Bienvenidos a Startups y Tecnología. Podéis ver el podcast en idnik.net para podcast y escucharlo a través de iTunes, e-books y RSS.
Bienvenidos una semana más al podcast de idnik. Esta semana estamos con Juan Rodríguez, CEO de Camalón, con Rújido Baño, founder de Kipu.
Y esta semana con Xavi Casals, de Parlam. Xavi es una persona que está trabajando y tiene su empresa en el ecosistema de idnik, en el espacio de co-working.
Nos conocemos desde hace años y te dedicas al B2B, a hacer software en el espacio de B2B, software de traducción.
Bueno, de gestión de traducción.
Y tienes experiencia tanto en la parte de grandes compañías, venta enterprise como también en SMB, que esto es un tema que nos interesa ver cómo las empresas se mueven entre el espacio más de SMB, que sería pequeña y mediana empresa,
que es una venta más automatizada, que tiene que funcionar con muy poco touch humano, comparativamente con la gran cuenta, que muchas veces requiere más customización.
Pero antes de entrar en el detalle de tu negocio, cuéntanos un poco cuál es tu perfil, cuál es tu persona, de dónde vienes, qué has hecho.
Bueno, mi perfil es tecnológico de toda la vida y siempre he estado trabajando en desarrollo de producto, sobre todo consultoría.
Y fue en el año aproximadamente 2007, donde paso de consultoría a trabajar para el fabricante del software del que antes hacía consultoría, que es un gestor de contenidos llamado SDL Trillion.
Y entonces allí adoptó un rol de preventas, trainer, ventas, etcétera, menos vinculado al mejor tecnología.
Quizá lo único que me quedaba vinculado a la tecnología era hacer preventas, hacer pruebas de concepto para clientes, etcétera.
Y en ese momento vi que de alguna manera me faltaba algo, que era desarrollar mi propio proyecto, quería arrancar mi propio proyecto, quería hacer producto.
Y por otro lado vi como una pequeña necesidad o en ese momento estaba haciendo lo que yo creía que era una buena oportunidad de negocio,
que era justamente el hecho de que las empresas tenían gestores de contenidos, que entonces estaba ya empezando a implantarse en serio,
es decir las empresas ya empezaron a tener un gran volumen de contenido volcado en internet y este volumen de contenido volcado en internet ya se gestionaba a través de gestores de contenidos muy serios,
como eran SDL Trillion, como eran Vignette, FatWire, grandes marcas, grandes productos, con consultorías largas, etcétera.
Y lo que me da cuenta es que estos gestores de contenidos permitían trabajar para multicanal, para móvil, para web, para papel, etcétera, y permitían trabajar con muchos idiomas de forma simultánea,
pero no tenían un mecanismo fácil para extraer el contenido y hacerlo llegar a los traductores y volver, es decir que lo único que tenía es como un editor dentro para editar los contenidos.
Porque, por una pregunta, cuando hablas de gestor de contenidos, para que no se entendiera que fue un ejemplo.
Sí, bueno, te pongo el perfil de un cliente, que en este momento tiene unos 200 o 300 descripciones de hotel, en 10 idiomas cada uno, con 4 proveedores, con revisores internos,
entonces el trabajo humano de gestionar esto es simplemente imposible y el tráfico que genera el extraer contenido, porque no hablamos de un documento Word, no es tan fácil,
hablamos de plataformas de software, cada uno de su padre de su madre, que de alguna manera se conectan con la plataforma,
transforma ese contenido en algo que un traductor puede entender y luego se aplica a reglas de negocio para enviar ese contenido al traductor o la agencia de traducción más adecuada.
Y todo ello, además, hay un concepto en la gestión de traducción, que se llama memoria de traducción, que es, precisamente, una base de datos donde,
antes de enviar un contenido de traducir, con prueba sí, hay frases que ya se trabajan con anterioridad, por lo tanto, eso puede ahorrar muchísimo dinero en empresas que,
sobre todo, lo que tienen son productos, que se repiten mucho, las descripciones de productos, etc.
Estamos hablando de comers, hoteles. Hoteles, cadenas de supermercados, etc., donde al final de descripción de productos es muy limitado lo que puedes decir de una habitación con vistas,
es una manera de simplificarlo, pero sí que es verdad que, a medida que nuestros clientes avanzan en el tiempo, el nivel de aprovechamiento de esa memoria de traducción es increíble,
y además lo ven, lo ven quiere decir que cuando enviar un artículo a traducir, ellos ven el coste real que tendrá, porque saben cuántas palabras se aprovechan de la memoria,
entonces ven claramente de cero a cien cuál es el ahorro, y muchas veces es cien por cien, es decir, no llega ni a las manos del traductor, sino que, automáticamente,
parlan, proporciona todas las frases, por decirlo así, y después devuelve el contenido al lugar adecuado en ese gestor de contenidos para publicar en web, etc.
En uno de los podcasts de INNIC, hablamos con Arturo Quintero, que era fundador de una empresa de semanorabia, que en un momento muy temprano empezaron a apostar,
fue una empresa de traducción de software de las más grandes del mundo, a nivel internacional, con clientes como Google, Amazon, Apple, etc.,
y justamente fue uno de los primeros en apostar por tecnologías de estas, de memoria, y fue una ventaja competitiva muy importante,
recomiendo que escuchéis el podcast de Arturo Quintero, porque la verdad es que vale mucho la pena.
