Vamos a la siguiente sección que vamos un poco tarde, que es la de 0 a 1 millón.
Si, momento de preguntas entonces.
Espero que la hayáis pensado, sobre todo tú.
Mira ella.
Pero dile.
Yo tengo una pregunta para Miquel.
Antes hablabas de que en 2020, 2021 tenéis un 95% de envíos o de ventas en España y el otro 5% nos interracionaron por Europa.
Este porcentaje ha cambiado desde ese momento y por qué hay una diferencia tan grande.
Es decir, ¿cuál es la barra de venta que tenéis en Europa?
¿Por qué no llegáis al cliente? ¿Por costes operativas de evolución, costes de envío? ¿Cómo es eso?
Sí, ahora estamos en el 33% internacional ya.
En este caso estaremos, sí, en este 33%.
Entonces, claro, hay una parte de España, en el negocio del del e-commerce, es enviar pedidos.
Entonces, la parte del margen operativo es muy importante.
Todo el coste de producto y el coste logístico.
Entonces, hay una parte a nivel de España que si tienes unos buenos caques, lo importante es utilizar este recorrido que tienes.
En este caso, como éramos la empresa Bootstrapping, también el hecho de ver estos caques y seguir empujando estos caques hace que no tengas
y ser Bootstrapping hace que no tengas el momento concreto en el que deberías empezar a crecer a tope a nivel internacional.
Sabiendo que los unitos económicos te van a cambiar porque el coste logístico se te va a incrementar, no a duplicar, sino más que triplicar en ese momento.
Entonces, es este el punto.
Ahora ha incrementado, hemos generado rutas logísticas.
Por ejemplo, estamos presentes en Italia, Francia, Portugal, UK y Alemania.
Entonces, con los principales mercados que son Italia, Portugal y Francia, hemos montado ya rutas logísticas propias que son bastante más eficientes
de lo que eran al principio que íbamos con DHL, porque nosotros también somos muy centrados en el cliente y queríamos enviar en 24 horas si o si.
Entonces, lo hacíamos a un coste por envío muy, muy alto.
Entonces, por lo que dices vuestras propias rutas logísticas, entiendo que tenéis vuestra plota que diariamente, independientemente del volumen, salís si o si.
No, no, en este caso trabajamos con externos, no tenemos nosotros logística propia, sino que hemos generado una ruta logística de España a la primera delegación
de la logística de Francia y una primera ruta de España está allí y de allí ya se expide al resto de Francia.
Flauta propia, no sé si tengas un volumen brutal o voluminoso o algún tipo de pedido muy particular, no tiene nadie. No tiene sentido.
Vamos a hacer que seas Amazon.
De hecho, nosotros trabajamos con 7 o 8 operadores logísticos, que es muy sano tenerlos para generar, digamos, competencia perfecta en este punto
y, bueno, al final, incluso nosotros este año, gracias al volumen grande de pedidos que tenemos, con el incremento de los costes logísticos a nivel energético,
hemos bajado el coste logístico. Hemos bajado un 20% gracias a generar esa competencia perfecta, entrando en nuevos operadores reduciendo los volúmenes
y decirle yendole decir a los otros de decir si quieres volumen, pues tienes que bajar, entonces vas equilibrando.
Es que con 8 operadores es bastante, o sea, para darles volumen a cada uno y tener poder de negociación.
Claro, hay particulares que son exclusivamente de Francia y exclusivamente de Portugal, entonces son 8, pero entre todos los que tenemos.
Ha habido algo muy importante aquí que también les ha afectado mucho y es que todos los, igual que Amazon, se ha visto no que ha parado construcción de centros logísticos,
les pasó las logísticas que empezaron a construir almacenes, robotización y de todo. Se han visto que el online no ha mantenido esos volúmenes
y ahora están todos ansiosos por conseguir volumen porque tienen cosas que amortizar y grandes equipos que no saben qué hacer.
Una follow up cuestión a esto, porque creo que es interesante para emprendedores de e-commerce que empiezan y se plantean el programa logístico
y necesitan elegir el primer parnet logístico y negociar los primeros precios. ¿Cómo empiezas sin volumen a negociar la logística?
Realmente es difícil. Es como ir a un inversor y pichar ahí.
De hecho, nosotros empezamos así a convencer, empezamos con una empresa logística que durante los primeros 3 o 4 meses
no nos cobró ningún coste logístico con la posibilidad de que, si va bien, a lo mejor meter ese coste logístico como inversión en fraisly.
