Bienvenidos a Startup Insights Stories de Indieg, un podcast semanal donde hablamos de Startups y
Tecnología. Podéis ver el podcast en indieg.net para podcast y escucharlo a través de iTunes,
e-books y RSS. Bienvenidos una semana más al podcast de Indieg, yo soy Bernat Ferrerocio de
Indieg y estoy con Oriol Blind, director de proyecto de equipo. Buenas. Y esta semana con Juan
Margenat de Marfil. Muy bien, muy bien y vosotros. Muy bien, muy bien. Bueno Marfil es un negocio
interesante para nosotros, es un SAS, nosotros como sabéis nos interesa mucho la tecnología y el
SAS, con lo cual Marfil hace que sea un ejemplo aquí en España interesante para seguir, pero aparte
Juan tiene una larga experiencia en lo que es negocio, inversión, en todo. Entonces normalmente
empezamos por explicar o que nos expliques un poco brevemente cuál hacía tu historia, cuál hacía
tu experiencia y luego llamamos a Marfil. Muy bien, pues yo ya llevo unos cuantos años en esto y
si queréis vamos un poco más atrás, yo estudié ingeniería de caminos, estuve trabajando varios
años, siete o ocho años de ingeniero de caminos, propiamente he dicho. Bueno, primero es un ingeniero
puro, luego me metí más en temas de gestión, gestión movilidad que compraventa de edificios y
demás, con la multinacional, y vi que aquello bueno tenía un poco que usar ello por emprender y
demás y bueno se me ocurrió en ese momento que si hacía una MBA podría ayudarme a emprender o
gestionar un poco mi negocio. Todavía estoy hablando del 2000, principios de los 2000, 2002 empecé el
MBA si no recuerdo mal, con lo cual en ese momento todo el rollo está ataperio y demás pues todavía
era muy incipiente y quizá hoy no hubiera hecho ese camino, pero bueno es lo que hice entonces,
entonces estudié en Sade, estudié part-time y bueno y allí conocí a través de un amigo,
descubrí un modelo de negocio que funcionaba muy bien en Francia que se llamaba Weekend Desk
en ese momento, que era el tema de la caja regalo. Y entonces montamos en bueno al final podríamos
hablar dos podcasts solo de esto, pero bueno al final después de muchas vicisitudes arriba y
abajo fui a ver a los fundadores en Francia, al final a través de otro amigo conocí a los
fundadores en Mélgica que resulta que eran realmente los inventores del negocio y con ellos
creamos una filia aquí en España que llamamos en su día Weekend Desk Iberia y fue la primera
empresa de caja regalo que hubo en España, luego nacieron muchas más como la vida esbella,
Wonderbox y muchos otros. Smartbox fue nuestro amigo francés, es decir yo fui a ver a como
os he dicho, yo conocía el proyecto en Francia, en ese momento no existía la marca Smartbox,
existía la marca Weekend Desk que funcionaba tanto en Mélgica como en Francia y como en
España, en España lanzamos Weekend Desk, el paso que era un hombre muy feo y al final
el producto lo comercializamos como Bongo. Bongo era un acronimo de Bond to go, un bono
para ir a algún sitio, un hotel, un restaurante, etcétera. El tema es que bueno en ese momento
el emprendedor francés era un personaje muy ambicioso, además tenía un mercado, tenía
suerte de haber empezado antes que en España, nos llevaba dos o tres años de ventaja y
un mercado mucho más grande, con lo cual fue un negocio que fue muy bien en todos los
países, bueno en Europa iba muy bien, luego no fue también Estados Unidos o en China
fue muy mal, pero en Europa iba muy bien, pero en Francia nos llevaba la ventaja del
tiempo y el tamaño de mercado, entonces Francia se hizo, fue el país más grande de todos.
Y entonces hubo varias sidas y venidas, estuvimos a punto, por el final nos íbamos peleando
entre Francia y lesión mentor de Bélgica y España que hicimos, estuvimos a punto de
comprarle a él varias veces y al final el momento siempre nos decía que no, incluso
alguna vez el mismo día de la firma nos llamaba, oye no, mira que ahora quiero, no sé qué
más, y que yo pucoteaba. ¿Comprar quién a quién? Nosotros es decir, lesión mentor
Bélgica y España queríamos comprar a Francia, el negocio en Francia, que era nuestra, era
nuestro franquiciado en realidad, ¿vale? Y como franquiciado, él tenía derecho por
contrato solo a vender en el mercado francés, lo más es que como os he dicho, no estaba
creciendo mucho y era un emprendedor muy ambicioso, empezó a vender en España cuando legalmente
no podía. Pero claro, empezó a vender con el mismo nombre, la empresa se llama Weekend
Desk igual que nosotros, el mismo logo, etcétera, con lo cual nosotros íbamos a ver proveedores
de servicios, íbamos a ver hoteles, restaurantes, etcétera, y nos decían, sí, ayer estuvo,
una chica francesa muy simpática, una chica francesa en Weekend Desk, ¿no? Y como empezás
a investigar un poco y descubres que estaba empezando a tejer su propia red y a crecer
en España un poco bajo mano, ¿no? Eso, lógicamente crea muchas tensiones, nosotros en ese momento
éramos pequeñitos, ¿no? Y hasta que empezara un negocio bastante difícil, pues imaginaos
cuando tienes un competidor con tu mismo nombre, vendemos el mismo producto, exactamente el
mismo producto, y bueno, creando más confusiones. ¿Estáis cubiertos legalmente o...?
Sí, estamos cubiertos legalmente, pero ya sabes como en estas cosas, es decir, nosotros
le pusimos una demanda, luego él también nos puso otra a nosotros, porque como siempre
hay historias y había algún mail que corría por ahí, es decir, la marca que lanzamos al
final que era Bongo había algún mail que se podía entender que él había sido como
el inventor, el creador de Bongo podía interpretarse que había sido él, con lo cual él se cogía
eso para demandarnos a nosotros que estábamos utilizando su marca, ¿no? Con el final había
un contacto muy claro que decía que él era nuestro franquiciado y podía hacer, vender
en Francia y punto, ¿no? Pero bueno, él tenía también sus armas o sus resquicios y a eso
se cogía, ¿no? Como os podéis imaginar, fue complicado, ¿no? Pero bueno, a pesar de
eso, íbamos creciendo muy bien, el primer año hicimos doscientos millones de facturación,
el segundo año hicimos siete millones, el tercero íbamos, hicimos quince, más o menos,
todo eso pues montando el negocio y pelándote con los franceses, ¿no?
¿Por qué esos negocios qué margen bruto pueden tener?
Estos negocios margen bruto, a ver, hay dos tipos de margen, no, el margen bruto medio
teórico es un 22%, más o menos, pero hoy también es importante que…
No show.
Exacto. Las cajas, sobre todo las pequeñas, que son las que más vendes, las más baratas,
25, 50, hasta 60 euros, el no show es muy elevado, muy elevado que puede ser por encima
de 50%.
El modelo es modelo de descuento sobre una serie de servicio, de experiencia…
Ese modelo no era de descuento, no era el grupón que fue un poco el… no, las cajas
2.0 si quieres llamar, así que iba mucho a precio y a descuento. En este caso el precio
no era significativamente más barato, lo que programamos a dar era muy buen servicio
por ese precio. Insisto, no necesariamente barato, pero que dijeras, wow, está bien,
pero sobre todo el negocio era… o sea, la propuesta de valor era doble, una, ofrecer
un embalaje, una caja física de cierta calidad que podrías entregar a alguien y que…
La experiencia entera, ¿no?
Exacto, envolver el producto, ¿no? Y luego dos, que el producto… dos, la elección,
no sé si os acordáis, pero podías te regalabas una noche con encanto y dentro de la mejor
calidad tenías pues 100 hoteles para elegir, ¿no? Para elegir a más tenías flexibilidad,
¿cuánto horas fechas, etcétera, ¿no? Con lo cual era…
Y la clave es que esto caduca, ese servicio caduca y esto es el no show, y esto se añade
al margen bruto de este 22%, ¿no? Está calculado dentro del 22%…
No, no, el 22%…
Tenías un ratio que, o sea, añadía el no show dentro del margen, ¿no?
Correcto, correcto.
¿Cuánto puede ser el no show? No sé si te acuerdas o se puede contar…
Sí, ahora yo se lo puedo contar todo, sí, sí, podía ser, había cajas que eran 60
o 70 quizá no, pero había cajas del 60%.
