Si se pega de verdad, lo va a matar.
¿Quién va a matar a quién?
La lucha física que se está planificando entre Elon Musk y Mark Zuckerberg.
A mí me parece fatal, tío, no sé.
A ver qué se peguen estos dos multimillonarios.
Oye, pues este puede tener más audiencia que la Super Bowl.
Bienvenidos a la Tertulia de Idnik.
Bueno, bienvenidos a una nueva Tertulia de Idnik.
Como todos los jueves aquí estamos con César y Jordi.
Y esta semana con Josef Hellmann.
¿Qué tal, Josef Hellmann?
Bien, gracias por invitarme.
A ti por venir.
Pasabas por Barcelona, ¿no?
Y no podías no hacer parada aquí, ¿no?
Exactamente.
Josef es podcaster.
Tu principal ocupación es podcaster.
No, no, no.
No, no, no.
Explícanos en el pitch rápido cuál es tu historia.
Bueno, yo soy consultor de toda la vida.
Muchos años en consultoría y estrategia.
Principalmente 11 años trabajando fuera de España, viajando como un loco.
Una historia de una compañía que entré era muy pequeña.
Entramos socios, fuimos comprando equity y creció mucho.
Y después de muchos años ya me cansé de estar en el avión.
Y me metí a trabajar en Indra.
Entonces, bueno, eso fue otra historia bastante interesante.
No para mí.
Y hace ocho meses decidí que el mundo corporal no me gustaba y estoy por mi cuenta.
Y en todo ese proceso que estaba en Indra, que estaba así un poco intelectualmente aburrido,
fue cuando empecé el podcast.
Y bueno, tengo el podcast.
¿Cómo se llama Outliers?
¿Cómo se llama Outliers?
Outliers, se llama Outliers.
Están en Spotify.
Spotify en todas las plataformas.
Es solo audio.
Y básicamente entrevistamos emprendedores, ejecutivos.
Algunos coincidimos contigo.
También mucha gente del mundo creativo, que es donde yo vengo.
Emprendedores que han hecho sus agencias, etc.
De hecho nos conocemos porque me invitaste a tu podcast.
Sí, sí.
Ah, yo no sabía esto.
Sí, sí, por eso nos conocimos.
Y luego hicimos un podcast especial de Ithnick y bueno, de Ithnick Outliers.
Ithnick Outliers, donde hacemos un debate sobre consultoras contra start-ups.
Contra, no.
Contra o en comparación con...
El BIF.
¿Eh?
El BIF.
Exacto.
Porque éramos criticamos, ¿no?
Unos que siempre pierden dinero.
Exacto.
Los clásicos.
Todos los mitos ahí nos los tiramos en la cara.
Y luego estaba Javier Andrés, que estaba como entremedio porque él ha estado pues la mitad
de su vida en consultoría y la mitad de su vida en start-up.
Y él, lo que pasa es que se posicionaba en el lado start-up, hay que decirlo.
Es renegar a dos contra uno.
Sí, es renegar a dos contra uno, pero bueno, ahí...
Te defendiste bien.
Como yo era el host en teoría, entonces pude ahí gestionar un poco la...
Yo venía preparado.
De hecho, yo les mandé a ellos un aspecto.
Yo soy muy estructurado, ¿no?
Como buen consultor.
Yo les mandé ahí los temas.
Nosotros también.
Sí.
¿Cómo puedes ver?
Joder, pero verdad, cuando lo entrevisté y le mandé la story, me dijo, primera vez
en mi vida que me envíen una story para una entrevista.
Yo, joder, yo siempre lo envío.
Bueno, tú has podido ver lo que nos hemos preparado esta tertulia.
Sí, sí.
Con días de antelación y tal.
Yo estaba tan nervioso, les mandaba WhatsApp.
Oye, ¿de qué vamos a hablar?
Javier Andrés, que ha montado Lucía, ahora justamente estábamos hablando, ¿no?
Que es un conector con chat GPT vía WhatsApp, ¿no?
Sí, es interesante.
Es una aplicación que a través de WhatsApp te permite hacer interfaz como inteligencia
artificial.
Ahora es con chat GPT, pero podría ser con cualquiera.
Entonces, aparte de eso, tiene un feature que creo yo que es el killer, que es que si
te llega un mensaje de voz, que a todo el mundo es, oh, este tío tan pesado que me
envía mensaje de voz o estás en una reunión, se lo fowardeas a Lucía en WhatsApp y te
lo devuelves escrito en texto.
Entonces eso funciona muy bien.
Lo que es que es la típica feature que en algún momento saca WhatsApp.
Sí.
Bueno, eso hay que ver.
Acabe de levantar dos millones y medio.
Yo lo tuve en mi podcast.
Bueno, él es amigo y yo fui su jefe hace millones de años.
Montó.
Tiquetea.
Tiquetea.
Que se la vendió Eventbrite.
Y bueno, hicimos ese podcast y la verdad que nos vemos bastante.
Y sí, levantó dos millones y medio.
Entonces el modelo de negocio no lo conozco cual va a ser.
Bueno, me imagino estarán probando con temas freemium o que los compre alguien que Microsoft
o alguno de estos, no sé.
De momento el modelo de negocio es montar una startup de IA y levantar pasta.
Exacto.
Porque son las únicas que levantan pasta.
Hombre, pero eso ahora cambiamos, pero hasta hace diez meses era el modelo de todo el mundo.
Bueno, incluido OpenAI.
Incluyendo OpenAI.
Claro.
El modelo de negocio era montar un modelo y levantar pasta.
Bueno, en su casa era un poco más raro, ¿no?
Porque era una fundación.
Sí, bueno.
Y luego empezaron a facturar.
Luego empezaron a facturar.
Bueno, cuando tú eres joven siempre eres de izquierda, ¿no?
Y después cuando empiezas a ganar dinero ya no quieres más la fundación.
