¿Estás escuchando la continuación del episodio 97?
Este podcast claramente va a tener dos partes, porque nos alargamos, pero vale la pena entrar
en el caso Hawkers, que es una de las compañías más grandes que he aproximado en el nivel
digital, aunque no es muy digital, pero a nivel de startup en España, que ha crecido
más y que he tenido rondas muy grandes. Explíquenos un poco cuál es la historia de Hawkers.
Te explicó muy rápido la historia de Hawkers. Hawkers empieza desde un grupo de emprendedores
de Elche, se juntan en un grupo de 4 o 5 emprendedores, que se dan cuenta, bueno, que
empiezan, querían montar un proyecto, de hecho empiezan con un proyecto que no tenía nada
que ver con las gafas, que era un proyecto que sería lo más parecido al concepto Wallapop,
venta entre particulares antes de que saliera Wallapop, y es lo que decían, es vamos a
crear un marketplace donde puedan llegar a la gente a comprar y vender sus cosas. Ese
proyecto no les funciona muy bien, pero se junta con una variable de uno de ellos que
viajaba a Los Ángeles y compraba unas gafas que eran muy típicas allí, una marca que
se vayan no cada un, que solo la vendían en Los Ángeles, es muy surfera, y resulta
que cada vez que iba a ir compraba 10 dólares, 12 dólares las gafas, y cuando venía aquí
él compraba 20, 30 gafas y aquí la gente se las compraba en plano y yo giro una, este
doy 10 dólares, tal, tal, tal. Y se dieron cuenta dos cosas, una, que el interés de
las gafas por los amigos era muy alta y que de los productos que habían puesto en la
propia plataforma que tenían ellos los que más se vendían eran las gafas, vale, entonces
entraron en una dinámica donde decidieron hablar con esa marca de gafas para decirle
oye me podría encargar yo de tu distribución aquí en España, en toda esa negociación
ellos comenzaron a comprar gafas y vender, comprar y vender, compraban allí y vendían
aquí, compraban allí y vendían aquí, entablaron una buena relación con ellos y llegaron al
punto en el cual era el principio del canal de venta de Facebook, que se fue uno de los
grandes de los grandes de aparte, era el principio en un momento en el cual os pongo una anécdota
que luego le lanzaremos con Northwick, que es el por que acabo yo en Hawkers, y es que
a mí en el mes dos me vienen los fundadores de Northwick y me dicen oye que hemos vendido
tal, cuánto has vendido, mil gafas. ¿Qué es Northwick? Northwick es una marca de gafas
que había empezado digamos antes que Hawkers, empezó seis, siete, ocho meses antes de Hawkers,
sí, ocho meses antes de Hawkers, ¿vale? Con la misma idea. Con la misma idea, gafas,
de hecho no sólo con la misma idea, sino que Knock Down, la marca que Hawkers iba a
Estados Unidos, o la marca que el equipo de Hawkers o que los emprendedores de Hawkers
iban a Estados Unidos, compraban las gafas y las traían aquí, esa marca tenía un modelo
en Estados Unidos que era la personalización de la gafa, yo cojo y decido qué color quiero
la gafa, la personalizo y me llega a casa. La gente de Northwick desde Cabrera de Mar
envían un mail a Knock Down, oye somos una gente de aquí que queremos vender vuestras
gafas en España, esto estaba pasando unos en Elche y otros en Barcelona, para que veáis
un poco el, a la vez, no contestan a Knock Down y los de, aquí de Mares me dicen vamos
a hacerlo nosotros, vamos a hacer un copy paste de la marca de Knock Down, por lo tanto empiezan
a desarrollar desde aquí. Los de Hawkers no sólo comienzan a comprar y comprar y comprar
a Knock Down, sino que llega un momento que consiguen a través de Facebook vender más
que lo que vende la marca Knock Down en Estados Unidos, porque habían conseguido con un tío
que tenían de IT dentro y tal, poner a prueba a Facebook que nadie, es que ni Facebook sabía
cuál era el potencial que tenía realmente ese canal de venta, y de hecho el segundo
mes que me vinieron a mí los de Northwick y me dice no, ya hemos vendido mil gafas
el primer mes, digo mil gafas habéis vendido el primer mes, a qué precio, 20 euros, que
20 euros habéis hecho mil ventas como a través de Facebook, puede ser, yo entonces, o sea
para mí Facebook no era un canal de venta, de hecho no conocía ninguna marca que a través
de Facebook vendiera, es que no era común vender a través de Facebook, sí, sí, metemos
esto y facturamos tan, efectivamente, al final ellos metías 300 euros en Facebook y facturabas
900, era así, cada día, cada día, cada día, y metías 500 y facturabas mil 500.
O sea, el negocio no era la gafa de sol, era Facebook, podría haber vendido cualquier
cosa en Facebook.
Como mínimo.
Y de hecho parecieron muchos negocios en aquella época, o sea, ese.
