Una cosa que vimos que es impresionante es la cantidad de pasta que hay metida en que la pizza te llega a tiempo
y cuesta 20 euros la pizza, y la poquísima tecnología que había invertida en que un palé llega a tiempo
y un palé a lo mejor tiene un valor de medio millón. El equipo fundador era la hostia, muchísimo mejor que yo
en absolutamente todo. Pagábamos una mierda, o sea, yo ahora lo veo y digo, joder, qué vergüenza, pero
en ese momento no teníamos dinero. No hubiera existido la nevera roja si no hubierais hecho
scrappy total, seguramente. Probablemente. Entonces, esto no me vuelva a pasar, voy a crear un equipo de puta madre.
Yo vendí la nevera, tenía 29 años, estaba sentado en mi casa sin hacer nada, y tenía la sensación de que el mundo
estaba aprendiendo y haciendo cosas a toda hostia, y yo estaba sin hacer nada.
¿Cuánto dinero has levantado hasta aquí? 64 millones.
Perdona. O sea, la SID sería un millón, medio.
SID sería, no, la SID 2, la SID 8. ¿Dos la SID?
Hay muchísimo paternalismo en las empresas. No les voy a decir, pues que no va a entender que nosotros perdemos dinero.
No lo entiende, tío, hay que aprender, no pasa nada.
O quizá no debería estar en esta empresa, si no entiende esto.
Eso es.
Bienvenidos a otro episodio de ITNIC. Esta semana entrevistamos a Íñigo Juantegui, fundador y CEO de OnTrack.
Íñigo nos va a contar toda la trayectoria de los 8 años de OnTrack, una compañía que nació muy fuerte,
con 5 cofundadores, un equipo dream team, todos founders, y luego seguisteis contratando gente muy top.
El equipo fundador era la hostia.
También levantó capital de una manera muy agresiva, llegando a financiarse con 64 millones.
OnTrack, después de esta espectacular aceleración, sufrió un pequeño parón.
Tuvo un par de crisis y ha acabado estabilizándose en unos 10 millones de volumen total de transacciones.
Y el equipo restante decide refundar OnTrack con un nuevo producto.
En lugar de un marketplace de transporte, ahora se dedican a vender el software que tenían para su back office a otras empresas de transporte.
OnTrack no es la primera startup de Íñigo. Antes cofundó la nevera roja, con José del Barrio,
que nos contó la historia de la nevera roja hace un par de episodios en el podcast de Íñigo.
Íñigo nos habla de lo importante que es la resiliencia.
Lleva 8 años, varios pivots y casi una refundación de la compañía.
Después de pelear muy duro, Íñigo tiene aprendizajes de vida, de ritmo y de rentabilidad que compartirá con todos nosotros.
Esperamos que disfrutéis esta historia. Llevamos tiempo detrás de OnTrack y la verdad es que es una de las startups que ha acumulado más talento de todo España.
Antes de ir a Íñigo, por eso quiero dar gracias a Tecaldón, que nos patrocina este episodio.
Y sobre todo, gracias a todos vosotros y vosotras que nos veis cada semana, nos dais feedback en los comentarios y si podéis, compartís con vuestros amigos.
Muchas gracias. Ahora sí, os dejo con Íñigo.
Bienvenido a las historias de startups de Ítnic.
Bienvenidos una semana más al podcast de Ítnic.
Hoy estamos con Íñigo Juantegui. ¿Qué tal, Íñigo?
Hola, ¿qué tal?
Bienvenido. Íñigo es fundador y CEO de OnTrack, una de las grandes startups que han nacido en España los últimos años, hace siete años, y que habéis vivido mucho.
Aunque solo sean siete años, habéis vivido mucho. Cuéntanos, Íñigo, ¿qué es OnTrack?
OnTrack ha cambiado mucho últimamente.
¿Qué es hoy?
Empezó siendo un Marketplace. Ahora tenemos dos negocios y uno es el Marketplace original y ahora un SaaS también para grandes empresas de logística.
Y lo que hacemos es desarrollar tecnología para ellos.
Vale, o sea, ¿mantenéis el Marketplace?
Mantenemos el Marketplace, sí.
¿Pero estáis apostando más por el Software as a Service?
Son apuestas distintas. El Marketplace es una empresa rentable.
La expectativa de crecimiento es 10-12% anual. Vamos a decir que no juega dentro de la liga del Venture Capital ya.
Ya no es lo que se espera. Pero yo estoy encantado con ese negocio porque es rentable y funciona y los clientes están contentos.
Y hace un año empezamos a apostar, a probar, a ver si el SaaS podía tener sentido y todo apunta a que sí.
Es pronto, pero sí.
Vale, explícanos este Marketplace. ¿Qué es? ¿Quién hay en el Marketplace? ¿Para qué sirve?
El Marketplace lo que pretendía era optimizar el transporte de última milla de pales.
O sea, lo que es el B2B. No hacemos ningún tipo de envío al cliente final, pero entre una fábrica y almaceno, entre distintos almacenes o de almacén a tienda, hay muchísimas ineficiencias.
Entonces, Samu y yo, que venimos de haber montado algo parecido en el sector de la comida a domicilio, intentamos aplicar la misma lógica al transporte de mercancías.
Al final, una cosa que vimos que es impresionante es la cantidad de pasta que hay metida en que la pizza te llega a tiempo y cuesta 20 euros la pizza,
y la poquísima tecnología que había invertida en que un palé llega a tiempo y un palé a lo mejor tiene un valor de medio millón.
Entonces, eso nos rompió los esquemas y decidimos aplicar esa tecnología y esa lógica a la entrega de paletería de última milla.
Y optimizar lo que es las rutas y el matching entre supply y demand.
O sea, un Coca-Cola que tiene que mandar palés con los camioneros que hay en la zona que pueden hacerlo al mejor precio y con el menor coste posible.
¿Esos camioneros son autónomos, son flotas, son grandes compañías?
No todo, vamos, el 90% son autónomos, hay algunas pequeñas flotas, pero nosotros trabajamos con autónomos, sí.
Vale. ¿Y esta gente, si no entra, cómo lo hace para recibir trabajo?
Pues, hombre, en general por teléfono y en muchos casos nos sorprendió que el…
O sea, Coca-Cola llama al señor Antonio.
Bueno, Coca-Cola tiene su parte de… su gente de logística o lo subcontrata a una empresa y esa empresa es la que llama al señor Antonio.
O sea, intermediarios.
Eso es.
Hay un intermediario.
Suele haber un bróker o suele haber…
¿Qué llama?
Eso es. Eso es. Y esos son los que te organizan y a lo mejor tienen una lista de 50 autónomos y cogen el teléfono y llaman al autónomo.
O sea, tú estás desintermediando ese bróker.
Efectivamente. Y añadiendo transparencia, porque nosotros le damos la visibilidad de dónde está exactamente el camión, de cuánto tarda, de qué puntos tiene que hacer.
Y luego al camionero también le damos transparencia porque le optimizamos la ruta con todas las cargas que hay a su alrededor.
Ahora mismo…
Porque un camionero no lleva solo el palé de Coca-Cola, sino que lleva un montón de cargas de diferentes clientes.
Eso es. Que pueda haber consolidación.
Y eso también lo hacía con el bróker.
Eso lo hacía con el bróker, pero el bróker no sabía exactamente dónde estaba el camión.
Luego la capacidad de comunicar era uno a uno.
Coges el teléfono y llamas a uno.
Sin embargo, nosotros a través de la app podíamos comunicarnos directamente con 200, 300 camioneros en Madrid.
Y entonces optimizar el punto de recogida.
¿Cuál es el que está más cerca?
¿Y esto significa que tenéis que intermediar desde Marketplace todas las mercancías de ese camión?
Porque puede pasar que Coca-Cola, por poner el ejemplo que has dicho tú,
que contrate al señor Antonio vía on track, pero el señor Antonio lleve otras cosas que vosotros no estáis trackeando.
Sí, es raro. Es raro que eso pase.
O sea, en general sí.
Muy raro.
Cuando tenéis un camionero, metéis todos sus…
Sí, eso es.
Pero por un tema de la dinámica, es muy difícil que de casualidad al tío le enganche justo cuando está entrando.
O sea, eso es complicado.
Vale.
Sin embargo, cogemos un camión que sabemos que está vacío desde por la mañana y empezamos a meterle cargas.
¿Y trabajan en exclusiva con vosotros los camioneros?
Algunos sí y otros no. Depende.
Vale.
Y por el otro lado, ¿no?
Las compañías que tienen palés para enviar, ¿qué tipo de compañías son?
Tenemos de todo.
De hecho, la mitad de nuestros clientes son empresas de transporte.
Pues por poner un ejemplo de un DHL o un XP o un lo que sea, que estos tienen un montón de cargas, no pueden asumir todas con su flota.
Que viene de un avión a un centro logístico grande.
Por ejemplo, o de un centro logístico al avión o ni siquiera, o a veces incluso de cliente a cliente suyo.
Vale.
Depende.
Depende. Ahí la logística es…
O sea, claramente reemplazáis ese broker.
Esa es la idea.
Pero con tecnología para captar más volumen de oferta y de demanda y para tecnología para hacer el seguimiento y la optimización de rutas y de entregas.
La idea era añadir transparencia y reducir el número de kilómetros en vacío gracias al uso de tecnología.
Entonces, con eso, el camionero puede ganar más dinero porque hace más cargas.
Claro.
Tú puedes cobrarle menos por carga al cliente y a la vez nosotros tenemos un margen decente para nosotros.
¿Cobrase una comisión?
Esa era… Claro, nosotros cobramos una comisión.
¿Más o menos?
Depende. Históricamente ha cambiado muchísimo. Ahora, pues depende. 20, 25, algo así.
Vale. No está mal.
No, no está mal. También porque hacemos un tipo de carga muy concreta, que son las urgencias, que suelen tener comisiones más altas.
Vale. ¿Qué significa esto?
Lo que nos dimos cuenta ya al principio es que este tipo de solución donde encaja mejor es en las necesidades puntuales urgentes.
Lo que necesito hoy para hoy o necesito mañana para mañana. Si yo lo tengo programado porque Coca-Cola, por poner un ejemplo otra vez de Coca-Cola…
¿Son clientes o no Coca-Cola?
No, de hecho no. Pero mira, DHL, que sí que es cliente, ellos tienen más o menos programado sus cargas a lo largo de la semana.
Ellos no viven al día, sino que tienen una programación. ¿Qué pasa? Que hay más o menos un 20% del sector es spot.
Es cosas que o bien no se pueden absorber con la carga que tienes o bien es una necesidad que surge en último minuto.
Entonces, para ese 20% del mercado es donde nosotros la herramienta es infinitamente mejor que cualquier otra cosa que haya.
Y entonces ese es el mercado y es un mercado obviamente de márgenes más altos. También de mucha más complejidad operativa.
