Bienvenidos a Startup Insights Stories de iNiG, un podcast donde hablamos de startups, negocio
y tecnología.
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Bienvenidos una semana más al podcast de iNiG, yo soy Bernat Ferrero y hoy estoy con
Francesco.
¿Qué tal Francesco?
Muy bien, muchas gracias.
Francesco es emprendedor en serie, en múltiples proyectos, conocido al menos por mi por el
proyecto Nubello, que luego se convirtió en Bandit y que luego pasaste a Kearzy, que
es donde he estado en los últimos dos años, hasta hace poco, pero también has participado
en proyectos de otros, has mentorizado emprendedores y has invertido.
Exacto.
Cuéntanos un poco, Francesco, cómo empiezas.
¿Cuál es tu primer euro?
¿Cómo ganas del primer euro?
El primer euro fue con una compañía que se llama Gimash, que está todavía viva, en
viva.
De hecho, fue una compañía que terminamos vendiendo cuando llegó la crisis, una compañía
que estaba muy alejada de todo lo que es ahora todo ese universo de las startups, los
business angels, las rondas, los anglicismos, bootstrapping, o sea, estaba totalmente alejada
de este entorno, la montamos en Sabadell, una empresa en el sector del digital signage,
en donde instalábamos pantallas en farmacias y a través de un software mandábamos contenido
en las pantallas y contenidos digitales, veníamos a sustituir la impresión de gran
formato.
Empezamos con el segmento Farmacias y fue una empresa que creció muy rápido, tenía 24
años y nos plantamos el primer año con 3 millones, beneficios y 40 empleados, imagínate
qué locura.
Luego ya diversificamos ayuntamientos, hospitales, a otros sitios y vivíamos a tener las ritmas
más grandes de pantallas de toda España.
¿Cuál era el negocio?
¿Negocio cobra una suscripción por la pantalla?
De las farmacias, sí.
Era la pantalla, más el contenido, más la licencia del software.
Lo hacíamos con rentings, con lo cual ya todo se empaquetaba, luego sí que en cada canal
cambiaba.
Llegamos a cometer errores, como por ejemplo ponernos en el negocio de la explotación
de medios, montando un par de centros comerciales en Madrid en donde poníamos pantallas de
gran formato y nos dimos cuenta que no era nuestro negocio, a pesar de que sabíamos
hacer contenidos y teníamos el software para emitir y controlar todo, el negocio de explotación
de medios no era nuestro, fue uno de los errores.
¿De dónde salía el contenido?
Contenido fabricamos nosotros en colaboraciones con coláxios de farmacéuticos, por ejemplo,
de nos hacían consejos, también el propio software tenía un editor donde cada farmacia
se podía hacer sus propias promociones, muy parecido al PowerPoint, teniendo una biblioteca
de contenidos y de productos, los laboratorios nos daban contenidos, incluso había un modelo
de negocio muy gracioso que lo llamamos en PerView, de EPV, se llamamos en donde los
laboratorios te decían, yo quiero estar en las pantallas en el punto caliente de la
farmacia y cada farmacia nos decían ya, pero voy a ver si lo doy permiso, porque al final
igual yo no vengo al frenador, entonces en su bandeja de entrada les entraban ofertas
de laboratorios para decir yo quiero estar en las pantallas de tu farmacia durante un
mes saliendo cada tres minutos con este spot y los farmacéuticos se aceptaban, entonces
cobraban y se compensaron con su cuota.
¿Esto qué año era esto?
Esto era el año 2005, está viva, todavía el negocio está vivo, cuando vino la crisis
digamos que nosotros sí que con los socios fundadores no supimos dimensionar bien, durante
los primeros cuatro años hicimos bastante beneficio, incluso tuvimos ofertas de exit
que no aceptamos y al final lo terminamos malvendiendo aunque sí que fue un exit a nivel
económico, a un familia office que entró en su momento y ya cuando empezó la crisis.
¿Cuánto cobrabais por cliente o por farmacia como iba eso?
Las farmacias iban con contatos a cinco años a cuotas entre 200 y 300 euros que recuperaban
en parte con la parte de los anuncios, entre 200 y 300 euros también, y ahora ha bajado
bastante ese tema.
¿Y recuperaban parte de esto con la policía?
El 50% tranquilamente lo recuperaban, las farmacias que eran potentes, tampoco la farmacia
pequeñita de pueblo era de ponerse pantallas, pero sí que las farmacias en las grandes
ciudades, digamos que tenían unas 1.200, tenían afinar una cuota de recuperación
importante por parte de dos laboratorios, fue un modo de negocio interesante, ahí cuando
me di cuenta de que el negocio cambiaba fue cuando llegaron los primeros smartphones,
contamos algunos hospitales aquí, el de Bellviche, el de Ganoller, el de Mollet, y te dabas
cuenta que la gente estaba en una sala de espera y en lugar de estar mirando la pantalla
porque no había nada más y que ponías contenidos de inforteimen y muchas cosas de salud, la
gente estaba todo el mundo mirando el móvil y ahí dije, se nos ha acabado el modelo de
negocio, porque claro, al final las pantallas son para hacer consumidas y ahí fue cuando
decimos ya la incursión a los centros comerciales, pero era otro negocio, más de explotación
de medios.
Bueno, fue una primera experiencia, desde luego súper intensa, con lo joven que era sin
tener ninguna experiencia de nada, desarrollar software, crear gente contenido de vídeos.
¿Cuál era tu background antes de eso?
Había estudiado administración y dirección de empresas, pero bueno, yo quedo en clases
en la autónoma desde hace 12 años, pero les digo a los alumnos, les digo cuidado,
que los mejores emprendedores igual no son los que han estudiado hasta carreras y no
son más técnicos o gente que sabe diseñar mejor un producto, pero bueno, había estudiado
ADE, que es uno de los mitos, que se creen que los emprendedores tienen que saber de
ADE o de económica y no tiene por qué.
Había trabajado dos años en un APIME del sector de la impresión digital, también
temas de innovación, con temas de estantes de reciclaje, más unos carteles que se iluminaban
con tiendas florecentes y bueno, ahí lleva toda la parte de marketing de innovación
y también había idao ventas, entonces un momento que dije, voy a voluntar mi propia
empresa, que ya venía las plantallas planas, que podías mandar contenido y que en lugar
de estar imprimiendo carteles grandes con plotters que valía mucho dinero, ya podías
empezar con el señal ética digital y ahí sí empezamos y ya está.
Es curioso porque esta discusión de dónde viene un emprendedor es muy recurrente, es
una conversación que tenemos muchas veces y tenemos gente como Kaviedes que ha estado
en el podcast, que considera que un emprendedor tiene que saber de finanzas, tiene que saber
de cómo ejecutar una empresa y luego otra gente, yo por ejemplo entre los que me incluyo,
que creemos que un emprendedor al final tiene que identificar, tiene que ser bueno identificando
problemas y ser bueno atacando estos problemas a largo plazo con resiliencia, comunicando
cómo solucionar este problema sistemáticamente a mucha gente y atraer, sobre todo y para
mí es más importante atraer el talento necesario en donde haga falta para encontrar el cómo,
para solucionar el cómo.