Después llegó el momento en el que nosotros dijimos, no, no, te pagamos lo que te debemos y seguimos.
Era broma.
Pero estuvimos 4 meses de cash flow de costes logísticos.
Qué bien.
Puede ser una herramienta.
Una pregunta.
Antes me he quedado muy con la duda, quizás es que me gusten los detalles, pero cuando dijiste que tu empresa harás 3 ingenieros y quisiste las cosas distintas,
me gustaría entender que nos des 3 o 4 ejemplos de cosas que hicisteis distintas.
Mira, la primera cosa distinta es que nos quedamos en REUS y montamos el centro logístico en Gandesa, que es mi pueblo natal, bueno mi pueblo natal es Batea.
Entonces, ya desde el primer día nos dijimos, ¿por qué nos vaya a Barcelona a montar fraisly?
Porque nosotros ya teníamos inicialmente un business plan, siempre hemos sido muy soñadores y aunque después, cuando vimos que se cumplía,
nos dijimos, pues qué bien, ¿no?
Pero ya teníamos un business plan de conseguir 5 millones en el tercer año y así, ¿no?
Esto lo tiene todo el mundo. La diferencia es que vosotros lo ejecutasteis.
Se debe tener, porque sino para qué montas.
Y después la parte de equipo, ¿no?
Nosotros empezamos fraisly porque realmente tenemos a un emprendedor, ¿no?
Creemos que no podríamos trabajar para otro porque teníamos esa sangre dentro que nos servía, ¿no?
Pero cuando empezamos y a incorporar las primeras personas al equipo, nos dimos cuenta
que realmente era una de las partes que más felices nos hacía el compartir el proyecto con el equipo, con las personas que teníamos.
Entonces, también empezamos a construir una cultura de equipo echa por nosotros mismos,
en la que la parte de atracción de talento y todo lo que construíamos con el equipo,
pues iba, digamos, en paralelo a lo que todo lo que había extravencido, ¿no?
Incluso tenemos lo que llamamos el fraislybook y una parte muy enfocada al equipo,
no sólo porque es importante construir también esta parte de esta visión
y de una causa justa, ¿no?, de por qué hacemos las cosas, sino porque realmente nos producía mucha felicidad, ¿no?
Entonces, este es el punto en el que veíamos, ¿no?
Y esto va en paralelo a todo lo de la cosmética, la sostenibilidad y todo,
que es algo que también nos importa mucho.
Entonces, no hacemos las cosas para ganar dinero, para crecer, aunque seamos un negocio,
sino porque es algo que nos produce muchísima felicidad y algo que nos encanta, ¿no?
Pero evita positivo, ¿eh?
Sí, pero porque para nosotros es un juego, ¿no?
Es porque el juego no lo entendemos en este caso, en un e-commerce y en un producto,
es decir, un SaaS, un software, es diferente, ¿no?
Puedes entender mejor esta otra parte, pero en el nuestro no entendemos el juego,
sino nos gusta tener unas reglas concretas de cómo funciona el juego.
Entonces, en este caso, creemos que las características del negocio que tiene fraisly
tienen que generar esa evita positiva para nosotros tener esa satisfacción
de que estamos haciendo un buen trabajo.
O sea, grandeza, cultura pronto y pasarlo bien.
¿Y llamo del producto o de la participación?
Sí, bueno, en este caso, aparte del producto, al final,
nosotros entramos en el sector cosmético, cosmética natural, sí que somos ingenieros químicos
y entonces ya le dimos desde el primer momento un enfoque muy a resultados, a test clínicos.
Entonces, esta es la parte diferencial de fraisly, ¿no?, el producto.
Nosotros tenemos, incluso, evaluamos el producto que le decimos, digamos,
adictividad de producto y medimos diferentes parámetros del producto
que creemos que no muchos hacen, porque bueno, muchos son retailers, no tienen esa información.
Nosotros medimos 11 parámetros de un producto que se puede aplicar a cualquier tipo de empresa
en el cual evaluamos cómo está funcionando el producto.
Entonces, esta es una parte en la que producimos cambios en todos los productos,
todo el portfolio de productos y van enfocados al cliente.