El fill rate, ¿no? Que decimos ahora, ¿no? O sea, como el fill rate.
¿Qué es el fill rate?
Pues una métrica que supongo que tenéis en marfillo para ver qué porcentaje de visitas
acabas teniendo una oferta para ellos.
Vale, o sea, ¿y el 60% es la gente que no lo utilizaba o la gente que lo utilizaba?
Había cajas, las cajas baratas, llegaban a ser hasta el 60% que no utilizaban, pero
es muy sencillo, sentido común, si te regaló un hotel de 500 euros, va a salir por eso,
no te lazos y no vas cada día y dices, ya que de esto, voy, si te regalan una aventura
de rafting en el Nuguera, payares, ahí tal, ahí está muy bien, pero tienes que hacer
tres horas de coche, tienes que coger el fin de semana que te cuadre y a lo mejor ese
día llueve y a lo mejor no sé qué, luego viene el invierno y que es frío y a lo haré
en primavera y en primavera ya no te encuerdas.
¿Cadeucas?
No, porque la conducción era bastante larga, pero al final tenías la caja en un cajón,
te acordabas y no me montabas el momento, ¿no?
Parece un buen negocio, el coste principalmente es de venta, imagino, ¿no?
Eso, el coste logístico era horrible, es decir, el doble...
Logística, sí, porque...
¿Mover la caja?
Sí, porque teníamos, vendíamos, era un negocio mucho, muy offline, vendíamos mucho en punto
de venta físico, distribución, ¿no?
Grande superficie.
Una corte ingles, casa del libro, todas las superficies, hubo una época pues eso, ¿no?
Desde los 2007, 2012, no se acordáis, pero había lineales y lineales, empezaron a salir
muchas marcas y demás, y ahí vendíamos un montón.
¿Cuánto se lleva a una gran superficie por distribuir tu producto?
Depende, es decir, por ejemplo, claro, nosotros negociábamos siempre era pues muy diferente,
¿no?
Es decir, ellos están acostumbrados a llevarse 50% y más, ¿no?
Es decir, a doblar el precio.
Corte inglés, hablábamos con ellos y dice, no, pero es que con las colonias dobro el
precio y digo, ya, pero es que yo no tengo ese margen, ¿no?
Nuestro margen era...
El servicio, dentro hay servicio.
Claro, claro.
En general, sí.
Nosotros ahí había muchas tensiones, ¿no?
Porque nosotros ofrecíamos, todo mal, 12, 15% y para ellos era tremendamente bajo, tremendamente
bajo, ¿no?
Y ahí había tensiones.
Y a la que hubo... eso hizo que el negocio fuera se ensució un poco, ¿no?
El sentido de que cuando empezó a surgir competencia, acabó convirtiéndose un poco
en una guerra de márgenes, ¿no?
Entonces, quien no tenía presencia en alguna superficie, pues entraba a derribo, ¿no?
El negocio crecía un montón, con lo cual, pues la gente había competidores muy agresivos
en cuanto a precio, ¿no?
En cuanto a márgenes.
Y había marcas que vendían a coste, ¿no?
Y claro, de final eso, pues hacia ahí hizo el negocio complicado al final, ¿no?
¿Qué pasa con ese negocio al final?
Porque ya no se ve, o sea, fue un boom.
Sí, sí.
Tuvo un gran boom y luego tuvo una caída, ¿no?
Se quemó un poco, ¿no?
La gente de todo el mundo ha recibido varias cajas.
Exacto.
Y hasta todo el mundo está a la desgracia.
Es decir, ¿a qué chulo? Pero luego, cuando ha recibido varias cajas, ¿de más?
Dice, ¡ostras sí!
Tengo tres cajas en casa que no he usado.
No las he usado.
Exacto.
Además, no las he usado.
Sí, ¿sabes?
Es decir, luego también hubo un problema que se saturó el mercado, en el sentido de
que muchos hoteles, es que se vendíamos un montón, había hoteles que vivían de
nosotros.
Ya no se lo digo de nuestra marca de Bongo o Smartbox, que luego, bueno, al final, acabaron
comprándonos, ¿no?
Luego, si queréis, os lo cuento un poco.
Ya no se nosotros, no había… pues nosotros estaba la vida esbella, estaba Wonderbox,
la Cotabox y alguno más, había hoteles que vivían de nosotros, eso que hace un momento
que es que los hoteles ya no tenían disponibilidad para las cajas, porque también igual que
para los…
Estaban los grupones y grupales…
Sí, pero ellos ya llegaron cuando nosotros ya caíamos, ¿eh? Ellos ya llegaron un poco
después.
Sí, no nos llegamos a pisar demasiado, no, no nos llegamos a pisar, porque cuando nosotros
empezamos a decaer un poco la moda, ¿no? Entonces, cuando ellos subieron, ellos surgieron.
Y también muchas veces ellos se dirigían a otro tipo de establecimientos, es decir,
ellos seguían mucho a derribo, ¿no? Nosotros era, oye, sí, danos un margen, danos un
margen más elevado que podrías dar a una trápalo, una agencia de viajes tradicional,
pero no te estoy obligando a vender tu producto a la mitad, cuando uno fermó una grupalia,
un grupalia sí que lo hacían, ¿no?
Entonces, ahí eran… los establecimientos eran diferentes. Y además el suelo a penel
tiempo también fue… no fue exacto, ¿no? Es decir, ellos llegaron un poco más tarde.
¿Se tuvieron este negocio de cero a 20 millones?
Un poco menos, 15, 17 o así. No te va, no estuvo mal.
En 3 años. En 3 años, sí.
Y vendisteis. Bueno, eso da para otro podcast, ¿no?
Resumen. Resumen. Resumen, Marcelo.
¿Cómo os decía, no? Estuvimos peleándonos con los franceses para decir que si te compro,
que si, que si, que si, que si, no. Y un día estaba comiendo cenando aquí en Barcelona
con mis socios belgas y me dicen oye, Juan, ¿Hemos vendido a Francia?
Al revés.
Al revés, ¿no? Yo me quedo blanco y digo, ¿cómo que hemos vendido?
Yo no he vendido nada.
No, no, tú te quedas, ¿no?
Digo, ¿cómo puede ser?
Ahí, pues, ahí esa noche aprendí muchas cosas, ¿no?
¿De cómo funcionan estos?
Pero tú eres socio.
Eres socio.
Yo era socio.
Del negocio de España.
Del negocio de España, correcto.
De una filial que era propiedad principalmente de la Belga.
Sí.
Y tú tenías una participación en la filial española.
Correcto, a principio era mitad a mitad, pero en un momento dado decimos una presión
de capital donde yo me diluí, ¿no?
Entonces, dejé de tener la mitad y ahí es cuando, pues, evidentemente, pues perdí
gran parte de mi poder, ¿no?
Eso junto a que mi ingenuidad no tenía pacto de socios,
pues pudieron vender sin mí, ¿no?
No había ningún tipo de pacto de socios.
Pero nada, nada.
Ellos eran amigos de un colega mío, de un amigo mío.
Entonces, ya lo haremos, ya lo haremos,
para que el negocio va muy bien, tengas mucho trabajo, muchas historias.
Y pasó todo muy rápido, porque todo esto que usted está explicando,
insisto, pasó en menos de tres años.
Tengo experiencia, ¿no?
El tiempo pasa muy rápido, ¿no?
¿Cómo un ingeniero del camino se meten en un negocio de gran consumo,
de un día para otro?
Sí, ya, pues, por ingenuo, por inútilo,
no, pero entiéndeme, ¿sabes?
Es decir, bueno, yo tampoco era un ingeniero de vocación, ¿no?
Es decir, y bueno, me aprecié a emprender y...
El MBA te estimuló.
No sé si me estimuló o el MBA fue...
Yo tenía claro lo que quería, es decir, a mí lo que me molestaba mucho,
cuando yo trabajaba, bueno, estuve en John Lange La Sal, seis años,
no es una multinacional del sector inmobiliario, ¿no?
Con cotiza en Chicago, con en su momento de agranosismo,
que también, en su momento de cotiza en Chicago,
es decir, yo tenía muchas ideas, muchas ganas de hacer cosas,
yo estaba cansado de que mis jefes les iba con ideas y tal.
No, porque nada, no te preocupes de esto, que ya no lo hacen desde Londres.
Esto viene definido desde Chicago, ¿no?