¿De dónde viene esto ahora?
He perdido el vínculo.
Es el mismo símil.
Pues cuando empezó a abrir una fundación y cuando vió que aquello tiraba...
Vale, vale, vale.
Bueno, ahí tenemos temas de actualidad.
Y uno de ellos, que llevamos toda la semana discutiendo con mucha gente,
es la charla que hizo Brian Chesky en el evento de Figma
sobre cómo se organiza Airbnb.
Y básicamente se notaba que estaba esperando este momento de salir en la antena
para soltar un montón de opiniones muy fuertes sobre cómo construir producto.
Entonces parece ser que Brian Chesky empieza con una cultura...
Airbnb empieza con una cultura muy fuerte, design led, son diseñadores, los fundadores.
Y poco a poco van evolucionando, se van corporatizando,
se van convirtiendo más corporate
y van incorporando las best practices del mundo corporate
o de la forma normal de construir producto.
Y hay un momento de cambio brutal en la pandemia
donde desaparece todo su negocio
y tienen que reconstruirse desde las cenizas y replanteárselo todo.
Y en este replanteamiento vuelven un poco los orígenes.
Les permite la excusa de tener que hacer un layoff, una reestructuración
y ver a ser pequeños, les permite volver a los orígenes y a su ADN
y vuelven a ser una design led company.
Y una de las cosas que explica Brian Chesky
es que pasa a un modelo mucho más centralizado
donde tienen que tener un roadmap único y que él tiene que editarlo.
Al final él se explica su propio rol como un editor
en vez de contenido de magazines, en este caso de software,
y que la gente tiene que hacer demos y tiene que pichear las cosas.
Y al final dice que hay 30 personas que son una especie de cerebro compartido
que son las que crean Airbnb.
A pesar de que hay mucha más gente en la organización,
al final les tiene que caber en la cabeza una poca gente
y hacer el simil de que el cliente también le tiene que caber en la cabeza.
Entonces una de las cosas que dice habla del rol de product manager,
que es un rol que se ha discutido muchísimo
desde que apareció el concepto de forma explícita,
igual al final de los años 99 o así.
Ben Horowitz que habla del CEO of Product
y que luego evoluciona a un modelo de trío
con el tiempo entre ingeniero, diseñador y product manager,
que va cambiando las atribuciones.
Que tú preguntas a los product managers, yo llevo tiempo haciéndolo,
cuál es su rol exactamente.
Y normalmente recibe siempre respuestas diferentes.
Esto denota que es un rol nuevo,
que es un rol que no ha acabado de tangibilizarse
de forma muy explícita y muy clara.
Entonces él lo cuestiona este rol
y dice que en su organización desaparecen.
Entonces esto genera un revuelo enorme y dice, no desaparecen,
les cambiamos el nombre y son product marketers.
Tenemos muchos más product marketers.
Product marketing manager.
Normalmente no están tan capilarizados
los product marketing managers a nivel de equipo, no hay tantos.
Y yo creo que él le da esta concepción más orientada al go-to-market.
Es un negocio B2C, con lo cual para mí tiene bastante sentido
juntarlo al go-to-market y al final acabarle dando los trios de producto
más accountability, más impacto directo.
Igual en B2B esto sería un rol más unido a sales o más cercano a sales.
¿Cómo lo habéis visto esto?
Yo creo que se ha sacado un poco el contexto.
Yo creo que cuando vi la charla hoy viniendo en el tren,
la charla de lo que habla es del design led company.
Yo creo que el mensaje principal de él, que yo creo es muy potente,
es poner el diseño en el centro de la compañía.
Ellos son diseñadores visuales.
Ellos son gente que hacía logo, este tipo de cosas, sin menospreciar.
O sea, eso es lo que era el diseño quizás hace 15 años cuando ellos empezaron.
Y para mí, yo creo que él dice lo de product managers y se echa para atrás.
Ahora, dicho esto, el product manager es el screw master.
Entonces, es el responsable del proyecto.
Esta es una de las definiciones que no es la más común hoy en día.
Quizá lo era hace 20 años.
Cuando salen de Microsoft los primeros program managers,
que es la primera gran empresa en hacer famosos este rol,
que sí, que hacen que las cosas pasen.
Exacto, pero si tú tienes un proyecto complejo de desarrollo,
no sé, por ejemplo, yo no estaba en el mundo start-up como vosotros,
pero bueno, cuando trabajaba en mindset,
teníamos proyectos para un cliente que era diseñar la digitalización del proceso productivo.
O sea, eso es una complejidad muy grande.
Es que necesitas un project manager.
Y necesitas alguien que se ocupe de interactuar con el cliente,
de recoger los requisitos, de interactuar con la gente técnica.
Si estás trabajando en agile, la seguridad que se cumplan los rituales agile, etcétera, etcétera.
Acabas de definir dos roles muy diferentes.
Una es interactuar con el cliente y recoger los requisitos.
Esto es account management.
Esto es hablar a un cliente, camelarte al cliente, convencerle.
No, eso es vender. Eso sí estoy de acuerdo que es separado.
Ya, pero en la consultoría se sigue vendiendo durante el proyecto, ¿no?
Sí, pero en mi experiencia el project manager hace poco de eso.
Para eso hay una figura más comercial que usualmente es el socio de la consultora.
En mi experiencia.
Bueno, pues no vendedor, pero el account manager en el sentido del farmer
o la persona que mantiene esa relación y que va seteando expectativas.
Va seteando expectativas y va entregando.
Esto es ese project manager. Una parte.
La otra parte que has dicho tú es interactuar con los desarrolladores, ¿no?
Ordenar las tareas.
No, ordenar las tareas es el producto.
Este es otro.
O sea, hay uno que es meramente procesal.
Y después hay alguien que es el producto owner,
que es el responsable del desarrollo del software y del producto digital.
