Vamos a la siguiente. Bueno, esta es la sección de cero a un millón, que básicamente vosotros
preguntáis. Siempre da mucha vergüenza hacer la primera pregunta. Le vamos a invitar
una cerveza. Mira, ahí tenemos. No hacía falta decirlo a la cerveza.
Ahora la pregunta será, ¿puedes poner la calefacción? Pues la verdad, hace bastante
frío. No estaría mal, ¿no? Hace más frío que en la fábrica de Asturias, que estaba
refrigerado. A menos seis grados.
Vale. Bueno, hola. Soy Álvaro, vengo de Madrid y me gustaría preguntar acerca del MVP.
La semana pasada estuviste hablando tú, César, de lo difícil que es validar una hipótesis
con un MVP sin hacer el producto total. Estamos en un dilema porque no sé qué métricas
a vosotros como inversores os gustaría ver en un MVP como para dar el siguiente paso
e invertir.
Retención. Retención de uso. La gente que empieza a usar el MVP, ¿cuántos se quedan
usándolo después? Si es el 10% a la semana siguiente, mal signo. Si es el 60% a la semana
siguiente, 50% a la siguiente, 50%, 50%, 50%, quizás sí que tienes algo. Entonces, con
estas cosas siempre de retención. Pasa que también, con un MVP, al final no sé la escala
a la cual podéis acceder con este producto. No sé cuánta gente podéis ponérselo delante.
Entonces, son métricas que también, con 10 personas, tampoco valen de mucho porque
no son significativas, pero ayuda. Al final, si tienes un producto y se lo pones delante
a alguien, si sigue usándolo, es lo que más importa.
O sea, nosotros, por ejemplo, lo que queremos hacer es una aplicación. No quiero entrar
porque pretendo venir aquí dentro de poco, entonces tampoco quiero entrar en más detalles,
pero nuestro objetivo es redefinir la experiencia de compra offline para las tiendas de moda
físicas. Al no poder construir la aplicación, va a ser una web app y al final el prototipo,
por así decirlo, el MVP, será scrapear el catálogo de estas tiendas y de una manera
sencilla el usuario sea capaz de filtrar por lo que está buscando exactamente. Pero la
retención es complicada porque... Bueno, no lo sé.
Claro, el cliente no va cada semana o cada mes a comprar la ropa, obviamente. Ahí tu
KPI es la atracción tanto a nivel del usuario de la app como de clientes retail, fan fashion,
que van a querer hacer un POC, proof of concept o gratuitas, seguramente, para tu producto.
Pero sí, hay más bien... Sí, es complicado. A ver, el uso de la app del consumidor depende
de ti o solo depende de la tienda? Si solo depende de la tienda, el solo criterio importante
es cuántos retailers de fashion eres capaz de conseguir en x tiempo. Y, efectivamente,
si luego, después del POC, si el retailer se queda contigo, claro, que resultado vas
a tener. Realmente, todo depende de mí y de nosotros.
Lo que pasa es que en un MVP, al final, no va a haber modelo de negocio que valga porque
realmente lo que vamos a hacer es scrapearlo de manera lógicamente gratuita. Y entonces
voy a ofrecerlo todo de una, pero es como... Es un MVP.
Vale, pero el usuario final depende también que se registre a tu app de vosotros o depende
de lo que promociona, digamos, la visibilidad que le da el retailer?
Depende de nosotros, pero nadie se va a registrar porque es una web app. Entonces es como simplemente
va a ir ahí para ver una cosa en concreto y quizás vuelve en dos semanas, pero ni si
quiera voy a saber si aguanto porque no le tengo registrado.
Solo te digo que los modelos, yo los llamo many to many, son un poco complejos. Es decir
que a mí, personalmente, yo prefiero un modelo donde tienes un target claro o vas a por cliente
B2C o vas a por cliente B2B, pero cuando el éxito de tu negocio o de tu proyecto depende
tanto de una gran oferta de B2B, de retailers de fashion y un gran número de usuarios registrados
en tu app, complicad. En general, ¿no?
Hay un concepto en las startups que es cuántos milagros tienen que pasar para que esto vaya
bien y suena y como menos mejor. Es normal que tenga que pasar varios milagros porque
si no ya estaría hecho, pero si hay muchos milagros que tienen que pasar, hay que irlos
validando con MVPs o con experimentos porque si no, pues estaré toda la vida intentando
que pasen cinco milagros que es muy difícil.