Me podría alinear más en tu lado, pero entiendo muy bien también a Kaviedes cuando dice esto,
porque probablemente yo con más expertis en finanzas y mayor planificación pues en
este primer caso llegamos a ganar mucho dinero y nosotros pues éramos quizá demasiado generosos
o no subimos al final guardar lo suficiente para cuando viniera la crisis, la crisis fue
tremendo, desde luego nosotros en ese momento estábamos penetrando fuerte en el sector
público, todo se paró cuando habíamos hecho una inversión muy fuerte en expandir nuestra
plataforma para otros tipos de canales y otros tipos de clientes, hemos empezado los tres
primeros años con farmacias y bueno probablemente cometí errores, muchos haceos y muchos errores.
Sí, sí, pero bueno, si no quería faltar el respeto a mis alumnos, pero yo te puedo
decir que no te preparan para el nivel de dominio de finanzas de KPI, si me trae casi
análisis que uno requiere en la universidad, eso lo tienes que vivir.
Y me lo se preparan para qué hacer cuando viene un competidor, qué quiere lo mismo que
tú, qué hacer como cuando un tío no viene a trabajar o te dice que no compra tu visión
o lo que sea, al final son cosas que te vas a encontrar por el camino, difícil preparar.
Y en esta parte es la que siempre me he sentido más cómodo, en la gestión de grupos de
personas, de atraer talento, luego en la parte estratégica le he ido aprendiendo más con
el tiempo y con los errores también, y luego la parte más financiera y analítica de planificación,
también con el tiempo lo he tenido que ir aprendiendo, no en vano, al final si bien
hay muchos emprendedores jóvenes que han tenido éxito, tú empiezas a ver ya cada vez
más emprendedores a cerca de los 40 por donde se puede estar yo, que la tasa de éxito es
bastante más alta por una pura cuestión de capital relacional, de capital humano,
de puro conocimiento, de experiencia, de acceso también a inversores y otras cosas y que
hacen ya que las cosas las puedes hacer mucho más rápidas.
Es un sesgo en la percepción, todo el mundo se cree que los emprendedores de media tienen
20 años y ni de coña, tienen más de 40.
De hecho, yo a muchos alumnos que terminan la carrera y me pongo a emprender, yo les digo
si puedes trabajar un par de dañitos, bien, porque aprender, saber las dinámicas de las
empresas, cómo funcionan, os vendrá bien a la hora de emprender, tenés toda una vida
para emprender, nunca le diré no lo hagas, pero si no tienen proyecto, yo les digo tranquilos
ya os vendrá.
¿Tú antes de Gimash?
Sí.
Gimash.
Eso es una esperanza.
¿Sabes que he aprendido con el tiempo?
No velo, no velo también, estás diciendo en los países.
Con el tema del branding, lo que he aprendido es que no se trata de acertarla, sino de no
cagarla, ¿no?
Porque es cuando dices...
¿Careciendo bien, eh?
¿Qué?
Sí, para eso no la creí yo, ¿no?
Pero sí.
Pero claro, fíjate, muchas veces intentamos internacionalizar compañías que el tema
del naming fuera es complejo de pronunciar, hay muchos emprendedores que han tenido problemas
legales de copyright con otras marcas, a pesar de que el registro mercantil te lo aplica.
Entonces, es casi más importante no cagarla, que decir la he clavado con la marca.
¿Por qué la marca la puedes ir construyendo con el tiempo?
Tú me dirías, por ejemplo, Mercedes, ¿no?
Marca de coches.
O sea, Mercedes, nombre de mujer, una presa alemana de coches.
Pero bueno, han creado, construido una marca con el tiempo y ya está.
O Zara, dicen que se llama Zobra y el tío del registro mercantil dijo, ah, pues no puede
ser Zobra, pues Zara, y al final resudo ser un nombre que no tenía conflictos con otros,
el de recordar.
Entonces, estas reflexiones hicimos cuando pensamos el nombre de Hittnick, cuando conseguimos
que alguien lo pronuncie.
Pero, fíjate, es uno de los errores que hemos cometido muchos emprendedores, de juntarnos,
hacer un brainstorming y cada vez te das...
El producto es una tontería comparada con el nombre.
El producto es una tontería comparada con el nombre.
El producto es un diseñador, y ahí con el tiempo vas aprendiendo de la importancia
de poder contar con expertos en branding, que te ayudan con la promesa de marca, con
el wording, con todo, y que esto marca diferencias.
El primer día, con 24 años, estabas con Gimaj y estabas pensando en los expertos de branding.
Eh, no tenía ni idea.
Sí, sí.
Y antes de Gimaj, no había hecho...
No había hecho nada.
No había hecho nada.
Bueno, vengo de una familia.
Había estudiado.
Sí, que vengo de una familia de emprendedores.
Yo era profesor de tennis, me pagué la carrera dando clases de tennis.
Bueno, pues ya había ganado un euro.
Sí, hombre, sí, sí, sí, incluso en la granja, mi abuelo, ahí trabajando duro, ¿eh?
Ah, bueno.
¿Cuánto facturó, Gimaj?
¿Cuánto llevo a facturar?
Pues el año que más, 5 millones, y con una vida muy bonito.
Sí, sí.
O sea, más generaba vida, ¿eh?
Sí.
Desde el primer año.
Desde el primer año.
Increíble.
Increíble.
Yo no sabía ni qué significaba Business Angel, ¿eh?
Esa es la idea de verdad, ¿eh?
No, no.
¿Y qué equipo tenías?
¿Qué equipo tenías?
Habíamos empezado con...
En hecho, fue curioso, porque eran dos compañeros de la universidad que uno nos dijo, venga,
vamos a montar una empresa, y en su día en la carrera intentamos montar una empresa de
reciclaje de consumibles de tinta, pero dijimos, no, no, no, que recién empezaba para entonces,
¿no?
Y yo había hecho unas prácticas de una empresa y dije, podemos probarlo, pero dijimos, no,
va, vamos a trabajar un poquito, y a los 24 años nos juntamos y dice, vamos a montar
algo.
Entonces, en el martes nos juntábamos en la guardilla de uno de los tres socios que
empezamos y a tope, a hacer brainstorming, hasta que un día dije, a ver, tú trabajas
en una red comercial de un laboratorio, tú eres director financiero de una red de talleres
y estoy en la parte más de marketing innovación, y dijimos, ¿podríamos montar esto de la señal
eléctrica digital en farmacias?
Empezar por ahí.
Había una empresa en Francia que ya hacía algo, vimos que lo pudimos hacer mucho mejor
y arrancamos por ahí, ¿no?