Pero no hace nada.
Sí, sí, bueno, es que este tiene mucho más conocimiento técnico que el otro.
Pero no crea tecnología.
Tiene que saber crear tecnología.
Pero no la crea.
No, no la crea.
Es el rol, el experto en el problema.
¿El project manager o el producto owner?
El producto owner.
El producto owner.
El project manager es quien va gestionando las expectativas del cliente
y el scope del proyecto.
Va gestionando el scope.
Y la realidad es que cualquier proyecto,
cualquier construcción de producto, tiene un rol de project manager.
Lo que pasa es que ya no está de moda.
O sea, este rol ya ha desaparecido.
En el mundo startup, al menos, no se utiliza.
Sí, yo creo que merece la pena quizás hacer esta separación de definiciones
desde el principio para hablar todos de lo mismo.
Va a ser imposible.
Buena suerte.
No, yo creo que las acepciones más adecuadas a día de hoy,
tanto para product manager como para project manager,
es que el product manager se encarga de hacer procesos como discovery,
se encarga de hacer procesos como entender el mercado,
tiene que entender de negocio, tiene que entender de tecnología
y tiene que entender de diseño.
Eso es lo que hace un product manager a día de hoy.
¿Y qué entrega? ¿Qué fabrica?
¿Qué fabrica? Fabrica specs.
Specs son especificaciones.
Especificaciones de producto.
Fabrica notas de prensa.
No notas de prensa necesariamente, pero sí que internas.
Es decir, se encarga de la comunicación interna del proyecto y del producto.
Esto está hablando de la metodología de Amazon de thinking backwards.
Este no debería ser responsable del backlog.
No debería ser responsable del backlog.
Yo creo que lo principal del product owner o como lo estás llamando tú, disculpe.
Product manager.
Yo estoy como el tema ya metido en la cabeza hoy.
Product manager.
Es que es muy buena esta discusión. Es la sociedad.
Empecemos la definición.
De hecho yo creo que no sería fácil.
Entonces, eso es el product manager.
Según la acepción más extendida a día de hoy.
El project manager es el que se encarga del backlog.
Es el que se encarga de la priorización de las tareas específicas técnicas.
¿Y la asignación también?
También, correcto.
De personas a tareas.
Correcto.
Esto es un project manager.
Y de hecho tenemos casos como por ejemplo en el caso de Apple.
Es una figura que ni siquiera es un rol.
Es una función.
Ellos lo llaman dry.
Lo llaman directly responsible individual.
Y es el que se encarga de que el proyecto se lleve a cabo.
Y es una persona que forma parte del equipo.
¿Es un ingeniero?
¿Es un diseñador?
¿Es lo que sea?
¿Un mago?
Generalmente ingeniero si los proyectos son técnicos.
Tienes que saber de lo que estás hablando.
Es un rol muy operativo, por así decirlo.
Y no tiene tanto la parte de negocio, no tiene tanto la parte de discovery.
Que es la gran diferencia entre los dos.
Y hay infinidad de casos donde el product manager hace de project manager.
Donde el project manager se espera que haga de product manager y nunca pasa.
Ahí podéis encontrar infinitas casuísticas.
Pero sí que es importante hacer esta separación desde el principio.
El product manager es una persona de negocio.
El project manager es una persona de procesos.
Yo creo que el project manager se cae por el camino.
La evolución de los tríos, de los squats, el modelo de Spotify y tal.
¿El project manager desaparece?
Se ve poco en startups.
Porque es un rol que ha asumido en cierta forma el product manager.
Al final la evolución de estos equipos lo que va es...
Tú quieres tener organizaciones funcionales a lo Apple.
Donde hay una cultura de ingeniería y de diseño muy fuerte.
Que son los crafters, son los que crean, los que piensan la solución.
Y no quieren sentir que hay una persona de negocio por encima suyo.
Y este es el gran problema que va alrededor de este tema.
Entonces el project manager acaba siendo de alguna forma la persona de negocio.
O este rol que business unit o el GM de la business unit acaba siendo esta persona de negocio.
Entonces esto no gusta, desaparece.
Y se acaba generando un sistema de tríos, cuartetos o duos.
Depende del tipo de organización.
¿Cuál es el cuarteto que me he perdido ahí? ¿Data?
El cuarteto es cuando... bueno, entonces quintetos.
Si quieres meter data, quintetos.
De data no habló.
De data no hablaba.
Yo hablaba del rol más venta o auto market, si quieres añadirlo.
O sea, producto, diseño, ingeniería, product marketing y data.
El típico es el trío.
Es diseño, ingeniería y producto.
Que es negocio.
Pero al mismo nivel.
Sobre todo, es muy importante que es al mismo nivel.
O sea que lo hablamos como...
Un toclado.
Llevamos una semana solo hablando de esto.
Pero es lo que defendía.
Y ahí estoy muy de acuerdo más allá de...
Brian Chesky dice.
Sí.
Es poner al diseño en el centro del proceso.
¿Pero eso qué significa?
Pues esto cuando hace años...
Empezó a hablar de las customer centric organizations.
Era eso, ¿no?
Oye, entienda a tu cliente, ¿no?
Entonces ese es un tema.
Otro tema que a mí me pareció que era muy interesante.
Él decía, diseña para ti.
O sea, tú tienes que diseñar la solución que sea mejor para ti.
El dog fooding.
Entonces...
Y tú eres un diseñador.
Y tú sabes que eso es lo mejor.
Y después vas y lo pruebas.
Es interesante, ¿no?
Pues si tú ves la historia de Airbnb.
Te estaba hablando antes del podcast este.
Con Joe Givia.
De How I Build This.
Que cuenta su historia.
Estos tíos estaban diseñando para ellos.
Y uno de los tipping points de Airbnb.
Fue cuando estaban en Y Combinerte.
Y de Y Combinerte le dice.