Pero como usamos tecnología, somos capaces de automatizar, hacerlo más eficiente. Por eso es rentable la empresa.
Somos cuatro gatos haciendo un montón de cargas gracias a la tecnología.
¿Cuántas hacéis? ¿Cuáles son los números del Marketplace?
Te puedo decir que el Marketplace está facturando como 10 millones al año, pero cargas que serán 4.000 cargas al mes o algo así.
4.000 y pico cargas al mes.
4.000 cargas al mes son 50.000 al año, que son 2.000 euros.
Cuando dices 10 millones de facturación, ¿eso es bruto o es el 25%? Es la comisión.
Es bruto, es bruto.
Es el total del coste de envío.
Son 2 millones.
De eso os llevaréis un 20-25%.
Entonces, 10 millones de facturación, unos dos y pico de margen para vosotros.
Y a partir de ahí tenéis que pagar el coste de captar nuevos clientes.
¿De dónde salen los clientes?
De captación.
¿Cómo lo hacéis? ¿Online? ¿Tenéis fuerza de ventas?
Hemos hecho de todo. Muchos clientes han venido por fuerza de ventas, pero a día de hoy casi todo es inbound.
Ahora que sois rentables, en parte entiendo que habréis dejado de invertir tanto en captar clientes
y estaréis más aprovechando la cartera de clientes recurrentes que ya tenéis.
Sí, yo creo que eso por supuesto.
Pero luego aparte, ya se ha dado un momento en el que creo que somos suficientemente conocidos en el sector
como para empezar a potenciar el inbound, que eso nunca nos había pasado.
Hasta hace año y medio, dos años, no hacíamos casi inbound, casi todo era outbound.
¿Inbound es SEO en vuestro caso o es pago?
No, a base de hacer artículos o a base de salir en medios y tal, pero sí.
Pero es un mix, vamos a decir.
Pero vamos, ahora casi todo lo que fomentamos es el inbound.
Luego te quiero preguntar más sobre la historia de cómo llegáis aquí, pero has hablado de un software,
que es lo que veis que tiene potencial y que está empezando a sonar a que realmente hay un mercado ahí.
¿Qué es ese software?
Pues mira, lo que nos dimos cuenta hace un año y medio fue que habíamos construido…
De hecho, había muchos clientes, sobre todo empresas de transporte, pero de todo tipo,
que nos pedían usar nuestro software.
O sea, les gustaba nuestro servicio, pero cuando conocían el servicio y el software decían
yo quiero esto, pero lo quiero dentro de mi empresa, me va a hacer más eficiente o me va a mejorar.
Pero no tenían acceso a ese software.
Como cliente de Marketplace sabían que existía porque recibían alertas y historias.
Claro, y porque a veces les invitábamos a la oficina y hacían demos, les enseñábamos…
No tenían el mapa con los camiones y las cargas.
Nada, nada.
Ellos no sabían qué es lo que usábamos.
Saben que el servicio era muy bueno, pero no sabían cómo.
Y alguna vez que han venido a verlo, porque les hemos hecho…
Venía a la oficina y lo veían y tal, en muchos casos flipaban.
Entonces, se nos ocurrió, íbamos a probar, a ver si…
Porque ya veíamos que el negocio Core no iba a cumplir las expectativas de un Venture Capital,
ni mucho menos.
Y tenemos muchos Venture Capital en el accionariado.
Bueno, tú puedes imaginar, levantamos un huevo de pasta.
Entonces, cuando eso ya vimos que no, era o vendemos, cerramos, o buscamos otra manera
de darle un impulso.
Y la que se nos ocurrió, viendo un poco el mercado, es oye, ¿por qué no les licenciamos
la plataforma? Sí, la tenemos para nosotros.
Entonces, lo que hemos creado para nosotros es un TMS, se llama Transport Management System,
que son los sistemas que utilizan las empresas de transporte para organizar y operar todas
sus cargas.
Y eso es que nos dimos cuenta de que habíamos creado…
Con sus propios camiones.
Claro.
Bueno, con sus propios camiones o con autónomos, pero son una empresa de transporte…
Controlado por ellos.
Claro, eso es.
Que tiene 200 o 1.000 camiones y trabaja para un montón de clientes.
Necesita un software para que me entren las cargas, para ver el precio, para ver los costes,
para asignarlo, para controlar el tráfico, que se llama, ¿no? El jefe de tráfico tiene
que ver dónde están los camiones, si hay alguna incidencia, gestionarla, etc. Y luego
todo el invoicing y todo eso. Entonces, todo eso, en siete años, pues lo habíamos construido
para nosotros, de cero. Y lo que nos dimos cuenta es que lo habíamos construido desde
un ángulo totalmente distinto. O sea, en general, los TMS del mundo son para que tengas
la información bien organizada. Y nosotros, desde el día uno, dijimos, esto va de automatizar.
Entonces, metimos todo lo que ahora está en boga, el AI y el Machine Learning y toda
la pesca. Nosotros lo empezamos a hacer el día uno porque estamos obsesionados con que
aquí lo que hay que hacer es automatizar el proceso.
¿Rutas, sobre todo?
No solo rutas. Por ejemplo, el precio a día de hoy es el módulo que mejor se vende.
Vale.
Y es un proceso muy jodido. O sea, entender bien cuál es el precio de un camión es un mercado
hiper poco.
Vale. ¿Cómo se decide el precio de un camión?
Pues ahora mismo, como le venga el de ventas, normalmente los procesos en el sector, me
refiero. En el sector son un coste más margen y más o menos, si te digo la verdad, si le
preguntas a 10 empresas de transporte por la misma carga, te van a dar 10 periodos distintos.
Porque no lo saben.
Bueno, porque no saben, porque intentan ver cuál es la necesidad del cliente. Es un mercado
muy opaco, muy complejo. Muy complejo. Entonces, al final… ¿Y cómo lo hacen todo? Muy
estático. Es, oye, pues mira, esta ruta, esta es el precio y vamos a dar siempre este
precio. Y si no suben el coste, bueno, pues subiremos. Pero todo mucho llevado por el coste
en lugar de entender cuál es el valor que estás aportando. Que al final el negocio donde
captura valores es cuando tú entiendes qué valor le aportas a un tío y, por lo tanto,
el precio va asociado al valor que aportas, no al coste que tú tienes.
Correcto. Y esto, ¿tú lo vendes como software con qué pricing? O sea, con el valor que le
aportas.
Efectivamente, tal cual. Porque además, nosotros lo que hicimos por primera vez en nuestra historia,
o por lo menos en mi vida, en lugar de ir con una idea fija de esto es lo que quiero
vender y esto es lo que voy a hacer y este es el cliente, fuimos al mercado con una hoja
en blanco. Entonces, yo cogí el teléfono y llamé a todo tipo de empresas.
¿Clientes vuestros?
Pequeñas, medianas, grandes, clientes y gente que conozco, oye, que te mola.
Gente que mueve camiones.
Gente, eso es. Pero tanto los propietarios de la carga, que se llaman los cargadores,
Coca-Cola, el corte inglés y lo que sea, a las empleadas de logística, pues el DHL,
de turno y tal. Entonces, nosotros… O sea, yo hablé con todos, hoja en blanco y el objetivo
es, oye, a ver dónde me lleva el mercado. O sea, sin ningún tipo…
¿Qué negocio hay aquí que no hemos visto hasta ahora porque el que teníamos no está
creciendo?
Efectivamente. Oye, vamos a ver qué es lo que tiene sentido, por dónde pita esto.
Y ahí es donde, pues de repente empezó a pitar en los grandes, en los grandes de logística.
Vale.
Y les empezó a molar. Entonces empezamos a tener conversaciones con ellos para ver qué
es lo que hay que venderles y cómo se vende.
¿Y cómo lo hacían estos? Porque se ha hablado de 500.000 camiones. Esto ya es un follón
para hacer los software.
Bueno, estos tienen muchos más. Es una locura.
¿Cómo lo hacían?
Ellos lo que tienen es muchas divisiones y lo que hacen es todo muy estático. Al final,
lo que… O sea, la manera de manejar…
O sea, teléfono, Excel…
Bueno, y tienen sus TMS, tienen su propio software, pero son software razonablemente
estáticos. Lo que hacen, por ejemplo, en muchos casos… Es verdad que cada uno se gestiona
un poco distinto, ¿no? Pero en muchos casos lo que hacen es tener siempre el mismo número
de camiones. Entonces, si yo tengo, independientemente de las cargas que me entren, yo quiero tener
100 camiones o 200 camiones en la puerta del almacén todos los días. Y con eso lo
voy gestionando. Y lo que no puedo dar es lo que les damos a un traco. Entonces, nuestro
approach es totalmente distinto. Es al revés. Vamos a hacer un forecast, vamos a ver cómo
van fluctuando y en lugar de tener 200 camiones todo el día ahí, vamos a ver cuántos necesitas
cada día. Y nosotros te ayudamos a que flexibilices esa flota y a que te adaptes a tus necesidades.
No que tengas exceso de capacidad cuando hay pocas cargas y tengas falta de capacidad cuando
hay muchas. Porque al final lo que haces es, por un lado, estás perdiendo dinero y
por otro lado estás teniendo que ir al mercado a comprar extra. Entonces, nuestra idea siempre
fue cómo flexibilizamos la operación. Lo mismo con el precio. Los precios en el sector
son muy estáticos.
El precio, que al final es el que el cargador le repercute a su cliente.
Me imagino, sí.
¿No? Entiendo yo, porque al final el precio…
En su canal de costes, claro, sí. Como sea, pero sí.
Vale. ¿Puede pasar que tú optimices también a estos cargadores?
Cargadores que dejen de necesitar on-track porque tienen su flota bien optimizada.
Sería perfecto.
O sea, te estás canibalizando potencialmente con el software.
Al final es un mercado tan gigantesco que sería un poco arrogante pensar que…
O puede pasar que tú, como software, no como marketplace, le tengas que recomendar
un competidor de on-track.
No, eso es otro tipo de negocio.
Esa es la línea roja que no lo traes.
O sea, es otro tipo de negocio que te metes ya en un modelo operativo, es lo que se llaman
los 4PLs o 4PLs, que no es nuestro negocio. O sea, la idea que nosotros tenemos…
O sea, no conectáis con otros proveedores de transporte para asumir ese pico que tú
has decidido para no tener 100 camiones que no te lo puedes permitir.
Ahora mismo no.
Vale.
Es algo que podría tener mucho sentido y que, de hecho, hemos hablado con algún cliente
que les podría molar, pero no es tan obvio. Al final, darle esa solución… O sea, eso
se optimizaría el mercado, pero no necesariamente las empresas del mercado. Entonces, hay muchos
conflictos de intereses ahí para ver cómo lanzar quién es el primero que pone toda su
capacidad para que su competencia la use y la gestione. Eso es un poco… Tiene sus complejidades,
pero, efectivamente, desde un punto de vista del mercado, eso es lo que ayudaría a optimizar
el mercado.
