Todo el mundo quien quiera preguntar puede levantar la mano y le pasemos del micro.
Pero antes, me gustaría hacer la primera pregunta.
Eva y Dan, los dos han participado en el podcast.
Yo cuando veo aquí celebrities que nos vienen a ver, me gustaría pasarlos del micro.
Concretamente, el caso de Hospitality, tú hiciste un podcast con nosotros hablando de Hospitality,
el sector de hostelería, en un momento muy duro, era el COVID en aquel momento,
y nos explicabas cómo se estaba adaptando la gente y cómo había afectado.
¿Han pasado años? Bueno, sí, han pasado años.
¿Nos puedes explicar un poco por el primer presentarte y luego cómo está el sector a día de hoy?
Hola, buenas tardes a todos. Soy Eva Ballarini.
Me dedico al mundo del turismo, los hoteles y los restaurantes, los eventos.
Con lo del chat GPT, yo os quiero decir que mientras estabas comentando el tema de la distribución directa y tal,
yo me he hecho un artículo con el chat GPT en un momento.
Luego, cuando llegue a casa, lo revisaré, lo maquetearé y probablemente mañana lo saque en LinkedIn.
O sea que he estado en un minuto trabajando con el chat GPT y estoy un poco cabreada porque no me hace imágenes.
Entonces, ¿qué pasa?
Pero yo he utilizado ahora mismo el chat GPT, he hecho un artículo de 2.800 palabras que ya puliremos.
Lo que comentabas de los hoteles y la venta directa, era súper interesante con lo de las distribuidoras y las otas y tal,
porque sí es cierto que la venta con intermediación al hotelero le genera unos gastos de comisión, baja tu margen.
Pero hay una cosa mucho más importante que es aplicable a muchos otros negocios y es que el cliente no es tuyo,
que eso es mucho más importante.
O sea, tú pagas una comisión, pero el cliente no es tuyo.
El cliente es de booking o el cliente es de Airbnb, son ellos los que tienen la base de datos.
Entonces, el esfuerzo que estamos haciendo los hoteleros en este momento es en el checkout.
Tú llegas por booking, pero tienes que salir con la reserva hecha para el año que viene vía directa
o entregando tus datos para que formen parte de la base de datos del hotel
y para que pueda contactarte directamente y podamos escapar a ese booking.
Porque otro problema que tiene booking es que obliga a los hoteleros a la paridad, a la ley de la paridad.
Es decir, que cuando tú a booking le das un precio, le dices yo por noche mi habitación en el centro de Barcelona,
la voy a vender a 175 euros masiva con el desayuno incluido, booking te dice perfecto,
pero no puedes vender a menor precio en tu página web.
Estos están los tribunales de todas partes porque entendemos de que no es legal.
Yo en mi casa, en mi web puedo vender al precio que yo quiera y tú como distribuidor aplicarás tus márgenes,
que sea tus comisiones, pero en mi casa yo vendré lo que quiera.
Esa competencia ilegal en esa paridad de precios es una de las cosas por las que se lucha mucho.
Booking, de parte de los hoteleros, lo primero, la paridad.
No me estás dejando vender al precio que yo quiero en mi web,
con lo cual estoy supeditada siempre a que tú marcas el ritmo del precio del mercado,
no yo como hotelero, sino tú como distribuidora y por el otro lado el cliente te lo quedas tú.
Esto en cuanto a booking.
Después del COVID nos dimos cuenta de varias cosas.
Nos dimos cuenta de que nuestros negocios estaban basados en modelos muy antiguos,
muy poco eficientes, muy poco profesionalizados y ahí lo que hicimos rápidamente fueron actuaciones de impacto,
casi de guerrilla, de choque.
Lo que hicimos fue reducir mucho las cartas.
Cuando reduces la carta en un restaurante, reduces los ingredientes, reduces los proveedores,
reduces la despensa, optimizas los procesos y esto te baja muchos márgenes.
Necesitas menos personal, menos espacio para almacenar esos ingredientes que vas a utilizar.
Eso fue una de las primeras medidas de choque que hicimos.
Si os acordáis, las cartas empezaron a reducir mucho.
Encontrabas esas cartas que habían siete, ocho platos, sugerencias, todo muy bien,
pero mucho más sencillo que aquellas cartas antiguas.
Y luego nos estamos empezando a dar cuenta de otra cosa y es que nuestro gran desafío,
nuestro gran problema es el personal.
Ha habido una huida tremenda, el auge durante la pandemia del modelo e-commerce.
Pues nosotros, nuestros camareros corrieron a entregar paquetes de Amazon.