Sí, de hecho unieron dos variables, una era que si te fijas estaban comprando un producto
barato, era una gafa, una gafa muy concreta, que era una forma muy típica que no te da
miedo comprarla online, porque la que tiene una forma más complicada, el proceso de comprar
lo complica un poco, pero llegaron al punto estos de Elche, en este caso, de vender tanto
tanto en Ocarón, que dijeron, coño, queremos mejorar las gafas, y si fueron a hablar con
los de Ocarón, dijeron, queremos hacer unas modificaciones, tal, tal, tal, y la gente
no calón en estas unidades, les dijo, chicos, no vamos a hacer modificaciones en las gafas,
si queréis comprar y tal perfecto, pero no vamos a hacer, y ellos dijeron, bueno, vamos
a sacar entonces una marca nuestra, si os parece, la venderemos a la vez que la vuestra, pero
queremos sacar nuestra propia marca, y la marca de Estados Unidos dijo, vale, vale,
cada histórica.
Si vosotros os pensáis que vendéis vosotros, es vuestro problema, nosotros lo que seamos
es que vendéis por nuestro producto de Nocarón, lógicamente, estos llegaron, empezaron a
desarrollar el producto propio de Hawkers, y con una inocencia extrema, pero ambición,
ese punto de revolucionario, de queremos comernos el mundo, empezaron una marca que
era Hawkers, donde sin inversión fueron creciendo, creciendo, creciendo, creciendo, apostando,
haciendo cosas que no había hecho nadie antes, llevando al extremo la parte de Facebook,
llevando al extremo la parte de comunicación, haciendo acuerdos de cobranding desde el principio
con gente que en ese momento, es que estamos hablando de gente que en ese momento no había
entrado en hacer cobrandings de marcas, cuando cogen a Belencoso en el primer minuto, le
dicen, oye, vamos a sacar una marca de gafas, ¿qué te parece? te damos un euro por cada
gafa que vendas, ese punto de acuerdos así, lo llevan al extremo de entender, tenemos
una marca, queremos ser baratos, nos saltamos al intermediario, controlamos la producción
y necesitamos credibilidad, por tanto, vamos a intentar ir haciendo acuerdos con toda esa
gente que nos permita coger su credibilidad, y ahí fue el punto donde consiguen en el
año 2, si, año 2, acabar con cerca de 25 millones de facturación, en positivo, 20 millones.
Esto lo noté desde Camalún, porque eran clientes desde Camalún desde el principio,
y empezaron a hacer pedidos cada vez más, y pasó parecido a Mr. WonderFork, que de
hecho fue un caso parecido a Mr. WonderFork, que estuvo aquí en el podcast, empezó gracias
también al algoritmo de Facebook al principio, es donde crearon su masa crítica en un buen
momento, que dices, ahora repítenlo, ya no ha ocurrido en ese tiempo.
Totalmente, y ahí fue uno de los puntos donde en ese momento coincidió, ahí coincidió
bastante, que hubo una, pero yo no sé que hubiera pasado en la historia de las gafas
en España, pero concreto con estas marcas, y es que cuando SacoNorwyck, que era el momento
en el que estaba negociando hockers con Knock Down y todavía no habían sacado hockers,
la gente de hockers, todavía no existía, llama a Norgwyck, oye chicos, ¿qué os parece
si nos juntamos?
Como esta marca, con Norgwyck, entramos, nos quedamos en una parte del accionariado
y crecemos juntos, y los de Norgwyck dijeron.
Ni de coño.
No.
Cagada histórica.
También sí, el número de tiempo podría ser eso, no sé que hubiera pasado, al final
de todo esto, hay un momento en el que ha acompañado unos números espectaculares,
consiguió números en positivo la primera parte de la compañía, estamos hablando de
gente que seguramente, bueno, para mí, los primeros dos años de la compañía, dos años
medio, han sido, fueron históricos, históricos sin duda por lo que habían llegado a conseguir,
y hay un momento en el cual, entre en versión, que ahí es donde…
Cagada histórica número tres.
Ahí es donde entra la variable de, hacemos la operación de Manei de Norgwyck hockers,
yo ahí en ese momento hago mucha amistad y mucha relación con hockers, porque al final
pensar que yo negociaba Norgwyck…
Pero ¿tú qué cienes en Norgwyck?
Yo entré en el mes dos, y al final, yo cuando entré es que estamos hablando, tenían diecinueve
años ellos.
Tú eres inversor en Norgwyck.
Sí, no, tanto inversor entre…
Asesor.
Sí, sí, entré en el board directo, en el consejo, éramos tres, estábamos tres en
el consejo y…
Pero era asocio, evidentemente.
Sí, sí, sí, era asocio, y entré un poco a la profesionalización de la compañía,
no había un CMO, no había estructura, no había…
Serás tú hace unos años, digamos.