Pero antes de entrar en el producto propiamente de Parlam, o sea, tú empezaste como consultor de tecnología, o sea, tú estudiaste y empezaste a trabajar como consultor.
Yo estudié informática y luego empecé a trabajar para una empresa que era un ISP y proveía web de medida para empresa,
y llegué en una fase donde básicamente manteníamos varios clientes, tecnologías muy variadas.
¿Hasta que no empezaste a hablar, no habéis trabajado para ti mismo?
No.
Antes habéis trabajado como empleado, digamos.
Algunas etapas, a lo mejor como autónomo durante ese ciclo, porque tenía quizás facilidad para encontrar clientes, desarrollar productos a medida, etc.,
pero eso nunca fue algo a largo plazo, sino que al final pasé luego a una gran consultora, una consultora llamada software AG,
que tiene mucha presencia en Madrid, aquí en Barcelona también, ahora ya no, pero antes tenía una buena presencia,
y allí simplemente me enfocaron en lo que son implantaciones de este producto, de trídeo, del gestor de contenidos,
y por eso me especialicé tanto en este producto.
¿Y tú ahí ves una oportunidad implantando este producto de hacerlo mejor?
No.
¿Y decides de hacer el salto?
Lo curioso es que básicamente la oportunidad la ve en un complemento para ese producto.
Que es la parte de gestionar, sacar contenido de un sistema propietario, estandarizarlo, normalizarlo para poder llevar a traductores y devolverlo.
Entonces te das cuenta de esto y dejas la compañía donde estabas trabajando.
¿Hay un momento en donde haces un salto?
En 2007 entré a trabajar para el fabricante, conocía al CEO, al director general para aquí, para España,
y empecé a trabajar con él para preventas, ventas en Cataluña, y formación.
Formaba por toda España equipos de otras consultoras.
Y luego fue en 2010 que dije, venga, creo que es el momento de dar el salto, y simplemente fue así, como tú dices.
¿Empiezas con inversión o con tus propios ahorros?
Con mis propios ahorros, sí.
¿Y cómo es el proceso este de empezar a construir tú mismo, tú solo un producto?
No es tan bien organizado como una startup donde ser uno en cuatro personas con skills diferentes.
Yo estaba solo.
Yo empecé solo.
Si tenías en la cabeza el producto, el cliente.
Yo tenía en la cabeza el producto.
El producto que no sabía ser el tipo de cliente.
Bueno, sabía dónde encajaba el producto, y tenía a un cliente que se ofreció a ser colegio de Indias,
y eso me hizo saltar, ¿de acuerdo?
Y empecé a desarrollar el producto como un loco, es decir...
¿Con cuánta gente?
Y yo solo al principio, programando pues catorce horas al día, de lunes a domingo, o sea, al final.
Y luego ya empezó quizá a ayudarme una persona, dos personas, etcétera.
La parte de frontend, por ejemplo, es algo para lo que no soy muy bueno.
Y allí empezamos a crear un producto, una versión una, una versión uno, que fue un desastre, como Dios manda.
Y luego hubo una versión dos, que le implantamos en otro cliente, y fue de aquella manera.
Y luego reprogramamos el producto de cero.
Este producto se ha desarrollado tres veces de cero, digamos, hasta que conseguimos algo.
Después de tomar una gran decisión, que es, en vez de instalarlo en casa el cliente,
tenerlo en cloud, en Azure, y ir arreglando packs, y ir haciendo mejoras en caliente, ¿de acuerdo?
¿El cliente con el kilo de India sigue siendo caliente hoy?
No.
Ya empezó a pasar.
No lo es, no lo es.
No lo es, pero también hace muchos años, es decir, un cliente tiene un ciclo de vida también.
¿Qué perfil de clientes eran en los primeros años, digamos, de tu producto?
¿Qué tipo de clientes eran, grandes compañías, compañías internacionales, compañías nacionales...
El primer cliente para alquice una beta era Barcelona Activa, que era el proyecto de implantación de Tridium de Barcelona,
y yo lo conocía mucho, entonces intentamos colocar allí Parlam, y luego el segundo cliente fue el IES,
la escuela de negocios IES, tenía el gestor de contenidos Tridium,
y Parlam, en ese momento, encajó para gestionar las traducciones de ese gestor de contenidos dentro de la organización.
Pero cuando tú empiezas el producto, tú tienes claro que esto va a ser un producto estándar o que va a haber un trabajo por cliente?
No, no, no. La intención siempre es que haga un producto, si algo descubría...
Si algo ya en el mundo del software, como la gestión de contenidos, es que tú vendes el software y luego hay una cantidad de trabajo enorme en la implantación.
Eso pasa en la gestión de contenidos, pasa en los RPS, pasa en un software de contabilidad.
Yo quería un producto que se pudiera poner en marcha en nada, y eso lo he conseguido, es decir, un Parlam se puede implantar en un día.
Bueno, en un día, en cuatro clics, yo he llegado a poner pruebas de concepto de Parlam en horas en marcha, y siempre insisto.
