En estos momentos, el que tiene capital gana.
Bienvenidos una semana más al podcast de IDNIC.
Esta semana entrevistamos a Antón Peña,
fundador y Chief Strategy Officer de Flock.
Siempre tuve un poco una ambición de crear algo.
Flock es una empresa de seguros para flotas de vehículos.
Utiliza vehículos con conectividad para tener datos en tiempo real
y ofrecer mejores precios.
Intenta innovar y provocar un poco al mercado.
Hablaremos con Antón sobre cómo empezó Flock
como empresa que hacía seguros para drones
y evolucionó hacia la empresa que es hoy.
Con una furgoneta de entrega, se entiende que da igual,
porque eso está reventado y a nadie le importa.
Todo no se puede asegurar nunca.
Flock levantó una serie A con Social Capital,
el fondo liderado por Chamath Palijapatiya,
y recientemente levantó una serie B en un momento muy complicado.
Antón nos contará cómo ha sido un fundraising
en un entorno como el de 2023.
Espero que lo disfrutéis.
Este episodio nos lo trae Factorial.
Factorial es la solución de recursos humanos
que miles de empresas usan por toda Europa,
Estados Unidos y Latinoamérica.
Factorial ayuda a automatizar procesos burocráticos,
administración y a dejar de perder tiempo.
Gracias a Factorial, organizaciones como Bimba y Lola
pueden permitirse saber qué está sucediendo con su organización,
saber a quién desarrollar, dónde invertir sus recursos y su tiempo.
Os recomendamos que miréis más información en FactorialHR.es.
Gracias, Factorial.
También quiero agradeceros a todos vosotros y vosotras
que seguís el podcast, nos recomendáis
y dejáis comentarios en YouTube, en iTunes y en todas las plataformas.
Este podcast no sería posible sin vosotros.
Bienvenido a las historias de Startups de Ithnick.
Bienvenidos una semana más al podcast de Ithnick.
Esta semana tenemos con nosotros a Antón Peña,
fundador y Chief Strategy Officer de Flock.
¿Cómo estás, Antón?
Muy bien, me encanta estar aquí.
Hoy tenemos a Antón en Londres, no ha podido estar con nosotros en Barcelona,
y tenemos a Bernat en Miami.
Así que hoy voy a ser yo quien tenga esta conversación con Antón.
Antón, antes de empezar, cuéntanos un poco qué es Flock.
Y a partir de ahí vamos descubriendo este maravilloso mundo en el que estás.
Pues Flock es una empresa de seguros que asegura flotas de coches, ¿vale?
Flotas de normalmente más de cinco coches.
Entonces, cuando una empresa tiene más de cinco coches,
en vez de ir a la página web de AXA,
viene a donde nosotros y les damos una puliza
para todos esos coches juntos.
Lo que realmente nos diferencia y por lo que no somos AXA
y somos un startup algo más pequeño
es porque tenemos una capa digital muy potente
en la que nuestros clientes no tienen que estar llamando al broker
o a la empresa aseguradora
y pueden manejar su puliza de seguros online,
pero luego principalmente porque nos centramos
en asegurar vehículos conectados.
Los vehículos conectados para nosotros son vehículos
que tienen una conexión a internet
y nos permiten entender cómo se conducen esos vehículos.
Y os preguntaréis el por qué estos vehículos
tienen que estar conectados a internet.
La gran mayoría de los coches nuevos
ya tienen una conexión a internet
para utilizar el GPS
o para mandarles datos a la empresa manufacturadora.
Y los vehículos de empresa hoy en día
también están conectados
porque es lo que le permite a Amazon ver dónde está el paquete
o lo que es lo que le permite a Zipcar
abrir y cerrar el coche desde el app.
Y lo que hacemos con todos esos datos
es, uno, intentar reducir el riesgo del cliente,
intentar reducir la probabilidad de tener accidentes,
cosa que nos permite a nosotros aumentar el beneficio de la puliza
y, según ese cliente reduce ese riesgo,
le vamos devolviendo parte de lo que ellos han pagado por el seguro.
Entonces, hacemos que el seguro sea más barato para el cliente,
pero también para nosotros y para las empresas aseguradoras
que funcionan con nosotros.
Pero si te has perdido, una empresa es seguro para Flock.
Me sirve, pero voy a ir desgranando lo que nos has contado para entenderlo.
Flock es una compañía aseguradora.
No es un broker, no es un distribuidor, es una compañía que asegura.
Significa que evalúa riesgos, ofrece unas primas
y luego paga unos siniestros en caso de que haya un incidente
con alguno de los vehículos asegurados. Esto es así.
Eso es. Y si lo queremos hacer más técnico todavía,
nosotros no tenemos capital propio,
trabajamos con otras aseguradoras,
pero sí somos los que le ponen precio a la póliza
y los que manejan el siniestro.
Vale, que esto es mucha gente segura que no lo sabe,
que las aseguradoras son como un tinglado de capas de pintura
donde hay aseguradoras, aseguradoras de aseguradoras, reaseguradoras,
y al final siempre acabas paquetizando y vendiéndole el riesgo a otro
o comprándole el riesgo, mejor dicho, quizá a otro.
Pero antes de meternos en estas capas, quería entender,
has hablado de flotas, con lo que entiendo que esto es B2B.
Vendéis a empresas que tienen negocios
con los cuales necesitan flotas de vehículos de más de cinco,
si no me equivoco.
Efectivamente. Vale.
¿Qué vehículos aseguráis? ¿Has dicho Amazon?
¿Son camiones? ¿También son micro mobility?
¿Son patinetes? ¿Son motos? ¿Son bicicletas?
Cuéntanos qué tipo de vehículos aseguráis.
Lo más pequeño que hacemos son motocicletas
y lo más grande que hacemos son trailers de 22 toneladas.
Y no cambia, ¿eh? O sea, motocicletas y trailers
tiene sentido que sea la misma compañía que hace todo este tipo de seguros.
Nuestro core,
lo que hacemos lo que más suelen ser coches y furgonetas,
donde pasamos más tiempo,
la gran parte de los vehículos que aseguramos son coches y furgonetas,
esos sí son muy parecidos.
Y luego, cuando nos metemos en trailers,
el tema cambia y intentamos reducirlo.
Y lo de las motocicletas también es bastante diferente.
Y es por eso por lo que no hemos ido más abajo.
No nos hemos metido en el tema de los patinetes
o en las bicis de entregas, que está muy de moda hoy en día,
pero es algo más difícil hacer.
También hay otra diferencia, que es el tipo de conductor.
Porque trailers claramente es un conductor profesional
porque hace falta una licencia bastante especial.
Yo no puedo conducir un trailer, no me dejarían.
Una furgoneta medio-medio,
pero luego coches y motos.
O sea, ¿solo trabajáis con conductores profesionales
o también entráis en mundos donde el conductor es un anónimo que no conocéis?
Una gran parte de nuestro negocio, como el 30% del negocio,
es lo que nosotros llamamos self-drive hire.
Tú contratas un vehículo para conducirlo tú mismo.
Y tenemos muchísimas empresas de renting o de leasing
donde el conductor es un cliente, es un individuo.
Entonces, en ese formato casi puedes pensar que somos B2B2C,
pero nosotros no hablamos con el cliente o con el conductor
y nuestro cliente es la flota, es B2B.
Vale.
¿Hacéis seguros anuales, mensuales
o trabajáis en tiempo real por viaje y por minuto?
Porque he visto en vuestra página web que habláis mucho de trayectos
y he entendido que hacéis como un precio por trayecto.
Esto ha sido un aprendizaje superacelerado en este mercado.
Nosotros entramos al mercado pensando que podíamos ofrecer
una coliza supera tiempo real donde se pagaba por metro casi.