Sí, empecé, sí, empecé pues como hubiera empezado yo la startup, como lo hubiera hecho
yo, pues con dos personas que me conocían en ese momento excelente, y ahora, en ese
momento me parecían excelentes y hoy son de mis mejores amigos.
¿Tú eres el maresmo?
Sí.
¿Tú eres el maresmo?
Sí.
Bueno.
Sí.
Entonces, de ahí pasamos directamente a… se hizo la operación de Manei, en esa
operación de Manei, una de las condiciones que yo tenía que pasar a Hawke's, porque
al final era de los más mayores.
Ninguno de ellos había antes estado en una startup, ninguno había levantado inversión,
ninguno había negociado un term sheet, era todo nuevo, es decir, al final y facturaban
una barbaridad.
No había… no era una compañía análisis, había planteado los procesos de la compañía,
no había un CFO…
¿Tú estabas… perdóname, mi… ¿Tú estabas entonces en Bayagos también?
Yo entonces estaba en Bayagos, que fue cuando entra… entra en ese momento, entró también
Guillermo, entonces yo ayudaba a los de… ayudaba mucho a la gente de… de Norweig.
Sí.
Y de ahí fue cuando hay la parte de la operación y me piden que me involucre un poco más en
Hawke's.
Y yo entro en el borde de Hawke's, al final yo hablo con ellos, ahí tienes que incorporar
de edad igual, déjalo todo de venta y entonces dije, no, coño, yo ahí tengo mi proyecto
de… mi proyecto de… ahí te das cuenta que quieres a tu proyecto y cómo lo quieres,
que económicamente hubiera ido a Hawke's y hubiera cobrado muchísimo más y imagínate
los… los phantom shares que tienes de una compañía como Hawke's o… pero al final
era un planteamiento que era, ey, vamos a intentar hacer esto grande y en el proceso…
en el proceso de profesionalización empezamos pues a fichar CFO, a fichar Recursos Humanos,
a fichar…
Pues en Elche.
Todo esto en Elche.
Si tú te ibas moviendo de Barcelona…
Sí, pero por ejemplo el primer movimiento que se hace es que se abre una oficina en
Barcelona, ahí yo creo que la cabra tira al monte y les dije, oye, y abrimos una oficina…
Y además, está en Bahía Hues, puede estar tres horitas en uno de Elche…
Exacto, abrimos oficina ahí y yo allí empecé a ayudarles mucho en la parte más corporativa,
les di mucho apoyo en la parte corporativa, cuando entra el inversor, la negociación
del primer contrato es un contrato que lo voy liderando, lo voy liderando yo con los
abogados, pero al final era este punto de defender…
Ahí se juntan todos los astros, el algoritmo de Facebook, uno agente en 30 horas idealista
con buenas ideas, el patrocinio de gente que te doy un euro por la gafa y tal, para haber
creado un monstruo.
Pero espera que se complica, ¿por qué este inversor?
Explica un poco…
Estamos hablando de nuevo Ray Van, ¿por qué no es Ray Van Hawkers?
No, entonces hay un momento en el cual hay un cambio radical y es del 100% de una compañía
de cuatro amigos, 25, 25, 25, 25…
Los cuatro del Che.
Sí.
Del 100% de una compañía.
Pero ¿después de compararlos a vosotros o antes?
No, porque el 100%… Saldum, la matriz era de ellos.
Sí, sí, sí.
Después de este movimiento y un movimiento en el cal que entras en tu acción al día
de a alguien.
Ya, y eso cambié totalmente.
Northwick.
Primero en Northwick.
No, Northwick había sido comprada…
Eres una quisi.
Es una demanda ahí.
Exacto.
No hubo ningún suerte de acciones ni nada.
No hubo…
Bueno hubo…
El capital de Hawkers lo compró.
Sí, lo compró y luego hubo un acuerdo de parte de venta futura, tal y cual.
Ah, de la compra de acciones de Northwick.
Sí, pero que en ese caso había… la clave era una operación de manager donde la matriz
compraba la compañía.
Northwick.
Punto.
Y hay un momento ahí luego de entrar de dinero, de alguien que te entra dinero, que
ahí empieza ya con un planteamiento y es en el momento que te entra un euro de fuera
la compañía deja de ser tuya.
O sea, esto ya no es una decisión que toman entre cuatro y ya tiene que comenzar a entrar
en un punto de expectativa, gestión y tal.
Y ahí es donde cambia la película totalmente porque del planteamiento de no me gasto más
de lo que ingreso, porque no me gasto más de lo que ingreso, voy a hacer un plan para
ser la compañía número uno del mundo y rápido.
Y eso es, vamos a comenzar a meter caña, abrir países, subir producción, comprar muchas
más gafas, invertir mucho más en marketing, coger celebrities donde ya no hago acuerdos
y ya pago, es decir, una serie de cosas, profesionalizar, es decir, estábamos hablando
que el feo de la compañía antes de entrar, antes de entrar al inversor, el equipo directivo
cobraba miseria, miseria, una compañía que facturaba 25 millones, eh, miseria.