Y es forma parte del ciclo de venta, es decir, vas a probar el producto antes de decidir si te gusta o no, porque es otro problema.
Que ya entraríamos en la fase de venta, pero estamos vendiendo una tecnología que es rara.
Es decir, si me acuerdo ir a vender gestores de contenidos, hace diez años había que explicar un poco las ventajas de gestores de contenidos,
y hace veinte años el que vendía RPS tenía que explicar las ventajas de un RPS, ahora ya parece que sean unas commodities,
y tú simplemente tienes que convencerlo de que las bondades de tu producto es mejor que la de la competencia.
En mi caso, tengo que enseñar el producto y decir qué es lo que hace.
Y normalmente sorprende, porque no un CEO, un director de informática, no se imagina que hay tanto coste humano por el mero hecho de controlar gestión de la atraducción,
cuando es el core de tu negocio, el core de tu negocio es lo que fabricas, finanzas, marketing y aquí se centra el 99% de tu preocupación.
Por lo tanto hay que evangelizar primero y después de evangelizar...
¿Cuánto diputadas solamente en empezar a comercializar tu producto? Que se empiece a... empezar a facturar de verdad.
Desde que empezamos, el primer cliente fue un cliente piloto, por lo tanto ya a los cuatro meses tenía el primer piloto y pude venderlo,
y a partir de aquí ya fue hacer una segunda versión y esa segunda versión estuvo facturando en un cliente durante dos o tres años,
y bueno, ya la tercera versión ya es algo estable, ya tenemos clientes que llevan cuatro años con nosotros seguidos y el producto está muy, muy maduro.
Y esto, digamos, es el producto para gran... para enterprise.
Así es.
Tu, digamos, tienes dos versiones de tu producto, una más para gran cuenta, que es la que nos has contado hasta ahora, y luego tienes una versión para SMB, que has desarrollado últimamente.
Pero el ciclo de venta para el producto que tienes para gran cuenta, para enterprise, ¿cuál es? ¿Cómo funciona?
Un ciclo de venta para gran cuenta puede durar más de un año, puede durar más de un año, puede durar más de un año porque el hecho de primero de evangelizar,
de evangelizar a hacer ver a un cliente que tiene la necesidad y de que este cliente, de repente, de prioridad y budget para esto,
no es lo mismo que un cliente que dice, vamos a cambiar la contabilidad y la decisión se toma en dos meses, por decirlo así, o en un mes.
¿Cuánto puede pagar a un cliente gran empresa por tu servicio?
De 40 a 80 mil euros al año.
¿Y esto es un budget para una empresa grande e importante?
No. Es decir, no cuando ven que el retorno es evidente.
¿Por qué tardan tanto?
En decidirse, porque no es una necesidad que sea tan palpable a simple vista.
Es decir, yo he ido a empresas muy grandes, les he preguntado sobre el volumen de traducción y nadie más ha habido contestar.
O sea, no es algo que controles, es como si tienes un escape de agua en un parque de atracciones, o sea, puede tardar mucho en descubrirlo.
Igual es que el interlocutor no es el, digamos, el business owner, sino que es un perfil más bajo, más táctico.
Quien sufre las penurias de la gestión, de la traducción, de la pelea con la traducción, con la calidad de las traducciones, con los traductores, etc.
Normalmente es una persona asociada o a marketing o a comunicación, ¿de acuerdo?
Y normalmente puede estar delegado, claro, está delegado un nivel por debajo de dirección.
Por lo tanto, el esfuerzo que tiene que hacer esta persona para manifestar que está detectando una problemática.
Y que un si level, un director, se de cuenta y se conciencia de que hay que invertir esa cantidad de dinero en una herramienta que no sabían que existía.
O sea, tienes que evangelizar a una persona que lo tiene decisión de comprar.
Bueno, el champion, ¿no? Buscar un champion que empuje a eso, tal vez quizá mucho o la venta fina.
Mucho, porque ahí es un camino que hay que seguir.
Es decir, no es que tengas un interlocutor equivocado, que dices, no he llegado al alto nivel directamente,
exceptuando algunas empresas donde el director de informática es una persona que tiene mucha decisión de poder,
que conoce bien la problemática a todos los niveles de la empresa y es él quien va a buscar la solución.
Entonces, ya hablas de otra forma.
Un director informático puede gastarse en una empresa grande, puede gastarse 60.000 euros al año.
Sí.
Sin preguntar.
Bueno, sin preguntar, has de cambiar la forma de trabajo de ciertas personas, por lo tanto no es una decisión que afecta solo informática.
Es una decisión que afecta, como mínimo, a aquellos usuarios de la empresa que van a utilizar a partir de ahora,
una herramienta para gestionar traducciones, para enviar traducciones.
El problema es que igual es que es muy cross la herramienta, ¿no? Afecta marketing, contenidos, informática, desarrollo.
¿Y es igual en este ciclo de decisión donde se encalla?
Siempre hay un punto de entrada y una vez ha entrado.
Normalmente el punto de entrada suele ser porque hay un sistema de gestión de contenidos o una intranet,
o un e-commerce o alguna bestia que tiene un millón de productos y la gestión de enviar y recibir a los traductoras es muy tedioso.
