mundo muy complicado. Lo que he aprendido es lo difícil que es y el
e-commerce, me acuerdo que hablábamos con este emprendedor y pensaba
gracias a Dios que hacemos software. Hay que hacer tecnología, hay que financiar la
compañía pero luego hay que mandar paquetitos, te los devuelven, hay cosas
rotas, hay que tener stock, hay que inventorizar, hay que estar metiendo
unos proveedores constantemente, negociar con ellos, la complejidad
increíble, increíble de un e-commerce grande.
Correcto, en el caso de producción o que hay logístico y elaborado
manipulación aún más, pero bueno en general es un negocio de céntimo, es un
negocio de operaciones y casualmente no es por casualidad, los grandes
e-commerce o los grandes retailers del mundo son negocios muy orientados a
rentabilidad, a entender muy bien los márgenes, también muy orientados al
cliente, a precio y a coste. Quien entiende bien eso realmente puede
hacerse un sitio en este mercado, sino pues bueno hay nichos, hay nichos para
todo el mundo por eso hay tanto e-commerce, pero los grandes players son players de
precio, producto, catálogo y coste. Millones de referencias, uno de los dos,
el e-commerce obviamente millones de referencias, el otro miles, es muy curioso
esto es que haya tantos órdenes de magnitud y diferencia entre un e-commerce
y un retail, los dos facturando mucho, uno mucho más que el otro, es
antiintuitivo este negocio, recomiendo escuchar estos podcast y para atención a
los números porque sorprenden bastante.
Entonces más novedades, no sé, ¿la attitude has lanzado el AutoQuery?
¿Qué hablabas la semana pasada?
AutoQuery me gusta como nombre, deberíamos haberlo puesto.
Sí, hemos sacado la feature esta que os estuve comentando hace un par de semanas,
y nada, la verdad que...
Explica qué es la feature.
Sí, la feature es básicamente, tú escribes en inglés,
nosotros construimos un prompt que pasamos por gpc3, que es un large language model,
y somos capaces de producir una query en SQL que hace la transformación de datos que
necesitas en ese momento.
Por ejemplo, tú puedes conectarle varias tablas de tu base de datos y le dices,
sácame la evolución de los usuarios agrupados por mercado que han sido activos
en las últimas dos semanas, y es capaz de entender el esquema de datos,
nosotros se lo pasamos por detrás, no lo tienes que hacer tú manualmente,
y te produce una query que funciona y que realmente es lo que quieres,
con un gran porcentaje de éxito, es una pasada.
Y no solo eso, si tú tienes una query ya hecha,
le puedes pedir modificaciones a esa query también en inglés,
es decir, nosotros tenemos unos bloques de código que es donde escribes el SQL,
y debajo ahora tenemos como una especie de consola de AI,
donde tú le escribes en inglés, y si tienes una query ya creada,
pues le puedes decir, ahora, filtrame los que solamente hayan hecho esta acción
en los últimos tres meses, por ejemplo,
o créame un funnel con los datos de esa otra tabla,
o cosas así.
¿Funnel?
Sí, es capaz de hacer queries súper complejas, es una pasada.
¿Pero cómo haces una query de un funnel?
Bueno, al final tienes una tabla de eventos generalmente,
y le puedes decir, créame un funnel donde el orden de los eventos es este,
luego este, luego este, luego este, ¿sabes?
¿Te saldrá hacer cohorts?
También.
Estás muy jodido siempre en ese QL, a mí me afunde la mente.
Sí, sí.
Lo bueno de esta feature es que para la gente que ya sabe SQL,
pues les permite mucho más rápido, porque escribir SQL a veces es un poco...
O sea, no es el lenguaje más rápido de escribir, por así decirlo.
Entonces, te permite avanzar mucho más rápido,
sobre todo con la parte de la estructura de la query.
O sea, si estás empezando de cero, pues ya le pides unas cosas,
y te construye la query, luego ya puedes hacer modificaciones.
Y, sobre todo, para la gente que no escribe SQL normalmente,
pero que sabe el lenguaje, es capaz de hacerlo, si se pone, etcétera, etcétera,
pues es un boost bastante interesante, porque si estás un poco oxidado,
es como que te ayuda a recordar cómo es la sintaxis,
te ayuda a recordar mejores prácticas,
y al final, como tú lo escribes en inglés, pues es súper, súper sencillo.
¿Cuándo se inventó el SQL?
Es increíble que sigamos utilizando SQL para hacer queries.
50 años, ¿no?
¿Hace 50 años?
49 años.
1974.
Seguimos a día de hoy para consultar la información a base de datos
utilizando un lenguaje de hace 50 años.
A ver si inventas algo nuevo ya.
Funciona muy, muy bien SQL.
O sea, es un lenguaje súper sencillo que hace su propósito perfectamente
y ha habido un montón de versiones nuevas
y gente que ha intentado cargárselo por una cosa supuestamente mejor.
Y, hecho, hay infinitos sabores distintos de SQL que puedes encontrar.
Cada base de datos tiene sus particularidades,
pero lo que es la base del lenguaje y el estándar, por así decirlo,
es que perduran el tiempo porque funciona muy bien para el propósito que tiene.
¿AI se va a cargar de SQL?
Ostras, a ver.
AI como paradigma.
No es nada concreto.
A ver, para algunas cosas sí, seguramente.
De hecho, ya hay mucha gente haciendo pruebas.
Por ejemplo, hay una cosa que se llama Embeddings,
que también es una API que te ofrece OpenAI,
que al final es cuando tú tienes un cuerpo de datos muy, muy grande,
pues poder encontrar una pieza concreta dentro de todo ese mar de información.
Entonces, tú lo puedes hacer con este sistema de Embeddings
y en ese sentido sustituyes un poco SQL
para hacer el extraer información de ese cuerpo de datos.
Entonces, para algunos casos así, estoy seguro de que funcionará mucho mejor
hacerlo con sistemas de este tipo que con SQL directamente.
Más allá de eso, la verdad que no tengo ni idea.
No he pensado tan lejos.
¿Tú, Jordi, tienes opinión sobre el futuro de...?
Yo no creo que esto elimine SQL, igual que no elimina programar.
Al final te ayuda escribirlo más rápido.
O sea, tiene que haber algo determinístico y estándar
para explicitar qué quieres hacer.
Y lo mismo con GitHub Copilot.
Te ayuda a escribir código, pero yo quiero tener un código
que sé seguro que va a hacer eso, no una cosa interpretable.
Claro, que es lo de siempre.
Porque esto con los transformers,
es decir, con los large language models
que solamente te sirven para producir texto, básicamente,
pues obviamente no se va a cargar el código,
porque es lo que dices, necesitas saber exactamente qué es lo que hace.
Pero si llegamos a un punto donde hay artificial general intelligence,
seguramente cambie todo.
Sí, pero si tú quieres programar cosas como con certidumbre,
hay parte de la programación que quieres ser muy explícito.
Eso hay que describirlo de alguna manera.
Pero si llegamos al punto donde hay inteligencia artificial general
o generalista, es que ya da igual.
Porque programar es obsoleto, ¿sabes?
No, porque programar es un lenguaje de comunicación, al final,
muy específico.
Si yo te digo, abre la luz,
en castellanos, enciende la luz, ¿no?
Te digo, enciende la luz, bueno, qué luz, ¿no?
Y te digo, no, no, enciende ese interruptor de ahí,
el de la izquierda, y si está apagado, le das,
si ya estaba encendido, no le des, ¿sabes?
Con programación, te digo una cosa mucho más específica,
el lenguaje de programación y el SQL
tiene esta especificidad que el lenguaje natural no tiene.
Entonces, yo creo que tiene su sentido.
Antes, la primera programación se hacía conectando cables,
luego se hacía con tarjetas perforadas,
luego se hacía con lenguaje máquina,
ahora se hace con un lenguaje que es casi inglés, ¿no?
Ruby, famosamente, es uno de los lenguajes más fáciles de escribir y de leer,
es casi como hablar en inglés.
Muy estricto, pero es inglés.
Y eso tiene valor.
Si te vas ya a instrucciones generales del lenguaje natural,
pierdes esa capacidad de concretar,
que creo que pierde valor con lo cual no va a pasar.
Lo que no sé es hasta qué punto necesitas seguir concretando
una vez que tienes una máquina que entiende perfectamente tu intención siempre.
Claro, es que si al final tú eres capaz de establecer el contexto
y el lenguaje que te está interpretando,
el compilador que te está interpretando,
entiende tu contexto
y puede refinarlo mediante conversación,
te puede preguntar, oye, esto es ambiguo,
¿te refieres a esto?
Muchas veces no tienes tiempo de hacer esto.
O sea, si tú eres el controlador del cohete de SpaceX,
¿qué querías decir que ajuste ahora la gravedad por la parte...?
Más vale que este controlador no esté programando en binario en aquel momento.
Más vale que ya esté programado con una cosa determinista.
Pues si ya está programado, entonces no está en el momento de...
No, está programado con lenguaje de programación.
No, alguien no le ha dicho, tú sube para arriba y haz lo que tengas que hacer.
Es que inteligencia artificial generalista...
Ya, pero como es un concepto de ciencia ficción,
me cuesta discutirlo porque no existe.
Lo otro sí que existe.
No sabemos qué forma va a tener.
Es muy etéreo.
Quizá cuando exista esto no existimos nosotros,
pero no tiene sentido nada ya, no lo sé.
Es muy metafísico.
Seguramente el programador de Assembler,
cuando le vino el tío de Ruby con un lenguaje de alto nivel,
tenía una opinión parecida.
¿Cómo vas a determinar exactamente el uso de memoria o el del espacio,
con esas decisiones intermedias que está tomando él?
Como Bill Gates riéndose de Internet.
Al final es muy fácil a posteriori.
Bueno, Jordi Romero diciendo...
Vamos a más novedades.
Una muy pequeña, pero ya que hablamos de OpenAI,
de Chaggpt, que ha salido ahora OpenAI, perdón,
Chaggpt Plus, que cuesta 20 dólares,
que se hablaba del rumor la semana pasada,
y que básicamente lo que te garantiza es que va,
porque lo cortaban cuando había picos de demanda,
y que va un poquito más rápido, dicen,
y que te darán acceso a early beta features.
Sí, ahora también han mejorado las capacidades de hacer matemáticas,
por ejemplo, de Chaggpt,
y es como mucho más preciso en las respuestas
sobre temas que existen en el mundo real.
Porque antes era muy ilógico, ¿no?
Como usa para hacer matching, decía unas tonterías muy grandes,
y ahora le han puesto un poquito de lógica.
Yo me imagino a la gente haciendo exámenes hoy en día.
¿Cómo haces exámenes? Vas con un pinganillo,
y estás dando a Chaggpt todo.