¿Y ganaba cuántos en aquel momento?
Yo creo que el primer año, aún metiendo de caña muchas cosas, el primer año yo creo
que el millón y medio lo tenía en caja aún no optimizando, es decir, tenían dinero en
caja como para hacer, porcentajes inferios a los de Norweak, porque Norweak, con una
facturación de tres y medio, en anual cerramos el año el último año de revender, con 600
mil lb positivo, o sea, los márgenes eran muy buenos, pero la gestión, la manera de
gestión era nada que ver con la otra, era mucho más...
¿Y en miles profesional hockers?
¿Qué en Norweak?
Lo más eficiente Norweak en términos de gasto, o sea, habían cosas que en Norweak ni se
lo planteaba, y hockers se lo planteaba, de hecho había un ratio y era que multiplicaban
por 10 todo, todo, ¿eh?
¿Quién?
Excepto en hockers versus a Norweak, todo, excepto el evicta, facturación personal, marketing
tal, eran por 10, pero porque la gente del día era todo nada, todo o nada, o sea, vamos
a tope, tenemos dos, invertimos dos, tenemos cuatro, invertimos cuatro, o sea, siempre
al doble, y es en un momento en el que la compañía y los canales lo permitían, pues
imaginaos lo que pudo suponer.
¿Se fueron más atrevidos?
Totalmente, totalmente, mucha menos abresión al riesgo, mucha menos, entonces, eh, entraron
en la dinámica, ahí ya entraron en esa dinámica, de planteamiento, entró inversor, y ahí
yo creo que...
¿Y quién era el inversor?
El inversor es un inversor, eh, un inversor extranjero con inversiones muy importantes
en España, pero es una persona particular.
Venezolano.
Sí.
Entre un inversor particular.
Sí.
Esto ha salido en el confidencial y todo tipo de artículos que no sé qué hay de verdad,
pero lo que se ha dicho es que está relacionado con el narcotráfico, que está relacionado
con el régimen.
No, no, no, en ese sentido, una de las cosas como puedes imaginar, pues, cada uno hace
su cheque, ¿no?
Yo tengo que reconocer que de todo lo que ha salido de inversor dejándome tan cur, yo
no he visto nada que sea verdad, nada, absolutamente nada.
De hecho...
Su empresa tiene una petrolera, tiene negocios petroleros, o sea, algún sitio de hecho...
No, no, ellos tienen mucho dinero, o sea, tienen mucho dinero y tienen muchas inversiones,
inversiones muy importantes, inversiones en petróleo, inversiones en electricidad, inversiones
en startup, inversiones en bonos, inversiones en todo.
Entonces, hay una cosa, se ha hablado muchísimo, muchísimo, de hecho, hay una corriente de
gente que intenta perjudicarlo mucho, porque sí que es verdad que al final, como puedes
imaginar, pues Venezuela, hay gente que la está pasando muy mal y lógicamente pues
pasa como aquí, ¿no?
Que en España también te encuentras que gente que le puede ir muy bien a nivel empresarial
le dan le linchan, porque le va muy bien y siempre hay ese punto de cómo has conseguido
el dinero y lo aquí, lo pondría mucho al nivel de Florentino Pérez, o sea, a ver,
a quien escucháis, que hable bien de Florentino, o sea, te pones Florentino Pérez en la sociedad,
como le ha conseguido y el castor y no sé qué y tal y cual, siempre hay una...
Bueno, el Florentino, pasa al mismo por la Manfield Ortega, por ejemplo, para poner un
ejemplo más.
Pero te he puesto el ejemplo del Florentino, porque seguramente por el sector, por la tipología,
por lo que esconde detrás, por el Real Madrid y la tribuna y no sé qué y tal y cual, seguramente
hay muchas razones que es, ¿realmente creéis que Florentino es un gangster? No estaría
Florentino en España siendo un gangster de cabra cosas, que dentro del mundo empresarial
seguramente...segurísimo.
¿Y no es cuanto gangster en España?
No, no, muchos, pero que es decir, que dentro de esta concepción que hay, al final te diría,
es gente que consigue negocios...
Porque este Betancourt, ¿dices que es un bolichico?
Lo ya...sí, dicen que es uno...sí, es como lo nombran, ¿no? Que lo nombran así, pero
al final hay una cosa muy interesante y es la suerte que tenemos hoy en España o en
Europa, es que si mañana entro a tener en tu compañía, ya tiene un filtro del banco
importantísimo, porque el banco es responsable igual que tú, de que entre un dinero que
no sepa la procedencia.
Y el nivel que hay ahora de control es extremo, o sea, extremo.
¿Esto está perjudicando a la marca?
A ver, en parte...seguro que hay cosas que pueden perjudicar, en parte no.
¿Cuál es mi teoría?
Mi teoría es el nivel de gente que llega a leer la noticia, el porcentaje de gente
que llega a leer una noticia sensacionalista publicada en un online, es ínfimo con el
número de consumidores que tiene la marca, es que no creo ni que sea el mismo target.