¿Cuántos clientes tenéis en el software?
Dos.
¿Dos grandes?
Dos grandes, sí.
¿Y es precio a medida a venta enterprise?
Tal cual.
Vale. O sea, no es por palé o por kilómetro o por tal, sino es…
Pero también depende… Nosotros no vendemos el software completo. Bueno, a un cliente le
hemos vendido el software completo y a otro solamente el módulo, por ejemplo, de pricing.
Y ahora tenemos un pipeline razonablemente grande.
Y, realmente, cada uno tiene una necesidad distinta. Por lo tanto, le vendemos… O sea,
es un paquete de los módulos que tenemos un poco customizado.
O sea, estáis volviendo al product market fit de las startups, ¿no? O sea, dos clientes
con dos productos diferentes, con un pricing hecho a medida. Hay pipeline, ¿no? Que significa
que veis gente interesada en comprar, pero o sea, estáis arrancando.
Arrancando, tal cual. Como que estamos levantando ronda así.
¿Estás levantando ronda así?
Tal cual, sí, sí.
¿Y tu cabeza dónde está? ¿En el marketplace o en el software?
El 99% en el software ahora mismo. Pero ¿por qué es lo que desarrollo? Es que el marketplace
funciona muy bien. Llevamos siete años, conocemos el negocio muy bien, tengo gente
súper buena que está liderándolo. Ya te digo, el feedback de clientes es muy bueno,
el negocio es rentable, el crecimiento no es brutal, pero está bien.
Antes de intentar entender cómo llegamos aquí, aprovecho para recordar que hoy tenemos
a Decathlon, que es novedad. Que por cierto, recuerdo que busca startups para colaborar
con ellas. Y si queréis información, podéis buscar información en la descripción del
vídeo o en su página de LinkedIn.
Decathlon Open Innovation. Así que gracias, Decathlon.
Y Íñigo, déjame entender un poquito la historia, porque es que si no, yo creo que no podemos
seguir. Hablas a veces en pasado del marketplace, lo que queríamos, lo que tal, ¿no? Nos has
dicho que dejases de crecer. Cuéntanos la historia de OnTrack cronológicamente y vamos
a ver estos momentos clave que parece que ha habido varios. Además, nosotros, o sea, yo con
OnTrack nos conocemos mucho porque Samu, que es uno de los fundadores de OnTrack, participa
mucho en los eventos de Point9, a los que vamos a ver nativos siempre. Tuvimos a Escribano
aquí en la tertulia, creo que hace dos o tres meses. Y tuvimos a José del Barrio, que es
amigo de OnTrack, entiendo, socio, inversor desde Samaipata. Entonces, bueno, tenemos mucha
gente en común, pero cuéntanos esa historia. ¿Cómo arranca y cuáles han sido esos momentos
clave? Empezáis en 2016.
Empezamos en 2016.
¿Quién empieza? Pues mira, empezamos en Escribano y yo.
Dos, ¿eh?
Dos.
Porque luego llegáis a ser cinco fundadores.
Bueno, es mentira. Escribano y yo y Antonio. Antonio es el que, digamos, nos trae la idea
de los camiones encima de la mesa.
¿Qué hacía Antonio? No lo conozco.
Antonio nos lo presentó un amigo, trabajaba en logística, no sé exactamente dónde, y bueno,
trajo la idea del transporte.
El experto del dominio, del mundo de los transportes.
Eso es. Él tenía una idea muy concreta de lo que quería hacer. Nosotros no acabamos
aplicando su idea, pero él espera que él fue el germen, ¿no?
Y fue fundador.
Y nos lo contó. Sí. Y entonces empezamos. Yo lo primero es que ya me… Bueno, yo conozco
a Antonio, veo que tiene sentido, empezamos a hacer el… Empecé a hacer el análisis
y digo, yo creo que aquí puede haber algo chulo. Y entonces busco a alguien, un socio
técnico. Y ahí es donde conozco a Escribano. Y Escribano, Javi me dice que, oye, que le
he encantado, pero que lo suyo es el producto. Entonces, bueno, hay que buscar un CTO. Me
dice, tengo el CTO perfecto. Queda Samu.
Entonces, así es como empezamos.
Que venía de Delivery Hero.
Que venía de Delivery Hero. Bueno, estaba justo saliendo de Delivery Hero y quería volver
a España y estaba buscando. Entonces, bueno, tuvimos una reunión, nos molamos y decidió…
Founder.
Sí, sí, founder. Vamos, es que él… Es verdad que empezó desde Alemania, no estaba en Madrid
con nosotros, pero al mes y poco.
¿Quién más hay de fundadores?
Y luego entró Gonzalo, que venía de Logística también. Y más tarde, como unos meses más
tarde, entró Rica, que le dimos también el título de founder.
¿Seis en total?
Late founder, pero realmente cinco operando. Antonio salió de OnTrack, pero sí, sí,
sí, muchísimos. Y a día de hoy yo considero que fue un error, pero…
Es raro. No es muy común.
O sea, al final, la realidad es que yo creo que durante muchos meses, o de hecho muchos
años, realmente no funcionamos como founders. En el sentido de que yo, mi idea, yo venía
de haber vendido ya OnTrack y mi idea era… La nevera roja.
Y entonces la idea que tenía, a lo mejor demasiado inocente en ese sentido, era voy a montar
esto, pero a la vez voy a hacer otras cosas y tal. Entonces voy a empezar a montar aquí
un equipo y que lo lidere. Pero luego nunca fui capaz, probablemente, seguro que error por
mi parte, pero nunca fui capaz de que el equipo fuera mínimamente autónomo. Primero, nunca
te di las riendas de levantar capital, que es una de las cosas clave.
Lo hiciste tú.
Entonces lo hice yo solo.
Tú has sido siempre CEO.
El que… Claro. Y entonces, bueno, por muchas razones yo creo que se generó una dinámica…
En ese momento con tanto founder, uno que tiene la idea, dos que sois los originales, originales
y otros que van viniendo más tarde.
Más allá de los números, que no voy a compartir, pero es un cristo. O sea, un absoluto cristo.
Porque luego, además…
O sea, algunos tienen más que otros, pero todo el mundo tiene un peñizco.
Todos tenemos algo parecido. Todos tenemos muy poco.
Después de haber levantado… A día de hoy todos tenemos una mierda, te diré.
Empezáis con poco y luego levantáis mucho.
Y luego empezamos a capturar a base de stock options y tal. Bueno, no sé. Al final, ¿sabes
qué pasa? Que yo creo que no hice un buen trabajo a la hora de traer a los fundadores
y de montar la compañía de cero. También yo creo que en ese momento estaba un poco
desquiciado con la ansiedad de montar algo y de lanzar y tal. Y eso fue un…
¿Por qué estabas desquiciado con la necesidad de montar algo?
Pues porque…
El vacío después de vender la nevera roja.
Yo vendí la nevera. Tenía 29 años. Estaba sentado en mi casa sin hacer nada y tenía
la sensación de que el mundo estaba aprendiendo y haciendo cosas a toda hostia y yo estaba
sin hacer nada. Estaba en… Y entonces me entró la ansiedad de empezar algo y no fui
capaz de… Ahora lo veo en perspectiva y digo, vaya cagada, ¿no? Pero sí, sí.
Era un dream team.
Era lo que yo quería. También porque en la nevera…
Era un dream team. Se hablaba en nuestro mundillo. Decía, hostia, esta gente va a un
drag. Acabé de fichar un dream team, todos founders y luego seguisteis contratando gente
muy top.
Y luego fueron… Sí, pero yo creo… O sea, el equipo fundador era la hostia. O sea, la
peña que traje era increíble. Muchísimo mejor que yo en absolutamente todo. Por eso
pensé, coño, si es que yo no soy necesario. Pero luego nunca fui capaz de que eso funcionara.
No sé muy bien por qué.
¿Empezáis con dinero propio? Sí. Porque tú acababas de vender la nevera roja y Escribano
había vendido una venta más pequeñita, creo, su negocio a Turistai, a Homeaway, no, a Lonely
Planet. Y luego otra gente que incorporas es gente que le ha ido muy bien. O sea, que ha tenido,
aunque no sean fundadores, quizá como ejecutivos, gente que le ha ido muy bien, con lo cual asumo
que con capacidad de invertir. ¿Quién mete la pasta inicial?
Sí, pero no. La pasta inicial la meto yo. Tú. Yo. No les pido que metan, creo recordar.
O a lo mejor muy poco. Y muy rápido somos capaces de levantar la Series SID.
¿Cómo de rápidos?
Seis meses. Seis meses. O sea, en cuanto tuvimos las primeras cargas…
¿Ya tenías todos los fundadores ahí?
No, faltaba… Yo creo que faltaba uno.
Vale.
Sí, yo creo que sí.
¿Teníais un equipillo pequeñito?
Un equipo pequeño. Empezamos a hacer cargas, teníamos un MVP. Pues lo típico. Hicimos
el by the book. Con una diferencia es que ya gastábamos mucho. Al final es un equipo
caro. Desde el día uno yo me encontraba bastante despegado en general. Más despegado, por ejemplo,
que lo que estoy ahora con el SaaS.
¿Despegado de qué?
De la operación del día a día.
¿Por qué gastáis mucho? Porque ficháis gente cara.
No, fichamos gente cara. Al final todo viene de aprendizajes. En la nevera fue al revés. Todos
éramos interns, pagábamos una mierda. O sea, yo ahora lo veo y digo, joder, qué vergüenza.
Pero en ese momento no teníamos dinero.
No hubiera existido la nevera roja si no hubieras hecho Scrappy total, seguramente.
Probablemente, probablemente. Pero vamos, pero fue muy exagerado. Fue muy bestia. Y entonces
cuando empecé esto dije, esto no me vuelve a pasar. Porque claro, la gestión también
de gente muy junior es muy dura. Entonces dije, esto no me vuelve a pasar. Voy a crear
un equipo de puta madre y va a salir todo bien. Y el problema es que esa tampoco es la solución.
Tampoco es el camino. Al final hemos sentido muchos aprendizajes.
Entonces empezáis a quemar pasta y levantáis una ronda seed.
Traemos una ronda seed. Empieza a crecer a saco.
¿Quién invierte?
0.9.
0.9.
0.9 lidera la ronda.
Eso es.
Tenías métricas ya. Si había algo de revenue.
Había algo de revenue. O sea, ellos compraron que el mercado era gigante.
Vale.
Que teníamos. Empezaba a crecer.
Vale.
Y que el equipo era muy bueno.
Equipo.
Y al final yo creo que ese es el racional que siguen.
