
O sea, al final, si por mucho que te entre negocios
y no tienes capacidad para llevarlo a cabo,
no vas a quemar al cliente, pero tú no lo vas a facturar.
Sí, pero le tienes que decir a un cliente
que no lo sabes llevar el proceso.
No sé si todo el mundo hace eso.
Nosotros lo estamos haciendo ahora. Y yo me siento con un cliente y le digo,
oye, mira, yo este proceso, yo y IT, por ejemplo, ahora mismo,
no tengo nada experto en la parte más de developers de IT.
Tengo un partner que me ayuda con los proyectos de IT.
¿Eso qué empresa de sección grande te lo hace?
Las empresas lo quieren llevar todo,
quieren llevar todos los procesos y quieren monetizarlo.
Y es una relación de confianza esto.
Y la confianza se rompe si la cagas.
Ojo, alguna vez te has equivocado o no has salido bien la cosa
y el cliente lo entiende también.
Lo ha dado todo tal, pero es que no metemos sillas en las empresas.
Eso es delicado del mundo del servicio.
Si no hagas servicio y vas diciendo que no, también te reemplazarán.
Pero das soluciones.
Igual te digo, oye, mira...
Es un tema de capacidad.
Ayer me pasó. Ayer fui a...
Mi suegro nos ha dado una bici que está hecha polvo
y me fui a una tienda de bicis al lado de casa
y me dijo, mira, nosotros esta bici de mierda no la arcegramos.
Y me pasó el contacto de un colega que estaba dos caís más arriba.
Ostras.
Él no ha ganado ni un duro,
pero yo ya sé que si tengo una bici buena la llevaré al sitio
donde llevo la bici...
Tampoco es que tengas una bici nueva cada día.
Ya, pero bueno, es un ejemplo.
Si es verdad que es un recruitment, pasa menos.
Pero también hay más competencia. Es normal.
Oye, ¿cómo funciona el proceso de recruitment?
O sea, es una petición. Necesito un growth hacker.
Por decir algo.
¿Qué haces dentro de tu cueva?
¿Qué pasa ahí?
Inicialmente, y esto...
A veces vamos como pollo sin cabeza.
Pensar en la gente que conoces. Primero.
O sea, yo voy a una reunión ahora contigo.
Si tengo un growth hacker ya que conozca,
lo llamo al salir de la reunión,
que ya lo he entrevistado y todo.
Lo llamo al salir de la reunión,
le comento tu proyecto,
ras con un par de cosas más de lo que tú estás buscando
y te lo paso al momento.
No voy a jugar a que te estoy buscando el growth hacker
y mandarte lo de aquí dos semanas.
Si lo tengo ya te lo paso.
Primero miras la gente que tienes en tu network
y que hayas visto y has conocido.
Esto es memoria, ¿no?
Memoria es bestia. Es importante.
No, es muy importante. Muy, muy, muy importante.
O sea, a mí...
Luego están los CRM.
Una sustituy las memorias.
No, tenemos CRM, pero la memoria es importante.
Y es verdad.
Y luego, pues, movemos muchísimo.
Bueno, el headhunting directo a través de LinkedIn normalmente.
Pero como es esto?
Buscar gente a través del...
Growth hacker en LinkedIn.
Growth hacker o depende si quieres el growth hacker de SEO,
si quieres el growth hacker de performance
pero ahora el growth hacker os encanta la palabra growth hacker.
Y no significa absolutamente nada.
No, pero suena bien.
Pero buscas, o sea, en LinkedIn buscas
y empiezas a conectar con gente.
Pero masivamente.
Hay que, no, tienes que conectar a gente
que tenga cierto interés
y luego también, pues...
¿Cómo conectar a gente que tiene interés? No lo sabes.
No, aunque tenga cierta relación.
Que tenga cierta relación con la posición.
Lo que se cabría mucho sobre todo los developers
es que le mandes una oferta
que no tiene nada que ver con...
Los developers son divas, ahora entraremos.
Es otro espacio.
Pero en general, un growth hacker.
O sea, ¿hacéis todo el proceso de sourcing?
¿Que lo haces tú? O sea, ¿le haces la misma persona
que hace el proceso o hay...?
Depende de la empresa y depende del proyecto.
Nosotros tenemos dos recruiters
que nos ayudan en el sourcing.
Pero muchas veces lo hago yo directamente.
O sea, o en paralelo con el recruiter.
¿Horas y horas, no? No, es tiempo.
¿Horas de LinkedIn? Sí.
De LinkedIn, pero aquí es un tema curioso también
que LinkedIn, que existe como así...
Y tiene el monopólio.
Tiene el monopólio desde hace poquitos años.
Ha democratizado absolutamente el recruitment.
Claro.
Todo el mundo tiene la misma base de datos.
Todo el mundo parte de la misma base de datos
y si mañana el LinkedIn cierra...
¿Qué pasa con esa persona que ha muerto?
Pone la licencia a la gente.
No, no.
Las cosas se multiplican por tres
y no puedes hacer nada.
Ojo con eso.
Si mañana LinkedIn sube un 100%
la licencia...
Cierran la mitad de empresas de recruiters?
No, o cierran, pero es que las demás lo pagan.
Y vuelven a salir a la luz
todas las multinacionales
que han creado y han cosechado una base de datos
desde los últimos años.
Nosotros estamos haciendo una base de datos fuerte
en el sector startup en Barcelona,
bueno, en España,
tenemos mucho parecido a Madrid
y es la gracia
de pensar que algún día pasa esto
o algún día, o al revés
o también lo hago mucho más rápido a través de la base de datos.
Eso es lo que tiene fuerte las multinacionales.
Eso es verdad.
¿No tenéis la tentación de replicar LinkedIn?