Y lo que nos dimos cuenta es que estas empresas B2B, al final,
tienen que hacer previsiones de costes,
tienen procesos de contabilidad
y eso del minuto a minuto del metro a metro les costaba mucho.
Entonces, nos peleamos muchísimo
intentando mantener un poco la esencia,
el beneficio que ese minuto a minuto generaba
con la posibilidad de tener polizas de una duración determinada,
de una duración de un año,
que es lo que las empresas, los CFOs,
estaban acostumbrados a ver en sus balances de cuentas.
Entonces, lo que hacemos ahora es medimos cómo se utilizan estos vehículos,
sabemos cuánto se conducen, dónde se conducen,
pero al cliente le decimos, mira, al año vas a pagar esto por vehículo
y si por alguna razón no acabas conduciendo menos
o si tu perfil de riesgo mejora y acabas teniendo menos accidentes,
nosotros te devolvemos parte de lo que has pagado al principio del año
como un rebate, un bonus.
Y lo que eso nos permite a cambio es mantener al cliente
porque nosotros solo pagamos ese bonus
cuando el cliente se queda con nosotros durante otro año.
Y esa suele ser una de las peleas principales de las empresas de seguros,
cómo mantenemos a estos clientes y es un poco el competitive advantage.
O sea, vosotros intentáis innovar primero
en el modelo contractual y de pago, haciéndolo fluido,
haciéndolo en tiempo real y luego os dais cuenta
de que la empresa quiere tener una planificación.
Me recuerda a las nubes, a los clouds tipo Amazon, Microsoft y Google,
donde el gran picha al principio es que pagabas por minuto
y luego empresas como la nuestra y seguro que vosotros también
estamos todo el día negociando contratos multianuales,
intentando generar ahorro y por otra parte generar compromiso de uso
de cara al cloud para que nos den el ahorro.
No era tan ventaja y lo habéis girado
como un yo te garantizo este precio máximo
y a partir de ahí, si te portas bien, te iré dando ahorros en el futuro
a medida que tu conducción o tu comportamiento
sea poco arriesgado en el mundo vuestro.
Exactamente. Y ese es el ciclo de los startups.
Intentas innovar y provocar un poco al mercado
y el mercado te va enseñando lo que puede consumir de esa innovación
y lo ajustas y luego vuelves a ir.
Hay gente que habla un poco del ciclo de split scaling,
cómo puedes generar una innovación muy potente y lo estabiliza
y luego vas y lo haces de nuevo.
Y si no lo haces, lo hace algún otro.
Entonces, es parte del proceso.
Vale. Y vamos a profundizar un poco.
Has dicho contratos anuales muchas veces,
pero imagino que serán mensuales o anuales o lo que sea.
¿Qué cuesta asegurar un vehículo de promedio con Flock?
¿Cuál es el rango en el que os movéis de coste de asegurar un vehículo?
Pues la media está alrededor de 1.200 libras,
o sea, como 1.300 euros,
pero podemos bajar hasta 600, 700 por vehículo
y podemos subir hasta 6.000, 7.000.
Si estamos hablando de camiones, acaba siendo muchísimo más caro
y luego tenemos ciertos perfiles de riesgo que son muy arriesgados.
Por ejemplo, esos vehículos de Amazon de los que hablabas antes,
estos son gente que van al milímetro.
Tienen que saltar del coche, entregar un paquete, volver a entrar.
Les pagan céntimos por cada entrada.
Y claro, la psicología de esa gente, la manera de trabajar esa gente,
es muchísimo más peligrosa que si tú fuese un fontanero
y llegas a la casa y aparcas tranquilo y subes con tu maleta
y vuelves a bajar y vuelves a coger el coche.
Y todo eso se tiene que calcular,
se tiene que proyectar con los datos que recibimos del vehículo
para asegurarnos que al fontanero le cobramos lo que tiene que pagar
y para que esa furgoneta de entregas
pague lo que representa un poco el riesgo al que se mete.
¿Aseguráis todo?
Obviamente, siempre hay un seguro obligatorio a terceros,
si haces daño a otros, pero también hay el seguro antirrascadas
que con una furgoneta de entregas, entiendo que da igual,
porque eso está reventado y a nadie le importa.
Todo no se puede asegurar nunca.
Cada empresa, vosotros tendréis un montón de pólizas
que cubren desde Cyber, al edificio en el que estás,
a que tú te patines o a que alguien os denuncie.
Nosotros nos centramos en los riesgos
alrededor de la operación del vehículo.
Y lo que hacemos es, y esto es muy común,
todas las pólizas tienen una franquicia.
Y lo que esa franquicia hace es, en vez de decir,
no, esto te lo cubro y esto no te lo cubro,
dices cualquier daño por debajo de este coste,
no te lo cubrimos y lo reparas tú
y cualquier cosa por encima del coste lo pagamos nosotros.
Lo interesante en el mundo automovilístico
es que normalmente tienes dos personas involucradas en el accidente.
No es muy raro ver solo a una persona.
Pues sí, esa ralladura, pues le he rallado el coche a otro y ya está.
Pero si hay un accidente, estamos tú y yo en el accidente.
Y de lo que se trata en esos casos es de intentar resolver un poco la culpa.
Porque el que lleva la culpa es el que paga la póliza.
Pero cuanto más tiempo te pases peleando con el otro
en resolver ese dilema, más te cuesta pagar esa reclamación.
Entonces, es casi un juego de intentar reducir esos costes,
pero asegurarte de que solo pagas esos costes
que tu asegurador realmente debería de pagar.
Vale. Y para entender el negocio de una aseguradora,
has dicho que el promedio era de 1.300 euros al año por póliza.
Esto es lo que se llama el premium, que es el, no sé cómo se dice en castellano,
pero es el importe que paga el cliente por asegurar.
¿Qué os cuesta a vosotros asegurar ese vehículo
subcontratando a una aseguradora ese mismo vehículo de promedio?
Esa es una mentalidad muy de producto.
Cuánto me cuesta generar y cuánto le puedo sacar a ello.
En el mundo de los seguros o en el mundo de las finanzas en general,
si piensas en préstamos, funciona igual.
Funciona un poco al revés.
Normalmente el precio se determina
en base a un acuerdo que tienes con el dueño del capital
y luego el que lo vende se lleva a una comisión.
Nosotros de media estamos entre un 9% y 10% de comisión de esa venta,
pero puede variar dramáticamente.
Si traemos otro broker, eso se reduce, y si lo hacemos de manera directa,
eso lo podemos expandir muchísimo más.
Vale. O sea, tenéis más o menos un 10% de comisión.
Y entiendo que los costes de un accidente, por ejemplo,
los cubre ese 90%, el que se lleva al 90%.
¿Qué costes cubrís vosotros con ese 10% aparte de todo el negocio
en cuanto a la vida de un cliente o de un vehículo asegurado
que podríais tener que gastar de ese 10%?
Lo diferente en nuestro caso es la componente de conectividad.
Cómo nos conectamos a ese vehículo.
Nosotros tenemos dos maneras de conectarnos a los vehículos.
Uno, conectándonos al sistema de conectividad que ya tiene el vehículo.
Si pensamos en flotas a Amazon o pensamos en vehículos
que están aparcados en la calle y que los puedes abrir con el teléfono,
esos ya tienen sistemas con los que tenemos integraciones,
tenemos partnerships que nos mandan datos directamente,
pero todavía tienes unos costes de procesado de datos,
a veces se le paga el partner también.
Y si el cliente no tiene un sistema de conexión,
nosotros les proveemos un sistema de tracking o de conexión.
Y ese suele ser una componente principal en el margen.