Y después, una vez implantado y empatada en las herramientas, se dan cuenta que otros departamentos pueden entrar, cargar sus traducciones,
elegir sus traductoras y se dan cuenta de que...
¿Por qué cómo vende esto el producto? Utilice una red de ventas.
El producto lo vendo a través de partners, por ejemplo.
Tengo consultorías que tienen know-how para hacer la implantación, consultorías que ven que hay negocio...
¿Ellos comercializan tu producto?
Ellos comercializan mi producto y ellos tienen a la vez una oportunidad de negocio al hacer integraciones.
¿Tú no tienes una red de venta directa?
Yo no tengo una red de venta directa.
¿Qué comercializa el producto?
¿Es un tercero que comercializa tu producto?
Yo.
Bueno, de hecho es una consultora que está en un cliente intenta detectar todas las oportunidades de negocio
y en el porfolio va a tener un producto más que es la gestión de traducciones.
¿Eso hoy o cuando empezaste?
Cuando empezaste eras tú que vendías, ¿entiendes?
Te diré que la segunda venta ya fue con la ayuda de una consultora grande,
con la que tenía contacto porque yo formé en su momento a su equipo en el producto que comercializaba antes
y ellos vieron claramente entendieron que el producto encajaba y lo presentaron al cliente.
Ya, y a nivel de vender a un tipo de cuenta mayor el hecho de trabajar con este tipo de partners
que probablemente ya tiene una relación previa, ayuda realmente o es algo que simplemente no te lo has planteado
y empezaste así porque ya tenías relación con ellos.
Bueno, el hecho es que lo raro de aquí es que eres una empresa pequeña intentando vender un software a empresas grandes.
¿De acuerdo? Eres un pequeño proveedor para empresas grandes.
Entonces tú no estás, no tienes en tus manos, digamos, el cor de esa empresa,
no estás vendiendo un fabricante pequeño, no estás vendiendo un RP, una contabilidad,
que dices, por Dios, esta empresa no va bien y me hunde y me hunde la empresa,
sino que estás vendiendo una pieza que es bastante colateral.
Aun así, el punto de entrada a ciertos clientes es más fácil hacerlo primero a través de un partner grande
y luego cuando tienes referencias, esto da confianza.
Quizá cuando vas a un cliente y dices, mira, es que este otro cliente de tu sector competencia tuya
utiliza realmente hace tres años y encima de veces consigues que hablen entre ellos,
que hablen entre el usuario, el que va a pelearse con el producto
y alguna vez esto me ha dado una puerta de entrada muy, muy fuerte.
¿Tus clientes están en España o están por todo el mundo?
Ahora mismo están en España, todos.
¿Pero podrían estar en todo el mundo?
No es un problema que tenga una localización.
De hecho, hay cuentas que ahora estamos trabajando con una cadena hotelera bastante grande,
que no es de aquí, desde luego.
Este ciclo de venta de un año o más de un año,
crees que es optimizable, se podría mejorar vía cualificación y mejora de pipeline
y vamos a incrementar el tamaño del funnel.
¿Cómo se trabaja un negocio con un ciclo de venta de un año
con un anual contract value de 40-80 mil euros?
Es difícil, por el medio hecho de que has de evangelizar
significa que es posible que entre 50 donde no conocen la necesidad, ¿de acuerdo?
Si ya en empresas...
Si tu mercado es del mundo y el problema del mundo,
¿no sería mejor elegir a aquellos clientes que tienen el pain más claro
y lo están buscando proactivamente?
Sí, por supuesto, con una venta más potente.
Él no tiene red comercial, entonces tú no tienes coste comercial.
Todo esto es lo que tienes, es un año de pipeline, pero que a ti no te cuesta.
El problema tuyo es de volumen.
A mí el pipeline, no tiene un coste para mí.
Es un problema de pipeline, el problema es tener mucho pipeline a principio
para que se materializa al final.
Para hacer un panel que no es su core business.
Cuando no tienes red comercial y estás en terceros, aunque no te cuesta
lo que sucede es que necesitas tener mucho pipeline para poder en un momento
empezar a materializar todo eso.
Si no no se mueve la rueda.
Necesitas tenerlo en todo el mundo, mucha gente que lleve en tu producto.
Y ese es el problema.
Cuidado, ¿qué gestionaron una red de distribuidores?
Es también la fuerza de venta de importantes.
Puede serlo.
Porque hay que construirlo de esta red de distribuidores.
Y lo percibo también, ¿hasta qué punto tienen los incentivos adecuados
para colocar tu producto y no otras cosas que tengas?
Eso que acabas de decir es muy importante, ¿de acuerdo?
Y precisamente eso no juega al favor mío.
El hecho de que diga que un parlan puede estar en marcha en un día.
Hay que entender el mensaje.
Si hay una integración a medida para ese cliente en un día no lo tienes hecha.
Quizá es un mes, ¿de acuerdo?
O medio mes.
Pero si digamos que da la casualidad de que este cliente tiene un CMS
para el cual tenemos un plugin hecho a medida, como es el caso de ese deletridion,
esa puesta en marcha sí es de un día.
