Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de ITNIC. Esta semana entrevistamos a Ilias Torres,
fundador y CTO de una compañía de software para marketing conversacional. Ilias nos contará toda
la historia de Drift, desde cómo la fundó junto a su amigo David Cancel, a cómo crecieron hasta
los 100 millones de dólares de ARR y fueron adquiridos por vista de equity partners por
alrededor de un millón de dólares. Ilias, además, antes fundó otra compañía junto a su
socio David Cancel, Performable, que fue adquirida por HubSpot, donde ambos tuvieron roles ejecutivos
y ayudaron a crecer HubSpot desde los 30 millones a más de 100 millones de dólares de ARR y su
salida a bolsa en Estados Unidos. Ilias, nacido en Managua, Nicaragua, nos cuenta su sueño americano,
cómo consiguió llegar a Estados Unidos, trabajar para IBM, fundar varias compañías con éxito,
venderlas y tener un impacto muy grande en el mundo de la tecnología. Ilias nos compartirá
todo lo que ha aprendido desde Performable hasta HubSpot hasta Drift en el mundo del marketing
digital, cómo han ayudado a generar leads, a convertir estos leads en clientes y a optimizar
el tráfico de sus páginas web. Ilias comparte toda su experiencia conectándose desde Boston,
en Estados Unidos. Esta semana echamos de menos a Bernat, que se le retrasó a vuelo. Espero que
disfrutéis la conversación con Ilias Torres. El podcast de esta semana nos lo trae Factorial,
nuestro sponsor. Factorial es el software que ayuda a miles de empresas pequeñas y medianas
alrededor del mundo a automatizar todos los procesos de gestión de personas, desde la
contratación de talento a la gestión del tiempo, la devaluación del desempeño y la gestión de
gastos. Miles de clientes cuentan con Factorial para ahorrar decenas de horas cada mes, tomar
decisiones basadas en datos y cometer menos errores. Hoy os quiero hablar de lo que Factorial puede
hacer para vuestras empresas, sobre todo en el mundo de la evaluación del desempeño o como nosotros
llamamos Performance Management. Una de las misiones de Factorial es ayudar a los managers
de las empresas que nos utilizan en tomar mejores decisiones. ¿Cómo ayudamos? Pues facilitando
conversaciones. Es muy importante que los empleados y sus managers tengan conversaciones sinceras y
honestas sobre lo que está yendo bien y lo que tienen que mejorar. Gracias a un proceso de
evaluación del desempeño, Factorial ayuda con preguntas predeterminadas sobre cómo está yendo
un trimestre, un mes, un año, el período que vosotros queráis. Ayuda a ver que los objetivos
sean claros, que se están cumpliendo, que el manager está haciendo todo lo posible para quitar
bloqueos y que está ayudando a desarrollar esa persona. Es muy importante saber las ambiciones
personales, los objetivos, las motivaciones y las frustraciones de todo el talento en vuestra
empresa. Os recomendamos mucho que si no lo habéis hecho ya, probéis el módulo de evaluación del
desempeño de Factorial, Performance Management, para ayudar a vuestros managers a ser mejores
managers y a vuestros empleados a dar más de sí y a estar más felices y aportar más en la compañía.
Para más información podéis ir a nuestra página web factorialhr.com donde podéis ver más información
sobre la plataforma y probar durante una semana todo el software. Este podcast también es posible
gracias a todos vosotros, nuestra fantástica comunidad, que nos escucháis, que nos veis,
hacéis comentarios en YouTube y a veces nos paráis por la calle y nos felicitáis o dais
feedback sobre el podcast. Muchas gracias por vuestro continuo apoyo. Esperemos que disfrutéis
este podcast y no os olvidéis de darle a like and subscribe, así nos ayudáis a llegar a más
gente. Ahora os dejamos con la historia de Drift y de Elias Torres desde Boston. Bienvenidos una
semana más al podcast de Ithnick. Hoy estamos con Elias Torres. Elias, ¿cómo estás? Muy bien.
Muy bien. Elias, que se conecta en remoto desde Boston, fundador y CTO de Drift, que ahora te
preguntaré un poquito más. ¿Qué es esto de Drift? ¿Qué es esto de Drift? Drift es una compañía que
empezamos con David Cancel. Nosotros hemos trabajado juntos por muchos años, pero era
una idea saliendo de HubSpot que vimos el problema que mucha gente atrae a gente, al website de ellos,
¿no? Para tratar de vender, para tratar de mercadear y lo que pasa es que los traes al website y los
abandonas, no haces nada al respecto. Entonces es como invitar a gente a tu tienda y cierra las
puertas y no les hablas a nadie. Entonces empezó la idea de traer el chat que usualmente se ocupa
para respaldo dentro del website y sacarlo y ponerlo anónimamente para comunicar con todos
los visitantes del website. Entonces nosotros hacemos automatizaciones para conectar los
leads, calificarlos, conectarlos a schedule meetings con ellos y pasárselos directo al
vendedor, a la persona correcta en la compañía, para que puedan vender más. Entonces a nuestros
clientes les encanta porque ellos pueden crecer su pipeline y generar más ventas. Entonces muy felices.
Vale, entonces no sois un CRM, sino sois una tecnología que ayuda a maximizar el valor del
tráfico de una página web, ¿no? Y así eres un e-commerce, más compras, si eres un B2B SaaS,
pues obviamente más suscripciones, pero al final maximizáis la transacción en una página web
mediante chat y mediante automatización, has dicho. Exacto. ¿Quién os utiliza? ¿Quién es el cliente
típico de Drift? El cliente típico de nosotros tiende a ser un B2B SaaS porque la venta es más
cara. Cuando estás vendiendo un producto, una suscripción que sea de 10.000, 20.000, 30.000,
40.000, cada lead que tú puedes conseguir en el website vale mucho. Entonces tú quieres responderle,
por ejemplo, con Drift, tú puedes saber, en B2B SaaS tú tienes Target Accounts,
ABM, Accounts Marketing. Entonces tú puedes decir como factorio, no, ok, cuando llegue esta
compañía, cuando llegue Drift en el website, avísame y le avisas directo al celular del vendedor,
que está a cargo de esa cuenta, que puede estar en proceso o que está esperando esa oportunidad para
saber si el cliente tiene interés o no. Entonces ese es el tipo de automatizaciones y AI que puede
usar de que si tú no estás available, el AI puede hablar con el cliente, hacerles preguntas,
conectarlo con tu calendario. Entonces tiende a ser por ventas que son consideradas, que son de
precio más altos. Vale, entonces esto también en parte lo hacía HubSpot, que es de donde venís tú
y David. O sea, hay un pequeño overlap entre vuestra compañía anterior y esta. ¿En qué se
parece y en qué no se parece Drift y HubSpot? Bueno, yo diría que HubSpot se copió de Drift
primero. Sí, sí, sí, exacto. Ellos estaban enfocados en el CRM, en el Map Automation,
y nosotros empezamos a explorar este campo que mucha gente hace ocho años atrás no pensaban
que valía, ya que nosotros fuimos los emprendedores que creamos esta categoría y no pensaba la gente
que había suficiente volumen de valor en el esfuerzo. Entonces nosotros lo creamos al principio
HubSpot, no pensaba que era importante, pero en realidad el enfoque de ellos es el CRM. Pero
le han añadido nosotros, eso es algo que nosotros siempre vimos que todo el mundo iba a añadir esto.