Y mil cosas que veías con ganas de hacer y que la estructura del corporate no te dejaba hacer.
Ahora aguantaste mucho, ¿sabes?
No aguante mucho, ¿no?
Entonces, yo quiero hacer mi...
Yo quiero hacer... es equivocarme y poder hacer y decidir mis cosas, ¿no?
Yo quiero montar algo.
Por eso hice el MBA y esta idea fue la primera que se cruzó en mi camino, ¿sabes?
Es decir, me apetecía y, al final, emprender es mucho el sentido común,
yo es lo que he aprendido, ¿sabes?
¿Recomenderías que la gente haga un MBA o no?
No.
No, vamos a ser honestos, ¿no?
Es decir, y más con el precio que tiene hoy en día, un MBA.
¿No fichas de MBAs?
Alguno tenemos, pero no me fijo. Es decir, no filtramos por MBAs.
Es decir, filtramos por otros criterios y si lo tiene, pues...
¿Curioso de la gente que hace MBAs los defiende a muerte?
No.
Es decir, es mejor coger ese dinero y puedes montar tu propio negocio con ese dinero.
Totalmente.
Puedes invertir en un negocio de otro y montar una startup o puedes ahorrarlo
y trabajar para una startup que empieza.
Ahora igual, esos dos años trabajando para una startup
vas a aprender mucho más que para hacer una MBA.
Claro, si quieres trabajar en un banco o que sé yo, pues entonces evidentemente que sí, ¿no?
Pero entiendo que estamos en torno de startup, pero...
Pero mucha gente justifica el MBA con el network que haces ahí, ¿no?
No solo con lo que aprendes, sino con los contactos que sales.
Sí.
Pero salen caros, ¿sabes?
80.000 pavos.
80.000 pavos a cada tío que pasa.
A lo mejor no son del mismo calibre.
Suscripción, premio, ¿no?
Sí, pero trabajan una startup.
Es decir, hay startups muy potentes y ahora más, ¿no?
Es decir, ahora en Barcelona es que puedes elegir.
Y los startups nos peleamos por fichar a talento, ¿no?
Es verdad que al final, oye, también hay mucho cazurro por ahí, ¿no?
Es decir, es verdad que el MBA, pues te da un cierto...
Pero los cazurros.
Tela, ¿eh?
Como escuchen, como escuchen.
Vamos a cortar, etcétera.
No me habéis preguntado dónde lo hice, ¿eh?
Así que no estamos machacando nada.
He dicho, he dicho, he dicho.
Ah, lo he dicho?
Vale.
Vale.
No, pero entenderme.
Es decir, sé que te damos ello en filtro y demás,
pero no es necesario en absoluto para tener una startup, ¿no?
Así que es verdad que se necesita mucho sentido común.
Y a veces, pues, hombre, cierta madurez, te la da una carrera o te la puede dar un MBA, ¿no?
Mira, yo no sé, conocéis a este un guru americano,
un tío que se llama James Altutcher,
que es un tío que también tiene un podcast muy, muy importante y demás.
Sí, creo que no tanto como éste.
No, a nadie le gustaría, nada que ver, nada que ver.
Es el típico americano que se ha forrado y se ha arruinado tres veces,
se ha montado unos cuantos negocios y, bueno, ¿sabes?
Y él lo dice, dice, ya no el MBA, él dice, ir a la universidad,
es tira, el dinero.
Tienes una cruz de vista americana donde cuando vas a una universidad allí,
pues te endeudas a lo mejor en un cuarto de millón de dólares o algo así,
que luego tienes que volver.
Es decir, dice esto, yo comparto completamente lo que él dice,
es decir, si coges ese dinero y ese tiempo y lo inviertes de otro modo,
es que, y esos cinco años que duran la carrera,
es que puedes acelerar mucho más tu carrera que lleno de la universidad.
Es cierto que lleno de la universidad te facilita la vida, ¿no?
Es decir, o un MBA, ¿no?
Es decir, te marca un camino, te enseño en los bases
que necesitas mucha disciplina para tú, haciéndolo libre,
ser capaz de llegar allí, ¿no?
El problema es el camino, es decir, la gente no conoce el camino.
Mientras no conoce el camino va ganando tiempo
y es una forma interesante ganar tiempo.
¿Puedes estar en la casa, en la tele?
Sí, correcto, pero ya haces contactos, es verdad, ¿no?
Yo yo he sido muy bruto, pero también es verdad que para deciros,
ya están los políticos, ¿no?
Para decir cosas políticamente correctas.
Para los tres somos ingenieros, ¿no?
Y yo creo que la carrera nuestra, sobre todo lo que te enseñan,
es un poco a pensar, ¿no?
Un poco a buscarte la vida.
Exacto, también es verdad que teniendo el título
y habiendo pasado por ese camino ahora es fácil decir,
es que yo hubiera hecho lo mismo
por mucha diferente edidad, muy diferente de taldad
y habría llegado a aquel momento.
Pero a aquel momento no tienes.
Eso también es verdad, ¿eh?
Es cierto.
Y a muchos es celebrado que se pone a trabajar con 18 años,
gana 1.500 o 2.000 pavos al mes
y ves con tus padres o compartiendo habitaciones,
un dineral, te lo gastas todo y demás,
te plantas con 25 y no tienes ni título,
ni sentido común, ni dinero, ni nada, ¿no?
Aquí tenemos el auténtico Rockstar
que no han hecho ni bachillerato en algunos casos,
pero cada gente que le tiene muy claro,
tiene un camino muy claro y son autodidactas y tal, ¿no?
De verdad es mucha disciplina para llegar a...
para triunfar un poco y...
por libre, sí.
Seguimos con la historia.
Seguimos.
Entonces vendiste.
Vale, entonces...
No, todavía no.
No fue tan rápido, me echaron,
fue un poco...
bueno, porque claro, luego al final,
bueno, comparado, estuvimos un año fusionando los equipos,
fusionando las marcas.
Nosotros acabamos de gastar un dineral en la marca Pongo,
hicimos un evento en el World Trade Center espectacular,
trajemos a televisión, además, bueno...
Porque aquí la marca francesa ya era Smartbox,
se había cambiado el nombre ya.
Hacía poco, sí, ya era Smartbox.
Sí, ellos ya eran Smartbox.
Y nosotros, en diciembre, es un producto
que como muchos regalos se venden mucho en navidad,
nosotros esa navidad creo que fue el 2007,
hicimos una inversión muy fuerte en marca,
hicimos eventos, hicimos televisión,
hicimos radio, hicimos pensada, una barbaridad,
y el evento ocurrió más o menos en febrero,
así, del 2008. Entonces, de repente,
es, oye, ahora hay que cambiar la marca,
y ahora ya no somos Pongo, somos Smartbox.
Entonces, nos acabamos de gastar un dineral,
bueno, al final tuvimos que hacer la cambio de marca,
tuvimos que hacer la fusion de los dos equipos,
con lo cual, claro, imaginados.
Yo seguía siendo inversor de la compañía,
yo seguía siendo socio de la compañía española,
y de repente, tienes que defender tu posición
entre una chica que era la country manager de España,
de Smartbox España, ¿no?
Pero claro, tu eres con todo el respeto,
pero eres una country manager de más,
nosotros estamos afectando los 7 millones,
¿tú cuántas facturados? No llegaban ni a 100.000 euros,
no habían hecho nada, ¿no? Pero bueno, claro,
al final, ella era de la casa matriz,
ella era compradora, ¿no? Con lo cual, bueno,
viajes a París, pues, con planes de negocio y demás,
pues, para defender mi postura,
para defender mi puesto, ¿no?,
defender que yo era un tío capaz,
pues, para llevar esa, bueno,
para llevar esa empresa, esa fusión,
y además, mis intereses lógicamente personal
de defender mi patrimonio, el patrimonio
que tenía esa compañía, ¿no? Bueno, al final,
cuando gané esa batalla, yo fui,
no recuerdo ni cómo me llamaban, ¿no?,
pero bueno, el country manager, lo que quieras,
o el CEO de España, y bueno,
estuvimos un año fusionando equipos,
demás, complicado, ¿no?, porque claro,
nosotros éramos los grandes,
pero los compradores eran ellos, ¿no?,
entonces venían aquí, venían aquí un poco,
pues, con espíritu de conquistador,
y nosotros éramos, pero... Y además, francés, ¿sí, ¿no?