Entonces cuando tú vas a un partner a decirle que a lo mejor lo que va a ganar
es una comisión sobre la venta de forma recurrente en el tiempo,
quizá para él, porque este partner seguramente es una consultora
que tiene que dar de comer a consultores,
para él no es atractivo en la venta de licencia.
No te has planteado hacer una prueba y hacer una red comercial
con una persona al menos y decir,
mira estos son los 10, 15 clientes que potencialmente pueden ser más susceptible
de comprar mi producto porque tienen mucho pain, como decía Bernat,
vamos a ir a por ellos.
Luego a través de un partner...
Nunca lo has intentado directamente.
No, a través de un partner pequeño,
que hay digamos un comercial o dos comerciales que son buenos en la puerta,
fría o buenos en tener contactos,
yo siempre digo lo mismo, digo déjame vender a mí mi producto.
A mis partners les pido que me abran la puerta.
Yo quiero vender mi producto,
nadie va a vender mi producto o lo va a explicar,
o va a evangelizarlo como yo, o sea, haciendo openers, por supuesto.
¿Hace falta?
Realmente está bien cualificado el libro.
Y hay gente que tiene el pain.
Cuando tú les llamas, te escuchan.
Eso por ejemplo lo vemos en Kipu.
Cuando está el problema en las asesorías de hoy en día,
que están viendo que la tecnología está avanzando y que ellos siguen picando facturas,
cuando cogen el teléfono te explicas que todo esto está solucionado,
que la tecnología ya está haciendo lo que tú estás haciendo,
al menos te escuchan y al menos te aceptan la demo,
porque ya saben que tienen un problema.
Que tarde o temprano van a tener que ir ahí porque el problema existe y es paté.
Mientras que hay otras y las tenemos clasificadas,
hay otras que por una realidad geográfica,
porque no tienen competencia en su ámbito geográfico,
porque por el tamaño de empresa que tienen, por una serie de cosas,
eso no es un pain que toquen, que sea tangible, no les llamamos.
Porque nos pasa eso, nos pasa que no están receptivas,
que no nos interesa y perdemos el tiempo.
Entonces en la venta una parte muy importante es el uso efectivo del tiempo.
No, por supuesto, calificar mejor, dedicar los esfuerzos.
Y tengo la idea de que tienes un mercado enorme,
porque gestores de contenido es básicamente toda la web,
todas las empresas del mundo y que tienes un mercado que además
crece la hostia, porque todo se sigue digitalizando
y cada vez más contenido en la web.
Con lo cual, tener que hacer esta micro segmentación,
de decir, ¿quién está sufriendo esto y encontrarlo esté donde esté?
¿Cómo atacarlo? ¿Cómo hablar con él?
Pero si encuentre exactamente el target que tiene el problema,
debería ser receptivo. ¿Por qué uno penés?
Porque igualmente hay que hacer ese trabajo, hay que identificar.
¿Pero lo que decía Juan, tener ventas tuyentes?
Bueno, es una opción que nos hemos planteado.
Es una inversión.
Es una inversión en un ciclo largo.
Es una inversión en un ciclo largo.
Es una inversión en un ciclo largo que hasta ahora,
digamos que haciendo números,
yo creo que para mí es mejor hacer trabajo de campo con partners.
Igual este ciclo largo, con un equipo de ventas
y con un buen sistema de cualificación, puede ser más corto.
Más de un año me parece excesivo para este tipo de software.
Estamos hace dos podcast con Pere Vallés,
que vendía gobiernos sistemas electorales
y hablaba que su ciclo había entrado un año.
Para vender un sistema electoral a un gobierno, me creo que es un año.
Y creo que está muy optimizado.
Pero para vender un software B2B,
un año para un software de reducción,
debería poderse reducir, optimizar.
Se podría reducir.
¿Se podría reducir?
¿Tenéis mucha competencia en vuestro espacio?
Mira, deja que te cuente algo.
Los software de gestión de traducción, normalmente,
son desarrollados muchas veces por empresas
que ofrecen servicios de traducción.
Eso quiere decir que eres una gran marca,
y de alguna manera tienes un evidente problema de gestión de traducciones,
y sobre todo lo que tienes,
mucho volumen de traducción en muchos idiomas,
y de alguna manera estas grandes marcas,
lo que hacen es te implantan su software,
de alguna manera se meten hasta el fondo,
y te secuestran el 100% de los servicios de traducción,
te gusten los precios, te gustan la calidad, ¿de acuerdo?
Entonces, somos pocos los fabricantes que decimos un momento.
Nosotros ponemos la plataforma, el middleware,
y no tenemos intereses en ni recomendar,
en ninguna agencia de traducción,
ni hacer nosotros los servicios de traducción.
Es un gran valor.
Eso es un gran valor.
Mi competencia normalmente tiene gestores de contenidos,
muchas veces, funcionalmente, mucho más fuertes,
para necesidades mucho más exigentes
de lo que tienen mis clientes, lo mejor,
o más complejas, digamos así,
pero de alguna manera atan a sus servicios de traducción.
Que es el recurrente, ¿no?
Claro, por supuesto, y hablamos de mucho dinero,
de muchísimo dinero.