La mitad de nuestra gente se fue a entregar paquetes de Amazon, se fue a trabajar en logística.
La otra mitad, financiados por el Estado, soñaron en que podían emprender, también se fueron.
Camareros, camareras, gente de cocina, también se fueron.
Mucha gente que en ese periodo de reflexión, ese break que ha sido la pandemia,
pues reconsideraron su vida, sus prioridades y su lifestyle y también dejaron el sector.
Con lo cual, uno de los grandes desafíos que tenemos hoy en día es el personal.
No hay mano de obra suficiente dispuesta a trabajar en nuestro sector.
Primero, porque estamos demonizados.
En la hostelería se trabajan muchas horas, se cobra mal, te maltratan.
Hay una demonización del sector.
Por el otro lado, porque hay una cierta verdad en esta demonización del sector.
Y después porque desde el sector no hemos servido capaces de ser sexys,
de ser un sector que sea sexy para una cierta empleabilidad.
¿Tenemos idea de cuántos restaurantes han desaparecido y cuántos no han aparecido?
Porque en un momento, al menos en Barcelona, se veía medio cerrada.
Sí, es un sector con una rotación altísima.
Es decir, la media que dura un restaurante abierto muchas veces son ocho meses.
Vosotros lo habéis visto, que lo montan, se come muy bien, es muy mono y al caer de ocho meses desaparece.
Básicamente desaparecen por falta de gestión o por mala gestión.
Porque hay mucho romanticismo a la hora de abrir restaurantes.
Nos centramos mucho en el producto, la felicidad, el cliente,
pero nos olvidamos de que eso no es un servicio público,
sino que es un negocio que tenía que asegurar una rentabilidad para poder ser económicamente sostenible.
La pandemia lo que hizo fue parar un poco esa rotación que teníamos.
Por un lado, muchos establecimientos muy flojos, muy frágiles,
sobre todo a nivel de tesorería, estos cayeron los primeros,
no fueron capaces ni de aguantar un mes porque su día a día era su caja diaria, estos cayeron.
Hubieron otros muchos establecimientos que ya eran muy longevos y no tenían un reemplazo
en una nueva generación que lo pudiera tomar y se perdieron.
Aquí en Barcelona hemos tenido algunos casos.
Y luego ha habido toda una nueva incorporación de una nueva generación de restauradores,
mucho más jóvenes, con más formación, con una idea más profesional de este negocio,
que han montado sus pequeños grupos de restauración
y son los que hoy en día están triunfando y están liderando el mercado.
La restauración organizada, las franquicias, los grupos,
están avanzando mucho más rápidamente que la restauración independiente,
los restaurantes de un cocinero, estos están quedando un poquito más atrás.
Muchas gracias, Eva.
Yo tengo dos preguntas, una es ¿cómo experimentasteis vuestro primer cliente?
¿Cómo fue esa experiencia? ¿Cómo fuisteis a buscarlo?
¿Cuál era vuestra sensación, si la recordáis?
¿Sabes de decir como CEO o como founder o co-founder?
Esa es una y la otra es ¿Tésar, cómo te va?
Porque te veo un montón en LinkedIn, tío, o sea, mucho, de verdad.
Y quiero saber si te está funcionando o no.
Vale, pues empiezo por ahí si quieres.
¿Cómo nos va? ¿Nos va peor de lo que querríamos, como siempre?
En concreto, la parte de la generación de contenido es una apuesta a futuro.
No es algo que, o sea, sabemos que cuando empezamos a hacerlo
no iba a tener impacto a corto plazo, lo está teniendo.
O sea, evidentemente, el hecho de que tú me digas que me ves en LinkedIn todo el rato,
quiere decir que estoy top of mind y al final es el objetivo que tenemos
publicando contenido en LinkedIn.
Hay cosas que no hemos conseguido.
No hemos conseguido crecer la audiencia a la velocidad que nos gustaría.
Es decir, la generación de contenido en LinkedIn y en Twitter
nos funciona muy bien con nuestra audiencia actual.
Es decir, la gente que ya nos sigue, nos ve todo el rato,
nos consume el contenido todo el rato.
Pero no hemos llegado al punto de, hostia, nos está generando audiencia nueva.
Eso es algo que sabemos que va a llevar tiempo, que es un long tail infinito
de tener un catálogo de vídeos eterno, tener un catálogo de contenido eterno,
que la gente vaya descubriendo poco a poco y nos vaya siguiendo.