El otro día vi en Twitter, me parece que fue,
un chaval que le tiraron para atrás...
No, no era un exámen, era un trabajo de...
No sería fin de curso, pero bueno,
un trabajo de clase, y el profesor le dijo esto,
claramente te lo ha generado Chaggpt, que eres un cero.
Va en contra de las reglas de no sé qué,
honestidad académica, tienes un cero, sí, lo he visto hoy.
O sea, el típico profesor de instituto que tiene el...
detecta el watermark de Chaggpt que Google no puede, pero...
Bueno, se han tenido que espabilar.
Bueno, muy bien. Oye, otra predicción que hizo Romero
la semana pasada, y que ha pasado,
en una semana, además, el Adani...
Cuéntalo del Adani.
El indio que contaste la semana pasada.
Me encanta la precisión.
Tenía un negocio de billonario que no existía, ¿no?
Bueno, Gautam Adani, que es un...
un tío que tiene un conglomerado de empresas industriales,
puertos, aeropuertos, etcétera, que él es indio
de la India, y el conglomerado está basado ahí,
se rumoreó un Hindenburg Research público,
que luego me he enterado que esta es una empresa que hace short selling.
O sea, detectan una víctima,
analizan que esa empresa está sobrevalorada,
hacen short selling,
o sea, apuestan a que va a bajar el precio
de un activo cotizable,
y luego publican un research que hace que baje.
O sea, es muy delicado.
Y esta firma se dedica a esto.
Parece que tenían razón, no se ha demostrado todavía nada,
pero de momento la fortuna de este señor ha bajado
de un máximo de 150 billon a 61 billon,
a nivel de Elon Musk, la bajada más rápida
de la historia en valor absoluto,
y no ha llegado a los de FTX, porque no ha ido a cero.
El pobre hombre sigue teniendo 61 billon,
pero ha generado muchas dudas,
no se ha generado ninguna prueba de que no hay fraude,
con lo cual la gente lo está mirando muy de cerca.
Normalmente la prueba es de al revés,
hay que generar la prueba de que hay fraude, no de que no hay fraude.
Eso es leyendo artículos de Internet.
Pero parece ser que la acusación es muy concreta.
No sé si son pruebas, pero son acusaciones muy concretas,
muy específicas, y la respuesta es cero concreta,
cero específica, cero documentada.
La contestación de esta gente fue, esto es todo mentira.
Y yo te digo, ¿cuál de las 78 cosas son mentiras y por qué?
Y ves nos lo explicando.
Aprenderemos mucho, habrá serie de Netflix,
seguramente, y de momento ya han desaparecido
unos 60 billon de valor de esta familia.
Bueno, esto nos queda muy lejos en India.
Los billons y la India y todo.
Más cerca nos queda, aunque también está lejos,
los founders de Instagram
están montando la siguiente, ¿no? Artify.
Eso parece, sí, sí.
Parece que se han dado cuenta de que
hay muchos medios para enseñarte el contenido
que necesitas, funcionan,
y lo están intentando aplicar a Parece,
porque tampoco he probado el producto,
parece que lo van a aplicar a Noticias, en general.
A ver, tiene sentido, tampoco parece nada rompedor, honestamente.
Hace mucho tiempo que se están creando continuamente
news aggregators y news readers, ¿no?
Como Google Readers, por ejemplo.
Pero es curioso porque al menos yo no conozco ninguno
que aplique el mismo tipo de algoritmos
que aplicaría TikTok, por ejemplo,
para recomendarte contenido, o YouTube, ¿sabes?
Siempre han sido, históricamente,
y te hablo de hace muchos años y de lo que yo conozco,
al principio eran como sitios donde
se agorpaban noticias que elegían editores,
luego pasamos al modelo DIG o Reddit,
y la gente publicaba noticias, se votaban,
y la gente votaba para decir
cuáles son las noticias más relevantes.
Pero yo, por lo menos, no había visto ninguno
donde la propuesta de valor fuera
que voy a enseñar lo que realmente quieres ver, ¿no?
A parte de Facebook y cosas así.
Esa es la promesa de Twitter y Facebook, en principio.
Correcto, pero no estaban tan enfocados solamente
en Twitter. Pero tampoco tanto, realmente.
Al final, puedes publicar lo que sea,
y no son como noticias de medios, de periodistas.
Parece que Artifact está más enfocado a periodismo profesional.
Insisto que hay mil con ese pitch.
O sea, el más lejos, Flipboard.
Era exactamente ese pitch.
Pero fíjate que también empezó, si no me equivoco,
empezó siendo como... Era más UI que AI.
No me equivoco para leer luego, si no me equivoco.
Las recomendaciones las hacían en base a lo que tú te guardabas
en tu Flipboard. Igual que Delicious o sistemas de este tipo,
que eran de bookmarking, básicamente.
Pero sí que tenía un pitch de descubrir contenido.
Era una de las que le...
Era un agregador de magazín.
Pero a la base de ello, que yo sepa,
igual luego evolucionaron mucho, pero por lo menos,
no se basaban en las interacciones que hacías con el contenido
para determinar qué otro contenido recomendarte,
sino en el contenido que tú agregabas a tu cuenta
para leer después.
Una cosa más sorprendida a mí de Artifact
es que un producto lanzado por los fundadores de Instagram,
que es uno de los productos de más éxito de las últimas décadas,
en Product Hand,
se llevó 284 votos.
O sea, en factores hemos hecho lanzamientos
con muchos más votos que esto.
Lo he leído por Twitter y lo acabo de comprobar.
Ha pasado muy desapercibido.
Product Hand es bastante irrelevante hoy en día.
Irrelevante. Es una pasada.
Porque no os fue bien el launch de...
Es un sentimiento que he estado leyendo últimamente bastante.
Y sobre todo ahora han hecho lo de los Golden Kitty Awards
donde seguro que todo el mundo ha recibido un montón de mails
de empresas intentando rascar votos para ser seleccionados.
Pero es que luego preguntas a los founders
o a la gente detrás de estos productos
cuántos leads les ha traído Product Hand
y la respuesta suele tender a cero.
Incluso si han tenido éxito en ese día, si han tenido éxito en los awards, etcétera.
Fíjate que no. Yo creo que antes Product Hand sí que te podía traer
gente más relevante, pero hoy en día
es de bots. Es una pasada.
De bots y de gente que lo optimiza mucho, con lo cual se abusa el sistema.
Sí, pero es que la mejor manera de optimizarlo
son redes de bots, honestamente, porque no lo persiguen.
Si os dais un paseo por los top productos
de las últimas semanas, por ejemplo.
Quizás no el top 1 o top 2, pero entre los top 5
la mayoría son productos que no deberían estar ahí.
No se lo merecen.
Hay gente que se acaba de registrar.
No son un latitude.
Cuando seas billionaire, compra Product Hand
y elimina los bots.
Alguna vez os contaré la historia de cuando hice una newsletter
que era como Product Hand antes de que Product Hand existiera.
Lo curioso aquí
es entender si los founders de Instagram
son capaces, han entendido la dinámica
de generar una red social, son capaces de generar otra red social
y tener la misma atracción o no.
No tiene nada que ver hacer fotos.
Esto es como Guardiola cuando se fue del Barça en el momento bueno.
Cuando has conseguido hacer Instagram,
vendérselo a Facebook por un billón,
que es nada con el valor que tiene Instagram,
pero un billón no está mal,
ganar la batalla de las redes sociales
y decir, ya está, lo hemos hecho, somos los mejores.
Ahora lo vuelven a hacer, empiezan desde cero.
Cuando eres el founder de Instagram no empiezan desde cero.
280 botos en Product Hand, no sé.
Porque es un mar de bots, dicen.
Se juegan su reputación ahora desde cero.
Si esto no va a ninguna parte,
tú tuviste suerte, no eras bueno.
Ya veremos.
Es solo uno con que últimamente estamos escuchando muchos founders,
al menos aquí en España,
montando redes sociales.
Sigue sin haber nuevas redes sociales.
Hay gente intentándolo, pero no hay grandes nuevas redes sociales.
Sin embargo, siempre hay la misma cantidad de emprendedores
generando redes sociales.
¿Alguien de aquí ha usado alguna vez Virriel?
¿Lo habéis usado la última semana?
¿Cuánta gente lo ha usado la última semana?
¿Quién lo ha usado la última semana, Virriel?
Dos, un poco más.
La pregunta es muy importante.
Es difícil hacer una red social.
Virriel es la última que ha ganado y no sé si ha conseguido enganchar.
Hablado no sé qué significa.
Ha aparecido con fuerza.
Yo no he oído hablar de Virriel en las últimas seis semanas
ni una sola vez.
Gas, que apareció.
50 millones de dólares, según dicen los rumores.
Ya nadie más sabe de ellos.
Nosotros hemos visto bastantes emprendedores haciendo TikToks,
haciendo gas, haciendo cosas así de este estilo,
empezando de cero.
¿Alguien ha participado en un clubhouse en la última semana?
¿Qué es clubhouse?
En marzo y abril de 2020, mucha gente.
Ha llovido mucho.
En aquella época se probaba todo.
Gané mil followers y nunca más entré.
Mil followers.
Bueno, para nada.
Yo veo de vez en cuando en Twitter la gente creando spaces
y hablando por ahí.
¿Vosotros entráis en spaces?
Yo he entrado en uno o dos, quizá. Tantos como clubhouse.
Hay poca calidad en general.
¿De productos de redes sociales?
De contenido en el clubhouse y en Twitter Spaces.
Es la gente que quiere atención.
Que quiere intentar explotar el producto que no se usa.
Digo esto desde un YouTube Live.
Es una tertulia.
Es la tertulia también como esta.
Pero en cualquier momento, espontánea, con gente random.
Y el tema es que no hay...
Es como una radio, por ejemplo.
Hay una persona que lleva la tertulia y genera cierta cotidianidad
y cierta recurrencia.
Aquí puede ser cualquiera que genera un space y no implica que tenga que tener internet.
Tiene la gracia de...
Puedo escuchar a Elon Musk en directo hablando de lo que va a hacer en Twitter.
Se lo tiene como un morbo que antes no existía.
No es suficiente.
La primera vez ya no vuelves a entrar.
Revisando lo que hemos comentado en nuestro grupo de WhatsApp.
Esta última semana.
No hay mucho más. Aprendizajes de HubSpot.
Vimos y comentamos la entrevista que tuvo Jason Lemkin
con los dos founders de HubSpot.
Como paradigma del SMB SaaS.
Explicaba muchas cosas que nos sentíamos muy identificadas.
Lo que sufrieron mucho con el churn, por ejemplo.
Porque es lo que tiene el SMB, Small and Medium Business.
Vender a empresas pequeñas es muy duro en cuanto a churn.