Vale, estamos hablando de ese 10%, ¿se lleva a la mitad?
¿O se lleva a un 10%, a un 20%? ¿Qué orden de magnitud cuesta eso?
Se lleva a un 20% y esa es la parte tecnológica.
Esa es la parte que con volumen, con mejoras de plataforma
la podemos realmente reducir.
Vale, OK. Entonces, para entender el volumen,
vosotros ahora, tú estás en Londres, ¿dónde tenéis operaciones?
¿En Reino Unido y en Alemania y en otros mercados?
No, en Reino Unido.
Solo en Reino Unido.
Ahora sí, luego seguro que lo exploramos un poco,
pero nosotros empezamos como una empresa de seguros de drones
y ese producto sí lo lanzamos en 16 países en Europa,
pero ahora el producto de flotas solo lo tenemos en el Reino Unido.
Y la verdad que pasamos de operar en un mercado de 10 millones de valor
en el mundo de los drones
a estar en un mercado de unos 12.000 millones en el Reino Unido.
Y cuando estás en frente a semejante mercado,
la verdad que se te olvida un poquito el tener que expandirlo a otros países,
sobre todo cuando el producto que vendes es un producto muy regulado,
en el que requiere un montón de licencias,
normalmente tener operaciones muy locales.
Entonces, por ahora, como que el Reino Unido nos va.
Vale.
¿Y cuántos vehículos están asegurados ahora mismo con Flock?
No sé.
Ahora mismo tendremos unos 23.000.
Vale, que esto, si hago los números muy rápido,
son unos 25 millones de euros.
Tendría que usar la calculadora.
Bueno, esto es fácil ¿no? 1.000 y poco por 23.000.
Voy a poner 25 millones de primas anuales, más o menos gestionadas, ¿no?
Sí, el año pasado facturamos 33 millones.
Perdón, 33 millones.
33 millones de pounds.
De pounds, eso es.
Muy bien, y esto ya solo con vehículos,
olvidando lo de los drones que luego lo comentaremos.
Sí, sí, sí.
El tema de los drones ya lo cerramos hace creo que año y medio
y ya todo esto es Flock.
Vale, vale. Luego nos metemos en drones que tengo mucha curiosidad.
Eh... OK.
Y de esto, pues más o menos un 10% es caja para el negocio
del cual hay que pagar una estructura de equipo
y captación de cliente y todo el resto de costes, ¿no?
Eh...
Has empezado hablando de conectividad y de flotas
como por qué Axa no puede servir a esto, ¿no?
Ayúdame a entender, una vez eliminado el concepto de este tiempo real,
qué ventaja, qué problema solucionáis al propietario de una flota
que no soluciona una aseguradora un poquito más tradicional.
Nosotros decimos que la razón por la que existimos es
que el mundo en el que vivimos está cambiando muchísimo más rápido
de lo que ha cambiado en el pasado.
Las empresas aseguradoras están muy acostumbradas a mirar al pasado
para proyectar la cantidad de reclamaciones que van a pagar
y poner precio en base a eso, ¿no?
Y según mejoran ese algoritmo muy simple que tienen,
van generando más beneficio del seguro que venden.
En un mundo que de repente tiene coches completamente nuevos,
coches eléctricos, coches que tienen sistemas autonómicos,
flotas que de repente las pueden conducir cientos de personas,
como con un Zipcar, por ejemplo.
Todos esos cambios le dan muchísimo miedo
a la empresa de seguros tradicional,
como no saben lo que puede llegar a pasar.
Lo que hacen es aumentan el precio para generar un colchón
por si de repente hay reclamaciones que no se las esperaban.
En el mundo del coche eléctrico es muy obvio.
Ahora nos estamos empezando a ajustar con precios tradicionales,
pero asegurar vehículos eléctricos ha sido muchísimo más caro.
Exactamente por eso, porque nadie sabía cuánto iba a costar
cambiar una batería o pagar un coche nuevo si había que sustituirlo.
Y es ahí donde todos esos datos te permiten moverte muchísimo más rápido
y te permiten no penalizar al cliente cuando realmente está innovando.
Vale. Pero, o sea, es difícil poner precio
al riesgo de esta nueva modalidad.
¿Pero qué hacéis vosotros? ¿Qué habéis conseguido hacer
que no estaban haciendo las tradicionales?
Al final, el producto de seguros es un producto de commodity.
Todos los seguros que se han vendido en los últimos 100 años
se han vendido en base a precios.
Y el más barato ganaba.
Entonces, nuestro rol en ese mercado, en inglés suele decir
to decommoditize, el parar que ese producto sea una commodity.
Entonces, primero, buscamos formas en las que el cliente empieza a pensar
en otras cosas en vez de solo en precio.
Y vuelvo a esas dos cosas que he dicho al principio, ¿no?
Y lo hacemos ofreciéndoles una capa completamente digital
en la que el cliente maneja sus políticas
de manera completamente autónoma y independiente.
Y segundo, trabajamos con ese cliente para reducir su propio perfil de riesgo.
Y estas dos nos ayudan a reducir el precio también.
Porque cuando antes tenías un montón de agentes en el teléfono
o cuando antes tenías que pagar 100 reclamaciones al año
y ahora pagas 50, hacen que el precio baja.
Entonces, mientras que estamos jugando ese rol de parar
de que este producto sea una commodity,
también hacemos que el producto sea más barato.
Y ese círculo es un poco lo que nos diferencia en el mercado.
O sea, al final es precio.
Vosotros mismos también estáis luchando en bajar el precio,
que sigue siendo el más importante.
¿Ese software de gestión de polizas, eso lo cobráis?
¿O eso va incluido y es una diferenciación que no se cobra explícitamente?
Sí, va completamente incluido y lo podemos hacer
porque realmente generamos un retorno, no un ROI,
en lo que ese software conseguiría hacer,
que es esa automatización y esa reducción de riesgos también.
Vale. Y la reducción de coste,
si la tuvieras que dividir en porcentaje,
o sea, un 100 % de la reducción de coste vuestra con Flock
contra una asegurada tradicional,
¿qué parte dirías que viene en la cotización inicial,
que es ese compromiso anual que adquieres con el cliente,
y cuál viene en ese tracking en tiempo real
que os permite ir dando cupones para el futuro,
descuentos para fidelizar al cliente?
¿Cómo las repartirías?
Voy a responder las preguntas al revés, ¿vale?
La reducción por reducción de riesgo es un 10 %.
Entonces, el cliente puede recuperar
hasta un 10 % de lo que han pagado al principio del año.
La primera pregunta… Si es excelente, ¿no?
Si es un cliente excelente, se acaba ahorrando un 10 %.
Es como el máximo que te puedes ahorrar,
que es, curiosamente, vuestro margen.
Con lo cual, si se ahorra un 10 %,
vosotros entiendo que os quedáis sin margen.
No, porque ese 10 % viene de todo el premium, ¿no?
Entonces, si el premium se reduce un 10 %,
nosotros, en realidad, pasamos de ganar un 10 % a un 9 %.
Vale. Entiendo que también…
Creo que… Antes de ir a la segunda,
entiendo que tú tendrás lo mismo con tus aseguradoras.
Si tú te portas bien, que ya no es con sensores y tal,
sino es a base de no hacer partes,
entonces, las aseguradoras con las que tú negocias en volumen
te van a dar a ti también rebates o te van a renegociar a mejor.
Con lo cual, ahí juegas tu margen también.
Efectivamente. La manera en la que funciona
ese 100 % del premium del que estaba hablando ahora,
eso no es premium que va a nuestro bolsillo y no es lo que damos.
Nosotros transferimos ese premium
a la aseguradora que está detrás nuestra
para que ellos procesen esas reclamaciones.