Entonces, a corto plazo, el impacto es poco porque te sirve para la audiencia
que ya tienes, a largo plazo es donde nosotros confiamos en que esta
generación de contenido constante va a dar frutos.
¿Lo estáis haciendo orgánico o estáis metiéndole musculo?
Orgánico, por ahora orgánico.
Si descubrimos un tipo de contenido que funciona muy bien de forma orgánica,
quizás lo empujamos.
Si descubrimos, no sé, es que realmente es el tipo de contenido y el formato,
yo creo.
Tengo que mejorar mucho, tengo que mejorar mucho.
¿Y no te lo planteas?
¿No te surge la duda de, y si le meto pasta a esto, caminará?
Pruebas hemos hecho, pero no, es que al final para conseguir una máquina
donde tú le metas un euro y te genere tres, necesitas mucha iteración,
muchísimas pruebas y mucha pasta.
Entonces, la iteración de las pruebas podemos hacer todas las que queramos,
pero la pasta es reducida porque estamos en etapa presid.
Entonces, la inversión la hacemos principalmente en producto y desarrollo
porque sabemos que es lo que tenemos que hacer ahora,
tenemos que resolver problemas de gente.
Y somos muy, muy, muy eficientes en el go to market.
Y precisamente invertimos en canales que hacen compounding eventualmente
porque creemos que es la mejor forma de invertir esta parte del capital que
tenemos, ¿no?
De aquí a un año me preguntas, igual hemos levantado una ronda,
igual estamos metiendo, yo que sé, bastante pasta en pay.
Puede ser, puede ser, es algo que eventualmente haremos, seguro.
Pero por la etapa en la que estamos ahora,
preferimos ser un poco más cautos en el dinero que gastamos e invertir en cosas
que hagan compounding eventualmente como generación de audiencia.
Juanjo, tu primer cliente, ¿cuál es la historia?
Pues mira, esta no es mi primer proyecto,
he montado dos compañías antes y siempre he pensado a posteriori que el
primer cliente estaba loco por contratarte.
No tiene ningún sentido que contrates algo que está cogido por los pelos
totalmente, ¿no?
Pero tú no la vendías así, evidentemente.
No, claro, claro.
Tú vendías que era diferente, que era diferente.
Pero que a posteriori dices, ¿cómo es que me compró la gente?
Nosotros lo que hicimos fue, los primeros cinco clientes se los regalamos
durante la temporada porque como era una cosa que no existía, era nuevo,
queríamos probar si funcionaba también.
Entonces, a cinco, en nuestro caso, hoteles fuimos y lo dimos gratis.
Y seis meses más tarde empezamos a ir a buscar el primer cliente que
pagara.
Y teníamos cinco clientes en aquel momento.
O sea, él no fue el uno, fue el seis, estrictamente hablando.
Pero yo sigo pensando que ellos compraron una versión muchísimo más
reducida de la que ofrecemos ahora.
Entonces, hay poco riesgo, digamos, en productos como el nuestro.
No te puede ir muy mal.
Lo que puede pasar es que lo uses, no te funciona mucho y lo quites.
Hay otros productos que a lo mejor te sustituyen algo que hacías,
tiene más riesgo de prueba.
En el nuestro, una de las cosas buenas que tiene la categoría es que
tiene muy poco riesgo de probarlo.
Entonces, de hecho, nuestro foco de venta es casi siempre intentar que
lo pruebes.
Porque es muy raro que lo pruebes y luego no sigas.
Qué buen vendedor eres.
No has contestado, ¿eh?
No hace falta que contestemos todos.
Nosotros tenemos clientes que han tenido una paciencia brutal porque
pivotamos tres veces de modelo de negocio y tenemos clientes que nos
acompañaron en todos los modelos de negocio.
Ibamos cada x tiempo a contarles una película totalmente diferente.
Y nos compraban, o sea, tienen mucho mérito.
Voy a nombrar, por ejemplo, Cuideo, uno de los clientes que sobrevivió
todos nuestros cambios.
Bueno, somos de la industria y súper fan de Hotels Network.
Estoy de acuerdo en lo que has dicho con los clientes.
Yo tengo clientes y tuvieron que tenerlos gratis hasta que empezaron
a pagar.
Tengo una pregunta para ti, porque cuando salieron las gafas de
Apple, ¿vale?
Hubo un caso de travel que sonó mucho,
porque había una experiencia que era de travel en las gafas de
travel.
Y me acordé de vosotros.
¿Tenéis pensado en realidad aumentada tratar de ponerse la
más cómoda en el futuro?
Porque yo pienso que ya sabemos lo que hacéis hoy,
pero va a cambiar esto de la pantalla, de la experiencia web.