Luego hago una reflexión sobre el MVP, que es un tema que sale cada semana y creo que
vale la pena hacer una reflexión, pero adelante.
Que no, que si veis que tienen que pasar muchos milagros.
Suena con lo que has dicho ahora, que es poco, que es normal, pero como menos mejor. Si puedes
simplificar y encontrar algo que te acote el número de milagros, suena como una buena
dirección en la que ir.
La reflexión. Yo creo que Eric Ries o Steve Blank cuando estaban hablando de MVP por primera
vez, no se imaginaban la que le harían. Estamos todos hablando de MVP como si fuera un concepto
de la naturaleza, como si fuera la fuerza de la gravedad que puedes medir. ¿Un MVP te
puede servir o no te puede servir para conseguir tu objetivo, que sea cual sea? Si no te sirve,
no te sirve, no es una MVP. Lo único que importa a una empresa es el euro. ¿Te han
pagado por eso? Bien. ¿No te han pagado? Mal. Si tú puedes hacer un proxy al euro,
un proxy, es decir, un powerpoint, por ejemplo, enseñándole un producto y el tío le cambia
la cara y dice, esto me cambiaría la vida, igual te sirve como MVP. Si le sirve a un
usuario para poner la tarjeta de crédito y ver qué tal, igual te sirve como MVP, pero
te sirve a ti. Te tiene que servir a ti, ¿sabes? ¿Cómo te vamos a responder nosotros esta
pregunta? Ya está, una reflexión. No te fares, Bernardo. El otro concepto más misterioso
que el MVP es el product market fit. Juntan los dos y ya, buena suerte, a la moreneta.
A mí me sirve lo que he visto hasta día de hoy porque ya tenemos tres clientes pre-registrados,
tres tiendas. ¿Pagan? ¿Pagan? No son clientes. No. Es importante la definición de clientes
importante también. Por parte de los usuarios sí que vemos, hemos hecho encuestas, hemos
hecho entrevistas y es verdad que tenemos un prototipo que pueden enseñar, pero no
tenemos mucho más, aunque sea tangible, que sea que lo puedan juguetear con él, pero
sí que vemos realmente atracción tanto por parte de los many and the other many.
Una anécdota de MVPs que he leído por Twitter ayer por la noche. Hablamos de Levels.io,
Peter Levels, que es un Indie Hacker muy famoso y un seguidor suyo de Twitter le decía,
tengo esta idea, no sé qué. Y este seguidor dice, vale, ya está, haré un MVP que es,
pondré un tweet con un link en un checkout de Stripe y dice, si me pagan a menos 30
personas o 10 personas, lo voy a construir. Y hizo un tweet diciendo, si me pagáis a
menos no sé qué, lo voy a construir en 24 horas, que es un poco una sobrada porque
si lo haces en 24 horas no sé qué valor tiene, pero lo ponía. Y luego pasaron no
sé cuántas horas o días, nadie pagó y dijo, ah, pues no lo voy a hacer. Y el otro le dice,
bueno, tranquilo, tampoco es así. O sea, la gente no viene en manada para pagarte ahí,
o sea, a veces hay que demostrar algo y tal. Pero luego seguí scroleando en Twitter y
veo a otro que dice, coño, le mandé un Loom, un video de 5 minutos hablando sobre cómo
hacer buen copywriting para newsletters, no sé qué, a Peter Levels. Y Peter Levels
le dijo, este contenido es oro, lo tendrías que vender en un mini curso. El tío puso
un link de Stripe y creo que generó no sé si 8.000 dólares o 10.000 dólares de revenue
en pocas horas o en un día. Con lo cual, o sea, estas máximas y estas leyes con pinzas
porque a uno le ha salido fatal, al otro le ha salido súper bien. Tú ves haciendo y
ves buscando euros hasta que los encuentres. Ni MVPs, ni product market fits, ni mandangas.
Bueno, pasemos del micro a otro. Nos hemos quedado encallados con un MVP. Venga.
Hola, bueno, muchas gracias. Antes de nada, lo que hacéis es brutal, el contenido es increíble.
Yo soy Óscar, estoy confundiendo una startup en fase super early stage, con ella. Mi pregunta
es cuando una startup tiene un problema de solución válida en los mercados, como creo
que es el caso de Factorial, por ejemplo, ¿qué métricas hacen decidir de empezar en un país
o en otro?
No acabo de entender. O sea, primero tienes las métricas, tienes probado el producto y
luego decides en qué mercado ir. Normalmente es al revés, ¿no?