Entonces, cuando digo que le devolvemos un 10 % al cliente,
es casi como ir al bolsillo de la aseguradora
y devolverle esos 10, como si lo hiciese Robin Hood.
Vale. Entonces, ¿cuál incentivo tienes tú
de reducirle la prima si tu comisión está fijada?
¿Tú te beneficías cuando le bajas la prima al cliente final?
Eso te da longevidad, ¿no?
No sé si eso se dice en castellano, pero te da lifetime value.
Eso hace que el cliente se quede contigo
y ahora, de repente, pasas de quedarte un 9 % un año
a quedarte un 9 % dos años.
Y eso es lo que genera...
O sea, no ganas a corto plazo,
pero ganas, digamos, fidelidad a ese cliente...
Ganas algo menos.
Ganas algo menos, sigues ganando, ganas un 10 % menos,
pero te llevas otro año de premium.
Y lo que es interesante en los clientes que aseguramos nosotros
es que crecen muchísimo.
Todas estas flotas digitales hoy en día
tienen un crecimiento casi exponencial.
Entonces, si seguimos manteniendo,
si seguimos renovando a esos clientes,
el valor de la flota que ya tenemos sin traer nuevos
crece por sí solo y es ahí donde está el ahorro.
Vale. Y volviendo a la pregunta de antes,
¿cómo se reparte el ahorro entre el rebate y la cotización inicial,
que es el momento en el que negocias por primera vez
el contrato de una flota de vehículos?
¿Qué ahorro generas comparado con el mercado?
Eso es lo complicado. Y el que esté escuchando esto
y esté pensando que esto se está complicando muchísimo,
se puede complicar todavía más.
Como el mundo de los commodities es un mercado,
el precio del seguro varía.
Entonces, el precio del seguro varía
en base a la cantidad de capital
que los inversores quieren meter en el mercado.
Entonces, si la vertical de flotas está cobrando muchísimo,
eso quiere decir que los márgenes son muy altos.
Entonces, eso hace que atraiga al capital.
Y hay más inversores que meten dinero a ese mercado.
Lo que eso hace es que la oferta aumente
para la misma demanda que había.
Lo que hace es que los precios bajen.
Entonces, los precios de los seguros oscilan constantemente.
Normalmente suele ser unos cinco años,
pero ese ciclo se puede acelerar
o se puede desacelerar en base a macroeconomía.
Ahora mismo, con todo este tema de los intereses,
estamos acelerando muchísimo el ciclo
de perder capital en el mercado,
cosa que está haciendo que los precios suban.
Entonces, depende de en qué momento me preguntes esa pregunta,
la respuesta cambia.
El año pasado, nosotros estábamos generando un 20%,
un 15% de retorno al principio.
Ahora eso se está complicando muchísimo
porque los precios se están subiendo.
Nosotros también estamos teniendo que subir los precios.
Ahora mismo casi estamos a la par al principio,
cosa que hace que nos tengamos que centrar más
en esa parte de hacer que el producto no sea commodity
y vender esos fiches de los que hablábamos.
¿Qué quieres decir con retorno? Ahí me has matado.
Retorno me refiero a generar un beneficio,
el return en el capital.
¿Pero en qué capital? Tú no tienes capital,
porque, como has dicho, se lo pasas todo a otra aseguradora.
Efectivamente. Pero nosotros, si perdemos ese capital,
perdemos el producto de venta.
Entonces, tenemos la responsabilidad de asegurar un retorno
a ese capital que está invertido en nosotros.
Vale, se me está diciendo que tú, como partner de esa aseguradora,
en realidad eres como un asset manager,
que le estás dando una manera de rentabilizar su capital.
Y tú, en ciertos momentos, le puedes dar bastante rentabilidad,
pero ahora no le estás dando buena rentabilidad.
Seguimos dándole rentabilidad, pero la rentabilidad es más baja.
Es complicado pensar en esta forma.
La expectativa de rentabilidad es muchísimo más alta,
porque el capital ahora mismo retorna muchísimo más.
Entonces, para nosotros, como aseguradora,
este momento es bastante tenso,
porque tenemos que centrarnos más
en lo que le podemos ofrecer al cliente
y en reducir ese riesgo,
y menos en la parte de esa de commodity de la que hablábamos antes.
Vale. Y hablando del momento en el que estamos,
que es superinteresante porque veo dos impactos muy claros.
Uno que ya lo has mencionado ahora, que es el tipo de interés.
Si tú aseguras un millón de euros que puedes deberle en un año,
si aseguras un periodo de un año, por ejemplo,
ese millón de euros de aquí un año ahora es mucho más caro
porque hay un tipo de interés que el millón de euros hoy.
Esto es lo que ha afectado también a las valoraciones de startups,
al mercado de bolsa, a todo lo que se puede mercadear hoy en día.
Por una parte, el capital es más caro en el futuro,
con lo cual la prima tiene que subir para bloquear o garantizar ese capital futuro.
Pero, por otra parte, también está habiendo un gran reset
de consumo de e-commerce después de la gran explosión del COVID
y de luego que, por una parte, había que estabilizar ese volumen de e-commerce
junto con la inflación que ha inflado los precios de los bienes
que la gente quiere comprar.
Otra forma de verlo es que ha reducido el poder adquisitivo de mucha gente.
Y eso en Reino Unido, concretamente,
se está anotando más que en otras partes del mundo.
¿Cómo os ha afectado a vosotros esta combinación bastante terrorífica
de eventos macroeconómicos?
Voy a lanzar un ingrediente más.
Y es que esa inflación
infla el precio de las reclamaciones también, de los siniestros.
Y tú, cuando le pones precio a un seguro,
ahora y en un año,
esas reclamaciones cuestan un 10%, un 12% más de lo que costaban
cuando le pusiste precio a una póliza,
de repente todo ese retorno lo has perdido.
O sea, para entenderlo, la pieza del coche que hay que reparar
será más cara, con lo cual tienes que guardarte más dinero,
que además ese dinero es más caro porque el tipo de interés ha subido.
O sea, es al cuadrado más caro
el capital que tienes que reservarte o que tienes que asegurar
en caso de siniestro.
Más el tema de licuaciones. Cuéntanos, ¿cómo os afecta esto?
Si nosotros estamos en el medio,
tienes presiones en ambas direcciones, ¿no?
Tienes presiones que te aumentan los costes,
pero luego tienes presión de la parte del capital
que te exige retornar muchísimo más
porque si no, ellos pueden meter ese capital en cualquier otro vehículo
y les genera ese retorno.
Entonces, es ahí donde nuestro valor de verdad se tiene que demostrar
porque si no, acabas perdiendole dinero a todo el mundo.
El nivel de dificultad de Flock hoy es cinco veces más alto
que hace dos años, es lo que me estás diciendo.
Efectivamente. Y eso es lo interesante del mercado en el que vivimos.
Hay muchísimos startups que jugaron un poco el juego vici muy bien,
crecieron muchísimo,
pero crecieron sin esos fundamentos económicos de los que he hablado.
Era jugar el precio del commodity.
Y como tenían más capital que nadie más en el mercado,
ellos lo podían hacer a coste cero.
Entonces, ganaron un montón de clientes,
pero uno o dos años más tarde, de repente,
esos clientes han empezado a perderle un montón de pasta
a la aseguradora que les daba capital.
Y tú antes me preguntabas, ¿por qué estás tan obsesionada
en el tema del retorno?
Y es que en estos momentos, el que tiene capital gana,
el que pierde capital se tiene que ir a casa.
Y eso es lo que está pasando en el mercado.
Muchísimos startups que jugaban ese crecer, crecer, crecer,
el juego del crecimiento, sin esos fundamentos.