Cuando haces una compañía no puedes pensar que tú eres el único. Aunque tú tengas la primera
idea, no significa que no van a entrar muchos, muchos competidores en el futuro. Si es una buena
idea van a haber competidores, esto es simple así. Exacto. Si no hay nadie haciéndolos,
quién está buena idea. Exacto, es simple. Cuando hablo con emprendedores ellos me dicen
tengo esta idea, voy a hacerlo y va a ser grande. Bueno, ya te diré si será grande o no será grande.
Y esto para entendernos, tú estás diciendo que HubSpot está más en la parte de CRM,
o sea más orientado en traer tráfico a la página web, ya sea vía email, marketing.
HubSpot empezó como mercadeo y tenía el marketing automation. Primero era solo top of the
funnel, era website management, CMS, SEO, keyword management, social media publishing. Después le
añadimos el map nosotros que David y yo estábamos ahí a cargo del producto y después lo expandimos
al CRM y después lo expandimos a Support. Entonces se ha vuelto un suite total para para los
negocios pequeños. Entonces es una compañía increíble, grande. Entonces cuando tienes todo
eso tiendes desde el principio estás afundada bajo la intuición de que tienes que proveer un
poquito de todo. Y eso le ha funcionado, eso no le funciona a todo el mundo, pero al final
de la hora tú tienes que expandir tu producto si piensas crecer más de 100 millones en ventas.
Cuando dices que vendéis sobre todo a B2B SaaS, aunque es un mercado que está creciendo mucho,
se me hace un mercado relativamente pequeño en el gran esquema de las cosas.
Entonces cuéntanos cuántos clientes tenéis ahora mismo.
Miles de clientes, pero definitivamente no tienes toda la razón. Por ejemplo,
hay 12 millones de negocios en los Estados Unidos, pero 6 millones son super super pequeños. Otros
4 millones. En realidad en nuestro espacio en este momento es digamos son 250 mil compañías,
lo máximo. Entonces lo que pasa es que cuando tienes una muy buena observación,
un mercado así, tiendes a irte a Enterprise y a cobrar más. ¿Eso es lo que habéis hecho vosotros?
Sí, sí, absolutamente. Nosotros cobramos a viraje entre 50 a 100 mil dólares al año
por nuestro servicio, porque cuando ya tienes customer support, professional services,
lo que la big enterprise needs necesitan, entonces tú para proveer eso tienes que cobrar más.
Entonces se vuelve otro diferente tipo de espacio comparado con algo que en mi todo el mundo sueña
tener millones de clientes, pero no es factible. Has hablado de una venta.
En septiembre de 2021 a menos se anuncia que Vista Equity Partners pasa a tomar la mayoría
de la compañía. Explícanos un poco cómo fue este proceso. Bueno, el proceso Vista es una
es una es una es un private equity firm increíble, una de las mejores en el mundo y son unas compañías
que son súper agresivas. Ellos cuando ellos quieren algo, ellos se mueven muy rápido. Entonces es
una cosa súper increíble para el emprendedor, porque tú sabes el estrés de un emprendedor de
si ni siquiera invertir es una cosa que levantar fondos es una cosa que nos gusta porque te puede
tomar mucho tiempo y te quita la atención del negocio. Entonces qué pasa? Ellos llegan y son
súper directos, súper claros y hablan, te explican, estudian tu negocio, estudian tus métricas y te
dicen te quieren o no te quieren y no te pierden, no pierden tu tiempo. Entonces eso fue una cosa
increíble que tú tenías que saber manejar y poder mantener la velocidad que ellos traen.
Entonces ha sido una un partnership increíble, especialmente a cómo los tiempos se han puesto
difíciles a trabajar con ellos porque tienen muchas compañías, tienen mucha experiencia y
tienen muchas conexiones. Y para entender un poquito la operación, se ha publicado y tú
antes lo has dicho también, que fue más o menos por un billón, mil millones de dólares la operación.
¿Compraron el cien por cien de las acciones, todas las tuyas, todas las de David y todas
las de los VCs empleados o seguís siendo socios de la compañía? Seguís siendo socios de la
compañía, como tú dijiste, le dicen su super mayoría. Nosotros somos socios juntos con ellos.
Pero todos los VCs vendieron. Hay mucha información hay que decir, pero mucho detalle. Digamos que
todos somos socios juntos en esta nueva aventura. Vale, pero solo para entender el tipo de operación
y no contestes lo que no puedas, no pasa nada. ¿Fue una ampliación de capital o fue una compra
de participaciones para entender la transacción que se hizo? Tú tienes que entender cómo funcionan
los diferentes servicios, las diferentes firmas de esto. Y entonces, como te dije, un VC viene a
darte dinero para expandir, ¿verdad? En el aspecto de las acciones te dan más capital, pero diluyen la
compañía. Mientras que el private equity, lo que quieren ellos es comprar acciones de los dueños
actuales para ellos hacerse miembros de la compañía. Y lo que ellos quieren hacer, lo que hace el PE es
que ellos quieren tener control para saber la dirección de la compañía, para hacerla crecer,
para hacerla más óptima, para poder hacer un regreso de fondos a corto plazo. Entonces,
esa es la idea de ellos. Entiendo que es más compraventa de participaciones a socios del
principio, lo que estoy entendiendo. Y con un proyecto a corto plazo, que en un VC puede ser
entre tres y cinco años de vender la empresa a un pez más grande, a otro private equity que lleve
la compañía. Exacto. Entonces, es otro tipo de inversión. El inversionista VC te da dinero y
el venture capital dice, bueno, en diez años espero diez años, pero ellos quieren desde el
principio, te dan valores muy bajos y quieren hacerte un valor alto. Mientras que el PE viene
a una etapa más avanzada de la compañía, entonces viene y ellos dicen, ok, ya ellos vieron que tú
le quitaste el riesgo, creaste productos, tienes clientes, tienes marca. Entonces ellos dicen,
ok, ahora, ¿cómo crecemos esto tres, cinco veces? Y eso es como ellos manejan su portafolio. Entonces,
es una manera increíble. Y en realidad, como diría yo, de cierta manera, ahí es donde está la mayoría
del dinero en transacciones de compañías. Es una cosa que nosotros a veces los emprendedores nos
enamoramos y vemos. ¿Qué quieres decir? No he entendido esto. ¿Qué quieres decir ahí? ¿Dónde está
la mayoría del dinero? La mayoría del dinero que se está ganando y que se procesa es en private
equity en el mundo, a nivel global. Entonces, comparado con el VC, nosotros sólo vemos algo que
es muy pequeño, pero nosotros vemos como lo único. Ese es el emprendedor. Lo importante es poder ver
como emprendedor tu meta es educarte cómo hacer las mejores decisiones para las compañías y para
tus inversiones. Entonces, no solamente la única manera de hacerles, ok, voy a levantar fondos
inmediatamente y voy a hacer un IPO. Entonces, tienes que ajustarte a las situaciones, a la
economía, a las opciones para entender cuáles son los mejores vehículos para poder alcanzar tus
metas y las ventas de tus empleados y tu equipo y tus inversores. Entonces, eso es una cosa que...