Bueno, eso es un besco, ¿no?
No, uno de los mejores amigos es francés,
y me he dejado, es francés, ¿sabes?,
o sea que, no, pero bueno,
para bromas de verdad, ¿no?, además.
Y acabamos de perder cuatro suscriptores, ¿no?
Exacto, el chur, ¿no?
El chur del podcast.
Bueno, y al final, para hacer esto de acuerdo,
más o menos pasaron nueve de
nueve meses, sí, un poco menos de un año,
y un día, pues, vienen y me despiden, ¿no?,
cuando estaba todo en marcha y demás, pues me despidieron, ¿no?
Y bueno, la verdad es que
en cierto modo, fue un alivio, ¿no?,
porque fue un año bastante duro, bastante horrible,
y recuerdo, realmente, encuentras a media mañana, sin nada que hacer,
porque fui caminando a casa, tenía todo el tiempo del mundo, ¿no?,
un poco, bueno.
Y luego, claro, luego empiezan mi batalla legal, pues,
para defender mi parte de la compañía.
Entonces, estuvimos peleándonos, otro año o algo así,
para, claro, porque yo era, oye, esto es mío,
me estáis robando
mi patrimonio, aparte de la empresa,
comprarme la idea, hacer lo que queráis,
pero si no, no podéis hacer lo que queráis, ¿no?
Y los con abogados ha sido un año, y mientras tanto,
monte plan B, ¿no?, que era mi plan B,
es decir, que al final fueron
otra empresa de cajas de regalo, eso se fue un copycat,
y al final ya sabía perfectamente qué hacer,
y, bueno, un replica y lo mismo,
eso lo monté, claro, en su momento
tampoco tenía, había invertido todo mi dinero
en weekendes, con lo cual, bueno,
en su momento me asocié con el Grupo Barceló,
y montamos plan B, que era otro,
otra empresa de cajas de regalo,
y, bueno, la verdad es que fue muy bien, ¿no?
Y, bueno, unos mes, casi un año y tres fue eso,
y, pues, al final, conseguí que me compraran,
lógicamente, pues, era un precio muy barato,
pero, bueno, al final... ¿te compraran plan B?
No, me compraron... no, me compraron
weekendes, correcto,
correcto, ¿vale?
Al final fue una...
¿Fue un año de batallas legales?
Desgastante, ¿no?
Sí, es duro, claro, sí, es desgastante,
y, por suerte, bueno, al final,
mi cuñado es socio-desfacho de abogados
y demás, claro, me dijo, tranquilo,
dice, nosotros te ayudaremos,
y ya nos pagaras cuando puedas, porque, claro,
confís de abogados y demás,
y, claro, contra una gran compañía
ellos estaban facturando, si no me acuerdo mal,
en ese momento, pues, 60 millones en Francia,
ese año en España, pues, no, no lo sé,
pero debieron hacer, pues, 20 y tantos, casi 30,
es decir, ellos no tenían ninguna prisa
y todo el capital del mundo para luchar contra una hormiguita
que yo era, ¿no? Con lo cual, pues,
fue duro, pero, bueno, al final, un día me llamaron,
oye, ¿qué queremos comprarte?
Bueno, pues, por fin, ¿no? Ya está,
y, sí, me compraron un precio muy barato para ellos,
pero, bueno, que para mí fue también bastante rentable,
con lo cual, pues, todos, al final, acabamos
felices entre lo que cabe, ¿no?
¿Plan B? Bueno, plan B fue,
pero plan B fue una aparación de cirugía,
en el sentido de que yo ya, hombre,
fue un poco, lo hice, pues, por un poco de necesidad, ¿no?
Y, bueno, para ayudar a arrugárselo,
que habían trabajado conmigo,
habían sido muy buenos comercializadores míos,
nos llevábamos muy bien, es, oye, te he dicho un capo,
fue una semiosis muy clara, ¿no?
Yo, en ese momento, pues, hoy me iba bien,
pues, para montar algo y ganar algo de dinero
mientras me peleaba con ellos,
y, pero sí que les dije, oye,
yo ya lo he hecho, no me veo aquí toda la vida
y hicimos un plan muy claro de
montarlo, que creciera un poco
y con unas ventanas de salida para mí
con ciertos hitos, ¿no? Acabo de dos años,
si ocurre tal, pues sales con estos múltiplos,
o acabo de tres o acabo de cuatro, ¿no?
Y fue un poco lo que ocurrió, a los tres años,
más o menos, salí de la compañía,
la llevábamos más o menos donde queríamos,
salí con los múltiplos ya definidos,
eso sí que fue muy claro, muy bien definido,
ahí había perdido la elección, ¿no?
Desde el día uno teníamos todo super claro,
super pactado, todo en papel,
todos sabíamos a qué jugábamos
y la verdad que fue muy bien, muy limpio
y me ayudó, pues, oye, pues,
a pelearme con nosotros, y fue
mi pequeña venganza, ¿no? También.
Entonces, Marfil, de ahí saliste.
De ahí salí. Un compacto de socio el primer día.
Sí, no, entonces, bueno, fue un poco...
Mientras tanto, yo había ido invertiendo
a través de Ciro, que era una compañía y demás,
y yo ahí salí sin...
bueno, ahí salí, recuerdo, un septiembre,
septiembre del 12, y me acuerdo bien porque
fue justo mi hijo mediano había acabado
en la nación de Agosto, y...
y ahí salía, pues, sin proyecto, ¿no?
Un poco, bueno, ya lo dejé, y un poco
pues a buscar qué, a buscar...
a buscar el siguiente plan, ¿no?
Y en esto, bueno, estaba un día recuerdo que Marek Fodor
de... bueno, de...
Marek, que estaba ahora en el en canto,
que se había estado en la atrapa, lo había estado muy... muy involucrado en Street Rocket,
me dijo, oye, vente a comer un día y tal,
que te presentaré a un proyecto que tenga,
a ver si puedes echar un cable, ¿no?
Y me presentó a Xavi, que, bueno, fundador de Marfil,
quien ahora es mi socio, ¿no?
Necesitaba que le ayudara con toda la parte de negocio, ¿no?
Y...
yo estaba ahí, pues, libre, con mucho tiempo libre,
con experiencia,
y empecé a echarle un cable, pues,
cuando también... un poco, pues, desinteresadamente, ¿no?
Era un poco bueno, me daba...
Pásate por la oficina de vez en cuando, cuando puedas,
y me echas un cable, ¿no?
La verdad es que nos entendimos muy bien desde el principio,
nos llevamos muy bien, y lo de...
Pásate cuando puedas, pues, en seguida fue un trabajo
a tiempo completo, ¿no?
Y estuvimos, pues, desde septiembre, así que empecé
en abril,
levantamos una ronda de 1,6 millones
con Nauta, Elaya y BDMI,
y entonces sí que ahí ya formalicé
mi incorporación en la compañía, ¿no?
Es decir, lo que dijimos es, bueno, habíamos definido
también ciertos hitos, ciertas cosas,
y entonces, bueno, cuando en el momento de formalizar
la ronda, es cuando yo formalmente entre la compañía,
y ya está hoy.
Esto fue abril de 2013.
¿Y él llevaba tiempo más?
Bueno, llevaba unos meses, un poco menos,
no llegaba un año.
Había pasado por Sir Rocket y ha pasado por Guaira.
Había levantado unos 70.000 euros.
Vale.
Cuento un poco qué es Marfil,
¿cuál es el pitch corto de Marfil?
Sí.
Marfil es difícil de entender,
porque es un producto bastante técnico, ¿no?
Pero Marfil es el final para que...
Yo siempre lo digo, para que se entienda fácil.
Marfil es una compañía de tecnología
que ayuda a los medios, medios digitales,
a crear sus páginas web móviles, ¿no?
A crearlas, hacerlas que funcionan mejor
y a movilizar mejor su tráfico móvil.
En un momento,
en hace un momento en que los medios
empiezan a estar...
Bueno, ya llevaban bastante tiempo
en crisis,
y la última revolución
es la de Mobile, ¿no?
Que también se pierden.
Por eso aparecéis como una solución
al problema de Mobile,
de los medios, ¿no?
Porque gran parte del problema que tenían
es que no conseguían capturar valor.
Pero, aparte, Mobile menos, ¿no?
Posiblemente.
Totalmente, es decir, los medios
sufrieron mucho en el paso del papel digital, ¿no?
