Y el año pasado se publicó que se vendía la empresa por una valoración próxima a los 5 billones, billones ingleses, americanos.
Billones ingleses que son 5.000 millones, ¿no?
5.000 millones.
Los españoles.
¿Para cuánta gente ha sabido desarrollar su juego favorito?
Su juego que se tiene que convertir en su pasión durante los próximos meses y años.
Años es difícil, ¿eh?
No, no, no.
¿Alguien se va a pasar cuatro años jugando a Monopoly cada semana?
Sí, sí.
El problema que tuvo Social Point es que no fueron capaces de replicar ese éxito y pasar de ese juego que hizo 1.000 a uno que hiciera más, ¿no?
Eso no es una empresa tan relevante en el 2016 como era en el 2014, ¿no?
¿Y por qué Scoply sí?
¿Qué ha hecho Scoply que ha conseguido replicar el éxito de varios juegos?
Pues te tengo que preguntar por el Fondo Soberano de Arabia Saudí, que es el que ha comprado Scoply.
No es el típico comprador de startups.
¿Tú ahora mismo trabajas para el gobierno de Arabia Saudí?
No.
Bienvenidos a un nuevo episodio del Podcast de Indic.
Esta semana hemos traído directamente desde Malibu, en California, a Javier Ferreira.
Javier es co-feo y co-founder de Scoply, la empresa que el año pasado se vendió por 5.000 millones de dólares al Fondo Soberano de Arabia Saudí.
En 10 años, este estudio de videojuegos, que ha creado decenas de juegos y que tiene más de 700 personas solo en Barcelona, y más de 2.000 por todo el mundo,
se ha hecho con licencias de Star Trek, The Scrabble, StumbleGuys y Monopoly.
Este último que factura hoy más de 300 millones de euros cada mes.
Javier nos va a contar qué es más difícil, crear un juego, la parte creativa, distribuirlo, que llegue a las manos de millones de personas,
3,3 billones de personas en el mundo juegan a videojuegos, o bien monetizar, que para él consiste en una relación a larguísimo plazo,
donde la gente como más invierte, más retiene.
Lo mismo que nos cuenta con la gestión corporativa, donde han tenido más de 100 inversores que han invertido más de 1.000 millones de euros.
Y entre ellos, gente como Arnold Schwarzenegger o Kobe Bryant.
Bienvenido a las historias de Startups de ITNIC.
Bienvenidos una semana más al podcast de ITNIC. Yo soy Bernat Ferrero. Hoy estoy con Javier Ferreira.
¿Qué tal, Javier?
Muy bien, encantado de estar aquí.
Javier es cofundador o late co-founder de Scoply, ¿no?
Tú entraste en Scoply cuando eran 30 personas.
Próximamente 30 personas, sí.
Y el año pasado se publicó que se vendía la empresa por una valoración próxima a los 5 billones, billion ingleses, americanos.
Billones ingleses que son 5.000 millones, ¿no?
5.000 millones.
De los españoles, sí.
Un crecimiento brutal. Una historia de crecimiento que normalmente en ITNIC no tenemos.
Ya.
Hasta este punto.
Ok.
Hasta 5 billion.
Videojuegos.
Videojuegos que es a día de hoy la industria de entretenimiento número uno a nivel mundial.
Tanto de ingresos, con unos ingresos a nivel mundial muy superiores a los 100 billones anuales, pero también a nivel de audiencia, ¿no?
O sea, a día de hoy que todo el mundo juega de alguna forma u otra y somos más de cerca de 3 billones de gamers a nivel mundial si lo mires en todas las plataformas, ¿no?
O sea, que es una industria que ha experimentado un crecimiento bestial en los últimos 20 años y especialmente, ¿no?
Desde el lanzamiento del iPhone, Android y lo que ha sido toda la revolución de juegos para móviles.
Cuando tienes que resumir de forma muy breve qué es Scoply, ¿cómo lo defines?
Defino a Scoply como empresa líder en videojuegos para móviles.
Videojuegos es un negocio de contenido.
Es como un estudio de cine, ¿no?
Es parecido a hacer cine o hacer libros, ¿no?
Es contenido en cierto punto.
No, no. Yo creo que el videojuego es un negocio de contexto y es un negocio cada vez más de comunidad y de conexión.
Ten en cuenta que nosotros no vendemos una pieza de contenido.
Lo que nosotros desarrollamos es un servicio de engagement, ¿no?
De conexión de los usuarios con una experiencia y de los usuarios dentro de esa experiencia.
Y es a través de ahí donde realmente se genera el negocio.
Nosotros estamos en el, digamos, nuestro modelo de negocio es free to play.
Y donde realmente nuestro negocio está basado en relaciones no de, con el usuario, con el jugador,
no de un día o de una semana o de un mes, ni siquiera de un año.
Realmente nosotros estamos pensando en los usuarios a tres, cuatro, cinco años vista, ¿no?
Y, por lo tanto, pasa a ser un negocio a día de hoy de contenido a una…
¿Plataforma?
A un juego, a un casi de plataforma.
¿Un Netflix?
Un Netflix. Cada juego realmente es efectivamente cada vez se parece más a un Netflix.
Cada vez un juego.
¿Cada juego o vosotros como plataforma?
No. La relación del usuario siempre es con el juego. Es con cada uno. Con nuestros juegos.
Tienes Monopoly, tienes Star Trek, tienes Stumbleguys, tienes Scrabble.
Y lo que vemos es usuarios que juegan y participan en esos servicios, en los productos, durante años y años.
Y el podcast de esta semana es posible gracias a Decathlon Open Innovation.
Ellos buscan startups y emprendedores en el sector deportes y se ofrecen para facilitarles el camino.
Podéis contactarles directamente en LinkedIn, buscándolos en Decathlon Open Innovation.
Encontraréis el link en la descripción.
Hacer un videojuego, si lo entiendo bien, tiene una componente creativa de crear el juego, que tiene un riesgo enorme desde mi punto de vista, porque todo el mundo está creando juegos todo el rato, tiene muy pocas barreras de entrada.
Luego tiene una parte de distribución, llegar al mercado y a los usuarios que lo utilicen, y luego tiene una parte de monetización.
Tres milagros.
La parte, tiene una parte creativa, donde hay unas barreras de entrada, digamos, que a lo mejor no muy visibles.