A mí me interesa mucho el futuro que pensáis de Hotels Network con
el tema de la experiencia en cuanto a lo que viene que nos va
a desconectar del móvil, de la experiencia con el ordenador.
Esto me intriga mucho.
Dejame, voy a contestarte dando una pequeña vuelta, ¿no?
Hay una frase que creo que es Jeff Bezos que dice que el
interés a más lo que no cambia dentro de 20 años que lo que sí
cambia, porque tú lo que quieres es invertir en algo que va a seguir
siguiendo lo mismo dentro de 20 años.
Es lo contrario si hubiese la moda, es hacer lo que es rock solid,
que en eso no se va a morir nunca.
Entonces, la realidad virtual o realidad aumentada es el extremo
de la novedad.
Por ejemplo, hay aplicaciones y gafas de realidad aumentada.
Mira, vamos a hacer el ejemplo.
¿Quién ha usado ayer una de las gafas alimentadas?
Ah, es Romuald.
Exacto.
Pues ahí lo tienes, ahí lo tienes todo, ¿no?
Hubiera sido la bestia que todo el mundo levantara.
Sí, me hubiera caído con todo el equipo.
En defensa de Apple, esto es como preguntar quién ha usado un
iPhone en 2005.
Exacto, antes de que lo secaran.
Pero las gafas tipo Oculus llevan 5 o 6 años en el mercado,
por lo menos, ¿no?
Sí.
Y no las usamos nunca.
¿Por qué?
Porque hay varios elementos, pero son caras y el caso de uso no
está muy claro y la calidad no es muy buena.
Yo creo que lo que ha tenido el Chachi Petit es que la
experiencia dio un salto de calidad tan absolutamente
radical con un elemento tan mágico que todos hemos puesto
a usarlo.
En cambio, la realidad aumentada,
hay muchas pruebas de para qué sirve y no acabo ninguna de
cojar.
Entonces, yo creo que el mercado de los viajes se va a seguir
vendiendo exactamente igual que hasta ahora durante un montón
de tiempo y habrá una experiencia pequeña,
relativamente marginal que se mejora con gafas.
Por ejemplo, en el mundo de los viajes lo que es obvio no
descubro nada es que tú puedes ir a un,
es como un preview, ¿no?
Yo voy a ir a Roma.
Pero si tengo gente en Roma y París,
a lo mejor me pongo las gafas, veo cómo es Roma,
vengo a París y decido, pues voy a Roma.
Pero tienes que moverte físicamente y esa experiencia
no la haces en realidad aumentada.
Una cosa que cuando hablo con hoteleros a veces comentamos
es que ellos tienen un negocio de todos los negocios que no van
a ser cambiados de manera radical por AI es ir a un hotel.
Porque ahí, en un hotel es físico y eso nunca lo va a
resolver la inteligencia artificial de estilo generativo.
Tú vas a tener que ir.
A lo mejor lo compras, lo vienes distinto.
Pero el que tiene el edificio, varía el edificio.
Y no vamos a, porque lo que queremos es comunicarnos con
otra gente y descubrir cosas nuevas y eso no lo haces en el
solo en tu casa.
Más preguntas.
Buenas.
Argi del equipo aquí en factorial de Canal Estados
Unidos.
Mi pregunta es, cuando estás empezando y luego también cómo
evoluciona esto, tienes que enfrentar un poco velocidad y
atención a los detalles.
No puedes tener lo mejor de ambos mundos.
O tienes un producto de 8, vamos a decir un producto pésimo,
pero un producto de 8 y es muy rápido.
O eres más lento y tienes un producto mejor.
¿Qué creéis que es más importante al principio y cómo
creéis que evoluciona esto a medida que crece la startup?
Pues mire, yo en eso tengo una opinión muy radical porque soy
100% equipo velocidad.
100%.
Y además, no solo al principio, siempre.
Hasta que no eres telefónica, mejor velocidad.
Pero entonces te expones a que el producto no sea bueno y tus
usuarios dejan de utilizarlo pronto.
Pero es que si tu producto es un poco mejor,
pero no vas rápido, pierdes igual.
O sea, el tema es que si no vas rápido, vas a perder seguro.
Si vas rápido, a lo mejor pierdes también.
Pero a lo mejor ganas.
¿Pero qué significa ir rápido?
No acabo de entender.
Ir rápido es que, mire.
Bueno, eso, hay bastantes maneras de interpretar esto.
Nosotros hablamos un montón.
¿Va la gente corriendo por la oficina?
Claro.