Hacer un LinkedIn propio
con vuestro propio base de datos?
¿No lo replicáis?
¿Con CRMs propios?
¿Qué utilizáis? ¿Un LinkedIn recruiter?
Esto nos podría ayudar a replicarlo,
pero yo soy de temas de producto
y ahí me pierdo.
Podríamos comentarlo fuera de cámaras.
Hay bastante gente en el mundo pensando en eso.
Seguro.
Hay muchas aplicaciones, hay mucha gente que ha intentado buscar eso,
pero al final
en el recruitment,
creo que lo más eficiente
es la gente
hacerle el negocio del recruitment
con gente que no está en LinkedIn.
Está menos visible,
menos riesgo de contraoferta,
menos riesgo de que conozca
muchísimas más empresas donde poder ir.
¿Hay gente que no está en LinkedIn?
Existe gente que no está en LinkedIn.
Vivimos en un mundo muy tecnológico, muy digital,
pero al final, el recruitment tecnológico digital
que es una parte pequeñísima del recruitment.
Pero estamos diciendo que vosotros hacéis
source en el LinkedIn.
¿De dónde sacáis la gente que no está en LinkedIn?
No, muchas referencias.
Y referencias.
Y son base de datos como tal.
No solo es un developer,
o en un R&P que no se conoce tanto,
o que no es software,
ni producto,
sino que es menos tecnológico el perfil.
Muchos días no están en LinkedIn.
Están una base de datos. Project managers
que no están en LinkedIn.
Project managers que no están en LinkedIn.
Muchísimos, muchísimos, muchísimos.
La gracia de LinkedIn es que
es información actualizadísima.
Sí, pero la gente no lo tiene actualizado muchas veces.
Yo no estoy tan de acuerdo
que la gente no está en LinkedIn,
yo creo que casi todo el mundo está en LinkedIn.
Pero es cierto que hay gente que
no se vende bien en LinkedIn y que
mira su perfil en LinkedIn y es un desastre,
y luego son grandísimos candidatos.
O al revés, ¿no?
O al revés.
Pero así también existe.
No, al revés, sí, sí, exacto.
Pero hay muchos que no tienen bien en LinkedIn
y que luego son muy buenos.
Y ahí es donde...
O sea, hay que optimizar para la gente
la mierda.
Esos son los buenos. Pueden ser los buenos.
Y no hay tanta competencia.
Y luego la gracia es que...
La gracia es con...
Lo que me encanta, a mí lo que...
Donde creo que aportamos más valor
que a mí contigo Bernat me ha pasado
es convencer al cliente
para que conozca un candidato.
Oye, no lo quiero conocer. Es que...
viene de aquí, viene de ahí, no me convence.
Y convences al cliente para que vea al candidato.
Es prejuicios, ¿no?
Y convence al cliente para que vea al candidato
y al final es el candidato o le gusta
o se lo queda o tal.
Pero ahí es donde yo creo que más valor aportamos.
Y ahí es la diferencia entre un recruiter
y un headhunter.
Seguiendo con el proceso
de sourcing.
Añadís a millones de personas
en LinkedIn.
Entonces, os acepta.
Primero, todos. Tiene que aceptar.
O hacéis emails.
O hacéis emails de estos de...
Previó pago.
Previó pago.
Si no pagas, no hacéis emails.
Aquí hay que ganarse un headhunter con LinkedIn.
Es súper rentable, ¿eh?
Para la consultora.
O sea, que puedan subir el precio.
No, pero es rentable.
Aquí no se está escuchando.
Vale, y entonces
entráis en contacto con estos candidatos
y le preguntaréis,
¿estaría de abierto a un cambio?
No.
Y ahí empieza una conversación.
Entiendo que hay una parte del fan el que cae.
O que estarías abierto a un cambio.
Depende de cómo lo quieras atacar al tema.
Pero hablamos, si no.
O sea, hablemos. Es verdad que tienes que con cuidado
porque esa gente recibe
muchos, muchos mensajes diarios
y hay que saber captarlos.
Pero, si no,
darle el máximo
información para que le interese el proyecto.
Vale.
Aquí también podemos entrar,
hay mil debates de
el cabreo que tienen los candidatos
de que los headhunters vayamos
el otro, ya leí a un post en LinkedIn
de
yo les doy mucha información a los headhunters
y los headhunters no me dan información del cliente.
Ya.
Y ahí hay mucho candidato que se cabrea en este aspecto.
Entonces, es importante saber manejar.
Es un sector de equilibrios
como en todos los sectores.
Pero aquí hay una pata de equilibrio, es muy importante.
Porque no le puedes decir al cliente.
Igual te salta.
O te salta o el proceso
es confidencial y no lo puedes decir.
Si es un reemplazo.
Es un equilibrio ahí.
Ahí está la confianza.
No hay con tu cliente.
Yo creo que
la cúspide del recruiter como tal
es tener tanta confianza con tu cliente.
Que no tengas que vivir
de ser una consultora.
Te voy a ir escondiendo el proyecto al revés.
Si yo no lo confía en ti
se teño casos de que el cliente
me daba su base de datos.
Esa es la clave.
Entonces, estoy aquí para ayudarte.
Me meto dentro tu casa
y con tu marca y como expertise
vamos a buscar al candidato perfecto.
Pero si hay de pensar en que me tiene que saltar
y yo hago un servicio malo al candidato
que es mi core.
Porque no le doy la información correcta.
Entras en un ciclo malo
de recruitment
y el cliente te ve como tu competencia.
Yo estoy buscándolo.
Eso es lo peor y pas muchísimo.
No externalices, trabajalo tú
y deja al headhunter tranquilo.