Vale. Entonces, ahora David y tú, que sois los dos fundadores, seguís en la compañía como socios y
como ejecutivos, como líderes de la compañía. ¿Y cuál es el plan a partir de aquí? ¿Cuál
crees que será en los próximos tres, cuatro, cinco años de Drift? Y como te dije, el punto es
queremos hacer la compañía más grande, queremos encontrar el camino ahora y
diferentes cosas. Por ejemplo, ese profitability, ese mejorar los números, mejorar la marca,
mejorar el, cómo se llama, la penetración del mercado, crecerla. Como te digo, todo el mundo
ahorita en tech está enfocado en cómo crear compañías más fuertes, más resilient, ya,
para poder manejar estos, navegar estos momentos que son más difíciles. Entonces, con diferentes,
como te digo, benchmarks en cómo usar el dinero, cómo usar tus cabos, cuánto tienes en el banco,
cómo profitable your customers are, tus costes de acusación. Es una cosa que, cómo mejorar el negocio.
Vale. Y has dicho que seguís creciendo, con lo cual no estáis optimizando tanto la rentabilidad,
aunque más que antes por el cambio de mercado, pero seguís optimizando el crecimiento.
A mí, como te digo, rentabilidad es el enfoque de todo el mundo ahorita.
Sí, vale. ¿Y este año creéis que podéis conseguir generar profitability o todavía no?
No, todavía no hablamos mucho de eso públicamente.
Vale, no habláis de esto. Mi pregunta era, claro, cuando una compañía pasa a ser
controlada por un private equity, ya no puedes ir a hacer un fundraising. Si quieres dinero,
en realidad, hablas con el socio principal y le dices, oye, tenemos un plan de crecimiento
que requiere 50 millones de dólares. ¿Los pones tú? ¿Cómo va esto?
Interesante. Como te digo, todo es posible. Todo depende. Como diría,
todas las herramientas que utiliza una compañía son disponibles. Es simplemente una manera de
—todo depende en el mercado y la compañía.
¿Os planteáis ir a buscar a otro inversor para financiar crecimiento, por ejemplo? No
necesariamente tiene que ser el socio principal.
Todo es posible. Todo es posible. Cuando tú tienes una compañía en private equity.
Si viene alguien agresivo y dice, yo quiero invertir y este es el porcentaje que quiero
o lo que sea. Si tú quieres hacer préstamos, haces préstamos. Si tú quieres hacer el
socio principal, puedes hacer cualquier cosa. Estoy tratando de compartir, educando para
que los emprendedores entiendan cómo funciona, por ejemplo, cuando tienes una compañía
que ya está más controlada por private equity.
¿Cómo ha cambiado tu rol, tu día a día, tu capacidad de decidir y la de David desde
que no sois los principales dueños de la compañía, sino que tenéis otro dueño principal
que tiene, obviamente, el control de la empresa? ¿Qué ha cambiado?
El propósito de ellos es siempre, como te digo, el private equity, por lo general,
ellos no quieren operar. Ellos no tienen tiempo, ellos quieren comprar, ellos quieren
ir a vender, ellos quieren hacer eso. Entonces, nosotros, por lo general, manejamos las operaciones
día a día. Pero tú tienes una junta directiva, igual como siempre. Entonces, tienes que
mantener a cargo la comunicación, los proyectos, los budgets, todo ese tipo de cosas, se maneja
igual. Pero, como diría yo, es una diferencia en que tienden a ser mucho más informados
y más envueltos que un venture capital board at the early stages of a company. Ya manejas
más dinero, ya hay más riesgo, hay más ventas, más predictibilidad. Entonces, es
una evolución del negocio que, como te digo, ha sido muy interesante aprender y crecer
porque no se puede manejar una compañía como la manejabas al principio en el Serie
A y no más allá del Serie C.
¿Y han, por ejemplo, contratado ejecutivos desde el private equity? ¿Os han metido un
CFO o un head of sales o algún rol ejecutivo que lo han directamente propuesto el private
equity?
No, el proceso de contratamiento es, como diría yo, todo depende de las necesidades
o cuando la gente se va o cuando cambias o cuando alguien tiene ya igual límite. Es
un proceso que tú, nosotros contratamos, por ejemplo, si ocupas un recruiting agency
o ocupas en internal recruiting. Depende en el nivel. Ellos siempre quieren conocer,
pero no, son colaboradores en el aspecto de que nosotros tenemos que escoger y traer
a las personas y juntos buscamos, como diría yo, el proceso de cómo ha funcionado para
nosotros es que vamos al mercado, contactamos a gente, usamos las redes de todo el mundo.
No es así, quiero a esta persona.
Pero sois vosotros, digamos, quien decís queremos un head of marketing o un head of
finance o lo que sea, ¿no? Y lo vais a buscar, utilizáis el network de equity partners.
Sí, sí, sí. Ellos se envuelven más que siempre, por ejemplo, si es un C-level o algo
así.
Pero no te lo dan ellos de la estantería, ¿no? Ahora que estáis en nuestra familia,
este señor va a ser el CFO.
Fíjate que es una cosa que la gente habla y no lo he visto ya, como diría yo. Primero
que todo.
Antes era así, antes era así.
Pero ya, yo no sé, como diría, pero como diría, en el aspecto de que es tan difícil
encontrar a gente y que estén available. Ya quisiera no pasar meses o años buscando
a alguien y que me digan, OK, tengo una persona que es buena, tal cosa. No, no, no, no, no
ha sido así. Es así, y no paso todas las semanas y no contactando con el firm, con
el search firm y viendo a candidatos, entrevistando. Entonces, como te digo, tú puedes comunicar
todas esas cosas que decir, por ejemplo, yo hago, nosotros hacemos todos los primeros
pases de entrevistas para nosotros filtrar a quién, quién va a conectar con la cultura
de nosotros. Pero obviamente la gente quiere tener un visto, es decir, quién, quién.
Sí, o sea, están más involucrados que un busy early stage, ¿no? Tú lo has dicho antes.