Y efectivamente el mercado era gigante. El equipo era muy bueno. Y esto crecía.
Bueno, los primeros meses, de hecho, levantamos la serie A también como muy rápido después de la seed porque crecía toda hostia.
Estábamos creciendo. Había meses de 20-30% mes contra mes y tenías que contratar para tener más operaciones, para poder soportarlo.
O sea, era una locura.
¿Te acuerdas de facturación en la serie A?
No.
No, tío.
Pero menos que ahora.
Menos que ahora, sí.
O sea, ¿estaríais en facturación bruta de un millón o pocos millones?
No, yo creo que no. Yo creo porque es que el millón lo alcanzamos bastante rápido.
Pero es que, tío, no sé. Yo tengo muy mala memoria, tío. Ya lo siento.
Pero yo creo que no. Más de un millón seguro, yo creo.
Entonces, en la serie A, ya levantamos la serie A.
¿Quién es serie A?
Atómico es el que lidera. Tengo también Euraceo y tiene otros.
¿Cuánto dinero has levantado hasta aquí?
64 millones.
¿Perdona? O sea, la seed sería un millón, medio.
Sí, sería A. No, la seed 2. La serie A, 8.
¿Dos la seed?
25 la serie B.
Algo así. Sí, ya no me acuerdo bien.
Por ahí. Ya te digo que sí, unos 60. Sé que el número total son como 60 y pico millones.
65 o 64 millones.
Vale.
Una locura. Una puta locura.
Y un poco sin sentido, ¿no? Pero bueno.
Entonces, crecéis, crecéis, crecéis.
Crecemos a saco.
¿Contratáis gente por un tubo?
Sí. Y hay un momento, 2019, 2020.
2019, de hecho, justo antes del COVID, que además gracias a un inversor que me empieza a decir,
tío, ten cuidado, esto no va como tú crees.
Y efectivamente…
¿Qué veía?
El tío veía que el crecimiento no era tan sano, que estábamos hipercomplicando la empresa,
que no había… O sea, que no crecían las líneas de negocio como debían crecer.
Teníamos muchas líneas de negocio, entonces el negocio crecía, pero por línea de negocio no era la hostia.
Cada una de ellas no se consolidaba suficientemente.
Y luego los márgenes se eran muy malos y tal, ¿no?
Entonces…
O sea, márgenes, ese 20-25% que me has dicho…
No, eso es de ahora. Eso antes era…
Antes estabais…
Antes, el 10, 8, 7, 9…
O sea, eran márgenes muy chungos, muy difícil hacer dinero con esos márgenes, ¿no?
Entonces, nada, pues es un momento en el que efectivamente el negocio empezó como a…
Justo cuando entró la serie B y…
¿De qué año estamos hablando?
2018, ¿es esto?
2018, 2019…
Dos años de fundar, ¿eh?
Muy rápido.
No, muy rápido, muy rápido.
Muy bestia.
Y ahí la serie B, los seis primeros meses de la serie B empezamos a crecer, pero de repente se para.
O sea, como que se para en 2019.
¿Qué pasa?
Y justo, pues se había hipercomplicado la empresa.
¿El mercado cambia?
Estamos en cinco países…
¿El mercado cambia?
El mercado no cambia, pero es verdad que nuestro…
A nosotros nos afecta muchísimo cómo vaya la macroeconomía.
Las cargas que se mueven dependen mucho del…
Consumo.
Y entonces hay momentos en los que de repente el consumo baja y de repente ves que los clientes
no eran tan fieles como pensabas o que no están…
No sé.
Ahí nos encontramos con un huevo de problemas, pero sobre todo el principal es la complejidad.
Interna.
Eso es.
Teníamos…
Éramos 200 personas, estábamos en cinco países.
No, espera.
En España, Francia, UK y Holanda.
Cuatro países y en cada país dos, tres líneas de negocio.
Era hipercomplejo.
¿Qué eran?
Marketplace.
Tenías el marketplace local.
Luego empezamos a hacer también lo que es la carga completa, que es como un taxi, si quieres.
Es de A a B.
O sea, en lugar de un palé, un camión o un avión entero.
Claro, un camión completo.
Luego dijimos, venga, ve esto a nivel nacional y luego lanzamos una línea que es internacional.
Entonces empezamos a mandar de España al norte de Europa.
Lo dicho, al final era un negocio hipercomplejo.
Entonces tomamos la decisión de que hay que reducir.
Y cuando estábamos en ese proceso, de hecho ya habíamos tomado la decisión de reducir, viene el COVID.
Entonces pudimos hacer una pequeña reducción de plantilla justo antes del COVID porque es lo que teníamos planeado.
Pero claro, con el COVID la facturación nos bajó un 50-60% de un día para otro.
De repente, ¡pum!
¿Por qué?
Porque nuestro negocio no está 100% legal y comer.
Nosotros teníamos clientes que proveían a fábricas de coches.
Restaurante o industria más tradicional.
Bebidas, todo lo que es oreca, a la mierda, cero.
Entonces hay clientes que fueron a cero.
Hay otros que crecieron, pero bueno, para nosotros el mix…
Pero bajó un 50%.
Un 50%.
De repente, de un día para otro, nuestra facturación.
Tardamos un año y medio en recuperar la facturación.
Un año y medio.
Currando.
Y de hecho, cuando estabilizamos la facturación, que es en finales de 2021,
es cuando…
Tío, esta complejidad hay que…
O sea, no tiene ningún sentido.
La empresa no va a ninguno.
No estamos haciendo un buen trabajo desde un punto de vista estratégico.
¿De dónde salía la complejidad?
O sea, realmente, ¿dónde le veías?
Cuando tú tienes muchas…
O en mi caso, cuando teníamos muchas líneas de negocio
en un mercado que ya de por sí es complejo, en muchos mercados,
era muy difícil identificar cuáles son las palancas
para hacer crecer o para mejorar un negocio.
Era muy difícil.
Porque tenías muchos tipos de clientes distintos.
Todo era un poco interesante,
pero no tenías clara cuál era la oportunidad.
Eso es.
Y en cada mercado, entender las palancas del mercado era jodido.
Y entonces decías, no, pues a lo mejor es un precio.
Venga, pues bajo los precios.
Pero no era solamente el precio.
Es a lo mejor también el mix de clientes.
Pero el mix de clientes aquí, pero no en UK.
En UK el mix de clientes parece que es bueno.
Pero el problema de UK es la geografía.
Entonces tenías que ir…
O sea, el problema cuando expandes…
Y esto es el 1.0 del libro de la startup.
No escales hasta que no tengas claro el negocio.
Entonces nosotros empezamos a escalar pensando
que teníamos claro el negocio y no lo teníamos tan claro.
Entonces lo que haces es que escalas complejidad.
Totalmente.
Y además la complejidad…
Nos ha pasado lo mismo a nosotros.
O sea, creo que a ninguna startup no le ha pasado esto.
O sea, es el 1.0 también de escalar.
Es escalar cosas que están rotas, que no hay que hacerlo, pero lo haces.
Claro, efectivamente.
Con la esperanza de que escalando, metiendo gente, alguien lo arreglará.
Nunca pasa.
Eso es…
Nunca pasa.
Eso es el…
El problema es que no encuentras ni el problema ya
de tanta gente que has metido y tantos procesos y capas.
Ese es el tema.
De repente hay tanta piña…
Que no sabes ni lo que hay.
Y tú estás tan lejos que dices, no hay manera de resolverlo.
Entonces, ¿cómo lo resuelvo?
Tenemos que eliminar países, eliminar líneas de negocio,
tenemos que despedir a gente y tenemos que reducir.
¿Y pasáis de 200 y pico personas…
A 50.
¿A 50?
A 50.
Hostia.
Sí.
¿2.021?
2.021.
Sí.
Bueno, ya no éramos 200.
Habíamos hecho una reducción antes y tal.
A lo mejor…
¿Y ahí habéis levantado toda la pasta ya o todavía no?
Ahí hemos levantado toda la pasta, sí.
¿60 millones?
Justo.
Sí.
¿Y la conversación con los inversores cuál es?
Hay que sobrevivir.
Claro.
Y les dije, oye, no, al final es un plan.
Le digo, mira, el negocio no va como pensamos, no va como nos gustaría que fuera, tenemos
que hacer una reducción, tenemos que hacer que esta empresa sea rentable y de ahí vamos
a ver qué opciones tenemos.
¿Tuviste apoyo de todos?
Sí.
La verdad que en ese sentido he tenido muchísima suerte con los inversores.
Han sido siempre…
Porque es lo peor que le puedes decir a un inversor.
Sí, bueno, le puedes decir que vas a cerrar directamente.
Pero eso casi forma parte del plan, más que voy a frenar, voy a hacer esto rentable
y luego ya veremos.
Pero claro, luego ya veremos hacer un 100x, que es lo que busca el inversor, es muy difícil.
Eso que les dije también, oye, no lo vas a conseguir.
De hecho, hubo algún inversor que se enfadó, que joder, normal, al final, o sea, dentro
de que todos han sido muy supportive, es normal que le pique a alguien.
Luego el tiempo nos ha dado la razón.
Todos nuestros competidores, los que hacían el modelo anterior Marketplace, todos han acabado
en bancarrota.
O sea, hace poco con Boy…
¿Por qué es esto?
Porque es, al final, tú lo que intentas en este sector es…
O sea, nosotros lo que intentamos es disrumpirlo, va a ser tecnología.
Es decir, que con la tecnología vamos a ser capaces de operar de una manera más eficiente
que tú, que usas un Excel.
Exagerando un poco, ¿no?
El problema es que este es un sector de volumen.
Y con volumen y un Excel puede ser muy eficiente.
Entonces, mis volúmenes y una tecnología de la NASA, los volúmenes de DHL y papel y
boli, ellos van a ser muchísimo más eficientes.
Simplemente porque tienen volumen.
Y lo que ya hicimos fue, todas las startups, lo que hemos hecho ha sido infravalorar la
cantidad de volumen que es necesario.
Para que te hagas una idea, esto, de hecho, ya nos lo dijeron.
Porque el inversor que me dijo, oye, ten cuidado que estás mal, ese tío ya me dijo, la cantidad
de volumen que necesitas es salvaje.
Él era el CEO de una empresa que hacía esto mismo de la manera antigua en Europa.
Facturaba 700 millones y me decía, nosotros aún no tenemos el volumen suficiente para
ser de verdad eficientes.
¿Y tú estabas de acuerdo?
700 millones.
Claro, yo pensaba que exageraba.
Pero de repente ves Convoy, que es una empresa americana que ha levantado 800 millones, que
la última valoración fueron 3.200 millones.
Y de la noche a la mañana cierra, facturando 700 kilos.
Cierra porque no tiene suficiente volumen.
Porque no han sido capaces de generar las eficiencias necesarias.