O sea, no.
La pregunta es de métricas, ¿es de países o es de problema solución?
La pregunta es de qué insights necesitas encontrar comparando un país con otro, un
poco con otro, para decidir de empezar en un país.
Vale. O sea, ¿cómo elegir países?
Sí.
Pero todavía no tienes métricas cuando lo eliges.
Tienes métricas de validación, pero no realmente de product marketing.
Bueno, tienes métricas como tamaño de mercado, competidores, ¿no? Tienes este tipo de métricas.
Bueno, esto son datos, datos macro del mercado, ¿no? Métricas tuyas no tienes todavía.
No tienes.
Vale. A ver, te puedo contar cómo lo hemos hecho en Factorial.
Como se hace en general, no lo sé. En Factorial, pues lo hemos decidido nosotros, arbitrariamente.
O sea, un día tomamos la decisión, vamos a abrir estos países, ¿vale? Y no teníamos
ninguna métrica. Más allá de la situación, el panorama macro que tenían estas compañías,
¿no?
Países.
Hay estos países, perdona. O sea, identificamos nueve mercados que representaban la mitad
de la economía del mundo. O sea, una oportunidad de mercado muy grande. Entonces decidimos
arbitrariamente, como pasan muchas cosas que hacen los startups, arbitrariamente, no como
un proceso científico. Arbitrariamente deciden montar una empresa de atunes, ¿no? Pues podían
haber montado una frutería, pero deciden montar una empresa de atunes. Pues pasa lo mismo
con los mercados. Oye, hay oportunidades, hay un problema en la SMB, en el Small and Medium
Business, en la relación empleados de empresas en España. Puede ser que pase lo mismo en
Italia y en Alemania y en Francia, pues seguramente. Y lo miramos y efectivamente, ¿no? Fue el
caso de Factorial.
Entonces yo creo que es una combinación de escenario competitivo. Estudio un poco del
mercado en cuanto a escenario competitivo. No hace falta hacer la research gastándose
cien mil euros en una empresa de estudio de mercado. Simplemente viendo en Google dónde
está yendo la gente, dónde está encontrando la solución, te puede poner un panorama bastante
rápido. Entender la situación macro, entender la madurez estructural que tiene el mercado
en el tipo de producto que tú vendes. Por ejemplo, en nuestro caso tenemos tres tipos
de madurez distintas. Estamos en tres zonas. En Latinoamérica, en Brasil, pues hay menos
digitalización, hay menos penetración del ordenador en la gente. Entonces sería para
nosotros una teoría. Europa tiene más madurez en cuanto a compra online y tal, pero menos
propensión al consumo de software en particular que Estados Unidos. Y tiene un panorama regulatorio
pues mucho más complicado, con lo cual hay mucho más burocracia. Por nuestro tipo de
producto hay más problema. Y en Estados Unidos es el mercado más grande del mundo del software.
Estos tres panoramas son tres escenarios competitivos distintos en los que nosotros nos enfrentamos
y efectivamente nos encontramos cosas muy distintas en cada mercado. Y eso es lo que
nosotros categorizamos. Hicimos nueve mercados con tres mercados en cada una de estas zonas
y hemos ido haciendo estrategias distintas en cada una de estas zonas en base al escenario
competitivo que nos hemos encontrado. Y al final eso se traduce que algunos mercados
sabes que vas a perder dinero pero que te vale la pena porque el techo está muy arriba.
Igual entras y tienes unos paybacks mucho más altos. En otros mercados sabes que si
no ganas dinero rápido no te va a valer la pena el mercado porque no hay competencia
y en cambio hay mucha demanda. Y en otros mercados pues combinaciones de esto. Otros
mercados pueden ser rentables porque has estado trabajando y literando desde el principio
como es el caso de nosotros de España. Es un poco el plan que te puedes hacer para elegir
unos mercados haciendo una definición de foto corto plazo que es lo que tienes para
validar y ganar dinero cada mes o cada año y foto largo plazo de cómo ganas la partida.
Yo creo que la combinación de mercados que es una decisión a largo plazo, hay que pensarla
bien, es mayormente arbitraria pero tienes que pensar cuál es la foto a largo plazo
de tu negocio para ganar. Sea cual sea la definición de ganar.