Pero por un tema casi estructural.
Porque las empresas aparecen y desaparecen.
Las empresas pequeñas, así como las empresas grandes
toman una decisión de comprar un software
y es una decisión a largo plazo.
Las empresas pequeñas pues cuesta más.
HubSpot se quiso enfocar fundacionalmente a SMB.
Lo tenían muy claro.
Fueron de los primeros a hacer esto a escala.
Explicaban todos los retos que tenían en el fundraising.
Levantando capital donde todo el mundo les decía
que es imposible hacer una empresa de SaaS grande.
Está muy bien lo del SMB para empezar.
Luego hay que evolucionar a clientes grandes.
No tenemos ninguna intención que nos quedemos quedando en SMB.
Pero no ves que tienes una retención de 70%.
Eso significa que el 30% de los ingresos que has captado en un año
los pierdes ese mismo año.
Que vamos a hacer múltiples productos,
que vamos a conseguir arreglar esto y tal.
Al cabo de 8 años pasaron a ser una empresa multiproducto.
HubSpot, famosamente, es Marketing Automation.
Te ayudaba a automatizar campañas de marketing,
newsletters, cosas así. Luego lanzaron un CRM.
¿Cómo se llama? Lo de generar contenido.
Tiene iniciales también como WordPress.
11 meses. 11 meses, gracias.
Para hacer páginas web, para hacer blogs y contenidos.
Luego lanzaron un service desk
para ayudar a los clientes a hacer atención al cliente.
Incluso han hecho un Operation Platform.
Ahora tienen como un only one de clientes CRM muy potente.
Y con todos estos productos sí que han conseguido compensar
lo que estuvieron perdiendo con cross-selling y up-selling.
O sea, el que venía por marketing, luego te pilla CRM,
luego te pilla el de service y con eso vas recuperando.
Y aún así, están a un 110%
en el Revenue Retention, pero estaban a 75%.
Entonces, bueno, más de 100 ya es la hostia.
Porque al menos no tienes la marea en contra.
Tienes la marea a favor. No es como un...
Hostia, tú soy con los nombres.
No es como una snowflake que está a un 150-160%
en el Revenue Retention, pero bueno, 110% está muy bien.
Sobre todo en SME.
De hecho, a nosotros nos va muy bien HubSpot.
Porque ya no tenemos que decir, es imposible, nadie lo ha hecho.
HubSpot lo ha hecho. No muchos más, pero HubSpot lo ha hecho.
Nos lo miramos mucho también por eso, porque es una de las pocas
referencias que tiene Factorial como empresa, en su caso
mucho más grande, que vende SMEs, con inbound marketing,
en todo el mundo, con un ticket bajo de unos 10.000 euros
de promedio al año. O sea, muchas similitudes.
Y un poco la conclusión que muchos sales o muchos emprendedores
que pichean y dicen, oye, tal día voy a hacer multiproducto.
Voy a sacar el producto N más 1.
El multiproducto es muy difícil. Y HubSpot demuestra esto.
O sea, moverte...
O sea, conseguir vender un producto es un milagro, pero es que conseguir
que este cliente te compre otro producto diferente
es otro milagro. Y si además este otro producto es de
otro stakeholder, es decir, no es la misma persona
que te ha comprado, sino que tienes que generar una nueva
relación con alguien dentro de la empresa.
Por ejemplo, entre director de marketing y director de ventas, en el caso de HubSpot.
Esto hace que sea exponencialmente complejo.
Por no hablar de lo que es la gestión interna de la empresa,
de mantener y crecer los múltiples productos.
Te vas generando ejes, ejes de segmento, ejes de stakeholder,
ejes de producto, ejes de países.
Cada nuevo eje te explota la cabeza.
Y ahí estamos nosotros justo.
Oye, no sé si queréis comentar algo más.
Hay layoffs, sigue habiendo layoffs...
No hablamos de Globo, que al final es uno de los casos
yo creo que en valor absoluto más grande de España
y será más grande seguramente,
que se ha anunciado 250 personas.
Yo he oído entre 250 y 450 personas
en todo el mundo.
Se ha reducido el personal en Globo.
Oscar Pierre publicó un mensaje en su blog
y bueno, momento duro para una compañía
que estaba apostando porque iba a crecer.
Creció, dicen, los tres primeros cuarteles del año,
los primeros trimestres de 2022 crecieron bien.
El cuarto empezaron a desacelerar.
La desaceleración seguía y han decidido
reajustar costes. Y claro, son números grandes.
250 personas, mucha gente.
¿Crees que ha sido más por el tema macro
o por el tema también de las demandas?
Han caído 50 y pico millones
las últimas semanas de multa.
Llevan 200 millones de multas.
Sí, que seguramente se están recurriendo
por largo.
No sé cuál será la causa.
Es un negocio duro que cuando el capital es barato
se puede apretar. Cuando el capital se encarece
como ahora entiendo que se complica mucho más.
Ánimos a los que estén luchando.
Vengamos a la siguiente sección que es la de 0 a 1 millón.
Imagino que todos los que estáis aquí
estáis en esta etapa o no. Voy a preguntar.
Si estáis aquí, estáis en la etapa de 0
a 1 millón de euros.
¿Cuántos están en más de 1 millón de euros?
¿Vale?
Una persona.
Y los otros no sé en qué etapa estáis.
Me imagino que estáis planteando empezar.
Esta semana que hemos entrevistado a gente
que factura muchos cientos o decenas de miles de millones,
¿no te da la sensación de que hacemos el ridículo?
No, la verdad es que ir de 0 a 1 millón
es algo que es muy jodido.
No, ya lo sé.
Yo no sé si es más difícil ir de 0 a 1 millón
o ir de 100 millones a 2.000 millones.
Sí, 2.000 son muchos.
También hemos tenido uno de estos de esta semana.
De 0 a 1 es muy difícil.
Vamos a las preguntas.
¿Hay alguien de aquí que tenga alguna pregunta?
¿Quiere ser el primero? ¿El valiente?
Valiente tiene premio.
No sabemos cuál es, pero lo pensaremos.
Si no, vamos a las de YouTube.
Es más fácil desde su casa hacer preguntas.
¿Alguien se anima?
Si empezamos por YouTube, luego...
Leí que tú leís.
Eduardunus Ulloa
Dice muchas gracias por el contenido en general.
¿Cómo haces una validación de mercado con productos
que requieren un tiempo de desarrollo alto para llegar al MVP real?
Como por ejemplo Latitude.
Es buena pregunta.
Es un tema que estuve hablando esta semana.
La validación de producto
antes de construirlo
es probablemente de las cosas más difíciles que hay.
Porque es muy fácil engañarte a ti mismo.
Es muy fácil que te engañe la gente a la que le enseñas el producto.
Pero involuntariamente.
Yo siempre hablo de un libro que me ayudó bastante con este tema,
que es The Mom Test, que al final lo que dice es que
es muy fácil que cuando tú le enseñas algo que tú has hecho a alguien
te diga que está muy bien y que seguro que te lo compra, etc.
Y sobre todo que si piensa que es algo malo
no te lo va a decir a la cara porque nadie quiere hacer sentir mal
a otra persona generalmente.
Yo creo que es importante cuando tienes un producto
que requiere mucha inversión
en desarrollo, validar muy bien el problema.
Porque esto sí que lo puedes hacer.
Así que puedes ir a la casa del cliente potencial
que tienes que conocer.
Y mirarle a los ojos fijamente
y encontrar dónde más le duele.
Esto es fácil de hacer hablando
y es fácil de orientar a la gente
sin pichar lo tuyo, sin enseñar nada de lo que tú hayas hecho.
Simplemente entender la vida de la otra persona
y donde más le duele.
Esto es súper importante.
Y la realidad luego cuando estás construyendo el producto
es que no sabes nada.
Y esto es durísimo, pero creo que es verdad.
Validar antes de lanzar el producto creo que no existe.
Hay que ver el dolor.
Es como cuando vas al médico y me acuerdo una vez que me pillaba el brazo
y me empezaba a hacer un movimiento raro así.
Me hace como uno en diagonal y empecé a gritar.
Y te digo que ya está, tengo un diagnóstico.
Tengo clarísimo cuál es el nervio.
Es verdad.
No que te digan, sí, me interesa mucho lo que haces, lo compraría, lo usaría.
Exacto.
Tienes que asegurarte de que esta persona está sufriendo por este tema.
Y luego la solución te vas a equivocar muchas veces
antes de que llegues a la correcta.
Pero es que la única forma de probarlo es montarlo, enseñárselo,
que lo pruebe, que intente solucionar su dolor
y si lo consigue perfecto tienes algo y si no, para otra cosa.
Es difícil entender la mínima expresión
de una solución a este problema.
Tú puedes ver un problema, pero esto no significa que lo vaya a solucionar.
Hay muchos problemas y que tenga sentido solucionarlo.
Que haya un problema no significa que haya que solucionarlo.
Porque si la gente no paga por él
o no eres capaz de construir una solución diferencial, pues no hace falta.
Entonces, si eres capaz de construir una solución diferencial,
entonces el problema es, bueno, igual me puede llevar años
a generar una solución completa a este problema.
¿Cuál es de la mínima expresión de este problema lo más pequeño
que realmente le va a sacar una sonrisa a esta persona?
Y eso es un poco lo que...
Esto no es una ciencia. Es un arte.
Es un arte, es una lotería, es una suerte.
Hay olfato y hay talento y hay memoria
de saber detectar esas cosas.
Pero nosotros, factorial, a veces acertamos
y a veces fracasamos todavía hoy en encontrar esos MVPs.
No tenemos una receta de cómo hacer MVPs.
Cuesta la hostia. Cuesta la hostia.
A veces lo que nos pasa es que invertimos mucho
en ir acomodando e ir extendiendo esta solución
al problema que nos cuenta el cliente,
pero sigue siempre siendo incompleta para ir de este 0 a 1.
Y es que es un arte.
No significa que hayamos tirado el tiempo o el dinero
igual a veces, ¿no? A veces sí.
Pero no es suficiente como para generar un euro.
Esta barrera entre el 0 y un euro
es tremendamente difícil.
Ahí estamos.
¿Tenéis preguntas de 0 a 1 millones al público?
¿Se os ha ocurrido alguna mientras tanto?
Venga.
Los otros, id pensando.
Cuando coges un producto que ya existe,
lo copias en otro país
y no funciona,
¿qué haces?
Muchas de las empresas empiezan así.
Han visto una interacción,
una solución de un problema en un país
y la llevan a otro. Es una buena forma.
Factorial empezó un poco...
Se utilizó como referencia
gente en Estados Unidos. Siempre estoy en Estados Unidos.
Ahí siempre está todo.