Porque el headhunter ahí
cuando estás compitiendo
tú con otra consultora
es cuando
se ve el servicio del headhunter
de la fama
que tienen los headhunters en el sector.
Estás quedando en la conclusión
que hemos llegado a todos que la competencia es muy mala.
Malísimo.
La existencia de la competencia es muy mala.
A mí no algunas ocasiones
pero es que ahí depende
pero antes hablábamos con Marque
tienes ataques de cuernos
con los clientes.
Un cliente
me ha pasado de un súper cliente mío que me llama
y me dice, estoy trabajando esto con estos también.
Y yo tengo unos ataques de cuernos
que me subo por las paredes
y ese día no duermo y busco al candidato
por orgullo.
Lo busco pero como un loco.
Y el cliente lo llamo.
O sea, no es tu secreto para incentivarte.
No, porque es depende del cliente.
A ver.
Nosotros todavía no habéis llegado a esa fase.
¿Qué porcentaje
de gente del sector?
Porque para mí es el éxito
de la clave el éxito.
¿Qué porcentaje de gente crees
que tiene eso dentro?
Muy poca.
Muy poca.
Hay muchos consultores que van
a un volumen enorme
y que les da igual. Por lo tanto, voy a volumen.
Y hay otros que al revés,
que son tan, tan, tan boutique
que no les pasa esto.
Que son boutique
mucho más pequeños.
O sea, la parte esta
del equilibrio
volvemos a la palabra equilibrio.
El equilibrio entre
darle la flexibilidad al cliente
y demás
y trabajar muy a medida
es muy pequeño.
Y luego la gente
es un sector
muy competitivo.
Y tienes que encontrar
gente muy, muy competitiva.
Hay mucha gente
que no es tan tan competitiva.
Y por eso hay mucha...
Repito, la fama del sector
a veces es muy mala porque
igual que es un sector que hay gente muy buena
y gente muy vaga también.
Hay gente muy vaga.
¿Y pueden sobrevivir?
No.
O sea, o están bajo un músculo
muy importante,
multinacional y demás
y van tirando.
Pero como freelance o empresa pequeña
esa persona no puede vivir.
Terralísimo.
Oye, antes decías que si un cliente
está compitiendo o pone varias consultoras
a competir, pues que no te llames.
¿Tú alguna vez has llamado a un cliente
y le has dicho, ¿y yo te lo hago?
Sí.
¿Por precio? No, no, no.
Yo he llamado a un cliente
y le he explicado que estaba encantado con la consultora.
Y le he dicho, ostras, genial
porque son muy buenos en este tipo de procesos.
Son muy buenos.
Son muy buenos en este tipo de procesos.
Pero algún día caerán.
¿Y cuando caigan?
Y luego hemos trabajado mucho con ellos.
Y luego he tenido clientes
que han sido anti-selección,
anti-anti-anti-selección
de consultora y demás
y que se han convertido en mis mejores clientes.
Y que les demuestras
y les enseñas el valor que aportas.
Hay mil historias.
¿En tras por precio?
No me gusta entrar por precio.
¿Se entra por precio en este sector?
Si entras por precio
o tienes mucha suerte,
o sea, ahora me pides
un growth hacker.
Volvamos al growth hacker con un fee
ridículo y sin compromiso.
Para cerrarte
lo tengo que tener un golpe de suerte.
No entraré por la cantidad
de horas que le meten en el proceso.
Porque no le voy a meter muchas horas al proceso.
Sinceramente. Y yo
se lo digo al cliente. Le digo, oye.
Ojo.
Entonces voy a tener que buscar otras consultoras.
Sí.
Y que todo el mundo,
que no le va a dedicar tiempo
y entre el no tiempo de mucha gente
versus tener una que dedica mucho tiempo.
Es el gran error de la consultora.
La palabra es el retainer.
No solo retainer.
Y nosotros nos dedicamos casi todos.
¿Qué es retainer?
Un pago inicial.
Que se pierde.
Si no se contrata, se pierde.
Pero se contrata y se contrata.
Exacto.
Para mí el retainer es muy importante.
Porque yo al cliente, cuando le digo
que me está pagando un retainer, le digo
que tiene derecho
a exigirme al máximo.
Y le digo, me puedes hasta chillar si quieres.
Si no, es que no eres mi cliente todavía.
Entonces
esa es otra. Yo luego tengo algunos clientes
con los que ya he adquirido una...
Bueno, he tenido una
historia con ellos. Que he podido trabajar al éxito.
Pero
el compromiso por su parte es enorme.
Incluso lo que has dicho, oye, mira
me ha llegado este CV, llámalo
y es tuyo. Y eso es
que el cliente tenga muy claro, oye
voy a invertir este dinero
en este tipo de servicio
y voy a ir con esta persona a muerte.
Si te llama al cliente y te dice
oye, mira
voy a abrir a otra consultora
porque tengo prisa.
Lo que estás haciendo es quitar la motivación
de la consultora. Que te puede pasar por el otro lado
de crear ese ataque de cuernos
y que la persona...
Pero depende de la situación en la que esté viviendo
esa persona
igual lo tendrás más
no tan fuerte porque estará buscando
para otros clientes que sí
que
hay ese compromiso.
¿Cuánto le va a costar a una empresa de media
un proceso? Ya sé que es un tema
controvertido, pero para gente que no se escucha
¿Cuánto cuesta un proceso de recruitment?
Normalmente hay retainer, no hay retainer.
Hay un fee
sobre el salario bruto anual
del candidato
y ya está.
¿Cómo funciona los fees?
Es un modelo de negocio
sencillo,
a priori, a costumbre ser un porcentaje.
Porcentaje del salario anual
bruto de esa persona que muchas veces
se puede cambiar por un flat fee, por ejemplo
para que al final tu cliente
tenga claro
más o menos qué se va a gastar
o cuánto lo va a costar ese proceso.