Con un huevo de tecnología, pero con mucho menos volumen que sus competidores.
Y lo mismo le ha pasado a una alemana hace poco, que también ha ido a Bancarrota, un
competidor nuestro alemán.
Entonces, yo creo que tuvimos la suerte de verle las orejas al lobo un año antes que
estos.
Y decir, aquí hay que recortar.
Cuando estaba todo el mundo levantando millonadas.
En el 21 el dinero era fácil de conseguir.
Pues en ese momento nosotros dijimos todo lo contrario.
Aquí hay que recortar, ser eficientes y tal.
Entonces, el 22 fue el año del foco en ser eficientes.
Y conseguimos llevar el negocio a rentabilidad.
O sea, el 22 cierra positivo.
Y al final, el negocio.
Nosotros, aparte, el negocio me refiero a toda la gente, lo que es la unidad de
negocio, sin contar tecnología.
Porque la gente de tecnología estábamos pensando en, oye, ¿qué hacemos con esto?
A lo mejor hay que buscar otra línea de negocio y qué tal.
Entonces, ahí es cuando sale la idea de, oye, ¿por qué no toda la gente de tecnología
la metemos en una nueva empresa que sea el SaaS, UnTrack Technologies, que se llama
ahora, y vamos a licenciar nuestra…
Es una filial.
Bueno, no es una filial.
Son dos empresas distintas y lo único que comparten es un accionista común.
Vale, pero tiene el mismo cap table.
No, no, no, no.
El SaaS no tiene el mismo cap table.
O sea, habéis empezado de cero.
Prácticamente, sí.
Habéis aportado tecnología.
Hemos aportado tecnología.
Hay un porcentaje de los accionistas actuales.
Eso es.
Que son los accionistas actuales.
Eso es.
Tienen un porcentaje pequeño, vamos a decir, del accionariado.
Y los fundadores nos hemos cogido la mayoría.
Porque básicamente la conversación fue, oye, y esto fue hace…
Esto ha sido hace cuatro meses.
Dijimos, oye, el SaaS parece que tira.
Tenemos ya dos clientes.
Tenemos un buen pipeline.
Más o menos sabemos cuál es el ticket medio, cuáles son los márgenes.
Y esto tiene muy buena pinta.
Ciclos de venta larguísimos, pero tiene muy buena pinta.
Pues es enterprise puro, pero tiene buena pinta.
Vamos a apostar por ello.
Ahora bien, hay que ver cómo lo organizamos.
Porque si me pedís que yo esté los próximos siete años,
con las diluciones que puedo tener, con el porcentaje que tengo…
Es que no lo veo, claro.
¿Qué os quedaba al equipo fundador?
En 15, en total.
Entre todo, entre cinco.
Bueno, no, entre Samu y yo.
Porque somos los que nos quedamos.
Los demás fueron saliendo, eso es.
Entonces, es que no lo veo.
No me veo ahora mismo.
Entonces, la conversación fue muy honesta con ellos.
Y además…
O sea, en el modelo Venture, OnTrack 1.0 es un cero.
Es un cero.
O sea, no habrá retorno.
Para el modelo Venture es un cero.
Porque habéis levantado 60 millones de euros.
Claro, nunca va…
Si estás facturando dos netos, por muy rentable que sea,
no te va a generar millones de EBITDA al año.
Con lo cual, llegar a 60 millones,
que es la preferencia del cap table,
es lo que primero cobran los inversores antes de que quede algo,
no hay manera.
Nada, nada.
Con lo cual, es virtualmente un cero para ellos.
Eso es.
Que, bueno, no lo vas a cerrar ese negocio, ¿no?
No.
Tampoco se lo vas a regalar a nadie.
No, no, no, para nada.
¿Te lo quedas nosotros?
¿Lo vamos a quedar?
Sí, vamos a ver.
Y los dividendos van a los VCs.
Efectivamente.
Y al equipo gestor.
Eso es.
Y ahí está.
Y si haces un negocio que vaya creciendo y que sea…
Oye, pues sí, puedes ir.
Hay casos de VCs que han llegado a regalar las acciones
de una empresa que ha llegado a un punto así.
Porque al emprendedor…
No es nuestro caso.
Te lo digo porque quizá investiga por si puedes convencer a alguno de ellos.
Porque al VCs no le mueven nada la aguja.
Cobrar un dividendo de 200.000 euros, pero nada.
Si es un fondo un poco grande, casi le da un problema.
Porque no es lo que espera.
Lo que espera es vender las acciones a un múltiplo interesante o cero.
Y ha habido VCs que…
Por ejemplo, una que me sale es Gumroad.
Sí.
Que es una plataforma…
Lo conozco.
De e-commerce, de productos de e-books y conocimiento.
Que levantaron rondas, vio que no iba a seguir el camino de venture.
Y los inversores regalaron o vendieron por cuatro pesetas sus acciones
y se la quedó el emprendedor.
Y ahora está generando profits.
No, claro.
Ahora más se va de cojones.
Sería el caso ideal de un on-track, ¿no?
Que es un negocio…
Bueno, en el on-track uno, efectivamente…
On-track uno es un negocio bueno, pero es terrible para un VC.
Claro.
Ese es el tema.
Y es terrible para un fundador que tiene VCs.
Eso es.
Porque tú ahí no puedes ver…
O sea, más allá de un salario, es muy difícil ver retorno del capital de todo el trabajo.
Y nadie va a recibir nada de…
Sí.
Entonces, bueno, eso hay que ver.
Por ahora no.
Hemos tenido conversación con este tipo porque había alguno que ha dicho
oye, te vendo y tal.
Pero por ahora se queda.
Y luego lo que tienen es un porcentaje del SaaS.
O sea, tienen un ticket de lotería del SaaS, ¿no?
Tal cual.
Que les ha salido cara la valoración, pero a ver, quizá si te sale bien,
aquí esto te puede llegar a devolver el dinero.
Pero recapitalizáis para que el equipo emprendedor,
que sois los fundadores de OnTrack 2.0…
Samu y yo.
Samu y tú.
¿Y habéis levantado pasta?
Por ahora no.
Estamos en ello ahora.
¿Es rentable?
No.
¿Y quién paga la falta de rentabilidad?
Por ahora la pasta que tenemos en el banco.
De OnTrack 1.0.
Claro.
O sea, forma parte de la aportación.
Eso es.
Y has dicho que ahora te planteas ir a levantar una ronda.
Bueno, ahora estamos levantando una ronda.
¿Estás levantando una ronda?
No nos quedan más huevos que levantar capital.
Y estamos haciendo ronda, sí.
Una ronda, sí.
¿Y cuál es el horizonte de OnTrack 2?
¿Cómo se llama?
OnTrack Technologies.
OnTrack Technologies.
¿Cuál es el horizonte de OnTrack Technologies?
Pues no sé, he dejado de pintarme horizontes.
En el sentido de que me he hecho muchas historietas en mi cabeza a lo largo de los años.
Y al final nunca sale como esperas.
Para bien o para mal.
Quiero decir que yo creo que lo que tenemos encima de la mesa es un muy buen producto.
Y lo que creo que puede tener un impacto de la hostia en las grandes empresas de transporte.
Entonces yo creo que hay un buen negocio aquí.
Además el feedback siempre está siendo muy bueno.
Cada vez que vamos a hablar con ellos lo entienden, ven el aporte de valor.
Son ciclos de venta muy largos.
Entonces necesitamos dos años de capital.
Yo creo año y medio de capital para poder llegar a la rentabilidad.
Para el ciclo de venta.
Sí.
El ciclo de venta yo creo que está...
Hemos tenido suerte porque hemos cerrado dos clientes muy rápido.
Pero el ciclo de venta yo creo que va a estar en torno a los 10-12 meses o algo así.
Si has llegado hasta aquí es que este contenido te está proporcionando valor.
Y justamente analizando las métricas del año pasado nos damos cuenta que más del 70% de la gente que nos escucha no está suscrita a nuestro canal.
Por eso os pediría por favor que si os está gustando este contenido le deis a la campanilla, al botón de subscribe en YouTube o en Apple Podcast o en Spotify y le deis un like al vídeo.
Muchas gracias.
¿Y no te planteas que uno de los problemas que has tenido en OnTrack es levantar demasiada pasta?
Totalmente.
¿Sería mejor no levantar nada de pasta para OnTrack Technologies?
Sería muchísimo mejor no levantar nada de pasta, pero es imposible.
Es imposible.
Es imposible.
Porque tenéis un equipo de tecnología caro.
Tenemos un equipo de tecnología caro.
Bueno.
Y tenemos dos clientes, que es muy poco.
Y todavía no tenéis suficiente negocio para pagar costes.
Nuestra apuesta es que vamos a ser más rápidos en llegar a la rentabilidad y en acceder al mercado porque ya tenemos el producto.
Esa es una ventaja.
El producto ya está.
Realmente a nosotros nos cuesta optimizarle el producto a un cliente y colocárselo entre un y dos meses máximo.
¿Cuánto tiempo tardasteis desde el producto hecho a medida para OnTrack a poder meter un third party usando ese producto?
O sea, productizar la herramienta interna.
Como tres o cuatro meses.
¿Solo?
Contando con que hay muchas ñapas.
Vale.
Claro.
O sea, no es un producto…
Es que empezamos a vender…
No es un producto que funcionará muy bien.
Claro.
O sea, ahora ya está bien.
Ya llevamos un año haciendo esto.
Pero el primer cliente fue, bueno, primero véndelo y luego empezamos con la línea de código.
No lo hagamos al revés.
Entonces vendimos el cliente, que fue bastante rápido.
Tuvimos suerte.
El tío lo quería todo.
Y entonces tuvimos que empezar a trabajar.
Entonces fueron tres meses, pues eso.
¿Y le cobrasteis y durante tres meses no pudo ver nada?
No, no funciona así.
O sea, nosotros le cobramos por la implementación.
Inmediatamente.
Inmediatamente.
Él vio cómo íbamos…
¿Pero cuándo empezó a usarlo?
A los tres meses, más o menos.
Tres meses.
Sí.
Empezó a usar el grueso de las funcionalidades.
Luego tardamos creo que otros tres, más o menos…
En ir puliendo las ñapas que tenías internas de gestión para dárselas a un cliente externo.
Y a día de hoy tiene el producto perfectamente funcionando.
Y Samu y tú, os apuntáis a una segunda vida de OnTrack, ¿eh?
Porque al final estáis…
Por ahora sí.
Estáis refundando otra compañía.
Así es.
Con un subset de los socios, ¿no?
Eráis cinco o seis.
Solo quedáis dos.
Vosotros han ido yendo.
Y vosotros dos tenéis pila.
Sí.
Y veis mercado y tenéis ganas de hacerlo.
Sí.
De hecho, hablamos muy honestamente entre nosotros de qué queremos hacer.