¿Dónde tienen los clientes en New York?
Bueno, tío, vete a hablar con tus clientes.
Pues los tíos estaban diseñando.
Pues yo te estoy dando como 6, 7 años.
Dentro de las startups nunca habían hablado con un cliente.
Entonces está bien, ¿no?
El diseño es importante.
Y diseña lo mejor para ti.
Pero también tiene que ser cliente.
Entonces yo creo que está tratando de ser como...
Ir un poco a los extremos en la charla para hacer el punto.
Y el punto es que el diseño tiene que estar en el centro.
Pongas lo que pongas en el centro.
Dejas de poner algo en el centro, ¿no?
Y esa es la putada.
Hay un caso que es la tríada.
O la asamblea.
O la...
Igualdad absoluta, ¿no?
Que tiene una ventaja que es que es justa, ¿no?
Es igual y...
Tiene una desventaja que es mediocre.
Bueno, tiene una desventaja, exacto, ¿no?
Que no hay un ownership, no hay un liderazgo fuerte quizá, ¿no?
Y no hay un tiebreaker.
Entonces póngase lo que pongas en medio.
Si pones a la persona negocio en medio,
pues el diseño y la calidad ingenierial son secundarias, ¿no?
Porque hay que sacar, hay que llegar a la métrica y no sé qué.
Y quizá bajan los estándares de diseño,
bajan los estándares de calidad y tal.
Y salen una cosa fea o una cosa que no mueve la aguja en el negocio, ¿no?
O sea, ¿cómo se arregla?
¿Cuál es la solución para un amigo?
A mí me gusta el diseño.
O sea, yo trabajé muchos años en una empresa de diseño bastante potente.
Y hacíamos eso, ¿no?
Nosotros poníamos a los diseñadores...
Que no era Indra, ¿no?
No, no.
Se llamaba Profet, una empresa americana de San Francisco.
Interesante, ¿no?
O sea, una empresa potente, pequeña, cuando yo entré, creció mucho.
Y claro, estábamos...
Yo era estratega, estábamos los estrategas, había diseñadores,
había service designers,
había, no sé, matemáticos que hacían research.
Y lo del diseño era diferencial.
Y el tema era meterlo a los diseñadores.
Por ejemplo, hacíamos un proyecto de hacer una marca gigantesca por una empresa.
Entonces, la pelea era no definas toda la parte estratégica
y después metas el diseñador.
O sea, método desde el principio.
Y eso funcionaba.
Y no puede pasar que el diseño es una cosa preciosa
que nadie quiere.
Sí, por eso tienes que mezclarlo.
Nosotros mezclamos desde el principio a los estrategas con el diseñador.
Pero necesitas...
Yo creo que necesitas...
Es como el lado izquierdo del cerebro, que es el analítico,
y el lado derecho, que es el creativo, ¿no?
De hecho, recorriendo la evolución del product management y tal,
o sea, esto acaba con esta filosofía de Empower Teams,
que lo que al final quieres es que el diseñador y el ingeniero
participen en todo el proceso.
Eso, sí.
Y piensen la solución ellos desde el principio,
que no les venga de negocio, que no les venga del project manager,
que puedan realmente visionar el futuro cuando conocen el problema
desde el principio, que no les llegue ya medio dado.
Y el tema de diseñar para ellos es muy interesante.
De hecho, cuando conocía a César,
una cosa que me reventaba, pero en el fondo me encantaba, hay que decir,
es que tenía 19 años.
Siempre digo que tenías 19 años, igual tenías 20.
Todavía tienes 19 años aún.
Pero yo le pedía un diseño o un tal,
y el tío venía con una solución, siempre una solución, ¿no?
Y yo decía, bueno, lo típico, ¿no?
Cambiar botones, etcétera, no.
O sea, es imposible cambiarle un centímetro al botón, un color,
o sea, era la solución, ¿no?
Entonces, básicamente es esa visión un poco del artista,
es decir, este es mi cuadro, ¿sabes?
No me cambies a mí, no me toques a mí el proceso de diseño,
porque yo tengo una opinión muy fuerte, porque eso es.
Yo, más que el artista, lo veo como el matemático,
o sea, si un matemático te viene con una fórmula...
¿Tú eres el matemático?
No, no, espera, un matemático te viene con una fórmula,
que es la que es.
Esto es su argumento.
Y tú le dices, no, pero este número, cámbiamelo.
Y dice, no, pues entonces no va a funcionar.
Claro, pero pensar en el diseño como algo matemático,
que es como lo planteas tú, o sea, lo planteas como...
O sea, lo cambias y tú dices, no funciona.
Literalmente dice...
Flashbacks de factoría día uno.
Dice, no funciona, si le mueves eso, no va a funcionar.
O sea, es puramente como si fueran matemáticas, ¿no?
Sí.
Y no es, no me gusta o me gusta más o me gusta menos.
Lo que pasa es que para eso hay que ser muy bueno, ¿no?
Exacto, ese es el problema.
Pero si tú tienes un diseñador de esos que son buenísimos,
¡joder!
Entonces, claro, estos tíos del B&B, es que son buenísimos.
Y César...
Y César me imagino que también...
Es buenísimo, más que hay pocos.
Hay pocos, tenía 19 años que también no ayuda,
pero es muy bueno, pero hay pocos, ¿no?
Entonces, tú puedes modelar una organización alrededor,
decir, ok, esto funciona, ahora encuentra 20 más.
Exacto.
Y ese es el problema.
El problema es que después llegan 18, que no son buenos,
y entonces necesita más la parte analítica
para tener menos probabilidades de hacer un desastre.
Esto es un parche ya.
O sea, empiezas con un diseño basado en una premisa,
la premisa no acaba de encajar y vas poniendo parches, ¿no?
Pones un tío de data,
pones uno que te gestiona el...
¿cómo las llamaba antes?