O sea, la marca no se ha resentido por eso.
No, yo no lo creo que se haya resentido con esto, no, no, sí que ha podido ver conflictos
que hemos tenido que superar en un momento dado a nivel corporativo, porque quien lee
el expansión o quien lee el conciencial es seguramente un proveedor con el que estás
haciendo un acuerdo, un proveedor con el que tienes que negociar algo o una línea de crédito
con un banco, que ahí es el punto donde puede generar un poquito más de conflicto.
¿Jokers necesitaba realmente un inversor extranjero?
Jokers tenía dos, o sea, es un tema de crecimiento, o sea, al final, en cuántos mercados querés
estar.
O sea, los cuatro socios de un momento determinado dicen que queremos crecer mucho más rápido,
si queremos ir en nada y aunque ganemos dinero, lo queremos hacer ya, y para hacerlo ya necesitamos
un inversor.
Y queremos vivir tranquilos.
Queremos vivir tranquilos.
Y esa es otra parte de la historia, cuando percieron los ferraris.
Bueno, claro, queremos vivir tranquilos.
Un inversor que nos cumple el negocio, que nos cumple una parte del negocio.
Un inversor que comparta nuestra manera de pensar, que comparta nuestra locura, que comparta
nuestros objetivos y ambición y que nos permita todo ser felices y vivir la película de
Jokers.
Pero esto normalmente no va así.
O sea, la gente se piensa que va así, pero cuando entra un inversor, coge el control
de la compañía, firma ciertos contratos, puede acabar mal, ¿no?
Cuando puso tu inversor, ¿sabes?
Sí, es público, ¿no?
Sí.
100 millones de euros.
Sí, en total sí.
¿Por qué porcentaje de la compañía?
No, porcentaje muy alto ahora, pero también había una parte de secundario, una parte
de inversión en capital, secundario, tal, ahí todo el mundo hizo lo que tenía en la
cabeza, ¿no?
Lo que pasa es que para mí el gran problema que hubo fue, primero, expectativas y luego
de profesionalización.
O sea, hay un momento en el que la compañía coge un nivel que tiene que, para mí, él
sin tuviera que hacer una crítica, es falto comprender lo complicado que era un modelo
como este.
Es decir, la compañía estaba liderada, que me pongo yo en el mismo barco, ¿eh?
Por gente que antes no había vendido estas cifras, que estas...
¿Qué cifras?
¿Cómo evolucionó la facturación?
Bueno, la compañía llegó a los 50 y la hago millones de facturación sin problema.
¿Canando o perdiendo?
Perdiendo.
¿Cuánto?
Pues, yo creo que en las cuentas finales, yo creo que alrededor de los 15, podía ser.
50 y menos 15.
Sí.
¿Y esto es el inversor que dice?
Bueno, depende, porque al final es un plan, ¿no?
Si tienes un plan...
Estaban planes, a esos 50 y menos 15 estaban para perder, pero igual no, menos 15.
¿Esos 50 y menos 15 estaban en plan?
Sí, aquí hay un plan, lo que pasa es que yo creo que aquí comienza a generarse muchas
cosas, ¿no?
Mucha tensión emocional, cierta, al final, cierta, yo creo que cierta desconfianza, la
manera de hacer de uno, del otro, al final se juntaron muchas cosas y al final el inversor
no es...
No, no, no vive en una burbuja, el inversor vivió, bebía el tren de vida de uno, del
otro, tal y...
Perdóname, ignorancia, en estos 50 y menos 15 está en un único inversor, el bolichico.
Sí.
¿Y los cuatro socios?
O ya no quedan los cuatro socios?
Bueno, ahora...
O siguen los cuatro.
No, ahora ha salido en prensa, han salido, han salido los socios...
Ya no queda ninguno de ellos.
No, alguno quiere.
Pero esto ha pasado ahora.
Sí.
O sea, tú estás explicando que empezó a ver...
No, ahí hubo la ciudad de un socio, en la primera entrada de...
Se va uno.
Se va uno y siguen los otros.
Hace caja y se va.
Sí, siguen los otros.
Sigue en tres.
Sí, siguen creciéndolo, ahí también hay otro de los puntos muy importantes y es para
mí, de los errores que cometen los emprendedores al principio de todo.
Yo creo que en Hawkers podríamos hablar que es una de las compañías que todos los errores
los ha ido cometiendo y los ha ido superando, ¿eh?
Desde la relación con el inversor, la relación entre el equipo, pensar que es un equipo, un
equipo que son todos amigos, sabes que con el riesgo que esto supone...
Estos problemas empiezan cuando empiezan a ver desviaciones en el plan respecto a lo que
se ha vendido el inversor o simplemente por el tamaño, porque hay gente que se le sube
la cabeza.
Yo creo que hay cambios, lógicamente todas las versiones son distintas, ¿no?