Hay un montón de técnicas de decir esto.
Pero, digamos, la idea de por qué es que tú cuando entras,
normalmente entras en un mercado en el que hay más gente.
Tú no te inventas una cosa de ceno.
Y los que están allí son mucho más grandes que tú,
por definición.
Y tienen más recursos, más personas,
más conocimiento y más dinero.
¿Cómo puede ser que tú empieces a hacer algo y alguien lo quiera?
Porque si tú vas mucho más rápido,
lo que ellos seguro que no hacen es ser rápidos,
porque no hay ninguna empresa del mundo que sea muy grande y
muy rapidamente.
Todo el mundo es muy burocrático porque tiene un montón de
cosas internos de coordinación.
Entonces, como esas empresas son lentas,
si tú descubres algo y lo ejecutas muy rápido,
es posible que alguien te prefiere a ti porque le están
ofreciendo esa dinámica que los grandes no tienen.
Y si pierdes esa ventaja, ya no tienes ninguna.
La única ventaja del startup es la velocidad, en mi opinión.
Y luego hay una manera de verlo.
Esto se lo leía alguien, ahora no recuerdo quién.
Que lo rápido se hace bueno mucho antes que lo bueno se hace
rápido.
Cuando tienes velocidad, no lo ganas nunca más.
En cambio, calidad la puedes ganar.
Es buena visión.
Yo realmente no sé si estoy de acuerdo al 100%.
O sea, yo creo que no es un trade-off.
Bueno y rápido.
Y es un problema que todo el mundo lo plantea como un
trade-off.
Siempre a mí me viene gente que dice, no, es que hemos sacado
esto, pero lo he sacado rápido.
Igual es una patata.
Entonces, no la saques si es una patata.
Yo creo que una cosa es que sea pequeño y la otra es que sea
malo.
O sea, un MVP es algo pequeño.
Y efectivamente, tú tienes que ir explorando,
tienes que experimentar y ir probando qué es lo que pita.
Y eso, cuanto más rápido lo hagas,
menos caja vas a quemar.
Y evidentemente, pues antes vas a encontrar la verdad, ¿no?
Pero es difícil ganar en algo sin ser bueno en un mundo donde
todo está inventado, donde hay mucha competencia.
Y, sobre todo, hay categorías que es que si no eres bueno,
no consigues nada.
Y os pongo un ejemplo.
Hay un SAS que se llama Linear que ha estado creciendo bastante
estos últimos años.
Y Linear es, básicamente, un gestor de tareas para
desarrollo.
Es Jira moderno.
Y es una categoría concreta donde, precisamente,
el hecho de que el producto sea de muy, muy, muy alta calidad,
y les llevó tiempo hacerlo, pero es de muy, muy,
muy alta calidad, es lo que se está haciendo ganar.
Porque hay un incumben en el mercado que su principal
defecto es la calidad del producto.
Y Linear entra precisamente con esta oportunidad.
Dice, hostia, la gente está harta de utilizar este producto,
vamos a construir una experiencia buena.
Y construir una de las mejores experiencias de SAS que yo he
probado personalmente.
Y es lo que se está haciendo ganar.
La gente contrata Linear, no saben por qué,
pero es por la calidad del producto.
Es porque se siente mejor al utilizarlo.
Entonces, cuando tu value proposition va atado
directamente con la experiencia de uso del producto y la
calidad del mismo, hay ciertas categorías donde yo sí que
creo que, a pesar de que, igual que Bernando,
no pienso que sea una dicotomía.
Yo pienso que puedes sacar cosas rápido y que sean de
calidad.
Pero hay categorías donde precisamente el hecho de
hacerlas lento y de alta calidad,
porque sabes exactamente lo que tienes que construir,
te hace ganar.
Estoy de acuerdo, pero déjame un par de matices.
Yo creo que lo que ha pasado los últimos 10 años es que la
calidad mínima esperada por los clientes es mucho más alta.
Creo que como todo el mundo hace mejores productos,
ahora si haces algo que no está bastante bien nadie lo coge en
la dimensión que sea.
Es mucho mejor todo.
Y esto liga con mi argumento anterior.
Tienes que ser distinto, porque todo es bastante bueno.
De dos maneras, yo estoy de acuerdo.
Ser distinto te hace mejor, ¿no?
Ser distinto te hace mejor, claro.
Te hace más bueno.
Te hace más interesante y entonces te compran más.
Pero estoy de acuerdo que no es un trade off.
De hecho, nosotros lo comentamos mucho internamente.
Es fácil plantearlo como un trade off entre calidad y velocidad.