El backlog, ¿no?
Pero la premisa de fondo ya es, oye,
si no tienes un creativo con olfato de negocio,
que al final es lo que, como yo,
define una persona de producto,
es una persona creativa con olfato de negocio.
Y ahí es donde pierdes el craft.
Igual vale la pena a veces no crecer tanto las organizaciones,
porque a la que empieza a entrar la gente que es especialista en tal,
y ya no tiene el craft,
se empieza a notar en el producto, progresivamente.
Pero, o sea, al final es que es bastante obvio, ¿no?
Obvio no es, ¿eh?
Yo lo veo bastante obvio, porque al final
la eficiencia en la toma de decisiones
la puedes determinar por la cantidad de vínculos
de traspaso de información que hay.
Entonces, si tú de repente dentro de un equipo
empiezas a meter ocho personas que cada una hace lo suyo,
vas a acabar con un Frankenstein de la hostia
en lugar de tener dos personas que una te hace el diseño de producto,
que es el rol del product designer, que yo sé en lo que creo,
que es por lo menos la dirección en la que creo que está avanzando la industria,
por lo menos la dirección en la que me gustaría que avanzara la industria,
y el developer que es full stack.
Entonces tienes dos personas tomando todas las decisiones.
Evidentemente el craft se va a mantener,
porque no tienes que estar convenciendo a todo el mundo
de lo que quieres hacer.
De hecho, tú te inventaste, o no sé te inventaste,
pero en nuestra casa te inventaste el concepto de product maker.
¿Qué es eso de product maker?
El product maker al final, yo lo que veía era
product designers que quizás no están haciendo el mejor trabajo
porque no tienen todo el contexto necesario para hacer ese trabajo.
¿Qué es un product designer?
Un product designer es una persona que general,
bueno, entendido como digital product designer,
el digital se omite.
Pero es un diseñador de software.
Es un diseñador de productos.
De productos digitales.
Es que ya el product designer es un generalista
de lo que antes se llamaba UI designer.
UI designer.
Por un lado, UX designer.
O sea, ya el product designer es una evolución,
una generalización.
Son esas más negocio.
¿Vale?
Y esta es la clave.
Es el maker.
Es que pienso que debería ser el caso del product designer también.
Y esto es una conclusión a la que llegué después de factorial.
Porque cambiar el nombre y inventar su nombre,
no, también tiene otras partes malas,
pero tampoco entraré ahí.
Lo que quería decir es, al final veía tanto overlap
entre las funciones del product designer
y las funciones de un product manager,
entendido como lo que se entiende hoy,
que para mí no tenía sentido que el 80% de lo que hicieran
fuera lo mismo.
Si puedo ganar en eficiencia teniendo a una persona menos en el equipo
y tener a un product designer de verdad
que se encarga de aprender estas cosas,
que se encarga de entender el contexto,
que se encarga de hablar con el cliente.
Y es que al final son cosas que tiene que hacer igual.
Porque cómo vas a diseñar un software si no entiendes el negocio?
No sabes lo que estás vendiendo.
¿Cómo vas a diseñar un software?
Es imposible.
Si es difícil diseñar bien,
si es difícil construir bien producto,
hacer la UI bien y tal,
saber negocio, con esta mano lo cuento.
Ese es el puto problema, ¿sabes?
Está muy bien sobre el papel y dice, joder, muy bien.
Pues venga, ficha.
A hacer hiring.
Efectivamente.
Y ese es el problema.
Claro.
Esta conversación literalmente pasó en 2017 o 2018.
Correcto.
A ver, yo es que veo claramente,
y no para de ver señales,
de que la industria está evolucionando en este sentido.
Entonces, si algún product manager o product designer
no se está escuchando ahora,
que se pongan las pilas o con negocio y tecnología,
en el caso del product designer, que no es el caso.
Como si fuera tan fácil.
¿Cómo si fuera tan fácil?
Tener visión de negocio.
No, no es fácil.
O aprender a diseñar.
No es fácil.
O aprender a diseñar tampoco.
Es que no te gusta la gente de ADE.
Entonces, por eso...
De eso entraremos también.
Otra cosa que habla Aurelien Chesky, muy interesante,
es hacer un discurso anti-metriquitis,
que a mí me resuena mucho,
porque soy bastante anti-metriquitis también.
También es otra tendencia.
La gente está todo el día mirando dashboards,
mirando métricas.
Igual tiene un producto que están utilizando tres personas.
Tres.
Pero está mirando el dashboard.
No va a hablar con las tres personas y mirar a los ojos
mientras usan el producto.
Esto aquí nos pasa en los pitch.
Que a veces nos vienen emprendedores, nos cuentan un pitch.
Me acuerdo de algunos en concreto que me suposta mal.
Y nos contaban esto.
Un montón de métricas.
Y al final llegas a la conclusión de que tenían diez clientes.
Y le preguntas quiénes son.
Ni idea. Ni idea.
Pero ¿qué hacen las empresas?
¿Por qué te han comprado?
¿Por qué te han comprado?
¿Pero han hecho tantos clicks en este botón?
¿Pasan tantas horas al día?
Un panel.
¿Súbete a un avión?
¿Haz un zoom?
¿Haz algo, no?
Recomendación a la gente que viene a hacer pitch.
Y luego está el tema de levy testing,
que está en contra del levy testing,
Brian Chesky.
Mira que Airbnb es de las pocas que puede hacer levy testing.
No, yo creo que esto lo hace.
Porque tiene volumen.
Pero esto es un discurso que me decía un amigo.
Es anti-booking.
Se ve a venir.
Porque booking es el rey del levy testing
y es el enemigo de Airbnb.
Eso lo dice para joder a booking.
Para joder a booking.
Eso debe ser por eso.
A mí no me cuadro.
Tiene que ser por eso.
Es posicionamiento antiguo.