Seguramente se miran más los números y los entienden más, pero os dejan a vosotros gestionar
la compañía. Claramente no se quieren meter a, y no se los recomendamos, ¿no? A nadie
ni a nuestro peor enemigo. Ya quisiera, pero no, no, o como te digo, siempre es un dicho
que dicen ellos. Nosotros no tenemos el tiempo para operar. No están tan locos como para
meterse a operar una compañía así. No funciona el modelo así, no funciona. Muy bien. Oye,
súper interesante. Sólo para acabar con Drift y luego quiero escuchar tu historia
como persona, ¿no? Porque has hecho, o sea, Drift no es tu primera empresa con éxito,
pero para acabar, ¿cómo ha sido el fundraising de Drift, no? Vosotros has mencionado antes
que tenéis a CRV como inversores, que también lideraron la serie de factory, y de hecho
a Raze de ahí conectamos. Pero explícanos, desde que empezáis David y tú ponéis vosotros
dinero semilla para arrancar la compañía. ¿Y cuánto dinero habéis ido levantando
a lo largo del tiempo? Nosotros levantamos como un poquito más de 100 millones para
llegar a esa valorización. Sé que hicimos buenos retornos a nuestros inversores. Empezamos,
la primera ronda fue como de 15 millones directo. Nosotros desde el día cero de la compañía
empezamos con 15. Wow, no está mal. Entonces, eso fue en el 2015. O sea, esta ronda la levantasteis
con la experiencia que teníais David y tú, ¿no? O sea, ya habíais hecho un par de empresas
de éxito, veníais con mucha experiencia del mercado y día cero valía, claro, si
levantasteis 15 millones significa que la empresa quizá valía, no lo sé, 60, 80 millones
de dólares el primer día. Exacto, exacto. No es lo típico. No es lo típico. Tal vez
hubiera momentos así el año pasado. Puede ser. Si hacías Web3. Si eras Web3 el año
pasado, o sea, más. Pero eso es una cosa que es una espada de doble filo. Muchos emprendedores
no entienden que es complicado a mí, como digo, con mis años de experiencia y las
diferentes compañías que he hecho, los éxitos que he tenido. Todo eso se tiene que pensar
bien cuidadosamente y no todo, solamente la valorización alta es lo que más importa.
No solamente cuánto recauda en cuánto tiempo, de quién, con quién trabajas. Son cosas
que no todo el mundo entiende porque hay diferentes metas, diferentes plazos, diferentes detalles,
pero nosotros hicimos eso que nos creó una situación en que teníamos que apuntar bien
alto. No había manera de regresar. Si tú levantas un millón, si levantas 15, no había
otra opción de que regresar mucho dinero a los clientes, a la inversión. Sí, de
hecho hay una frase de mi socio Bernat que hoy no ha podido estar porque se le ha retrasado
el vuelo que dice el dinero a tonta. Entonces, quizá si hubierais empezado con un millón
de dólares, en lugar de con 15, ¿crees que hubierais ido más rápido, irónicamente,
en lugar de empezar directamente con 15 y con muchos recursos? ¿O crees que utilizasteis
perfectamente los 15 millones de dólares de la fundación? ¿Más rápido con un millón?
No sé, es difícil. Primero, ¿o más eficiente? Nosotros somos, bueno, podemos criticarlo
ahora, pero al principio nosotros éramos una compañía súper, al principio nada de derroche
para nada. Daví y yo somos latinos y usamos ese dinero bien cuidadosamente hasta que entendíamos
que teníamos algo que valía la pena invertir. Nosotros mantuvimos un equipo muy pequeño
como de, casi como alrededor de 10 personas y haciendo muchas iteraciones de que estábamos
probando y probando, construyendo, lanzando a los clientes, entrevistando para poder saber
si teníamos algo que valía la pena invertir, pero no muy eficiente. Nosotros compartíamos
las oficinas, nosotros trabajábamos en un gimnasio de rock climbing, compartíamos las
oficinas con nuestros inversionistas en CRV, trabajábamos de ahí para ahorrar.
En Boston.
En Boston. Entonces, nosotros como te digo, no, porque era una gran responsabilidad esos
15 millones de dólares, hacerlos durar hasta que…
10 empleados en Boston. Entiendo que empleados, sobre todo los originales, serían de producto,
ingenieros, diseñadores… ¿Eso estamos hablando quizá de un coste anual de 2 o 3 millones
de dólares?
Menos. Menos como un millón. Nosotros, en esos tiempos, cuando empezamos… Por ejemplo,
nosotros teníamos una regla que no pagábamos… Todo el mundo pagábamos 110.
Vale. Bueno, entonces es fácil de calcular.
Entonces, a mí me gusta todo así a 10. Entonces, será un chiste.
Creo que HubSpot empezó igual, ¿eh? Me parece haber oído una historia donde HubSpot cobraban
70.000 dólares durante bastantes años. Todo el mundo.
Sí. Yo entrevisté en el 2008, digamos. Entrevisté con Brian Halligan y con Darmesh en el CIC,
un co-working space. Entonces, me dieron una oferta y ellos me llevaron a cenar a Darmesh.
Fui a cenar a una pizzería. Porque yo conocí a Darmesh y ellos, OK, ven a Join HubSpot.
¿Cuándo es la oferta? En ese tiempo, la oferta era casi 100.000 o más de 100.000, un poquito
más. Pero yo he conocido a David y hablé con David y dije, yo me voy a una… HubSpot
tenía como 45 empleados en ese tiempo y David tenía una compañía con 10 empleados. Entonces,
me fui con David a trabajar y dos años, tres años después, le vendimos la compañía
a HubSpot por como 25 millones de dólares. Venga, va, explícanos la historia. Elias,
que me muero de ganas de conocer tu historia. Primero, ¿de dónde sales tú? ¿De este
planeta? ¿Dónde apareces y cómo llegas a dónde estás ahora mismo?
Es una historia muy larga, pero salí así en el hospital bautista en Managua, Nicaragua.
Y crecí ahí en Nicaragua en los 70, en los 80. Una vida súper tranquila, súper simple,
no tan complicada como es el mundo ahora. Pero mi abuelita y muchas de las hermanas
de mi mamá se habían ido a los Estados Unidos como inmigrantes buscando el sueño americano,
The American Dream. Y trabajaban, como diría yo, trabajaban como limpiando casas como nannies
sin hablar inglés, sin tener papeles. Entonces ellos pasaron aquí todos los 80 y eso. Y
por suerte mi abuelita nos pidió para tener un green card y mi mamá no quería venir
si no era legal. Pero llegó después de esperar más de 10 años, nos llegó esa oportunidad
y nos venimos para acá cuando ya terminé la secundaria en Nicaragua.
¿Cuántos años tenías tú más o menos cuando entraste en Estados Unidos?
17.
¿Y te vas a Boston directamente?
No, fui a Florida. Era más fácil de penetrar. Tenía una tía ahí. Entonces fuimos allá
y se fue.