Como tú bien dices, hacer un videojuego a día de hoy no es física nuclear.
Hacer un buen videojuego es muy difícil.
Esa parte creativa es muy difícil.
La parte de distribución es donde a día de hoy, digamos, hay cada vez más barreras de entrada, sobre todo a nivel del capital, ¿no?
Que tienes que ser capaz de commit, de comprometerte, ¿no?
Para realmente crear una masa crítica de usuarios.
Con meta, con Twitter, ¿no?
Sí, hay muchos canales. Facebook es uno de ellos, Google, hay, digamos, que hay muchos, ¿no?
Y luego la parte más que de monetización, antes de la monetización, es lo que estaba comentando antes, es un negocio de engagement.
Es un negocio donde no hay monetización que se pueda construir sin un engagement de años con el usuario.
Y luego, una vez que tienes esa relación, que has conseguido ese engagement, obviamente, encima hay una capa de monetización.
Y como bien dices, cuando todas esas cosas ocurren a la vez, es cuando tienes un gran éxito, ¿no?
¿Qué es lo que más te preocupa a ti de las tres cosas?
La parte creativa, con diferencia, ¿no?
Es la parte que esa, digamos...
Igual hoy, ¿eh? Porque tenéis toda la infraestructura de distribución y de monetización.
Sí, es justo un poco lo que dices, pero digamos que es la parte que es menos predecible.
Y es la parte que menos puedes planificar, menos puedes, digamos...
Es donde la empresa, por decirlo de alguna forma, tiene que preguntarse cómo aporta valor, ¿no?
Porque el resto de todas esas cosas, de esos pilares que estamos comentando, son pilares que al final están muy, digamos, dirigidos por las capacidades internas, digamos, de los equipos, de la empresa, ¿no?
Pero crear un juego requiere... requiere magia, ¿no?
Y la magia, las empresas no son muy buenas creando magia.
Y desde luego que las empresas no son organizaciones especialmente buenas para crear magia de forma repetitiva, ¿no?
Nosotros tenemos que crear magia haciendo Monopoly y luego estamos trabajando en otros cinco o seis juegos, ¿no?
Para que vamos a lanzar los próximos años y hay que crear esa magia otra vez, ¿no?
Esa magia viene de equipos y es difícil crear un entorno donde se pueda crear, donde los equipos puedan, digamos, florecer, ¿no?
Y puedan alcanzar ese éxito creativo.
Creo que las otras partes son retos empresariales mucho más típicos, ¿no?
Netflix invierte casi 20 billones al año en esa magia creativa, ¿no?
En producir contenido, ¿no?
Sí, sí.
Sin embargo, la mayoría de estudios de videojuegos hacen muchos juegos, pero casi nunca...
Casi la mayoría no funcionan.
Casi nunca funcionan los juegos.
Hay siempre un One Hit Wonder que es súper rentable y que es el que mantiene el estudio.
Y luego, la forma que los estudios, tal y como yo lo he entendido, luego dime si es correcto o no.
Tal y como lo he entendido, la forma de innovar en los estudios acaba siendo M&A, comprar.
No, no, eso creo que es todo eso que dices no es correcto, ¿no?
La mayoría de las empresas, digamos, de éxito dentro de los videojuegos
son empresas que se han construido alrededor de un porfolio de productos
y de, digamos, capacidad de crear éxitos en diferentes géneros, etcétera, etcétera, ¿no?
Luego, obviamente, hay una parte de M&A que es una herramienta más para tu empresa, ¿no?
Pero ayuda, ayuda.
Sí, claro, por supuesto, porque M&A ayuda en dos sentidos, ¿no?
En, digamos, ampliar tu porfolio, pero también te ayuda en adquirir capacidades
que a lo mejor no tienes, ¿no?
O equipos que no tienes acceso, pero no, la industria del videojuego
es una industria hiper orgánica y donde gran éxito está en tu capacidad
de crear juegos de mucho éxito, ¿no?
Y cuando miras todo en la empresa, en el sector de videojuegos para móviles,
lo que verás es que tienes, pues, desde el juego número uno,
que a día de hoy, digamos, es nuestro juego Monopoly,
pues, que está generando aproximadamente 300 millones al mes de ingresos, ¿no?
Pero si luego ves los...
300 millones al mes, ¿eh? Se dice rápido.
Sí, se dice rápido, ¿no?
Pero que luego, si ves los juegos top 100 o 200,
son juegos que están generando, en general,
más de 100 millones de dólares al año, ¿sabes?
O sea, que hay, digamos, que hay, a nivel de grandes negocios
en juegos para móviles, hay muchísimos grandes negocios
en juegos en general, hay muchos.
Bueno, aquí tuvimos el caso de Homa Games,
que es Hiper Casual Games, muy diferente seguramente de lo tuyo,
pero su modelo era casi como una especie de minibisi,
donde buscaban emprendedores en India perdidos
que habían hecho un juego y lo compraban al principio, ¿no?
Negocio muy diferente, como estamos comentando antes, ¿no?
Es un negocio que no está basado en algunos dos pilares
que estábamos comentando antes, ¿no?
Es un negocio que está basado exclusivamente
en tu capacidad de monetizar un usuario muy, digamos,
por encima de lo que te cuesta adquirirlo, ¿no?
Y es un...
Bueno, eso es un poco todos los negocios del mundo.
Todos los negocios, efectivamente, todos los negocios del mundo,
pero creo que, digamos, que esa es una ecuación
que viene, digamos, ha venido en la forma de distribución,
no es el objetivo del negocio.
Entiendo que cuando vosotros estáis pensando vuestro negocio,
estáis pensando vuestro producto
y en, digamos, una visión larga de la relación con usuarios.
Luego también pasó por aquí Social Point,
que a pesar de que crearon muchos juegos,
un juego que facturó mil millones de euros acumulados
es el que realmente llevó a Social Point donde estuvo, ¿no?
El resto del juego es el número 2, el número 3,
ya no digamos el número 30.
Sí, sí, sí, pero eso digamos que fue...
A ver, Social Point en juegos para móviles,
en sus inicios fueron, digamos, líderes.
Y yo creo que es justo reconocer que fueron líderes
no solamente en lo que es Barcelona,
que por supuesto lo fueron, sino a nivel mundial, ¿no?