Perdieron allí por su montón
de negocios que tenían, ya de clasificados,
anuncios,
lectores, por supuesto.
Eso les hizo mucho daño.
Y luego, del digital tradicional,
de escritorio a móvil,
fue una segunda revolución
que les volvió a hacer mucho daño.
Y ahí fue donde nosotros incidimos, ¿no?
Entonces, pues, este paso
de digital al móvil.
Y lo que hacéis es construir una...
en la página web mobile, ¿no?
La versión mobile del medio,
del país, del mundo,
los periódicos.
La versión mobile de la web,
de la URL del medio,
¿la generáis vosotros o cómo funciona?
Sí, lo que hacemos es
construimos de cero
la web móvil del medio.
Es decir, cualquier cosa que tenga,
para construir el cero que hay que hacer.
Y eso nos permite, además, ser un producto mucho más escalable.
Somos capaces de crear de forma automática
una web móvil para cualquier medio digital
que funciona mucho más rápido,
con métricas de engagement,
mucho mejor que cualquier otra tecnología
que haya por ahí, ¿no?
¿Y el contenido que haya un backoffice que va entrando?
Lo bueno es que no tienen que hacer nada diferente.
Es decir, el backoffice
que tienen, se llama, es un CMS
en un Content Management System
y hay muchas tecnologías
de CMS en el mundo, ¿no?
Desde ARC, que lo ha creado ahora,
los de Washington Post, hasta...
Bueno, hay muchísimas.
Hay un local que se llama Shalock
que es muy fuerte en Latinoamérica.
Hay un montón de CMS, pero bueno,
el marfil es que no tiene que cambiar
la forma de trabajar para trabajar con nosotros, ¿no?
De hecho, hay una anécdota graciosa
que me gusta explicar. Cuando fui a ver a la gente
Grupo Z, del periódico Sport y demás,
les fui a ver y me dicen,
esto está genial, me encanta,
ya vanos dentro de un año,
porque precisamente ahora estamos migrando
nuestra tecnología de, no recuerdo
qué, ¿no?, de A a B
y ya es entonces no podemos trabajar, ¿no?
Y bueno, me lo razonó, me explicó,
está explicando, ¿no? Yo le dije, ¿qué acabará?
Y cuando acabó, le digo, mira, y le enseñé el móvil
porque yo ya iba
con una demo totalmente funcional
de su producto en tiempo real
en el móvil, ¿no?
Con su contenido. Con su contenido en tiempo real.
Scrapeado. Le he scrapeado.
No, no, no, de RSS, lo que hacemos es
hacemos un crawling
de la web de escritorio en tiempo real,
con lo cual porque si hacen RSS,
normalmente son en orden chronológico,
pero los medios, las noticias
no tienen porque ser en orden chronológico,
es decir, es como de
leerlo en el orden editorial
que ellos han elegido, ¿no? Con lo cual...
¿C operationa el RSS? ¿Está muerto o...?
Bueno, estamos andando. Creo que el medio sigue nosando.
Medios, sí, que sigue nosando.
Pero es lo que es
¿Cómo es la evolución? ¿Cómo empezó esa propuesta de valor que ha ido...?
Marfil era así entonces, ¿no? Pero nuestra propuesta de valor, lo que nosotros pensábamos también, y genuamente, ¿no?
Muchas veces yo creo que la gente, por eso no teníamos idea del mundo digital.
Chavi sí, más, pero bueno, Chavi sabía mucho de tecnología en medios digitales,
a nivel de movilización y cómo funcionaba el mundo de los anunciantes y demás, pues no tanto, ¿no?
Nosotros nuestra idea, propuesta de valor era que, como tendrás un mejor formato, y además mucho más,
la UX mucho mejor, mucho más rápido, con mucho más performance,
a veces me cuesta utilizar, porque hay tantos jergan este mundo, porque decidemos muchas palabras inglesas, ¿no?
Pero bueno, no el engagement y además es mucho, mucho mayor,
eso querrá decir que habrá más inventario publicitario y además inventario de mayor calidad,
porque habíamos definido, habíamos enseñado unos formatos espectaculares,
podrán vender el inventario a precios mucho mayores, el medio ganará mucho más dinero,
y nos podrá pagar un fee mensual a nosotros, así de sencillo,
con lo cual nuestro pitch era, te doy una tecnología mucho mejor,
monetizarás mucho mejor y me pagarás un fee, todos contentos.
¿Y cómo me estás? ¿Se lo dono?
Usas, usas, del libro, sí, sí, sí, era un sas del libro, muy sencillo.
Entonces, entremedio el contenido para que, para entenderlo, hay alguna, o sea, alguna anuncia o algún vale.
Sí, correcto, correcto, sí, sí.
¿Cómo se dije este anuncio?
Hoy, o entonces, es decir, lo que nosotros pensábamos, fíjate, nosotros queríamos,
en nuestros sueños, queríamos convertir los medios digitales en revistas de moda,
en el sentido de que tú coges una revista de moda, es un papel, es un tocho así,
y la mitad de las páginas son anuncios, ¿no?
Pero son anuncios que son parte del contenido de la experiencia en realidad,
son anuncios espectaculares, son las fotos de gran calidad, etcétera, etcétera,
nosotros queríamos hacer lo mismo en digital, pero fue un desastre,
porque el mercado no funciona así, al final es mucho más mecanizado
y no habían formatos, para lo que queríamos, ni demanda para tanto inventario.
Y eso hizo, pues, que bueno, a pesar de que conseguimos levantar la ronda,
y demás, el 2013 el crecimiento fue relativamente malo,
es decir, vivas creciendo, pero muy lentamente, ¿no?
¿O es que tú cuando entraste facturado en la empresa?
Sí, y facturamos, pero poquito, unos... no, no, perdona, no.
Sí, cuando entrábamos, facturamos, me acuerdo, mil euros al mes,
solo teníamos un cliente, era expansión.
Y, digo, mil, no sé si eran 500 o mil, o mil 500, pero...
O sea, tu socio había vendido a expansión,
había empezado con un contrato con una expansión.
Sí, tenemos un producto muy inicial, y sí, tenemos expansión, sí, porque va, sí.
Entonces, en 2013, cuando dices que se quedó parado,
más o menos en qué tamaño tenía ahí?
No, entonces debíamos estar facturando entre 10 y 15 el mes.
¿Vale?
Y habíamos conseguido un cliente relevante, es decir, Grupo Z,
ARA, trabajaba con nosotros, cinco días, bueno...
No hay muchos clientes, ¿no? En este mercado.
Más de los que parece, ¿no? Es decir, parece que no, pero no todos son...
El problema es que siempre hablamos de las grandes marcas que todos conocemos, ¿no?
Pero luego hay un montón de medios digitales que nadie conoce, ¿no?
Y muchos medios digitales de nicho, ¿no?
Y cuando... Y lógicamente, cuando estés en España,
para nosotros España supone un 23, más o menos 24% de la facturación.
Cuando estés en España, pues ahí, y sobre todo, pensando en Estados Unidos,
hay medios digitales muy de nicho.
Por ejemplo, tenemos uno de Music Acountry,
que es que en la costasia de Music Acountry no tienes ni idea de que existe eso,
pero es más grande que muchos periódicos relevantes en España, ¿no?
Entonces, ya hay mucha gente que tiene negocios muy fuertes.
Trabajamos, por ejemplo, con Grupo Mejor Contigo,
que es una empresa de salamanca, que tiene un grupo de medios...
O sea, tiene un... un portfolio, una cartera de medios muy grande,
con muchísimo tráfico, muy especializada, ¿no?
Es decir, si el de mucho el internet y hay muchos medios,
claro, no todos son el país, el mundo y el ABC, ¿no?
Pero ahí hay un montón.
¿Pero vendíis de todo el mundo, o solo España o...?
No, vendemos a todo el mundo, vendemos a todo el mundo.
¿Y en aquella época también?
En seguida, nosotros siempre hemos montado el negocio
y siempre hemos pensado desde día cero hacer una empresa internacional.
De hecho, por ejemplo, la web siempre ha estado solo en inglés.
Nunca hemos tenido web en otros idiomas que no fueran inglés, ¿no?
Y al principio hemos intentado fichar a gente con background más anti-internacional, ¿no?
Ahora mismo tenemos unas 30 nacionalidades en el equipo.
Siempre, pues, con esta intención de crear un producto global desde el día cero, ¿no?