Pero esto si has hablado del producto,
yo cuando hablo de calidad me refiero a toda la compañía
entera, no solo a cómo de rápido lanzas cosas.
De hecho, a lo mejor no lanzas cosas muy rápido,
pero tú eres muy rápido llegando a las conclusiones necesarias
para lanzarlo.
En mi opinión, tú puedes ser el más rápido y el mejor calidad
si tu focus es muy concreto.
Lo que no puedes, son tres variables, no dos.
Y puedes elegir dos de ellas.
Si tú haces muy pocas cosas, sí que puedes ser muy rápido y
muy bueno.
Lo que no puedes hacer es mucho, muy bueno y además muy rápido.
Entonces, muchos startups tienen el problema de intentar atacar
demasiadas cosas.
No solo startups, es que son compañías grandes.
Haces demasiadas cosas a la vez y entonces cuando eso es imposible
sostenerlo.
Y luego lo que tú dices de que hay un modelo de negocios que
es el mejor claramente, por supuesto.
Y además, a mí me encantan esos negocios,
prefiero esos a los otros.
Son mucho más divertidos de hacer como profesional.
Y además, lo que pasa es que esos nunca van a ser el líder del
mercado.
Van a ser un negocio muy bueno, más pequeño.
Te pongo un ejemplo que he leído esta semana en concreto.
En la categoría de hoteles, hay los Hilton's y los Marriots y
los Meliás que tienen centenarios o miles de hoteles.
Y hay una compañía que se llama Como Hoteles.
Os suena más o menos.
Son hoteles de lujo, muy caros y que a ti no se dejen muy
particular de decir, nosotros no queremos ser los más grandes,
queremos ser los mejores.
Y jugamos en una liga en la que competimos con muy poca gente a
un nivel de precio muy alto.
Y tienen 15 hoteles nada más.
Pero con 15 hoteles, la fundadora es un billoner de no sé cuántas.
No lo vine solo por aquí, ya tenía bien lo de salida.
Pero es una jugada que puedes hacer y es muy interesante.
Tengo como negocio.
¿Qué tal?
Mi pregunta en cierta forma es para Juanjo y algún hotelero en
la sala.
Es un poco así con la cuña casi publicitaria,
pero es en relación con los tours virtuales y los marketplaces
o, al final, el concepto de los alquileres de habitaciones
principalmente, que no se han adoptado en Booking, Airbnb,
mientras que sí en Idealista, Photocasa o Zero.
Y la cuña es porque soy, digamos,
el ser medio hino de los co-founders de Flourfy,
que es un SaaS de aquí de España de generación de tours
virtuales y reconstrucción 3D.
La pregunta es por qué no han triunfado, ¿no?
Sí, o sea, añada de valor al usuario final eso seguramente
todos hayamos visto ya un tour virtual.
¿Y por qué no está integrado en hoteles en general o en
habitaciones, Airbnb, Booking, etcétera?
Pues es una buena pregunta, porque en Airbnb se ha demostrado
muchas veces y hay un montón de estudios que hay una
correlación directa entre mejores fotos y más ventas.
De hecho, por eso Airbnb pagaba al principio los fotógrafos,
porque vieron que si lo hacías vendías claramente más.
Hace poco vi un tema interesante como anécdota también.
Hay un estudio que alguien dice que qué foto pones en Airbnb
como primera foto destacada también tiene mucha correlación
con tus ventas.
Y vende más poner el salón que la habitación de donde duermes,
como dato random, ¿no?
Como en idealista, sobre todo si es para vender como es una
transacción mucho más alta, a lo mejor te merece la pena
invertir.
Y en el hotel son menores, pero a cambio en el hotel lo haces
constantemente.
No sé, yo conozco varios proveedores que hacen cosas
relacionadas con verlo en tres dimensiones, etcétera,
deshacen de tiempo y hay cadenas que tienen,
pero la inmensa mayoría de los hoteles no lo tienen.
¿Y hay una pregunta por el chat, no?
Que me pasan, que también haremos y.
Bueno, más que una pregunta, añadir algo a la pregunta de
antes sobre si rapidez o calidad y es porque justo en
Barcelona Activa hemos estado hablando de esto y a lo mejor
no hay que darle tanta importancia a estas dos palabras
que se están dando últimamente,
sino el resumen ha sido buenas acciones, ¿sabes?
No solo calidad y velocidad, sino buenas acciones.
Obviamente cuando emprendes, velocidad quieres poner siempre.
Eso era un poco lo que quería añadir de la conversación de
antes.
¿Y las buenas acciones?
