Subir a 80% se me ha pasado.
¿Por?
Ahora os lo cuento.
¿Por qué?
Ahora os lo cuento.
¿Hola?
¿Sí?
David, cuéntame.
Bienvenidos una semana más a la tertulia de ITNIC.
Hoy tenemos un formato muy horizontal.
Bastante gente.
Oscarr tiene algo que ver.
Hoy tenemos a Víctor y a Oscar con nosotros.
Bienvenidos.
Gracias.
Y a los de siempre, a Jordi y a César.
También con nosotros.
Jordi es de Menorca, ¿no, Jordi?
Mallorca.
Mallorca.
Qué bien vivos.
Que se nos enfadarán.
El remote.
Oye, vosotros venís, yo pensaba que del otro lado de la calle, pero no, venís del Yellow
Park, está mucho más lejos, tres calles, o dos.
¿Habéis invertido, habéis montado una oficina de la hostia?
Sí.
En globo.
Sí.
Y en un momento que no era trivial.
No era nada trivial.
El proyecto empezó hace año y media.
¿Hay gente en la oficina?
Llevamos seis meses y ya estamos haciendo obras.
Porque tomamos muchas decisiones que en este momento de cómo será el futuro de la oficina
empezamos a innovar sobre planos.
Y de todos los experimentos que hemos hecho, hay cosas que no se usan.
Por ejemplo.
Pues invertimos bastante en silent rooms, salas cerradas acústicamente, como si fuera
una biblioteca, se usa muy poco.
Hay demasiados espacios de ocio.
Esto fue un fallo de cálculo.
Y después en septiembre hemos decidido volver.
Incrementamos un poco la frecuencia.
Ahora mismo estamos los equipos solapándose.
Cada equipo tiene dos días a la semana.
El típico modelo híbrido.
Y hemos vuelto un poco haters de este modelo porque creo que el empleado y el equipo
conecte con un espacio, con un corner de la oficina es muy importante.
Y se lo haga suyo, lo decoré como ese equipo quiere.
Ponga sus banderas, sus pantallas, sus métricas.
Y ahora mismo esto no pasa porque como no tenemos asientos para todo el mundo
se van rotando.
Entonces cada día tienes una zona distinta.
Y hay muy poco engagement con la zona donde trabajas.
Y además hay equipos que no se ven nunca.
El equipo de Quick Commerce y el equipo de Arnau, de International,
no se ven nunca porque uno hace lunes, miércoles y el otro de martes y jueves.
A todas estas conclusiones hemos llegado en seis meses.
Y lo que haremos en septiembre es todos juntos lunes, martes y jueves.
Y estamos haciendo obras porque no cabemos y tenemos que densificar un poco.
¿Qué tipo de obras?
Pues había una planta entera que era para más comedores,
que hemos visto que no hace falta.
Y lo estábamos haciendo oficina con mesas.
Bueno, las salas estas que no se usan también las estamos haciendo.
Haremos miniobras en agosto.
Y en septiembre volvemos.
Oye, Óscar, tú no me has invitado a la oficina pero se ha hecho así.
Es muy lísima y he estado ahí un par de veces.
Y una cosa que me preguntaba es, ¿cómo calculáis la inversión que tiene sentido para una oficina?
¿Calculáis un coste por empleado mes y luego lo amortizáis a X años?
¿O cómo decidís? Porque eso barato no tiene que ser.
Es una buena pregunta.
¿Cómo calculamos?
Es casi como calculas la inversión en tecnología.
¿Qué vale un CTO, qué vale un ingeniero?
Tienes que pagar lo que vale el mercado.
Y nosotros creemos tanto en la importancia de la oficina
que obviamente tienes que asegurarte que como CEO no estás pagando sobre el mercado.
Pero por si vale X, vale X.
Y ¿encontramos un buen deal?
Polana os ha hecho mucho más caro, que hace cinco años estamos ya pagando las rentas.
Aquí ya están en 20 euros o más al metro cuadrado.
Pero no sé, nunca me había hecho esta pregunta.
Creo que es como un fundamental que tiene que estar en el negocio y en la piano.
Pero tienes comparables, ¿no?
Podrías ir a un WeWork, que son muy chulas, por no sé, 300, 300 y pico euros al mes por empleado.
Y a partir de ahí tú dices, vale, me cuesta lo mismo que WeWork o me merece la pena gastarme 100 euros más
porque quiero que sea el mejor sitio de Barcelona para ir a trabajar
o tengo que optimizar costes y máximo 200.
¿Tú tienes idea de dónde estáis en ese rango?
Sí, nos cuesta menos que WeWork, seguro.
De hecho antes estábamos en un formato que teníamos por Polanova.
Estábamos en dos WeWorks porque en la nuestra no cabíamos.
Ahora nos hemos mudado a una oficina mucho más grande y estamos pagando menos.
O sea, fue una decisión también bastante trivial porque estamos utilizando WeWork que es muy caro.
Y en este momento donde...
O sea, en pandemia todo el mundo se fue a remote.
Las empresas se convirtieron en la normalidad.
Y mucha gente se quedó para siempre en remote.
Sobre todo mucha gente empezó a contratar en todos lados.
Y luego después de la pandemia hay mucha gente que empieza a decir
oye, hemos perdido algo.
Y claro, la gente que había contratado por todos lados pues es un problema.
¿Por qué habéis decidido ser inside?
O sea, estar en Barcelona, llevar a todo el mundo en la oficina.
Es un tema de actualidad.
Es incandente.
Os conto una historia que me la recordó Alex Menal
que ha sido nuestro CMO para los últimos seis años.
Y lo fiché de Rekit.
Lo fiché ofreciéndolo una reducción de salario de ocho veces.
Era muy muy temprano en globo.
Y él siempre contaba la historia, él había dejado Rekit.
Rekit llevaba marcas. Llevaba Durex.
Era un capo en Europa.
Y llevaba marcas de gran consumo.
Decidió dejarlo.
Y siempre dice que cuando tenía la primera entrevista
teníamos una oficina que era un garaje muy chula
que estaba a tres calles por aquí.
Dice que cuando llegó aquí, dijo, está mal la dirección.
Y encontró a alguien, sí, sí, globo, por allá.
Era como un pasillo oscuro, se metió.
Y entró, éramos como cincuenta personas.
Y tuvo que esperarse diez minutos.
Y dijo, antes de que me vieras a entrevistar
ya sabía que quería trabajar ahí.
Era una oficina pequeñita, tal vez era como este espacio.
Dice, la energía que daba esa oficina,
el ruido, la gente...
Estábamos todos luchando por sobrevivir.
Antes de que vinieras ya sabía que quería trabajar allí.
Creo que esto es algo que ahora con Víctor
que estamos empezando a invertir,
yo pregunto bastante a los founders.
Porque es verdad que es un camino
que se bifurca muy rápido.
Que si el founder empieza a montar equipos
súper remote, empieza a fichar gente
que está en la red,
darle la vuelta a eso.
Si algún día llega a la conclusión
de que es una remada casi imposible.
Nosotros queremos mucho la energía
que genera una oficina.
También queremos mucho los beneficios
de estar en casa uno o dos días a la semana.
Y por eso estamos...
Por eso he tomado esta decisión.
No digo que crear una empresa remote no sea posible.
Pero si estás empezando una empresa
y tienes un competidor que está creando este garaje
con esta energía brutal,
posibilidades hay
de que construya un producto más rápido.
¿No te preocupa perder talento?
No.
¿Talento global, talento de otras partes
que no quieran necesariamente trasladarse?
Creo que estamos en una posición privilegiada.
Estamos en Barcelona.
Estamos en Barcelona.
El commuting time de toda la ciudad
es muy corto.
A mí me cuesta mucho ponerme en los pies
de un fundador en Silicon Valley
con la oficina en San Francisco
con commuting times de dos horas.
¿Cómo resolver ese problema debe ser muy bestial?
O en Londres.
Estamos en una ciudad bestial
con commuting times muy bajos.
Cuando tomaba esta decisión de pasar de 2 a 3,
no te escondo que hay ruido.
Hay un 5 o 10% de gente que no le gusta nada.
Hay gente que ha perdido un poco de talento.
De 2 a 3 días, dices.
También es un cambio de filosofía
que vamos a forzarlo un poco más.
Ahora estamos en un híbrido que tampoco se controla,
ahora sí que queremos controlarlo
y queremos generar ese ambiente.
¿Fichar en la entrada?
Estamos fichando.
¿Utilizáis Factorial? No.
Crecisteis muy rápido en un momento.
Empezasteis con Factorial
y pasasteis a una herramienta enterprise de la hostia.
¿Cómo se llama?
Cornerstone y ahora estamos con Workday.
¿Qué pasa?
Buena suerte.
No somos Target, ¿no?
Cuando hay miles de trabajadores,
de 5000 arriba,
es el terreno de Workday, por definición.
Esto es otro tema.
Le aprovecho que estoy en la pantalla
por comentar una cosa que ha dicho Oscar
de cuando miráis oportunidades de inversión.
No sé si sabéis quién es este tío, Deleon, de Founders Fund,
que hacía un tuit que fue muy controvertido.
Deleon, buscamos compañías que believe in the future of work,
en el futuro del trabajo.
Y ponía este disco, que trabajen en una oficina,
que contraten basado en los resultados,
que los empleados se supone que van a traer
su work self to work, no el whole self,
que fue un debate que hubo mucho con empresas como Coinbase o Shopify
posicionándose en contra de traer el whole self to work,
que crean en trabajar duro
y que estén enfocadas en hacer dinero.
Eso generó un revuelo brutal, también es el de Founders Fund,
tocan narices y hacen posiciones extremas
para generar una posición clara,
pero no dice ninguna tontería.
Este tuit en concreto, como inversor,
no tiene mala pinta que una empresa te explique esto.
Yo creo que cuando una empresa empieza,
este factor oficina, hasta 50 personas,
es brutal.
Para ti, ¿no, César? Eso es el caso.
La diferencia es muy clara.
Además, yo tuve la suerte, entre comillas,
de haber pasado por el remoto y haber vuelto
en oficina, porque empezamos todos en oficina,
pre-COVID.
En el COVID, hicimos el switch a empezar a contratar en remoto
y no había forma de contratarse, ¿no?
Y ahora hemos vuelto a trabajar principalmente en oficina,
que no quiere decir estar todos los días en oficina.
Somos muy poquitos, entonces no tenemos que hacer
una política estricta de tres días a la semana,
sino que lo dejamos un poco libre para que cada uno
elige y decida y al final notas quién está y quién no está.
En general, sí que somos office first.
Y, por último,
la velocidad de desarrollo de producto.
Evidentemente, no tenemos legacy.
Empezamos en un terreno completamente verde,
pero es que se nota la evolución de los proyectos,
que al final empiezas no sabiendo nada y acabas
lanzando algo a producción.
Notas cómo la evolución de ese proyecto coge
un tono completamente distinto a si lo haces en remoto.
Entonces, es mucho menor, porque es más fácil.