Entonces, en 2013, os disteis cuenta que no había demanda,
o sea, vosotros era el publisher, digamos, no había advertisers...
Correcto.
...que les interesara comprar vuestra publicidad.
O sea, ¿no creían en el producto?
¿O no creían en la...?
No es que no creyeran, es que era más fácil vender.
En ese momento, todavía de más escritorio, ¿no?
Es decir, de hecho, muchos medios.
Además, como funciona la publicidad, tú eres una marca,
te vas a una agencia y dices,
oye, quiero hacer una campaña de lo que sea, soy Coca-Cola.
Hace una campaña de Coca-Cola.
Te hace la campaña y te hace las creatividades.
Y hacer las creatividades quiere decir,
vos hoy tienes una serie de diseñadores de más que trabajan
y te diseñan los formatos estándares, ¿no?
Pues una roba, un sky, un lo que sea, y ya está.
Entonces, si tú vienes con un formato especial, por muy espectacular que sea,
eso quiere decir más trabajo para ellos.
Con lo cual, es que no les sale rentable.
¿De formato de su momento cuál era? ¿Eran interstitials o...?
Lo nuestro...
Podríamos decir, podríamos equiparar la interstitials,
pero eran interstitials que se integraron mucho en el contenido, ¿no?
Pero eran muy ad hocitos para nosotros, ¿no?
Irán, sí, eran inters, pero...
Insisto, que se integraron el contenido o que explosionaban.
Era como un poco...
Si quieres un poco de rich media, pero, ¿sabes?
Pero, insisto, era...
El mercado no se ha preparado para el mercado,
porque el mercado, lógicamente, lo que quieres...
Tú esces tornillos, que es vender a todo el mundo el mismo tornillo.
Es mucho más fácil que no hacer un tornillo especial
para cada caja de zapatos, ¿no?
Y nosotros éramos un producto en concreto,
que además en ese momento teníamos un tamaño muy pequeño,
vendiendo un formato único que nadie lo trabajaba, ¿no?
No nos lo trabajaba.
¿Y cómo solucionáis encontrar...?
Bueno, al final dijimos, oye, si no crecemos así,
no vamos a ningún lado, ¿no?
Entonces, al final, es el 13, decidimos...
Empezamos a pensar, oye, y se monetizamos nosotros, ¿no?
De hecho, Jesús Monleón...
¿Qué ha estado en el podcast?
¿Qué ha estado en el podcast, efectivamente?
Él lo decía desde el día 1, ¿no?
Dice, Marfil sobre el negocio monetizando publicidad, ¿no?
Y ahí le...
Sí, pues, fue un visionario, ¿no?
Decidimos un poco de, oye, pues, vamos a darle...
¿Estuvimos pensando si saltar e comer,
si no, si no probando diferentes cosas?
Al final dijimos...
Todo el mundo nos decía...
Incluso fuimos a hacer una...
Recuerdo, ¿no? Fuemos hacer un poco una sesión,
nos fuimos chavilló una semana a Estados Unidos
para hablar con gente del sector y demás.
Y un poco para también irnos, separarnos del día a día
y pensar un poco a ver ideas o soluciones,
a ver qué podíamos encontrarle, ¿no?
Todo el mundo nos decía cambiar de sector,
bibotar, esto no va a funcionar, es un desastre...
¿Quién se decía al board, en este momento, ¿no?
No, al coreano.
Un auto de la IA.
La verdad es que hemos tenido...
Tuvimos mucha suerte, hemos tenido mucha suerte, ¿no?
Tenemos mucha suerte, tenemos un board muy alienado y muy...
¿Qué vas a decir, no?
No, no, es verdad.
Es difícil, hay que la gente de feedback.
No, es verdad, es verdad.
No, pero es verdad, es verdad, ¿eh?
La verdad, se tenemos mucha suerte.
Y en ese momento nos decían, oye, no os preocupéis,
sé que hemos invertido en un proyecto en una fase inicial.
Parte de la inversión es una inversión en expectativas,
en ver qué podemos hacer.
Somos conscientes de que el producto no está finalizado,
confiamos en vosotros, no os preocupéis.
Teníamos un bar rate muy bajo,
con lo cual teníamos caja para muchos meses.
Tranquilos que encontraremos.
De hecho, fueron ellos quienes nos animaron a hacer este roadshow
un poco que se contaba por Estados Unidos.
Planoye, tranquilos, hiros.
Una semana daron unas vueltas al negocio y saldemos...
¿Sabes en 15.000 euros de MRR?
Por ahí.
Con un ECV por cliente o un MRR por cliente.
Tornó a 1.000.
¿1.000 euros?
ECV de 1.000.
Quizá un poco.
¿Anual?
Perdón, yo te decía el mensual, pues ponle ese, pues 10.000.
Por ahí.
Tendríamos unos 10.000 de 15.000 clientes, ¿sí?
¿Y el modelo que se paga por visita?
No, SAS.
Sí, pero un poco de tamaño le definíamos un poco por visita.
Bueno, ¿te uso?
Claro, porque de exámenes.
Sí, somos frones de diferentes cosas.
Al final, nuestro precio va a ser entre 150 euros.
Pero luego, en función del tamaño y demás,
pues cobrábamos más o menos.
El entre 150 euros tiene que ver muchos clientes para que
realmente el mercado de, ¿no?
Sí.
Sí, sí.
¿Y cambiaste el modelo de intermediar directo entre la
publicidad?
Correcto.
Correcto.
Y es lo que estamos haciendo ahora, ¿no?
Es decir, al final, ahora el pitch de venta es muy diferente.
Es decir, oye, mira, conmigo vas a ganar más dinero.
Te voy a, incluso, podemos predecir con más ante precisión
cuánto dinero te voy a pagar en función de tus visitas,
el origen, tu vertical, etcétera.
Y además, te dará una versión móvil mucho mejor, etcétera,
etcétera.
Y eso te lo digo totalmente gratis.
¿Y yo no pago el publisher?
Yo no pago el publisher.
Ahora soy, ahora es Marfil, quien paga el publisher.
Con lo cual, claro, el...
Ahí tienes un conflicto de intereses, ¿no?
¿Por qué?
Bueno, pues controláis el formato,
controláis la distribución y, al mismo tiempo,
comparéis la publicidad.
¿Cómo?
No exactamente.
Es decir, la publicidad no la compramos.
Al final, lo que hacemos es nos conectamos a redes de
publicidad.
Toda la publicidad vendemos en forma programática y nos
conectamos a redes como puede ser lo más fácil de entender,
Google.
Entonces, al final, yo conecto nuestros medios,
nuestro inventario, nuestro espacio publicitario con Google
por seguir el ejemplo, lo haciéndole de forma fácil.
Y es Google que ve el espacio, que ve el medio,
que ve el usuario y dice, oye, yo quiero pagar tanto dinero
por este espacio.
Y ahí, bueno, hay una tecnología que se llama ahora
header bidding, donde es lo mismo que hace Google,
pues lo hacen en diferentes empresas.
Y es una puesta en tiempo real, ¿vale?
De RTV.
Es un RTV.
Sí, pero es...
RTV ya es 2.0, ¿no?
Sí, Waterfall, ¿no?
No, no.
Waterfall ya también ya se ha aprendido.
Es que ha aprendido mucho.
Y ha cambiado muchísimo esta tecnología en los últimos
años, ¿no?
Pero ahora es una nueva tecnología que se llama
header bidding, porque Waterfall lo que hace es,
Waterfall para que la gente lo entienda si no lo saben,
lo que hacíamos hace unos años, todo el mundo,
es tú llamabas a tu red, a tu demanda,
que creías que te iba a pagar más.
Y ponías un floor price mínimo.
Si ese señor, digamos, le Google,
llamémosle Google, te superaba ese floor price,
le vendías a la impresión, entonces te enviaba la creatividad
y tú dabas esa impresión.
Según Google, ¿no te funcionaba? Pasabas al siguiente.
Digamos que es AdNexus, lo mismo.
¿No funciedad significa que no quería pagar por encima
de ese floor price?
O que tardaba más en contestar, por ejemplo, ¿no?
O que tardaba más de ciertos mil segundos en contestar,
pasabas al siguiente.
¿Qué pasa?
Cada vez que estás pasando al siguiente introducidas una
latencia, la latencia hacía que la página fuera más lenta.
Y el usuario ya quizá ha cambiado la pantalla.
La pantalla no te da tiempo, etcétera, etcétera.