Levy testing es una maravilla.
Puedes hacer levy testing en el mundo real.
Es un virus también.
Bueno, claro.
Entra la tontería del levy testing en las organizaciones.
Al final la gente va al baño y hace levy testing.
Eso es verdad.
No puedes hacer levy testing de todo.
Hay cosas que son estratégicas.
Hay cosas que uno se tiene que mojar.
Tiene que dejar tiempo.
Sí, pero de todos estos temas que tuviste a Ricardo Tallar,
que es buen amigo hace unos meses.
Es platito uno.
El vive de eso.
Y claro, en un retailer.
Pues tienes que hacer algo del flow de la página o de la aplicación.
Es que levy testing es una maravilla.
Cosas menores.
Si hay volumen, el levy testing es fantástico.
Pero cosas existenciales.
Ah, eso no, no, no.
¿Cómo vas a hacer levy testing?
La propuesta de levy testing tiene sentido.
Los existenciales al final tienes que tomar la decisión.
Hay que mojarse.
A ver, tú piensas, cuando estábamos todos con la BlackBerry,
¿tú hubiesen dado un iPhone?
O ¿tú hubiesen contado?
Si te vamos a dar una cosa que tiene una pantalla ahí
y que no va a funcionar bien la pantalla
y que te vas a equivocar, no lo voy a besar ni de coña.
¿Sabes?
Entonces es lo que tú dices.
Ahí no puedes preguntarle a la gente.
Vale, oye, ya está.
Hemos hablado más que la charla en sí de Bradenczewski en esa tertulia.
Más temas.
La batalla.
La batalla que se está, o sea, la lucha.
La lucha.
Física.
Física que se está planificando entre Elon Musk y Mark Zuckerberg.
En una jaula.
Lucha en una jaula.
¿Tú te has enterado de eso o no?
No.
¿No?
¿Dónde vives?
Solo se habla de eso.
¿Alguien de qué se había enterado de eso?
Porque tú muy friki, tío.
Sí, en general.
Todo mundo.
Bueno, no, solo se habla de eso ahora.
¿Ah, sí?
O sea, se van a dar.
Se van a dar.
Pero es que además Lex Friedman, que es como una especie de, no sé,
está en todos lados, en todos lados.
Es un podcaster.
Ha hecho y ha hecho una preparación con Mark Zuckerberg
y con Elon Musk por separado.
Porque él tiene que hacer Jiu-Jitsu.
Hacen Jiu-Jitsu todos.
Hace un montón de años.
Que yo he visto todo de eso.
Todos, no.
Elon Musk no hace una mierda de Jiu-Jitsu.
No.
Elon Musk no.
Elon Musk le van a canear.
¿Zuckerberg lo va a matar?
Si Zuckerberg no pasó un año, ¿qué es quien mataba todo lo que se comía?
Sí.
Si se pegan de verdad, lo va a matar.
¿Quién va a matar a quién?
A Zuckerberg, claramente.
Elon Musk dice que va a hacer la morsa.
Sí.
No, The Walrus, creo que dice.
No sé cómo es Walrus.
Que se le va a tirar encima.
Que si le ves fotos sin camiseta…
Sí, tiene pinta.
Así blanquito.
Pero vamos a explicar el contexto un poquito.
Meta.
Barra Facebook y Twitter.
Todo el mundo conoce, ¿no?
Pues Meta se filtró que está trabajando en una alternativa a Twitter.
En un producto construido encima de Instagram, con el grafo social de Instagram, con los
followers que tienes en Instagram, donde pones mensajes de texto, como en Twitter.
Entonces esto se liquea y un tío por Twitter le comenta a Elon Musk qué te parece.
Y Elon Musk entonces empieza a vacilar a Meta y a Zuckerberg.
En Twitter.
Y al final le acaba retando a una pelea en una jaula.
En un tweet.
Un poquito random.
Metió ahí cagando.
Pues hace el tweet y pone esto.
Y todo el mundo jajaja.
Jajaja.
Hasta que Zuckerberg, en su feed de Instagram, que también es bastante curioso que uno
por Twitter y el otro por Instagram se van hablando, ¿no?
Y la gente pone screenshots.
Pues Zuckerberg pone una story en Instagram con un pantallazo del tweet de Elon Musk.
Y le pone Send Location.
O Pick Location.
O sea, elige un sitio para la pelea.
Y entonces Elon Musk contesta por Twitter y dice, no sé qué, arena.
Un sitio en Las Vegas, me parece.
Una jaula, ¿no?
Y entonces empieza la gente a volverse loca, ¿no?
Porque es cierto que los dos están poniendo esto.
Y entonces sale el tío, el CEO de la UFC, como se llame.
Lo que organizan las luces estas que se ponen a palos finísimos.
Y el tío dice que ha hablado con los dos.
Y que están Dead Serious, que lo ponen muy en serio.
Y que se plantea que será la lucha más grande de la historia de la UFC.
Con más tráfico que todos esos famosos que...
El Elon Musk lo ha firmado porque seguro que se va a echar.
Que yo sepa, no ha firmado nadie.
Pero el tío este lo está organizando de verdad.
Y lo que más me hizo gracia es que le preguntaron a la persona, al spokesperson,
a portavoz de Meta, que si era cierto y que qué tenía que decir sobre la historia.
Y la persona esta dijo, bueno, es bastante autoexplicativo.
Limitió.
No, no, dijo, dijo, creo que es bastante autoexplicativo, ¿no?
O sea, no sé, lee lo que dicen estos señores, se quieren hostiar.
Y luego lo de que está entrenando Elon Musk.
¿Centro de datos? Aquí no podía poner el vídeo de Lex Friedman entrenando.
Bueno, no tenemos pantalla hoy, ¿no?
Vale, lo voy a poner mucho.
Y la foto de la morsa también.
I have a move called the walrus.
The walrus?