¿Hay una comunidad hispana latina mucho más grande? No entiendo.
El latino, el latino penetra en todos lados. En Estados Unidos hay diferentes pockets,
you know, pero gracias a Dios entré allí al principio, caliente, después de un irme
al frío. Pero estudié la universidad allá y trabajaba para IBM. Entonces hice un gran
salto, hice una entrevista y me fui de Florida a Connecticut, al Norte East. Y entonces eso
fue lo que me trajo para este sector. Entonces ahora vivo en Boston. Después de dos años
en Connecticut, no me gustaba. Era un poco aburridón y oscuro y frío. Y vine a visitar
un verano a Boston y era lindo el sol, el clima, el río, el mar. Entonces decidimos
mudarnos para acá. Y esto espera que ha sido muy rápido. O sea, tú te vas de Nicaragua
a Florida. Entonces empiezas a trabajar en IBM. Te estás diez años como software engineer.
Hago un poquito de secundaria. Llego a la universidad en Tampa. ¿Vale? ¿Estudias computer
science? No, yo estudié negocios. Ah, negocios. ¿Y cómo acabas como software engineer en
IBM? Wingin' it, you know. Entonces, literalmente… O sea, ¿te enseñaste a ti mismo a programar
con internet? Sí, más o menos. La internet antes era con modems y conexiones a 28.8,
2014. Bueno, tú decías. Pero no, no. Lo que hice fue que me conseguí un internship
en IBM. Vale. Y empecé en el help desk conectando teléfonos, ayudando a gente a conectarse
a la internet. Y después habían internships de los ingenieros, de engineering school,
de programación. Pero yo no sé cómo me pasé la entrevista. Entonces no sabía nada
de programación. Y yo estaba ahí en ese cuarto con tres otros ingenieros, que todavía somos
amigos, y ellos hablaban de cosas de ingeniería. Y yo así. Ni hablaba ni inglés ni código.
Cuando tú te mudaste a Florida, no hablabas apenas inglés. No, muy poco, muy poco. Si
con 17 años no se aprende tan rápido como con 1 y 2 años. Sí, sí. O sea, eso tiene
que ser jodido. Imagínate, estoy yo ahí sin saber programar y ellos hablando de una
cosa que se llamaba Lotus Notes. Por eso te hicieron ingeniero, porque no te entendían.
Todavía no me entiendo. Entonces, pero no. Entonces, eso fue ahí. Ahí fue que conecté
con IBM y empecé rápido. Y no todo como tenía yo a aprender. Lotus Notes, me daban
tareas, las hacía, preguntaba. Pero no había mucha información en ese tiempo. Estamos
hablando de que eran floppy disk y manuales de eso y un poquito de ejemplo. No, me estaba
hablando que esto era el 97. Así que no había mucha Internet para encontrar ese informe.
No, estaba en pañales Internet. Entonces, bueno, esto ya es casi un pequeño. Bueno,
pequeño, no. Ya es un sueño americano. Pasar de Managua a trabajar para IBM ya es un primer
sueño americano y todavía estás empezando. No has hecho casi nada, no. Sales de IBM
y has dicho ahí en Lucre es donde coincides con David Cancel. No. Cómo va esto?
Pues sí, sí, sí. Eso fue eso fue en Tampa. Después trabajé para IBM en Massachusetts
ocho años después. Fue una gran aventura. Grandes cosas. Sí. OK. Y después decido
quiero ser un emprendedor. Vale. Quiero quiero esto. Esto es el sueño americano real. El
next level sueño americano. Sí, sí, sí. Y quiero ser emprendedor. Y yo me di cuenta
que mi personalidad es una personalidad inquieta, que me gusta ir rápido. Me gusta las sesiones
rápido. Me gusta a hacer a hacer más. Me entiendes? Entonces. Y en IBM la gente es
más tranquila, es más relax. No, no, no, no tienen tanta ansiedad. Ya. Entonces como.
Es una empresa muy grande, se mueve despacio. Sí. Entonces nosotros. Entonces yo decidí
irme. Entonces ahí fue que. A través. Yo estaba en una cena, conocí a Darmesh y un
amigo de ahí me presentó a David. Y entonces ahí ese fue mi círculo saliendo de IBM
y decidí. Y decidí lanzarme en el 2008, salir de IBM después de diez años y. Y
tratar este mundo emprendedor. Entonces tú primero estás, si lo entiendo bien en LinkedIn,
un año con David en Lucre, pero tú ahí no eres founder y de ahí os vais los dos
juntos y fundáis Performable, que es la empresa que al cabo de menos de dos años venderíais
a HubSpot, que es la empresa de la que hemos hablado antes, no fundada por Brian Halligan
y Darmesh, que has mencionado varias veces que hacía Performable. Performable ahí fue
donde nos lugar Lucre y nosotros hacíamos era como te digo, era como mercadeo, pero
era como era como atraer a clientes, era más arriba en el fondo, era en una compañía
fundada alrededor de ads y era como un retargeting platform que tú podías buscar a gente que
se parecía a otra, a otro grupo de gente. Tú quiero decir, quiero personas jóvenes,
quiero personas adultas, quiero personas casadas, solteras, lo que sea. Entonces y nosotros
le servimos, encontramos esas audiencias en los website. Entonces, David, salimos de
eso y David dice, nosotros nos vamos a cambiar de estar ayudando a los a los advertisers.
Ahora le vamos a ayudar a los publishers de al principio. Entonces empezamos con Performable.
Eso fueron los tiempos que era como se llama marketing and automation, estaba como comenzando
growth hacking. Ok, pero en esos tiempos la gente lo que hablaba era si tú tienes un
sign up, cuál es el workflow, cuál es el automation workflow, cuál es the sequence
que vas a utilizar para, imagínate, todo eso la gente decía, ¿cómo? Sí, tú tienes
que mandar un correo cuando la persona signs up por algo, porque eso te va a ayudar a ambientar.
Entonces esa mentalidad fue en ese tiempo que por lo menos ahí fue donde yo la empecé
a ver y nosotros hacíamos, nosotros creamos productos de landing pages, A-B testing, marketing
automation, analytics and reporting, behavioral with the JavaScript on your website. Entonces
fue esos tiempos que como digo HubSpot tenía un CMS y un Inbound y nosotros éramos más
como inteligencia y marketing automation. Cuando se empezó a crear mucha tecnología
para las páginas web, para entender lo que estaba pasando, experimentar, mejorar conversion
rates, o sea más ingeniería en la web para convertir el tráfico, que con un enfoque
muy diferente es lo que luego volveríais a hacer con Drift, pero desde otro punto de
vista. ¿Y cómo es la historia de esta compañía? Porque en menos de dos años la compra HubSpot
creo que ha leído por 20 o 30 millones de dólares ¿no? ¿Cómo es la historia en tan
rápida? Pues eso es una cosa que ese es el ADN de David, que es bien compatible conmigo
de ir súper rápido. Lo principal es que tienes que crear código muy rápido. Shipping.