Pero el problema que tuvo Social Point
es que no fueron capaces de replicar ese éxito
y pasar de ese juego que hizo mil a uno que hiciera más, ¿no?
Eso es, digamos, lo que les llevó a...
O sea, no es una empresa tan relevante en el 2016 como era en el 2014, ¿no?
¿Y por qué Scoply sí?
¿Qué ha hecho Scoply que ha conseguido replicar el éxito de varios juegos?
Si no es de la M&I, que yo veo que Scoply ha comprado varios estudios, ¿no?
Y varios juegos.
Por supuesto, por supuesto.
¿Es igual el licenciar marcas conocidas que ya tienen una atracción de por sí?
¿Como Monopoly?
Bueno, nosotros en gran parte hemos utilizado marcas
porque, como bien dices, la marca lo que te da es una comunidad.
Y siempre hemos estado intentando pensar desde...
La IP siempre la hemos pensado desde el punto de vista de la comunidad.
Hay una comunidad activa que quiera vivir en este universo, ¿no?
Por ejemplo, una de las cosas que no hemos hecho es hacer IPs de películas.
Porque las películas en que puedan tener mucha notoriedad,
incluso fans muchas veces no hay esa necesidad o esa apetencia de vivir en ese mundo, ¿no?
Bueno, Star Trek, sí.
Ojo que yo soy trekkie, ¿eh?
Sí, pero fíjate, Star Trek yo lo diría...
Yo creo que más que un cine es televisión.
Y es que la tensión es muy diferente.
De hecho, las películas son malas.
Justo, pero la televisión, fíjate,
la televisión es una relación mucho más parecida
a la relación que estábamos comentando antes.
Cuando tienes una relación casi semanal con ese universo.
Mientras que las películas son una cosa mucho más una vez cada muchos años.
Entonces, la IP ha sido un factor.
La parte de Manet, yo la hemos siempre mirado desde otro punto de vista.
Y es que, al final, el objetivo siempre ha sido a nosotros poder construir grandes equipos
que pudieran tener una probabilidad alta de éxito de hacer Star Trek,
de hacer Scrabble, de hacer Monopoly.
Si piensas en esos productos, cada uno de esos productos son muy diferentes.
Pensar que el mismo equipo puede tener éxito haciendo Scrabble que haciendo Star Trek
es una equivocación, ¿no?
Es una equivocación que cometen muchos estudios de videojuegos, ¿no?
Nosotros lo que siempre hemos estado enfocados es en construir grandes equipos.
Y a veces esos grandes equipos trabajan en Scrabble.
A veces no.
Y entonces, nunca eso ha sido un freno para nosotros.
Y en ese sentido, es un modelo mucho más parecido a un estudio de cine Hollywood
que un estudio típico vertical de videojuegos, ¿no?
Cuando Warner o Sony quieren hacer una película, no van y dicen,
oye, ¿quiénes son nuestros empleados? Vamos a hacer esta película, ¿no?
Depende, buscan y buscan un equipo, ¿no?
Y en muchos casos, pues estos equipos han sido internos.
Nuestro Monopoly es un equipo, es un juego...
Interno.
Interno, gran parte interno, desarrollado con cuatro estudios
distribuidos por todo el mundo.
Bols del Colorado, Los Ángeles, Sevilla, Londres.
Y muchos otros equipos, en algunos casos han sido equipos que nacieron en Scoply al 100%.
Luego son equipos que a veces hemos incorporado a Scoply,
algunos que hemos comprado a Scoply.
Digamos que nuestro objetivo siempre...
Pero en este caso no compráis la propiedad intelectual, el IP de un equipo.
No, la propiedad intelectual en general siempre es una licencia.
Es una licencia, pero en algunos casos, como Scoply, por ejemplo, comprasteis un estudio que tenía la licencia, ¿no?
No, no, no, Scoply es...
O sea, en el caso de PeerPlay Game Studio o Foxnet Games Los Ángeles, ¿esos son estudios que habéis comprado?
En el caso de PeerPlay es un estudio que en su momento invertimos en PeerPlay.
Hicimos una inversión y estuvimos trabajando con ellos durante años en el desarrollo de Scoply.
Ah, vale.
Y que es una licencia que adquirimos a través de Hasbro.
Y es después del lanzamiento donde, digamos, adquirimos ese equipo.
Y ese equipo, para que te hagas una idea, es el equipo que luego, una vez que ya estaban totalmente integrados en Scoply,
es parte de ese equipo, luego ha sido el equipo que ha desarrollado Monopoly, Monopoly Go.
¿Monopoly Go es el juego que tiene más tracción y más monetización a día de hoy, o no?
Sí, yo creo que... Bueno, creo que no.
Fuera de China es el juego con mayores ingresos a nivel mundial.
Si a nivel de hoy es el juego número uno.
Si has llegado hasta aquí, es que este contenido te está proporcionando valor.
Y justamente, analizando las métricas del año pasado, nos damos cuenta que más del 70% de la gente que nos escucha
no está suscrita a nuestro canal.
Por eso os pediría, por favor, que si os está gustando este contenido, le deis a la campanilla,
al botón de subscribe, en YouTube, o en Apple Podcasts, o en Spotify, y le deis un like al vídeo.
Muchas gracias.
¿Y cuál es la historia? ¿Cómo se consigue un IP de Monopoly?
Bueno, pues se consigue con una relación a largo plazo, en este caso con Hasbro, que son los dueños de la IP.
Nosotros empezamos trabajando con ellos en Yatsi, que es una licencia para ellos mucho más pequeña,
y con la que construimos un negocio muy significativo, de más de 100 millones de ingresos al año.
Y es un negocio que sigue haciendo más de 100 millones de ingresos al año durante muchos, muchos años.
Y para que te hagas una idea, Yatsi a nivel, digamos, producto físico de juego, es mucho más pequeño
que lo que hemos construido en esa parte digital.
Después, digamos, de Yatsi, pues hicimos Scrabble, y luego finalmente conseguimos que nos metamos en este viaje de Monopoly.
Y es un producto o es un juego que hemos estado desarrollando siete años, siete años antes de lanzarlo al mercado.
Y en ese viaje de siete años ha habido mucho fracaso y ha habido muchos...