¿La entidad fija? Fija.
Independientemente del salario.
Y al final ver que cada empresa trabaja un poco
como si siente cómodo en ese sentido
pero el
acostumbre ser así. Es un porcentaje
sobre el salario que al final
cierres. Y ahí otra vez
entra la confianza o desconfianza.
La empresa por sí
va a pensar que va a querer el consultor
más salario
porque va a tener que pagar más, voy a cobrar más.
Y a priori no es así.
Es decir, si tú eres un consultor
lo que vas a hacer es hacer un trabajo
bien hecho, que es preguntarle
cuánto va a cobrar, a partir de cuánto se va a cambiar
hablarlo con tu cliente y acordar
un salario justo de mercado
y que realmente va a ser una negociación.
Es una negociación. Pero al final
muchas veces se cambia por un flat fee
para que no aparezca esa incertidumbre
de parte del cliente.
Va a querer inflar los salarios.
¿Y estos fees que van entre el 10 y el 20%
por hacer una arquilla grande?
Sí.
Sí.
A Brox.
Y hay 25 o 30 también.
Sí.
Pero entre el 10 y el 20.
También hay menos de 10 también.
Sí, bueno.
Y 10
está muy justo el salario.
Sí, pero está ya por debajo del mercado.
¿Hay una garantía?
Hay una garantía que se va.
Hay una garantía que depende del tipo de perfil
del cliente.
¿Un año o no?
No se acostumbra.
Un año no se acostumbra, pero
mira,
si es un grandísimo cliente.
Pero es que un año ya no estás juzgando
tu recruitment como tal.
¿Estás juzgando tantos factores
que no están en tus manos?
Es que no están en tus manos.
¿Cómo vaya la empresa que funcione?
¿Qué jefe tenga? ¿Cómo sea el ambiente?
¿Hacia dónde vaya el mercado?
Ya no estás juzgando que se encuentra la persona correcta.
¿Estás juzgando que ha pasado
durante un año de esa persona?
Y no creo que sea el trabajo del headhunter
como tal.
¿Se utiliza mucho esta garantía?
No. En startups más.
Depende del sector.
En startups más porque los candidatos
se queman más rápido,
los clientes van mucho más rápido
y demás.
Yo te diría que en startups se usa más que en gran empresa.
Pero mayoritariamente no.
A nosotros nos gusta mucho ir haciendo el seguimiento
de cómo va el candidato,
cómo evolucionando y demás.
Pero no...
Tenéis un montón de cosas a hacer.
Cada mes empieza el mundo desde cero.
Alucinas.
¿Por eso? ¿Cómo lo hacéis?
El candidato hace 9 meses que coloqué
no sé dónde, voy llamando cómo está.
Alucinante.
Empaparte tu correo de mails.
Ver a candidatos.
Y eso yo le preguntaba
y ahora le pregunta a Marc
¿No te aburres ahora
después de al salir de este sector?
Porque al final ahora él está haciendo una
función. Bueno, no sé qué hace.
Exactamente.
Pero hace una función
hace una función que ya
o sea, yo cuando me cuentan
buscó un Kiakao manager por ejemplo
es una de las pequeñas patas
que hace un consultor de selección.
Una de las pequeñas.
De las muchas.
Y yo cuando tengo un amigo
que me dice, mira, hago una media de 5 visitas
a la semana, hago seguimiento
a los clientes por teléfono, preparo
propuestas
y yo le digo, ¿vale?
¿Y qué más? Y ahora yo empiezo el día.
Esto no es lo mejor.
Porque en este mundo de Zenfanting
hay una curiosidad que es que tú
coges un negocio y haces de principio a fin
y eso lo repites, lo replicas tantas veces
como tú quieras. Y eso no pasa
en casi ningún sitio. Que tú eres el
que empieza y el que acaba.
Entonces, por eso es curioso cuando estás
trabajando en Recruitment y le preguntas
¿Qué? ¿Ya se ha acabado? ¿Nos vamos?
¿Ha acabado el qué?
No hay nada que acaba. Es un negocio interminable
que tú empiezas y tú acabas.
Entonces puedes hacerlo tantas veces
como tú quieras. Tú lo haces todo.
Un miedo que hay es que
este candidato lo vuelvan a llamar
o lo volváis a llamar, ¿no?
¿Esto pasa o no pasa?
O sea, tienes que meter un candidato y te lo quito.
¿Al cabo de un año?
La gran incertidumbre de todos.
Van contra la granza de largo plazo.
El problema y aquí
voy a le voy a lanzar la pregunta
Marc para no tener la que contestarío.
¿Qué pasa si metes a un candidato
y al cabo de un año y medio
o dos años
te llama a él y te dice que se quiere mover?
¿Lo has metido en factorial
y al cabo de un año y medio
se quiere ir y de esto?
¿Qué haces?
Es la gran discusión
que se tiene en Recruitment y es muy cultural
también, es decir, por cultural
y por sectores, es decir, en un sector
tecnológico, donde al final la rotación
ha bajado a locuras de casi año y medio
en muchísimas empresas,
un perfil bueno tecnológicamente.
Hablamos mucho de Recruitment
de Gerhanti.
Son personas detrás
que confían en ti, porque al final
el cliente y la venta
no existe si la persona como tal
no confía en ti.
Está dándole un servicio a la persona como tal.
Si tú tienes una persona
que le das una oportunidad profesional
y al cabo de año y medio te llama
y dice, Marc, confío en ti, eres
mi headhunter
aquí acaba un ciclo, aquí abajo en la tapa
lo que sea
voy a buscar otro proyecto
¿Qué haces? Es como la gran pregunta
que siempre nos pasa. Y pasa al revés también
oye, me dijiste que esta empresa era ABC
y resulta que es una mierda
y no quiero que me vuelvas a engañar nunca más.