Para mí esto es un tema de expectativas, yo creo que vas a hacer esto, yo te he dicho
que voy a hacer esto, entonces ahí es donde comienza a ver ciertas discrepancias, pero
cuando tu compañía necesita dinero y tienes que ir a caer otra vez al inversor, ahí
es donde la negociación cambia.
Es una droga, es la droga.
Ya no es yo quiero entrar en tu compañía por tanto acepto las reglas de juego, sino
que hay un cambio en el que no, ahora tú quieres que yo siga poniendo y por tanto acepta
tú las mías.
Entonces, ¿cuál que pasaría en cualquier compañía, eh?
Y no se fue a buscar a otros inversores y diversificar un poco el control, llamo de
la compañía.
En principio no, no es una compañía tampoco fácil para que entre otro inversor, ¿eh?
No es tan fácil.
Por la manera en que se gestiona, por la manera en que había el equipo emprendedor, por la
tipología de compañía, al final hay muchos inversores, muchos que el riesgo con jokers
es uyuyuyuyuy, y lo veo desde la barriga, me gustan muchos, son súper simpáticos el
proyecto tal, pero hay un punto de lideraje y de gestión.
Yo sí que sé, el consejo.
Yo sí que me consejo.
Sí.
Y te he estado muy involucrado en momentos de cambio, ¿no?
Sí, sí.
Ha sido el CEO de la compañía.
He estado muy involucrado en el proyecto, en el impas, en los impas, al final hay un
momento en el que yo creo que se intenta hacer un impas entre inversor, problema corporativo
y alguien que lo intente solucionar por medio.
Y yo pues tenía relación con las dos partes, intenté mediar un poco, pero al final todo
defende sus intereses, entonces es como una guerra que no es la tuya, ¿no?
Pero es mi plantamiento fue, no es mi guerra, no me aportaba tanto como para poder llegar
a plantear, cambiar mi vida y dejarlo todo por es más allá.
Acabó por salir todos los socios y todo el equipo ejecutivo, todo el mundo.
Sí.
Ha sido todos.
Todo el mundo.
Ha cambiado, sí, ha habido un cambio importante, cambió la dirección, cambió el Tommanagement,
cambió la filosofía y al final el socioinversor le ha apostado mucho dinero y yo creo que tiene
todo el derecho de tomar las decisiones que vea más convenientes, al final no hace nada
que no pueda hacer por el stick que tiene de participaciones.
O sea que…
Tú sigues ahí como consejero.
Sí.
Y tienes planta, o sea, ¿quieres seguir a medio plazo, largo plazo?
No lo sé.
Pero es consejero no socio.
Sí, consejero no socio.
Que tan curioso esto, ¿no?
Sí.
Mi papel con ellos es lógicamente apoyarlos en todo lo que puedan necesitar y tengo buena
relación con lógicamente el accionista mayoritario y tengo relación con la gente que está
en el consejo.
Es decir, que en un momento tenso, yo creo que soy un… llevo una bandera blanca allí
que puedo poner en algún momento, puedo aportar algo.
Porque siguen siendo socios los fundadores y están en el consejo.
Alguno de ellos, sí.
¿Qué pasará a largo plazo con los hawkers?
No, yo creo que el hawker será comprada por…
¿Cuánto facturó la hawker?
¿El qué tamaño de compañeros que llegó a 50 millones?
Sí, no lo sé ahora exactamente porque estoy más desconectado a nivel de números, no
lo sé, pero la compañía va creciendo y la compañía también ha ido viviendo una
de las cosas que está viviendo el sector online y es que el online es un canal más.
No puedes basar tu compañía 100% en el online, siempre hay excepciones, ¿eh?
Pero como marca, como marca, la fuerza que puedes llegar a tener en diversificar en
diferentes canales es muy importante.
Y te hablo desde el wholesale a offline, desde el wholesale a tener tu propio punto de
venta.
Entonces, hawkers tiene esto, hawkers está creciendo muchísimo a nivel de puntos de
venta y las tiendas son rentables, la gente que…
¿Quién tiende propias?
Sí, sí, sí, si es que hay 60 ahora.
¿Son rentables?
Sí, sí, son rentables, hay un dato muy interesante desde la gente que compra hawkers en la tienda
por ventaje altísimo más de la mayoría no había comprado anteriormente.
Entonces, hay veces que muchas veces pensamos, ¿no?
Los que se ha hecho publicidad masiva, ¿eh?