¿Qué es un fracaso?
Bueno, pues un fracaso es pensar que estás haciendo las cosas de... que estás avanzando y a veces no estás avanzando, ¿no?
Porque el desarrollo de un videojuego es un proceso de descubrimiento, es un proceso de, digamos, de invención.
Y a veces piensas que estás inventando algo magnífico y maravilloso, y luego cuando lo testeas, pues no.
O sea, fracaso con tests, en test de usuarios. ¿Porque no lanzasteis hasta el año pasado o lanzasteis antes?
No, no lanzamos hasta el abril del año pasado, ¿no?
Entonces sí, son fracasos. A veces son fracasos internos.
Quiere decir que tú estás inventando algo, experimentando, y luego cuando lo juegas, cuando, digamos,
coges un poco de distancia con todo lo que has hecho, no te gusta, ¿no?
No sientes realmente lo que te gustaría sentir.
¿A quién no le gusta?
Al equipo, a la gente que está involucrada. Nosotros siempre intentamos trabajar en partnership, ¿no?
O sea, hay que decir que una de las cosas que siempre hemos tenido claro en Scoply es que la verdad no existe
y todos nos equivocamos mucho más que acertamos. Todos. Incluso los más listos. A veces los más listos, incluso más.
Es que esto de la verdad, en un videojuego, o sea, yo me dedico al B2B software, un poco más aburrido que los videojuegos,
pero es mucho más racional, ¿no? O sea, nosotros resolvemos el problema.
Es mucho más racional, está claro.
A una empresa, a un proceso, tal, lo automatizamos, etc. Pero vosotros cuando decís, ¿no funciona? ¿Qué significa?
Digamos que, digamos, depende de la fase, ¿no?
La primera fase donde dices, no funciona, es que no te gusta. O sea, hay que decir que es como que tú has desarrollado algo,
una experiencia que tú piensas que va a ser maravillosa, pero cuando luego la tocas en software,
cuando empiezas a, digamos, a experimentarla, no te hace sentir lo que tú querrías sentir, ¿no?
Eso es una sensación, digamos, del equipo. Obviamente, el equipo está jugando a ese software todos los días,
pero al final también estás metido y coges un poco de distancia y pues te das cuenta que a lo mejor no te satisface.
Eso es la parte de desarrollo. Luego, efectivamente, pones ese software muchas veces en…
Muchas veces te gusta y dices, qué bien, esto tiene… Esa parte racional que tú dices,
dices, oye, esto tiene buena pinta y lo testeas con usuarios y los datos que te vienen del usuario
te vienen a decir que al usuario, pues no le gusta tanto o le gusta menos.
¿Cómo lo testeáis? ¿Con cuántos usuarios?
Depende. Hay diferentes fases. La primera fase, digamos, que estamos testeando con decenas de usuarios,
digamos, test más de tipos consumer, consumer research, ¿no?
Pero nosotros tenemos luego la capacidad de testar con usuarios reales en diferentes mercados.
Pues a lo mejor cogemos el producto y lo ponemos en Filipinas o lo ponemos en Australia o lo ponemos en Canadá
para que la gente lo testee. Y ahí estamos hablando de miles de usuarios, miles de usuarios.
¿Y en qué os fijáis? ¿Qué métricas os fijáis para decir esto funciona o no? ¿Churn?
Nuestra métrica más importante es la regularidad.
La regularidad significa con qué frecuencia estás utilizando nuestro producto, medido en días por semana.
Porque al final, como estamos comentando antes, el negocio está basado en una relación muy largo plazo con el usuario.
Y también, como decíamos antes, hay miles de juegos que puedas utilizar en el App Store.
La pregunta es, ¿para cuánta gente ha sabido desarrollar su juego favorito?
Digamos, su juego que se tiene que convertir en su pasión durante los próximos meses y años.
Años es difícil, ¿eh?
No, no.
¿Alguien se va a pasar cuatro años jugando Monopoly cada semana?
Sí, sí, sí.
O sea, a mí me encanta el Monopoly.
No, nuestro negocio está basado en gran parte de nuestros usuarios de nuestros juegos y gran parte de nuestros pagadores, digamos.
Claro que sí, son usuarios que llevan más de un año jugando a esos juegos.
Está claro que para ti es más importante el lifetime que el value.
O sea, que pase tiempo en el juego más que monetizar al máximo.
Pero es que monetización, digamos, volvemos un poco a lo mismo.
La monetización es algo mucho más, es mucho más, puede ser mucho más una fórmula.
Si tú me das un juego, si tú me das un juego que tiene una curva de retención X,
yo te la, digamos que es muy, digamos que tengo grandes garantías de que voy a poder monetizar encima de eso.
Lo que es muy difícil es que alguien sepa construir esa curva de retención, ¿no?
Y eso, por lo tanto, es lo más importante.
Pero está dado. O sea, si es gratis, la gente retiene más.
Si le cuesta dinero, igual...
No, es justamente al revés.
¿Es al revés?
Justamente al revés, claro, sí.
Porque no es que le cueste dinero, es que la gente lo que hace es que de pronto tiene un producto que le encanta
y lo que le gusta es invertir en esa experiencia.
Se lo ven como una inversión.
Claro, y cuando más invierten, mucha más retención tienen.
Los juegos móviles buenos exhiben una monetización que es muy parecida a un producto de suscripción.
Nosotros tenemos un revenue retention a veces que es más del 100% mes a mes.
Porque la gente tiene una... es su pasión.
¿Más del 100% mes a mes?
¿Qué significa eso?
¿Cómo puede ser más del 100% mes a mes?
Porque hay gente que vuelve, hay gente que consume más en el siguiente mes que en el mes anterior.
Porque también la ventaja que nosotros tenemos es que el modelo de suscripción es un modelo plano.
Tres euros al mes.
Vale, o sea, lo que dices es que entre el upsell a los que se quedan y los que vuelven es mayor que los que abandonan.
Entonces tú miras un cohort de la gente que empezó jugando en el 2023.
A ver, no estamos hablando de monetización, simplemente de retención.
Sí, no, de monetización.
Tú miras, oye, es la gente que empezó a jugar este juego en el 2022, por decirlo de alguna forma.
Pues eso, tú vas viendo qué revenue retention tienen esos todos los meses.