Lo importante es el cliente, la satisfacción y también tenemos lo mismo para el servicio,
toda la logística, la atención al cliente que hacemos, que nosotros le llamamos customer love.
Entonces, la atención a todos los detalles, que, claro, definir el que hacemos diferente
requeriría mucho tiempo, ¿no?, pero al final es una atención muy exigente a todos los detalles
del día a día que para nosotros son claves y que el cliente percibe, ¿no?,
la parte de redes sociales también.
Obviamente, ahora es clarísimo que es necesario dentro del playbook, pero nosotros en 2016
pues también esta parte de partnerships con influencers y así, pues éramos de los primeros,
que colaboramos con ellos, hacíamos un contacto muy, digamos, una conexión muy humana con ellas.
Entonces, también es un punto muy diferencial del playbook de escalar de 0 a 1 millón,
que en nuestro caso pues lo hicimos en año y medio, podríamos decir,
y que esta estrategia de Facebook ads y Google que hemos, bueno, Google no al principio,
Facebook influencer marketing, pues fue muy importante, ¿no?
Y ahora sería uno totalmente distinto porque ha cambiado mucho en estos cinco años o seis.
Bueno.
Nada más preguntas.
Allá en el fondo.
Vale, yo para ver el contexto.
Sí, exacto.
Mi comisión.
No, yo soy soció una empresa de consultura y desarrollo de software
y hemos tardado cuatro años en hacer el 0 a 1,
sobre todo pasando por startups, que tenían esta necesidad.
El 1 al 10 lo veo bastante más complicado, ¿no?
Entonces, hay empresas tecnológicas muy potentes, como Factorial,
que reciben pasta, pueden pagar salarios muy altos a producto o tecnología
para que van a utilizar a nuestro equipo.
Entonces, mi duda aquí es, ¿cómo nos podemos posicionar?
Y esto es una pregunta que se puede lanzar...
Es una venta, es una venta directa.
No, no, para todos los proveedores, ¿no?
Porque estamos ahí, pues, obviamente entendemos que la cultura
para vosotros es súper importante crear equipo,
tener la IP dentro de casa.
Pero, ¿cuándo pensáis en nosotros?
Para el trabajo que quizá no queréis hacer,
para temas súper especiales, ¿no?
¿Cómo nos podemos posicionar para ir creciendo?
Mi lectura es que subcontratar es más caro que contratar,
por definición, porque tú tienes que contratar a la persona
o generar un margen.
Si tienes un overhead, que es como nuestro,
más lo que tú tengas que generar, ¿no?
Lo que te da la subcontratación es la flexibilidad.
Hay casos donde nosotros, por ejemplo, hemos subcontratado,
como son tecnologías que no son corean para nosotros, ¿no?
El ejemplo típico es, pues, una RP o una plataforma
que está hecha en un stack que tú no tienes en tu equipo
si la subcontratas, hay gente que subcontrate, que sea el WordPress
o el Netsuit o el Salesforce o cosas así súper específicas, ¿no?
O el mobile, si no tienen esta experiencia en casa.
Y luego está el caso de decir, oye, no quiero asumir la estructura
y el riesgo de luego tener que recortar, ¿no?
O sea, tienes un pico o un tema puntual y lo externalizas
porque están analizando, tú no te comes,
esa estructura que luego tienes que desmontar,
que obviamente significa despedir y es muy doloroso y caro,
y prefieres que alguien que tenga esta capacidad
pueda ser flexible, ¿no?
Y pueda ofrecer eso a varios clientes.
Para el producto core es lo que has hecho tú.
O sea, nos dedicamos a esto, queremos hacerlo de nosotros,
queremos tener el know-how dentro de casa,
porque no es, lo hago, está hecho y lo vendo.
Hay gente todavía hoy que nos habrá escuchado antes
que me va a hacer un pitch y dice, no, es que el producto lo acabo en junio.
Te pongo a llorar casi cuando oigo esto, porque llevamos seis años
y somos, no sé, ciento treinta, ciento cuarenta ingenieros
y está todo por hacer, o sea, está todo a medias,
no se acaba nunca un software.
Entonces, yo no entiendo de la gente que subcontrata un software
y hasta hecho y luego lo monetiza, ¿no?
A no ser que sea un accesorio, pero si tu actividad principal
es generar tecnología, yo soy partidario y hacerla dentro de casa.
Yo creo que hay una forma muy fácil de vender,
pero luego muy difícil de ejecutar, que es asumir el riesgo del cliente.