Eso es lo número uno y hablar con el cliente, entender al cliente y resolver un problema
que ellos tengan. Entonces si tú no estás conectando con el cliente con el pain que
ellos tienen, you're on the wrong thing. Y tienes que apuntar a un mercado que sea bien
grande ya que tenga tamaño. Entonces sí, nosotros era una cosa que, por ejemplo, nosotros
construimos tres o cuatro diferentes productos en un año y lo vendíamos a clientes y le
respaldábamos al cliente con un equipo bien pequeño. ¿Levantasteis venture capital para
esa empresa? Con CRV. ¿La única ronda que hicisteis? Sí, tres millones. Ahí no empezasteis
con 15, ahí empezasteis con cero y luego tuvisteis que demostrar para conseguir tres
millones de dólares. No, David tenía reputación con CRV. David los conocía ellos de antes
de otras compañías. Entonces, como diría yo ellos, eso es importante. David se fue
a hablar con ellos y dijeron ok, te damos tres. Y entonces cuando fuimos a hablarles
a ellos para Draft, nos dieron 15. Pero ya había David empezó de cero antes de eso,
con una compañía que se llamaba Compi y ahí fue donde él empezó a desarrollar su
reputación. ¿Y cómo va el proceso de compra con HubSpot? También, ese fue muy rápido.
Cuando la gente quiere algo, a mí me gusta con la gente que quiere algo rápido, que
son decididos. ¿Vinieron ellos o fuisteis vosotros? Ellos vinieron a Lucre, ellos nos
estaban monitoreando porque ellos veían. ¿Vecinos en Boston? Sí, son vecinos, entonces
miraban lo que estábamos haciendo, lo que estábamos creando, el espacio que estábamos
y eso fue, como dicen los rumores, la mejor decisión que HubSpot pudo haber hecho, porque
cambiamos la mentalidad, la habilidad de HubSpot de crear productos. Este fue el ADN que
trajimos y creamos un equipo que tenía eso super, como te digo, embedded en ellos. Entonces,
eso fue una cosa bien fundamental al crecimiento de HubSpot hasta esta fecha.
Tú te convertiste en VP Engineering y David en Chief Product Officer de HubSpot. O sea,
que pasasteis a formar parte del equipo core de HubSpot y estuvisteis más de tres años,
si no me equivoco, juntos emprendiendo dentro de HubSpot. Y una cosa que me parece curiosa,
si no me… Porque HubSpot es una empresa cotizada y todos los números son públicos
y además Brian y Darmage hablan mucho y publican muchas cosas. Creo que cuando os
compraron, HubSpot era una empresa que estaría entre los 25 y 50 millones de ARR. Era una
empresa más pequeña de la que es hoy Drift, bastante más pequeña. O sea, que vosotros
realmente hicisteis en Performable de cero a muy pocos millones, luego saltasteis automáticamente
a los 20, 30 y hasta los 135, como decías tú, que HubSpot hizo la IPO y luego HubSpot
ha seguido hasta más del Billion de ARR. Es una grandísima compañía y habéis vuelto
a empezar desde cero. ¿Os invirtieron los fundadores de HubSpot en Drift?
Sí, sí. Aunque luego compitierais un poquito en una
parte de la suite de productos. Sí, sí. Como digo, al principio nosotros no sabíamos
lo que íbamos a hacer, pero ellos creían en nosotros. ¿Os planteasteis vender la empresa
a HubSpot o, mejor dicho, HubSpot se planteó comprar Drift y comprar por segunda vez el
equipo de David y Elias? Sí, siempre, como te digo, siempre nos manteníamos
en conversaciones y en contactos, pero como te dije yo, nosotros teníamos otra meta.
Yo quería crear mi compañía de un billón, de un solo solo. No quería hacer algo muy
prematuro. Quería tener otra experiencia distinta y no me ayudó a crecer mucho como
líder y como emprendedor estos ocho años. Ha sido una cosa que, independiente del exit,
yo pienso que eso es lo que quería aprender y quería vivir. Porque, como digo, todo el
mundo, no todo el mundo, pero muchos que tienen el sueño de emprendedor no llegan ni siquiera
a experimentar todas esas fases de una compañía y aprender. La gente quiere hacerse de emprendedores,
quieren experimentar, pero yo estoy muy agradecido que pude ver esas etapas de crecimiento porque
no es común. Me interesa mucho tu relación con David porque
es muy difícil encontrar co-founder y vosotros habéis hecho algo que ha ido bien, ha acabado
bien en diferentes magnitudes dos veces. Y el hecho de que decidáis volver a montar
una compañía juntos después de haberlo hecho una vez y trabajado juntos varios años significa
que seguramente es muy buen partnership. Explícame cómo os repartís el equity y los roles
entre David y tú, tanto en Performable como luego en Drift. ¿Cómo es esta conversación?
Bueno, yo pienso que esa conversación es algo que lo tienes que hacer con mucha humildad,
como diría yo. Es una cosa que David y yo somos de muchas maneras humildes y self-aware
y entender y respetar y respetarnos el uno al otro. Para tener una conversación, porque
como diría yo, es muy triste cuando la gente no puede llegar a un acuerdo y no hacen nada.
Por ejemplo, es como cuando estás contratando a un ejecutivo y deciden no tomar el trabajo
porque no le diste tanto porcentaje de la compañía. Ese tipo de personas no me gusta
lidiar mucho con ellos porque se pierden la mayor oportunidad y la oportunidad es crecer,
aprender, trabajar juntos, tener un socio. Son cosas que valen más y uno no sabe exactamente
en qué se va a convertir a mí en esas acciones. Como te digo, sí y no. Yo pude haber discutido
por diferente ownership en equity, pero yo estoy muy agradecido. Lo que tengo es pelear
por una cosa que ni siquiera sabes si va a suceder.
Entiendo que me estás contando esto porque cuando empezasteis, tú decías que David
ya tenía una experiencia como fundador, habiendo creado una compañía de 0 y tú no, con lo
cual él venía con más experiencia de fundador y tú venías con una experiencia más de
ingeniero.
Sí, él conocía a los inversores. Por ejemplo, él fue solito a Sierra Valley y le dieron
un cheque de 3 millones de dólares sin tener nada.
No está mal. Y entre Performall y Drift, ¿cambió esto o se mantuvo?
Sí, vamos cambiando. La relación entre nosotros ha sido algo que David ha sido mi mentor,
ha sido mi campeón con todo el mundo dentro de la compañía y afuera de la compañía,
inversionistas, clientes, networking, redes. Hemos crecido juntos y yo he crecido más
y más y más en mi experiencia y en nuestro respeto y confianza entre cada uno en lo que
uno es bueno y lo que y en las cosas que somos malos y en las cosas que nos complementan
a nosotros.