Si soy un developer, estoy trabajando, tengo a la persona de producto aquí
y le pregunto y le estoy interrumpiendo.
Fíjate que lo que estás hablando es del caso de empresa pequeña,
con mucho contexto, con todo el mundo es muy generalista,
pero a medida que vas creciendo...
Entiendo que tu intención a la hora de escalar un equipo así
realmente es multiplicar ese equipo muchas veces,
porque nunca vas a tener un equipo de 80 developers
trabajando en lo mismo.
Entonces, al final te interesa tener unidades muy pequeñitas
que se comporten exactamente igual que la empresa del inicio,
que tengan todo el contexto que necesitan
y que puedan hacerle así al de al lado y preguntarle una cosa
en lugar de tener que poner una reunión dentro de dos días
de media hora que la tienes en el calendario y te está matando, Erla.
¿Cuál es esta unidad? Y esa es la gran pregunta.
¿La unidad es del equipo que está trabajando,
de que es el que tiene que tener interfaz y contexto?
Al final dices, ¡ostra! Voy a generar una esfera
con todo el mundo tocándose de alguna manera físicamente,
porque si están en plantas distintas, nunca hablan.
Eso es lo que acaba pasando en una empresa grande.
Y ese es el argumento de mucha gente que trabaja en remote
y la verdad es que estoy haciendo todo este recorrido,
para mí el Go To Market, sobre todo el Go To Market
con gente junior, con gente que empieza su primer trabajo,
con gente que empieza su primer trabajo, la energía de ventas de un
sales floor no tiene comparable, yo creo que esto es incuestionable y la
aprendizaje que tienes por osmosis en el go to market es brutal, marketing por
necesidad tiene que estar muy cerca de ventas y que si puede escuchar el
resultado de sus campañas pues mucho mejor, con lo cual pues marketing para
nosotros también es office first, pero nuestro equipo de producto pues
desde la pandemia se fue remote, hicimos eso, fichamos en todos lados y ahora yo
me estoy planteando, cual es la mejor configuración de producto y
me estoy dando cuenta que hay equipos que han funcionado muy bien y están en
remote y hay equipos que igual no han funcionado tan bien y no están en
remote o están en remote también, no es necesariamente la variable de
peso, también creo que no es lo mismo gente con experiencia y contexto que
gente que no tiene tanta experiencia, entonces hay distintas variables, en
nuestro caso hemos decidido mantener el remote en el equipo de producto, sí que
es verdad que nuevas contrataciones las hemos acercado a Barcelona,
también por un tema logístico porque lo que sí creemos es que cada equips tiempo
que no lo tenemos 100% definido pero seguro cada quarter la gente tiene que
trabajar junto en algún momento y nos tenemos que encontrar, entonces esto
evidentemente si alguien viene de la República Dominicana pues es más caro
que si viene de Zaragoza, entonces hay un factor logístico importante pero sí
que nosotros nos obsesiona hacer talent first, o sea buscar el talento ahí donde
esté y intentarlo traer a Barcelona y tenemos incentivos montados para traer a
Barcelona, creemos mucho en la ciudad de Barcelona
pero sí que también creemos en tener la mejor gente del mundo, entonces bueno
es un equilibrio, de momento hemos decidido, nosotros de momento
indefinidamente hemos decidido mantener el remote, el go to market no, los PMT
están en el medio con lo cual se tienen que ir visitando al equipo de go to
market y tener una relación estrecha con el go to market, y a medida que vas
llegando al ingeniero pues igual en el día a día no está necesaria esta interfaz.
Una pregunta, vosotros tenéis múltiples oficinas por todo el mundo,
porque operáis en muchos países, ¿dónde tenéis el leadership?
entiendo que tú estás en Barcelona, tenéis un equipo ejecutivo en Barcelona, pero
luego ¿cómo hacéis para trabajar en persona el equipo de leadership con tantas
oficinas y tantos países? No, o sea todo el leadership está en
Barcelona y todos los países reportan bajo Arnau, Arnau es como el co-founder de
Glovo y todos los países, 25, se agrupan entre regiones y después reportan
a Arnau. Arnau viaja mucho. Y después tenemos una política de que los
líderes tienen que viajar bastante, ayer por ejemplo estaba en Belgrado y nos
forzamos mucho a viajar, porque cada vez que viajas te abre los ojos
mucho. ¿No es muy caro? ¿Tanto viaje? Vamos a hoteles de dos estrellas y vamos
siempre con Ryanair o Wish y el retorno es altísimo yo creo.
Es que nuestro negocio a distinta de muchos en el mundo tech, hay un factor de
los equipos locales que es muy bestia, obviamente el producto importa mucho,
pero el daño que hace un mal country manager en un país es que literalmente
te destroza el valor del país muy rápido. Y yo estaba pensando, es que ayer
volví de Belgrado y no volví nada contento y lo estaba pensando yo creo que
es porque, bueno aparte que Glovo es muy terrenal, no es muy físico, todo pasa en
la calle, yo creo que es porque somos una triple marketplace y a la mínima que
algo que una de las tres patas, los riders, los partners o los comercios o
los usuarios, si hay una pata que empieza a performar mal pues se cae todo muy
rápido y siempre hay un competidor que te coge cuota
rapidísimo. Entonces estamos todo el día viajando, o sea cada trimestre
intentamos visitar dos países.
¿Qué pasó en Belgrado por qué volvías descontento?
Teníamos un country manager que no tenía los estándares de trabajar a
los que estamos acostumbrados, que no estaban en los detalles y
salió en enero, lo sacamos y hemos estado ocho meses sin líder.
Ahora seis meses y la situación era muy mala, del equipo, la motivación, nadie iba a
la oficina, había muy poca conexión con Glovo, finalmente como no
encontrábamos un líder de allá, servió local, hemos mandado una persona de aquí
que es el interim country manager y ya está empezando a remontar.
Complicado tener una oficina sin líder, no lo quiero ni pensar.
Es especial, sí sé.
¿Cómo grande es el equipo que tenéis en Belgrado?
Unas 50 personas.
Volviendo al debate de PMs, tú ahora no tienes CPO y no tienes CTO.
El CTO se me va, estoy muy triste porque se va a Suiza.
Me puse un poco triste porque una de las razones por las que se va es que su mujer,
que también es súper ambiciosa profesionalmente, le faltaba dos años buscando
algo chulo en Barcelona y no ha encontrado.
¿En Glovo no había posición?
Y no ha encontrado nada.
Venían de Londres, que sí que es verdad que si buscas gente resolviendo problemas
a escala, encuentras muchas más cosas.
Entonces se van a Munich, ahí hay a Munich, a Zurich.
Y ahora estoy en nada, estaré sin CTO.
O sea eres tú el CTO y el CPO.
Y Bartek, que es el CPO, acaba de tener un bebé y se va cuatro meses.
Entonces estoy ahora con de CP y TO.
Pero muy motivado, porque nunca lo he hecho desde que empecé Glovo.
Bartek se unió en el año 1 o menos.
Y no sé, estoy aprendiendo muchas cosas.
¿Cómo funciona el equipo de producto en Glovo?
¿Tenéis tríos? ¿Cómo funcionáis?
¿Dominios?
Tenemos clústers.
Bueno, los clústers son...
Squats.
No, no clústers.
Nos faltan clústers.
Vale.
Por ejemplo, está el clúster de logistics.
Que solo hace algoritmos de logística para que los restaurantes y couriers
sean lo más eficientes posibles.
O tenemos el clúster de customer, que hace todo lo que es customer facing.
Entonces esa misma estructura se replica en producto.
Cada clúster de tecnología tiene su director de producto.
Y como empezamos hace 7 años desde que todo producto reportaba al CPO.
Empezamos a ver que el CPO no podía ser el amo y señor de todo.
Y que no podía ser el que más entendía de cada clúster.
Porque al final le reportaba toda tecnología o todo producto.
Entonces empezamos a coger algunos de esos clústers y que reportaran directamente a business.
Por ejemplo, el clúster de logistics reporta al equipo de operaciones.
Que lleva todo operaciones.
Desde los equipos locales que llevan las flotas de couriers hasta producto.
Entonces ahora el director de producto en globo, hasta ahora.
Tiene un mix de gente de producto que le reporta directo.
Y gente de producto que no le reporta directo.
Porque aprenden de ellos a ser un buen product manager.
Porque no reporta como el de logistics.
Que reporta directo a operaciones.
¿Cuántos product managers tenéis?
Tenemos unos 100 product managers.
¿100 squads? ¿Cuántos squads por clúster?
Clústeres hay seis.
Y cada clúster debe tener tres o cuatro squads.
Un squad es un equipo de siete ingenieros.
¿Ingenieros y diseñadores?
Sí, y un designer.
¿Un designer?
Sí, normalmente un designer.
¿Y el PM?
Y el PM normalmente es uno.
El ratio en globo de producto a ingenieros creo que estamos ahora en 8-1.
Hay empresas que están en 1-10.
Hay empresas que están en 1-4.
Si estáis en 1-8 y tenéis 100 product managers,
tenéis 800 developers...
Es que ahí he metido otras áreas que reportan a Bartek.
Probablemente tenemos 70-80 PMs.
Después está el equipo de UX Research que también reporta a Bartek.
70 pone el producto.
Un buen lío.
¿Qué hace un PM en globo?
Un PM es como un miniceo
que tiene que tener un ownership de un área de su producto.
Por ejemplo, el PM de Globo Prime.
Y lo que hace el PM de Globo Prime
tiene que ser el que más entiende del programa de suscripción.
Y es el responsable de coger toda la información del business,
de los países,
del equipo de marketing que está trabajando con Globo Prime
y de todas las quejas de los equipos que dependen de Globo Prime.
Y todo eso lo convierte en una lista de prioridades
que le tiene que pasar a ingeniería
de los nuevos features que se tienen que lanzar.
Y no solo prioriza, sino que también escribe,
cuando hay un proyecto grande, tiene que escribir el PID.
Son las letras que no sé qué quiere decir.
Normalmente es un documento de tres páginas.
Plasma le explica a ingeniería
lo que se tiene que desarrollar.
Y también tiene el rol de...
Tiene que tener una relación
de amor-odio con tecnología.
Es su friend-emy.
Porque tiene que tensarlos un poco.
La velocidad de producto depende de que esa relación sea buena,
porque también se exijan unos a otros.
Que si algo puede salir este viernes,
que salga este viernes, que no salga el lunes que viene.
Eso es el PM.
Sí, hacen otras cosas, pero sí.
¿Y si cae Globo?
Pero bueno, si hay algo... ¿cómo lo hacéis vosotros?
No, no, bueno, es que esto es una...
Tú y yo hemos discutido por WhatsApp y tal
de cuál es este rol.
No, bueno, no es así.
No, bueno, nosotros justamente lo hemos ahora explicitado más.
Pero básicamente el PM es la persona que...
Ah, mira, Jordi ha buscado que es un PPAID, ¿eh?