Pues todas las acciones que vayas a tomar para llevar el
proyecto o la empresa adelante, que siempre sean buenas,
no tanto rapidez o calidad, sino siempre pensando hacia lo mejor.
A lo mejor habrá un momento que tendrá que ser calidad y a día
siguiente rapidez.
Entonces, siempre buenas acciones, el momento adecuado.
Claro, la puta es que esto es un poco falacia,
porque la acción no sabes si es buena hasta que la haces y
ves el efecto.
Y de hecho, generalmente, especialmente en startups,
tú juegas con un montón de incertidumbre y cuando tomas
una decisión, tú deseas que sea la decisión correcta.
Pero la cruda realidad es que el 95% no van a estar bien.
Entonces, tampoco eso es un factor que puedes controlar,
mientras que la velocidad la puedes controlar,
la calidad la puedes controlar.
Pero el hecho de si las decisiones que tomas son buenas o
no, puedes ir mejorando.
Pero no lo puedes decidir.
Ojalá.
Por curiosidad, ¿qué hacéis en Barcelona Activa?
Ya lo contaremos.
Pero estáis emprendiendo y habéis ido a Barcelona Activa.
Correcto.
¿Y os ha ayudado?
¿Qué os ha ofrecido Barcelona Activa?
Bueno, teníamos.
¿Y qué es Barcelona Activa?
¿Se puede explicarlo?
Sí, bueno, es una sección que hay aquí en Barcelona que ayuda
a emprendedores.
Y teníamos algunas dudas más burocráticas que otra cosa.
Y, la verdad, nos ha servido bastante.
Somos de Menorca y nos hablaron muy bien de Barcelona Activa y
hemos unido aquí para salir de ahí.
¿Habéis venido desde Menorca expresamente para ir a Barcelona
Activa?
Sí.
Aparte, yo tenía unas reuniones, mi compañero tenía trabajo aquí
también y sí.
¿Y os han ayudado en dudas burocráticas?
Sí.
¿Y os han dicho que hay buenas acciones?
No, porque la clave es tomar decisiones bien.
No, no, no.
Sí, después nos hemos quedado hablando un rato más y, bueno,
hemos hablado de una persona que, Chaviel se llama,
por si nos oye, que nos ha ayudado un montón.
Saludo a Chaviel.
Y, la verdad, bueno, nos ha contado un poco su historia.
Y, bueno, el resumen ha sido, yo le he preguntado si calidad o
rapidez, porque yo también tengo otro proyecto aparte de lo que
estamos haciendo, y el resumen ha sido buenas acciones siempre
Obviamente no se pueden controlar, eso está más que claro,
pero todo lo que puedas controlar puede ser una buena acción.
Puedes controlar calidad o rapidez,
pero tu decisión puede ser más buena si crees que en ese
momento es calidad o rapidez.
Obviamente te puedes equivocar, pero intentar controlar eso.
Oye, la primera vez que escuché lo que es una sociedad limitada
fue en Barcelona Activa.
Yo también fui a Barcelona Activa hace mucho tiempo cuando
fui a crear mi primera empresa y fui ahí y pregunté, oye,
cómo va esto, ¿no?
¿Cómo se funda una empresa?
Y me dieron una charla sobre cómo crear una sociedad.
Y, la verdad, me fue bien.
Luego ya está, ya se acabó ahí, pero me fue bien.
Luego monté una sociedad de servicios en aquel momento.
Pero, bueno, que está bien.
Herramientas que te dan.
Sí, sí, por si hay alguien aquí que tiene alguna duda,
pues, os van a ayudar encantado, seguramente.
Es público.
Muy bien.
Oye, la última pregunta que nos la hacen por el chat.
¿Podrías explicar un poco cómo se reparte el equity entre los
primeros trabajadores de una startup?
El décimo o quinceavo empleado, ¿qué rango estaría después?
Juanjo.
Te paso el marrón.
Es muy, es un poco abstracta esta.
Quiere una respuesta directa y no creo que la tenga, ¿no?
Y muy diferentes del tiempo, en diferentes sitios del mundo,
se trata de manera bastante distinta, ¿no?
Normalmente, sí que hay una correlación en que cuanto más
tardas en llegar, menos equity te toca,
porque menos riesgo se supone que tiene el proyecto lo que llenas.
Un poco ligado con la pregunta que hacías antes del primer
cliente, la otra es el primer empleado.
¿Cómo es que viene el primer empleado a trabajar en un sitio
en el que no hay nada y todo está cogido por los pelos también?
Yo también lo pienso muchas veces, ¿no?