Me has dicho antes que en 2022 lo cerraste
con 33 millones de libras de ingresos, de primas facturadas.
¿Qué previsión tenéis este año?
Lo estamos ajustando un poquito ahora.
Yo creo que creceremos entre un 60 y 100%,
pero preferimos crecer menos y crecer bien.
Y es algo que... Dime.
No, no, acaba, perdona.
Y es algo que es muy raro de ver en el mundo del vici, ¿no?
El vici te mete pasta para que crezcas, crezcas, crezcas.
Pero en ese mundo en el que de repente todos esos que has crecido
se puede quedar en agua de borrajas,
es muchísimo más importante mantener esa posición
que seguir creciendo.
Y eso hace que la conversación con todos estos inversores
sea súper interesante.
Y el año pasado, ¿cuánto crecisteis?
Más que un 100%, imagino.
El año pasado crecimos de unos 7 a 33.
¿De 7 a 33?
Crecimos más de cuatro veces.
Vale, yo había leído que en 2021 habíais crecido 10 veces,
o sea, de 700 a 7, ¿no?
Más o menos es la trayectoria que he dicho.
Ese crecimiento sí fue espectacular,
porque entramos en un mercado muchísimo más grande
y de repente es cuando le das al product market fit, ¿no?
En cuanto pasas de tener algo que medio vende
a tener algo que, ¡pum!, de repente te lo quitan de las manos,
explotas y es ese ciclo de split scaling que decíamos, ¿no?
Y ahora nos estamos estabilizando, entendemos el mercado muy bien
y ya estamos pensando en qué más podemos hacer,
pero con el ingrediente adicional de toda esa cautela
de la que hablábamos antes.
Sí, bueno, a ver, o sea, a mí me encanta ver los números absolutos,
o sea, un año, si fuisteis de 700 a 7,
significa que en realidad crecisteis seis millones, más o menos, ¿no?
Luego de 7 a 33, crecisteis 16 millones
y este año, si dobláis, que por lo que me estás diciendo
es más complicado por todo lo que está pasando,
sería meter más 33 millones.
O sea, en realidad, el crecimiento que queréis hacer este año
y que hiciste el año pasado es muchísimo más grande que el del 2021,
porque ahí en valores absolutos estabais todavía arrancando, ¿no?
Y me has hablado de crecer mejor.
Para mí esto se traduce en rentabilidad.
¿Significa que este año podéis ser rentables o breakeven?
¿O dónde os moveis alrededor de eso?
Nosotros hablamos de dos tipos de rentabilidad, ¿vale?
El retorno en capital o el retorno sobre el capital
y luego la rentabilidad de la empresa, ¿no?
El breakeven común de las business.
Que tenéis más caja final de año que a principio de año, básicamente.
Efectivamente. Nosotros todavía no estamos ahí.
Todavía perdemos dinero como startup,
pero tenemos una provisión que nos llevará a un punto de breakeven,
como dices, a finales del 2025 sin capital adicional.
Entonces, hemos montado un plan que nos permite sobrevivir
y llegar a un punto en el que ya somos una empresa completamente sostenible.
Luego, si los tiempos cambian y podemos seguir metiendo capital externo,
volveremos a crecer,
pero queremos asegurarnos que tenemos esa base
que realmente nos haga una empresa de todas las vidas,
de las que hacen business.
Vale. Y en cuanto a ROI o retorno de la inversión
de ese capital invertido, no del vuestro equity,
sino del capital que se invierte en riesgo de seguros,
¿cómo lo medís y en qué cifras estáis?
Normalmente se mide el loss ratio, se le llama el ratio de pérdida.
Cuánto dinero se paga en retornos
sobre el dinero que se recupera en premio, ¿vale?
Y esto, el año pasado,
lo cerramos a yo creo que 75%.
Entonces, le estamos generando un retorno del 25% a ese capital, ¿vale?
Ese es un retorno neto.
Luego, la empresa aseguradora tiene los costes que tiene
en mantener ese capital, en hacer el admin de ese capital,
pero ese es el retorno que lo generamos nosotros.
¿Un retorno del 25%?
Ayúdame a hacer este cálculo con números redondos.
Imagínate que el volumen asegurado son 100 millones.
Eso es.
Y nosotros pagamos en reclamaciones 75%.
Vale.
En ese bote quedan 25 millones.
De esos 25 millones nosotros nos llevamos...
100 millones es lo que se ha cobrado en primas.
Se han cobrado en primas 100, se han gastado 75 en reclamaciones,
han quedado 25.
Efectivamente.
Y luego ya de ahí nos vamos repartiendo los beneficios, ¿no?
Nosotros nos llevamos nuestra parte
y la empresa de seguros tiene los costes que tienen.
Luego, lo que se suele hacer, para hacerlo más complicado,
es que ese capital, esos 100 millones que se han ido metiendo
en una hucha para pagar reclamaciones,
mientras están en esa hucha,
antes de que se use para pagar las reclamaciones, se invierten.
Entonces, eso ya genera un retorno en ese capital.
Entonces, es como un fundraise constante, ¿vale?
Estas empresas de seguros están recibiendo dinero
que lo invierten en algunos 200.
Además del retorno que les generamos nosotros,
que a veces puede llegar a ser negativo,
estas empresas van generando retornos en otros lados
porque están utilizando, poniendo ese capital a trabajar
de manera alternativa.
Vale.
¿Has hablado muchas veces de Amazon? Entiendo que son clientes.
Sí, nosotros tenemos como el 33 % de las flotas de Amazon
en el Reino Unido.
Entonces, una de cada tres flotas en el Reino Unido
que no son... O sea, que no es Amazon, sino son subcontratas.
Amazon contrata a empresas locales de logística
que luego os contrata a vosotros para asegurar su flota.
Efectivamente. Así es como funciona Amazon.
¿Y por qué no hace Amazon un seguro y no lo tiene ya?
Amazon... Tiene ciertos seguros.
Tiene algunos seguros ya Amazon, incluso para subcontratados.
Tiene una economía muy bestia en su subpundo de proveedores.
Pero, bueno, en nuestro mercado
tienen un producto con el que compiten contra nosotros,
pero no es un producto propio.
Actúan como un introducer, un partnership.
Tienen a un broker.
En el Reino Unido trabajan con Aon y Marsh,
que son dos brokers enormes que seguro que los habéis visto
en camisetas de futbolistas.
Y estos tienen productos específicos para DSP,
Delivery Service Partners, se le llama aquí.
Pero no suele ser el capital de Amazon.
Es un mundo muy, muy diferente a lo que hacemos.
Bueno, pero también hacen clouds de infraestructura.
Hacen muchas cosas Amazon, pero sí tiene sentido.
Al final, Amazon actúa como una central de compras.
Utiliza su poder de negociación para apretar en precios,
condiciones y tal, y luego en paquetas se lo ofrece a sus DSPs.
Y tú te lo saltas y ofreces una alternativa mejor
porque eres capaz de calcular mejor el riesgo inicial
porque conocéis el sector y os atreveis.
Y luego lo que realmente entiendo que aporta es la diferencia de verdad
es con esos rebates a medida que vais midiendo y calibrando
la calidad de tus clientes, de los vehículos que estás asegurando.
El mundo de Amazon nos gusta mucho
porque los vehículos ya vienen súper conectados.
Tienen muchísima tecnología porque Amazon,
según te entrega el paquete, ves dónde está,
saben a qué distancia va, controlan al productor...
Como clientes de Amazon, mucha gente ha visto.
Está haciendo tres entregas de camino a tu casa.
Obviamente, eso está muy, muy, muy trackeado.
¿También trabajáis con compañías como Deliveroo en Reino Unido
o en Europa? Tenemos Globo, Delivery Hero, Getty, etc.