Eso pasa.
Porque hay que no mentir a mucha gente
o hay que convencer a mucha gente en este proceso.
Sí, pero nosotros no
les engañamos a los candidatos.
Si alguien está engañando es el cliente.
O sea, esto que ha pasado, yo no le digo ABC
o sea, el cliente me ha dicho ABC
y luego nos ha perdido.
Bueno, pero tú tienes un incentivo perverso, oye, tienes que cubrir
esta posición.
Pero tú puedes decir que no a los clientes
y puedes escoger que muchas veces
no sois conscientes. Yo os cojo
con quien trabajo. Y yo, por ejemplo,
tengo un pasado cliente
que me persigue para trabajar
y que me paga, con retain y tal y cual
y no quiero trabajar con él.
No voy a decir el nombre del cliente.
Pero no quiero trabajar con él. ¿Por qué?
Porque es un sitio donde la gente no está contenta
donde la gente...
Espero que no tengas muchos de esto.
No facturas cada mes.
No, pero es que no todos facturar tampoco. Al final
es lo que has dicho, crear confianza con los clientes
y crear confianza con los candidatos.
Y si metes a los candidatos en proyectos
turbios
o que no hay buena gente
van contra de tu marca también.
No está claro.
Pero no hay muchas empresas así.
El problema del sector servicios en general es que cada
mes empieza de cero.
Y es la montaña rusa.
Tienes que facturar. Y está muy bien
tener principios, pero a veces
pasa... Yo deje el mundo los servicios
un poco por eso, ¿no? Porque dices
que este tipo de proyectos no quiero hacerlos.
Pero, oye, tienes ahí unas nóminas.
Tienes ahí una serie de cosas fijos
que tienes que pagar, ¿no? Entonces
tienes el incentivo perverso a veces
de coger proyectos que no quieras
de, yo qué sé, igual colocar candidatos
que no quieras. Esto no os pasa a vosotros.
Mira, yo sinceramente
yo
en el año y medio que llevo ahora con este nuevo proyecto
al margen
de Abril y Mayo
que fue el confinamiento, que fue un drama total
que, bueno, yo pensaba que se acababa el mundo.
Desde junio
tanto antes como desde junio, ha ido todo
como de maravilla, sinceramente.
Y no...
Todo el mundo contento, los clientes
encantados, todos los procesos fantásticos.
¡Mare, esto no es así!
¿Sería el único caso del mundo?
Pues desde junio, que nos está yendo súper bien.
¡Súper, súper bien! No sé.
Hablaba con excompañuelos y decía, oye
no sé si es que el mercado
se está reactivando en cuanto digital
o qué, pero
nos está pasando, nos está...
Bueno, no sé
y no estamos
ni haciendo comercial, casi.
O sea, nos referencian a otros clientes
oye, tengo este contacto
que está buscando esto.
Eso es por algo.
Oye, siguiendo el hilo
un poco desordenado. El hilo del proceso
que tú sigues cuando estás contratando.
Hemos hecho IELSourcing
contactas con algunos candidatos, les explicas
sin mentirles cuál es la oportunidad.
Hay un punto de convencimiento.
Hay que hacer un ejercicio también.
Hay que traerlos, ¿no?
Ellos están igual en un sitio y todavía igual no se quieren ir.
Hay que empujarlos un poco a que
se planteen otras cosas.
Eso hay que hacerlo.
Hay que asesorar al cliente de cómo atraer.
Porque hay clientes
que se piensan que sus startups...
Hablo mucho de startups, ¿eh?
Que se piensan que su empresa
es la número uno del planeta
y están buscando al candidato
super número uno.
Y tienen que
vender su proyecto también.
Y hay clientes que no...
Si no está motivado por el producto
y tal, no me interesa.
Y está dejando escapar a gente muy buena.
Hay que atraer y hay que
convencer.
Igual que te he dicho antes que
las consultoras
escogen con quien trabajar,
los candidatos también escogen con quien trabajar.
También se vende...
Tiene que vender ser cliente con el candidato.
No sé si ha quedado muy claro que se ves.
Sí, sí.
Básicamente, lo que genera
un cierto interés para reunirse con el cliente
no igual todavía no cambiar de trabajo
pero al menos reunirse y escuchar la oferta.
Sí, y aparte tenemos información
muy superficial muchas veces, ¿eh?
O sea, que no tenemos...
Tú le puedes dar toda la información
de todos los detalles del negocio.
También es...
Te gusta el candidato y más información
le puedes dar para vender el proyecto.
Entonces, haces una shortlist
de estos candidatos, se lo mandas al cliente
y el cliente los entrevista.
Tú no estás en la entrevista.
Yo no estamos en la entrevista.
Depende.
Yo creo que consultoría.
Yo esto lo descubrí muy curioso en confinamiento
que al final organizábamos
entrevistas por
la herramienta que sea digital.
Yo participaba de
un server en la entrevista
y estás en la entrevista.
Y ahí, de algo casi rando,
de una vez que me olvidé y me quedé conectado
te das cuenta que aprendes una barbaridad.
Lo aprendes todo.
¿Cómo he estado nueve años de mi vida haciendo selección?
Sí, sin haber estado en las entrevistas.
Y sobre todo si encuentras un buen manager.
El proceso de entrevista es un proceso clave.
Sí, pero es verdad que
no está dentro de la ABC
de Sotacario del Recruitment.
Porque es tiempo.
¿Y por qué no siempre te abre las puertas en ese sentido?
Pero sí que es verdad que es por tiempo.
Tiempo coste.