Estaríamos dispuestos a empezar algo de cero él y yo perfectamente.
Pero ¿por qué no esto?
Al final llevamos siete años en el sector.
Lo conocemos.
Es un sector muy opaco.
O sea, que poder comprenderlo y entrar no es fácil.
Entonces, yo creo que genera ciertas barreras de entrada, ¿no?
El conocimiento que tenemos.
Ahora hay que ver.
Hay que ver si efectivamente crece a la velocidad que tiene que crecer.
Somos capaces de enganchar a los clientes.
Conseguimos el revenue que esperábamos, etcétera.
¿Cuánta gente tenéis en OnTrack Technologies?
Veinte.
Dieciocho.
Bastantes.
Pero porque son las que teníais de OnTrack.
Claro.
Con menos que esto no podéis.
Principalmente, sí.
Probablemente sí.
Con menos que esto sí.
Vamos a intentar que no.
A lo mejor sí.
Tampoco te creas que estamos haciendo el ejercicio
de exactamente cuánta gente menos.
Y es que no podemos recortar mucho más.
¿Cómo ha sido el proceso de los fundadores
que se van bajando del barco con los años?
Porque siete años son muchos.
La vida cambia para la gente.
El negocio toma diferentes direcciones.
Pero como emprendedores es duro que se te baje
un compañero de viaje del barco.
No, tampoco.
Yo creo que lo comprendí muy bien.
O sea, cada uno se fue bajando por motivos personales.
¿Siempre personales?
Sí, siempre personales.
Y yo lo entiendo.
Al final nadie quiere estar en una empresa que va para abajo.
Bueno, es lo que tiene haberla lanzado.
Es lo que tiene haberla lanzado.
O sea, yo también tengo que agradecer el hecho de haberme...
O sea, todo lo que he pasado a mí me ha hecho aprender la de Dios.
En todos los aspectos.
En el nivel profesional y a nivel personal.
Entonces, no puedo quejarme ni un poco de todo esto.
Y con ellos, con los fundadores, vamos, con mis socios he aprendido un huevo.
Y cada uno, pues mira, uno se fue porque tenía que irse a vivir a Brasil.
No le quedaban más huevos.
Pues se tuvo que ir.
Javi, de hecho, pues tuvo una niña y tal.
Y decidió que quería cambiar de vida.
Poco a poco.
Al final cada uno fue saliendo por sus propios motivos.
Y nosotros, Amu y yo, nos miramos y dijimos, oye, ¿qué hacemos, tío?
¿Seguimos, no?
Y decidimos que sí.
¿Qué os hizo seguir?
Pues que yo estoy muy a gusto, tío.
No sé.
O sea, no hay nada...
Quizás es al revés.
¿Qué te hace salir?
No sé, nada, tío.
O sea, conozco el sector.
Me encanta la empresa que hemos construido.
Me encanta la cultura que tenemos.
Creo que tenemos un conocimiento difícil de imitar del mercado.
Acceso a los teléfonos que tenemos que acceder para poder vender.
Una buena tecnología.
La empresa a mí me encanta.
Me encanta cómo la hemos creado.
Me encanta la gente que hay.
Después de todo lo que hemos pasado, Peña, que ha estado ahí aguantando como, vamos, estoicos.
Y después de todo, tío, es acojonante.
Entonces, no, y estoy muy contento.
Eso no hay nada que me haga decir...
No me quema.
Ya, ya, ya.
Lo digo porque, o sea, empatizando contigo tiene mérito.
O sea, son duros estos siete años, ¿eh?
Son siete años muy intensos de cambios grandes.
O sea, ir de 250 personas a 50, ¿no?
200, no llegamos a 250.
200 personas a 50.
Levantar decenas de millones de euros y luego que se te frene el negocio así de golpe.
Eso, o sea, pasa una tasa personal segurísimo.
Y además, tú has ido a hacer el fundraising, tú te has comido explicarle al fundraising,
oye, esto no crece.
Vamos a buscar un plan B, un plan C o los que haga falta.
Yo te diré que en el...
Para mí, emocionalmente, ha sido muchísimo más duros los años de 2017 a 2021.
¿Los de crecimiento?
Sí.
Que todos los de después.
¿En serio?
Muchísimo más.
¿Por qué?
No sé.
¿Por qué era duro en aquel momento?
¿Por qué?
Porque es muy divertido el hipercrecimiento.
Muy divertido.
Sí.
Es una droga.
El problema es...
Ese es el tema, ¿no?
Y el problema es ese también a nivel emocional o mental...
He dicho es una droga como si fuera una cosa buena.
Es que ese es el tema, que es una droga.
Y además, no sé si te pasa a ti, pero yo no disfruté ni un día.
Porque estás todo el día pensando en el próximo paso, en el próximo hito, en el próximo tal, en crecer.
Y te lleva...
O sea, hay como una ansiedad general.
Es esa droga, es la adrenalina, ¿no?
Que te va llevando y te va llevando y te va llevando.
Y miro para atrás y digo, es que no he disfrutado ni un minuto.
¿Para qué cojones he montado esto, tío?
Si no he disfrutado.
Además, no he disfrutado y no he hecho disfrutar.
Porque voy tenso.
Porque te pones a meter ahí objetivos que no tienen ningún sentido.
Empujar a la peña que haga un montón de cosas que no tienen ni puta idea.
Porque tú no tienes ni puta idea tampoco.
Al final...
Al final, es un tipo de aprendizaje tan rápido.
Claro, es una locura.
Yo sí que he disfrutado, pero he sufrido.
O sea, el matiz es disfrutar y sufrir a la vez.
Y también mucha presión, ¿no?
Que tú te aplicas a ti mismo y que le aplicas a la gente del equipo.
Y esa presión pasa factura.
Claro, a ti y al resto.
Y luego, además, había un momento en el que la pregunta me vino de ¿para qué?
Yo esto para qué lo estoy haciendo.
O sea, esto exactamente que estoy haciendo.
Pues yo me creo que estoy aquí salvando el mundo.
Y tengo aquí todo el mundo amargado.
Una empresa, tío, que no sé lo que hace.
Quemando billetes como un animal.
O sea, yo, ¿qué coño estoy haciendo, tío?
Con mi vida.
Entonces, hubo un clic que me cambió.
2020, 2021.
De, no sé, empezar a hacer más introspección, a entender.
Y a llegar al punto que es donde estoy ahora.
¿Hubo un momento catalizador?
¿Algo que te hiciera hacer esta reflexión?
No, se fue acumulando.
Se fue acumulando presión, presión, presión.
Y hubo un momento en el que dije, tío, esto, como sigue así, no me iba bien nada.
No me iba bien la empresa, ni la familia, ni mis amigos, ni todo mal.
Entonces, hay un momento en el que dices, o cambias o se va toda la mierda.
Y empecé a hacer un poco más introspección.
Y he llegado al punto ahora en el que yo estoy tranquilo.
O sea, lo que tú dices de disfrutar pero sufrir, para mí era como un péndulo, tío.
O sea, yo iba del éxtasis, tío, a la depresión.
Pero podía ir en minutos.
Dos emails y pasas del éxtasis a la depresión y de la depresión a la éxtasis.
Y entonces, decía, vale.
Eso es normal, esto es un martes.
Como emprendedor, esto es un martes.
Tal cual, ¿no?
Y entonces, ahí es cuando dije, qué mierda, tío.
Yo no quiero una vida así, tío.
Yo no quiero una vida moviéndome porque me llega un mail y de repente es un mail.
Es un trozo de texto y me hundo en la miseria o me creo el puto amo.
Es absurdo, es ridículo.
Lo miras desde un punto de vista objetivo.
Para mí me parecía ridículo.
Yo hablo de mi experiencia personal.
Entonces, a través de, bueno, pues intentar hacer un poco de introspección
y entender un poco cómo funciono yo como persona y tal.
Sí, bueno, busqué ayuda a saco.
Empecé con psicoanálisis y luego a leer y luego hablé con uno y con otro.
Luego más emprendedores.
Con Artacho, Alejandro Artacho.
Descotajón.
Fue una buena ayuda en un momento dado también.
Muy buen tío.
Que también ha sufrido volantazos, bestias, ¿no?
Nos pasó más o menos a la vez y estábamos los dos.
Lo contó todo aquí en el podcast.
Sí, ¿no?
Uno de los episodios más buenos que tenemos.
Sí, sí, sí.
Pues hombre, la historia es la hostia.
Más o menos en esa época quedamos a comer algunas veces y tal para contarnos nuestras mierdas.
Y bueno, pues esa ayuda.
Al final ves a otros que también están luchando con la misma mierda.
Entonces, ¿cuál es el objetivo?
El objetivo es que solamente haya éxtasis y felicidad.
Eso es un absurdo porque al final…
Porque un extremo te lleva al otro necesariamente.
Entonces, eso es lo que aprendí de mí.
Hablo de mi experiencia personal.
Cada uno tiene la suya.
Y entonces, lo que empecé a aprender es a que…
Coño, que la salud está en el medio, tío.
En estar tranquilo.
Entonces, si ahora…
Yo estoy levantando ronda.
Y ayer estuvimos cenando con unos inversores.
Y lo más probable es que no inviertan.
99% seguro.
Por las conversaciones, cómo fueron y tal.
Ni un minuto de sueño me va a quitar, tío.
O sea, calma y paz.
Oye, estos me van a invertir.
Pues ya veremos.
Antes habría sido, joder, tal.
Esto es una mierda, no sé qué.
Y sin embargo, si me ponen un turnshit, somos la hostia.
Esto es la polla.
Lo voy a repetar.
No, tú.
O sea, no eres ni una mierda ni el puto amo, tío.
Estás haciendo lo que tienes que hacer con paz mental.
Y ese es…
Ya te digo, ese es mi objetivo.
Y por eso me dices, ahora, ¿y por qué te quedas?
Porque no tengo ninguna necesidad de salir.
No hay nada que me…
Estoy bien.
Y si no levanto ronda y hay que cerrar porque se va…
Pues ya está.
Habrá que hacerlo y luego ya veremos, ¿no?
También un poco las…
Me preguntan a veces, ¿no?
Lo que me decías, ¿no?
¿Cuál es el plan?
¿Cómo proyectas a cinco años?
¿Qué quieres a cinco años?
No quiero tener plan a cinco años.
O sea, lo que quiero es no tener plan a cinco años.
Ser capaz de vivir cada día conforme vaya viniendo, tío.
No…
Antes súper de pasada has dicho, hoy ahí o cerrábamos o vendíamos o le dábamos la vuelta, ¿no?
Eso entiendo que fue post-Covid.
Eso fue en finales de 2021.
En finales de…
No, de 2000, perdón.
22, ¿no?
22.
O sea, cuando dejasteis de crecer.
Sí, sí.
Bueno, explícame qué pasó ahí, ¿no?