Ese cohort todos los meses, y hay meses que tienes más del 100%
porque la monetización es mucho más elástica como la de la suscripción.
La suscripción tiene una monetización plana y sobre todo que eres capaz de que vuelva gente de ese...
Que a lo mejor ha dejado de jugar un mes, dos meses y vuelva el producto.
Entonces al final es un negocio que es muy parecido a la suscripción desde un punto de vista de monetización.
Pero la clave de todo esto es la retención.
Correcto.
¿Y el churn que podéis tener en Monopoly?
¿Cuál puede ser?
¿Churn mensual o anual?
Muy bajo.
O sea, nosotros, a ver, nosotros vemos el negocio, digamos, en dos fases, ¿no?
Día uno a día 30 es lo que nosotros pensamos es un periodo de descubrimiento.
O sea, el juego es gratis y al final tú puedes grabarte cualquier juego desde el App Store.
Y lo que estamos viendo es intentando que la gente descubra si realmente Monopoly es su juego favorito
o si Star Trek es su juego favorito.
En esos primeros 30 días la retención va desde un juego magnífico que puede ser a lo mejor día 30,
retención del día 30 de un poco más del 20% a juegos más mid-core,
la retención del 5% a día 30.
Pero lo importante es que pasa...
¿Hay una caída bestia?
¿Hombre, el 95%?
Sí, sí, es una caída bestia, pero tienes también que ver que el número de descargas es muy alto, ¿no?
No, claro, claro.
Al ser un producto gratis.
El volumen es enorme.
Claro, exactamente.
Pero lo importante también ahí es qué pasa con ese 5% a partir de ahí.
Y a partir de ahí...
¿Quién sobrevivió el mes 2?
¿Y el mes 3?
Claro, no solamente quién sobrevive el 2, el 3, el 4, el 5.
Y lo que ves en los buenos productos es que el churn a partir de ese mes es muy, muy, muy bajo.
Si el producto obviamente es...
Si el producto es un gran producto, porque como tú bien dices, la mayoría de los juegos no tienen éxito.
¿Y el ARPU de un usuario de Monopoly? ¿Cuál puede ser?
¿Está ahí tu agua?
¿Dónde está?
Al otro lado.
El ARPU, pues digamos que el ARPU es alto.
Es alto, es alto, es alto.
Digamos que no...
O sea, has dicho 300 millones de facturación mensual.
¿Con cuántos usuarios?
Nosotros estamos ahora mismo aproximadamente con 10 millones de usuarios diarios, a nivel diario.
Puedes hacer las matemáticas, pero lo importante ahí no es lo que pasa en un día.
Lo importante es lo que pasa en esa curva de ARPU a nivel de 12, 24, 36 meses.
O sea, al final del día, como todos los negocios, es cuánto me cuesta este usuario y cuánto me genera en su vida.
Que podemos pensar muy a largo plazo, pero que al final alguien tiene que pensar en un negocio.
Quiero decir que, obviamente, a nivel matemático, no hay ningún negocio que se escape a esa ecuación.
También hay corte inglés, quiere decir que el corte inglés también viven para esa ecuación.
Todos, todos.
Sí, pero yo creo que lo importante es, digamos que eso es una regla, que es diferente a que sea el objetivo del negocio.
Yo creo que, como estamos comentando antes, digamos que el objetivo del negocio hypercasual es justamente resolver esa ecuación.
Más corto plazista.
Sí, mientras que yo creo que el objetivo de negocios, digamos, de otro tipo de empresa de videojuegos es diferente.
Pero, obviamente, es una condición de seguir jugando, ¿no?
Si tú quieres seguir jugando a esto de los videojuegos, o si quieres seguir jugando a cualquier negocio,
mejor asegúrate que tu coste de adquisición esté por debajo de tu ARPU.
Si no, vas a dejar de jugar en algún momento.
Veo que te has americanizado en tu storytelling, ¿no? Con tu tiempo en Estados Unidos, en Los Ángeles.
¿A qué te refieres?
Que tienes un discurso americano.
Bueno, tú tienes un discurso de Barcelona.
Más clásico, o sea, más clásico, más de tocar al pez en el suelo, ¿no?
Te pregunto por las métricas, ese tipo de cosas que aquí en Europa somos más de, igual menos soñadores.
¿Menos?
Soñadores que los americanos.
Yo creo que no es un tema de, yo no soy americano, ¿no?
Pero llevas mucho tiempo ahí, ¿eh?
Sí, pero yo creo que no es tanto un tema de, yo no sé si es un tema americano, ¿no?
Yo creo que, al final, las empresas y los grandes negocios no se mueven por las métricas.
Digamos que todas las métricas, todas las cosas son simplemente resultados, son outcomes.
Y si tú quieres construir un gran negocio, para mi gusto, haces mal si lo que te enfocas es en las métricas.
¿En qué hay que enfocarse?
Yo creo que las tres cosas principalmente.
Uno es en el talento.
¿Qué equipo vas a construir alrededor del proyecto?
Y eso, y eso para mí es lo más importante.
Es lo más importante a nivel de éxito de negocio y también de satisfacción del proyecto, ¿no?
Porque yo siempre quiero trabajar con gente que me motiven, que me enseñen.
Uno, talento.
Uno, talento.
El segundo es estrategia.
Por eso te estoy diciendo antes lo que estábamos comentando antes.
La estrategia de Scope nunca ha sido, oye, el coste de adquisición tiene que ser por encima del adpo.
Digamos que eso es como la estrategia, hay que, necesitamos oxígeno, ¿no?
Pero eso no puede ser la estrategia.
¿Cuál es la estrategia?
¿Qué es lo que estamos intentando hacer?
Eso es el segundo.
Y luego el tercero, que yo creo que esta tiene mucho que ver con, digamos,
que es la gran responsabilidad del CEO, es la energía.
¿Cuál es la energía que es capaz de crear en una empresa?
Porque toda empresa va a tener momentos de éxito y momentos de fracaso,
momentos de ilusión y momentos de desesperación.
Momentos donde todo parece que es fácil, momentos donde parece que no se puede salir del túnel, ¿no?
Y digamos que es el equipo, en este caso, los líderes son capaces de crear y mantener la energía,
la energía correcta en esos momentos.