Tenemos un centro de datos en Mallorca hoy.
No, pues el PM es la persona que al final
es el dueño de la priorización, efectivamente.
Muy alineados.
Y de traer los inputs del GoToMarket,
con lo cual en nuestro caso el GoToMarket no es B2C,
o sea, no es un millón de quejas que tenemos que agregar,
sino en muchos casos es muy cualitativo porque tiene que ver con clientes
y en algunos productos son muy pocos los clientes.
Casi puedes saber nombre de apellidos, ¿vale?
Claro.
Entonces es un rol que tiene que pasar mucho tiempo
con el GoToMarket y convencer, conseguir commitments,
iniciar commitments de clientes, ¿no?
Pues eso digo que es como un miniceo y...
Pues que la palabra miniceo implica reporting, por definición, ¿no?
O sea, el ingeniero reporta...
O sea, en este caso el ingeniero reportaría el PM si fuera el CEO.
Pero en vuestro caso ¿cómo es?
O sea, ¿cómo funciona la estructura de reporting en estos squads?
Pues es algo que estamos repensando ahora.
Pero como han funcionado siempre históricamente es
productos reportan el producto, ingeniería reporta ingeniería.
Incluso si están dentro del mismo squad.
Sí.
El problema de eso es que te la juegas a que justo ese PM y el EM,
que es el Engineering Manager, no se lleven bien.
O no trabajen bien juntos.
Claro.
Entonces se lia.
Está muerto.
Claro.
En general, si los equipos no trabajan en equipos, estás muerto.
Sí.
Y si no se llevan bien y esa relación no la lleva una persona
sino que la llevan dos, ¿no?
Porque hay dos líderes.
Ahí pues se lia.
Y Design no hablas, ¿eh?
O sea, Brian Chesky que habla de Design First.
Design First.
Es que me pasó un vídeo de Brian Chesky que me lo he estado comentando.
Sí.
O sea, es una cosa principalmente entre el PM y los ingenieros.
Es donde está la discusión máxima.
El PM siempre trabaja con un designer.
Lo que pasa es que el ratio no es uno a uno.
No hay un designer por un Product Manager.
Nosotros, por culpa de ese señor, de hecho,
empezamos muy focalizados en diseño.
Y el ratio...
Llegamos a tener un ratio de un diseñador para cada dos ingenieros.
O sea, una locura.
No, tampoco escalaba esto.
No, no escalaba.
Y ahora no.
Ahora estamos más de uno, seis, siete.
Sí.
Creo que nosotros estamos un poco por debajo.
Pero sí.
Bueno, si quieres discutimos cuando quieras.
Compartimos conclusiones porque, la verdad,
veo que hay mucha gente repensando esto en estos momentos.
Y el tener la organización funcional te permite tener consistencia,
tener calidad,
no tener una serie de best practices que van de arriba a abajo en la compañía.
Y el tener más foco en Business Unit es...
Te aseguras más de las deadlines del negocio y de tal, ¿no?
Y cómo conseguir este equilibrio es un reto.
Es un reto y es un arte.
Yo diría que es un arte.
Cuando un globo se cae, ¿tú a quién llamas?
Llamo...
Bueno, llamaba a Narek, pero que sepa ahora.
Entonces...
Tú eres el CTO.
Entonces ahora yo soy el CTO.
Llamaría a un chico que es bestial, que de hecho me lo llevé a Belgrado.
Que es uno de estos ICs.
ICs quiere decir Individual Contributors.
Que son básicamente unos gurús.
Son...
Sí, son gurús.
Que todo el equipo de ingeniería le tiene muchísimo respeto.
Son como Leo Messi.
Que no le puedes decir dónde juegan en el campo.
Él decide.
Porque él ya es inteligente para saber dónde, ¿no?
En qué proyectos meterse.
Y siempre tienen la condición de que no quieren llevar ni un direct report.
O sea, no quieren tener equipo.
Y ese tío es bestial.
Viene de Booking, hace dos años que trabaja aquí.
Y...
Está en todo.
Tiene su móvil.
Para llamarle.
Claro.
Sí, sí, sí.
Fanta. Se llama Fanta.
¿Quieres comentar lo de Brian?
Que era chulo.
¿El qué?
Lo de Brian Chesky.
Comenta.
Bueno, es que me pasó un vídeo que me gustó bastante.
O me dejó pensando mucho.
Brian Chesky en la...
¿Que era el summit de Figma?
Sí.
El config.
La conferencia que hacen.
Sí.
Pues básicamente hizo un speech...
Brian es de los mejores storytellers del mundo tech.
Yo creo.
Ya hicimos el resumen de esto.
Aquí, en una anterior tertulia.
Pero lo que es interesante es su opinión.
Mi opinión.
Lo que decía es que es muy raro que...
Toda la industria tech no ha generado más empresas
donde el diseñador está en el centro o arriba de todo.
Y estuve pensando mucho porque pensé...
Es verdad, en globo no manda el designer.
O sea, le damos importancia a diseño.
Pero...
Y él hablaba con un vocabulario que...
Me quedé pensando y te sorprende un poco.
Porque hablaba de cómo...
En tecnología, los diseñadores...
Se les...
Ignora o se les trata mal.
O casi que tienen que justificar su trabajo.
Y después pensé en la industria donde está él.
Entonces, creo que empecé a conectar los cabos.
Claro, su industria es travel.
Que sus competidores son el anti-diseño.
Son el Booking, Expedia...
Que son empresas que son los reyes del A-B Testing.
Y da igual si pones un lila con un rojo al lado o un verde.
Da igual si no pegan, pero si dan más...
Conversion rate es lo que manda.
Pero no sé, mi feeling es...
Tú ahora coges Airbnb.
Y coges Uber.
Y Spotify.
Y Globo.
Y le preguntas a la gente qué empresa la está liderando un diseñador.
No sé si ganaría...
Airbnb es de puta madre, pero...
No sé si todo el mundo pivotaría hacia Airbnb.
César, ¿estás de acuerdo como diseñador?
Yo estoy de acuerdo.
Es que realmente el...
Y yo creo que uno de los puntos que toca Brian en las charlas es muy interesante.
Y él en algún momento dice que todo es diseño realmente.
Tú cuando estás planteando la estructura para este nuevo Squad que vamos a crear para este producto.
O yo qué sé, vamos a replantear la estructura del equipo comercial.
Al final, el proceso por el que pasas es muy similar al proceso por el que pasas para diseñar una interfaz.
O un banner.
O cualquier cosa.
Y realmente es la típica frase que suena muy vacía.
Que es, diseño es todo.
Pero es que realmente lo es.
Y el proceso que sigues al final es entender el contexto.
Entender los constraints.
Y producir la solución creativa mejor dentro de esos límites.
Y esto lo puedes aplicar a un montón de cosas.
Entonces, yo creo que el punto que tiene Brian con respecto a liderar empresas tecnológicas desde el punto de vista del diseño.
Es que cuando tú eres diseñador entiendes muy bien este proceso.
Y entiendes perfectamente cómo llevarlo de principio a fin.
Entonces, es natural que muchos diseñadores acaben.
O debería ser natural que muchos diseñadores acaben liderando empresas.
Por el hecho de que entienden que ese proceso lo pueden aplicar absolutamente todos.
Todas las decisiones organizativas, financieras.
Cualquier tipo de decisión que tienes que tomar dentro de la empresa.
Y no sé si él se refiere al hecho de que el diseñador o la diseñadora no estén en la mesa.
Que esto ha sido dentro de la industria del diseño.
Bueno, yo vengo de allí.
Así que esto lo llevo escuchando infinito tiempo.
¿De ese diseño?
Sí.
Y siempre los diseñadores se han quejado de que no tienen un sitio en la mesa.
Y ha habido una transición en los últimos años donde sí que se les ha puesto un poquito más.
Pero yo creo que aún queda un montón de trabajo por hacer.
Para que los diseñadores se crean que realmente pueden ir más allá de pintar píxeles en una pantalla.
Y se den cuenta que realmente el tipo de procesos que siguen.
Y el tipo de mentalidad y metodologías que utilizan.
Las pueden aplicar a un montón más de cosas que pintar píxeles en una pantalla.
Puede ser.
Yo creo que hay un tema de empoderamiento del diseñador.
Y que se crean capaces de que pueden ir más allá.
Y la otra que me hizo pensar cuando escuché a Brian.
Pensé, hostia.
Es que tal vez todo lo que hemos hecho está mal, las estructuras.
Pero después llego a esta conclusión.
Miras cómo diseñamos cosas y miras la interfaz de Glovo.
O de empresas que no operan como operaba Brian Chesky.
Y tampoco dirías que su diseño está roto.
Pero cuando consideras que diseño es no solamente la interfaz, es la marca.
Es la relación que tienes con cada uno de tus clientes.
Es la estructura interna del equipo.
Es todo.
Entonces no es solamente lo que pone aquí en la pantalla.
No son los píxeles dibujados.
Sino que es todo lo que hay detrás.
Y a dónde más puede llegar un diseñador con esa forma de pensar.
Que yo creo que es lo importante.
Es lo que los diseñadores de ahí fuera, por favor, que me escuchen.
Es lo que tienen que entender.
Que no es solo pintar píxeles.
Y es la única forma de conseguir un sitio en la mesa.
Y por eso en factorial apostamos tanto por el rol del product maker al principio.
Nosotros teníamos junto el rol de product manager y product designer.
Porque veíamos que había tanto overlap en el contexto que tenían que tener.
El tipo de decisiones que tenían que tomar.
Y en el output final realmente.
Que es que tenía sentido juntarlo en la misma persona.
Y así no hay discusiones.
La persona tiene el contexto y produce la solución.
Y la verdad que no funcionó bien.
Lo que pasa es que claro, en la industria del diseño no es un rol que esté muy establecido.
La mayoría de diseñadores, la realidad es que no saben hacer de product manager.
Es algo que tuvimos que enseñar desde dentro.
Y era la primera vez que nos enfrentamos a algo así.
Pero es un rol que yo sigo defendiendo a muerte.
Y es una cosa que es curiosa.
Porque es verdad que si tú comparas una foto de una empresa que ha funcionado.
De dos empresas que han funcionado.
Tú no entiendes toda la película que ha llevado esta empresa a funcionar.
Pero luego cuando haces zoom e intentas ver cuáles han sido todos los fotogramas.
Por ejemplo, Idealista, que me viene en mente.
Ahora igual es comparable con otros competidores en el mercado.
Pero en cierto momento era el único player que apostaba de una forma brutal por la experiencia de usuario.
Y esto me lo explicó Jesús Encinar concretamente.
Nosotros nos decían locos porque dedicábamos mucho dinero a diseñar.
Cuando la otra gente hacía un listado.
Y eran el locuo de turno de Waldo Huerta, que también ha estado aquí.
Y otras filosofías de generar directorios.
Y al final ellos acabaron ganando.
Y ahora comparas Idealista con otros y dices, bueno, igual no es la clave.