Cuando al final hubiera una parte de complementaridad importante, luego después al principio ya
alguna cosa se torció, tuve que agujer más también la parte comercial, pero bueno, fuimos
empujando a tope.
¿Cuántos llegasteis a hacer cuando facturó de 5 millones?
De equipos.
De equipos.
Cuando fuimos 5 millones, eramos unos 40, aproximadamente.
40.
Sí, sí.
¿Y socios?
Socios, nosotros, tres.
¿Tres?
¿Partes iguales o habían líneas?
Partes iguales, típico error.
Típico error.
El tema que tuvimos es que corregir, porque con todo el respeto de ellos, que son amigos
míos, de hecho, ayer cené con ellos, llegué un momento que dije, señores, estoy cargando
el peso de la empresa en prácticamente todo, y eso no va de tres socios a tres nóminas
iguales, a tres coches iguales, y a la parte escenarial ya fue así, pero sí que, como
mínimo, terminamos reaptando un poco los roles y las nóminas y todo, porque alguna
cosa es ser socio, otra cosa es ser trabajador.
¿Cómo tuviste esta conversación?
¿Cómo lo planteaste?
Pues siendo muy honesto, leí a aquel libro que le recomiendo a mucha gente el libro
negro del emprendedor, del Fernando Trias de Vez, que además era muy curioso porque
decía, se juntan tres amigos de la universidad en un mundo de nube de colores y divinen la
empresa un tercio, un tercio, un tercio, y luego te das cuenta que uno tira más, uno
tira menos, uno coge más peso, otro, y claro, y todo esto correo un poco por dentro, pues
con mucha sinceridad y lo entendieron, no cambiamos los pesos accionariales, pero sí
que al final estaba viajando para arriba y para abajo, ya va todo el motor de negocio,
se haciedó la compañía, bueno ellos...
¿Se pasaste a cobrar más?
Sí, aplicamos, digamos, dentro la lógica, yo por ejemplo, a mí no me gusta que haya
muchas desigualdades salariales, pero decir, oye, tú como socio cobras tus dividendos,
pero si tú funciones esta, pues están en estos niveles y ya está, y no pasa nada,
no por ser socio, la empresa tienes que cobrar más en tu nómina, para eso ya tienes las acciones,
entonces eso lo dividimos, ¿no?
Y a mí me gusta, sobre todo, siempre cuando he aplicado que a nivel de órgano y grama,
más allá de que las startups son muy planas, pero que haya diferencias salariales entre
superiores de máximo el 20%, que es lo que recomiendan, luego vemos que los de arriba
cobran mucho más y que hay gaps mucho más grandes, pero tampoco te creas que fue un
tema de gran drama que llegaba ahí pensando que cobran tres veces más que vosotros, no
era el tema, y tampoco era, era un tema que todos nos sintieramos cómodos y ya está.
Esta tontería de conversación entre socios y ponerse a guardo en ese tipo de temas es
la primera razón de mortalidad entre las compañías, o sea, y realmente discusiones
de socios por estos temas es el pánico de día en las compañías, ¿no?
Entonces, tú saliste de aquí, dices que lo mal vendiste a un family office, y luego
¿qué pasó?
¿Cómo pasas de ahí a Nouvello?
Pues estuve a un tiempo, yo con 27 años empecé ya con mi vertiente académica en la Universidad
Autónoma, luego empecé a colaborar con Esade también, donde doy clases en temas digitales,
y ahí pues conocí a un emprendedor de Guatemala que había estudiado aquí, que había trabajado
con plataformas de trabajo en remoto y que tenía el proyecto de montar al final una
plataforma de profesionales freelance que trabajan en remoto para todo el mercado de
habla hispana.
Y dije, pues venga va, pues empezamos, ¿no?
O sea, me gustó el proyecto, él buscaba también un socio, porque yo personalmente,
todas los proyectos que he ido montando, creo que más allá de liderazgos y que uno se
sienta cómodo en los pesos accionariales en función del rol que uno cree que tendrá,
que esto siempre se puede corregir, y a mí me gusta trabajar en equipo, porque es muy
duro a las startups, ¿no?
Entonces, tener socios complementarios, uno más analítico, uno más creativo, uno más
de ventas, uno más de V2V o uno más de V2V, o sea, al final es como un equipo de fútbol,
tenés el mesí, bueno, sí, 11 meses ganarían, está claro, pero bueno, necesitas medio
centros, porteros, ahí tiene que ver de todo, y ahí me gusta montar siempre proyectos con
otros socios.
¿Quién tuvo la idea?
La idea la tuvo, la tuvo este chico.
¿Cómo lo conociste?
Lo conocí en un meetup, en esa vez, de temas de emprendedores, y me lo expuso y empezaba...
Él iba a buscar financiación, ¿no?
Él iba a buscar financiación, sí, sí, sí, él iba a buscar financiación, y yo estaba
ahí para otro tema, y me lo explicó, y dije, oye, pues, tiene muy buena pinta, y yo sabía
lo que era trabajar con developers, todo esta problemática, ¿no?
Había trabajado con India, también subcontratando ahí, y dije, oye...
¿Eso en Gimash?
Sí, sí, sí, sí, sí, había hecho una prueba, y hasta que...
¿Y qué tal la prueba de...
Muy desastrosa, por dos cosas, ¿eh?
Era por temas idiomáticos y culturales, ¿vale?, y porque, por franja horaria, es mucho mejor
trabajar con Latinoamérica, que no trabajar x horas para atrás, más difícil se hace
un delay de un día, en cambio, aquí con Latinoamérica, tú puedes trabajar mañana a tarde, ellos
continúan, es mucho más fácil, en ese sentido.
Si tuvieras vivido, digamos, la problemática de trabajar con freelance, ¿conociste a este
chico?
Sí, sí.
Y te resonó el problema.
Sí, sí.
Pero es que, al final, todo viene de todas las empresas en las que estoy, sea por clase
creado, o sea, por ejemplo, ahora estoy con una DMVB, que empecé a participar el año
pasado, una Digital Native Vertical Brand, en el mundo del macha, ¿no?
Mi mujer, que es muy de real food, me venía machacando con el macha, y cuando conocí
a un chico en un evento que tenía esta startup y decidí entrar como min inversor, más
ayudarlos, ¿no?
Con Orain Technologies, que la conoces bien, ¿no?
Es una empresa que...
¿Has estado en el podcast?
¿Está menchada?
Sí, IoT Payments, ¿no?
Para pagar con el móvil a las máquinas, yo tenía un socio que Francisco Arechaga, creo
que lo conoces también, a ver si un día lo invitáis, que se habla muy bien, ¿no?
Y que siempre me pulía mi calderilla para las máquinas de vending, ¿no?
Oye, Frances, ¿tienes 2 euros para el café o para el no sé qué?
Y claro, cuando me dijo, tengo una solución para pagar con el móvil a las máquinas, dije,
esto me interesa, ¿no?