Entonces, tú viendo estos ciclos largos en la gran cuenta y tal,
lo que hace es buscar oportunidades más abajo en el mercado,
en más pequeña cuenta,
y por vía de un marketplace, ¿no?
De hecho, es un modelo de negocio completamente diferente.
Esto viene porque un socio entró en el 2015,
es un socio que vive en Estados Unidos,
y que él ha visto que en los últimos años
el mundo del freelance, el mundo del share economy,
de lo que son los marketplace,
está creciendo de una manera bestial.
Esto quiere decir que cada vez más empresas
empiezan a confiar en proveedores pequeños
o en personas, directamente en personas.
Y el marketplace lo que te permite es contactar
un freelance que está en la India, ¿de acuerdo?
Y tienes una plataforma que te asegura
que vas a recibir el trabajo
y a él le asegura que va a recibir el pago, ¿de acuerdo?
Entonces, de alguna manera, este socio me dijo
la problemática es un poco diferente para pequeña empresa.
Una pequeña empresa no tiene un problema de gestión de traducción,
sobre todo cuando traduce cinco o diez documentos al año, ¿de acuerdo?
Pero sí que es verdad que si miras el mercado del mundial
hoy de la traducción, se llevan unos 42 billones al año,
20 largos de estos billones,
es traducción y un 80% es pime, ¿de acuerdo?
Entonces, eso quiere decir que él vio una oportunidad
y entró en la empresa con la intención de que desarrolláramos
y así le hemos hecho un marketplace.
Y la filosofía de este marketplace es diferente.
La filosofía de este marketplace es el workflow de traducción
es mucho más sencillo.
Tenemos una comunidad de traductores de todo el mundo,
básicamente hay de 28 países en este momento,
clientes de todo el mundo
y es toda la oportunidad que traductores freelance
de cualquier sitio puedan publicar su perfil dentro,
como publicas tu perfil de LinkedIn
y una empresa de la otra punta del mundo te puede contratar
teniendo referencias de otros clientes,
bueno, esto es algo bastante virtual.
Por ejemplo, ocurre con Airbnb,
tú vas a dormir a casa de alguien que no conoces
pero en el fondo tienes una plataforma
que te está garantizando, pues que no es un fraude,
le garantiza a él que va a cobrar su dinero, etc.
Y desarrollamos un marketplace con esta mentalidad.
Vendría ser, perdón, un ODesk o una plataforma freelancer
pero orientada en el vertical.
En el vertical de la traducción.
Es decir, con la tecnología incorporada
de la gestión misma del contenido.
Lo que era ODesk, que se unió con Elance
y ahora es Upwork, que son los más grandes, diría yo,
es un marketplace puramente horizontal,
encuentras cualquier tipo de profesional
y nosotros quisimos también por el know-how que teníamos
y porque queríamos un workflow muy específico de la traducción
decidimos que, bueno, que ya solo enfocándote en la traducción
ya tienes mucho mercado, no hace falta ir a mercados
que no conoces o negocios que no conoces.
¿Y habéis mantenido los dos productos?
¿Hasta qué punto se ha aprovechado o ha cambiado el producto
de uno al otro?
Tuvimos la fantasía de poder hacer un producto
que serviera para todos y eso fue un error
que en sí ya detectamos.
Tenemos un marketplace desarrollado al margen
de lo que es la versión Enterprise
y la versión Enterprise al final ha sido
una evolución del software que ya había
el marketplace ha construido de cero
porque es que las necesidades son muy diferentes.
¿Pero aún estáis operando en ambos segmentos?
Exacto, tenemos dos productos.
Comentábamos antes con Juan si podíamos llamar
o no, Pipotar esto.
La idea que tengo de Pipotar es una empresa
que se da cuenta de que su producto lo encaja
que en el negocio que no funciona
y de repente Pipotas para reorientar
intentar salvar la empresa.
Aquí lo miramos de una manera diferente.
Sí que es verdad que creemos que el volumen
de SMB es descomunalmente gigante
pero sí que es verdad que levantar un marketplace
no se hace en poco tiempo.
Es un trabajo de fondo.
A no ser que tengas una cantidad enorme,
enorme de dinero para tirar el marketing
que no es nuestro caso.
De tal manera que vamos a seguir con el Enterprise
vamos a seguir vendiendo a gran cuenta
y el marketplace poco a poco
vamos a darle vida.
Con recursos compartidos.
Realmente está bastante separado.
Hay parte de recursos compartidos
sobre todo en desarrollo del producto.
Es un dilema que todas las startups
tienen en algún momento.
Normalmente la startup
tiene la cierta vocación de dispersión,
de probar, de experimentar,
de abrir líneas de negocio
y hay un momento que para crecer
tiene que tomar las decisiones
de dónde está el futuro,
dónde está el negocio real,
de todo lo que he descubierto,
todas las caras que he puesto encima de la mesa
con cuales me quedo.
Si no se hace este ejercicio a veces
es difícil crecer,
más que nada por lo que tú has dicho,
un tema de recursos.
Yo creo que, sí, Microsoft
puede tener un conglomerado
o un Alphabet
pueden crear líneas de negocio
completamente distintas
y mantenerlas
autónomamente.