Esto es una buena forma de empezar.
Luego tienes que contrastarlo con la realidad del mercado,
con la realidad de la audiencia o del problema localizado.
Depende de qué tipo de producto sea.
Si es un producto que tiene que ver con compliance,
con leyes, las leyes cambian en cada país.
Si tiene que ver con modas, tendencias,
cambian las tendencias y las modas en cada país.
Pero a veces no. Lo que ha pasado en Estados Unidos,
el ser humano es increíblemente parecido en todo el mundo,
incluyendo en culturas muy diferentes,
como en China o en otros lados.
Lo que puede funcionar en otro país, seguro que puede funcionar en otro.
Para mí, esto es la base de la creatividad. La creatividad no existe per se.
Conectar puntos, encontrar lo que hacen
los ciclinas en otros lugares y llevarlo a otro.
Puede ser que funcione, puede ser que no.
Puede ser que no. No es automático.
Y te diría que antes...
Hay como una preconcepción que esto es malo.
Hacer esto es como menos bueno que inventarse algo desde cero.
Y yo reconozco que en algún momento he tenido esta sensación
y he cambiado de opinión.
Me parece una inspiración tan buena como cualquier otra.
Hay que entender por qué no se ha hecho ya.
Si algo está funcionando muy bien en Reino Unido
y no se ha hecho en España, Francia, Italia, Portugal,
hay que entender por qué ha sido.
Pero me parece una inspiración perfecta como cualquier otra.
Se han hecho grandísimos negocios
transportando geográficamente cosas que no aplican.
Hay algunas como el software
donde a veces hay menos fronteras, con lo cual cuidado
haciéndolo desde aquí. Pero hay negocios, por ejemplo,
donde el mundo real, lo físico, es muy importante,
el import-export, la logística, el traslado,
que es una barrera de entrada brutal.
Si alguien lo está haciendo en China, Estados Unidos o Latinoamérica,
no es trivial exportarlo a Europa. Si vas rápido y ejecutas bien,
hay oportunidad para hacer esto en Europa.
Si hay negocio y esto ayuda a validarlo, cojonudo.
Pero hay que entender por qué no se ha hecho ya.
Yo creo que los emprendedores, la mayoría que conocemos
nosotros, son unos frikis de sus mundos.
Y no lo eran, pero se lo hacen.
Al final hay que conocer todos los intentos,
por qué han ido, por qué no han ido, qué personalidades
tienen los fundadores, qué particularidades tienen
la historia del fundraising, del producto.
Hay que entender esto. Y luego, no hay ciencia cierta,
tienes que tener una opinión tú de cuál es tu conclusión.
Es un insight superpotente.
Vale. ¿Más preguntas?
Venga, ahí hay una.
Buenas, qué tal. No sé si tiene que ver con esto,
pero tenéis una media de cuánto es
el ratio de inversión en startups
de un VC normal y cuándo vosotros.
¿Qué significa ratio de inversión para ti?
¿Cuántas startups ves y cuántas inviertes?
Sí.
Uno por cien o menos.
¿Y el vuestro? ¿Y el de un VC normal?
Parecidos. ¿El nuestro es medio por cien?
De verdad.
Nosotros hemos pasado unos meses que hemos estado
bastante menos conectados porque hemos estado muy liados.
Y ahora hemos recuperado un poco el deal flow
y volver a escuchar proyectos, estamos volviendo
a escuchar proyectos.
También hemos cerrado un fondo, ha abierto otro,
pasa muchas cosas.
Acabamos de un vehículo de inversión, un tapo de otro.
Nuestra experiencia es de uno por ciento,
pero sorprendentemente siempre es uno por ciento.
¿Y follow-ons?
¿Follow-ons de las que tienes invertidas?
¿Cuántos haces follow-ons?
¿Habéis hecho follow-ons o no?
Nosotros por política en el primer fondo
no es un fondo, es un vehículo nuestro.
En la primera iteración.
En la primera iteración decidimos
fundacionalmente no hacer follow-ons
porque no teníamos capacidad.
Bueno, vamos a hacer follow-ons.
A partir de ahora vamos a hacer follow-ons.
Antes no hacíamos follow-ons.
Depende de la política de cada fondo.
Hay fondos que por defecto hacen follow-ons en todo,
al menos hasta cierta etapa.
No conozco ninguno de estos.
¿Todos?
Point 9 hace follow-on, no en todas las etapas.
Por definición.
Habrá un blog post que quieras, pero luego hay la realidad.
Yo he hablado con Christoph Jantz
y él me ha dicho que por defecto sí o sí
hacen todo.
Es su política.
Y en general tiene sentido hacer follow-on en la siguiente ronda.
Si no haces follow-on,
¿no haces tu prorata?
Muchos.
Yo como emprendedor
es de lo que me fijaría.
Es una de las cosas a preguntar cuando hablas con un inversor.
¿Cuál es su estrategia follow-ons?
Igual me engañó Christoph.
A mí me dijo 100%.
Y además está en su política.
Y precisamente lo hacen para no hacer signalling.
¿Al que va mal o al que va a ver?
El factoro lo han hecho.
¿Tú conoces casos que no lo han hecho?
No voy a decir nada.
No hay leyes absolutas.
Hay que mirar el tamaño del fondo.
Los números son fáciles.
Si tienes un fondo de 40 millones
y esta gente hace 10 inversiones al año de 2 millones de euros,
entonces dices que está reservando
un 40%, un 30%,
si haces que la próxima ronda para defender su porcentaje
es el doble que la primera,
porque los follow-ons son traicioneros, cada vez hay que pagar más
para mantener el porcentaje,
solo lo puede hacer en un 20%, 30% de sus compañías.
No todas las compañías hacen próxima ronda.
Te haces los números para atrás y llegas a esta fórmula.
Una cosa que recomiendo mucho a los emprendedores
es interrogar a los VCs todo esto.
¿Qué tamaño es el fondo? ¿Cuántos tickets hacen?
¿Qué se reservan para follow-ons?
Ejemplos, los últimos follow-ons que han hecho 100%,
han hecho super pro rata, han hecho menos, etc.
¿Qué pasa si se les acaba el fondo?
Todo esto hay que preguntarlo y te lo explican
y te da información. Nosotros siempre hemos priorizado
que teníamos los inversores early stage en factorial
que son fondos early.
Factorial se les queda muy grande, no salen los números.
La ronda de factorial es más grande que el fondo entero del VC,
con lo cual ya no contamos con ellos.
Dijimos, no pasa nada, vamos a buscar inversores nuevos
que si quisiéramos levantar dinero en el futuro,
tengan capital. Se metieron algunos fondos
de decenas o centenares de billions
que queremos hacer otra ronda, al menos tendrán dinero.
No significa que lo pongan, pero al menos lo tendrán.
Para aclarar el tema de Point9, que lo acabo de mirar.
Que lo tienen la web, ¿no?
Ellos se comprometen a hacer follow-on
en las series A si tienen invertido la SID.
Que son un fondo SID, por definición.
Con lo cual se comprometen a hacer la serie A, que es la siguiente.
Otra cosa es que lo hagan.
Se comprometen a hacer la prorata.
Esto es un compromiso grande.
Esto en 2020 y 2021 se lo habrán comido con patatas.
Porque de repente una SID se convierte en una super serie A.
De repente se aparece el párrafo este en la web.
O aparece un asterisco.
Con un máximo de un millón de euros por compañía.
El fondo tiene el tamaño que tiene, te vas a comprometer a misa.
Precisamente en el caso de Point9, que dice
que ya no voy a decir esto.
Tardan unos 5 minutos en cerrar 99,99 millones de euros.
Que es el tamaño del fondo siempre.
Ahora es más grande, ¿no?
¿Quién sabe?
Vale, más preguntas.
Hago una mientras tanto aquí que me gusta.
No el nombre, pero la pregunta.
Es el señor de YouTube que pregunta.
¿Dónde encontrar inversores para SID round?
Nos estamos encontrando que cuando no te introduce alguien nadie te hace caso.
Si tienes tracción, Jordi,
manda las métricas y yo te presento quien quieras.
Primero nos lo miramos nosotros.
Y luego te presentamos.
Si hay tracción, escríbenos.
Nos buscáis en Twitter y nos lo miramos.
¿Alguien tenía micro por aquí?
A nivel organizativo,
pregunto por factorial por vuestra experiencia,
¿cuál fue el momento en que la cosa se pone seria?
Al principio imagino que hacéis todos de todo,
pero cuando escaláis, cuando empezáis a estructurar,
¿qué errores cometiste?
¿Cómo fue esa transición?
Y si os fue sencillo a vosotros el escalar,
¿cómo firmáis talento, lo desarrolláis en casa?
¿Cómo fue esa transición?
No sé si hay forma de resumir esta respuesta.
Yo no he cambiado de modo en ningún momento.
Yo estoy como el primer día.
Intento no tener ningún tipo de ruido
y entender por qué estoy aquí,
qué es para solucionar más problemas a más gente
y solucionar con soluciones creativas y diferenciales.
El mercado no me está esperando.
La frase que César le encanta.
Hay que ver un chupito.
Hay que pensar soluciones creativas
para solucionar más problemas a más gente.
Esto era mi primer día cuando estábamos aquí,
y sigue siendo a día de hoy
la única preocupación que tengo.
Ahora me sorprendo más
cuando veo que en la empresa que empecé,
hay gente que no está haciendo eso
o que tiene todo tipo de problemas
de cualquier índole, burocráticos,
se queda encallada en procesos,
que alguien ha montado hace tiempo
y siguen ahí encallados.
¿Cuándo se volvió serio?
No se ha vuelto serio.
Más vale, ¿no?
Es caótico, factorial.
No se ha vuelto serio.
El caos es el sitio donde se genera valor.
La creatividad, las ideas.
Si hay demasiado proceso...
Crecer es caótico.
Si la gente se acostumbra a algo recurrente,
se acomoda y se piensa que esto es lo bueno.
No es lo bueno porque no queremos quedarnos donde estamos hoy.
No se parece nada a la que somos hoy.
Tenemos que tener miles y miles de clientes nuevos,
tenemos que tener otros productos,
con lo cual, como más caos, casi mejor.
El caos solo aumenta.
De momento sí, ya te contaremos, pero sigue aumentando.
Mucha gente se piensa que cuando llegue a 10 millones de RR,
seguro que se tranquiliza todo un poco
y podamos vivir nuestras vidas.
Al principio hay caos y sois 10, luego hay caos y sois 1000.
Pero hay caos por mil.
Una cosa que me gusta en las entrevistas de trabajo
es intentar asustarles,
explicándoles que no hay procesos, que está todo roto,
que es todo muy caótico y así filtras.
Si te viene alguien que se va a preocupar
y te va a pedir los protocolos, se va a morir y se va a ir.