Porque además, yo también es típico antes de ir a la universidad buscando monedas para
poder te pagar el café ahí, ¿no?
¿Achavi de Orain también lo conociste en un evento?
Achavi, me lo presentaron en la universidad a un profesor, me dijo, oye, tenemos un chico
aquí en el CWC, el Centrovisión de Computación, que está un poco montando el proyecto, todavía
un poco tascado con la estrategia de seguir, ¿no?
Y fuimos haciendo reuniones, fuimos conociendo, me enamoré del proyecto porque había un potencial
increíble, ¿no?
Terminar con las monedas en el mundo y aquí, al final, pues terminamos eso, pues liadísimos
cómo estamos hoy con este proyecto.
Una conclusión de momento es que cuando te vean alguien en un evento, tiene que venir
a ver, porque eres receptivo en los eventos.
Sí, el proyecto es receptivo.
Sí, al final, no es un tema de ganar dinero, no ganar dinero, es un tema de que a mí me
pasión a quedar valor.
Y cuando te explican una cosa que le ve sentido, la cabeza ya te empieza a funcionar y esto
lo podemos hacer así de esta forma y me imagino que te pasará mucho también, ¿no?
Y si lo ves muy claro, pues soy muy fácil de convencer.
En general, la gente que pasa por aquí tiene este virus, ¿no?
Es un virus.
Un virus, tal cual.
Por cierto, me acabo de acordar que Cristian Rodríguez, que también ha estado aquí en
el podcast, también pasó por una experiencia de pantallas en autobuses, en su caso, y como
su primer proyecto o uno de sus primer proyectos.
Entonces, nubelo.
Estás explicando nubelo.
Fue una experiencia bonita, fue una experiencia, digamos, dura también a la ADC.
¿Cómo evolucionó?
O sea, ¿sí?
¿Lo conocéis?
Bueno, montamos el proyecto, hicimos una ronda así de conocidos, ¿no?
Más algo que pusimos nosotros también.
¿Qué roles?
¿Qué...?
Y el CEO.
¿Se te aceptó?
Te acababa de conocer un evento.
Sí.
Tiene un perfil más de product, entonces, bueno, un negocio que claramente necesitabas
rondas, necesitabas cierto capital relacional, captar talento, muchas cosas, pero sin ninguna
acritud.
Es decir, al final también él buscaba a una persona que pudiera lidiar a este proyecto.
Nos pusimos muy rápido de acuerdo.
O sea, él buscaba financiación y o persona que pudiera lidiar al proyecto.
Sí, sí, sí.
Sí.
Buscaba también compañeros de viaje.
Entonces...
¿Y os repartisteis la participación a partes iguales, en este caso, o no, en este caso
de la vialidad?
No, yo tenía un poco más, porque también había invertido dinero mío, pero bueno,
estamos bien.
No.
Nunca fue un problema.
Nunca fue un problema en este tema.
Al final, tiene que ir en función de los roles, los pesos, lo que cada uno puede invertir,
dedicar y de una manera racional, es fácil de ponerse de acuerdo.
Un mercado de un Marketplace de Freelancers es un negocio ambicioso.
Ambicioso.
Se dirige a un mercado muy grande, Freelancers, España y...
500 millones de personas.
Imagina bien.
Entonces, ¿váis a buscar una ronda?
¿Cómo lo planteáis?
Empezamos con una ronda así, montamos la plataforma, buscábamos, al final, con cierto
capital relacional, más mucho piar, saliendo mucha prensa.
Pensé que era, finales de 2011 y principios de 2012, plena crisis, el futuro del trabajo,
mucha gente hablaba de nosotros, era un modelo muy romántico, que la gente podía trabajar
desde casa, desde las madres, a los que no están en las ciudades, de democratización
del trabajo, la meritocracia, trabajar a distancia en N países.
¿A qué mercados, ¿dibué?
Todo España y Latinoamérica.
Todo España y Latinoamérica.
A principios no estábamos en Brasil, luego adquirimos una compañía que se llamaba ProLancer
para mercado portugués.
Existía Freelancer.com y Elans Yodesk, eran los grandes players para mercado americano,
más a Finláncer también, que iba un poco a todo el mundo, pero era un mercado que
no estaba bastante virgen.
Fiverr, no existía.
Fiverr, a principios estaba en un modelo de, te hago las cosas por 5 euros, era un poco
trabajo basurilla, no nos engañamos, y Freelancer estaba un poco también en esa dinámica.
De hecho, vendimos el negocio Freelancer, luego podemos hablar de este tema, porque
fue una experiencia dura.
Entonces, nos funcionamos muy rápido con unos argentinos que estaban haciendo lo mismo,
les dimos una cuarta parte del negocio, porque para nosotros también es importante tener
una oficina en este caso en Buenos Aires, tener una pata ahí en el continente latinoamericano,
que era nuestro mercado más grande, entonces nos pusimos varios emprendedores muy rápido
de acuerdo para crecer fuerte, porque como tú decías es un proyecto ambicioso, empezamos
ya con la primera ronda seria, pero que a mi me hace gracia, porque yo recuerdo que
en 2012 hicimos una ronda de un millón y medio y estábamos en el top 10 de España, y aparte
no era el 2013, perdón, antes hicimos una sit y estábamos en el top 10 de España, y
al año siguiente era un loser haciendo un millón y medio, es decir, empezaron las rondas
de 5 millones, no sé qué nos decimos, es como ha cambiado la película.
Bueno, fuimos creciendo hasta que en 2015 nos damos cuenta que a pesar de que teníamos
ciertos cortes, ciertas cosechas que en algunos verticales salí muy bien, algún perfil de
empresas y de pymes, era un tema que costaba mucho, era un tema que se estaba volviendo
un poco de trabajo basura, no nos sentíamos muy orgullosos de cómo las empresas hacían
uso de los profesionales y el talento que teníamos en la red, más de un millón de
profesionales con un volumen de contratación muy alto, y está bien, nunca habíamos llegado
a la rentabilidad, pero bueno, también pasa una cosa, que en 2015 empiezan a mejorar la
economía, una búsqueda salvaje que usadas mucho de esto de talento digital, nos venían
con muchas empresas a publicar ofertas de empleo, nosotros decimos, nosotros somos freelance
y somos a distancia, pero claro, teníamos más de un millón de perfiles con diseñadores,
programadores, entonces empezamos a ver que mucho talento se está volcando al mundo
a trabajo full time, perdíamos nuestro creativo, que era nuestro talento, entonces dijimos,
bueno, pues al final el mercado manda, vamos a convertirnos en una plataforma híbrida,
no tendremos pues desde publicación de ofertas full time hasta freelance y cada perfil en
función del momento de su vida que esté, más nomad menos nomad presencial, más full
time, no sé qué, pues le iremos haciendo todo el acompañamiento.