No hacemos Gig Economy.
Ya hay otros players en ese mercado.
Y siempre nos ha parecido un mercado que es algo peligroso.
Es casi un poco kamikaze.
Tienes a un individuo que trabaja un par de horas
que quiere sacarle la última peseta a la entrega.
Y como ya hay players y el riesgo no nos gusta,
hemos decidido quedarnos fuera de ahí.
Vale. Y creo que os ha ido bien ahora mismo
porque también está sufriendo con...
Es un modelo que requería de muchísimo capital
y con el coste de capital incrementado es un negocio
que ahora mismo está sufriendo bastante.
Más la laboralidad y todos los retos que tiene esa industria,
creo que ahí os habéis escapado con suerte de otro follón.
La tendencia macroeconómica en la que estamos más involucrados
es el cambio de pertenencia del vehículo.
Estamos viendo que cada vez somos dueños de menos vehículos
a nivel personal
y lo que hacemos es utilizar el vehículo de una plataforma.
Ya sea porque tu empleado te da un vehículo
como vehículo de empresa y ese vehículo es de la empresa, no tuyo,
o porque utilizas plataformas como Zipcar o Hirecar
o incluso Uber.
Esa es un poco la macro tendencia
que nos está ayudando a crecer tanto
porque como esa tendencia hace que las flotas crezcan,
nosotros vamos creciendo un poquito más.
Vale.
Explícanos quién hay en esta empresa.
¿Sois 60 y pico personas según LinkedIn?
¿Es correcto?
Sí, correcto.
¿Dónde están ubicadas?
No te puedo decir exacto, no sé si serán 60...
Yo tampoco te voy a decir exacto, pero más o menos,
es esta 60 y pico, ¿no?
¿Cuántas están en ingeniería?
¿Cuántas están en el mundo de los seguros actuales,
cálculos de riesgo, etc.?
¿Cuántos están en comercial, en conseguir nuevos clientes
y luego todo lo demás?
Un 20 % es comercial.
Un 15 % es seguro tradicional.
Un 20 % es tecnología y parte de actuarial
porque para nosotros el tema actuarial es muy...
La tecnología es cálculo de riesgo principalmente, ¿no?
Eso es, hay muchísimos data science,
hay muchísimo procesador de datos
y luego el resto se divide un poco en las funciones base,
un poco de finanzas.
Tenemos un pequeño, relativamente, un equipo relativamente pequeño
de producto para lo que hacemos, leadership.
Vale.
¿Y qué hace el Chief Strategy Officer?
Que me río porque es un rol comodín
que muchas startups usan cuando no saben qué poner.
Le llaman Chief Strategy Officer y nosotros somos culpables.
Incluso Bernat, durante un tiempo, fue Chief Strategy Officer de factorial
y yo creo que también lo he sido de alguna cosa.
Cuéntanos en Flock qué es el Chief Strategy Officer.
Buena pregunta. Cambia cada seis meses.
Entonces, si hacemos esto en seis meses, me lo vuelves a preguntar.
Lo que me dedico ahora es a explorar proyectos estratégicos
que normalmente son expansiones o cambios importantes dentro de la empresa
y además de eso soy el dueño de la componente de conectividad
de la que hablaba tanto antes, ¿no?
La conectividad es la arteria principal de nuestro diferenciador.
Entonces, llevo los 33 partnerships que tenemos
con empresas tecnológicas de datos.
Estoy trabajando con manufacturadores de vehículos
como Ford, Mercedes, para obtener datos directamente de ellos.
Entonces, paso muchísimo tiempo en eso.
O sea, partnerships, alianzas, relaciones.
Pero también el equipo de tecnología.
Esa es una parte y la otra es el explorar a dónde vamos a ir.
Que queremos expandirnos internacionalmente.
Lo deberíamos hacer.
Hace dos años tomaríamos la decisión así y ya está.
Según creces y puedes realmente analizar datos y hacer research,
se trata de aumentar la calidad de esas decisiones importantes
que tomamos en la empresa.
Y luego ya una vez sabemos hacia dónde queremos ir,
se rompe esta decisión, se parten componentes
y ya se le deja a cada función
implementar un poco la parte de esa expansión, esa decisión.
Vale. ¿Y tenéis equipo de estrategia?
Ahora mismo soy yo con gente distribuida en cada equipo
porque es un poco lo que me permite realmente ver
lo que pasa en todas las funciones
y traer un poco eso a la función de estrategia.
Vale. Y para entender esta evolución, ¿no?
Porque me cuesta imaginar una startup el primer día,
aunque las he visto, con un Chief Strategy Officer.
También me cuesta imaginar una startup el primer día
con un Chief Executive Officer.
Al final del primer día hacen falta programadores y vendedores.
Exacto. Si haces software,
solo hace falta alguien que cree y otro que venda.
Pero cuéntame cómo haces esta evolución,
porque en LinkedIn tú empiezas como Chief Product Officer
y hace un tiempo te conviertes a Chief Strategy Officer.
¿En qué momento aparece la necesidad de este rol?
Yo siempre he estado en el mundo del producto, ¿no?
Me eduqué como diseñador, me dediqué a diseñar coches,
monté mi startup, monté el producto.
Entonces, mi transcurso natural en Flow era seguir haciendo eso.
Pero llega un momento en el que te das cuenta que,
joder, lo que estás haciendo se complica mucho.
Tienes capital para atraer a gente
con muchísimo talento técnico y específico
y hay gente que se ha peleado con los mismos problemas
con los que te estás peleando tú,
pero ya tiene experiencia en lo que funciona y lo que no funciona.
Entonces, ese es un poco el momento de decir, oye,
yo puedo continuar ofreciendo valor a la empresa,
pero de manera algo diferente,
me conozco la historia, me conozco el producto,
me conozco el mercado, me conozco dónde podríamos ir.
Tengo un montón de conexiones,
pero seguro que hay alguien que ha llevado
un producto de equipo muchísimo más grande,
un equipo de tecnología muchísimo más grande.
Y ese es el momento en el que dices,
rey, ven aquí, ayúdanos y vamos a seguir para adelante.
Y lo que me permite este rol de estrategia
es un poco ejercer en roles muy diferentes.
Hay momentos, yo he sido interim chief people officer en Flow
y he ayudado a transicionar al chief underwriting officer.
Entonces, puedo ser un poco camaleónico en todos esos roles
y probablemente hacer un trabajo mediocre en todos esos roles,
pero en cuanto encuentras a alguien que realmente sabe hacer
lo que la empresa necesita que hagan,
pues son ellos los que lo tienen que hacer.
Y sois dos fundadores y seguís los dos al pie del cañón.
Con un poco más de pelo blanco y eso, pero...
Sí, ya sé de qué va.
Vale, cuéntanos la historia del fundraising de la compañía,
porque he visto que tenéis inversores muy conocidos
y tengo curiosidad especialmente por vuestro inversor de la serie A,
que es conocido y controvertido también.
Cuéntanos un poquito con cuánto capital arrancáis la compañía,
en qué año y cómo ha ido evolucionando el fundraising
y el captable, más o menos, durante este tiempo.
La compañía nace de una tesis
que escribí en un máster que estaba estudiando aquí en Londres.
Y lo que esa tesis me permitió
fue presentarle un proyecto de ayudas al gobierno...
al gobierno del Reino Unido.
El gobierno del Reino Unido me da, no sé,
como 60 000 libras para crear un proyecto inicial.
Ese es el sit, ¿no?
Y esto eres tú o tú y tu cofundador?
Eso, al principio, soy yo.
Y yo tengo una idea.
Acordémonos de que empezamos en el mundo de los drones.