O sea, oye, voy a construir un producto y cuando venda
me voy a quedar un porcentaje o me vas a pagar cuando esto funcione, ¿no?
Yo empecé así y la verdad es que me salió muy mal,
me salió muy mal, pero aprendí un huevo
y a partir de ahí, luego dije, bueno, ya que estoy asumiendo el riesgo,
me lo hago yo, ¿no?
Y luego hice todo lo demás, ¿no?
Pero empecé con este tipo de modelos de revenue y share de tal.
Pero claro, cuando estás empezando,
hay que pagar las nómines.
Aparte, tener que entender muy bien el producto y tecnología,
te pones el sombrero de Venture Capital, ¿de qué?
Totalmente.
O sea, añades mucho, ¿no?
Y qué bueno que te lo pongas, ¿no?
Porque si no me vas a hacer algo que igual no crees,
que simplemente vas a entregar, vas a cobrar la factura
y igual me vas a dejar colgado, ¿no?
Al cliente.
Es lo que dice Jordi, ¿no?
Luego no puedes pagarle a la gente.
Tiene una manera de cobrar cash al final de mes
y tú le das un cromo y no puedes pagar el alquiler con el cromo, ¿no?
Entonces, al final es un modelo operativo,
bastante intensivo,
donde tienes que cobrar a tiempo
para poder pagar las nómines, ¿no?
Es la putada.
Buena suerte.
Buena suerte.
Buenas.
Estoy montando una agencia
de restauración centrada en crear marcas virtuales
para delivery y la idea es que sea bastante replicable
y escalable.
Creo que ya ha presentado antes.
El tema es
cómo escalar la parte de ventas
porque la parte de desarrollo de producto
ya lo tengo bastante más pensado,
pero la parte de ventas que recae
en una consultoría
en la figura del consultor
y la gente quiere contratarte a ti,
como si tenéis alguna pista, algún consejo
para como...
¿Qué es lo que vendes?
Lo que creamos es una marca...
El ejemplo más sencillo es...
Le creamos al cliente el nuevo vicio.
El ejemplo es muy bueno porque todo el mundo lo conoce
y todo el mundo quiere tener el nuevo vicio,
entonces es la parte de gestión comercial,
branding, asesoría gastronómica,
le hacemos el 360
para que pueda digitalizar las ventas.
¿A éxito o cobrando upfront?
De momento, cobramos cuando entregamos el servicio.
Justamente.
Y la gracia es que
el cliente de la Taverna Gallega
que vendía su pulpo a la Gallega
le digitalizamos el canal de ventas
de una manera mucho más profesional
de lo que hace simplemente El Globo
que es crear el canal comercial
y la logística.
Nosotros le damos un paquete mucho más potente
para que pueda competir contra
los competidores.
Miguel, 19.
Claro, y yo mi pregunta es
si sois buenos en esto
porque es nuestra propia marca
en Globo.
De todas formas
no le veo
mucho más
Goutumarque
que ir a buscar
a Puerta Fría o contactando
a estas personas
que tienen estos restaurantes
con una oportunidad latente
que nos están aprovechando porque es allí donde veo la oportunidad.
Ya tengo montado el restaurante
que te construye una marca
que tú puedes capitalizar
en Amazon.
Hay en Amazon en Globo.
No le veo mucho más
que ir a contactar
nuestros restaurantes, a lo mejor
generar un listado de los mejores restaurantes
que no tienen tienda en Globo
no sé si puedes crapear este mundo
pero bueno, ir por allí
facturaciones de restaurantes altas
que a lo mejor nos estén allí
y ir generando un listado de priorización.
O sea, lo ves más
invirtiendo en contratar a gente de ventas
que no en crear contenido
relevante en internet para que la gente que busque
cómo vender
en Delivery llegue a tu web
y le desvalor
y acabe contactándote.
No, esto también lo haría pero a lo mejor no están allí
tu target, no lo sé
a lo mejor si están allí buscando cómo
montarlo.