Entonces ha sido una muy buena relación que yo como te digo, yo también soy un poco romántico
en el aspecto de que es mejor tener. A veces nos hacemos chiste que decimos no somos amigos,
somos socios, pero obviamente pasamos bastante tiempo juntos. Pero a mí me gusta más. Yo
le doy mucho valor a las relaciones porque en este país es muy frío y no hay mucha
gente y tú tienes que tener gente que puedas confiar. Y juntos él y yo hemos podido hacer
mucho más que si lo hubiéramos hecho separado. Y esa fue mi tesis saliendo de HubSpot. Yo
pude haber salido con mi propio equipo, pude haber sido CEO, pero no me sentía listo y
también es un papel como te decía yo. Tú quieres, tú eres CEO. Entonces tú sabes
que ese papel es bien, bien, bien difícil y es mucha carga y la gente quiere.
No se lo deseo, no se lo desea mucha gente, ¿no?
Sí, sí, pero como te digo, pero la gente cuando escucha eso no entienden lo que tú
estás diciendo. Correcto. Y la gente dice, oh, es fácil, tú eres CEO, obviamente. Pero
yo nunca he sido CEO y he trabajado en cuatro compañías con David y te digo que no es
que yo no pueda. Yo soy en fact muy capaz y tengo una buena, tengo muchas buenas habilidades
y para ser un CEO. Pero no me estoy muriendo por serlo, porque lo he vivido tan cerca,
lo hago indirectamente. Entonces he tenido el sabor. He probado eso tanto y tan cerca
que, como te dije, lo haría solo en una emergencia, pero no me estoy muriendo por
hacerlo, porque es bien difícil. Sí, es seguramente la oportunidad de tener
un partner que en este caso pues él es CEO, tú eres CEO, ¿no? Pero el tener un partner
vale mucho más que la oportunidad de ser CEO, ¿no? O sea, mejor ser sitio con un muy
buen partner que es CEO, que no estar solo y tener que cargar todo esto en una espalda.
Yo le he dicho muchas veces que si no tuviera los dos socios que tengo, no hubiera llegado
a ninguna parte. Yo creo que nos complementamos y nos ayudamos muchísimo. Esto es muy duro
y más vale tener buenos socios en el camino. Y oye, veo en LinkedIn, de hecho, precisamente
hablando de CEOs, que David ahora ha cambiado su rol de CEO a Executive Chairman. ¿Esto
significa que habéis contratado un CEO? Sí. ¿Cómo ha ido esto? O sea, ¿cómo empieza
este proceso? Eso, eso, ya, hay diferentes… Hay razones personales, razones de negocio,
de cosas. Pero, por ejemplo, estamos hablando de eso. El CEO de Drift es un advisor de Drift
que era el presidente de una compañía de David con Pete en el pasado. Vale. Al punto
que estamos hablando de tú, que eso… Era una persona muy cercana de David de su vida
pasada. Sí. Y no, no. Y yo también. Y yo lo conozco a él desde el comienzo de Drift
y él era un advisor que nos ayudó a nosotros a reenfocarnos de los experimentos que estábamos
haciendo. Lo trajimos como un advisor y hicimos un offsite, los tres, y creamos, como te digo,
el blueprint de lo que íbamos a hacer con Drift en ese entonces, en el 2016, algo así
como 17, con él. Y nuestros paths se juntaron y nosotros lo recomendamos y entrevistamos
y todo el mundo muy impresionado con su estilo, sus habilidades. Entonces, ejemplo común,
te digo, que nosotros pudimos hacer eso, que nos hizo sentir, you know, comfortable haciendo
esa transición. Y tú crees, Elias, que vais a empezar otra
compañía juntos? Nosotros?
Tú y David? Sí, yo pienso que siempre hay posibilidades
en el futuro. Siempre que me siento que esa es una cosa que siempre estoy pensando. ¿Cuáles
son las etapas de la compañía que te gustan? ¿A dónde estoy mejor? ¿A dónde disfruto?
¿A dónde no disfruto? Entonces, son esas cosas que yo no diría que no. Yo no diría
que no. Siempre hay posibilidades. Vale, y un tema que vosotros sois muy públicos
al respecto, tanto tú como David, habláis mucho de que sois latinos y de hecho he leído
frases tuyas de que os da mucho orgullo ser, no sé si los primeros o uno de los muy pocos
fundadores 100% latinos que han creado una empresa unicorn, una empresa valorada en mil
millones de dólares. Explícame un poco de dónde es David y cuál crees que es la situación
actual de la gente de origen latino en el mundo de la tecnología en Estados Unidos,
obviamente. Sí, David es mitad ecuatoriana, mi ecuatoriano
a mitad puertorriqueño. Yo soy 100% nicaragüense. Él nació aquí, yo nací afuera, pero somos
latinos. Entonces, eso es una cosa que es bien clara, bien reconocida de que dicen la
gente que el americano comienza en la tercera base. Ustedes no saben de béisbol. Esto es
béisbol, ¿no? Entonces, empiezan y no están bateas de home play, hay primera, segunda
y tercera base. Entonces, dicen el americano empieza, una compañía empieza de tercera
base. O sea que tiene ventaja. Tiene ventaja. Y él y el latino a veces dicen… No es de
home play, a veces dicen que ni siquiera estamos dentro del estadio.
Primero hay que saltar la pared del estadio y luego entrar y empezar a correr, ¿no?
Entonces, no tenemos la ventaja. No tenemos la ventaja en tantos aspectos. Ni siquiera
entendemos de financiamiento, no tenemos conexiones, no sabemos cómo hablar, cómo presentar,
qué tipo de negocio apuntar. Entonces, es una cosa bien difícil y bien rara y que nosotros
notamos porque no encontramos a gente como nosotros en el camino. Especialmente… Sois
una minoría, ¿no? Al final, como una emprendedora, una fundadora mujer, se encontrará que casi
ningún VC es mujer, casi ningún VC es latino, ¿no? Seguramente.
Exacto. Entonces, estamos hablando de que estamos hablando de 1 o 2% en cualquier categoría
que tú quieras dividir a la representación latina. Entonces, nosotros hablamos de eso
porque hemos encontrado de que nosotros no teníamos muchos role models que podíamos
ver y role models son importantes. Nosotros los role models de nosotros no eran latinos,
entonces usamos otros role models y no funcionó. Pero lo que hemos escuchado mucho de nuestra
comunidad es que ellos nos quieren conocer más, quieren oír más porque inspira y ayuda
a ver a un role model que diga, ok, ellos pudieron, él no hablaba inglés, trabajaba
en McDonald's, limpió oficinas y en 20 años pudo cambiar la dirección y el estilo de
vida por generaciones ya de su familia. Entonces, si es posible, por ejemplo, el latino le toma,
dicen como puede hacer 6 o 8 generaciones. A integrarse completamente, a empezar en la
tercera base. Ya, para empezar a la tercera base. Entonces, eso es bien duro. Entonces,
poder hacerlo eso en una generación es una cosa que inspira y dice la gente, se puede.