Mejor filtrar en la entrevista y explicar que está todo muy roto
y que no se ha puesto serio.
El producto no está roto, funciona todo bien.
Yo digo la organización.
Vamos experimentando con la organización,
con los procesos, intentando siempre entregar
la mejor solución al cliente, que es la razón por la que estamos aquí.
Cosas que se ponen serias, lo menos divertido,
las finanzas, lo legal, el compliance, la seguridad.
Esto que acabo de comentar ahora, en los primeros años no existía.
Ahora tenemos un equipo de security, tenemos un equipo de legal
y tenemos un equipo de finanzas grande.
Esto se ha puesto serio, pero es un porcentaje pequeño de factorial.
El factorial en general sigue siendo caótico y poco serio.
Tener que cambiar tu contraseña cada dos meses
con símbolos y todo diferente.
Lo bien que está poner Bernat Bernat 1, 2, 3.
Protocolos de todo tipo de seguridad.
Eso sí que toca un poco las narices.
Pero hay que hacerlo.
Seguramente.
Venga, mientras pensáis más preguntas.
Eduardunus Ulloa dice, ¿por qué no hacéis una comunidad
de Discord de Ithnick para poder hablar con otros emprendedores
networking de actualidad, etcétera?
Te salta a mi gente preguntando cosas de por medio.
¿No quieres que pregunte yo?
¿Por qué no hacéis una comunidad de Discord?
¿Por qué no hacéis una comunidad de Discord en Ithnick?
No hay ni idea.
Podemos hacerlo.
Eduardunus, si te ofreces de moderador, nos lo pensamos.
Hubo, creo, hubo, pero ni idea.
¿Hubo de Discord? Creo que sí.
¿Cuál es vuestro episodio favorito de podcast?
Esta pregunta la he visto y la estaba pensando.
DNI nos pregunta esto.
Cada vez que pienso, este es el podcast, hacemos uno
que lo supera.
Llevamos unos muy buenos que no podemos decir cuáles son,
porque vienen las siguientes dos semanas.
Uno que fue el de Vueling, que salió a final de año.
Salimos tú y yo en plan, hemos aprendido un montón hoy.
Mi favorito es de Tarraza, Silicon Valley,
sin pasar por la universidad.
Este es Marcos Medina, que es un colega.
Yo había pensado este, de los últimos que he escuchado yo,
este es el que más me impresionó, porque no solo la historia
de la startup que muchos que explicamos impresionan,
pues que además luego su vida y las piscinas
y los tiburones y tal, ya dices, bueno, cierra ese portátil
y así no se puede con esta gente, no se puede hacer nada.
Y la verdad es que me quedé muy impresionado con Pablo Hernández,
creo que se llama, ¿no? De Flicars.
Historias de, no de fracaso,
pero de hostias importantes, como el caso de Spotahome.
Creo que con Artacho, creo que es muy bueno.
O sea, me gustó mucho.
Y a Isaac Anosa también me gustó, la energía de GoPro.
Pero hay que decir el favorito, ¿verdad? No puedes decirlo todos.
Bueno, sí, no sé.
Me quedaría igual con el de Alex Cruz de Vueling.
Ahí aprendí mucho.
Y con los que saldrán en breve, tienen potencial de ser top.
José Luis Rico pregunta, ¿qué opináis de las aceleradoras de startups
que hay en ciertas universidades de España? Un saludo.
¿Opináis algo? No tengo ni idea. Yo no conozco ninguna.
¿Aceleradoras de startups en España? En universidades de España.
No sé.
A priori parece que está bien que existan.
Parece un poco Oxymoron.
O sea, aceleradora de startups y universidad. ¿Por qué?
No es el sitio donde se aceleran las startups.
La universidad, sí.
No es el paradigma del negocio desde mi punto de vista.
Puede haber talento. Sí, el talento, la pasión...
Antes decíamos que Juan Rocha había estudiado en ESADE, ¿no?
Sí.
Sí, pero le sirvió para conocer a su mujer.
Quizá para algo más. No para montar la empresa.
Que no es poco. Conocer a tu mujer en la universidad
es relevante.
Hay dos. Tenéis prioridad.
Si tenéis preguntas, levantad la mano.
Y si alguien quiere interactuar con la pregunta, también.
Yo tengo una, chicos,
que es por qué una empresa elige
diferente al año natural.
Se ha cortado la palabra clave, ¿no?
Decida por qué una empresa elige establecer
un fiscal year diferente al año natural.
Vale, sí.
Es un concepto que no todo el mundo conoce,
pero las empresas tienen su calendario.
El año natural empieza en enero y acaba en diciembre.
Y luego hay empresas que tienen un año fiscal
que, por defecto, si no dices nada, empieza en enero y acaba en diciembre,
pero tú puedes tenerlo diferente.
Yo conozco varios casos
donde lo hacen para acercarse a su seasonality,
o sea, si durante el año hay meses más fuertes, más flojos,
meses que quieren comparar mejor trimestre a trimestre,
pues cambian el inicio de año
para eliminar que les distorsione la diferencia
entre quarters
el seasonality que tiene su empresa.
En factores, lo hemos llegado a plantear porque
antes, por ejemplo, teníamos un agosto muy flojo
y luego un diciembre muy fuerte y nos tocaba un poco las narices.
Hacemos el cierre de año en Nochevieja
que estamos vendiendo a saco
y ahí hay que acabar el año.
Damos un mes más que en enero, pues a final de enero
estaremos más tranquilos que a final de diciembre
y no estará todo el mundo con sus familias en el extranjero y tal
y hacemos el cierre de año ya. No lo hemos hecho,
pero hay un punto de vista de seasonality
y luego un punto de vista de administración,
que también es un tema social
de este tipo de cosas.
¿Qué es una sociedad? ¿Qué es una empresa? ¿Qué es un año fiscal?
¿Qué es un año?
Al final, todo lo puedes deshacer
y hacer, pero te sirve tener un año fiscal natural
desde mi punto de vista para comunicarte con otros seres humanos
que tienen otros años fiscales parecidos.
Por eso no lo hemos cambiado.
De gente que dice que cuando tiene un momento muy jodido,
ahí hacen el cambio de año fiscal y tienen un cuartel de cuatro meses
y entonces salvar un cuartel porque tienen un mes gratis
pero luego se lo comen con patatas, obviamente.
Lo peor es que hay gente que lo hace.
Y por último, ¿hay updates de Camalún?
¿Hay qué? Updates de Camalún.
Qué pesados sois todos con los de Camalún.
Cada semana explico que no podemos hablar de eso.
No hay updates.
Gracias.
Hola, buenas tardes. Es pareciera del compañero.
¿Tenéis a nivel intuitivo algún límite
en un modelo que está creciendo orgánicamente?
¿En qué punto toca?
¿O ir a buscar financiación o te tienes que plantear
lo que decía el compañero, ponerse serio?
¿Qué es intuitiva y qué es depende?
5.000 usuarios...
¿Pero qué es ponerse serio?
De pasar de un modelo de gestión orgánico
no estructurado, sin un confluence loco...
De este escenario que dices de cambiar las contraseñas
siempre hay la tentación a...
No estamos bien organizados o hay que organizarse más.
Hay que ir a buscar capital, habrá que estar mejor.
Vendrá nada de utiliciense y nos crujirá.
¿Hasta qué punto con una estructura orgánica
se puede llegar muy lejos?
Si lo dices por usuarios,
WhatsApp creo que tenía 39 empleados
con no sé cuántos centenares de millones de usuarios.
Se puede llegar muy lejos con muy poca estructura
y muy poco orden en cuanto a usuarios.
No sé los números pero Mailchimp
estuvo bootstrapped hasta cientos de millones de dólares.
Calendly también ha llegado bastante lejos
con un equipo superpequeñito.
No hace falta poner orden ni levantar dinero
a no ser que haga falta.
Poner orden financiero ilegal sí.
Pero crear procesos o levantar capital
no hace falta, a no ser que haga falta.
No sé cómo lo veis vosotros.
Cuando te duele muchísimo no tienes que hacerlo.
Yo creo que el capital atonta.
Atonta y miedo.
¿Y da miedo?
Bueno, no sé, da miedo. ¿Pero atonta?
Bueno, da miedo en ese sentido.
Lo que yo entiendo es que te sube
el nivel.
La definición de éxito está muy lejos.
Si tú tienes cero capital,
y tenemos un negocio que factura dos millones,
si es software puedes hacer un negocio que factura dos millones
y genera un millón de bit al año y de cash flow.
Esto en software es muy factible, es difícil pero es factible.
Es un negocio de puta madre para cualquier persona del planeta.
Si levantas financiación, es un negocio terrible.
La financiación te aleja porque no te vale con esto.
Tienes que hacer el negocio y que facture 800 millones
y generes 200 de bit dado de cash flow al año,
que es obviamente mucho más difícil.
Con lo cual al final ya no es un tema de cuáles las señales,
es un tema casi filosófico.
¿Dónde quiero llegar? ¿Por qué he montado esto?
¿Qué tipo de empresa quiero tener?
Esas son las preguntas que se hace uno mismo.
¿Qué es lo que voy haciendo y que ellos opinen?
Hay gente que no quiere eso. Si vas a levantar capital,
vas a tener compañeros de viaje.
Si te encaja más o menos, es una ambición muy grande
en cuanto a foto final y no tanto en rentabilidad,
sino en foto final de tamaño,
y no te importa compartir el viaje.
Es un escenario para ir a buscar capital.
Para ir a buscar capital tienes que plantearte
cuando quieres, si no es cuando mejor
le parezcas a terceros,
que normalmente es lo contrario de cuando tú quieres.
Y eso es lo que no es obvio.
Cuando mejor estás y dices, no necesito capital,
es el momento para ir a buscar capital.
Por eso es importante hacer esta reflexión filosófica
de qué tipo de empresa quieres.
Porque por defecto no irías a buscar capital
si estás ahí sin caja, que te estás ahí tiritando,
entonces dices, no necesito capital, mal momento.
Hay que tener un poco de perspectiva,
que es lo más difícil en esta vida,
para poder tomar ese tipo de decisiones.
Miren más preguntas.
La última.
O tener claro que tu proyecto
se puede mantener con los founders,
aunque no sea un crecimiento muy elevado,
pero si no levantas ronda
y se pueda mantener contigo,
que eres gratis,
con los founders que de alguna manera no cobran.
¿Qué es el caso de nuestros amigos de Stream Lutz
que estuvieron hace tres podcast
que se han acabado quedando los founders?
Porque en el momento de la pandemia,
el año pasado no levantaron capital,
no consiguieron que nadie invirtiera
y tomaron la decisión de echar a todo el mundo
y quedarse los founders.