Bueno, ahí en 2021 es cuando nos dimos cuenta de esto.
Hay que enfocarse en rentabilidad y al final en 2022 lo conseguimos.
Con los números que me dices es difícil.
Es jodido, sí.
Porque si tú estás en 10 millones de…
No, te estábamos menos.
La fortaleza de ahora es la máxima que habéis tenido nunca en Marketplace.
No llegasteis a estar a más, ¿no?
No, no, mucho más.
Claro, mucho más.
Me suena.
No quiero contar nada que me hayáis contado en privado, pero me suena que llego a estar a…
No, no, mucho más.
Pero quiero decir que en facturación neta estabais en pocos millones.
Bueno, es que el margen era mucho peor.
Entonces, nosotros…
Y teníais un equipo grande y bueno.
Teníamos un equipo grande.
Que soy yo, sé hacer los números y cuesta pasta.
Mira, hablé.
De hecho, yo tuve una conversación antes de tener que hacer el corte heavy de personal.
Tuve una llamada con dos amigos.
Por un lado, llamé a Artacho porque tuvo que hacer lo mismo.
Y por otro lado, llamé a Felipe y a Juan de Job and Talent porque también tuvieron que hacer algo parecido.
Y me acuerdo que los dos…
Es verdad.
Fue una época…
Claro, y me acuerdo que los dos me dijeron, no, tío, haz un corte, tienes que ser muy agresivo, tío.
Puedes hacer…
Y luego vas a ver que con menos haces más.
¿Todo el mundo lo dice?
¿Qué difícil es en ese momento hacer lo que todo el mundo te dice?
Es que es imposible.
Porque de hecho, ellos me dijeron, no hagas como yo que lo tuve que hacer en dos tandas.
Todo el mundo.
No hagas como yo que lo tuve que hacer en dos tandas.
¿Y qué me pasó a mí?
Lo mismo.
Dos tandas.
Joder, porque no sabes lo que fuerte quiere decir.
Tú crees que estás haciendo un corte fuerte.
Claro, hasta que ya hay un wo…
Si te das cuenta, tendría que haberlo hecho bien.
Eso es.
Entonces, lo haces en dos tandas, que es una cagada.
Entonces, nosotros tuvimos que hacer en dos tandas.
Pero a ver, es humano.
También que cueste tanto.
La razón por la que cuesta esto es porque estás afectando a personas.
En el caso de despidos, estás un poco rindiéndote a un optimismo que habías tenido antes.
Es muy duro hacer esto.
Y todo el mundo dice lo mismo.
Exactamente.
Es que yo no he sido capaz de…
Además, me acuerdo que hablé con los dos y dije, esto lo voy a hacer.
A mí no me pasa.
Obviamente, como a todos.
Porque no sabes.
Y luego, porque tienes un bias cuando tienes un huevo de peña.
Tiene cualquier ejemplo de empresa.
A día de hoy podéis hacer lo que estáis haciendo con la mitad de la peña.
Probablemente.
Nosotros…
Mira, me acuerdo de una conversación con Samu.
Que decía Samu.
Bueno, no era Samu.
Era con el CTO.
Que era Iván.
Pero estaba Samu también.
Con menos de 20 ingenieros, Inigo, on track se va a pasar todo el día poniendo parches,
resolviendo bugs y no vamos a poder desarrollar nada.
Hicimos, a día de hoy, hay 10 ingenieros, 10, 11 creo, ahí, y estamos desarrollando para
nuestro negocio, desarrollando el SaaS para nuevos clientes.
Digo, no, puedes hacer mucho menos.
Es verdad que la plataforma yo creo que está muy bien hecha.
Muchas razones, ¿vale?
Pero el punto es que puedes hacer muchísimo más de lo que crees con menos.
Y esto es también aquel inversor que me ha dejado siempre muchas perlas.
Lo que me dijo es, haz más con menos.
Esa es la punta que le digo.
Que he dicho así es una tontada.
Claro, parece una gilipollez.
Ese perorullo y de verdad que he hecho gilipollez me estás diciendo.
Pero luego, de repente, empiezas a recortar, empiezas a tomar decisiones jodidas y dices,
coño, ahora entiendo lo que decía, tío.
Era imposible que lo entendiera antes.
Absolutamente imposible.
Ahí os planteáis… Bueno, vender no te lo planteas.
Vender hay que conseguirlo.
O sea, ¿intentáis vender?
No.
¿Os llegan ofertas?
Que crezca y que no.
O sea, no llegáis, no os acercáis nunca.
No, hubo un momento en el que empezamos a buscar.
De hecho, buscamos compradores.
O sea, os planteáis haber sido un comprador.
Me dijeron los inversores, pon opciones encima de la mesa.
Bueno, pues voy a ver si alguien compra.
A ver si recuperamos algo de pasta.
Eso es.
Y había unos tíos que parecían que estaban interesados en comprar, pero estos fue con
los que dijimos, oye, igual lo que quieren es la tecnología.
Igual, si licenciamos, podemos crear algo más grande que ahora que lo vamos a vender
por cuatro euros.
Con los números que tenemos que no será muy buena.
Claro, eso es.
Y ahí es donde empezó el germen.
¿Decidís no vender?
Eso es.
¿Os planteáis cerrar?
Lo hemos planteado.
O sea, me refiero a que ha pasado por la cabeza de, bueno, esta es una opción.
Hemos decidido que no porque creemos que hay recorrido.
Pero sí, sí, ha sido una opción.
¿Qué te hace no cerrar?
Pues creer en el negocio.
Creer que de verdad tenemos un nuevo negocio.
Y luego que lo otro es rentable.
Entonces, no voy a cerrar una empresa que genera pasta.
No sé.
Entonces, por ahora, que a lo mejor tenemos que cerrar, no lo sé.
Pero a día de hoy…
Esperemos que no.
Sí, yo espero que no.
Pero viendo los datos que tenemos de mercado, yo apostaría que no.
Me apostaría que va a ir bien.
Pero no tengo ni idea.
Ya.
Oye, ¿cuál es la lista de top aprendizajes que te llevas de on-track?
Que tienen que ser muchísimos.
Mira, pues el de recortar es un aprendizaje…
El de menos es más es un aprendizaje que es lo que tú dices.
O sea, que realmente puedes hacer lo mismo o más con mucho menos.
Bueno, es que mira el Elon Musk.
Se cargó a cuánta gente de Twitter y de repente Twitter, no sé, sigue siendo…
O sea, sigue funcionando.
Pones un tuit y sigue funcionando todo bien y puedes hablar y pues no.
Luego ha hecho sus chorradas.
Pero quiero decir que…
A nivel de ingeniería,
parecía que era imprescindible y ahora parece ser que no.
Efectivamente, ¿no?
Y Google creo que acaba de echar a mil personas.
Y Meta.
Y claro, por eso, al final…
Yo creo que es un tema también de…
Pero ¿tú crees que on-track tenía el nivel de grasa
y de peso muerto que tienen estas Big Tech?
Es verdad que nosotros…
Era un poco distinto.
Es muy exagerado el caso de las Big Tech.
¿Se te acuerdan de los TikToks?
Los TikToks de la gente llegando a la oficina a las 11 de la tarde,
haciéndose un café y yéndose a casa a las 3 de la tarde.
¿Los has visto en esos TikToks?
O sea, hay miles y miles y miles de personas que no hacen nada.
O a cabía.
Bueno, sí.
Ahora se han endurecido.
Puede ser.
Pero a nivel relativo yo creo que…
Sí, igual no es tan exagerado.
Pero aún así creo que somos muy complacientes con nuestra gente.
Y luego los miedos creo que son igual de grandes.
O sea, lo que te hace engordar es el miedo.
Es el miedo a que con menos gente o con tal esto va a pasar.
Tú te empiezas a imaginar cosas que no existen en ningún lado más que en tu cabeza.
Pero como te lo imaginas, te da tanto miedo, no tomas la decisión.
Entonces, eso es muy natural y es muy humano.
Entonces, yo creo que a todos nos pasa y todas las empresas tienen la capacidad de optimizar.
Tampoco se trata de estar todo el día mega optimizando.
Yo creo que es un tema de ciclos.
Hay ciclos expansivos en los que creces y a lo mejor creces más de la cuenta,
pero también te permite desarrollar nuevos productos, aprender más.
O sea, tienes en épocas de bonanza, a lo mejor tienes la capacidad de expandir un poco más.
Y luego hay momentos en los que hay que…
Y es un ciclo de expansión y contracción todo el rato.
En la economía y en las empresas y todo.
Me acuerdo, mi mujer trabajaba en Amazon y me decía,
ahora mismo solamente se piensa en revenue.
Y de repente, seis meses después, ahora lo único que importa es el margen.
Bueno, son ciclos.
Intentar las dos palancas a veces es jodido.
Entonces, a lo mejor hay que exagerar una un poquito y luego la otra.
¿Qué más aprendizajes te llevas?
Sobre todo mucho aprendizaje personal.
Uno, a no identificarme con la compañía,
a entender que ni soy la hostia porque mi empresa vaya bien,
ni soy una puta mierda porque vaya mal.
Y eso probablemente es el aprendizaje más difícil porque mi tendencia ha sido
a identificarme totalmente con la compañía y el éxito de la compañía.
Y el éxito de la compañía es mi éxito.
Y luego conozco casos de ejecutivos que les pasa esto también
y que de repente dejan su puesto, el teléfono deja de sonar
y te das cuenta de que habías tenido una identificación.
Y a mí esos casos me ayudaron a entender que hay que separar,
que esto es un trabajo y tú como persona eres otra cosa.
Y no te puedes validar por cómo vaya tu trabajo, cómo vaya tu empresa.
Hay un concepto ahí del éxito.
Para mí tú eres Íñigo de OnTrack, igual que yo para casi toda la gente que conozco
soy multifactorial.
Claro, claro, claro.
Y es muy jodido porque te llaman.
A mí me has llamado porque soy de OnTrack, no porque soy Íñigo.
Claro, entonces yo estoy aquí con el gorrito de OnTrack.
Entonces yo me creo que ese gorrito soy yo.
Ese gorrito no soy yo.
Este es mi papel, este es mi rol.
Soy el CEO de OnTrack.
Te cuento cómo ha ido la historia.
Hasta ya, ahora me voy, me tomo un café.
Estoy con mi familia y soy otra persona.
Entonces, el identificarte con la persona, con la autenticidad tuya
y no con los roles que vas cumpliendo,
para mí sigue siendo un aprendizaje, pues es un tema muy difícil.
Tienes que repetir y ves ciertos patrones que se repiten,
pero ha sido un aprendizaje brutal.
Porque me ha permitido estar tranquilo y feliz en cualquier situación.
Y por eso te digo que ha sido más fácil los últimos dos años,
a pesar de toda la mierda, que los anteriores.