Mientras estás ahí, dejar de hacer otras cosas.
Pero te da un valor brutal, brutal.
Entonces, de golpe,
recibes un whatsapp
o una llamada que dice
Me ha gustado.
Momento mágico, ¿no?
Es un digital en tecnología.
Me ha gustado, ya lo sé,
que te ha gustado, lógicamente.
Ahora viene mi curso, que es convencer a esa persona
que te hacía el proyecto.
El me ha gustado antes era motivo de celebración.
O no te he gustado.
En los últimos años, es lógicamente que te ha gustado todo lo que te presente.
Porque al final no tienes ni un solo candidato.
Y ahora que no el curro.
Pero en digital, creo que si te ha gustado ya está en medio.
En digital es...
Se sosta mejor.
Y entonces, bueno, factura, ¿no?
No, bueno...
Hay que convencer al candidato, hay que cerrar la oferta económica
y demás, que yo creo que al final muchas veces
es interesante
que haya la consultora por el medio
para que haya esta intermediación en...
¿Mantar la oferta y ese tipo de cosas?
Eso no lo hace la empresa, lo hace la consultora.
Yo lo dejo...
Depende del tipo de proyecto, pero por ejemplo
si hay una negociación
mejor que te ayude yo a hacer la negociación
porque le puedes coger manía al candidato.
Y también para saber cuál es el
el deal final, ¿no?
Que puntos he llegado sobre todo desde un porcentaje de...
Si lo que te llevas es un porcentaje del salario.
Sí, pero eso, eso es indiferente.
¿Hay no hay problemas, ¿no?
No.
Repito, confianza.
Pero igual hay un bonus
o hay una estructura salarial compleja
¿Esto también se cobra el porcentaje
sobre el bonus? Sí, pero se habla.
O sea, por ejemplo, Mark
lo metes en factorial
con un variable espectacular, pues el variable
que hay en empresas que tienen
un variable indefinido
o sea, ilimitado.
Pues, pues, yo repito
es confianza con el cliente decir
¿cuánto crees que va a cobrar esta persona el primer año?
Independientemente de...
¿No genera problemas esto, ¿no?
No. ¿Esta conversación? No.
Está contento el cliente
ha encontrado un...
O sea, tú es que si, Bernat, si ves
que el consultor te está
quitando el dinero o que te quiera quitar el dinero
no trabajes para él. Y al revés, si ves que la empresa
está intentando engañar en eso
tan delicado, va a ser la última selección
que le hagas. ¿No trabajes con ellos?
No.
Sí. Y luego puede ser
que recibas una llamada tres meses después
diciendo al final, no encaja.
Sí, y eso es una putada.
Eso es una putada.
Eso es una putada.
Esa es una putada.
A partir de también te sientes muy fracas...
Sientes un fracaso importante
cuando pasa esto en plan
¿no te has equivocado?
Y tú es...
¿No están tus manos tampoco?
Porque igual el candidato estaba en un mal momento
y había oído un error de selección
o incluso el cliente
buscaba otra cosa y fichó eso
o ha cambiado el mercado
y tal.
Pero no...
Muchas gente piensa, ostras, ahora que ya han
cobrado me van a hacer
la garantía al mismo trabajo que
antes. Porque la garantía es
reemplazar la posición, no es devolver el dinero.
Es reemplazar. Nunca se devuelve el dinero.
No, nunca.
Eso es un modelo de negocio.
Es complejo tener una facturación negativa
un mes.
Pero al final también es complejo que
el cliente esté a disgusto
y no lo fidelices.
Muchas empresas lo que hacen es devuelven
durante el primer año
devuelven dinero
y luego buscas la persona.
Existen, existen el sector.
Oye, Mar, y los perfiles
de developers.
Todo el mundo habla de esto es imposible.
Todo el mundo dice que es imposible.
Es una demanda infinita por la oferta
que hay.
El mundo antes está digitalizando. Evidentemente
alguien tiene que picar el código
para digitalizarlo todo.
Cuando escribes a un developer
probablemente esta semana ya ha tenido
10 recruiters
que la han contactado. Sobre todo son buenos.
¿Cómo les generas interés?
Es súper complejo.
Al final es
muy, muy, muy difícil
acceder a talento cualificado
porque es normal
cuando tienes una sobrecarga
de ofertas
y que te contactan recurrentemente
porque te van a hacer caso a ti.
Eso además
ha venido dado por una alta demanda
de recruiters tecnológicos
que han aparecido en los últimos 5 o 7 años
de perfiles.
Como había oferta
más perfiles tecnológicos que hacían recruitmen.
¿Qué ha pasado?
Que la calidad en el recruitment tecnológico
ha bajado, típico chiste
que se ha hecho en mil redes sociales.
Eso es recruiter y eso es la diferencia entre
Java y JavaScript.
Eso ha aparecido en mil sitios y si es verdad
que tienes que formarte.
O sea, tienes que ser experto
en recruitment tecnológico
para hacer tu trabajo bien hecho.
Nosotros en Indic
hace 10 años que hacemos eventos de tecnología
y ha venido siempre, o sea, cada evento
de tecnología hay recruiters.
Ni siquiera vienen a contratar a gente
y te vienen a aprender de qué se está hablando.
Es la clave. Es la clave saber de qué hablas
rodearte de ese sector
tecnológico para que te dé una marca
a ti como tal
y que ellos vean que realmente
los entiendes y sobre todo que tienes
proyectos que son interesantes para ellos.
Aún así, el mensaje que envías
o sea, tiene que ser clave,
¿no? Porque
entras directamente en tecnología.
¿Cómo lo afrontas?
Para mí siempre el éxito ha sido
algo que tan
van a contactar con la persona
cuando tú contactas con alguien
para ofrecerle un proyecto
que nunca sea la primera vez que lo contactas.