Porque ahora mismo, por ejemplo, en Scoply, por supuesto que hay un reto de energía.
¿Cuál es nuestro reto de energía?
Estamos teniendo un éxito bestial.
Pero no puede cambiar ese éxito nuestra energía.
¿Cuántos sois?
2.000 y pico a nivel, creo que 2.300, 2.400 a nivel mundial y más de casi 1.000 personas.
Yo creo que ya estamos por encima de las 1.000 personas aquí en España, ¿no?
Mantener la energía en equipos distribuidos con tanta gente, efectivamente, se convierte en un reto heavy.
Bueno, pero ahí viene la cultura, ¿no?
Ahí viene la cultura y el talento.
Quiere decir que has fichado a gente que comparta tus valores, que comparta tus motivaciones, que comparta tus objetivos.
Y luego tienes una cultura que, digamos, que codifique cómo tiene que comportarse la gente de forma, digamos, sistemática en una empresa.
Eso es muy importante para, efectivamente, como tú bien dices, que la energía se mantenga a través de países, proyectos, equipos, etcétera.
Cuéntanos un poco la historia de Scoply cuando tú llegas ahí.
O sea, tú previamente naciste en Madrid.
Nací en Madrid.
Eres español.
Das varias vueltas.
Estudias en Inglaterra, ¿no?
Sí.
¿Trabajas en telefónica?
Trabajas en telefónica, un par de meses.
Trabajas en móviles, que en su momento era como la parte sexy de telefónica, ¿no?
Porque era todo el negocio de móviles y contenido para móviles, en su momento.
Pasas de la distribución de contenidos a la creación de contenido, te vas a un juego que se vende Electronicar.
No, una empresa que se llama Jamdat, que se vende Electronicar.
¿No era un juego?
No era un juego, no.
¿Qué era la empresa?
Era una startup de juegos para móviles en su momento cuando el negocio estaba muy, muy al principio.
Estamos hablando de, pues, al principio, Nokia, Nokia, no me acuerdo ni cómo se pronuncia.
Nokia.
Nokia.
Nokia, que imagínate cómo se me ha olvidado. Nokia, pues, juegos muy pequeñitos, pero ya empezabas a ver que…
¿Se vende por 600 millones de euros?
680 millones de euros en el 2000-2005.
¿Y qué rol tenías tú ahí?
Yo llevaba a toda Europa para Jamdat. Estaba ya basado en Londres.
Desde Telefónica, que estaba en Madrid, ya me fui a vivir a Londres.
¿Un buen éxito?
Viví a Londres. Mi familia seguía en Madrid y yo volaba todas las semanas y de ahí vuelta.
Esto fue un buen éxito.
¿Pero tú no eras socio o sí?
No, yo había llegado, yo había llegado, digamos, más tarde.
Pero, hombre, sí fue… Para mí tenía 28 años.
¿Tenía Stock Options?
Tenía Stock Options y fue, digamos, un éxito importante.
Digamos, me cambió la vida económicamente, por supuesto.
Y, además, también aprendí lo que era construir una empresa y trabajar con gente que quería emprender.
Y, digamos, que tuve una influencia, esa experiencia de dos años, dos años y medio,
tuve una influencia importante en mi visión de ver…
Dos años, ¿eh? O sea, fue…
Sí, fue rápido.
Fue muy rápido esto.
Es que las cosas se mueven, se mueven, se pueden mover muy deprisa.
O sea, que en dos años…
Puede pasar de todo.
Pasó la de Dios.
Y luego tuviste un gap, un año de un gap.
Estuve, me retiré, decidí retirarme un año.
Pero retirarme significa que retirarme cien por cien, no buscar trabajo, no hacer nada.
¿Por qué es nada? ¿Nada es nada? ¿Algún hobby?
Perdona, nada a nivel profesional, nada a nivel profesional.
Y, efectivamente, lo que quise fue, digamos, refocarme más en mí y en mi entorno, porque yo siempre soy una persona que cuando me involucro a nivel de mis proyectos, me involucro de una forma muy…
Profunda.
Profunda.
Muy profunda y, a veces, a lo mejor, demasiado profunda. A lo mejor no de forma totalmente equilibrada, ¿no?
Entonces, en ese momento había estado, pues eso, entre Londres y Madrid mucho tiempo y decidí cogerme un año y tomármelo para mí.
¿Qué es lo que hice? Pues viajar mucho, Bikram Yoga todos los días, salir por la noche, divertirme.
Quiero decir, que realmente fue un año maravilloso.
¿Y hay un momento donde dices, me voy a una gran corporación para sentar cabeza?
No, hay un momento que al final es todo accidentes, ¿no?
Al final las cosas más importantes que me han pasado en la vida, los momentos claves casi siempre han sido, digamos, por el fruto del azar, ¿no?
Pues voy andando tranquilamente por mi casa un día y me llega una llamada a Estados Unidos.
Entonces, un compañero mío que había estado trabajando en Electronic Arts, se había ido a Disney, digamos, Disney había estado licenciando y lo que quería era construir un negocio vertical de videojuegos.
Me dijo, vente para Los Ángeles para participar en este proyecto.
Para mí en ese momento lo que más me atrajo de esa llamada fue la experiencia de Estados Unidos, ¿no?
De irme a Los Ángeles y ver qué pasaba por ahí.
Y bueno, decidí tomar esta decisión. En ese momento ya tenía tres niños, pero eran todavía pequeños.
Estaba en un momento, digamos, bueno para hacer ese viaje.
Y nada, nos fuimos en el 2011 y estuvimos en Disney dos años y medio y ahí aprendí muchas de las cosas que no quería tener una experiencia profesional.
¿Por ejemplo?
Pues no quería trabajar con gente que no quisieran hacer algo importante con su carrera profesional.
No quería hacer trabajar con gente que no tuviera una relación profunda conmigo ni que yo pudiera tener una relación profunda con ellos.
Que un poco funcionariado, ¿no?
No lo llamaría tanto funcionariado porque es una empresa puntera en muchos sentidos, ¿no?
Pero digamos que no es...
No hay la energía que tú buscas.
En la parte de juegos, porque cada empresa también es un poco diferente, en la parte de juegos no encontré ese equipo que quise hacer realmente algo importante.