Si estás en fase muy early y no tienes métricas en tu propio mercado yo te consejo de concentrarte
en tu propio mercado y ver lo que puedes hacer ahí. Encontrar tu market fit y de ahí
ya buscar a expandir. Pero creo que es importante no saltar demasiado rápidamente las etapas
y que en tu mercado nativo es donde tendrás más opciones de éxito seguramente.
Hola, yo soy Emilio. Me gustaría haceros una pregunta, no quizá tanto para etapa temprana
pero dado vuestra experiencia, ya sabéis quizá una pregunta un poco amplia pero a
nivel más específico, ¿cómo es una sesión de planificación estratégica para vosotros?
Es decir, ¿cuándo son, cada cuándo lo hacéis? ¿Cómo se gestiona una sesión para los
próximos tres meses, otros cuartes, años y cómo la organizáis básicamente?
Es un proceso continuo, en nuestro caso hay un pico a final de año y a principio de año
que es la planificación del año que es muy intensivo y eso con el tamaño de la empresa
cambia mucho. Antes éramos literalmente cuatro que nos sentábamos y con un Excel abierto
ideas y tal ordenábamos y en poco tiempo salía el plan y ahora que somos 900 y pico
personas hay que hacer top down, bottoms up, una validación, finanzas y tal, es bastante
más complejo. Yo creo que esta es la parte de planificación que sobre todo la hacemos
anualmente y luego tenemos que ir haciendo pequeñas iteraciones cada trimestre más
o menos. La parte más de planificación yo creo que al final son más conversaciones
constantes que pasan comiendo con el equipo de management e intentamos forzarlas un poco,
por ejemplo la semana que viene nos vamos el equipo ejecutivo en un pequeño offsite
donde salimos todos de la oficina y estamos muchas horas juntos solo para estar juntos
y para ver si de ahí sale un poquito más de densidad de conversación estratégica que
en el día a día que quizás estás todo el rato todo el mundo apagando fuegos y uno
aquí y el otro allá viajando y tal. No es una sesión, la parte más de estrategia yo
creo que es más un constante y luego está la planificación que estos sí que son intensivos
y que ha cambiado mucho con el tamaño de la compañía con lo cual yo no buscaría aún
cómo hacerlo, o sea que la empresa es diferente depende de las personas que seáis a veces
más top down, a veces es uno, son dos, son cuatro, son diez, eso es bastante único yo
creo que del equipo de leadership de la compañía.
Nosotros empezamos con un napkin donde definimos las cuatro cosas que esperamos de cara al
siguiente año cuando hacemos la planificación anual y luego es esto que dice Jordi, un proceso
que vamos involucrando gente acabando haciendo finanzas, quien dice esto es posible o no
es posible, tenemos pasta o no tenemos pasta, pero luego hay cadencias trimestrales donde
nos planteamos cosas más o menos estratégicas y mensual que para mí es muy importante,
el go to market tiene una cadencia mensual donde se vuelve a replantear el budget, o sea
nosotros tenemos un rolling forecast donde nos replanteamos el budget e intentamos que
todos los stakeholders que participan en un go to market que en nuestro caso es geográfico
formen parte, marketing, customer experience, ventas forman parte de esta reunión y se
replantean oye vamos a hacerlo o no vamos a hacerlo, tenemos que replantear el budget,
podemos conseguir más budget de aquí o de ahí o podemos realmente aceptar que no haremos
esto entonces tenemos que hablar con otro mercado, entonces hay un director siempre
en esta reunión que representa un área más grande entonces se puede ir a otro mercado
a buscar la pasta, entonces esto más vale que sea mensual porque tenemos que aceptar
como startups que nuestro negocio por mucho que hemos un plan de negocio super bien hecho
en un excel es incierto y no va a pasar porque lo hayamos puesto en el excel, tenemos que
aceptar que es incierto y que tenemos que poder replanificar, o sea incertidumbre y
planificación top down no existe.