O la página tardaba más en cargar, etcétera.
Si usted tiene en cuenta, bueno, si una página web móvil
tarda más de tres segundos en cargar, solo tres segundos,
más de la mitad de los usuarios se van.
No esperan a que cargan.
Con lo cual, en nuestro sector, la velocidad es crítica.
El Waterfall hacía que, al final, todo fuera muy lento.
Y hace un año, año y medio, será una tecnología,
se llama Previb, de la cual nosotros somos miembros.
El comité está en Nueva York.
Y la tecnología se llama Header Bidding.
Lo que hacen es, en lugar de hacer una llamada en serie en
Waterfall, es en paralelo, que es una especie de real time
bidding, pero poco más sofisticado.
Entonces, tú preguntas a la vez, a diferentes redes, que
pugen por ese espacio que tú tienes.
Y entonces seleccionas a más alta, pero al mismo tiempo.
De modo que te ahorras todas esas latencias.
Con lo cual, el nivel de velocidad, impacto y
performance es mucho más rápido.
Entonces, pues otros, que hay una comisión de lo que gana en
publicidad del medio.
Correcto, correcto.
Con lo cual, al final, no hay conflicto de interés.
Porque desde el punto de vista de las redes somos como si
fuéramos el medio, y nuestros intereses con el medio están
completamente alineados.
Porque, más de la agencia, y sois tecnología, digamos.
Tenéis un valor añadido por encima de una agencia, que
es que tenéis el producto en sí.
Al inventario, ¿no?
Y pareciera la pregunta que has hecho antes, ¿no?
Sobre Weekend Desk, ¿qué margen hay en un negocio así?
Ah, amigo.
Esto ya.
A ver, a ver, en el sector, el margen tradicional es entre
un 15 hasta un 30 o algo así, más o menos, ¿vale?
En función de tu tecnología.
Estemos teóricos, ¿no?
Estemos teóricos con.
No, exacto.
No, y acotar, y estés así.
Ya que hay mucha matemática.
Ahí antes había mucha, en el otro había mucha especulación,
y mucho luego decías, ¿no?
Mucha no-show, y muchas historias, ¿no?
Aquí, al final, en nuestros negocios,
en este negocio, al final, es una negocio muy ingenieril,
lo sabéis bien, mucha matemática,
con lo cual aquí sí que es bastante.
Y si quieres ser, ¿qué pasa?
Que si te pasas de agresivo, luego le pagas menos al medio,
y el medio te dice, oye, es que no eres rentable, ¿no?
No es suficiente, mueve con otro, con lo cual aquí es todo mucho más.
Esos algoritmosos que te marcan.
Vuestro MRR se multiplicó, no solo por el éxito del modelo,
también porque incorporaba parte del costa de publicidad,
que incorporó, o no lo incorporáis en el MRR.
Es decir, el MRR es del margen que sacáis de este negocio,
o es el bruto.
Bueno, nosotros hablamos, al final,
nosotros hablamos de bruto, es decir.
Y veníais a un modelo de software.
Y venimos con un modelo de software.
Por eso el MRR tuvo que multiplicar.
Es que eres el MRR, ¿no?
Realmente, porque ya no es al grafijo.
O sea, ya no hay yo.
Sí, puramente no somos SASS.
Ah, claro.
Sí, sí.
Estrictamente hablando y siendo...
Es decir, es recurrente, ¿por qué es SASS?
No sabes predecir.
No sabes predecir.
No sabes predecir cuánto vas a hacer.
Has dado en el clavo, es verba.
Y lo hay otro tema, que hay una estacionalidad muy acusada.
Por ejemplo, ahora en estas fechas, cuando se acercan a vida,
los CPM suben, vamos, desafradamente, ¿no?
Luego llegará enero, boom, y caen otra vez, ¿no?
Con lo cual hay mucha estacionalidad,
que eso hace que te varie mucho a diferencia de un SASS puro, ¿no?
Donde tienes mucho más predecible, y lo que facturas en un mes,
pues, bueno, tendrás tu chor, tendrás tus ventas,
pero podrás predecir bastante claramente qué facturas en el que viene,
que normalmente será más.
En nuestro caso, en enero facturamos menos que en diciembre.
Punto, ¿no?
Por mucho que vendamos.
Lo cual para hacer un SASS sería más bueno.
Con lo cual, si puramente no es SASS,
a pesar de que los ingresos son recurrentes.
¿Cómo escala el negocio a partir de este cambio?
Esto fue cuando, el final del 2013.
¿Y desde entonces?
Bueno, desde entonces, mirá, hemos multiplicado, yo te diría...
¿Por mil?
Por mil.
No, por 100, ¿no?
Por 100 mil, un millón.
Sí, por 150 o algo así, ¿no?
¿O sea, estarías en un millón de MRR?
Bueno, MRR, actualización recurrente mensual.
Más.
Más.
Actualmente.
Sí, sí.
Casi dos, de hecho.
Si eso todo va bien, el mes que viene haremos más de dos millones.
¿El mes que viene?
Diciembre.
Diciembre.
Que es navidad.
Sí, sí.
Pero no está nada más, ¿no?
Bueno, fue aquí las cosas, ¿no?
Quedas en el clavo y la verdad es que fue espectacular, ¿no?
Cuando dimos el cambio y vamos duplicándome esa mes, ¿no?
Es decir, fue increíble, además.
Bueno, había notas divertidas, ¿no?
Por ejemplo, claro, tenemos que probar el negocio y dices,
de perdiós al río, ¿no?
Porque aquello veíamos que no, y dijimos,
tenemos que ir a hablar con los medios,
tenemos que ir a convencerles de esto.
Entonces, ¿no?
Sí, sí, sí, sí, sí, sí, sí.
Tenemos que ir a convencerles de esto.
Entonces, ¿sabes qué?
Vamos a enchufar la publicidad de total,
ni se lo decimos, ¿no?
Y tenemos varios,
teníamos varios medios de algunos relevantes,
empezamos a enchufar la publicidad sin decirle nada, ¿no?
Y, de hecho, Prisma,
que es un grupo editorial muy fuerte en Francia,
trabajamos con ellos.
Y recuerdo que poníamos a public el viernes por la noche
y la desactivábamos el lunes por la mañana, ¿no?
Pensando que si...
No lo verían.
Que así no lo verían, ¿no?
Habíamos posibilidades de que lo vieran, ¿no?
Y fuimos probando y, además,
y luego recuerdo que nos fuimos a ver a París
y nos dejaron, oye, Marcín, nos encanta,
pero sois muy caros
y, además, no somos capaces de generar
lo que queremos de revenidos al mes, ¿no?
Dijos, ¿cuánto queréis ganar?
¿Cuánto os gustaría hacer?
Y nos dejaron recordar perfectamente 15.000 euros al mes.
Y era la cifra que teníamos,
que habíamos hecho nosotros.
Con lo cual fue...
¿Con los viernes, una semana y...?
No, en ese caso, no.
Era extrapolando.
Ah, vale, vale.
Era extrapolando a toda la semana.
Pero fue decir, oye, pues,
lo sabéis hecho, aquí los tenéis, ¿no?
Pero, imagínate, tenemos unos ojos como platos y tal,
y, bueno, y estuvimos con ellos, la verdad,
tres o cuatro años, o sea, la verdad.
Es la cultura que siempre hablamos de aquí internamente, ¿no?
Cultura hacker un poco de ahí.
Vamos a probar, vamos a experimentar la muerte.
Claro, sí.
Claro, eso ahora no lo podemos hacer, ¿no?
Es decir, claro.
Es un tamaño y un demás,
y una responsabilidad, pues,
que no te permite ser tan...
ser tan bruto, ¿no?
¿Cuánto es hoy ahora?
Ahora somos 120...
120, algo, personas.
¿Cuánta gente ventas, por ejemplo?
Ventas, seremos...
20, ¿no? Llega, 15, 20.
¿Que venden a todo el mundo?
Sí.
Sí, pero se han concentrado en Europa occidental,
Latinoamérica,
Estados Unidos,
y hay una persona
que hace mercados un poco más
exóticos, ¿no?
Europa del Este,
África...
Modelo enterprise sales
con SDRs más...
Sí, sí, sí.
Eso sí que lo tenemos,
modelo típico de sales, sí.
SDRs, acá, unos executives.
Intentado generar inbound leads,
mucho outbound también.