Cuando has dicho lo de
escalar la consultoría
y pensar en un mundo que hemos descubierto
hace poco en factor, nosotros somos unos
frikis ingenieros informáticos que hemos ido aprendiendo
a base de hacer, pero
ahora en factor hace un tiempo que tratamos
a un consultor estratégico, una persona que era
consultor estratégico ahora está en el barro
con nosotros
y nos explica cómo
funcionan estas cosas en Bain, McKinsey
Boston Consulting Group y al final ahí lo que tienen
es una universidad de la hostia, es una escuela
O sea, la razón por la cual
la gente va a trabajar en un McKinsey Bain Boston
es porque ahí aprendes
un montón, aprendes herramientas
aprendes a currar como un loco
aprendes a negocio
aprendes a vender, aprendes a hablar
aprendes a trabajar en equipo
aprendes muchas cosas
y entonces como funciona es
tienen ahí una súper estructurada la formación
entras, haces una tarea super mecánica
te promocionan, haces una tarea
un poquito más intelectual
te promocionan, empiezas a hacer estrategia
te promocionan
empiezas a vender
entonces no tienen vendedor, es lo mismo
yo creo que son más buenos
formando que
haciendo consultoría
porque su gran negocio
es la formación y funciona de la hostia
entonces claro, estoy hablando de una empresa
no sé si tiene decenas de miles de empleados
estas grandes consultoras estratégicas
depende de lo que quieras escalar
pero la clave de estas
por lo que yo he aprendido últimamente es
la máquina de formación que tienen
los restaurantes
hay una cosa, es que escalar es un problema de ricos
yo entiendo
que tú estás vendiendo 10 restaurantes al mes
porque tú solo podrías vender
10 restaurantes al mes
cuando te planteas escalar es decir
estoy vendiendo 10 restaurantes, quiero vender 100
quiero vender 1000, esto es un problema de ricos
bueno, no soy rico pero como autónomo
podría funcionar, quiero montar
una empresa que haga esto de una manera
estructurada
pero tú vendes un producto o vendes un proyecto
un pack de servicios
que tiene una forma
más tangible, que es una marca
con un logo, un packaging, una web
una serie de gestión comercial
te pagan una vez o te pagan de forma recurrente
de momento lo que he dicho es que una vez
te entrego el proyecto
bueno, si te la entrego
cobro lo que toca y... y cuántos proyectos
puedes hacer al mes?
dos, tres de momento
entonces que escala necesitas
¿qué quieres decir?
pues para hacer 20 proyectos al mes
claro, pero para vender 20 proyectos al mes
no tienes que hacer una gran máquina de ventas
necesitas poner a gente que haga esto
o sea, yo
mi proyecto no pretende llegar a ser valorador
con 1000 millones
y no es un tema de esto, pero tener 15 personas
de ventas es un buen challenge para mí
pero primero tienes que saturar la primera
claro
luego pasar a tener
tres, tú y dos más
y luego saturarlos
y luego, ¿sabes?
no vas de cero a 15 personas de ventas
ahora como lo haces
como captas los restaurantes
de momento
el tema que tengo es que soy yo cerrándolo
por mi personalidad
o mi reputación
digamoslo así y ahora han entrado
justamente el primer comercial y es como creamos
este canal y este sistema
de llamadas a puerta fría, prospección
conseguir deals
prescriptores del sector
que nos puedan pasar
información, justamente todo esto
y ya os digo, el tema es que ahora estoy
yo como autónomo y podría funcionar
pero creo y tengo una visión
de que esto lo podemos convertir en una
pequeña fábrica de marcas
para democratizar el servicio a todo España
¿nos acorda un pitch ahí en las preguntas?
bueno
es una cosa tan rara que a veces se tiene que explicar
¿hay alguien más que tenga consultorías aquí
o que sea consultor de este tipo?
oye pues miraros
miraros ahora y hacer un cornedio
y os explicáis cómo escaláis las ventas
y la consultoría, ya que estáis aquí
hay marcas de restauración también
por aquí que veo
muy bien
no sé, tú dan y controles el tiempo ¿no?
sí, sí
tenemos, o sea ese fue un pitch
yo tengo una pregunta para
Miquel
primero quería felicitarte
porque creo que estás en un sector
que a nivel visí
o sea ahora mismo
estamos en una etapa
en una madurez que es
poco atractivo el e-commerce y tú has conseguido
pues triunfar en un sector
poco atractivo para los visis ¿no?
y que te inviertan, que se peleen por entrar
visis en tu captable
yo tengo una pregunta
yo estuve en Hawkers
en el momento de este de 10 a 20
y creo que es una etapa muy complicada
porque tú has conseguido tracción
has conseguido product market fit
pero tienes que seguir creciendo al mismo ritmo
y ahora mismo más porque
espera que seas creciendo al mismo ritmo ¿no?