¿Y cómo conoces Scoply?
Scoply nos presentan, me presentan a Walter, que es el fundador de Scoply y coceo ahora mismo conmigo, digamos que mi partner.
Nos presenta el que había sido CFO de esta empresa que te comentaba de Jamdad, ¿no?
Digamos que a través del network de emprendedores en Los Ángeles nos presentan y nos pasamos un año aproximadamente hablando sobre, oye, ¿qué es lo que queremos hacer?
Tenemos una visión conjunta del negocio y de la empresa y del equipo que queremos construir.
Y después de un año que estuvimos reuniéndonos casi mensualmente y decimos, oye, vamos a hacer esto juntos.
Y ahí en ese momento me embarco en el proyecto de Scoply.
Sois muchos socios, ¿no? Muchos fundadores.
Muchos fundadores. Luego, aparte, muchísimos inversores.
Sí, sí. En Scoply originalmente había cuatro fundadores, creo.
Cuatro fundadores.
De los cuales en la empresa a día de hoy quedan dos, que son Walter y Anchor.
Anchor ha tenido diferentes roles dentro de la empresa, pero digamos que siempre ha sido, digamos, el alma tecnológica de Scoply.
Y luego a nivel de inversores, muchos hemos levantado, pues, en ese viaje a los cinco billones, levantamos aproximadamente un poco más de un billón de dólares en ese recorrido.
Lo he visto, me he mirado al Crunchbase. 71 inversores.
Sí, sí, sí.
Más de seis rondas cualificadas de la sita, la BCD.
Sí, yo creo que hay más que nos hagan en Crunchbase.
Y no solamente inversores, sino también gente que nos podía relacionar, ¿no?
Pues, pues, Arnold Schwarzenegger, Kobe Bryant en su momento, gente bono. O sea, siempre estábamos buscando gente que pudiera darnos siempre una conversación, un acceso interesante a gente que pudiéramos...
Arnold Schwarzenegger y Kobe Bryant son socios tuyos en Scoply.
Fueron socios en inversores en Scoply, sí, sí.
Es esta casa. Pues, eso. Estás en Los Ángeles, estas cosas. Vas al gimnasio y estás levantando peso al lado de Arnold. O sea, estas cosas ocurren.
Estas cosas ocurren.
Pero sí, siempre la filosofía de la...
Nuestra filosofía ha sido...
Cuanta gente, cuanta más gente consigamos involucrar en el proyecto, más rápido vamos a aprender.
Y nuestra estrategia, si la tuviera que, digamos, definir en una forma muy breve, tú me dices antes, oye, ¿por qué Scoply?
Pues, te diría, mi respuesta sería, pues, porque nosotros hemos intentado siempre aprender los que más rápido.
Nunca hemos pensado que sabíamos hacer las cosas mejor que nadie, ni lo pensamos a día de hoy.
Siempre hemos sido conscientes de que cualquier cosa que supiéramos hacer las podríamos hacer mejor.
Y hemos siempre estado muy enfocados en cuanto más rápido aprendamos, mejor empresa construiremos.
Y somos capaces de aprender más rápido que la competición, que nuestros competidores, seguro que tenemos éxitos.
Y, claro, teniendo más talento.
Justo, ¿cómo aprendes?
¿Cómo aprendes?
Pues, aprendes, uno aprende a veces en la ducha pensando, por supuesto, pero ¿cómo aceleras tu aprendizaje?
Hablando con otra gente, cuando gente trae experiencias que tú no tienes, cuando trae pensamientos y conocimientos que tú no tienes.
Entonces, en eso siempre ha sido nuestra filosofía.
Y si tú me dices, oye, desde el 2014 al 2016, ¿a qué te dedicaste principalmente?
Te diría que reclutar, reclutar, reclutar, o sea, traer a gente.
Storytelling, gran parte de traer a gente era storytelling, porque yo me iba a San Francisco, a una persona que trabajaba en Electronic Arts,
y le decía, oye, tú eres una estrella en Electronic Arts, porque yo lo sabía, me han dicho que eres una estrella.
¿Por qué no te vienes a Scoply, que es una empresa que es muy pequeñita, que es desconocida en el sector,
y además te voy a pagar un 30% menos de sueldo?
Claro, de sueldo, pero te ha contado una historia, ¿no?
Y no solamente una historia, también te voy a ofrecer un nivel de responsabilidad que nunca has tenido,
y te voy a ofrecer un proyecto que puede ser en gran parte tuyo, donde te puedes sentir realmente reflejado como persona,
y como bien dices, pues es una parte de storytelling importante, porque el pitch económico a día de hoy, en ese momento, no era fácil, ¿no?
Luego, obviamente, muchas de esas personas han ganado muchísimo dinero en la aventura Scoply,
y años después me escriben y me dicen, más cambia la vida,
es decir, que cuando hay un éxito de cinco millones hay mucha gente.
Es una self-fulfilling prophecy, ¿no?
No sé si es self-fulfilling, pero es una fulfilled prophecy.
Por suerte es fulfilled, sí, fulfilled, sí.
Por suerte es fulfilled.
Sí, sí.
Antes te hablaba de la monetización, como trade-off, a veces del engagement, me decías que no.
Aquí el trade-off en la parte corporativa de levantar mil millones de euros y aglutinar a tanta gente,
incluyendo Arnold Schwarzenegger, ¿es la dilución?
Sí.
No te ha importado tampoco.
No me, a ver, no me ha importado, ¿no?
Con el tema de, yo creo que es un error cuando uno intenta maximizar.
Maximizar, en general, te empieza a, cuando uno intenta maximizar empieza a poner barreras,
empieza a poner limitaciones, empieza a volverse rígido, ¿no?
Maximizar el dinero, porque en tu caso maximizas el talento.
Bueno, la dilución siempre es, si tienes miedo a diluirte, es que estás intentando maximizar tu éxito económico, ¿no?
A corto plazo.
A corto plazo, sí.
Quizás, quizás, nunca nos ha parecido que eso fuera lo que teníamos que optimizar.
Lo teníamos que optimizar construir una gran empresa.
Y, bueno, pues, porque también te digo una cosa, estamos hablando, estamos hablando de, de, de, de inversores, ¿no?