¿Y se dedican a intentar adquirir
los dos lados?
Medios, publishers
y advertisers.
No, es decir,
los advertisers los conseguimos
desde el equipo de tecnología.
Porque, claro...
El GEDERBINING.
Exacto, al final eso es GEDERBINING,
y eso es tecnología pura y dura.
Algo de eso tenéis inventario
en todo el mundo.
Otro ejemplo,
otro caso divertido que tenemos,
tenemos un cliente en Afganistán, ¿no?
¿Cómo vamos a monetizar en Afganistán?
Porque...
¿Qué anunciante irías a buscar
para vender en Afganistán?
Pero tener este modelo de negocio,
monetizamos en Afganistán
la mar de bien, ¿no?
El problema que tenemos con este cliente
es que nadie quiere enviar dinero
a Afganistán, ¿no?
Entonces, tenemos que encontrar un banco,
que al final hemos conseguido un banco
que podemos enviar el dinero, ¿no?
Porque, lógicamente,
temas de terrorismo,
y blanqueo de dinero,
de capital y demás,
no era fácil encontrar a alguien
que nos permitiría enviar dinero
a Afganistán, pero bueno...
¿Cuánta gente...?
En África, perdón, en África
tenemos otra cosa, ¿no?
Es decir, por ejemplo,
en...
tenemos un...
un Econocjet,
que empezó a vender en Sudáfrica
sin un poco de moto propio, ¿no?
Y además, ya ahora en Sudáfrica,
tenemos esos siete de los
top 10 publishers
trabajan con nosotros, ¿no?
Ahora mismo,
más o menos en la audiencia,
¿cuál es el país que más visitas...
trae?
¿Es que España era un 20% o no?
Sí, están entre España y Estados Unidos,
España y Estados Unidos,
más o menos.
¿Tecnología?
¿Cuánta gente tenéis?
Tecnología es uno de esos 80.
¡Ochoenta personas!
Sí, sí, sí, sí.
Somos...
Sí.
Perdón, quizá no tanto, ¿no?
Es decir,
quizá más bien 60, 70 en Tecnología.
Si comparas los tiempos
en que erais 10, 15
en Tecnología versus ahora 80,
¿cuándo avanza más rápido el roadmap?
¿Ahora?
O con los 10, 15.
Vaya preguntita, ¿no?
Es una pregunta que nos hacemos aquí
y muchas veces.
Sí, no.
No, yo...
El roadmap, claro,
también es incremental, ¿no?
Es decir, como también tienes muy poco roadmap
y tienes mucha agilidad,
pues cambiar y incorporar
y hacer muchas cosas muy rápidas.
Es decir...
Me vas a decir menos código, ¿no?
Menos código, menos legacy,
menos todo, ¿no?
Quizá se avanza...
Es decir, ahora se trabaja, lógicamente,
mucho más y hace más cosas,
pero avanzar, avanzar,
quizá se avanzaba más antes, ¿no?
Terrible, en realidad.
Es terrible.
En el 8 de 10, para enfrentarse al legacy.
Es terrible, pero es así.
No, pero no es solo ya por el legacy,
pero también tienes mil historias, ¿no?
Es decir, también...
Tienes también problemas.
Ahora estamos también...
Sí, no, y no solo eso,
sino temas estructurales de equipo, ¿no?
Es decir, antes, pues,
oye, con 10 tíos,
era muy fácil de gestionar, ¿no?
Oye...
Te reunías un momento, definías tal,
todo el mundo sabía que hacía todo el mundo,
y ya está, pues...
Ahora estamos también en un período
un poco más de reorganización,
donde estamos poniendo más...
más...
mi del manager, ¿no?
Y haciendo, pues, reorganizando un poco
todos los equipos,
porque, claro, llega un momento...
cada seis meses o cada año,
tienes que un poco replantearte esto
y ver un poco cómo distribuyes,
cómo construyes el equipo,
cómo funciona la estructura,
porque, claro, que es muy rápido
y si no se empiezan a crear
puntos de ineficiencia y demás,
pues que hacen difícil seguir creciendo, ¿no?
¿Cuál es la acción de va, Marfil?
¿Cuál es la visión que tenéis?
¿Qué queréis hacer con el proyecto?
Mira, Marfil, nosotros siempre lo...
lo dijimos en su día
cuando empezábamos y seguimos
con esa visión.
Marfil, queremos ser el estándar
de la publicación móvil, ¿no?
El que, cuando alguien piensa,
yo tengo medio digital,
necesito una solución,
¡pum! que piense en Marfil, ¿no?
Igual que cuando
quieres crear un blog o un site,
pues, piensas en WordPress,
pues que Marfil sea el estándar para...
¿Es a liderar esta categoría?
Sí, sí, sí.
¿A IPO?
Bueno, eso ya lo veremos, ¿no?
Es decir, de aquí a allí...
No tenemos ninguna prisa...
¿Nos queremos vender?
A ver, tenemos...
No, así que queremos vender,
porque, al final, es decir,
tenemos inversores de capital riesgo
y, al final, somos...
una empresa y somos empresarios.
Entonces, es decir,
oye, cuando...
si alguien se acerca
con una oferta...
razonable, tanto a nivel
económico como a nivel de proyecto,
pues, lógicamente, venderemos.
Pero, no tenemos ninguna prisa,
ni ninguna...
Tenemos la suerte que, además,
tenemos doble suerte, ¿no?
Es decir, triple suerte.
Una, tenemos...
tenemos evita positivo,
y es decir,
no tenemos ningún tipo de tensión
de caja ni nada,
con igual de ese nivel,
ese sentido, vamos muy cómodos.
Nos estamos pasando muy bien.
Tenemos un equipo...
Es claro, ¿no?
Yo creo exacto, ¿no?
Que todo el mundo nos llevamos
muy bien.
Hemos creado un equipo,
a pesar de que ya somos muchos,
¿no?
Y te vas una semana de viaje
y hay dos personas nuevas
que no conoces,
pero sigue habiendo muy buen rollo,
entre los fundadores hay muy buen rollo.
Y nos pasamos muy bien cada día
en la oficina, con lo cual
seguimos teniendo ganas
y energía de seguir.
Y, pues, a final,
con los inversores,
que lo decíamos y antes nos reíamos,
pero la verdad es que hay una alineación
muy buena y muy buen rollo,
y todos estamos muy alineados,
que aún ganas en seguir,
con lo cual,
tenemos la libertad de que podemos elegir
y que no tenemos ningún tipo de presión.
Y mientras andamos creciendo,
nos estamos pasando muy bien,
con lo cual,
pues,
no tenemos esa necesidad
o esa prensa o esa tensión
por decidir qué pasará o cuándo.
¿Cuánto crecerá
Marfil en 2019,
en cuanto a equipo
y en cuanto a negocio?
En cuanto a negocio, esperamos...
Fíjate,
te respondo a lo que hemos crecido
respecto al año pasado.
El año pasado hemos crecido,
yo creo,
equipo un 30%,
éramos unos 90,
en diciembre del año pasado,
o sea, un 30%,
en cuanto a negocio,
hemos duplicado el negocio.
¿Qué es haciendo?
Bueno,
dos millones al mes,
24 millones.
Bueno,
pero es cipio y fue menos.
La vida, la vida, la vida.
A principios era menos
y, además, ahora es navidad, ¿no?
Pero,
bueno,
si lo haces cuatro números,
te lo puedo decir.
Es decir,
no lo hemos dicho nunca,
pero, bueno,
es un momento que podemos decirlo, ¿no?
Y ese año estaríamos...
¿El podcast se merece este número?
Este año estaríamos,
os lo digo,
este año estaríamos cerca de 17 millones,
de facturación, ¿vale?
Y yo creo que el año que viene,
la idea será,
volver a doblar va a ser difícil,
pero crecer un 70%
o un 80% deberíamos hacerlo.
¿Y en evita positivo?
Sí.
¿Qué ratio de vida?
Eso también.
Eso ya no lo puedo.
Eso es el año que viene,
os lo cuento.
Oye, Juan,
muchas gracias
por el testimonio.
Estupendo.
Y realmente,
nos quedaremos siguiendo,
porque, bueno,
estamos muy cerca.
Claro.
Claro que sí.
Y tenemos mucho a aprender,
¿eh?
Pues cuando queráis enganzados,
gracias por la invitación
para ponernos a estar aquí
y hasta pronto.
Gracias.
Muy bien.
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