Funciona y sigue creciendo.
No todo el mundo puede hacerlo, desafortunadamente.
Miren más preguntas.
¿Hay otra?
Pues venga.
Venga, sanamente loco.
Me trollean con los nombres de los usuarios.
Yo los leo tal cual.
¿Cuáles creéis que son las diferencias
entre los ecosistemas startup de...?
Barcelona, Alemania,
Londres y San Francisco.
Gracias.
Culturalmente, diferencias.
Pero tú le tienes más claro esto.
No quiero hablar solo yo.
Decita algo.
Contestando esa pregunta corres el riesgo de generalizar demasiado.
Hacemos esto, César.
La cultura de Alemania.
Vamos a decir Berlín,
donde hay el hub de startups más grande de Alemania.
No sé si contesta la pregunta culturalmente,
pero a nivel de capital
es una cosa muy distinta.
Nosotros que fuimos a Europa
no llegamos a cruzar el charco
para buscar capital.
Las conversaciones son muy distintas
en cuanto a los volúmenes que manejan en las rondas que hacen.
¿De quién hablas ahora?
Londres y Berlín, comparado con España.
Hay mucho más grandes que aquí.
Londres es donde está todo el dinero.
El doble.
Culturalmente es difícil.
Cada ciudad tiene una fortaleza.
En Londres hay dinero.
Hay capital serio.
Hay mucho capital y de calidad.
En Alemania,
hay mucho emprendedor,
pero también hay mucho consultor.
Conozco muchas startups alemanas
y menos hackers.
Hay menos hackers
que en el ecosistema de startups de Berlín
que en el de Barcelona, donde hay bastantes hackers,
diseñadores, creadores de videojuegos,
gente más friki,
gente más de negocio y consultoría.
San Francisco tiene lo mejor.
Tiene muchos hackers muy buenos
y todo el dinero.
San Francisco tiene el dinero y los hackers.
Londres tiene el dinero, Barcelona tiene hackers.
Alemania tiene consultores y un poco de dinero.
Generalizando muchísimo.
Esto es mi lectura.
Me confirmo que mis interacciones han sido similares.
Muy bien.
Vamos a la sección de pitch.
¿Tenemos algún pitch?
Sí, tenemos dos.
La semana pasada uno.
Este dos, la semana que viene cuatro.
¿Qué son los pitch que trae?
¿Cómo estáis?
Le voy a decir Francesc
que está aquí entre nosotros.
Le podéis escribir a francesc.inic.net.
Si no existe la haremos ahora mismo.
Pues venga.
¿Arrancamos?
Sí.
Perfecto.
Buenas tardes. Mi nombre es Mario García.
Soy el socio de la empresa
en la que estamos construyendo el cerebro de la automoción.
Un cerebro a través del cual queremos solucionar
un problema muy real que hay en la industria.
Es que resulta que la gran mayoría
de las marcas y concesionarios
son incapaces de atender y gestionar
el volumen de clientes potenciales que ellos mismos generan en internet.
De hecho, de media un 30% de estos clientes potenciales
que gestionan no llegan a ser nunca contactados
y eso supone la pérdida de más de un millón de euros de revenue al año
y además una malísima imagen corporativa.
Vimicard surge principalmente para poder solucionar este problema
y ahora cuando un cliente potencial se interesa por la compra
de un vehículo en internet, nuestra tecnología
en nombre del concesionario propietario de ese vehículo va a mandar un e-mail
y un WhatsApp totalmente automatizados y personalizados
a ese cliente potencial digital para que reconfirme su interés por el vehículo.
Cuando esto lo hace, aterriza en nuestro chatbot inteligente
a través del cual le vamos a enriquecer
esta misma información realmente valiosa sobre él, como por ejemplo
para cuándo quiere comprar el vehículo, si está dispuesto a comprar el vehículo online
que lo pueda hacer o incluso, por ejemplo, si quiere ir a ver el vehículo
pues que pueda también generar una cita en el punto de venta.
Más allá de esto, por supuesto, somos capaces también
de clasificar cada cliente potencial en base a su probabilidad de compra
basándonos en parámetros como la ubicación, la fuente de origen
o la propia interacción de ese cliente potencial
dentro del proceso de enriquecimiento.
Todos estos datos que reclamamos de forma automática los volcamos
en tiempo real en el CRM de nuestro cliente, del concesionario
para que los comerciales puedan priorizar los clientes potenciales
con mayor probabilidad de compra y así vender más,
hacerlo de una forma más efectiva y de una manera más eficiente.
Y eso al final es lo que nos está convirtiendo en los aliados de nuestros clientes.
Al final somos los aliados de las marcas de automoción, de empresas de leasing,
empresas de renting, concesionarios de coches y concesionarios de motos
que a través de nuestros planes de suscripción, que parten desde los
249 euros al mes, son capaces de atender al 100% de sus clientes
potenciales digitales, reducen los esfuerzos comerciales,
minimizan los costes, aumentan las citas en sus puntos de venta
y por supuesto incrementan las ventas.
Hoy estamos ayudando a que ocho clientes tanto en España
como en México mejoren sus negocios y por nuestro cerebro,
que todavía está en pleno aprendizaje, ya han pasado más de 15.000
compradores potenciales de vehículos.
Esto lo estamos consiguiendo a partir de un equipo formado por cuatro personas,
el CEO que soy yo, un CTO, un Product Specialist y una BDE.
Y como decía, hoy son solo ocho clientes y este es solamente el principio
y justamente por eso estoy aquí, con intención creada de levantar una ronda
de inversión de 200.000 euros que nos permita mejorar la tecnología,
crear más barreras de entrada y sobre todo fichar también talento humano
para poder crecer el número de clientes tanto en España como en Latinoamérica.
Pero al final verdaderamente lo que nos gustaría es contar con el apoyo
de un socio que realmente crea en nosotros y en nuestra visión
de liderar la automoción permitiendo a los vendedores vender más
y a los compradores comprar mejor. Muchas gracias.
Eres Mario, ¿no? Uy, mira, perfecto, es clavo al timing.
Eres Mario. Eso es, sí, perfecto.
Perfecto, gracias Mario, sí que no había oído el nombre.
Gracias por la información que nos mandaste. ¿Has dicho que tienes ocho clientes?
Estos clientes, ayúdame a entender, ¿qué han desplegado?
O sea, ¿cómo han instalado Vimicard en su proceso de venta?
Bueno, a día de hoy nosotros tenemos la posibilidad de integrarnos
en los CRM de los clientes cuando lo tienen, porque hay otros clientes
que no lo tienen.
¿De tus ocho clientes cuántos tienen CRM, Mario?
De todos los que trabajamos, ahora mismo seis de ocho.
¿Seis tienen CRM?
Eso es, nos integramos directamente, ellos no tienen que hacer prácticamente nada.
Lo único que tienen que hacer es una CAD específica de los CRM,
porque a día de hoy estamos integrados con prácticamente la gran mayoría,
sobre todo con los tailor-made de automoción, que esto es muy sencillo de conseguir.
Y a partir de ahí, pues ya nosotros nos encargamos de todo y de enriquecemos
todos sus leads, volcamos toda la información directamente
dentro de la ficha del lead. Y los comerciales lo que hacen es que ahora
pues priorizan los leads por los más recientes y al mismo tiempo
también por la probabilidad de comprar que Vmicar ofrece.
Y esto, perdona, Mario, esto no lo hacen con el CRM,
lo hacen con tu aplicación.
Eso lo hacen con el CRM, los que tienen CRM y los que no tienen CRM
lo hacen con la lead management platform que nosotros creamos ad hoc para ellos.
¿Y los que tienen CRM usan Vmicar cómo?
Los que tienen CRM se meten dentro, imagínate, por ejemplo,
eres un comercial de un concesionario, te metes dentro de tu CRM,
que es lo que haces todos los días, y en la vista donde ves
todos los leads que han entrado, tú tienes una columna que, por ejemplo,
se llama Scoring Vmicar. Entonces, ordenas por los más recientes
y por los que más probabilidad de compra tienen, te metes dentro de la ficha
del lead de cada lead y directamente, gracias a los datos enriquecidos
que hemos sacado de los leads, atiendes muchísimo mejor y de una forma
más efectiva y eficiente cada cliente potencial.
Vale, o sea, no necesitan usar la interfaz de Vmicar.
Vosotros lo único que hacéis es capturar el lead
no sé dónde, no me ha quedado claro esto,
y luego enriquecerlo. Entonces, mi pregunta es
¿vuestro interfaz, vuestro software dónde está?
¿En la página web, en el WhatsApp del concesionario?
Nosotros no generamos el lead,
sino que trabajamos sobre los leads que generan los clientes a día de hoy
si ofrecemos el plan de captación y cualificación enriquecida
porque la captación la tenemos, digamos, con un partnership
con una empresa específica para eso.
¿Y el enriquecimiento lo hacéis vía WhatsApp?
El enriquecimiento lo hacemos vía WhatsApp,
activamos cada lead mandando un WhatsApp y mandando un email,
los dos, para aumentar la tasa de apertura
y la tasa para que interactúen
y después es cuando, tras confirmar el interés por el vehículo,
caen en nuestro chatote inteligente donde vamos a ir recabando toda la información
y esa información la vamos a volcar en tiempo real en el CRM.
No he entendido enriquecimiento por WhatsApp.
¿Qué significa eso?
Significa que, imagínate, por ejemplo, si una persona se interesa por un for-focus,
ese lead se genera en el CRM de nuestro cliente.
Nosotros lo que hacemos es que cogemos la información de ahí,
entonces le enviamos un WhatsApp y un email automático
a esa persona que se interesa por el for-focus
para que le confirme su interés por el for-focus.
Cuando lo hace, aterriza nuestro chatote inteligente y ahí le enriquecemos.
Le sometemos a diferentes preguntas gamificadas
y después respondiendo, lo volcamos directamente en el CRM del cliente
para que luego el comercial pueda atender a ese lead de una mejor manera.
Pero eso potencialmente puede hacerlo el propio concesionario, ¿no?
Via WhatsApp.
El propio CRM.
Con HubSpot puedes hacer esto.
Y el propio concesionario.
Depende del número de leads que reciba, pero probablemente al final...
A mano, dices tú, a mano.
O sea, el CRM que pueda customizar cada cliente
o que venga por defecto, ¿no?
O una herramienta ad hoc sobre WhatsApp de cualificación.
O sea, vosotros sois una herramienta de enriquecimiento
enfocado en un nicho muy concreto,
que es el nicho de car dealers, ¿no?
O sea, de compra de coches,
gente que vende coches,
le ofrecéis ese vuestro cliente
para enriquecer su propio cliente, su propio lead
con un workflow de contacto,
si lo he entendido bien, por WhatsApp.