O sea, ha utilizado Messi para…
Sí.
mucho tal, nos conoce todo el mundo, eso es lo que tú crees. Porcentaje de gente que te conoces
muy poca, por tanto y también de que te conozcan, que te quieran comprar, muchas veces quiero tocar
el producto. Y ese punto de tocar el producto es parte de ese crecimiento si quieres llegar a ser
masivo y sobre todo porque al final hay canales de distribución que por mucho que creamos que
el online va creciendo, por supuesto que crece, pero crece a un ritmo que hasta que llegue a suplantar
en los canales de venta tradicionales, es decir se venden muchísimas gafas online, pero se venden
muchas más offline. Entonces al final hay un planteamiento que es bien que controles un canal
digital, pero controla también el que no es digital y por eso necesitas comenzar a pensar qué
necesitan esos canales no digitales para adquirir tu producto y poderlo vender. Y eso empieza desde
la producción, la producción, el diseño, la distribución, la política de costes, tu estrategia de
marketing, porque no puedes ir de estrategia de marketing, ya habrá un descuento y luego el que
me vende el producto, el que me compra el producto en la tienda me dice ¿qué estás haciendo con un
descuento cuando yo no lo estoy haciendo? Es decir que necesitas comenzar a hacer un big picture y
pensar que la estrategia es omnicanal y no podemos ir trabajando por separado, tenemos que hacer una
estrategia omnicanal donde toda la compañía sepa que tenemos diferentes canales desde el producto
y la producción, desde arriba de todo, porque pequeñas innovaciones en términos de introducir
variables en cada uno de los canales pueden llegar a generarte ser un revulsivo totalmente y ahí
hay mucha capacidad de cambiar y de revolucionar. Es una compañía que tenés toque, que está
la gran diferencia. Una curiosidad ¿cuánto cuesta una campaña con Messi? Depende, es un tema de
negociación, normalmente hay una parte de marketing que se paga y hay una parte que muchas veces va
a variable y tal, lo puedo decir por un tema de confidencialidad del contrato. ¿Tuvo sentido hacer
campañas tan bestias para Jóquez? Sí, sobre todo porque yo creo que el sentido lo adquieres
dependiendo del roi que busques, es decir cuando una marca coge al mejor jugador del mundo y lo pone
como imagen, hostia, yo creo que la credibilidad que tienes es espectacular. Jóquez está vendiendo
en China, claro, Messi en China es Dios, os imagínate entrar en un país con una cara como la de Messi,
pues eso tiene que es una fuerza espectacular, entonces en ese sentido al final te lo planteas,
tienes que plantearte cuál es, lo pondrías al mismo nivel de, te sale rentar una campaña de
televisión. Yo creo que tener a Messi una campaña de ese tipo es un lujo, pero es un lujo para facturar
mil millones. Dependiendo. Dependiendo. Es una bala, hay que capitalizar mucho. Sí, pero que al
final te permite, te permite. Ha tenido una pregunta, ¿eh? ¿Vendes en China? ¿Quieres entrar en el centro
comercial número uno de China online? Que seguramente en un día puedes vender... Es claro, mil millones,
a eso voy. No, no, pero lo que me refiero es, ¿puedes vender en un día la capacidad de producción
que no tienes? O sea, ¿y cómo lo haces para entrar allí en medio de miles de proveedores y tal? Pues
seguramente la entrada de Messi. Es justo lo que te quiero decir. Pero que es el huevo o la gallina,
¿sabes? Al final tienes ese punto. Quiero ir acompañado. Quiero decir que no, Marcas, una cosa así tienes
que tener un objetivo muy grande. Para mí el planteamiento es no cojas algo y luego miras
qué haces, sino cogeto un plan completo y este puede ser el principio. Exacto, no digo que no
algo de Messi, pero claro tienes que tener un plan muy tremendamente ambicioso para ser capaz de
capitalizar eso. Yo he hecho campaña de la que decía mi anterior empresa en order y he tenido
el mejor jugador de fútbol americano, o sea, haciendo patrocínio de mi empresa. Es que facturar
otros mil quinientos millones. Claro, eso lo haces porque tienes un objetivo muy grande. No lo haces
para facturar 20 millones. Pero eso no coja Messi. No, no, está claro. Que pasa es que tienes ahí una
variable también que muchas veces... Bueno, que eso es un tema que te da... Le hay que saber capitalizar.
No, que hay un tema que te da la experiencia totalmente y este es uno de los puntos que yo creo que
con el tiempo y con gente que ha vivido esto anteriormente y que ha sabido de, oye, una cosa
está muy bien el patrocínio, me traes un contrato y está muy bien, tenemos una cifra, perfecto. Me
pudies explicar cuáles son las activaciones que vamos a hacer con esto y ese es el punto que
seguramente compañías con mucha experiencia no te aceptan un patrocínio, sino va con un plan
de activación posterior. Para acabar el podcast doble. Crissel Rodríguez, aparte de esos negocios y
tal, ¿qué más ha hecho y qué más va a cerro? O sea, ¿a qué te vas a dedicar en el futuro?