Nos empezamos a dar cuenta que el tema full time me empieza a tirar muy fuerte, que la
instantánea sale mucho mejor, el caque es más caro porque cambia un poco el negocio,
tienes que poner la red de ventas que vayas a visitar las empresas, a competir con los
LinkedIn, Foyobs y todo, pero bueno, ahí nos dimos cuenta que el mercado del finance
online empieza a sufrir mucho, cierran los alemanes, los franceses sufren, los americanos
se fusionan y empezamos a ir, hui, hui, hui, está cambiando un poco la tendencia y en
ese momento nos lleva una oferta a financer que decidimos aceptar para podernos dedicar
y vender al negocio original, para podernos dedicar al tech recruitment, ¿no?
Pero que tengo preguntas del modelo antes de entrar a la venta, ¿eh?
O sea, vosotros dices que captabais freelancers, que llegasteis a tener un millón, has dicho
de profesional, y que tenéis el problema de que pasaban a estar contratados, pero bueno,
esto es un proceso, o sea, habrá freelancers que constantemente son contratados y habrán
o esfridans constantemente, ¿no?
Sí, sí, sí.
O sea, al final hay muchos freelancers hoy y en todo momento ha habido muchos freelancers
en el mundo, en el mercado latino-parlante también, ¿no?
Sí, había dos cosas también.
Nosotros creíamos que haciendo mucha apología del modelo, del trabajo en remoto, también
funcionaría mucho mejor, porque nuestro modelo se basaba en el trabajo en remoto, con un
escrópol medio, un depósito, cuando se terminaba el proyecto, se entregaba, se volvaba profesional
y nosotros nos quedamos un 10%.
En el momento en que la gente quería freelance, pero los quería presenciales, que es algo
muy latino, ¿no?, de te quiero ver aquí en mi mesa, aunque seas freelance, ¿no?
Un minatino y probablemente ilegal.
Y probablemente ilegal.
Nuestro modelo de negocio perdía el sentido también, entonces había, por un lado, muchas
...
Porque los saltaban.
Los saltaban, sí, sí.
Había mucha reticencia, digamos, al trabajo en remoto.
Había empresas que lo hacían espectacular y decías que si todas y les iba muy bien
haciendo ejércitos, un pool de freelance online, geniales, ¿no?
Y decías, si todas las agencias, empresas, trabajaran así, sería cojonudo.
Pero bueno, al final, la cosa que halló por su propio peso, ¿no?
¿Cómo captabais freelancers?
Bueno, al principio mucho Piar, luego programas de referidos, luego, pues, al final, en muchos
foros, al final, o de LinkedIn, y luego ya fue el propio Pio Boca Boca, porque al final
ya llegamos a un punto que cuando tú buscabas freelancer y trabajas en remoto aparecimos
siempre nosotros.
Pero no pagábamos.
¿Cuál de los dos lagas del marketplace era más difícil, la parte de cliente, empresa
o...?
El talento.
El talento.
Y nunca lo había dicho.
¿Qué freelancers?
Porque yo pensaba, yo pensaba, bueno, si conseguimos tener proyectos aquí, el trabajo vendrá
solo.
¿No?
El talento.
Y qué va.
Qué va.
Empecemos a publicar proyectos y ahí nadie se apuntaba.
Entonces tuvimos que empezar a hacer mucha acción de Piar, apareciendo muchos periódicos,
incluso en telés, nos hacían entrevistas para hablar del futuro del trabajo y eso ya
nos permitió captar, pero nos costó más captar talento que empresas que venían ahí
y publicaban a finales sus proyectos y sus necesidades.
¿Recuerdas cuánto te costaba un freelancer captarlo?
No, porque no aplicábamos un modelo de CAC tradicional, porque no era tanto de performance.
Sí que claro, tendría que mirar a la época todas las acciones de Piar que hicimos, que
muchas eran gratuitas, más los eventos, hace una media.
De media te podía decir que el CAC era un euro, un euro por freelancer los primeros dos
años y luego a partirle el 200 mil ya todo era orgánico.
¿Y lo que producía el Lifetime Value de un freelancer?
El Lifetime Value no lo salía muy bien, llegamos a estar a 3x más o menos, es decir,
el CAC que teníamos de una empresa versus lo que producía, el ticket medio estaba en
630 euros, comisión de 63, en cinco años nos podía repetir unas ocho veces, el coste
de captación de la empresa sí que era más alto, estábamos en unos 3x a nivel de coeficiente
rentabilidad, no era para tirar cohetes, pensábamos que iría mejorando hasta que cambió bastante
la tendencia.
De golpe me encuentro al verano de 2015 mucha gente mandándome emails, oye, francés, ya
sé que sois en remoto, pero tendrías profesionales presenciales o incluso full time y cuando
ya es un mail, varios emails, y dices, uy, aquí está cambiando alguna tendencia, ¿no?
Y fue cuando al final las cosas caen por su propio peso y abrimos la modalidad full time
y tener el profesional híbrido que llevamos nosotros, que pues bueno, iba mudulando su
carrera.
Pero esto era un link en final, ¿no?
Pero estábamos en el vertical del talento digital, lo teníamos ya también valorado
también, porque había hecho proyectos, hacíamos pruebas para techies, también...
¿Esto como nubelo o como bandit?
Como nubelo, a principio.
Nubelo y luego de tener eran más cosas.
Hasta que al final recibimos la oferta de financiers y dijimos, mirá, ¿sabes qué?
Vamos a poner foco en un negocio que llevamos muchísimo más crecimiento, que los unit
de economics nos salían mucho mejor, ¿no?
Pero mucho mejor.
Es espectacular, o sea, luego os puedo dar datos de bandit, pues que en seis meses pusimos
casi la empresa en break even con un MRG de 150.000 y súper bien, ¿eh?
Pero bueno.
O sea, nubelo al final era un negocio de mucho volumen.
Mucho volumen.
Que imagino que freelancer, fever y esta gente odes conseguían mucho volumen y...
Yo te digo que...
Tampoco.
Tiene mucho volumen, pero rentables.
Rentables, depende, o sea, rentables.
Algunos ya llevan 15 años en el negocio, ojo, ¿eh?
¿Y nunca han sido rentables?
No.
Y algunos están embolsados.
¿Cuáles?
Bueno, hay ciertas cosas que no puedo decir, ¿no?
Pues están embolsados, son públicas.
Sí, sí.
Yo te puedo decir que freelancer, aunque siempre te puedan decir que ganan 100.000 euros, no
salen los números.
No salen los números.
Y al final es un modelo de futuro, porque Uber tampoco salen los números.
Yo no lo veo.
Globo tampoco salen los números, por poner un ejemplo local a corto plazo.
Bueno, tienes que ver a largo plazo y salen.
Claro.
Esa es mi pregunta.
Yo no lo veo.
Yo veo que es de muy difícil monetización.
O sea, ¿tú crees que el mercado no va al freelancing, sino que va más a…
Sí que va al freelancing, pero que con los enfoques actuales de Marketplace y comisionando,
más cuantias premiums me están, es un negocio que es muy difícil, es muy difícil.