Pero es que ha sido la clave para llegar aquí.
Yo entiendo que es lo que quiere decir eso.
Entre muchas cosas que he dicho.
Al final es cuál es tu ADN, cuál es tu filosofía, cómo construyes.
¿Qué consideras prioritario?
Y eso puede llevarte a tener éxito.
Yo lo veo mucho más obvio en el caso de Idealista.
Que en el caso de Airbnb, por ejemplo.
Creo que Idealista desde el principio su diseño fue este simple que puede llegar a ser hasta feo.
Y Idealista no ha cambiado nunca muy poco la interfaz de la web.
Y sigue siendo la misma desde que empezó.
Y sigue siendo la mejor.
Pero Airbnb sí que no para de cambiar.
Para mí me gusta mucho entender el concepto de diseño dentro de Airbnb.
Porque no paran de hacer cambios.
Por eso para mí es como, estás cambiando el diseño.
¿Cómo puede ser que respetes tanto el diseño con todos los cambios que haces al lado de Idealista?
Que sí que me parece lo más fiel al diseño que hay.
Fijate que yo creo que Airbnb, el hecho de llevar el diseño por bandera se nota mucho más que en Idealista.
Precisamente por el hecho de que cambian todo el rato.
Al final, una máxima del diseño es, yo pro hipótesis.
Yo digo, con el contexto que tengo actualmente, creo que esta es la mejor solución.
¿Qué pasa? Que cuando tú sacas la solución, descubres más cosas, aprendes más.
Entonces, si tú el diseño lo dejas igual, seguramente te estés equivocando y estás perdiendo oportunidad que Airbnb sí que está capturando.
Porque han aprendido y han iterado en ese diseño.
El diseño siempre es iterativo, nunca tú lo acabas.
Nunca diseñas la mejor cosa.
Nunca. Siempre aprendes más.
No es interesante porque es lo contrario que Idealista.
Encontró uno y se paró.
Fijate que Idealista sí que ha innovado bastante en cosas como el tema de dibujar el área, que parece una chorrada.
Parece una feature que es muy tonta.
Pero yo creo que si alguien ha buscado casas en serio en Idealista, ha usado esa feature, seguro.
Y es una de las grandes diferenciaciones que tienen con el resto de competidores.
Y esto, estoy seguro de que...
Bueno, no lo sé, espero que nos escriban y nos digan cómo fue de verdad el proceso.
Pero estoy seguro de que partió desde un punto de vista más de diseño que de negocio.
¿Sabes lo que quiero decir? Porque entendieron la necesidad del usuario,
entendieron los constraints que tenían, la acción principal que querían hacer y se lo pusieron lo más fácil posible, con la menor fricción.
Oye, otro bloque.
Bloque Mercados, MundoTec, Busca Eficiencia.
Eso ya es demasiado.
Otra vez.
Eso ya es demasiado, venga va, venga va.
¿Cada podcast ahora?
¿Cada podcast vendréis?
¿Vendréis cada podcast o no?
¿Cuando no grabamos también vendréis o no?
¿Son los de nut? ¿Son los de nut con las cervezas?
¿Puedes mandar a Mallorca también unas cervezas a Jordi?
Pero una caja.
Por favor, se me ha acabado la estrella.
Pídele un globo.
Oye, Álex, vente un día. Vente un día también aquí a la tertulia que ha venido Bruno.
Bueno, hace dos podcast tuvimos a esta gente de Nude.
Nos hackearon el podcast como siempre y bueno, ya ha pillado el truco.
¿Están aquí 50 metros?
Sí, sí.
Bueno, oye, iba a preguntar sobre la eficiencia.
La eficiencia en el mundo tech.
Luego hablaremos de inversión.
Pero, hostia, ahora la gente está empezando a preocuparle el tema de...
Una cosa muy rara, ¿ganar dinero?
Entonces, ¿esto le preocupa a Globo?
Sí, claro.
Y además ahora somos parte de una empresa pública.
De Libri Hero.
Y sí, sí, como cualquier otra empresa pública,
ahora hay una obsesión y un push for la vida que es...
Que es muy bestia.
Creo que tenemos la suerte de Libri Hero, para los que no sepáis,
es como si fuera un Inditex de marcas de delivery en todo el mundo.
Tienen muchas marcas líderes.
Pues una en Sudamérica, una en Corea,
una en Asia, una en el Middle East.
Y tenemos la suerte de que en la familia hay muchas marcas
que son mega rentables.
Y esto nos ha permitido a nosotros poner un poco más el break even
y el vida positivo.
Pero sí, sí, hay mucho push y está bien.
Está bien.
También es un viaje, es un challenge que estamos disfrutando.
Montar Globo nos ha costado mucho dinero.
Es solo cuestión de sumar todas las rondas que hemos hecho.
¿Cuánto?
Más de mil millones.
Y es muy bonito ver cómo, con mucho trabajo, mucho foco,
vas mejorando márgenes, vas mejorando costes
y puedes hacer la empresa rentable.
¿Cuándo generará mil millones de vida?
Mil.
O sea, ha acumulado.
Se ha invertido mil.
Ha acumulado mil millones de vidas.
No es ninguna pregunta...
Ha acumulado.
No sé, yo diría...
27 de julio de 2026.
No está tan lejos, yo creo.
No sé.
Dos, tres, cuatro años.
Creo que lo interesante de este modelo
es que construyes unas marcas en cada ciudad
que son muy robustas.
Creo que el inversor que entra en nuestros negocios...
Muy parecido al Uber.
Uber Rides.
Es una marca que seguirá estando ahí
y dando mucha vida durante muchos años.
Es...
Ha sido...
La industria ha estado muy financiada
porque creo que todo el mundo entendía
que el pastel era muy grande,
que cuando consigues ser el primero
es vida fácil,
fácil entre comillas, durante muchísimo tiempo
y es rentable.
Pero...
Y por eso creo que tantos players
en esta industria han invertido tanto,
porque era un tema de ser el primero
que trabajaba en un partido de dos o tres años,
donde todo el mundo estaba invirtiendo mucho.
¿Oigan a dinero?
¿Quién?
Globo.
¿Se debita positivo?
Casi.
¿Casi de cuánto?
Si la empresa fuera mía, lo diría,
pues que ya no es mía.
No, pero el modelo es muy rentable,
ya hemos ganado el modelo rentable,
pero aún tenemos muchos países
donde estamos invirtiendo mucho.
¿El modelo es muy rentable?
No, muy rentable.
Son márgenes bajos, pero...
Se me ocurre en modelos más rentables.
Sí, estoy de acuerdo.
¿Os ha tocado optimizar
alguna parte importante de Globo?
El go-to-market, producto,
G&A...
¿Estáis dentro del grupo?
Sí.
¿Hay alguna parte que...?
Todas, todas.
Hay muchísima más disciplina.
Hicimos recortes de plantilla
hace seis meses,
pero en todas las líneas
hay muchísima más disciplina,
hay mucho más análisis del retorno de la inversión.
Estamos haciendo más cosas con menos,
hemos renunciado todos los contratos
con proveedores.
Sí.
¿Pero todas por partes iguales?
¿O habéis reducido más
o habéis optimizado más
el go-to-market versus producto?
¿Os preocupa más el payback
de captación de cosas
que se hacen de un usuario?
¿Hay alguna parte que ha cambiado radicalmente,
significativamente,
más que otras, o todas
exactamente igual?
En Growth
seguimos invirtiendo
a cuatro años de retorno,
cuatro o cinco años.
Muy agresivo.
Sí, pero...
es que la retención
es flat
durante muchos años.
Entonces, sí que puedes pensar
en este usuario.
Ahora seguimos haciendo usuarios
que adquirimos hace ocho años.
En nuestro modelo, creo que sí que puedes pensar
y modelar bien
un lifetime value de un usuario en diez años.
¿Puedes compartir
el lifetime value de un usuario?
No.
¿Y el coste de adquisición?
Para entenderlo, esto...
¿Estás diciendo
que recuperáis
la pasta de captar
un usuario en cuatro años?
¿Este es el plan, el budget?
En los países competitivos,
si invertimos a cuatro o cinco años.
Ha sido mucho...
Cuando menos conocimos, me acuerdo...
Perdón, que hay un poco de delay.
Decíais que vuestro caje era en 50 céntimos,
o un euro, o un número extremadamente bajo.
Hubo una época en la cual quizá era España.
Eso entiendo
que ahora ya se ha acabado y que tenéis que hacer
performance, o tenéis que hacer campañas
mucho más competidas.
¿Cuál es la diferencia entre 50 céntimos y cuatro años
de period?
Bueno, no me acuerdo de ese dato, pero...
50 céntimos,
no me creo que te cueste un usuario.
No.
No, no, pero...
Es que, ¿sabes?
Aún nos queda tanto por crecer.
En España estamos creciendo cada año.
Cada año, el 5% de la población
hace su primer pedido en globo.
Cada año, 5%.
Y estamos en el...
Creo que estamos en el 13 o algo así.
Obviamente este 5% llegará un día
que bajará.
Pero...
Es que tenemos tanta oportunidad que seguimos
invirtiendo mucho. Está claro que nuestra inversión
hace, no sé, cuatro años,
entró Uber Eats a tope,
a tope, a tope,
en España. Y concentramos
casi todo nuestro presupuesto en España.
Para asegurarnos que
no perdíamos el liderazgo.
¿Y lo echasteis?
¿Eh? ¿Y lo echasteis?
Bueno, siguen.
Pero son mucho más pequeños.
Ahora tenemos dos batallas
donde estamos metiendo todo nuestro budget,
que es Italia y Polonia.
Italia y Polonia, sí.
Italia y Polonia, sí.
¿Con quién competís?
En uno con Deliveroo
y en otro con World.
¿Y el split de categorías?
¿Sigue siendo el restaurante
del Overwhelming Majority?
¿El 80%?
Es la entrada
y cada vez el porcentaje de lo que
llamamos quick commerce, que es
supermercados, farmacia,
retail, etcétera, va creciendo.
¿Con qué split?
No, creo que lo compartimos esto.
Más o menos una quintera parte.
¿Una quinta parte? ¿Es supermercado?
Es no restaurantes.
¿Y qué más hay
aparte de no restaurantes?
Desde electrónica, flores, farmacia,
regalos...
Y es bestial
como, no sé,
en el semestre pasado
lanzamos Globo Fashion
y era un test que dijimos
tío, no va a funcionar, la gente no va a pedir
ropa en Globo
y funciona.
¿Qué ropa?
Pues en Madrid hicimos un test con
hablamos con unas 40 marcas,
las convencimos para subir
su stock en Globo, de las tiendas
que tenían en la ciudad abiertas.
Y sí, sí, vamos vendiendo.
Lo mismo nos pasó
con electrónica. Dijimos, a ver,
todo el mundo compra en Amazon
electrónica.
Pero es que tenemos algo
que es único, que es que entregamos en 30 minutos.