Y una cosa que me ha venido a la cabeza porque he pensado bueno luego está el board y un
consejo o una recomendación después de ver como alguna gente interactó con el board
yo creo que es mala idea ir al board de inversores con un plan abierto a ver qué te dicen porque
es muy fácil decir cosas y yo creo que bueno al menos yo soy culpable si alguien me pregunta
yo le den una respuesta sabes pero luego que está ahí dando el callo y que tiene que hacer
que pase es el que está y en el caso de una startup pues son los fundadores que están
ahí es el equipo ejecutivo y son el equipo que responde a él y tal entonces yo creo
que es muy mala idea ir con las cosas muy abiertas a un board donde hay inversores a
ver qué te dicen porque dirán cualquier cosa con toda la buena intención del mundo
seguramente pero luego quien lo tiene que hacer es quien tiene que estar convencido
con lo que es nuestro planteamiento y tenemos la suerte de tener un board que confía mucho
en nosotros con los inversores vamos con un plan es este o sea ya lo hemos pensado mucho
es este el plan que vamos a hacer así lo aprobamos hay que probarlo formalmente y tal
pero qué pensáis tenemos que hacer un poquito más aquí o un poquito más ahí no porque
es que insisto la gente dirá cosas y el inversor en general es un tío una tía lista y dirá
cosas pero no estará ahí para hacerlo entonces recomendación que los que tenías que ejecutarlo
sois los que hagáis el plan y es lo con más con patatas y a lo último en estas sesiones
quizás mensualmente cuando cuando arronís establecéis ahí con el resto de departamentos
y más los que piáis los bajáis a lo específico o es más a nivel luego con cada departamento
que lo baja más y luego es a comentar más adelante o esta reuniones mensuales que depende
de lo que ha hecho verdad por ejemplo esto es más seguimiento y reforcasting no se cambia
la estrategia es más un seguimiento y reforcasting un plan que está vivo que lo vas ajustando
con lo que aprendes y esto pues va por áreas con tu market sobre todo que es el que gasta
y y y mide con más corto plazo en producto de un mes para otro es más difícil ver el
impacto tu pues haber hecho una funcionalidad que ni siquiera has lanzado tienen ciclos
diferentes marketing ventas producto finanzas recursos humanos etcétera tienen ciclos distintos
muchas gracias y hola qué tal soy soy alex y quiero haceros dos preguntas pero voy a
empezar con una simplemente la cual creo que es la más importante lo que tengo más dudas
no tengo nada montado simplemente tengo una idea que le puedo dar vueltas pero me resulta
muy curioso y quería conocer vuestra opinión respecto al precio al pricing es decir hasta
donde conozco existen tres approaches que se pueden hacer uno es ir al mercado y te comparas
con el competidor y vas cerca de ese precio otro podría ser un marcap sobre costos quizás
más a costos y te metes un marcap quizás va más a volumen eso y la tercera es a valor
es decir lo que me llega al cliente y puedo apretarle o esté dispuesto a pagar pues
es el precio que quiero aplicar mi pregunta es una vez marcas un precio y pongamos por
ejemplo un modelo de suscripción qué sucede si luego tienes que cambiarlo qué efectos
tienes luego con el cliente con el resto de este folder si cómo qué cómo de vulnerables
es la start-up en ese momento si tiene que cambiar el pricing pero respuesta es depende
porque no ayuda en nada pero que depende realmente depende del modelo de negocio es un modelo
de consultoría donde el precio es opaco donde hay un servicio tailor-made y tal para mí
la única respuesta valida es el máximo posible que el cliente pague esto sería un extremo
que esté por encima del coste obviamente porque si no si no no se vale que lo planteemos
porque a no ser que si es we work y yo el marcap sobre coste para mí no tiene ningún
sentido es el modelo de cal marx el valor trabajo para mí no no no tiene sentido en
el mercado el mercado el precio se fijan en el mercado es lo que un cliente está dispuesto
a pagar independientemente lo que te coste entonces yo creo que tienes que fijar el precio
en el mercado tienes un producto homogenizado estandarizado en una plataforma donde todo
el precio es público y todo el mundo lo puede ver pues entonces es más difícil todavía
y tienes que tienes que encontrar un muestreo tienes que empezar con unos primeros clientes
y literando ir cambiando cuando no tienes clientes fácil literar cuando vas teniendo
clientes una putada dentro de ahí hay varias escuelas de pensamiento de cómo empezar arriba
empezar abajo es más fácil subir más fácil bajar para mí es mucho más fácil subir que
bajar para mí desde mi punto de vista y factorial desde luego lo que hemos hecho empezamos