Igual tenemos que volver a un modelo más de clasificados, a un modelo más de…
¿Sólo hay suficiente dolor, digamos, en la transacción en sí?
No.
¿Y no hay miedos o dolor a cubrir con una plataforma como Nubello?
No.
No, no, no.
La gente se podía…
El tema del Escrow había algunos que lo sabían valorar bien, de sentirse protegidos,
de no adelantar el dinero, pero al final, tú cuando ya trabajas con un freelancer y
dices, oye, ya te conozco, estamos bien, ya hay confianza, no es para… te pago directo.
Claro.
El tema del malo conocido sigue funcionando.
Entonces, claro, cuando una empresa llega y ha contratado un pool de freelance varias
veces, ya nosotros no vemos necesarios.
¿Cuánto dinero habías levantado con Nubello?
Llevamos a levantar de capital privado cerca de unos 2 millones en total, y público cerca
de 2 millones también, aproximadamente.
¿Y cómo lo planteas esto en el board, de decir, oye, creíamos que había una tendencia,
lo ha cambiado, no vemos viable el continuar con el negocio?
Pues como un pivot, como tal lo llaman ahora, que han hecho muchas empresas, que ellos mismos
veían que al final la tendencia estaba cambiando, o que el nuevo modelo del negocio estaba traccionando
muy fuerte, y yo creo que fue una cierta, y todo el mundo se lo todo muy bien.
Otro tema es cómo hicimos ese cambio internamente, con todo legacy que llevamos, con cómo teníamos
que haber actuado a nivel del mantimiento, del accionariado, de los socios, de hacer
estas transiciones son muy costosas.
El problema no fue el modelo del negocio, yo creo una cierta.
El problema fue, digamos, cómo hicimos la transición, a socios que no te pudieran
acompañar.
Claramente era una empresa nueva, quieres al final mantener, por respeto también los
que te han ayudado al principio, aunque sea un tema nuevo.
Los emprendedores muy diluidos, muy diluidos.
¿Tú todo este tiempo estuviste alineado con tu socio de Guatemala?
Sí, al final ya con el proyecto de Bandit decidió salir, porque estaba ya muy desgastado
también.
¿Y tus inversores te apoyaron en este proceso?
Me apoyó.
No, digamos que al final la decisión fue con el dinero que sacamos de la venta de Anúbulo,
la reinvertimos en la puesta en marcha de Bandit.
Pero hubiera sido más fácil cortar por los ano, empezar desde cero, sin también la deuda
pública, que al final empezaba a vencer.
Esto el otro día leí un post de Jesús Moneón hablando de ese tema, de los Pivots y de que
a veces tienes que saber cortar por los ano, porque es que si no, claramente Legasi se
comió la empresa.
O sea, con inversores que cuando no son...
¿Tú estás hablando de Legasi, deuda?
Deuda.
Un producto, ¿no?
O de impactos de socios de inversores, hubo un fondo de capital riesgo que dije yo ya
no puedo ir más, pero claro, no he aceptado el Acordeón y no te permití hacer una ronda
nueva, que tú necesitas para hacer el crecimiento de la expansión en Europa de Bandit, con
unos Unites Económics espectaculares.
¿Qué inversores?
Tuvimos bloquear...
¿En Novelo?
Prefiero no dar nombres de aquí, porque al final hubo mucha tensión, mucha tensión,
estuvimos cuatro meses bloqueados y eso desgastó mucho el equipo y dijimos hasta aquí.
¿Por qué viste antes de ir a usar más financiación?
Ya teníamos, estamos pratiguante con Breakeven, queríamos crecer nuevas ciudades, teníamos
un modelo, hubo uno de los fondos que estaba y que lo bloqueó todo, lo bloqueó absolutamente
todo.
Fue muy duro.
Fue muy duro.
Ahora mismo, mientras no están escuchando los emprendedores, están buscando en Crunchbase
los inversores de Novelo, ¿vale?
Fue una experiencia bastante... bastante heavy, por lo que veo, ¿no?
Sí, fue heavy, porque coincidió con... tenía dos niños muy pequeños, claro, también el
tema familiar pesa mucho, cuando lo estás pasando tan mal intentando desbloquear esta
situación y hay a ellos cinco años de un proyecto que no nos engañemos las nómina
son las que son en este sector y no me quejo de ello.
Yo soy primero que sí, empezo un proyecto, no era el hipócrita diciendo, es que yo en
el mercado algo tanto, no, bueno, es lo que hay, punto, no...
Nadie te ha obligado, ¿no?
Exacto, ¿sabes? Pero, claro, también le ha creado un punto que te pregunta si vale
la pena, ¿no?
Y decimos hacer stop.
La situación fue muy tensa, en ese sentido, con esa situación que se pudo con un inversor,
un inversor que nos quería meter dinero, que dijo, después del bloqueo, dijo, pues lo
meto en otra empresa y te das cuenta que has perdido esto.
Dos franquicias que vivíamos abiertos en México y en Colombia, ya estuvimos que parar.
Imagínate, el mercado se estaba expandiendo y íbamos como un avión creciendo.
Pero no decías que la tendencia estaba cambiando y que el mercado...
Sí, sí.
Cuando ya estábamos en Bandit.
Ah, Bandit.
Ahí íbamos con tiros.
Esto ya era Bandit.
Sólo te digo, el tema era si aceptamos un acordeón que pensarán todas las otras startups
que se encuentran en esa misma situación.
Explica que es eso de un acordeón.
Un acordeón es cuando, claro, a final una empresa, tienes que bajar el valor, ¿no?
Partidemente llevarlo desde un valor que en su día fue alto, hacer una ronda en donde
diluíes fuertemente todos aquellos que no van, porque prácticamente es como empezar
de cero.
Son empresas que opivotan o se encuentran en una situación muy tensa y al final dicen
que los que continuamos queremos una parte del pastel más grande, ¿por qué?
Porque empezamos de cero, ¿no?
Y ya está.
Y lo que dices es que, habiendo vivido esta experiencia...
Y, ojo, que intentábamos respetar con muchas cláusulas para que pudieran recuperar el dinero
en caso de que fuera bien y tal, pero bueno, no siempre es fácil.
Ahora creo que ya se ve con mucha más naturalidad.
El sector también aprendió de estos casos, ¿no?
Y...
Y sobreviendo atrás, tuviera cerrado la empresa, le quitó la empresa con cursos agredores.
100%.
Empieces de cero.
100%.
100%.
Pues interesante el aprendizaje.
Y esto era banditia.
Sí, sí.
Y el proceso de venta con freelancer, ¿cómo fue?
Mira, ahí te das cuenta de que, sabes eso, aquello que dice en negociación el BATNA,
el BEST ALTERNATIVE TO A NEUSCHETITA GRIMAN, no teníamos ninguna alternativa.