El otro día, Víctor me dijo,
tío, acabo de
comprar unos airpods,
son igual de baratos
que en Amazon y me han llegado en 30 minutos.
¿Tú compraste
tus airpods en Globo?
A mí me dijeron, Globo ahora hace electrónica.
Espera, que no va al micro.
¿Ahora?
Me dijeron que Globo
hace electrónica y me sorprendió
porque es realmente esa visión que siempre se
cuenta y nunca llega.
Pero estaba buscando dónde
eran los airpods más baratos que me llegasen
en dos o tres días y
era Media Market más barato.
¿Era cuánto más barato?
El precio.
Media Market era el más barato.
Media Market era el más barato.
Pero Media Market tenía un acuerdo con Globo
y lo ponía en la web.
Y lo busqué en Globo y me salió el de Media Market
al mismo precio y en 30 minutos estaba el Rider
con el airpod. Y era el momento de decir,
wow, ya no es comida esto,
es más allá.
Pero esto luego también es más lío, porque por ejemplo
en Fashion hay un montón de devoluciones.
Te lo pruebas, no te vale, lo que sea.
¿Cómo gestionáis esto? Porque esto a nivel logístico
entiendo que vaya pollo, ¿no?
Te damos el ticket.
Y vas tú a la tienda y...
Bueno, make sense.
Bastante razonable, la verdad.
¿Qué está pasando con Jordi?
Primero aparecía muy pequeño.
Ahora es gigante.
Dios.
Vale, vale, vale.
Yo no hago nada.
Jordi, ¿tú tienes alguna pregunta?
Si quieres decir algo.
Yo sí, pero es que hay un poco de delay
y no me gusta interrumpiros.
Los directos de la tele.
Los directos de la tele.
No, o sea, relacionado con lo de
ganar dinero, ¿no?
Entender un poco, porque hace ya un tiempo
de la compra de Liberty Hero, entender cómo es
la vida de Oscar
como CEO de una empresa bastante independiente,
pero que es propiedad de
una compañía cotizada multinacional.
¿En qué punto estáis?
Y si tenéis un roadmap de dejar de ser
tan independientes y haceros más
de Liberty Hero, o si esto
tira para largo? Son dos preguntas.
Sí.
Pues mira, nosotros
vendimos a Liberty Hero hace un año y medio.
Pues si os lo estáis preguntando, lo vendimos porque
estábamos...
Ya teníamos mucha escala.
Vendíamos 3.000 millones de euros
de top line,
pero seguía viendo que había
un riesgo de que Globo desapareciera.
El contexto
es el siguiente.
En todo el mundo hay tres grandes grupos
o empresas de Liberty,
que son Uber,
Liberty Hero y DoorDash.
Y las tres tienen un tamaño
o tenían un tamaño que era diez veces más
grande que el nuestro.
Y nosotros estamos en un mercado que,
como os he dicho antes, solo puedes ganar.
Si ganas, es un negocio
rentable, sostenible,
largo plazo. Si eres segundo,
es una putada.
Y estamos
compitiendo en casi todos los países, en los 27
países, contra uno de estos tres.
Entonces la capacidad que tienes, cuando eres diez
veces más grande en escala, de desbloquear
un poco, como hizo Uber Eats en España,
que casi que se tiró un pedo
y desbloqueó
50 millones para el Country Manager
de España.
Uy, que os costó este pedo.
Sí.
Puso a la empresa en riesgo
a lo bestia.
Seguíamos siendo muy grandes,
pero lo veíamos
muy arriesgado, entonces empezamos a buscar una venta.
De Liberty Hero fue la mejor
oferta, pero también el mejor
formado para nosotros.
Y estamos muy contentos
porque nos dan mucha independencia.
Cada marca somos como
primos, compartimos cosas.
Ellos en
Berlín tienen tecnología,
utilizamos algunos servicios de, por ejemplo,
ahora estamos, el buscador
de globos es un drama. Hace siete años
que intentamos solucionarlo.
No hemos dedicado buenos recursos,
no funcionaba bien el buscador.
Y a partir de octubre
vamos a migrarlo todo al Central Service
de Liberty Hero
de Search.
Y es un Search que hubiéramos tardado
cinco años en desarrollarlo.
Yo como usuario, ya que lo comentas,
los últimos meses, yo no sé qué
ha pasado, pero busco restaurantes
típicos y no salen.
La calidad de las búsquedas
ha ido un poco peor.
Aquí en directo.
¿Están tecnológicamente?
¿Encontrar un restaurante?
¿Jordi?
Hay un reto tecnológico grande
en encontrar de una lista de
100 o 200 restaurantes que buscas.
Cuesta de entender.
Al revés,
yo creo que es súper complejo.
Tú buscas un burrito
y tienes que buscar en catálogos
de todos los restaurantes
que están editando.
Globo, tal y como está pensado,
tú entras dentro de un restaurante y tienes como un carrito.
Y los carritos de los restaurantes
son muy parecidos entre sí.
Perdón, los catálogos,
los SKUs de los restaurantes
tienen nombres parecidos.
Tú buscas un burrito y cómo
identifiques el burrito de un restaurante
cuando todos se llaman burrito.
Eso es el problema.
Luego tienes el restaurante que se llama burrito.
Aparte de eso.
El seo de Globo.
Hay muchos emprendedores
que han hackeado el sistema.
Ahora buscas pasta en Globo
en vez de que te salga
los restaurantes más relevantes de pasta,
te saldrá un restaurante que ha puesto en su nombre
pasta, pasta, pasta.
Y el buscador, el algoritmo le da
number one.
Aunque tiene rating súper bajos, es una mierda el restaurante,
sale primero.
Ahora mismo, toda la gente que nos está escuchando
está cambiando el nombre de su restaurante.
Por eso hay muchos restaurantes que tienen
en el título de su restaurante, vegui o vegan.
Porque hay muchos
vegetarianos que buscan vegui para
comer.
Esto era el seo del año 95.
Esto es el seo, sí.
Esto es para decir que
estamos en un
formato con Delivery Hero
que es bestial porque tenemos la independencia
pero también tenemos los beneficios de ser parte
de una empresa grande a nivel de
dinero. Nos siguen dando capital
para invertir y a nivel de tecnología.
Vamos a hablar de inversión.
Víctor está aquí para hablar de inversión.
Nos ha dicho, hablate de inversión.
Que es su incentivo aquí
para hablar de inversión. Aparte que está aquí
también porque es mi vecino.
Víctor es mi vecino.
Vivo en mi escalera.
Ah, en el mismo edificio.
Indiámeno encontró en el ascensor de mi casa.
¿Tú qué haces aquí?
Estaba pegado en mi puerta escuchando
lo que pasaba dentro.
El micro de Víctor no va bien.
Hablaremos de inversión.
¿Vosotros habéis montado
un fondo?
Yellow.
¿De qué va eso?
Sí,
estábamos montando un fondo
que se llama Yellow.
Conocido a Víctor hace
menos de un año.
Menos de un año.
La historia es, hace
tres años que empecé a dedicar tiempo,
igual que tú haces, a
conocer emprendedores
y en algunos
dedos invertir.
Sin querer se fue un poco de madres
e invertido en casi 30
o 35
de manera no profesional
porque la decisión
se tomaba con media hora o 45
minutos de conocer un fundador.
Es algo que tenía que parar
por la gestión de mi tiempo
pero también quería seguir.
Estamos montando este fondo
que serán 30 millones
de euros
donde Sasha y yo
nos hemos unido con Adam
que es otro inversor que viene de
Atómico. Llevaba seis años ahí en Atómico.
La tesis es invertir
en el sur de Europa lo antes posible
en emprendedores, en la fase
más temprana.
Y estamos súper
excited porque
nunca hemos estado en el otro lado.
Yo he sufrido mucho el tema de inversión.
Creo que
también es parte de la motivación.
Cuando empezamos aquí en Barcelona
creo que nos faltó, a diferencia de nuestros competidores
que estaban en Londres y en San Francisco
donde había capital de muchísimo nivel
y muy cerca
del fundador, creo que aquí en España
nos faltó un poco eso, tanto en cantidad
como en calidad.
Para la gente que quiere escuchar la historia
de fundraising de lobo, Podcast 1 de Oscar
y Podcast 2 de Oscar.
Lo hemos pasado muy mal.
Entonces, no sé, empezamos hace
unos seis semanas
el fundraising.
Estábamos haciendo fundraising otra vez.
Yo.
Y muy
motivados.
Sí, sí.
Muy bien.
¿Habéis invertido algún proyecto concreto
que puedes contar? ¿Cuál es el proyecto
top? Todavía no habéis invertido.
No. De los 30 lo invertiste
de tu propio balance.
El mío. Los 30 que habías invertido antes.
Hicimos fundraising para el fondo.
Exacto. Estamos en fundraising.
Los 30 que hice como Business Angels, sí.
Eran tíquets muy pequeños.
¿Cómo de pequeños?
5.000, 10.000 euros.
Ah, o sea, muy pequeños.
Vale.
¿Y tenéis alguna estrategia
pensada para el fondo?
¿Qué tipo de empresas? ¿Qué tipo de
emprendedores? ¿Qué localización?
Pues seremos agnósticos a
la vertical.
Nos llegan dos tipos de
o llegamos a dos tipos
de oportunidades.
La oportunidad a
es el emprendedor de Barcelona, Madrid,
incluso de Milán, porque la marca Globo
en Milán es muy fuerte.
Que nos escriben
cuando están en fase idea.
Y a esos
si nos gusta mucho y queremos apostar
por esa persona y esa idea,
esa industria, pues casi que nos convertimos
en su mejor amigo en el primer
año de vida. Les ayudamos
a montar la ronda, les conectamos
con gente, con los mejores
abogados, con los mejores fondos para que
lideren esa ronda. Nosotros nunca queremos liderar una ronda.
Es la tesis.
Esto es como el tipo A.
El tipo B son
rondas que están casi cerradas,
que están en París,
en Berlín, en Londres, donde
el nivel aún es más alto.
Y el fondo que está liderando esa ronda dice
oye, habla con los de Yellow
porque algún día querrás abrir en España
o en Italia, o porque
quieres un founder en el
captable, o porque
saben mucho de marketplaces y nos dejan
poner un ticket pequeño
en rondas que ya están casi cerradas.
Entonces es un juego
que yo también estaba aprendiendo todo esto
de Venture Capital.
Todas las políticas y
las relaciones de poder entre los fondos.
Ya llevas un tiempo
con Venture Capital.
No como inversor,
pero sí como...
Yo creo que he aprendido mucho más
en los últimos seis meses que
como emprendedor, sí, sí.
Y es algo que recomiendo
a todo el mundo entender bien.
Creo que hay un libro que salió hace un año más o menos
que lo explica bastante bien.
Porque yo era
supernaive cuando iba a fondos.
¿Qué es lo que recomiendas? ¿Montar un fondo?
No, entender muy bien
cómo funciona el mundo PC.
Y por eso hay un libro que creo que
no me lo he leído. ¿Venture Deals?
No, de Power Law.