gratis y hemos ido subiendo progresivamente cada año de una forma bastante significativa
al precio y eso no ha sido un problema porque bueno hemos podido ser más flexibles con
una base de clientes y ser más agresivos con los nuevos clientes a medida que hemos
ido validando nuestro producto pero hay varias escuelas de pensamiento hay gente que hace
v-testing no testos multivariados con distintas propuestas de valor y validan cómo se comportan
los usuarios en e-commerce ron tu esto en e-commerce obviamente es un tema super sensitive
o sea básicamente sobre todo al principio del e-commerce lo que motivaba la compra
online era el precio a la gente le da igual si les ahorrabas de coger el coche y de ir
a la tienda ellos lo que buscaban como tenían miedo además era un precio muy agresivo
muy competitivo y si querías vender pues uno de tu mayor argumento marketing era tener
mejor precio y cómo haces para eso pues es un montón de tecnologías de pricing análisis
que te permiten pues adaptar tu precio en función de la competencia en este caso ahora
hay muchos más tecnologías que han surgido que no sólo son de analizar los competidores
pero también con modelos modelos estadísticos muy complejos que te permiten encontrar el
buen precio para el buen consumidor pero obviamente eso es un tema muy muy importante y hay muchas
herramientas que te permiten pues tener un mensaje de precio automatizada y pertinente
hablando de e-commerce la semana que viene creo que saldrá un podcast con uno de los
e-commerce más grandes de españa de hecho una de las cosas que hablamos que invirtieron
mucho en tecnología era en agorimos de precio que ahí estaba muy muy orientado en el mercado
el precio de los competidores con unas reglas marcadas por los proveedores o sea depende
mucho del mercado en este caso los proveedores te fuerzan o te limitan a qué precios puedes
usar entonces ahí bueno en el podcast de la semana que viene podemos podéis escuchar
la historia esta pero es que es infinito el resumen es el mercado si hay competidores
muchos competidores y tu producto es muy comparable el mercado son los competidores sino competidores
en mercado es lo que el cliente está dispuesto a pagar pero siempre es el mercado que pone
el precio y tú has dicho no fue muy problema a ver lo sobrevivimos pero tampoco fue fácil
en factorial sobre todo cuando pasamos de 0 a algo yo creo que el precio 0 es el más
difícil de luchar de 2 a 3 y de 3 a 4 no fue grave el precio 0 es terrible el precio 0
no valida es nada ese lo sobrevivimos pero fue muy dura la transición de gratis a no
gratis si gratis a evitar depende también siempre depende
de
Y tenemos la idea de crear una solución fintech con la complejidad tecnológica que lleva todo allí detrás.
Entonces, mi pregunta es, ¿cuán necesario es ahora mismo encontrar un CTO, hacer local founder,
o cómo disminuimos el riesgo de que no acabe coajando a medio plazo?
Y si hay algún modelo de CTO para estas primeras fases que sea un mix entre equity o no tanto equity, bueno, ahí...
Modelo de CTO. Sí, bueno, existe, existe, existe en los Tech Angels. Hay algunos, ¿eh? Tech Angels.
¿Tú eres técnico, Ronan?
Para nada. No.
No, no, no. Bueno, a ver, trabajo en startup desde 20 años y...
Pero no sabías programar cuando te pusiste a hacer esta...
No, no, no. Visual Basic, hey.
¿Y cómo lo hiciste?
No, no, no. Yo fui siempre en negocio, parte marketing.
¿Había alguien, había CTOs que te encargaban de...?
Eternos y muy buenos en aquella época, sí, sí. Y creo que, obviamente, en un proyecto técnico, si es un producto técnico,
es fundamental tener a alguien dentro. Sí que existen Tech Angels. Yo nunca he probado.
¿Qué es un Tech Angel?
Es alguien que, en cambio de equity, te da unas condiciones mejoradas a nivel económico, a coste, por ejemplo,
sus servicios tecnológicos, a veces gratis, pero muy pocas veces. En general, los Tech Angels dicen,
no vas a ser Tech Angel, pero igual te cobran, ¿no? O sea, yo recomiendo mucho tener dentro de los founders
alguien que tenga más que un sitio, porque el sitio al final no programa, ¿no?, el sitio.
Bueno.
Bueno, al principio sí, ya no. Alguien técnico, sí. Y que pueda no solo dirigir un equipo técnico,
sino que realmente puedan poner las manos dentro, sí.
La última vez que dijimos, en un proyecto que venían con cuatro tíos de negocio que querían montar
una fintech, y nadie era técnico, y buscaban pasta, les dijimos, ¿dónde vais?
Ah, vale. Ahora sé cuál es.
Ahora sé cuál es.
Y un año después habían levantado 400 millones de euros.
¿Qué?
Con lo cual, humildad.
Eso para saber quiénes.
Humildad siempre.
Con las reglas generales.
Sobre todo, cuando tienes la boca muy grande como nosotros, te entran.