Y esa es la verdad, que en este país se puede hacer. Yo no sé si yo podría ir a España
y hacer lo mismo. Entonces, o a Inglaterra o a Francia. Entonces, en este país se puede
y por eso es que yo hablo en mi podcast de American Dream Podcast y decir inspirar a
otros a venir a este país, a luchar y alcanzar su sueño.
Muy impresionante, muy inspirador y muchas ganas de que nuestra audiencia, que tenemos
mucha audiencia en España, pero también en Latinoamérica, escuche tu historia y idealmente
se inspire en arrancar hoy en Nicaragua. ¿Hay ecosistema tecnológico? ¿Hay startups? ¿Hay
venture capital? ¿Cuál es la situación tech en Nicaragua?
No sé, la verdad, fíjate que yo no he regresado. Nosotros abrimos una oficina en México, en
Guadalajara, Drift de desarrollo técnico. Mi enfoque ha sido Drift, ha sido emprender
en Estados Unidos, en el Norte East, Silicon Valley, los clientes. Después estoy enfocándome
en la comunidad latina dentro de este país en tech, después expandiendo a la comunidad
latina en Estados Unidos y he estado empezando a explorar un poquito lo que está pasando
en Latinoamérica, pero no estoy muy conectado a lo que está pasando allá, a lo que sé
que está difícil la situación económica en Nicaragua y sociopolítica. Eso es lo que
he estado escuchando y me he estado envolviendo un poco en poco, más que todo con nonprofits
over there, ayudando a cosas, pero no me imagino que tiene que ser muy pequeño. Ayer escuché
de un outsourcing center que está basado en Nicaragua, que me gustó mucho la noticia
y quiero que me conecte con ellos. Sí, la realidad es que el ecosistema emprendedor
en Latinoamérica es muy grande y está creciendo mucho, pero seguramente Nicaragua todavía
le queda bastante recorrido para llegar al nivel de otros países vecinos. Brasil, Argentina,
México. Estos son los bichos. Estos sí que están explotando muy bien. Oye, Elias, solo
para acabar, de toda tu trayectoria, ¿qué aprendizaje te llevas que si empiezas otra
empresa o cuando empieces otra empresa vas a repetir seguro? ¿Y qué errores vas a intentar
no repetir en tu próxima empresa? Lo más importante es que la velocidad de desarrollo
del producto es lo más lindo, lo que nosotros tenemos más habilidad y deseo y lo que necesitas
para poder mantenerte competitivo en este mundo es velocidad al mercado, velocidad
al cliente, velocidad a poner el producto en las manos de tus clientes. Eso es una cosa
que nos encanta y eso es lo que me da más satisfacción, eso es lo que disfruto. Y es
muy difícil. Es muy difícil. Es muy importante y muy difícil. Es muy difícil. Pareciera
fácil pero no. Veo a muchos de mis empleados que se han lanzado a crear sus propias compañías
y me han visto, lo han hecho conmigo y los veo atascados. Entonces, es una cosa que te
paraliza. Entonces, yo pienso que eso es una de las cosas que hay que enseñar y compartir
más. ¿Qué errores no quiero cometer? No sé, saber a qué velocidad crecer, qué problemas
resolver cosas de manera temprana que a veces, por ejemplo, cuando tienes dinero, tiendes
a resolver problemas con dinero y con gente y tal vez es mejor resolver problemas con
el producto y con tecnología, que es mucho más eficiente. Entonces, tal vez son cosas
que aquí mucha gente, o contratemos gente, contratar a alguien que lo haga al principio,
aprendemos. Típico. Típico. Entonces, yo diría que hacer cosas que tienes que entenderlo
a la calidad de gente que contratas, la cultura que creas, también tienes que, no sé, yo
pienso que estoy tiendo a preferir un liderazgo más fuerte, mano más dura en decidir porque
cuando se vuelve una democracia que todo el mundo va a votar por todo, pierdes tu identidad
y la gente quiere saber por qué luchas y qué es lo que estás tratando de hacer y
alcanzar. Entonces, muchas cosas. Las cantidades de lecciones y errores que hay que, quisiera
decir no voy a cometer de nuevo en el futuro, pero yo diría que es muy difícil. La jornada
de emprendedores es una cosa que hay muchas cosas que se tienen que repetir, se toma mucho
tiempo en aprender, pero simplemente es tener más humildad y tal vez reaccionar un poquito
más rápido porque a veces pienso que dejamos cosas suceder por mucho tiempo que no damos
ni cuenta. Muy bien. Última, te lo prometo. ¿Nos recomiendas alguna pieza de contenido
que te inspire, que te ayude a aprender, que te motive para compartir con la audiencia?
Puede ser un podcast, un libro. ¿Cómo te digo yo? Tengo libros por todos lados aquí.
David me ha puesto a leer muchísimo. Hay un libro que tengo aquí rápido que yo pienso
que es este libro, por ejemplo. Aquí hay tres libros en communication. Está este que
se llama You're Not Listening. Thank you for the feedback. Hay otro que es The Coaching
Habit, que yo pienso que son cosas como que para mí que soy hablador y tengo que aprender
a escuchar cuando tú tienes a tu equipo, escuchar, entender cómo no resolver los problemas
right away. Emprendedores tendemos ese deseo de actuar rápido. Y más a los ingenieros,
que para los ingenieros todo es un problema que hay que solucionar y a veces lo que hay
que hacer es escuchar y dejar que la persona encuentra la solución. Nos cuesta, yo creo,
sobre todo a los emprendedores que somos técnicos. Exacto. Entonces, si eres emprendedor
y eres ingeniero, tienes que pensar en eso y invertir en ti mismo de leer y de escuchar
y no solamente solo hacer. Sería el consejo principal.
Muy bien. Muchas gracias. Recomendaremos estos libros, pondremos los enlaces que nos
has pasado. Elías, te devolvemos a tu mañana desde Boston. Te agradecemos mucho que has
compartido tu historia de fundar múltiples compañías, vender múltiples compañías
y te deseamos muchísimo éxito y seguiremos tu podcast de American Dream y la historia
de Drift de Elías Torres. Muchas gracias y muy buen día, Elías.
Gracias. Muchas gracias por tenerme. Y a todos vosotros, gracias por seguirnos
y hasta la semana que viene.
Somos un ecosistema de StartupsTech de Barcelona, creadores de Camalún, Kipu y Factorial, entre
otras. Ofrecemos más de 5000 metros cuadrados de coworking a startups y organizamos eventos
diarios para discutir negocio y tecnología hasta la saciedad. Desde Ednik Fund invertimos
en equipos con capacidad de construir grandes productos y negocios. Te esperamos.