Entonces, esa tesis es una tesis que intenta...
integrar a los drones en la sociedad.
Esto es en 2014.
Amazon empieza a hablar sobre usar drones para entrar en paquetes, etc.
Entonces, a mí se me ocurre que con tecnología y con datos
podemos hacer que estos drones sean más seguros de lo que eran en su época.
Entonces, yo escribo una tesis, me dan algo de dinero del gobierno,
creo un prototipo,
empiezo a hablar con un montón de gente
intentando entender cómo podíamos crear un producto de esa tecnología.
Y es ahí cuando...
Bueno, yo primero me voy y empiezo otra empresa que se llama Fairwill.
Me dedico a ello.
Y es una empresa que se dedica a digitalizar el proceso de testamentos y funerales.
Entonces, es completamente diferente.
Me dedico a ello por año y medio.
Y ya cuando decido dejar eso porque no es mi mercado,
decido volver a Flock.
Y cuando decido, eso es cuando me encuentro a Ed,
que es el CEO de la empresa ahora, el CEO de Flock,
que me lo presenta el cofundador antiguo de Fairwill.
Y resulta que Ed ya estaba metido un poquito en el mundillo,
había escrito un par de tesis
en hacer que los vehículos autónomos fuesen más seguros.
Entonces, decidimos unir fuerzas.
Para entonces, ya hay algo de capital en la empresa,
tenemos un prototipo,
ya sabemos que el mundo de los seguros
puede ser una de las estrategias de go-to-market.
Y ya de ahí, en cuanto nos juntamos los dos,
levantamos...
Se me escapan los números ahora,
pero creo que unas 300 000 libras para montar un equipito,
crecemos a 7, levantamos 2 millones y medio.
Y ya de ahí, ese es el SIT.
Y ya de ahí levantamos la A, la que te referías,
que creo que eran unos 18 millones de dólares.
Y luego acabamos de levantar la B hace un par de meses.
¿Qué tal ha sido este último fundraising hace un par de meses?
Muy duro.
¿Cuánto tiempo has tardado desde que decidís
que vamos a buscar capital hasta que llega el dinero al banco?
La verdad es que esto muy bien, no se nos alargó mucho,
pero nos pusimos ahí a mitades de septiembre
y ya en diciembre teníamos un term sheet
y lo cerramos en febrero.
Bueno, tres meses para el term sheet
y dos meses para la pasta.
Es un ciclo de fundraising de los de antes.
No de los de hace un par de años, sino de antes de hace un par de años.
Que no está mal, estábamos acostumbrados
a hacer fundraising durante una semana y luego closing durante un mes.
Y nos hemos vuelto a varios meses para cada paso.
No está mal.
Sí, sí.
Hombre, nosotros en comparación a lo que estamos haciendo...
¿Cómo has visto el apetito de valoraciones?
Porque, claro, habéis vivido un reset
de unas expectativas que tendrías durante 2020, 21, 22
a 22, 23.
¿Cómo habéis vivido este cambio de expectativas y de múltiplos?
Hombre, nosotros lo veíamos venir.
Ya teníamos una expectativa bastante ajustada
y la verdad que hemos levantado unas diluciones muy comunes.
Un casi 20 %.
Nosotros estamos en la media que todos conocemos.
Antes del ultra-boom, pero bastante estándar.
Es verdad que muchísimos de los colegas en este mercado
estaban pasando muy mal,
levantando capital a unas valuaciones muy bajas
y el mercado está explorando precios, como dicen,
y queriendo ver quién realmente necesita capital
para meterle una inyección rápida a unos precios muy bajos
o simplemente muere.
¿Y los múltiplos aquí cómo funcionan? ¿Sobre primas o sobre márgenes?
Pues es raro, porque es casi una mezcla
entre los inversores que generan una perspectiva
en crecimiento del premium,
pero también en base al beneficio que generas.
Entonces, en nuestro caso,
el inversor nos dio un 3X
en base a una mezcla.
Vale.
No te lo puedo explicar, porque es más arte que...
El precio lo pone el mercado.
Los múltiplos son una simplificación que usamos nosotros
para estimar si nos va a costar un 5%, 10% o 20% de la compañía,
pero el precio lo pone el mercado.
La última ronda, que fue de 38 millones de dólares,
según publica TechCrunch,
la lideró Octopus Ventures
y la serie la lideró Social Capital,
que es el... Bueno, creo que ahora...
No sé si es Family Office o Visi,
porque hubo un cambio ahí de Chamath Palesapatiya,
que es muy famoso.
Fue uno de los primeros ejecutivos de Facebook.
En algún momento se convirtió en Billionaire,
se convirtió a Visi, luego dejó de ser Visi,
luego montó Spax y ahora tiene un podcast
que es un poquito más conocido que este.
¿Qué tal estos inversores?
¿Los tienes en el consejo?
¿Y qué te dicen?
Sí, tenemos a los dos en el consejo.
Chamath no está en el consejo de dirección,
pero tiene a su CFO, James Ryan,
que en algún momento estuvo en el board de Virgin Galactic también.
O sea, es gente súper conocida en el mundo.
Y Octopus acaba de entrar en el consejo.
Octopus nos gusta muchísimo
porque tiene muchísimas inversiones en el mundo de los seguros
y realmente entienden estos dilemas de los que hablábamos antes.
Se trata de crecer bien, se trata de mantener ese capital
y que siga generando un retorno.
Cuando tienes a un inversor
que está más acostumbrado a la industria común del Visi,
casi te exigen objetivos muchísimo más artificiales
que no tendrían sentido en nuestro espacio.
Entonces, desde ese punto de vista,
Octopus nos ayuda a balancearlo muchísimo.
Lo interesante de Social Capital es que esta gente ve todo.
Todo el mundo va a pedirles dinero,
todo el mundo les cuenta sus historias
y tienen muchísima información que te va dando casi un report
a tiempo real de dónde está el mercado.
Y eso sí nos ayuda muchísimo.
Vale.
Y cuéntanos un poquito el paréntesis de los drones, que ha sido muy rápido.
Tu hiciste una tesis. ¿Qué hacíais con drones?
¿Asegurabais drones comerciales, particulares?
¿Existen alternativas? ¿Qué ha pasado con esto?
Empezamos asegurando todo tipo de drones.
Montamos un app que te permitía comprar un seguro por hora.
Tú decías, yo voy a volar aquí, en un parque de Londres.
Ibas al app y nos decías dónde ibas a volar
y en base a el viento y si iba a llover o no
y la cantidad de gente alrededor, etcétera,
te dábamos un precio.
Pero ahora, ¿asegurabais el drone
o asegurabais si se le cayó a la cabeza de alguien el drone?
Los dos.
Vale.
Lo interesante es que lo de la cabeza,
el C-Party Liability,
era un requisito legal
y el drone ya lo cubríamos
porque es un poco lo que le atrae al cliente.
Y nada, nos metimos en ese mundo.
Empezamos a asegurar drones particulares y drones comerciales.
Nos dimos cuenta que el mundo de los comerciales
era más interesante, era más fácil vender productos
y acabamos asegurando un 40 % de los drones en el Reino Unido.
Acabamos siendo una marca superpotente en ese espacio.
Pero llegó un momento en el que...
¿Esa agricultura, principalmente? ¿Dónde están estos drones en UK?
Está como bastante distribuido.
Tienes infraestructura, construcción, los usas muchísimo.
Agricultura, seguridad, cinematografía...
Está bastante distribuido.
Nosotros no teníamos una vertical muy clara.
Vale.
Y nada, llegamos a asegurar un 40 %,
lanzamos el producto en esos 16 países de los que hablaba en Europa
y acabamos lanzando el producto de flotas también.