De todas formas, mi respuesta sigue siendo la misma.
O sea, tienes dos opciones. Una, aprendes a programar o incorporas a una persona técnica
lo más pronto posible, porque es muy fácil hacer PowerPoint diciendo que vas a hacer la siguiente
gran tecnología, fintech de algo, pero si no tienes a alguien que esté pensando,
iterando con estas ideas desde el principio, es humo. Desde mi punto de vista es humo.
Excepto en este caso.
¿Has visto el podcast con Juana Roche?
No, vale. De hecho, una de las cosas que le preguntábamos es ¿cómo lo hiciste?
Porque la web era una mierda en Mercadona según Juan Roche.
Y ella dice, vale, yo me voy a encargar de hacerlo bien.
No tiene ni idea de cómo hacer una página web, ni conoce programadores y tal.
Y de hecho, me pareció interesante, porque es un dilema que os encontráis muchos,
¿cómo encuentras CTO o equipo tecnológico?
Y ella tenía claro que necesitaba CTO y se fue a buscar a gente de startups
que habían demostrado cierto éxito y ella tuvo la suerte de encontrar a un par de personas
que habían estado en el arranque y en el crecimiento de Chopin Talent
y les lió, les fichó y le ayudaron a montar el equipo.
A partir de ahí ficharon a una persona que luego acabó siendo del CTO
y esa gente ya te contrata el equipo y tal.
Para mí solo hay un camino que es tener un CTO.
Si tu negocio, la tecnología es clave, alguien tiene que saber mucho de tecnología.
Hay que tener CTO.
Para tener CTO a veces tienes que ofrecer equity porque no tienes mucho más a ofrecer.
No hace falta ofrecer equity.
Hemos visto startups donde CTO es un empleado de principio, se le va pagando y tal.
Pero normal es que acabe siendo una parte clave del equipo.
Quieres no solo tener CTO, sino que te dure muchos años,
con el cual que tenga un incentivo largo plazo y el mejor es el equity.
Y no es fácil porque yo creo que CTO tiene que programar,
pero como loco tiene que programar, luego tiene que contratar
y luego tiene que escalar un equipo de ingeniería.
Son muchos milagros que tienen que pasar, pero es muy importante.
Es lo que decía antes, al final cuando cojas un sitio, pero no es un sitio.
Quiero decir que no tienes la experiencia de un sitio en realidad.
Es un programador que va a subir con el proyecto y que al final acabará sin programar.
Pero al principio alguien lo tiene que hacer.
Pero nosotros como founders y CEOs tampoco tenemos experiencia.
Al final no pasa nada.
Soy CEO de mí mismo.
La vas ganando.
Tienes que buscar potencial.
En una startup te especializas en encontrar gente que no lo ha hecho porque no le puedes pagar,
pero que tiene el potencial de hacerlo y te puedes equivocar como en todo.
Si te equivocas, al menos que no tenga el ego de aferrarse al sitio
y que pueda acceder a un futuro CTO, esto también lo tienes que validarse.
Es común que el CTO no sobreviva como CTO.
Hay muchos CTOs que luego son VPs of Engineering
o son Senior Architects de no sé qué, o no siguen.
Y CEOs también.
Lo de aprender a programar no lo digo en coña.
Otro proyecto francés que igual conoces,
tres personas de negocio, este tampoco invertimos,
tres personas de negocio se conocieron haciendo la MBA.
Uno de ellos decidió, bueno, yo voy a aprender a programar.
Y se puso a aprender a programar.
Y nosotros nos flipó como técnicos que una persona que ha estudiado negocio
ha aprendido a programar y ha hecho la primera versión del producto.
A ver, no es la hostia, pero funciona.
No es la hostia, el código era un poco castaña, pero el producto estaba bien.
Porque no te lo pedimos, oye, enséñanos el código.
Nos da un poco de miedo.
Sí, era una castaña, pero aguantaba.
Para contratar luego programadores, luego fichar un CTO.
Y una onda bonita, bonita.
Y han levantado capital, han crecido.
Sí, les ha ido muy bien.
Y además hay muchas herramientas que te permiten programar sin escribir código.
Que las aprendes y son cuatro cosas.
Y puedes construir un MVP con esto.
Bueno, tú César no eras programador y te has ido espabilando.
Yo nunca he sido programador oficialmente.
¿Eh?
Nunca he sido programador.
Pero sabes programar suficiente.
Como para hacer un proof of concept o para saber si te están vendiendo la moto.