Y aún así, incluso estos grandes grupos
tienen pocos negocios
que dan el pareto,
la gran parte de sus ingresos.
Pero una startup puede hacer esto,
este es el gran dilema
que siempre discutimos.
Una startup, a lo mejor,
no debería hacerlo,
lo que pasa es que han pasado 8 años.
¿Cuánto tiempo lleva
con estos dos modelos, mezclando los dos?
El marketplace lleva
realmente publicado.
Primero salimos a captar
traductores,
porque el problema del marketplace
es que ya no tienes un problema,
no tienes dos,
tienes que alimentar proveedores
y obtener también
clientes
y es como un pez que se muere de la cola.
Decidimos atacar primero a traductores
intentando conseguir unos cuantos cientos
y a partir de aquí abrimos a clientes
hace menos de un año aproximadamente.
Yo creo que en serio...
Como estudiante sabe, voy a probar
estos dos modelos dos tres años,
voy a ver cuál de los dos funciona
y todo eso voy a por uno,
o te planteas cómo los dos modelos
vas a mantener.
Yo creo que no me puedo permitir
tomar una decisión,
estamos aprendiendo mucho
cada día.
Ahora, con el tiempo también
el producto de Enterprise lo hemos mejorado
y yo creo que va a haber
mercado de Enterprise,
pero yo creo que mi esperanza
es que al final el marketplace
se coma realmente
toda nuestra atención.
Cuando bajas a SMB
al final buscas ese volumen,
ese volumen tiene un mercado
que también es jodida,
al final los ciclos de venta
pueden ser más cortos,
pero al final el volumen...
La recurrencia por ejemplo,
tiene unas complejidades,
eso que has dicho antes,
no tienes dinero para tirar,
has dicho literalmente tirar.
Es que no es tirar realmente,
es una inversión
que tienes que hacer punta lápiz,
medir muy bien y escalar muy bien,
porque tanto en tecnología
como en captación
tienes que ser muy bueno
porque son mercados competitivos.
Si te fijas en las grandes empresas
que están en NASDAQ,
empresas tecnológicas,
la mayoría son Enterprise,
realmente hay pocas empresas
SMB,
y eso pasa porque en grandes,
desde mi punto de vista,
en gran medida el mundo
de la SMB todavía no se ha digitalizado,
todavía no se ha significado
las primeras de las grandes compañías,
por un lado y por otro
porque la complejidad de llegar a la empresa
pequeña,
la cantidad,
el coste de llegar a ella
versus el payback que tiene
es muy bajo,
entonces la estructura de canal,
de cómo construir
un sistema escalable
para llegar a toda la SMB del mundo,
todavía no
no se ha desarrollado,
no hay una solución,
mira que digo esto,
estamos trabajando principalmente en SMB,
en todos los negocios,
en Enterprise que está funcionando,
que tienes ciertos dilemas
en el go-to-market,
comprensiblemente,
y que tienes que darle
probablemente muchas vueltas continuamente,
pero ¿por qué realmente ves
que en SMB hay más oportunidad?
Creo que
te puedes hacer alguna pregunta
como por ejemplo
vas
a nuestra generación anterior
y le preguntas
a su padre,
una madre,
si hace 20 años
hubiera atrevido a ir a un Airbnb
en vez de buscar un hotel
y la respuesta es no,
al final,
Airbnb es un caso de éxito
de un cambio de paradigma o de mentalidad
en que la gente se plantea
que hay otras opciones
a las estándares
y justamente es
ir a una persona final
de software que puede con ello.
Creo que con las traducciones
ocurrirá lo mismo.
Creo que llegará un momento
que le inerciará
que cuando alguien busque
un traductor de inglés a alemán
se entienda que en una plataforma
como Parlam va a encontrar
un alemán nativo
que va a encontrar una plataforma
segura a través de la cual
poder contratar a ese alemán nativo
y no va a ir a la agencia de toda la vida
y la agencia
va a llevar su margen mucho más alto
y peor aún
esta agencia va a ocultar el talento
de ese traductor
en favor al
a la reputación de la empresa
que es lo que sucede.
Después de un año
estando en los dos negocios
el SMB ha cubierto tus expectativas?
A nivel de negocio todavía no.
A nivel de negocio creo que todavía no
pero también tengo que reconocer
que estamos aprendiendo mucho
y que no hemos invertido
la cantidad de dinero
que queríamos invertir.
Porque seguramente
levantar una ronda importante
en un mercado
en el que aún no puedes demostrar métricas
es muy complicado.
Es muy complicado
sobre todo cuando
presentas un plan de negocio
donde tú dices
que tengo un producto de Enterprise
pero en lo que vamos a invertir
tu dinero va a ser en este Marketplace
del cual todavía no te puedo dar métricas.
¿Porgara tu Sprita Revenue que es 90-10?
Pues seguramente
más, yo diría que más.
Y de beneficio no te digo.
De beneficio no te digo.
Interesante,
este dilema
se reproduce muchísimo
en startup
y al final llega un día
donde algo
te hace ver la luz
y empiezas a focalizar
y a poner todos los recursos de ahí.