Porque en los últimos años, en los momentos buenos he estado tranquilo
y en los momentos malos he estado tranquilo.
Y he podido navegar turbulencias con paz.
Y eso es una experiencia que yo nunca había vivido.
Y es la polla.
Es la polla.
Y luego un aprendizaje también es que todo eso que lees de la inversión en cultura,
que yo creía…
Nosotros hemos invertido mucho en cultura, pero siempre te hayan…
¿Cómo se miente en cultura?
Bueno, para nosotros la cultura…
Primero, en hacer cultura real.
Para nosotros, desde el día uno, por ejemplo,
uno de los pilares de OnTrack es la transparencia.
Transparencia y honestidad.
Una vez más.
Pero grullo, parecen gilipolleces.
Pero ¿cómo lo haces?
Aquí todo el mundo tiene…
A la hora de la verdad, es difícil ser transparente.
Todo el mundo tiene todos los datos.
Aquí se hace un all hands y todo el mundo puede preguntar anónimamente o no.
Ellos deciden y se responde todo.
Bueno, se comparte siempre la información real.
Básicamente, nuestra cultura es que vamos a tratar a la gente como adultos.
Porque hay muchísimo paternalismo en las empresas.
No les voy a decir que no va a entender que nosotros perdemos dinero.
Pues si no lo entiende, tío, lo tendrá que aprender.
No pasa nada.
O quizá no debería estar en esta empresa si no entiende esto.
Efectivamente.
Oye, si va a salir corriendo, pues igual es que este tío,
el riesgo, la versión al riesgo, no conjuga bien con la empresa.
Entonces debería estar fuera.
No pasa nada.
Pero invertir en cultura, para mí, ha sido un aprendizaje de la hostia
de que efectivamente es un valor seguro.
Es un valor.
O sea, incrementa el valor de la empresa.
Invertir en la cultura que tú creas.
Una cultura alineada con tus valores.
No lo de voy a poner ahí una cosa.
Puntualidad, pero yo llego a tardar los mismos.
Pues no, eso no va a funcionar.
Pero si en mi caso la honestidad y la transparencia
han sido, yo creo, uno de los valores más fuertes,
lo he trasladado a la compañía,
y de vuelta me ha venido mucho más.
Por ejemplo, en el propio proceso del ERE,
de 150 a 50, que ha sido una salvajada,
joder, ha sido muy friendly.
O sea, me dejó loco la reacción de la gente.
Peña llorando, dándote un abrazo,
y oye, ya volveremos, no hay ningún problema.
Y ahí es cuando dije, joder, merece la pena todo lo que hemos invertido en cultura.
Total.
Total.
No, no.
Y yo creo que además, aparte de cultura, habéis hecho escuela, ¿no?

Que estuvo José del Barrio aquí hace un mes.
Lo tenemos fresquísimo, pero obviamente pasando por ahí,
pero cuéntanos un poquito, ¿de dónde sale esto?
Pues yo salgo de Pamplona,
pero la verdad que he vivido toda mi vida en Madrid,
aunque mi familia es de allí.
Y estudié ADE aquí en Madrid,
y yo creo que ya desde la universidad tenía claro, idealizado,
que quería ser emprendedor.
Más que nada lo que quería es que nadie controlara mi tiempo.
Para mí eso era como muy claro.
Quieres ser libre en la gestión del tiempo.
Efectivamente, sí.
Que nadie controle mi tiempo, trabajar para mí,
¿para qué coño voy a estar trabajando para otro?
Eso obviamente muy idealizado
y sin entender muy bien lo que quiere decir,
porque luego te montas emprendedor y te das cuenta
de que tu tiempo no es tuyo,
es mucho peor que si eres empleado.
Es de mucha más gente que de tu jefe.
Efectivamente.
Entonces, bueno, pero con ese idealismo empecé,
y de hecho hice un proyecto final de carrera
en el que, bueno, en una asignatura que se llamaba emprendimiento,
hice un proyectito que era como TeamPick,
no sé si te suena, que entonces no existía, ¿no?
Pero era para juntar a gente que quisiera jugar a deportes y tal.
Y bueno, nunca lo llegué a montar,
pero gracias a eso, cuando entré en Price y conocí a José,
le dije, oye, tío…
¿Qué haces en Price?
En Price, yo estaba en el departamento de estrategia,
básicamente hacíamos planes estratégicos
y due diligence comercial.
Análisis en las compraventas de empresas,
tú hacías el análisis de la empresa target
a nivel comercial y la estrategia
y cómo creías que iba a evolucionar la venta y tal.
Y luego el plan estratégico de empresas.
Y ahí es donde conocí a José y a mi mujer también.
Y entonces a José le enseñé y le dije,
oye, tío, mira, te molaría, lo montamos, tal.
Y lo estuvimos analizando y, de hecho,
hubo una serie de cambios políticos
que hicieron que se fuera a la mierda el proyecto.
Pero bueno, aún seguíamos en Price.
¿Cambios políticos?
El tema es que una de las claves era acceder a toda la información
de todos los centros donde se podía hacer deporte
y la mayoría eran públicos.
¿Pero esto era un cliente de Price?
No, no, no.
Era nuestro proyecto a las noches.
No, no, no.
Si habéis políticos, digo, ¿qué política?
No, pues es que, no sé si te acuerdas,
pero en 2008, 2009 o algo así,
la Consejería de Deportes de la Comunidad de Madrid,
un cristo de la hostia, da igual.
El caso es que…
Os jodió proyecto.
Bueno, fue como el primer paso,
toda la mía.
Y entonces ya unos meses más tarde,
José vino con la idea de la nevera roja
y nos lanzamos.
Entonces, desde la venta de la nevera roja…
¿Tú cuántos años estás en la nevera roja?
Cuatro.
Y llevas operaciones, ¿no?
Y yo llevo operaciones y comerciales.
Lo que es toda la venta de restaurantes
y toda la parte de atención al cliente y gestión.
Ahí no llevas la parte de los inversores y de fundraising.
A medias los dos.
A medias.
O sea, José era el CEO.
Porque luego vas y lo haces súper rápido y súper bien.
Hicimos a medias.
Realmente José y yo levantamos la mitad de la pasta cada uno.
Vale.
Curioso.
Sí, pero fue pura suerte.
Quiere decir que no es que…
Pues salió así, vamos.
Pero bueno, los dos tenemos nuestro network,
y fuimos capaces de aprovecharlo.
Se vende en nevera roja.
Se vende.
Te entra la prisa por emprender.
Te entra la prisa,
entonces monté una cosa que se llama Revival,
que es una idea de mandar mensajes al futuro,
como cápsulas del tiempo y tal,
que dura seis meses y lo cerramos.
Y de ahí nace,
de hecho en esa misma oficina
y con prácticamente la misma gente,
nace el germen de OnTrack.
Vale.
Y entonces, bueno, OnTrack hasta ahora.
En 2018, un amigo que es cardiólogo
me viene con una idea
que tiene una IA para leer electrocardiogramas y tal.
Le digo, tío, esto es la hostia.
Vamos a…
Y entonces fundamos esa compañía
que se llama Idoven,
que va de puta madre.
¿Tú eres fundador ahí?
Yo soy fundador,
lo que pasa es que yo no trabajo juntamente.
O sea, pusiste pasta.
Yo puse pasta y les ayudé con…
O sea, ellos son investigadores.
Vale, yo les ayudé con toda la parte de esto.
Tienes experiencia de negocio.
Eso es.
Oye, como se monta una IA,
como es el business plan.
Porque ellos eran muy…
Él siempre me decía,
no, no, esto es innovación pura.
Y yo digo, ya, ya, pero pasta.
Pero hay que hacer pasta, tío.
Esto, ¿cómo se comercializa?
¿Y dónde y tal?
Entonces, bueno,
la verdad que ha hecho un trabajazo él.
Yo le he intentado ayudar en lo que he podido.
Pero bueno, me dieron el título de cofundador,
que me honra mucho.
Y luego he sido,
o soy, vamos, inversor en, no sé,
como 20 startups.
Y estoy de consejero en cuatro.
Vale.
¿Y esto lo haces como hobby?
Bueno, no.
¿Para ganar dinero?
O sea, me pagan por algunos,
no todos los consejos,
los consejos en los que soy inversor no,
pero me pagan por…
Ah, vale, o sea, eres consejero profesional.
Sí.
En los que no soy inversor…
¿En startups o en empresa grande?
No, en startups.
En startups.
Sí, sí, sí.
Ahí es donde…
Y en los consejos y la inversión,
sí, la inversión la hago como hobby.
Y bueno, porque me gusta y sí,
de vez en cuando invierto.
Es verdad que invierto cuando tengo pasta.
O sea, viene el dinero e invierto
y ahora, por ejemplo, no tengo un duro…
Depende del ciclo,
si estamos en el ciclo de subida o de bajada.
Efectivamente.
Y ahora mismo estoy seco,
entonces ahora no invierto,
pero vamos,
seis meses de repente pasa algo
y puedo invertir.
Bueno, así, eso es lo típico.
Muy bien.
Vamos, nada muy profesional.
Eso José tenía que haber aprendido.
Él hizo el camino de inversor profesional.
Bueno, es que José es un tío…
He aprendido mucho de él también.
Es un tío como tan metódico
y yo soy caótico absoluto.
Tenía que ser interesante
el partnership ahí en la Nebra Roja.
Sí, sí.
Fue intenso.
Fue intenso.
Lo pasamos bien.
Eso, bueno,
recomendamos aquí a la gente
que escuche el podcast también
con la historia de la Nebra Roja,
donde estabas tú ahí,
aunque no nos lo cuentes tú hoy,
pero estabas tú ahí obviamente
durante todo el proceso.
Para cerrar,
¿qué te inspira a ti?
¿Qué contenido consumes
para aprender e inspirarte?
Pues casi todo contenido humanista.
Es mucha filosofía
y de hecho principalmente eso.
¿Alguna recomendación?
Hay de todo, tío.
Me encantan los estoicos,
me encantan.
También el Tao,
me parece la polla.
De hecho,
yo no me he leído el Tao,
bueno, no sé si los conoces,
es un libro de aforismos,
pero hay gente que comenta el Tao,
que te extrae un poco el significado
y eso a mí me generó,
o sea, me ayuda muchísimo.
De hecho,
en ese camino
de ser capaz de estar tranquilo
en mitad de las turbulencias,
ha sido muy inspirador.
Muy bien.
Pues oye, Íñigo,
muchísimas gracias
por contarnos tu historia.
Mucha suerte
con OnTrack Technologies,
OnTrack 2.0
y te seguiremos hasta aquí.
Muchas gracias.
Somos un ecosistema
de Startups Tech de Barcelona,
creadores de Camalún,
Kipu y Factorial,
entre otras.
Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados
de coworking a startups
y organizamos eventos diarios
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