Alguien que dice que es programador, ¿no?
Totalmente, súper útil.
Es que no hay ser programador oficialmente.
Nunca lo he hecho profesionalmente.
Ya.
Gracias.
Me ha gustado.
Incluso para una Fintech, ¿crees que...
Depende del tipo de producto que estéis haciendo.
Pero hoy en día, incluso si estáis haciendo cosas de machine learning.
Podéis utilizar herramientas que podéis encontrar por internet.
Que os permiten entrenar modelos con datos.
Simplemente y con una interfaz visual.
Lo podéis ir haciendo.
Pero eventualmente necesitarán CTO.
Actualmente sí, claro.
Aquí vino un abogado.
Hace dos podcast.
Un saludo a Julián.
Julián.
Que no tiene ni idea de programar.
Es abogado.
Hizo un bootcamp tres meses.
Y aquí le preguntamos.
Oye, ¿podrías hacer end-to-end solo una aplicación y sacarla al mercado?
Su respuesta fue...
No lo he visto, pero...
Su respuesta fue sí.
Puedo.
Luego, por YouTube, mucha gente pedía su mail para contratarle.
Oye, ¿alguien de aquí puede ser CTO?
De estos chicos que buscan CTO.
Nadie.
Nadie es programador y...
Mira.
No, pero quieren hacer una pregunta.
Ah, vale.
Última pregunta.
Yo creo también que llevándose un pelín al contrario, ¿vale?
O no del todo.
Importa mucho los tiempos.
Es decir, si no tienes la suerte de tener un CTO que está contigo el primer día,
que normalmente no es así,
¿cuánto, si pasas un poco de tiempo validando la solución unos meses
con lo que hacíamos al principio,
la llevas al mercado, entiendes bien qué es lo que quieres utilizar,
no code aquí, ayuda un montónazo,
y ya tienes una idea mucho más clara
y que además con un modelo de negocio que lo espalda detrás,
tú habrás aprendido mucho en el camino,
sabrás mejor qué es lo que quieres,
y lo más importante de todo, habrás hablado con muchos técnicos.
Entonces, tampoco pienses, oh, no puedo dar un paso hasta que no tenga un CTO,
que es un problema que es una cosa que hace mucha gente.
Tú tira que ya, si validas, encontrarás un CTO por el camino,
que 100% hay que hacerlo, pero yo no me paralizaría ahí porque...
Y cuando lo busquen, Aurora Jobs.
Y cuando lo busquen, Aurora Jobs.
Te he patado esto, tío.
¿Quieres hacernos un update en un minuto de Aurora Jobs?
Tú has venido a pichar aquí y nos puedes contar cómo te va.
Venga.
Qué cabrón.
Yo vine hace dos meses a pichar Aurora Jobs.
Aurora Jobs es una plataforma de talento joven.
Ayudamos a la gente joven a conseguir sus primeros empleos
y, sobre todo, ayudamos a las empresas a hacer procesos de selección supereficientes.
Justo vine aquí cuando habíamos conseguido nuestro primer cliente de pago,
lo cual fue maravilloso.
Y desde entonces hemos conseguido que otros 30 clientes confíen en nosotros.
Entonces, ha habido muchos learnings en ese proceso.
También, quizás el más grande en términos de equipo, lléndonos a eso,
es cómo cambia el equipo y cómo tienes que evolucionar tú en ese proceso
y, para nosotros, yo creo que es lo más importante porque, al final,
lo único que no cambia, lo único que es esencial porque el modelo negocio cambia,
el mercado cambia, el fundraising environment cambia,
pero los fundadores no cambian.
Entonces, creo que aquí es clave entender muy bien quién es el compañero
y no ir rápido, sino ir bien.
Yendo a Aurora Jobs, oye, pues nos está yendo súper bien.
Nos hemos dado cuenta de que, sobre todo,
cuando consigues una solución que es mucho mejor a todo lo que existe,
realmente puedes entrar en un mercado, por muy competitivo que sea,
pero lo importante es tener muy claro cuál es el modelo de negocio
y aportar muchísimo valor al cliente que es el que te paga.
Somos un ecosistema de startups tech de Barcelona,
creadores de Camalún, Kipu y Factorial, entre otras.
Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados de co-working a startups
y organizamos eventos diarios para discutir negocio y tecnología hasta la saciedad.
Desde IgnigFund invertimos en equipos con capacidad de construir
grandes productos y negocios.
¡Te esperamos!