El vídeo de la morsa también.
Antes me decía fuera del micrófono, verdad, que yo soy un poco conservador.
No sé, a lo mejor no soy, porque ya soy un poco mayor.
A ver cómo te caes y me das como vas a hacer.
Menos mal que lo has dicho tú.
Pero a mí me parece fatal, tío, no sé.
Que se peguen estos dos multimillonarios.
Pues este puede tener más audiencia que la Super Bowl.
Que mi podcast seguro, pero...
Eso es difícil.
Este no lo sé.
¿Te parece fatal? ¿Por qué te parece fatal?
Joder, porque están...
A ver, si tú eres una persona así,
yo no te digo que tú tengas que vivir tu vida para otros,
pero es que es un mal ejemplo.
Es que es un mal ejemplo.
O sea, ir a pegarse es un mal ejemplo.
Y, sobre todo, es que este es el hombre más rico del mundo.
Yo creo que es un precedente peligroso.
Pero es de coña, ¿no?
¿No es de coña?
No, no.
Si se pega, va a ser de verdad.
Jordi, Jordi.
Un tema que ha salido es que Dana White, de Presenta OVC,
dice que va a poner toda la infraestructura gratis
y, a cambio, todo el dinero que se genere
se va a donar a casos benéficas.
Correcto.
Tal por parte de Mark.
Pero igual está mal.
Tú te imaginas a Steve Jobs y a Bill Gates haciendo esto.
No, pero hubiera estado bien.
O sea, ¿pegarse está mal?
¿Es decir, el deporte de la lucha?
¿Estás en contra del deporte de la lucha?
Sí, como deporte.
No, cada uno hace lo que quiere.
Lo que pasa es que estos son dos referentes de personas exitosas,
que las llevo muy bien, que en teoría son muy inteligentes, muy trabajadores.
O sea, no creo que es la gente que tiene que enviar el mensaje
de que las diferencias se resuelven a hostias.
Se resuelven a hostias.
Dicho así, parece asociable.
Yo creo que es peligroso.
Pero de nuevo, yo soy mayor, probablemente, de todos los que están acá.
Yo creo que ha parecido al concepto de la Kings League y ese tipo de cosas, ¿no?
O sea, gente amateur en algún deporte.
Bueno, Zuckerberg campeón de jiu-jitsu de no sé qué campeonato este año.
Ha salido hace un mes.
O sea, Zuckerberg se lo toco muy en serio.
Es cinturón blanco, que ahí es bueno.
En jiu-jitsu esto es bueno.
Blanco no es donde piensas.
No, blanco es bueno.
Ahí es bueno.
Vale.
Lo va a matar.
Lo va a matar.
El otro es grande, ¿eh?
Sí, tío, pero lo tomo al suelo y lo...
Tiene pinta que no hace mucho deporte.
Esperemos que no pase, ¿no?
O sea, sería divertido, sería entretenido, pero esperemos que no pase.
Tendría morbo, pero...
Yo creo que lo más igual...
Si usted es en la cara, le va bien.
Lo he dicho, lo he dicho.
Visto así.
Eso es verdad.
A ver, más temas que tenemos.
El tema de IRL.
¿Queréis hablar?
¿Databricks?
Databricks sí que es más interesante.
Tienes Engineering, el corner de César.
Un momento sobre AI, porque hablamos mucho.
Antes hablamos del modelo de negocio de las rondas y tal.
Bueno, está avanzando en el funnel.
Porque esta semana se ha anunciado que Databricks,
que es una de las compañías líderes en el sector de las bases de datos,
valorada en casi 40 Billion en el mercado privado,
anuncia que quiere comprar Mosaic ML por 1,3 Billion.
Una empresa que se fundó, creo que hace menos de un año,
y que tenía 60 empleados, creo, en el momento de la venta.
César, por favor, latitud. Lo mismo.
De aquí a poco, de aquí a poco.
De aquí a poco.
De aquí a poco.
Y que aparentemente se rumorea que pasaron a facturar 20 millones de dólares.
Entonces, 20 millones a un Billion y medio,
pues es un múltiplo de casi 100,
con una empresa muy, muy, muy, muy, muy, muy joven.
Entonces, bueno, primera, es interesante que casi todos,
o sea, que está habiendo mucho M&A, muchas compras o partnerships estratégicos
entre las grandes plataformas, los hiperescaladores,
que se llaman estos hyperscalers, que son las plataformas de cloud,
y en otras como podía ser Databricks, que están en una capa por debajo
de grandes plataformas de infraestructura cloud
y todas las startups de AI que están saliendo ahora.
Y luego...
No solo en AI, he de decir.
Especialmente en la Industrial Data,
se dice que se va a venir una gran consolidación de empresas.
De hecho, esta misma semana, ThoughtSpot,
que hacen un producto de análisis de datos para la Enterprise,
compraron Mode.com, que es un BI bastante conocido, por 200 millones.
Así que parece que va a haber bastante consolidación de plataformas
en el mundo del data.
Porque también en los últimos 10 años, aquí ya hablaba de mi libro,
en los últimos 10 años había una fragmentación brutal de herramientas.
Pasamos de los BI que lo hacían todo a la herramienta específica que hace no sé qué.
Y estas ahora, con el panorama actual, pues ya no van a poder levantar más rondas,
se van a quedar por el camino, no van a poder justificar el crecimiento,
no van a ser adquiridas en masa.
Por Databricks, Snowflake, todas las grandes.
Vamos tarde, vamos al corner de producto, que hace mucho tiempo que no entramos.
¿Qué nos traes hoy, César?
Un ventilador.
Estaría de puta madre.
Bueno, ventiladores no, pero es un buen segue porque voy a hablar de hardware.
Hoy voy a hablar de Teenage Engineering, que es una empresa que empezó en 2005.