Cuando lanzamos ese producto de flotas nos dimos cuenta que, hombre,
estar en un mercado que realmente tiene expansión,
que realmente te permite crecer,
es incomparable en comparación a lo que teníamos en el mundo de los drones.
Nosotros lanzamos en un mercado que prometía mucho,
pero no creció lo que prometía al principio.
Entonces, en vez de morir con ese mercado,
acabamos lanzando en un mercado adyacente
y con el tiempo centrándonos en ese mercado.
Tomasteis dos decisiones muy difíciles.
Dejasteis de hacer dos cosas.
Una, dejasteis de hacer vuestro producto fundacional,
vuestro bebé, la razón de existir, tu tesis,
la pasión que os llevó a emprender,
incluso a levantar capital de cierta gente.
Vosotros habíais vendido la moto del drone a mucha gente
y dijisteis, oye, este mercado es pequeño y no crece,
este otro es inmenso, podemos crecer mucho más ahí.
Matamos este mercado porque lo dejasteis de hacer,
ahora ya no hacéis drones.
Y luego dejasteis la internacionalización.
O sea, también dijisteis, oye, estamos en 19 países,
nos quedamos en UK.
¿Cuánto tiempo tardasteis en dejar de hacer estas dos cosas?
¿Y cómo de claro lo teníais?
Si miras atrás, el retrospective siempre parece más claro.
Pero yo me acuerdo de lo que sentía durante el proceso.
Y la verdad que no tenía esa conexión emocional de la que hablas tú.
Yo creo que siempre hemos sido muy...
Siempre hemos sabido que teníamos que evolucionar para crecer.
Entonces, eso lo teníamos más o menos bien.
Pero personalmente a mí me daba muchísimo miedo
el meternos en un mercado nuevo que sí, estaba creciendo,
pero quién sabe si de verdad podíamos llegar a luchar
contra los alliances de este planeta.
Entonces, me daba miedo el perder eso.
Nos llevó como unos cuatro meses tomar la decisión.
Empezamos a indagarlo,
exploramos un poco las connotaciones de cerrar el producto
porque, vendiendo un producto regulado,
no es que puedas decir, oye, mañana dejamos de vender esto y ya está.
Como tienes políticas que duran un año,
tienes que seguir manteniéndolas durante un año.
Y tienes que asegurarte que, una vez que lleguen al final del ciclo del producto,
puedan renovar con otra aseguradora.
Entonces, el proceso de decisión...
Fueron unos cuatro meses, pero luego el proceso, en inglés le llamamos runoff,
es como dejarlo caer, ¿no?
Fue bastante largo. Fueron unos 13-14 meses.
Ostras, súper interesante, Anton.
¿Cómo empezáis con drones asegurando en un montón de países
y acabáis asegurando flotas de transporte y de alquiler y B2B
y escalando este negocio como estáis haciendo ahora en un momento especialmente duro?
Antes de cerrar, me encantaría que nos explicaras en dos minutos
quién eres tú, por qué hay dos T's en tu nombre
y cómo acaba un diseñador español, asumo,
en Londres vendiendo seguros para flotas.
Cuéntale un poquito de dónde sales y cuál es tu historia.
La verdad es que las dos preguntas son inexplicables.
Pero, bueno, yo soy vasco y el nombre Anjón,
que es como lo decimos en el país vasco, tiene dos T's, ¿no?
Entonces, es como una T de los que volvíamos a hablar en la tele,
pero un poco más suave.
Y nada, yo crecí en un pueblito de 2.000 personas.
Yo aquí en el Reino Unido suelo decir que hay más vacas que personas en ese pueblo
y se ríen en una Londres, ¿no?
Pero siempre tuve un poco una ambición de crear algo.
No creo que podía decir que fuese, pero ya con 13, 14 años
empiezo a diseñar webs y un poco a jugar
con lo que la tecnología me ofrecía en aquel entonces.
Y la verdad que lo que me permitió explorar un poco más
fue un grado de diseño industrial
que lo ofrecían en la universidad de al lado de mi casa, ¿no?
La Universidad de Mondragón, que es como un concepto muy vasto también,
que era un grado de diseño
con una componente muy potente de ingeniería y tecnología.
Y ya ahí empecé a descubrir estos procesos
de creación de producto, investigación de mercado.
Y según acababa el grado,
me salió una oportunidad de hacer una beca en Seat.
Es ahí donde me metieron uno de los coches.
De ahí llegué a Audi,
pero se me quedó como muy grande
a trabajar en una empresa como Audi,
siendo uno de los más jóvenes en el estudio de diseño, ¿no?
De diseñador.
De diseñador.
Diseñaba coches, piezas.
Diseñaba coches.
Pero como yo era mucho más tecnológico y un poco más friki, ¿no?
que los demás diseñadores, que lo único que hacían
era pensar en sus Alfa Romeos y en los porches que iban a comprar,
acabé diseñando luces, puertas.
Era como más exploratorio todo.
Pero sentía que cambiábamos algo aquí
y teníamos que esperar cinco o diez años para que llegara al mercado, ¿no?
Y eso me cansó un poquito.
Me vine aquí al Reino Unido a estudiar un máster
que exploraba un poco la conexión entre innovación, ingeniería,
emprendizaje.
Un máster muy chulo porque era un máster en Londres, Tokio y Nueva York.
Me pasé seis meses en cada uno y me lo pasé bomba.
Y ya cuando volví,
las dos empresas que empecé fueron proyectos que hicimos en el máster.
El primero fue con un grupo de colegas
y es así como montamos Fairwheel.
Y FLOG fue un poco mi tesis
que luego, poco a poco, se convirtió en una empresa también.
Y el resto lo hemos hablado ya hoy.
Qué trayectoria más curiosa.
Y para acabar, ahora sí.
Y te dejo ya volver a tu mundo de los seguros y de los vehículos.
¿Nos recomiendas alguna pieza de contenido, libro, podcast
que te haya inspirado últimamente?
Bueno, ya he hablado de uno.
Para mí, uno de esos libros a leer es Blitz Scaling de Reid Hoffman,
que es uno de los fundadores de LinkedIn.
Tiene unas ideas muy específicas de nuestro mundo
y cosas que aplico en el día a día.
Y luego uno, un podcast que yo lo sigo de manera súper religiosa
es el podcast de Olin de Chamath,
Jason Calacanis, David Freiberg y David Sachs,
que son gente de increíble éxito
que han crecido en Silicon Valley,
que dan un poco una perspectiva muy real de lo que está pasando.
Son cuatro colegas.
Chamath siempre dice que él no prepara nada.
Él aparece al podcast y hablan así de cosas
que son súper, súper diferentes del uno al otro,
pero de verdad tienen ideas que son súper de hoy en día
y muy innovadoras.
Ese lo recomiendo mucho.
Seguro que algún otro lo ha recomendado aquí antes también,
pero si no lo conocéis, de verdad, darle una oportunidad.
Muy bien. Pues gracias por la recomendación.
Como disclaimer, tienes a uno de los hosts de este podcast en el CapTable,
con lo cual quizá no eres del todo objetivo,
pero la verdad es que es entretenido.
Yo también lo sigo y lo he recomendado muchas veces.
Hoy, Anton, muchísimas gracias por tu tiempo,
mucha suerte y a todos los demás.
Gracias por escucharnos y hasta la semana que viene.
Somos un ecosistema de startups tech de Barcelona,
creadores de Camalún, Kipu y Factorial, entre otras.
Ofrecemos más de 5000 metros cuadrados de co-working a startups
y organizamos eventos diarios
para discutir negocio y tecnología hasta la saciedad.
Desde IgnigFund invertimos en equipos
con capacidad de construir grandes productos y negocios.
¡Te esperamos!