Entonces, porque básicamente los americanos se habían fusionado, había sido un trauma
para ellos, la fusión, no eran compradores, negociamos con algún portal de empleo, pero
también era un momento...
Los alemanes y franceses que tenían nuestro modelo habían cerrado, entonces, claro, es
que solo teníamos un potencial comprado, que eran ellos, y que además basaba en su crecimiento
de forma inorgánica, comprando players, no, porque era un modelo todavía de proyectos
cerrados, proyectos cerrados, te hago esto por 10 euros, nosotros éramos abiertos, publicabas
y es un modelo que, bueno, sí hubiera podido funcionar, el FIVER era más pequeñito para
entonces había empezado, no es el monstruo que soy, no teníamos ningún otro potencial
comprado.
La negociación nos fue bajando, nos fue bajando, no, te puedo dar un dato, porque ahí sí
que claro, en una empresa cotizada tienes que ser muy cuidadoso con los datos que das,
el día que...
Sí, firmamos 5 años, o sea, estar a punto de caducar si no ha caducado ya, y tampoco
quiero que se enteren desde ahí, pero bueno, ellos multiplicaron por 30 en capitalización
bursátil, o sea cuando comunicaron, hemos comprado el player más grande de España y Latinoamérica,
subieron en la bolsa como un 4%, que en términos de capitalización era 30 veces más que lo
que habían pagado por nosotros, un juego espectacular por su parte.
Ostrá.
Sí.
Pues vaya.
Pero bueno, oye.
Pero bueno, a ti te tocó algo o con los Liquidation Preference que tenías?
No, porque lo volcamos todo a montar Bandit.
Vale.
O sea, se quedó el dinero en la compañía.
Sí, se quedó el dinero en la compañía.
Vale.
¿Y Bandit qué pasó al final?
Bandit pasó, que después de tantos meses de bloqueos, de inversores que querían ir,
de no aceptar al acordeón, no hubieron un par de players europeos, que era el mercado
del que ya nos dirigíamos, que hicieron rondas gigantes de 25 y de 30 millones, y que ya
ves que era esa carrera que, ostras, o te empiezas a financiar muy fuerte y vas copando
rápido las plazas europeas, o te quedas fuera, ¿no?
Y ahí, pues con todo el ruido interno que tuvimos, los emprendedores nos mirábamos
y nos dijimos, por mucha pena que sintamos y que nos guste mucho el proyecto, pues decidimos
decir basta porque el precio personal y familiar era alto, era alto diluidos, con socios que
lo bloqueaban, fue socios que después se disculparon y que dijeron, hemos cometido un error muy
grave y que les sirvió a ellos de aprendizaje.
Para quedarse bien con ellos mismos.
Sí, sí, pero bueno.
Porque Bandit ya no está, ¿no?
¿Y qué pasó?
¿Y si hicimos concurso a creedores o…?
Timos concurso, sí, sí.
¿Y está todavía en concurso?
No, no, no.
Estaba todo limpio, no había nada, en seis meses se liquidó y todo bien.
¿Y la deuda entre las públicas de eso?
Cómo funciona esto, ¿sí?
¿Diene alguien de NISA?
No, no.
Siempre cuando tengas un ministerio concursal o hayas hecho bien y tal, pues ya está.
Habíamos le quedado una parte importante ya, también se deuda, o sea, que no…
Bueno, sí, quedamos una parte de volver, pero es el juego de los bancos o más todavía
de NISA y de…
Claro.
Y a los labianos tienen muchos, un día les sale bien otro, ¿no?
¿Y qué pasó entonces?
¿Cuál fue tu siguiente proyecto?
Mi siguiente proyecto fue irme a… ¿Qué hiciste después de…?
Bueno, un cliente que teníamos, que ya era un emprendedor más joven que yo, que conocía
hacia tiempo, tenía el Grupo Vilúa, un grupo de comers con tres grandes portales, Miskota
Wellington y Kearzy, y a mí me dijo, oye, estamos haciendo una división del negocio,
poniendo unción a cada compañía, Plans to Coptions, Meiría Viento Experiencia…
Habló hacia el Vercos también.
Sí, a un minuto del cole de mi hijo, que durante, claro, años, mi hijo tenía cuatro años
y casi no lo conocía, porque es que es muy duro esto de emprender y dije, bueno…
Pues un proyecto atractivo fuera, digamos, de Barcelona, ¿no?, a 30 kilómetros de aquí,
a un minuto de mi casa, todo encajaba, ¿no?, con Daniel personal y familiar también,
con un buen salario, un proyecto atractivo a Miskota Coptions, un mercado que está creciendo.
Proyecto que lo hicimos crecer el primer año de 3 millones a 12, casi con rentabilidad
a partir de ahí.
¿Qué hacía?
Era un e-commerce del sector belleza, cosmética y gene personal, aquí muy poco ha conocido,
porque básicamente lo vendíamos todo en el extranjero.
¿En qué países?
Todo el mundo.
Europa y Estados Unidos, en el gran mercado, pero vendíamos en todo el mundo, mandamos
hasta Nueva Zelanda y Australia.
¿Coste logístico?
No, porque si vas por el servicio postal, que eran envíos pequeñitos, no es muy caro.
No es muy caro.
Y, al final, todavía hay mucha diferencia de precios, hay temas de cosmética que aquí
las puedes vender a 20 o a 50 y ahí te ven a ti que es mucho más barato, porque no siempre
las empresas tienen los mismos precios, es un tema que se tiene que regular todavía.
Hay algún género del e-commerce que va a sufrir cuando las marcas empiecen a poner
de acuerdo, porque es que era tremendo, es que había marcas que entre distintos países
se hacían la competencia, es un mercado por yo creo por ordenar todavía.
¿Aranceles?
¿No había problema?
No, no había problema.
Porque estaba dentro un paquete postal y no lo paraba en la planta.
Ya empezó a ver problemas en un momento con todo el tema de mercancías peligrosas,
perfumes, aerosoles, que tuvimos que resolver, pero con DHL podíamos hacer muy bien.
Bueno, era un challenge de operaciones, pero muy bien, muy bien.
¿Cómo crecís de 3 a 2?
Con unos señores que se llaman Google, con Google Shopping, un catálogo superámprio,
hicimos un equipo de outsourcing en Venezuela para ser muy rápidos con el data entry,
también con la atención al cliente, las traducciones, hicimos un catálogo espectacular,
negociando directamente con marcas y siendo agresivo por precio.
Como dice Porter, tienes dos formas de diferenciarte, o por valor añadido, o por precio.