Efectivamente, y luego nosotros...
Sí que es verdad que, por ejemplo, un CRM puede llegar a desarrollar esto,
pero no es su core, y desde luego nosotros, a día de hoy,
lo que hemos creado es una máquina que es capaz de extraer
mucha más información que cualquier cualificador al uso.
Y, por supuesto, luego lo que tenemos es, al final,
estar integrados con los CRMs tailor-made para el sector.
Sí que es verdad que un cliente pequeño puede a lo mejor contratar
los servicios de un Haspot, pero, por ejemplo, las marcas de automoción
con quienes tenemos buena entrada y con quienes estamos en negociaciones avanzadas
nunca van a poder, por ejemplo, y nunca trabajan con Haspot,
donde tenemos bastantes oportunidades de negocio.
¿Cómo hacéis la adquisición de estos concesionarios o dealers?
Hoy por hoy, teniendo en cuenta la circunstancia
en la fase en la que nos encontramos,
realmente trabajamos outbound, es decir,
vía LinkedIn, tenemos campañas defensivas de Google Search,
y luego, sobre todo, yo que tengo bastantes contactos en la industria,
pues también a partir de esos contactos que te pongan en contacto
con clientes potenciales.
Vale, pues vamos al feedback.
¿Empezas tú?
Vale. Bueno, lo primero de enhorabuena por el pitch,
porque se ha entendido perfectamente, has clavado el tiempo
y vamos, de los mejores que yo he visto,
así que eso para empezar.
Luego, lo que comentas del producto,
para mí tiene sentido y a pesar de que un
dealer pueda montarse sus propios workflows
dentro de su CRM, etcétera, etcétera,
yo no sé si son precisamente
compañías muy avanzadas
en el sentido de que puedan hacer esto
por sí solas y realmente no aporte valor
a un producto así. Yo creo que sí que
para un montón de dealers tiene un montón de sentido
automatizar toda esta parte, pareciante pulsando un botón entiendo.
Lo que no sé
es el tamaño del mercado
al que podéis acceder vosotros con esto,
porque sí que es bastante nicho,
la evolución, por lo menos desde fuera, yo no tengo idea de esta industria,
sí que empresas como Tesla
que están vendiendo por su cuenta,
que quizás este tipo de herramientas
sí que obviamente las implementan ellos,
porque son empresas tecnológicas,
sí es un mercado que crece en ese sentido
y eso es un flag
que me salta a mí.
Pero bueno, me parece interesante
y a mí me gustaría saber más.
Vale, yo me quedo con lo que ha dicho César del tamaño del mercado.
Hablas de que
como diferencial respecto a una herramienta
de cualificación conversacional
es el hecho de verticalizaros en el sector de dealers
e integraros con tailor-made,
todos los tailor-made CRM,
es un poco oxymoron también eso ¿no?
Son uno a uno ¿no?
Creo que tiene sentido
encontrar un nicho y con pocos recursos
cubrir el nicho, pero precisamente esta es la parte importante,
con pocos recursos cubrir el nicho,
es lo bueno que tiene un nicho,
puedes customizar mucho tu solución a este nicho
y no tener que levantar mucho dinero.
Nosotros conocemos del caso de Drift.com de bastante cerca
que viene a hacer esto, es decir,
es una herramienta de cualificación conversacional
con AI de leads en B2B
y es mucho más generalista
y le costó igual por ser tan generalista,
le costó escalar aunque llegó a los 100 millones de ARR,
o sea consiguió levantando 100 millones que no está mal
y se acabó vendiendo.
No acabo de ver el tamaño del mercado
que hace esto a un sector tan concreto y tan pequeño,
no lo veo un negocio venture capital,
pero en cambio lo puede ver un buen negocio,
no son cosas contradictorias, por eso no invertiría.
Mario, me estoy debatiendo
entre un dilema que es que lo tenemos todos,
coges un vertical que es concesionarios
y vas a muerte con la profundidad
y reemplazas el CRM
porque sabes mucho más sobre el tipo de ventas,
el tipo de cliente, el tipo de vendedor
y lo personalizas todo muchísimo a esa industria
y entonces haces lo que dices que hacéis y todo lo demás
y creo que esto tiene sentido y seguramente te permita
un tamaño del mercado suficientemente grande
o lo que decía Bernat, que es decir, no,
haces una parte de enrichment conversacional
muy fácil de integrar con todos los CRM
si haces eso tienes que ir horizontal
y la segunda me genera más dudas
que la primera, o sea me imagino más
un full vertical concesionarios que un horizontal
porque horizontal lo ha hecho Drift, lo ha hecho muy bien
y se ha vendido y la gente ha ganado dinero
y los inversores han recuperado también el capital
pero no ha llegado a más, se estancaron y dejaron de crecer
entonces me genera la duda de si hacer lo mismo que Drift
un poquito mejor, unos pocos años después
es suficiente para generar un gran mercado
dicho esto, como sobra bastante frik y los productos
me encantaría echarle un vistazo al producto
entonces si nos mandas una demo o un acceso
y veo que tenéis un talento espectacular haciendo productos
que generan engagement, que digo, aquí hay algo
entonces me lo mirarían más cariño, si no
yo lo dejaría aquí.
Porque es la primera vez que vengo aquí, ¿puedo responder?
Por email luego, con Jordi César
con Francesc que nos lo hará llegar a nosotros.
Fantástico, pues nada, muchas gracias por vuestro tiempo.
Gracias Mario, mucha suerte.
Muchas gracias, hasta luego.
Otro proyecto, ¿no?
Creo que hay otro que se llama Cloud ID.
Hola. Hola.
No sé si se me oye.
Oímos a alguien. Hola, hola.
Ahora ahí te vemos también, perfecto.
Buenas tardes. Bueno, mi nombre es Rafael Mastroianni,
un saludo desde el Marmo, Suecia, aquí estamos
con Tatiana Maia, asociada y cofundadora de Cloud ID.
Bueno, como tenemos tan solo tres minutos
y esto es incluso un poco más de lo que tardamos
en instalar Cloud ID en cualquier comercio, así que vamos al lío.
Cloud ID es un sistema de digitalización de tickets
de compra que se instala en tan solo dos minutos
en cualquier comercio del mundo que tenga un terminal de punto de venta
que permite toda una factura de compra.
Cloud ID permite a cualquier establecimiento
digitalizar este proceso análogo de impresión
y al mismo tiempo convertirlo en un puente para conectar,
conocer, enamorar y vender más.
Todo esto lo hacemos con una tecnología desarrollada
en-house y de forma totalmente armonizada, es decir,
enviamos el ticket al móvil del cliente final
sin revelar ningún dato del cliente,
sin identificarlo propiamente.
Sobre nuestro producto principal, que es la digitalización del ticket,
se desprenden varias capacidades que tienen
como objetivo responder
a sistemas de data y programas, sistemas de mensajería,
analítica de consumo, pricing,
pricing comparativo, predicciones de compra
y todo esto lo hacemos posible porque leemos y interpretamos
cada línea del ticket. En pocas palabras,
digitalizamos la compra, creamos perfiles anónimos de consumo,
convertimos todos los datos de la transacción
en revenue a través de nuestras soluciones.
Esto permite a los establecimientos, como comentamos antes,
conectar y conocer a sus clientes.
Nacimos en Suecia hace dos años, estuvimos validando
la hipótesis tecnológica y el modelo de negocio
durante un año aproximadamente. Iniciamos ventas
hace poco más de seis meses, ya tenemos más de 400 clientes
desembarcando ahora mismo en España
un mes y medio aproximadamente. Nuestro modelo de negocio
es B2B subscription model, estamos muy centrados en el
small and medium merchant porque es donde más añadimos valor,
ya que damos acceso a una tecnología
que hasta hace poco estaba
prácticamente reservada para los big merchants.
En cuanto a nuestro go to market,
prácticamente se centra en la estrategia en cinco
líneas de acción, venta online por descarga directa,
venta por contact center, venta por tax for,
venta por fabricantes de PIOES y contamos
con una red de distribución
aquí en Suecia, una pequeña redistribución
de fabricantes de PIOES.
Prestamos ahora mismo una ronda puente de 500K, de los cuales
ya tenemos 300 y queremos cerrar la ronda como muy tarde
a finales de febrero. Esta ronda tiene como objetivo
en España como en Suecia, ya que esperamos cerrar otra
o iniciar una ronda en sección de 2 millones.
Esto es en pocas palabras Chloe.
Muy bien, muchas gracias Rafael.
Muy bien.
Y una pregunta,
si lo entiendo bien,
yo pago en una tienda,
en una cafetería como la que tenemos aquí al lado
y tú me mandas el ticket del café
al email, ¿cómo sabes quién soy?
No, nosotros no utilizamos el email de cliente,
lo hacemos a través de una aplicación, que es la propia aplicación de Clovo ID.
Vale, o sea yo tengo que tener la aplicación de Clovo ID.
Puedes tener la aplicación de Clovo ID o en su defecto
podemos enviártelo a través de un SMS.
¿Y cómo sabes mi número de teléfono?
Lo proporcionas al cajero, en este caso.
Esto es un programa de fidelidad, retail.
O sea, las grandes cadenas,
los Zaras, los Uniqlo, los Mangos,
todas estas ya tienen estos programas.
Correcto, sí, por eso decíamos
que nos centramos en el esmodan mid merchant.
Es la misma propuesta de valor que
es un tema de loyalty al final.
Sí, lo comentabas
creo que al principio de la conversación.
Al fin y al cabo lo que nosotros hacemos es una aplicación de forma universal
que lo que permite es unificar
todos mis tickets de compra en un solo sitio
y lo que nos ocurre aquí, por ejemplo,
es que hemos detectado que yo no quiero tener 20 aplicaciones diferentes,
la del Caprable, la del IKEA,
la del café de la esquina.
Al fin y al cabo lo que hago es concentrar todos mis colectives en un solo sitio.
¿El incentivo por eso para el retail PYME?
O sea, ¿qué más le da que el cliente final
pueda unificar sus tickets al final?
O sea, es un problema muy pequeño para el propietario de una cafetería, por ejemplo.
Bueno, dependiendo.
El coste del papel, por ejemplo,
si tenemos en consideración, nosotros iniciamos el análisis de mercado
con IKEA y le fuimos a preguntar cuánto bastaban
de papel, todo y que tienen un sistema de identidad.
¿A IKEA no es una PYME?
No, no, pero para tenerlo como referencia.
¿Tú vendes a PYME o vendes a IKEA?
A IKEA le vendemos datos, por ejemplo.
Lo que generamos son perfilados de usuarios,
perfilados ciegos.
Al ser un sistema transversal de digitalización de tickets,
lo que hacemos es leer cada línea del ticket
y creamos perfilados ciegos de usuarios.