Ah, de Power Law.
La historia.
Es un poco aburrido el libro.
A ti no te gusta PC y te aburre.
No, yo me lo he leído.
Lo he escuchado, el audiolibro.
Pero es largo.
Pero sí, es la historia del PC.
Lo importante que es
buscar estos home runs.
Y creo que alguien que pasa de
Services Angel o invertir como hobby
a hacer un fondo, es algo
que no es tan fácil de hacer el cambio de clic.
Y este libro te lo explica.
Para que un fondo devuelva dinero,
necesitas una o dos compañías que te
vuelvan todo el fondo.
Si inviertes buscando siempre dos, tres veces
o cuatro o cinco, no vas
a ser dinero, no vas a ser bueno en esto.
Y creo que para pasar de
Services Angel a fondo es algo bastante clave.
Vale.
Oye, ¿quiénes son vuestros el PIS?
Perdona, última pregunta sobre el tema del fondo.
¿De quién levantáis dinero?
Pues empezamos el fondo
hace mes y medio.
Ya hemos confirmado
casi la mitad.
Y todos son
o founders
o operadores
o hay mucha familia también, mucha familia
catalana
que le hace ilusión
el proyecto
por...
porque yo creo que es súper bueno para la ciudad.
Que haya capital de calidad
a escala para la siguiente
generación de emprendedores.
Entonces da mucha visibilidad de todo lo que está pasando
las nuevas tendencias.
Sí. Entonces estos son los...
Vale.
Vamos a la segunda sección
que es el Q&A.
Y normalmente el tópico
del Q&A, aunque la gente
querrá saber detalles
escabrosos de Globo,
normalmente el tópico es
cómo ir de cero a un millón de euros.
¿Y dónde está todo el mundo encallado
permanentemente?
Es normal estar ahí encallado.
Todos hemos estado ahí encallados.
Y un poco la gente tiene preguntas
de cómo montar su go to market,
el producto, cómo conseguir inversión.
Entonces ¿quién va a ser el primer
valiente que va a levantar la mano?
Mira.
Hola.
Gracias por la charla.
Muy interesante
todo lo que habéis mencionado.
Lo que he venido
es con una pregunta en mente
para Oscar.
¿Cómo sabes que tu idea
es suficientemente innovadora
como para hacer
un gran cambio en el mercado
pero no una locura
completamente como para decir
esto no va a funcionar?
Yo creo que hasta cierto punto
Globo fue algo
que no se pensaba que podría ir adelante
pero al final
ha podido salir adelante
de una forma muy fuerte.
¿Cuál ha sido tu tren
de pensamiento para decir
Globo lo va a petar?
¿Cómo lo has hecho?
Odio estas preguntas porque
al final yo se lo he hecho Globo
y
y
no creo que Globo sea un playbook
de cómo montar una empresa
porque creo que si montas 100 veces Globo
99 de ellas fallan.
Y yo estaba
metido en el túnel de Globo
y todos los inversores me decían que no.
Y volví a la oficina
y veía
a mi equipo
cuando estábamos en este garaje
el equipo estaba mega motivado.
Hablábamos unos ovarios
y la gente estaba contenta.
Perdíamos mucho dinero
por pedido pero te podías imaginar
cómo lo íbamos a solucionar.
Entonces
no sé, te estoy contando la historia
pero tal vez eso es la prueba
de algodón.
Cuando hablas con usuarios y están
diciendo que guapo esto.
Pero también te digo que no tenía otra
alternativa de seguir remando.
Creo que Bernat ha visto más.
Pero una cosa
que veo en muchos emprendedores
que acaban fracasando
también es demasiado
enamoramiento esa idea.
Y no ser capaz de matar
a ese proyecto inicial.
Que nosotros lo hicimos.
Nosotros empezamos con
una app que era solo pide lo que quieras.
Que era el globo 1.0
no funcionaba.
Ni en el nivel de Growth, de Economics
ni nada.
Y nos movimos a un marketplace.
Creo que tú la contestarás mejor.
Yo creo que antes hablaba con
una persona, con tu hermano
de hecho, antes de empezar.
Y comentaba, ostia, es que
sectores hype.
Por un emprendedor que empieza
que es hype o que está de moda.
Es una putada porque es que
es tarde.
Yo creo que meterse en algo que
tengas claro
que puedes hacer el ridículo.
Que dices, ostia,
si esto no funciona vas a hacer
el ridículo.
Y yo creo que el primer proyecto de...
El primer pitch tuyo
era un pitch así.
Era un pitch de decir
voy a tener un rider que me va a llevar
las llaves a
mi madre.
¿En serio?
Y claro, pero
pide lo que quieras y te lo vamos a llevar.
Sí, pero bueno.
El valor es tan diferencial
que, joder, habrá
pocos matados que utilicen
esto. Pero con este primer
approach vas a conseguir datos, vas a ver
dónde hay demanda.
Vas a empezar a generar una dinámica de marketplace.
Igual concentras demanda
en un nicho concreto por casualidad.
Igual ahí descubres algo.
No puede ser que sea obvio.
No puede ser el yet another...
Negocio que está en trend ahora mismo.
Y ahí.
Hostia, es que en el mercado no estás
esperando que llegues tú cuando ya hay 50 haciéndolo.
Entonces yo creo que tener
este naivete,
esta valentía
también para hacer el ridículo
es clave.
Yo creo que a vosotros
los cuatro, Jordi y César,
infravaloráis mucho
la capacidad de ejecución.
Y cuando ves muchos fundadores que han llegado muy lejos
ves una capacidad de remar
de lo que decía Oscar, de remar, tirar hacia adelante
y ejecutar lo que propones
y lo que quieres hacer, que es muy única.
Y si coges a los fundadores
que llevan cuatro, cinco, seis, siete años
desde el principio
o con la misma marca o compañía
ves que realmente es gente que ha sabido
tirar hacia adelante, ves de todo lo que ha pasado
y remar, y remar, y remar.
Porque si te encuentras un muro y sigues remando
lo vas a esquivar.
Y es muy único y la gente que lo tiene lo infravalora
pero yo creo que es de las mejores cosas que tienen los fundadores ahora.
Venga, otra pregunta.
Ahí detrás.
Me encanta el tema de marketplaces
y ya habéis tocado uno de los retos
que es complicado, complejo
el search en un marketplace.
Pero ya que estamos de cero a un millón
al inicio
Oscar, ¿cuál
o sea el equilibrio entre el supply
y demand
es el que más te gusta?
O sea el equilibrio entre el supply y demand
es el que más te gusta?
O sea el equilibrio entre el supply y demand
es el que más te gusta?
El equilibrio entre supply y demand
es algo muy complejo.
Yo estoy intentando montar un marketplace hace años.
¿El equilibrio de?
Entre supply y demand, o sea, cuando tú empiezas
a dónde vas primero, a un restaurante
después tienes el rider y después tienes el cliente final.
O sea, ese reto inicial
para mí fue, ahora ya no es tan difícil
porque la marca ya es más reconocida y luego no se habla.
Pero ¿cómo convences al restaurante
al inicio, a cualquier negocio
que monta un marketplace
por dónde empieza?
Pues lo tienes que fakear
al principio.
Nosotros lo hicimos de dos
maneras. Los riders
eran empleados fijos
y eran empleados fijos porque no
tenían ningún tipo de flexibilidad al principio.
Tenían que estar x horas
coger todos los pedidos que le enviábamos
acatar todas las órdenes como
un empleado
porque el modelo freelance no funcionaba.
Esto de tener una red
de riders que cogean
los pedidos que quieran, si no hay volumen
pues a esa punta.
Y la parte de restaurantes lo fakeamos.
Les dábamos
tarjetas de pago
a los riders.
Cogíamos un restaurante
y subíamos su menú sin su permiso.
Entonces, no sé,
en Barcelona teníamos cien restaurantes
que no teníamos ningún tipo de acuerdo comercial
y cuando entraba un pedido el rider
iba a McDonald's
o a KFC o lo que sea, como si fuéramos
un restaurante normal.
Hacía el pedido, lo pagaba con esa tarjeta
y lo entregaba.
Y eso
obviamente no era legal.
De cada cien restaurantes
veinte
nos enviaban unos e-mails
que nos decían de todo.
Pero
arrancabas la rueda.
Luego os perdonaron estos restaurantes, ¿no?
Claro, ahora están todos.
Venga, otra pregunta.
Mira, aquí delante.
Para Oscar,
¿el momento más chungo de Globo
y cómo lo superasteis?
Bueno,
23 de
diciembre,
Series C,
que yo creo que era una serie de
200 millones,
y me llama el inversor
que estaba lidiando la ronda para decir que no...
Lo vimos a cerrar
la siguiente semana,
o sea, el 30 o el 29,
y me llamó el 23 para decir que no...
Que habían cambiado de opinión y que no.
Y no sé cómo lo superé.
No sé.
No sé.
Pues poniendo...
Pues poniendo pagos,
encontrado otro socio...
Creo que hicimos
una ronda interna...
No sé.
¿Cuánta caja teníais?
¿Cuánta caja?
Nada, pero muy poco.
O sea, en enero moríamos.
Y creo que es el que más recuerdo
porque es el que...
Porque es el que
teníamos ya mucha escala.
Teníamos, no sé, más de mil empleados, seguro.
Y después otro
que recuerdo muy bien es llegar a casa
un día. Todo el tema reputacional
en España explotó de golpe.
A nivel político,
nos empezaron a atacar mucho con el tema de
la población.
Los primeros tres años eran fantásticos
porque la sociedad
admira a la gente que está construyendo
cosas.
Y después ya entramos en una fase
que éramos los empresarios exitosos
y coincidió con
un gobierno que se puso el tema
de la ley Rider en la agenda.
Y era como... Estaban en sus top cuatro
temas.
Y...
Y es un producto a nivel político fantástico
porque puedes manipular mucho
y la gente empatiza mucho porque todo el mundo ve Riders.
Entonces, cualquier historia que digas
empatizas mucho con ese político porque
todo el mundo sale a la calle y ve Riders.
Y recuerdo un día que llegué a casa
y abrí Twitter y...
Yo sé que ahí...
caí desplomado porque era muy agresivo.
Y nunca...
Y después te acostumbras a que te llamen
hijo de puta para arriba, pero...
Pero la primera vez me costó mucho
emocionalmente y...
Porque no...
O sea, cambió todo del día a la noche superrápido.
Y ahora ya da igual.
Te acostumbras, construyes tu
escudo y ya está. Pero la primera vez
fue heavy.
Ahora a nivel de popularidad,
¿en qué punto estáis?
Andrés es nuestra
jefa de prensa.
¿Cómo estamos?
¿Puedemos pasar el micro?
No abras los comentarios de YouTube, Andrea.
No.
Del 1 al 10, un 7.
¿Cómo oscila?
¿Cómo lo mides también?
¿Cómo mides?
¿En qué momento está la popularidad?
¿Cómo lo medís?
Muchos factores.