Pero sí que es verdad que si vas a levantar recursos
y tienes un negocio existente
en el que no quieres invertir
y un negocio futuro
que es donde tiene que estar todo
pues claro, al final
es como si refundaras.
Es como si te refundaras
que a veces es mejor refundarse
porque la idea es que voy a presentar un proyecto de nuevo
otra marca, igual otro concepto
y va a ir en esa dirección
y el tipo de inversor es un tipo de inversor
que es claramente
las 3F, TransFamily & Fools
gente que invierte simmétricas.
A mí lo que me sorprende
es como
no comentaba, es una persona
que entró en el proyecto
con la intención de tirar para el Marketplace
aún sabiendo que ese modelo Enterprise
para ese guía vivo, ¿no?
Bueno, de alguna manera
su apuesta
esta persona también
ha vendido mucho software a gran empresa
ha hecho un par de exits muy buenos
y esta persona ahora mismo
se está dando cuenta de que
es traumático vender
sobre todo en España
software a gran empresa
es dramático
es lento, es costoso
y solo los grandes fabricantes
y los de venta
entonces fue el que me dijo
ves a este modelo
vamos a intentar optimizar recursos
no hacer esas
campañas de marketing costosas
donde no mides la respuesta
donde el dinero se acaba
que lo he visto en cientos de startups
así que lo que estamos haciendo es muy cautos
o sea, simplemente estamos haciendo muy cautos
¿te has planteado coger las manetas
irte a Estados Unidos a vender?
No me lo he planteado
porque creo que ahí todavía en Europa
estoy en el mundo de la traducción
te lo recuerdo
en el mundo de la traducción
estoy en Europa
donde hay más idiomas
comparado con Estados Unidos
y estoy en España
donde hay más idiomas dentro de Europa
o sea, hay clientes
donde únicamente trabajan
los idiomas locales
los idiomas
que se trabajan en España
y el inglés y el francés
es decir, realmente hay mucho juego
en empresas
que tienen que publicar sus productos
en diferentes idiomas
¿cuánto sois ahora en Parla?
vamos creciendo y no creciendo
pero ahora mismo somos unas 8 o 9 personas
¿de las cuales desarrolladores un 4 o 5?
yo diría que son 6
y luego tenemos también
una persona en carrera de community management
de redes sociales
de cuidar a los proveedores
de dar un poco de soporte
y luego tenemos gente que le ayuda
a crear contenido en blog
que abrimos un blog hace ni una semana
por cierto
y estamos alimentando el blog
para dar algo más
¿de tener bajo la ismoarcados productos distintos
a dos targets distintos
y con precios distintos?
no porque el que llega a Parla
ya llega a donde tiene que llegar
esto lo he visto también
tú vas a Abwork
y lo primero que tienes es el core business
de qué buscas
busco un ilustrador etc
y luego vas abajo y Abwork
también tiene soluciones
tiene una solución pro
un poco más pro y luego tiene soluciones
de gran empresa
y muchas
digamos que muchos marketplaces etc
siempre hay una solución enterprise
lo que pasa es que aquí el modelo de negocio
es muy diferente
y el producto en sí también
pero bueno quien esté interesado
en entender cómo funciona el parlamento
enterprise
va a parla en la sección enterprise
contacta conmigo
como ha ocurrido alguna vez
y luego contactamos directamente
con ese cliente
¿te dais un periodo de prueba gratuito o algo así?
si digo que lo que estoy evangelizando
lógicamente tienes un cliente delante
que no sabe bien bien
si esa herramienta va a cumplir sus expectativas
y siempre digo
de poner una prueba piloto marcha
no tiene un coste para nosotros
no son jornadas excesivas y mucho menos
y esto me ha funcionado alguna vez
es decir una prueba piloto
que me han dicho ya tiramos adelante
se puede quedar
hemos jugado con el juguete
y es exactamente lo que esperábamos
si, ¿te plantes levantar una ronda de financiación
para uno de los dos negocios
¿te entiendo para Marketplace?
si, si bueno
la ronda es algo que creo que cualquier startup
siempre está en una ronda
o en la siguiente
entonces es algo que estamos trabajando
lo que pasa es que esta ronda
hay que quizá planterla de otro modo
pero cuando vas a buscar inversión
y dices que el foco es el Marketplace
tal como digo y todavía no hay métricas
los inversores quieren entender
quieren entender ciertamente
es que no hay un negocio
quizá es demasiado pronto
las empresas todavía no están preparadas
el producto está
el producto está polido
y ahora estamos continuamente
ahora estamos haciendo
una limpieza de cara completa
pues con los últimos frameworks
material
con Angular 6
intentamos estar muy arriba en tecnología
Angular
estamos en Angular porque
se hizo en AngularJS
y luego pasamos a Angular 6
que no tiene nada que ver con AngularJS
aunque sea mi igual
y no cambiaremos al React
porque ya tenemos el equipo formado
y porque el año que viene
ves a saber cuál será la moda
dilema terrible
muy interesante Chavi
tienes un producto cojonante
y estás en un mercado que crece
y es muy grande
esto es la buena noticia
por el camino tienes que encontrar camino
como todo el mundo
muchas gracias por tu
gracias a vosotros
a nuestro podcast semanal en youtube.com