Es una empresa que se dedica a la fabricación de dispositivos electrónicos,
generalmente enfocados a música, aunque ahora están haciendo otras cosas.
Ellos son como el Apple de la música, de alguna forma,
porque son gente que cuida muchísimo el diseño de los productos,
cuida muchísimo la calidad de los materiales, todo este tipo de cosas.
Y últimamente se están haciendo bastante conocidos,
porque entre otras cosas han hecho colaboraciones con Nothing,
por ejemplo, pasó por el podcast de ethnic,
para el diseño de los primeros headphones que tuvieron, si no me equivoco.
Pero esto es una empresa, es curioso, porque es una empresa sueca,
si no me equivoco, son suecos, correcto.
Empezaron en 2005, pero hasta 2010 no sacaron el primer producto.
El primer producto fue el OpiOne, que al final es un sintetizador, sampler,
todo en uno, dentro de un tecladito muy pequeñito y muy bonito, y muy muy caro.
Y lo posicionan de la misma forma que lo hace Apple.
Hacen productos muy muy buenos, muy muy caros.
Sacaron este producto en 2013, sacaron una especie de calculadora pequeñita,
que era con una versión de eso, pero muy hackeable,
muy parecida a un Raspberry Pi, por ejemplo, en cuanto a lo hackeable que era.
De hecho te vendían la logic board, la placa base,
con los botones puestos y luego tú la caja se la ponías.
Y era también para hacer, para hackear música básicamente.
Pero luego empezaron a hacer colaboraciones con otras empresas,
aparte de sacar un montón más de productos físicos.
Ahora tienen altavoces, tienen micrófonos, tienen grabadoras.
De hecho hace poco sacaron una grabadora muy chula, que vale como 1200 euros,
es absurdo, pero es tan bonita que te planteas incluso comprarla.
Y tienen que, a veces me miro su web, una mesa.
La mesa de 1500 dólares.
Exacto, una mesa de 1500 dólares para poner el teclado encima.
Es increíble.
Pues estos tíos empezaron a hacer colaboraciones con distintas empresas,
entre ellas IKEA, por ejemplo, sacaron una línea de productos
que se llama FreqBenz, si no me equivoco.
Que eran bastante chulos, eran como altavoces Bluetooth,
tenían luces también Bluetooth y se conectaban con la música
y hacían como efectos y no sé qué.
Y otro de los productos muy interesantes que están sacando ahora
es la Playdate, que es una consola nueva,
completamente independiente de todas las demás,
que han hecho en colaboración con Panic, que no sé si os suena,
pero es un muy famoso developer de aplicaciones de Mac en principio,
pero luego estuvieron expandiéndose a hacer otras cosas.
También muy amigos del craft, muy amigos de la calidad,
del tomarse el tiempo para hacer las cosas
y al final sacar productos caros pero de calidad.
Y han sacado esta consola, que es muy interesante,
porque la plantean como un dispositivo muy hackeable,
donde hacer juegos para ella es súper sencillo.
Yo mismo me he bajado de SDK y he podido hacer juegos en cuestión de horas.
Es muy sencillo.
Y además tiene una cosa interesante,
que es que te proponen un modelo nuevo de interacción con el dispositivo,
que es que tiene una manivela.
Es una consola con botones normales, es amarilla, así pequeñita.
La pantalla es monocolor, solo es blanco o negro, no tiene grises.
Entonces tienes muchos constraints.
Y luego tiene una manivela con la cual puedes controlar cosas del juego.
Es como un formato de interacción nuevo con una consola.
Es como la ruedecita del Apple Watch.
Sí, similar, exacto.
Entonces, muy interesante todo lo que está pasando por esa industria
y con ese producto concretamente.
Apple está creando VR, AR, visión tridimensional.
Y factura cientos de miles de millones de dólares.
Y factura cientos de miles de millones de dólares.
Y por otro lado sacan como gran innovación
una pantalla monocolor con una manivela.
Sí, pero fíjate que es innovación porque hoy en día tienes esto.
Estas son las consolas de hoy en día.
Y en estas consolas puedes hacer lo que tu quieras.
Porque es una pantalla donde puedes representar visualmente lo que te dé la gana.
Y al final con el touch puedes crear los botones que te dé la gana.
Tienes toda la libertad del mundo.
Pero qué pasa cuando tienes toda la libertad?
Que la creatividad sufre.
Porque la creatividad funciona mucho mejor cuando tienes muchas limitaciones.
Entonces, por el hecho de tener una pantalla monocolor,
de tener muy pocos botones con los que trabajar.
La pantalla es así de pequeña, son 400 píxeles, es enana.
Y el hecho de tener este tipo de dispositivo tan hackeable
están saliendo una cantidad de juegos muy, muy, muy interesantes
que nunca habríamos podido ver haciendo juegos para móvil, por ejemplo.
Perdón. Juegos para móvil.
Entonces, si me preguntáis de a qué 10 años tienes engineering, lo compra Apple.
¿Tienes engineering qué?
Lo compra Apple de a qué 10 años, seguro.
Pero esto tampoco es un gran éxito.
Sería mejor que sustituyera a Apple.
Yo pensaba que ibas más ambicioso.
Apple que me compra a mí directamente como persona, no me...
Bueno, muy bien.
Si os sobra el dinero, muy recomendado.
Sí, la verdad que los productos son increíbles.
¿Tú tienes algo de ellos?
Bueno, me pillé la Play Date, concretamente.
No me ha llegado aún, porque la pedí hace dos años y...
¿Cómo?
Sí, sí, van haciendo batches y los van sacando.
Muy, muy lento, pero sí, sí.
Y nada.
También si tenéis facilidad soltando dinero por casas bonitas,
no entráis en la web, no os lo recomiendo.
Esas son cosas que no necesitáis.
Eso, si tenéis facilidad para comprar cosas bonitas, latitud.
Gracias.
Gracias.