Pues es una buena pregunta. Es invertido también. Sí, he hecho alguna cosita. Lo que pasa es que
yo al final mi teoría es no vales para todo. Yo creo que todo el mundo puede tener una propuesta
de valor y intentar llevarla al extremo. En mi caso tengo la suerte de entender o de pasármelo
muy bien en las etapas incipientes de los negocios, en detectar ciertos negocios, en entender
cuáles son los primeros pasos a dar esos negocios. Y a mí me gustaría. Mi sueño, lógicamente,
es hacer muy grande Bayawas. Es decir, ese caso de éxito de compañía que hoy estamos en más
de 20 países, que estamos abriendo una oficina fuera. Ahora yo me lo estoy pasando muy bien. Por
tanto, es hacer crecer la compañía. Que si a mí me dices dónde crees que puedes estar dos años,
yo te diría, creo que Bayawas puedes estar vendiendo desde la gran mayoría de países y que
puedas ir reservar tres horas en cualquier hotel del mundo. Creemos en eso. Y de hecho,
nuestros inversores creen también un poco en eso. Y luego, por otro lado, aprovechar esa capacidad
de conocimiento del mercado para intentar sacar proyectos, intentar involucrarme en algunos
proyectos de manera parcial, no total, porque también he aprendido que el foco es clave y aprendido
que seguramente la clave es rodearme de gente muy buena, donde seguramente hay gente que es muy
buena ejecutora, que es muy buena, es muy ordenada, muy planificada. Cuando haces un match de,
oye, ¿qué te parece este concepto? ¿Cómo lo hacemos? ¿Cómo lo trabajamos? ¿Alguien que lo
lidera? Es decir, ahí yo creo que me lo podrían pasar muy bien. Cristian, normalmente se pregunta
siempre al emprendedor cuál es el consejo que darías a todos los emprendedores. Pero ¿cuál sería
el mayor error que has cometido que podrías compartir con todos nosotros? Con una persona que
va a empezar a emprender. Me parece demasiado genérico, pero para mí hay un tema de la gestión
de expectativas. Gestionar expectativas. Sí, sí, sí. En todos los aspectos. En la vida. Sí, no,
no total. Y entro en el, pero hay un punto en el cual, si empiezas con una gestión de
expectativas con todos. Con los inversores. Con todos, con todos, pero incluso con los
inversores, con tu equipo de trabajo. Con tu equipo, con al final hay cosas y es un tema de gestionar
expectativas de todos. Pero en el mismo tiempo crearlas. Crearlas, pero crearlas con esa capa de
realismo. No corto placista, porque al final hay un tema donde, primero gestionar las expectativas
del proyecto que estás empezando. Porque al final hay una cosa, no, es que esto me gestió en unas
expectativas que van a ser tres meses de pizzas, de pasármelo bien, de tal, pero luego al mes tres
me entra pasta y ya estoy tranquilo y tal. Ya estás cagando, porque en el mes cuatro no vas a tener
la pasta, no te sirven las cosas, sufres. Entonces para mí es un tema de gestión de expectativas
que lo llevaría al punto de intentar ser realista y ser consciente que es una bomba emocional. Y al
final entras en esta dinámica de te juntas con un equipo en la mesa donde todo el mundo empieza
contigo, donde sabes perfectamente qué es el mejor equipo en el minuto uno. Pero no en el minuto
tres, es que no lo es. Y lo tienes que saber en el minuto uno y no puedes vender, que vamos a cambiar
el mundo porque cuando te entre dinero, cuando la compañía tenga que crecer, el tío que tienes
delante no ha hecho nunca lo que tiene que hacer tu compañía. Y si tú quieres ir a lo seguro,
tienes que coger alguien que haya hecho eso. Por donde ya sabes que ahí tienes una gestión de
que puedes un problema emocional muy importante, que a lo mejor te pilas con inversor y te da igual,
pero que una de las personas que lleva contigo dos años la compañía se ha dejado la vida por
ti. Tiene que coger e irse a la compañía. El partido cambia ¿eh? Totalmente, pero tú sigues. Entonces
para mí hay un punto que para mí es lo más complicado para el emprendedor, es la gestión
emocional. Y creo que es ahí donde hay que trabajar. Un emprendedor con inteligencia emocional,
con un buen trabajo allí, sabe gestionar inversores, sabe gestionar equipos, sabe gestionar proveedores,
sabe gestionar perfectamente, para mí esa es la parte más importante si no, lo pasas mal y ves
emprendedores que lo pasan muy mal, con los emprendedores que sufren. Al final sufren y te sientes,
yo me he sentado en consejos que había emprendedores sufriendo y pienso, vaya, peazo de cabrón,
este inversor, tío, ¿quieres hacer el favor? ¿Qué te pasa? ¿Cómo te puede ayudar? Porque al final
pasa eso y yo creo que tenemos que intentar dar esa capita que estamos llegando. Yo creo que el
ecosistema, lo pienso sinceramente, está llegando un punto de sofisticación donde cada vez hay más
complicidad y cada vez se entiende que esto no es fácil. Y como no es fácil, hay que poner todo el
mundo de su parte. Cristian, muchas gracias. A vosotros. Realmente una historia muy interesante,
ha dado para mucho y daría para más. Seguiremos conectando periódicamente.