Entonces, en porcentaje no tengo ni idea de cuál es el estándar
ahora, la verdad.
Vosotros conocéis más o menos.
En el caso de Factorial, o sea, es que si no le ofrecía algo
parecido a Factorial a este primer empleado, igual se piraba.
¿Sabes?
Está aquí sentado, ¿eh?
Sí, sí, sí, lo sé, lo sé, lo sé.
Entonces, él buscaba algo, buscaba algo así con riesgo,
con incertidumbre a tope.
Yo creo que los primeros empleados siempre son así, ¿no?
Medio locos.
O la que se tira el proyecto, ¿sabes?
Y lo da todo al principio cuando no hay absolutamente nada.
Tiene que gustarte el riesgo, ¿no?
Sí, pero no tanto como para decir,
me voy a estar aquí 10 años de mi vida, tal, ¿no?
O sea, hay una línea, ¿eh?
Una línea.
Entonces, en nuestro caso teníamos una franja que definimos
para el primer empleado y luego para todos los demás de los
siguientes dos años, ¿no?
Y luego para todos los demás de los siguientes, o sea,
fuimos definiendo los planes de stock options basándonos en las
rondas.
En la fundación solo tuvimos un plan de stock option para una
persona, que era Cesar.
Y así estuvimos igual dos años, si no recuerdo mal, ¿no?
Un año y pico.
Y luego cuando hicimos la primera ronda dijimos,
o sea, necesitamos un pool de acciones y es cuando definimos
el pool de acciones, sí.
De hecho, hay una práctica bastante habitual en el mundo
VC, como comentaba Bernat, es que a ver que haces una ronda,
dedicas x por ciento del porcentaje a todos los que van
a abrir en el futuro, porque teóricamente siempre que haces
una ronda es porque va a crecer el equipo.
Y eso suele estar como entre el 5 y el x, ¿no?
Sí, un 5%, que va creciendo, a veces se va reseteando.
En Estados Unidos es mayor, entre un 10 y un 15.
En Europa.
Nosotros guardamos un 10, creo, desde la primera ronda.
Y tenemos un sistema donde es como un porcentaje sobre el
salario, porque al final el salario es como el proxy que
utilizas para saber el valor que aporta una persona a una
empresa, aunque no es correcto porque viene puramente del
mercado, pero es como el proxy que puedes utilizar.
Entonces, hacemos un porcentaje sobre el salario que va
decreciendo según vamos levantando rondas.
Entonces, un Excel.
¿Puedo publicarlo, o no?
Es interesante.
Pública, ¿no?
O sea, has dicho de pasada una cosa de la que se podría tirar
mucho tiempo, que el valor que aporta una empresa no está
relacionado con el salario.
Eso es un gran tema, ¿eh?
Yo creo que no.
Yo creo que son movimientos del mercado.
Claramente es que no.
No, porque es oferta y demanda.
Nos gustaría que sí.
Pero debería serlo.
Debería serlo.
Pero no sé si se puede ser.
Yo creo que lo acaba siendo.
Si la empresa es más o menos racional y la gente que decide
tiene dos dedos de cabeza, con el tiempo debería hacer,
debería acabar representando el mérito que tienen las personas
del valor que aportan.
Es que dependes de la oferta laboral que haya y la demanda.
Sí, efectivamente.
No te libras de los movimientos del mercado.
Ya, pero si una persona es clave para tu empresa,
más vale que te salgas del mercado y la consideres en su
unicidad, en su individualidad.
Claro, pero la estás comparando en cuanto a la impar.
No, con nada.
Sí es clave para la empresa.
La tienes que comparar con el resto de empleados y el impacto
que tiene en la empresa, porque de aquí viene.
Porque los que más impacto tienen son los que más deberían
cobrar.
Una cosa dice Brian Chesky, que volviendo siempre a Brian
Chesky, es un creador de citas.
Un saludo, Brian.
Airbnb son miles, pero en realidad son 30.
Son 30 personas que tienen todo en la cabeza y deciden,
toman las decisiones casi como una solamente.
¿Y son las 30 que más cobran en Airbnb?
Más vale.
Estoy seguro de que no.
Más vale, porque si se le va una de estas, una putada.
Entonces, identificarlas yo creo es un punto clave.
Y retenerlas.
Yo creo que premiar más a alguien es mucho más fácil que,
o sea, tiene recorrido por arriba, pero por abajo.
Por abajo te lo marca el mercado, por arriba lo puedes
marcar tú.
Pero por abajo no puedes.
Claro, por abajo es mercado.
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