Creo que hay muchos de commerce de cada vertical, entonces ahí nos diferenciamos por tener
un portfolio gigante, ser el catálogo más grande del mundo en esto, y a final pues una
expansión internacional muy rápida y muy bien, hasta que bueno, a final era un poco
complicado hablar de este grupo, porque está vivo, hay ciertas empresas, es un momento
en el sector del e-commerce de mucho E-Manei, con muchas empresas endeutadas con su crecimiento
y problemas de crecimiento, a mí me pilló en un momento ya personal, después de un
año y medio, en donde había empezado un doctorado también, en donde las empresas
que yo también estaba como un socio inversor, una de ellas me iba muy bien y me daba hasta
dividendos mensuales que incluso se daba para vivir muy bien, y así dije, paro, hay que
parar, hay que parar, estar un tiempo tranquilo, y la cabra tiré para el monte, y pronto
voy a poner en marcha otro proyecto, entonces bueno.
¿Dejaste dejar el proyecto al que decían?
Sí, dejar el proyecto, sí dejar el proyecto.
¿Cuál es la empresa que paga dividendos?
Es una empresa que no es conocida, es una empresa en el sector farmacia precisamente
donde vendemos temas de tecnología para el retail, con sofuras de métricas, de lo que
pasa en drofarmacia, con temas también de hormonalizadores, bueno, estamos en el...
¿Pareció de tu primer proyecto?
Pareció de primer proyecto, sin las pantallas en este caso, pero sí, la farmacia se tiene
que reinventar como un punto de experiencia, porque es que al final, si no, para eso ya
están los e-commerce como queréis, que no nos engañemos en una diferencia de precio
grande y de comodidad y todo.
¿Qué si sigue creciendo, al mismo ritmo?
No sigue creciendo, no sigue creciendo, hay hacer una excesión de negocio, es muy complejo,
los negocios siguen vinculados, si alguno va mal arrastra a otros, es todo muy complejo,
es todo muy complejo, teníamos ciertas limitaciones todavía de la excesión del negocio que nos
obligó a frenar el proyecto y el crecimiento, pero bueno, es una empresa que está activa,
que tiene sus aspiraciones y que no puedo dar muchos detalles.
Porque el grupo de Albert está Miskota, ¿no?
Y Walendal.
Y?
Walendal.
Miskota la fusionaron con Mascocotas, es el grupo Mascocotas, Retail Mascotas, bien creciendo,
creo.
Walendal es un... ha tenido que votar un poco, pero sigue ahí vivo, no sé si se han fusionado
con Jardinitis.
Es un sector que está en plena fusión y muchas compras y muchas integraciones, y donde
a final no nos engañemos, el Retail tradicional de Comers, es el capitalismo en su pura esencia,
es The Winner takes it all, entonces, mira ahora como por ejemplo, fue ayer que nos
enteramos que dos gigantes del sector Mascotas, tienda animal y equivoco, se han fusionado,
ya han creado ya la macro tienda aquí en España, online, de esto, entonces, bueno,
es un momento complejo, complejo, apasionante también, pero que, bueno.
Es un modelo de operaciones, modelo agresivo, es muy difícil.
Muy difícil.
De lo más difícil que hay, pero evidentemente hay mucho volumen de negocio, y si está transformando
eso está moviendo todo.
Y aquí este año y medio que tuvimos que acercar equipo, negocio, empezar con un proyecto
prácticamente de cero, porque la pequeñita del grupo, querías ya una SL nueva y te lanzas
a internacionalizarlo, o sea, fue un aprendizaje impresionante para mí, en términos de la obsesión
por el control de las métricas, ¿no?
Yo que vengo de familia de carniceros, no me devuelvo lo que decía, aquí se aprovecha
todo, ¿no?
Y es que es esto, es que cada detalle en el e-commerce, ¿no?
Te marca diferencias y es increíble.
¿Y tu siguiente proyecto?
Mi siguiente proyecto está dedicado al mundo de las Digital Native Vertical Brands, ¿no?
El primer exponente muy típico fue Hawkers, aquí fue el primer caso de éxito.
Estamos quedando en Company Builder, que empezará con un proyecto, más luego se le irán sumando
a otros, del lanzamiento de D&BBs, muy focalizadas en el consumidor responsable.
Todas tendrán un componente, digamos, de cambio en el modelo de consumismo, en el modelo
de producción, desde con materiales reciclados, economía circular, Back to Basics en alguna
industria, ¿no?
Como cargarnos las cápsulas de café, ahí lo dejo y sí, sí, sí, sí, bueno, y sí,
un proyecto muy apasionante, muy distinto y en el que, de algún modo, lo que pretendemos
es crear marcas muy responsables, muy aspiracionales, que conecten mucho con la gente, ayudar incluso
a emprendedores que tengan proyectos, que saben crear marcas y ayudarles a hacer crecer,
lo llamamos D&G, Digital Native Group, y empezaremos ahora, y empezaremos con un proyecto muy fuerte
este año y veremos si lanzamos un par de marcas más, depende como este primero ya lo vayamos
enfocando, y con muchas ganas, con muchas ganas, pero, ojo, un tema importante, todas las marcas
tienen que tener alma, que digo yo, porque hay un defecto, yo creo, en ese sector, en
una de las Digital Native Vertical Brands, que es como que no quiero faltar el respeto
a nadie, pero ya nos entendremos, esto va de gafas, compramos gafas y las vendemos,
esto va de, exacto, es decir, bueno, hay que ponerle mismo la marca, esencia, el producto,
no va de ser simplemente bueno en performance de marketing, que también, no, sino que va
sobre todo de crear buenas marcas.
Yo estoy seguro que tú lo sabrás hacer, pero yo en general soy bastante séptico con un
plan que es, voy a crear una marca, porque todo el mundo quiere crear una marca, ¿no?
La marca es un resultado más que una...
El tema es que no la crea yo, la marca, la crean emprendedores, que la han creado ellos
y que se sumaran a nuestro grupo y les ayudaremos a hacer lo crecer, yo no diría, veo ahí
una tendencia, no, cuando veo a alguien, un emprendedor que me venga con un proyecto
muy chulo, con una marca con mucho sentido, pues ahí, pues, veremos si lo viremos.
¿Qué le ofrecéis al emprendedor?
Entrar dentro del grupo, tiene, pues, a final, la parte de equity de su propio proyecto,
pero bueno, yo creo que el modelo este de, ahora hay una tendencia, lo ponemos a tope
en la tele y nos ponemos en plan a fabricar como churros muy rápido, no pasa nada, queremos
crear marcas que sean sólidas, que impacten a la gente, que a poder ser, estén dentro
de la economía circular y que haya un emprendedor apasionado, digamos, que el proyecto lo traiga
en el emprendedor, no que nosotros tengamos un proyecto, porque pensamos que hay una oportunidad
y buscamos a un emprendedor que igual no le apasiona a la marca y no es ni su hobby
ni su creación.
Pues mucha suerte encontrando emprendedores.
¿Sí?
¿No es fáciles?
No, tú lo sabes más que nadie, sí, sí.
Pues doy Francesc, muchas gracias por tu experiencia y ya nos contará dentro de un tiempo como
va el proyecto.
Muy bien, de acuerdo.
Pues hasta la semana que viene.
Gracias.
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