Entonces aquí cualquier merchant puede entrar
a nuestra plataforma y hacer un sistema de mensajería
o utilizar un sistema de mensajería para contactar
de forma segmentada con estos clientes.
¿Cuántos clientes tenéis a día de hoy?
Más de 400. Bueno, cada día estamos haciendo instalaciones.
450 aproximadamente.
¿450 clientes?
Establecimientos.
¿Qué facturación para vosotros
genera cada establecimiento al mes?
Nosotros tenemos diferentes tipos de planes.
Tenemos cuatro planes.
El principal que es el Stratus, que es el de digitalización
de ticket y stamp card o membership card
que tiene un precio anual de 120 euros.
¿Al mes?
Al año anualizado.
Mi pregunta era, de esos 450 clientes...
Sí.
...de media, ¿cuánto generan al mes?
¿120 euros?
10 euros.
10 euros.
99, sí.
9,99, sí, correcto.
¿10 euros o 99?
9.
¿Facturáis
4.500 euros al mes?
Ahora mismo estamos en un poco menos, pero sí.
Estamos en ese rango.
Aproximadamente.
¿Qué requisitos necesita
uno de vuestros clientes para implementar
vuestra plataforma? ¿Qué tipo de terminal
de punto de venta necesita tener?
Básicamente que tenga Windows o Android
es indistinto.
Ahora mismo hacemos conectividad a través de IOS,
tenemos una APK en Android y tenemos un software
que se instala en Windows.
Y qué pasa si tienen un sistema
tipo Square o Tiler que seguramente ya haga
algo similar. No sé si hacen algo similar.
Sabes tú.
Bueno, sistemas de digitalización
hay muchos. Al fin y al cabo,
lo que hacemos es unificar
esos tickets.
Y la mayoría de estos sistemas lo que hacen
es enviarlo a través del e-mail.
Cuando tienes que ir a buscar una factura o un e-mail,
tienes que ir a buscar tu e-mail, ver dónde está tu ticket
pero en mi caso, en el caso de muchas personas
que hacemos un reporte de gastos, el hecho de tenerlo
en la aplicación me permite hacer mi reporte de gasto
directamente en la propia aplicación con usuario final.
Esto es lo que decíamos antes, que al comercio le da igual
lo que el usuario final puede hacer con estos datos.
El incentivo que tiene el comercio para contratar vuestra plataforma
por el hecho de mejorar la vida marginalmente
al usuario final es bajo.
Al fin y al cabo, el incentivo que tiene el establecimiento
es conocer a usuarios.
¿O simplemente a través del melo ticket?
¿Tenéis algún cliente que utilice
un sistema tipo Square o tipo Tiler?
Bueno, tenemos ahora mismo
más de 12 plataformas trabajando de forma diferente.
Square no, en concreto.
Imaginemos, por ejemplo, que esto es una stamp card.
No sé si se visualiza aquí.
Esto es una stamp card.
Pues esto mismo, que es un papel que lo utiliza el bar
de aquí de la China, este concretamente es de Barcelona,
el solo café bar, lo hace de forma manual.
Con nuestro sistema lo hace de forma digital.
Automáticamente recibe el stamp card,
el cliente recibe el stamp card
en el móvil del cliente.
Esto no tiene que ver con lo de la lectura de tickets, ¿no?
Correcto.
Está ligado, ¿no? 100%.
Pues pasamos al feedback.
Empiezo yo mismo.
Hemos empezado hoy la tertulia hablando precisamente de la dificultad
de escalar negocios SMB.
¿Y cómo hay que ir cuanto antes a multiproducto
porque o bien solucionas un problema muy horizontal?
Todo, ya que haces la visita, que es lo caro al establecimiento,
le vendes hasta la alarma de la seguridad
o probablemente te vas a morir por el camino
intentando rentabilizar el go-to-market.
Eso es lo que le pasa a casi todos los SMBs.
Y en esa línea, Toast, por ejemplo,
es un caso interesante, que es un point of sale
que empezaron vendiendo propiamente solo la solución
de point of sale, pero luego fueron horizontalizando
y que vendían puerta a puerta, acabó siendo un caso de éxito,
salió a bolsa y sus datos son públicos.
Pero también es el caso de Tyler, de Ziller
o de Isetel, de muchos de estos negocios
de point of sale que han tenido, se han visto forzados
a ir a la horizontalidad y hacer todo lo que necesita
este establecimiento para poder capturar
el máximo valor posible con cada visita.
O sea, me parece casi imposible escalar un negocio
con 9 euros al mes de ARPU o de ARPA.
No, pero bueno, ese es el plan inicial.
Nosotros tenemos otros planes con otras características,
con otros accesos a la plataforma diferente,
en el cual tenemos planes de 29.99,
tenemos planes de 49.99...
Es que por el valor de sustitución de esta carta,
de esta tarjeta que nos has enseñado,
para mí esto no tiene más valor de 9.99,
yo si voy a un establecimiento y me pides 20 euros...
Pero un momento, que eso es feedback.
O sea, si realmente quiere...
El hecho de que tenga un problema y dices,
podría estar bien sustituir esta tarjeta, sí, pero cuánto vale.
El cuánto vale es lo que determinas un problema
y que sustituirlo o no. Y en este caso la tarjeta va muy bien.
Y por eso ha sobrevivido toda la digitalización de muchas cosas.
Entonces, yo por eso, no veo la propuesta de valor
que tú traes, la veo interesante para Enterprise,
pero ahí hay otros players, como Loial Guru,
que ha pasado en nuestro podcast, que hace exactamente esto,
para grandes empresas soluciona este problema
o para SMB solucionas mucho más horizontales
que solucionan el problema que tú solucionas.
Entonces, no veo el hueco en tu pitch y por eso no invertiría,
pero es mi feedback con lo que nos has contado.
Gracias.
Una semana vi un tweet que no lo he podido encontrar
de una persona que decía, ojalá cuando yo pague
en un establecimiento me identificaran el número de tarjeta
y me mandaran por email el ticket. Pensé, sería la hostia.
Porque realmente eso como consumidor te aporta valor.
Y luego estuve pensando, 12 segundos,
esto si todo mundo usara Square
y Square tuviera permiso de Visa y Mastercard
y las leyes de privacidad cambiaran, que son bastantes ifs,
y por pura casualidad ese mismo día
vi un documental sobre American Express.
No me preguntes por qué, es lo que hago yo por las noches,
vi un documental sobre American Express
y descubrí que una parte muy grande del valor de American Express
precisamente es que ellos, aparte de ser issuers
de tarjetas y emisores de crédito,
que es lo que la gente se piensa que son,
básicamente lo que luego hacen es recolectar datos de consumo
que nadie más sabe esto, pero ellos sí que saben
lo que la gente gasta en qué establecimientos
y en base a esta información te hacen programas super personalizados
de rewards, memberships, descuentos,
salas VIP en los aeropuertos, etc. Y te tienen muy bien fichado
y hacen todo el beneficio de los ancillaries
alrededor de estos datos. Entonces pensé, sí, qué guay.
¿Cómo se traslada esto a la PyME?
Juntarle estas dos cosas. El que tú pagues con tarjeta
automáticamente te identifiquen, tengan el data,
tengan el valor para ti como usuario y la empresa te puede
fidelizar, te puede tal. Conclusión, con las leyes de privacidad
y las infraestructuras Visa Mastercard ahora mismo
no se puede hacer. Si se pudiera
me interesaría la hostia. Lo que nos explicas tú
me ha recordado a esto, pero luego te ha sido por otro camino
que no me parece tan interesante porque al retailer
no le vale la pena de una PyME
gastarse la pasta, cambiar de sistema, integrarse y tal
por este valor. O al menos yo creo que no.
Seguramente tú crees que sí y tengas razón.
Perdona, creo que no ha quedado claro. No cambiamos
de sistema, simplemente lo instalamos.
No hace falta intercambiar...
Puedo operar tranquilamente con SQL
y puedo operar tranquilamente con ISTEL. No pasa ningún
problema porque nuestro software se instala
entre la capa de software y de hardware.
Con lo que yo he entendido
en los 5 minutos que nos has comentado el proyecto
lo que yo he entendido soluciona un problema
al cliente final y soluciona un problema
al merchant. Y con lo que yo he entendido
el problema que se soluciona al merchant no genera tanto
dolor como para compensar un proceso de venta
PyMEs, que este es el punto de Bernat, y una monetización
de PyMEs de este segmento. Con lo cual me cuesta
imaginarme el negocio.
Si quieres cambiar de opinión me puedes mandar un email
que he hecho antes la dirección y le he hecho un vistazo
a lo que tengas que decir. Pero a priori me falta ver
la viabilidad del negocio PyME con dolor pequeño,
ticket pequeño, tal. Lo otro que te he dicho antes
que es una fumade que ahora mismo no se puede hacer.
Pero si pudieras hacer eso me interesaría un montón.
Es uno de nuestros partnerships y está dentro
de nuestro captable. Y estamos haciendo la integración
para directamente, ellos tienen la visibilidad
sobre el importe de la compra y nosotros
aportamos el importe de la compra más todo el contenido
de la compra. Para que entendáis un poco el concepto.
Vale. A ver, poco más que añadir.
A mí me ha costado bastante, y de hecho no lo entiendo aún,
el incentivo que tiene el merchant
para contratar vuestro servicio,
que parece bastante
narrow en el beneficio que le da
y por tanto es lo que ha hablado Bernat, que tampoco le puedes cobrar
mucho más porque tampoco le estás aportando demasiado,
versus coger y cambiar su terminal
por un Square, por un Tiller, por uno de estos
que seguramente tenga esa misma funcionalidad y muchas otras.
Y además de eso, son empresas públicas
con una cantidad de capital enorme detrás y con mucha capacidad
que tú ahora mismo de ir a todos estos merchants
y perseguirles y conseguir que se instalen en su punto de venta.
Entonces, en ese sentido,
a mí la viabilidad me cuesta bastante de verla.
Te insisto, no cambiamos de terminal nunca,
es un software que se instala. Pero es que esto es lo que veo como un problema,
precisamente, que la propuesta de valor que le hacéis al merchant
no es suficientemente grande como para justificar el coste de adquirirlo
y conseguir números Unit Economics que tengan sentido.
Lo mismo que decíamos antes con los concesionarios.
All-in-one vertical o si no, es muy difícil.
Con solo una parte de la solución a un nicho.
Bueno, un nicho que en este caso es grande, pero es caro de llegar a este nicho,
a este mercado.
Perfecto. Gracias. Muchas gracias.
Bueno.
Pues nada, muchas gracias a todos.
Y con los que están online hasta la semana que viene.
No.
No.
No.
No.
No.
No.