y creo que, o sea donde estás tú
aún es más complicado que cuando yo estoy en Hawkers
porque
las barreras de entrada son muy bajas
y los cacks son cada vez más altos
entonces ¿cómo haces en una situación así
para seguir creciendo?
claro de una manera única
porque a todos seres ocurre
si creamos, o sea invertimos en la marca
pero ¿qué haces único
para que convencer a tus inversores
o a ti mismo
de que vas a seguir creciendo ¿no?
al final
convencer a alguien
es decir
tienes que tener una estrategia obviamente
es que en cuanto a marcas
es decir
voy a construir una marca de zapatillas
de ropa
una marca de cosmética
la ejecución
es lo más importante
tener el track record
es lo que funciona
nosotros al principio cuando decíamos
que queríamos hacer una marca de cosmética natural
nos decían vale otro
es demostrar
que realmente es capaz de hacerlo
es
tu mejor arma
para convencer
a los Venture Capitals
en este caso pues Frejly
tenía este track record
pasamos
hicimos 300.000 en el primer año
1,2 millones en el segundo
4 en el tercero
12 en el cuarto
y 30 en el quinto
eso digamos que ya convence
a cualquiera
entonces este es el punto
en el que puedes ir
a ellos ¿no?
para los siguientes pasos
seguir convenciendo ¿no?
entonces seguir enfocándote
en que los resultados salgan al final de año
y demostrar el crecimiento
ahora mismo en Frejly
en otros mercados
en otros canales
que al final hay una oportunidad muy grande
que a lo mejor otras marcas ya han agotado
todas sus posibilidades
cuando Frejly todavía está empezando
en el cual hemos conseguido mucha penetración en España
solo en el online ¿no?
hay muchas oportunidades en otros mercados
y en otros canales que no hemos explorado
entonces esto también
convence a un inmersor
hasta ahora ha sido un addicted to costumer
gran solo online
hay aún mucha oportunidad
en muchos otros canales
que puedes salir a partir de ahora ¿no?
gracias
¿quién sabe arrepentir de no hacer la última pregunta?
Christian
buenas
habéis hablado del cac
de que está subiendo mucho
esto siempre ha ocurrido con
Facebook
Instagram siempre pues a veces ha ido mejor
a veces ha ido peor
ahora está hablando mucho de la creación de contenido
ahora por ejemplo hace poco me han contado
que Amazon Ads, Bing están fonterando un poco mejor
¿qué es lo siguiente?
o sea que vuestra percepción desde la experiencia
es saturando estos canales
¿qué es lo que veis que es lo siguiente?
sí
bueno, va a haber una
Amazon Ads que está funcionando bien
porque muchas marcas están entrando
al final es una oportunidad
no explotada
de muchas marcas
entonces por eso está creciendo ahora
Amazon Ads y Facebook y Instagram
están bajando ¿no?
Tiktok es una oportunidad
de escalar
y todo lo que es
aunque sea dicho así
de esta forma
lo que ha funcionado toda la vida va a ser algo
que van a empezar a utilizar muchas otras marcas
pero aquí lo importante
es construir marca
y saber hacerlo
poder el cliente y la marca en el centro
invertir muchos recursos en la construcción
de marca
y ser diferente por ejemplo hay unos chicos
que se llaman Newt Project
que los tenéis que traer al podcast
que los están haciendo muy bien
conectando con la gente
en redes sociales
hablando de tu a tu, siendo humanos
conectando con la gente
entonces este es el punto ¿no?
generar una conexión emocional con las personas
va a ser muy importante para
crear marcas que tengan un producto
detrás
gracias
yo solo quería dar quizás buenas noticias
a los usuarios de FTX
porque parece que están encontrando
algunas soluciones para permitir
que algunos activos salgan de los wallet de FTX
están encontrando
alguien que aguante la bolsa
somos un ecosistema de Startups Tech
de Barcelona, creadores de Camalun, Kipu
y Factorial entre otras
ofrecemos más de 5000 metros cuadrados
de co-working a Startups y organizamos eventos
diarios para discutir negocio y tecnología
hasta la saciedad
desde idnickfund invertimos en equipos
con capacidad de construir grandes productos y negocios
te esperamos