Que es lo lógico, ¿no?
Al final, me interesa por LinkedIn, lo busco,
tengo una oferta para ti. No sabe quién eres,
probablemente no te conteste.
Si tú previamente a eso
has entrevistado esas personas
para conocerlos,
entrevistar, siempre en conocerlos,
saber qué es lo que te motiva, qué es lo que no te motiva
y qué debería tener yo
para que a ti te motivase.
Es relativamente sencillo entrar.
Una vez tienes ese proyecto,
Pedro, ¿te acuerdas que me dijiste
que se encontraba ese proyecto en Sankogar
que te gustaría mucho sobre esa tecnología en concreto?
¿Te acuerdas?
Te lo explico.
Pero es la primera vez
cuando la persona, si tienes experiencia en eso
y simplemente te contactas
para saber, es una entrada muy fácil, ¿no?
Quiero hablar contigo 10 minutos
y te lo explico.
¿Y eso lo tienes en el CRM
o lo tienes en la memoria?
Yo de la memoria lo tiene, yo en el CRM.
Yo siempre he sido
de CRM
de apuntármelo porque al final no puedes
acordarte de todo.
Pero para mí la clave siempre ha sido
es el no ir
con la oferta
por delante, sino ir
por las prioridades de esa persona, conocerlas
y luego ofrecerle lo que me dijo
en ese momento que le motivaba.
Lo que está claro es que la gente que responde
eso, pues no tiene cierta
incentivo al cambio, sino
si no tienen incentivo al cambio, no te va a responder.
Vosotros tenéis muchos
mensajes no respondidos.
Esto es el rechazo,
entender, asumir el rechazo.
¿Esto os costó?
Creo que es el éxito de sobrevivir en este sector,
la frustración, la resiliencia.
La resiliencia es increíble.
Es brutal.
Es increíble porque hay días que
estás y también es muy importante
gestionar, tanto el aceptar
el fracaso, como aceptar el éxito
y saberlo llevar. Porque yo me acuerdo
cuando estábamos en Mayer Beach que había alguno
que caminaban como pagos
cuando estaba un mes
y iban super bien, habían facturado
cerrada muchos protestos y demás
y los otros meses
que iban tan mal se paseaban por la oficina
como pajaritos mucho más.
Y eso te hace peor porque ya no coges la llama
con energía ni con ganas y con confianza.
Esa es la clave, ¿eh?
La clave es trabajar siempre
igual, te voy a ver o te voy a mal.
Pero siempre con un nivel de confianza
y un nivel de actitud alto, pero es lo más difícil.
Es cuesta una barbaridad.
Hay una psicología aquí que veo muchos paralismos
con el emprendedor.
Lo normal por defecto recibe el rechazo.
Tiene que asumir el rechazo
y fracaso constante.
Vas a levantar dinero
y lo normal es que
con 100 fondos, 100 fondos te dien que no.
Y te dien que no ven tu proyecto
y entren en detalle
y te justifiquen que no tiene sentido, no tiene mercado
o no tienes equipo o no tienes lo que sea.
Y seguir ahí luchando, ¿no?
Es parecido, no veo parecido, ¿no?
Aún así, yo siempre le digo a la gente
más difícil que levantar pasta
es convencer gente top
que es vuestro core business.
O sea, realmente es
es lo más difícil que hay, ¿eh?
Creo yo, desde mi perspectiva.
Sobre todo,
figuras que te caen en la vida, ¿eh?
Sí, sí.
O sea, el CTO, yo que sé, ¿no?
O que no tienen por qué ser el CTO.
Igual es un vendedor que te descubre
una nueva industria
y que acaba siendo el VP de la compañía, el VP of Sales.
Pero tener este talento clave
diferencial que cualquier empresa
tiene pocos, realmente tiene pocas personas
que hagan la diferencia
es muy difícil.
Es mucho más duro trabajar para startups
que para multinacionales.
Totalmente, yo si fuera vosotros,
o sea, si fuera tú
nunca trabajaría
nunca trabajaría para startups.
O sea, los startups no tienen dinero, son súper exigentes
pero es divertido.
Y el impacto que tiene el candidato
de la empresa. Yo tengo un cliente
El impacto es brutal lo que generas.
Tengo un cliente que
me los encontré en una boda
y es un cliente que llevo mucho tiempo con ellos
y les dije, oye, felicidades
que orgullo podéis tener del proyecto que habéis hecho
y demás.
Y me dieron las gracias a ellos
de, oye, en partes de éxitos
gracias a vosotros, de que nos habéis ayudado
en esto, esto, esto.
Y, ostras, eso es un orgullo impresionante
en una multinacional, esto no te pasa.
Estás más contento que el novio de ese día, casi.
No, fue un subido muy grande.
Pero esto no te pasa con la multinacional.
Con la multinacional sí, te reconoce el trabajo
pero el impacto que ha tenido
ese perfil en la empresa
es mucho más grande.
Y es muy difícil porque aparte
la exigencia es el triple
en las startups, es verdad que se paga menos
según que startup también
y demás. Y luego también hay que saber
llevar a los emprendedores
que hay gente muy agradable
pero gente no tanto y hay mucho genio
suelto también. Entonces hay que saber
los gestionar, pero es un
es un sector precioso
y en auge, o sea que
está en un buen sitio, yo creo.
Oye, última pregunta.
¿El Carrier Plan
dentro de una consultora
de recruitment? ¿De dónde a dónde va?
¿Cómo se empieza? Se empieza como becario, entiendo.
¿Cómo se...? ¿Hasta dónde se puede llegar?
Director general, en
gran multinacional no hay lo de socio
de los
tipos de espachos, abogados o consultorias.