También depende de
las iniciativas que lancemos,
del momento en el que esté Globo.
Por ejemplo, con Delivery Hero
o con una ronda
o con una ronda.
Varía mucho y oscila mucho.
Depende del contexto.
Tenemos medido
un número de artículos verdes
o rojos, positivos o neutros.
Positivos, negativos, sí.
Y eso va estilando.
Depende mucho de la agenda
de la política.
Si tienes una ministra que te tiene ahí...
Es que tiene mucho altavoz los políticos, es normal.
¿Quieres mandar un saludo a la ministra?
No me deja.
Vale, bueno, gracias.
¿Otra pregunta?
Ahí detrás, muchas ahora.
Siempre cuando se acaba el tiempo es cuando se anima todo el mundo.
Pregunta si en general
era tal vez el país más difícil
o de los más difíciles
donde empezar.
O sea, comparando con un Rapi,
Latinoamérica...
Visto ahora en perspectiva.
¿Qué país?
No, no, España.
Ah.
Si era el país más difícil.
Sí, viendo en perspectiva ahora
regulaciones...
Mira, yo creo que
estamos en 26 países.
El país que peor nos han tratado
a nivel regulación
es España.
Porque ha habido un ataque
directo. En casi todos los otros países
tenemos un diálogo y sabemos que estamos
operando en un espacio que está
prelegalizado.
O sea, está preregulado. No hay ley
aún para regular bien la Geek Economy.
De hecho, la Unión Europea está trabajando en ello.
Pero en casi todos los países
tenemos un diálogo y en España es lo único que no.
Esto es lo malo.
Lo bueno...
Creo que los españoles tenemos
como emprendedores...
Es una hipótesis que tengo yo.
Creo que estamos
en un sitio muy único en cuanto a expansión.
Porque la expansión a Sudamérica.
Y sé que muchos han fallado.
Pero a nosotros se nos hizo
bastante fácil y bastante natural.
No sé si es el tema cultural,
que seguro existe, pero nosotros en un año
lanzamos 10 países
y construimos un negocio que vendimos
por 400 millones.
Y gestionarlo desde
Barcelona se nos hizo bastante fácil.
Si vas a un emprendedor de Berlín o de
París a decirle que expande a
10 países de
LATAM, creo que
ni se le pasa por la cabeza.
Y además creo que es
igual de fácil para nosotros expandir por Europa
que a ellos. A Italia, Francia...
Creo que geográficamente estamos
en una posición
muy única para expansión geográfica.
¿Volverías a empezar?
Sí.
Bueno, claro, después está el tema del
talento, que creo que es bestial.
Todo globo lo hemos construido con...
Bueno, no todo, pero hubo un punto
cuando estábamos escalando fuerte el equipo
de tecnología, el 80%
del hiring era de fuera.
Y
eso es posible porque estamos en Barcelona y hay mucha
gente de fuera que quiere venir aquí.
¿Qué porcentaje del negocio de
España?
Menos de un tercio.
Esto ha ido cambiando, ¿eh?
Sí, ha ido bajando, claro.
Muy bien.
No, yo soy... De hecho, por eso estamos
montando Yellow porque creo que es un
país bestial para emprendedor.
Venga, dos preguntas
más.
Pasa del
micro.
Hola.
Según lo que más o menos
he escuchado acerca de lo que vas a
implementar el sector
de la moda ahora globo, quería
saber también de qué manera vas
a implementarlo
y también un poco
a qué tipo de producto te vas a
enfocar exactamente.
¿En globo fashion?
Sí.
Nuestra misión es todo, todo en la
ciudad, hacerlo accesible al
usuario.
La barrera aquí es vender. Fuimos a
Brandytex, fuimos a Mango.
Las marcas grandes algunos atreven a entrar en globo
y son un poco anti
marketplace.
Pero si pudiéramos tener todo su stock
pues lo tendríamos ya.
¿Vais a vender más fashion que
moda urbana?
No sé.
Es porque yo, por ejemplo,
me dedico a la moda.
Yo hago moda nuptial.
Quería un poco saber
hasta dónde os vais a enfocar con ese
tema.
Un traje nuptial.
Pero globo es muy malo.
Te llega 30 minutos antes de la boda.
No auguro mucho por ese matrimonio.
Hay más de uno que
le viene bien.
Con esto no me refiero que sea exactamente a la
novia porque imagínate,
han habido casos de invitadas que han tenido problemas
con sus vestidos y etcétera y cosas
súper fáciles de decir
oye, pues si en 30 minutos me lo solucionan
pues ya muy solucionado.
Especialmente más en las invitadas
más que en las novias porque en las novias
es una rama aparte.
Pero en cuestión de invitada es una cosa diferente.
Bueno, oye, pues
una idea para el catálogo.
Venga, otra pregunta por ahí.
Mi pregunta también es
para Marc. Has dicho que los últimos
meses creando Yellow
has aprendido más de Venture Capital que
muchos años anteriores y me preguntaba
dado que seguramente hay muchos emprendedores
en la sala, si podías compartir alguno
de estos learnings
que te hubiese gustado saber el día uno
cuando empezaste a levantar.
Me vienen dos cosas a la cabeza rápidas. Una
yo era muy naíf porque pensaba
que cuando tenía una conversa con Humberto
un vc
esa conversa era entre él y yo
o ella y yo. Y no es verdad.
Es entre todo el vc ecosystem
y yo. Entonces cualquier cosa
que dices a un vc el día
siguiente y él
el que es inversor, hace un super
trabajo de estar todo el día conectado con
todos los vcs. Entonces
esto es muy importante
en cuanto a si quieres empezar
a hacer juegos de generar tensión
decirle una cosa a este y otra
a otro. Si te montas tus pelicos
de estrategia para cerrar un primer ticket
cuidado porque todo es
público en el mundo del vc.
Somos followers para esto
porque decimos no queremos ser lead, no queremos tener
ningún tipo de rol de presión
queremos ser followers para montar la mejor ronda
y para eso tengo que contar tu compañía
a los fondos que vayan a hacerla conmigo.
¿Nunca sois leaders?
¿Nunca sois leaders?
No, no queremos liderar rondas.
Si que queremos llegar primero
por ahora no.
Si que queremos llegar primero al emprendedor
Pero claro llegar primero
para decirle no voy a invertir yo primero.
No, déjame un ticket
de 300.000 euros y te voy a conectar con estos
tres vcs que hacen
esta fase, el seed stage
super bien, con seed camp
y dos más.
Nosotros nuestra propuesta de valor
básicamente es esta
nosotros invertimos cuando no invierte nadie
es todo lo contrario
cuando ya tienes inversores
que te han entrado
podemos entrar y lo hemos hecho
en algún caso
pero generalmente lo que hacemos es firmamos
cuando no hay nadie
y eso es lo más difícil
y eso es lo más difícil
al final ahí es donde está el problema
el founder que está en esa etapa haciendo el ridículo
haciendo cosas que todo el mundo
le manda tomar por
que dice que no le va a invertir
y nosotros decimos que no nos encaja
pocas veces
Como follower podremos ser los primeros
si estás levantando un millón y medio
mira, te firmamos 200
y con nuestro term sheet
vamos a buscar los mejores co-inversores
para esta ronda
y los primeros demostrar al mercado
tenemos commitment y creemos en lo que estás haciendo
vamos a ayudarte a buscar la mejor persona
Entonces sí que definís valoración vosotros
No
Podemos term sheet
No, pues que no hay ni term sheet
Yo creo que al emprendedor le pasa algo muy curioso
a mi me pasó
que la primera persona que te dice que sí
te cambia la vida
y se convierte en tu mejor amigo
Para mi esa persona fue
un business angel que se llama Joe San Feliu
durante los primeros tres años
yo llamaba a Joe para todo
para todo
Pero si te dice que sí
eso es liderar
No, Joe invirtió 10.000 euros
en globo
pero fue el primero
Joe qué opinas de este fondo
y qué opinas de este otro
se lo preguntaba todo él
Queremos ser este rol del mejor amigo del fundador
y ayudarle también a montar la ronda
¿Qué opinas de este term sheet?
¿Qué opinas de esta condición que me han puesto aquí
el último minuto en el pacto de socios?
Entonces
no hay ni term sheet de Yellow
Hay un sí verbal
y te ayudamos a montar la ronda
Quizás algún fundador te pida un term sheet
para demostrar al resto de inversores que estás committed
y entonces hablaremos con otro inversor
y diremos a qué valoración haríamos esto juntos
y pactaremos algo entre los dos
Pero la idea es facilitar la mejor ronda
Nuestra experiencia
de 17, 18
no recuerdo compañía
de 19 que hemos hecho
marca la diferencia
hacer el term sheet
entonces cierran la ronda
pasa un mes
Esto lo contamos y no hemos empezado a invertir
Es verdad que quizás un term sheet
de un 15, 20% de la ronda
total
no es muy fuerte
Normalmente son rondas
que no son de millones de euros
estamos hablando de rondas de 300, 500, 1000 euros
A pedir con menos el 50%
de lo que quieres levantar
En una ronda sheet
normalmente son más fragmentadas
no es un ticket
tampoco aporta mucho valor un solo ticket
Y la segunda cosa que he aprendido
No me voy a decir Oscar
Hablando de Joe
He recordado un fenómeno que ha pasado con Globo
que es que hay varias gente
que tienen en su biografía
inversores de Globo
y luego les preguntas un poquito más
y resulta que en el crowdfunding
que existeis
pusieron mil euros, mil euros
y en su biografía que resume toda su vida
Dicen mucho de vosotros
Dicen mucho de vosotros
pero un poco de desagente obviamente
La segunda cosa que he aprendido
Yo lo que he aprendido con ellos
con Víctor y Adam
que vienen del mundo VC
es a decir que no a oportunidades que ves muy claro
que harán un 5X
y le tienes que decir que no
porque el modelo de un fondo
al menos el nuestro
y los VCs creo que operan igual
es que habrán 2, 3, 4 empresas
que retornan todo el fondo
entonces todas las inversiones
nosotros vamos a invertir 45
tenemos 45 balas
y cada bala tenemos que convencernos
de que puede ser un potencial
lo que llaman fanmaker
y desde que trabajamos juntos hay muchas oportunidades
que yo veía y veía que harían un 5X
y ellos me convencen de no hacerlo
porque es una bala menos que tienes
y van a encontrar un unicornio
entonces esto como emprendedor
está bien saberlo
por el tipo de plan que le presentas al fondo
sobre todo si es fase muy early
todos los inversores buenos
están buscando unicornios
esto choca un poco ahora
con el mundo en el que estamos
que la gente está un poco más pro rentabilidad
pero creo que el power law
que es el título de este libro
el power law
que todo el fondo te retorna
2 o 3 empresas
seguirá pasando
¿Y cómo hacéis para saber
si estáis evaluando un emprendedor
o un equipo o un proyecto
y cómo sabéis si va a ser 5X
si va a ser 10X
o si va a ser 100X?