Pero una de las cosas que siempre hemos hecho en Scoply es, pues, dar mucho equity a nuestros empleados.
Y hay muchos empleados que no lo hacen.
Y es una de las cosas que para mí me sorprende más de cuando vienes a Europa, ¿no?
No se valora, ¿eh?
No se valora, no se valora.
Ni por un lado ni por otro.
Bueno, yo te diría que la gente en Scoply, en España y en Barcelona, sí han aprendido, desde luego, a valorarlo.
Después del éxito, seguro.
Y antes, yo creo, también.
Y antes, también.
Porque hubo secundarios por el camino.
Sí.
He visto en Crunchy.
Sí, siempre igual.
Nunca nos ha, nunca hemos querido que el, digamos, el destino financiero de nuestra gente estuviera totalmente condicionado solamente por éxito, ¿no?
Entonces, sí, siempre se ha habido, en ese viaje se han facilitado secundarios, sí, sí.
Sé que te tienes que ir, pero te tengo que preguntar por el Fondo Soberano de Arabia Saudí, que es el que ha comprado Scoply.
No es el típico comprador de startups, ¿no?
¿Tú ahora mismo trabajas para el gobierno de Arabia Saudí?
No.
Uno es, uno es, nosotros trabajamos, paramos, que se llama Savvy, Savvy Games.
Que es 100% propiedad del PIF.
Del PIF, que no es el gobierno.
Que es el Public Investment Fund, propiedad, fondo soberano de Arabia Saudí.
Es un fondo soberano de Arabia Saudí, pero quiero decir que es un fondo soberano, Savvy y Scoply, ¿no?
Todo lo mismo.
Pero yo creo que no es.
Ahí el gobierno y el fondo soberano y todo lo mismo.
No, no, porque tienen unas, digamos, unos organigramas de gestión y unos boards que son totalmente diferentes.
Entonces, y nosotros, digamos que a día de hoy, en el momento de vender la empresa, donde había muchas empresas alrededor de intentar comprar Scoply,
pues una de las cosas que valoramos es nuestra capacidad de mantenernos con gran nivel de independencia
y hay que seguir manteniendo nuestra estrategia y nuestra cultura y un poco nuestro proyecto.
Y Savvy, PIF, pues lo que era es un inversor muy pasivo en lo que se llama desde el punto de vista estratégico.
Lo que estamos haciendo es, sin embargo, un inversor, digamos, con grandes ambiciones,
lo que quiere hacer en el sector del entretenimiento, en el sector de los videojuegos,
con acceso al capital, un capital muy significativo, con una visión, pues ya he dicho, a largo plazo y estratégica.
Entonces, a día de hoy, ya te digo que la adquisición no podía estar yendo, no podía haber sido mejor,
ni aunque lo hubiéramos diseñado, porque hemos mantenido total independencia sobre lo que estamos haciendo como equipo
y como empresa, y digamos que nos hemos quitado toda esta presión del éxito,
porque uno cuando levanta 10 millones, luego levantas con una valoración de 100 y luego de 600
y luego de un billón y luego de 3 billones, pues todo eso te va generando presión
y los empleados van a tener, oye, tengo 100 dólares, tengo mil, tengo 100 mil y tengo un millón de dólares en este equity.
Entonces, la adquisición nos ha permitido, digamos, eliminar todo lo que es la sensación de downside del equipo
y estamos trabajando con independencia total y con muchísima ilusión sobre, oye,
es que es lo que podemos construir a partir de ahora, sabiendo que somos privados, digamos que para siempre
y sin embargo con un acceso a capital ilimitado, ¿no?
¿Y tú personalmente, tu motivación personalmente a largo plazo?
Porque cuando vendiste, hace unos años, cuando vendiste esta empresa, Electronic Arts,
o vendieron la empresa Electronic Arts y tuviste un gap year, ¿no?
Ahora te habrá cambiado bastante más la vida.
Si ya te había cambiado en aquel momento, te habrá cambiado más, ¿no?
¿Tu motivación a largo plazo?
No, o sea, realmente lo único que me ha cambiado es que tenga mucho más dinero.
Para mí no es un factor que realmente me ha cambiado específicamente, es particularmente la vida, ¿no?
No es lo que he estado intentando hacer con Scope desde hace muchos años, ni es lo que me motiva.
Al final, lo que me motiva es lo que te he dicho antes,
oye, estoy trabajando con gente con la que quiero trabajar,
quiero levantarme todos los días y construir algo junto con ellos,
eso es lo primero, y lo segundo es, me apasiona el proyecto que estamos construyendo,
o sea, tengo ilusión sobre no lo que somos a día de hoy, que por supuesto me tiene que encantar,
sino lo que nos estamos intentando convertir en los próximos años,
y si eso me apasiona, pues aquí seguiré empujando y construyendo el hecho de que tengas dinero,
eso yo creo que para mí no es un tema que me haya motivado,
y desde luego que no siento que me haya cambiado la vida post este momento, ¿no?
Obviamente, pues, me ha cambiado la cuenta bancaria, pero pocas cosas más, la verdad.
Pocas cosas más en tu vida, ¿eh?
Sí.
Te ves a largo plazo en Scope.
Sí, sí, sí.
Mientras se cumplan este tipo, estas cosas que estaba comentando, totalmente, totalmente.
Porque ya te digo, ha sido un éxito donde hemos vendido las acciones,
pero no hemos vendido, no hay sensación de que hemos vendido lo que es el proyecto
y lo que es nuestra capacidad de seguir construyendo lo que queremos hacer, ¿no?
Entonces, yo creo que todo el equipo, no hemos perdido a nadie,
desde no ha habido ni una persona, digamos, del management team que no esté aquí
después de la adquisición y estamos todos, yo creo que en el momento de máxima ilusión
a nivel de equipo, durante los últimos muchísimos años, o sea que yo creo que sí,
estoy aquí desde luego que a medio y largo plazo, por supuesto, sí.
Javier, muchísimas gracias por contarnos tu historia.
Yo te preguntaría mil millones de cosas, estaría aquí dos horas más,
pero me han dicho que tienes que irte urgentemente.
Ya, repetiremos otro día, encantado, gracias por tu tiempo.
Otro día podemos hacer una segunda parte.
Sí, perfecto.
Muy bien, hasta la semana que viene.
Gracias.