No hay el socio.
Yo creo que es donde
es un
es un gran error el tema de que
no puedes llegar a ser socio
si estás generando tanto negocio
pero también es verdad que son unos monstruos
importantes entonces.
Sí, hay el consultor becario
consultor, consultor senior
ahora le llaman
ahora le han puesto Managing Consultant
que estás manejando un consultor a tu cargo
luego el manager, luego el senior manager
luego el executive manager, luego el senior
executive manager, se van inventando
roles también porque cada
de las estructuras son más grandes.
¿Y cuándo pases de un rol a otro?
Depende del nivel de facturación
y depende
de la gestión de equipos
si llevas más o menos equipos y el volumen de negocio
lógicamente.
Es un punto de inflexión en el recruitment
al final el headhunter como tal
es una persona que hace recruitment
si es verdad que al ser estructuras
que hacen tan rápido y se puede escalar
rápido ya entra al management
es como un equipo de ventas al final
entonces entra al management
ahí y gestionar
si hace recruitment ya es complicado gestionar
gente que haga recruitment todavía es más difícil
aún, entonces hay como esos dos career path
siempre la gestión de personas
dentro del recruitment o tú crecer
por expertise y por perfiles y cada
vez gente más cualificada a varios más
altos que tu nivel de exigencia con la
interlocución va a ser mucho más alta
buscando CEOs
que no buscando un perfil
más cooperativo
En un quarter
que factura más de lo que sería tu media
puedes pasar al siguiente nivel o tiene que ser
un año? No, tiene que haber
una consolidación
¿Qué significa eso?
9 meses
6 meses
Depende de la empresa
Yo no lo comparto mucho este career path
porque
hay gente que crece por facturación por ejemplo
que son recruiters
y ahora divido
recruiter es que le
están dando todos los procesos
en la propia marca
Oye, toma, lleva este director de marketing
lleva esta posición y factura muy bien
porque son buenos recruiters y esta persona
puede crecer mucho porque factura porque le dan
los procesos y luego hay otros departamentos
en las grandes consultoras
que necesitan una persona
que no recibe el negocio
de la propia empresa
y se tiene que buscar la vida a nivel comercial
con mucha más fuerza
igual tiene que factura un poquito menos
y por ese motivo le cuesta
más crecer
Entonces no es del todo seguro
Yo por ejemplo
de Michael Page por ejemplo no toco a nadie
porque tengo muy buena relación y demás
pero hay gente que factura muchísimo
que yo no me los traería a trabajar conmigo
porque yo quiero gente con más capacidad comercial
también, también depende
el tipo de perfil que necesites
pero hay gente, la pregunta que tenías antes
de lo de las multinacionales y demás
hay gente que fuera de una multinacional
aunque facture mucho la multinacional
fuera no lo puede hacer
porque necesita la marca
Y es curioso, el carrier paz
de la persona de ventas es crecer
linealmente en CREZCO
como profesional, el headhunter como tal
tiene como dos vertientes
la del recruitment
desarrollo de negocio
el carrier paz acostumbra a ser
o irte hacia un sitio o irte hacia el otro
entonces el que disfruta más con la parte
recruitment se va a ir a responsabilidad
recruitment a tocar cosas más
del mundo de recursos humanos como tal
el que disfrute más con la parte comercial
se va a ir hacia la parte más de desarrollo de negocio
pero es como que se separa en un momento
dado en la carrera
del headhunter como tal
a no ser que quiera seguir creciendo como
¿Cuento cobró un headhunter?
es la pregunta
de oro
hay variables muy altos
depende del éxito
que tú tengas en el recruitment
como tal son variables
variable indefinida
entre level que cobraría
que depende mucho de la marca de la empresa
pero de igual
cualquiera empresa que acaba
de entrar desde los 17.000 euros
hasta los 25.000 euros
es un salario decente
para poder trabajar más variables indefinidos
más variables
y siempre es indefinido
lo que yo conozco es
porque al final
tú generas
y es una rentabilidad muy alta y al final
se te deprema en recruitment
entonces si vas consolidando cada 9 meses
y vas facturando más de lo que sería normal
por tu categoría, vas subiendo
vas subiendo de fijo
y el variable siempre sigue siendo indefinido
y hay gente que no factura
y que sale por la ventana
de hecho no voy a decir que hay más que sí
que que no
y hay grandísimos profesionales
que lo han intentado
y no les ha salido bien
y luego en otros sectores son buenísimos
pero
y al revés hay gente aquí
hay gente del sector que hace muy bien este trabajo
y los manda a otro sitio y son desastre
o sea que
es un sector muy concreto
que hace tener unas habilidades muy concretas
y explotarlas
y una de ellas es la ambición
siempre más
es muy importante
se repite mucho ambición y resistencia al fracaso
si juntas esos dos factores
eres un buen reclut
es mucha implicación con los clientes
para mí es la clave, la implicación que tienes con los clientes
oye, yo creo que hemos hecho un curso acelerado
de lo que es el headhunting
y el recruitment
es muy interesante la conversación
y nada
os iremos siguiendo concretamente a ti Jordi
que tenéis una carrera por delante
todavía en recruitment
pues encantados y si necesitáis alguna cosa
encontrarme el linkin
bueno que revisen el mail
pero
al final también
y es una relación a largo
plazo lo que había dicho en ocasiones
pero yo con clientes
he empezado guiándoles en cuanto a salarios
porque se está pagando el salario
en el mercado de esto
y no es monetizable
pero yo tengo una necesidad, hablemos
encontrarme el linkin el que me escuche
y lo que necesitéis
y encantado, muchas gracias Bermatt
pues muchas gracias a los dos
y hasta la semana que viene