¿Cómo determináis esto en fases tan tempranas?
porque muchas veces os vendrán con porcadins
os vendrán con mercado
¿Cómo le grandes el mercado?
hay fundadores emprendiendo
en mercados que no dan para hacer un unicornio
tenéis algo que cambia con el tiempo
y lo sabréis mejor que nadie
al principio el mercado es muy pequeñito
pero luego vas iterando el producto
vas abriendo, vas iterando
hay muchas veces que no sabes
claro
estamos invirtiendo en una idea
César espera un algoritmo de ahí
Me gustaría saber
cuáles son las variables
que miráis vosotros
para tomar la decisión de este va a ser un 5X
o este va a hacernos el fondo
¿Cuáles son esas características
que veis?
¿Es solo mercado? ¿Son más cosas?
Creo que hay más sentido común
del que nos pensamos
de ver una compañía en un mercado concreto
y pensar ¿Cuántos clientes
necesita esta compañía?
Si ponemos que esta compañía va a facturar a cada cliente
¿Cuántos clientes va a necesitar al año
para estar haciendo
100 millones de Yarrar?
Si ese número es por ejemplo
1 millón de clientes
Dice 100 millones porque es lo que devolvería un fondo entero
Una compañía haciendo
100 millones de Yarrar a un múltiplo de 10
te da un billón
¿Cuántos clientes necesitas
para llegar a esa cifra?
Si estás en un mercado que hay tantos clientes
como que esta parte del pastel
es un 1, un 2, un 3% del mercado
pero si me está diciendo que para facturar
estos 100 millones
vas a tener que tener el 70% del mercado
es muy complicado
y quizás hay otras compañías
que ese camino para llegar
a esa facturación es más posible
y al final yo tengo que dar rentabilidad
a mis inversores, tengo que ir a buscar
lo que más seguro es que me de ese retorno
y acabas priorizando esa inversión
que ves más claro el camino
a devolver ese dinero
Claro, pero también
nosotros lo que buscáis es
y perdón que haya inciso en esto
nosotros lo que buscáis son outliers
entonces muchas veces el camino
a la empresa que factura 100 millones
no es recto
y de hecho la mayor parte de las veces
seguramente no lo sea, sino que vas tocando
muchos palos y al final no tiene nada que ver
lo que acabas construyendo con la idea inicial
un caso muy claro
es el de factorial con el tema de
el primer modo de negocio que tuvimos
que fue el tema de los beneficios
Sí, o Bernat expone a ti o Jordi
el modelo de negocio de los beneficios
en España y decís, esto es ni de coña
para facturar 100 kilos al año
si no hay forma de que esto pase
Haces el best case y dices
si en 5 años puedes cobrarle
esos 10.000 euros anuales
es posible llegar o no, pero si ya no ves
en 10 años subir el ticket medio
a ese número de clientes
que te permite llegar a facturar 100 millones
es cuando ya no lo ves viable
y es lo que decía
Hace sentido común y creo que al ver
compañías
intentando llegar a esos tickets grandes
en mercados que no dan para esos tickets grandes
una compañía que hace un software para restaurantes
no puede plantear
que le va a cobrar 50.000 euros al año al restaurante
Y con este modelo
habríais invertido en el globo inicial
que era...
Claro, exacto
Globo se nos hubiera pasado
igual que se le pasó a casi todos los fondos
de Europa
Pues que es un tema estadístico
Estaba pensando ahora
que hoy he ido a comer con Avi de Travel Perks
Avi era un tío muy invertible
porque había montado una empresa
había vendido, o sea, tenía pruebas
de saber escalar
productos y operaciones
y quería resolver un problema
grande, en un mercado grande
que es P2P Travel
Estadísticamente
Avi monta 100 Travel Perks
y no sé cuántos son
no sé cuántos son unicornios, pero bastantes
Oscar Pierre, con 22 años
que no sabía nada de nada
montó 100 veces el globo
era estadísticamente
muy complicado que pasara
y ahora analizo todo el viaje
de globo y ahora ha habido tantos momentos
que casi nos morimos y ha sido por
no sé, casualidades
no sé, no sé por qué ha sido
Entonces creo que el visí
ha de optimizar estadística
y encontrar
esa unión de oportunidad de mercado
con un founder
que te cree sus capacidades
que maximice estadística
De hecho, el caso del globo no está mal tirado
porque si miras todos los fondos
tenían un bet en Delivery
o tenían su compañía del portfolio
en el espacio de Food Delivery
Creo que en ese espacio se hizo bien
el trabajo de visí
porque Index tenía Deliveroo, alguien más tenía Virigiro
o sea, todo el mundo hizo su bet
en el mercado
pero si te creías en el mercado de Food Delivery
tienes que invertir en uno
y quizás los fundadores de Deliveroo
o de otra compañía tenían más posibilidades
de llegar a donde llegó el globo al final
Vamos a la última
pregunta
por ahí hay una, si podéis pasar el micro
que debe estar por aquí
Me voy a colar
cuando te han preguntado
de la Fashion
claro, es un nivel de detalle importante
y luego antes
el Country Manager
no tenía el detalle
que yo esperaba
el detalle es super importante
pero el globo es enorme
pasan un millón de cosas en muchos países
que hay en tu cabeza
¿Cómo bajas al detalle?
¿Cuándo bajas al detalle?
O sea, bajo el detalle cuando viajo
y lo que más me dice
de cómo funciona un equipo
son las maneras de trabajar
cada país en principio
tiene en principio
su WVR
que es Weekly Business Review
es un documento escrito de
7 o 8 páginas
donde cada apartamento pone el update
y lo notas muy rápido
cuando lees
obviamente no lo leo cada semana
pero si que me meto en un WVR
cada mes en un par
y lo ves muy rápido
si el equipo es
tiene estándares altos o bajos
y está yendo al detalle
es más controlar que la gente está yendo bien al detalle
que yo vaya al detalle
y después otra cosa
he cambiado mi agenda
hace 6 meses
y listé
15 topics
que eran muy importantes
para el globo
y hacemos
antes solo me reportaban mis direct reports
y solo cambié
y esos 15 topics nos reunimos
grupos de máximo 8 personas
que son los owners de verdad
por ejemplo uno es globo prime
para sacar el mismo ejemplo que antes
y lo revisamos cada mes
y está el de producto, la ingeniería, el de diseño
a veces
y el business owner
y nos está dando mucha velocidad
pero por ejemplo ya no me reúno con mi equipo
antes hacíamos una reunión semanal
ejecutiva, ya no la hacemos
¿qué reuniones haces?
estas reuniones
de los 15 topics
¿tienes reuniones de 15 topics?
si
no hay personas
son 15 topics
son 15 topics
que las iteramos cada semestre
me llaman Amadeu
porque es el nombre de mi abuelo
me inspiro a ponerle su nombre
porque es un tío que da mucho detalle de todo
y también construyo su negocio
en su día
y cada mes tenemos
15 Amadeu meetings
y después tengo one on ones
pero la reunión ejecutiva
con todos los C levels para revisar
esto no lo hacemos
¿no hay un equipo de management que se reúna?
no
nos vamos al campo
o fuera de Barcelona una vez al trimestre
pero semanalmente no
también es una manera de evitar política
de bajar un nivel
y
no está funcionando bien
pues es lo importante
vamos a la pregunta
bueno con el equipo
hemos desarrollado un software de ventas
básicamente que automatiza
para poner en contexto
la automatiza el proceso de la llamada
entre que llega el lead
y el vendedor lo contacta
o sea en 30 segundos contacta a los dos
al lead y al vendedor
nosotros estamos en el proceso de go to market
pero bueno, acá tengo la primera pregunta
¿cómo hay diferencias que es que estas en un estado
de go to market o product fit
porque creo que yo tengo una confusión
y segundo ¿cuál sería ese error
que a toda costa
si se remontan
a los inicios ustedes evitarían cometer
no sé, planear mucho
la comunicación
que no sea efectiva
no estudiar la competencia
yo te diría
ahora le paso la palabra a Oscar
pero el go to market empieza
cuando coges un micro
ante una audiencia de una cien personas
de unas cinco mil luego online
digas exactamente el nombre
de tu empresa y el enlace
el call to action
aquí empieza go to market
al principio es todo muy hacking
es como la gente está de
los pesados
que nos han venido a traer la cerveza
no traigan más cosas por favor
pero aprovechar el micro
para
para lanzar tu mensaje
hacer un call to action es importante
le paso la palabra a Oscar
no me lo hagas con eso
que a mi me tiene todo el mundo aburrido
no me acuerdo de la pregunta
contesta tú
la primera sería
cuál sería ese error
que tú a toda costa evitarías cometer
si en este momento volvieras a iniciar
para salir al mercado
para hacer un go to market
para decir ya tengo el producto y voy a salir
creo que es lo que ha dicho Bernab
yo recuerdo también ese miedo
de tú que salimos
en general da igual
si te van a escuchar
tres personas y al cabo de una semana
ya se habrán olvidado de ti
ese miedo es ficticio
lanzar algo, testearlo
que el usuario se enfade
da igual
yo recuerdo
con Guille Libre
que era mi primer mentor
que lo escribía todo el día
tío, lo hacemos mañana, ¿crees que está bien?
decía Oscar, ¿qué dices?
no lo va a ver nadie
es un lanzamiento
estamos todos listos
que lanzamos, cero pedidos
segundo día, cero pedidos
tercer día
mi abuela pidió un globo
un pedido
el siguiente cero
no hay algún error
que tengas en la cabeza
yo hubiera estudiado más
a la competencia
no
en cuanto a lanzar
sí
vale
¿tú sigues haciendo el Raider?
cuando viajo
ayer en Serbia hice
sé que no entiendes la lengua
ni nada, pero tú vas ahí con el pedido
no hace falta
¿no hace falta?
no, casi no hace falta
alguna vez no me ha llegado
he llamado y no me han entendido
esto me ha pasado
esto tenemos que solucionarlo
por otra parte también nos gusta que
el globo sea una plataforma donde
gente que no tiene la lengua local
sea una vía de generar ingresos
porque están muy excluidos
de cualquier otro mercado
te ponen en locución
que dicen
si tienes un problema con el pedido
pero en un momento dices
es que no encuentro el glober
quiero hablar con el glober
entonces llegas al glober
es un tema que creo que
debería solucionar
con tecnología
pero no te ha pasado ahora
que alguien te llame
en Serbia
no
habla en inglés
oye pues
muchas gracias por venir
no sé si nos hemos dejado algo
¿tú estás ahí?
¿tú estás ahí con un delay
con tu wifi que no acaba de funcionar?
¿te has dejado algo?
perfecto
¿te has dejado algo de decir o no?
tenía un montón de temas para comentar hoy
que me he estado todo el día preparando
nos hemos quedado sin tiempo
así que la semana que viene vamos a ir cargaditos
la semana que viene tenemos temas
me lo he saltado a todos
oye muchas gracias
gracias a todos por venir
y nos vemos la semana que viene
¡Gracias!
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