Bienvenidos a una nueva Tertulia de IDNIC. Aquí estamos con Juan Rodríguez. ¿Qué tal
Juan?
Hola, bienvenido.
¿Y Gerde Romero?
Los dos llegando tarde.
La verdad es que no. Yo he llegado a tiempo.
Juan.
A las seis y he llegado a las seis.
¿Juan debe vender Welcome Packs? ¿Estás vendiendo Welcome Packs?
Estoy no parando de vender Welcome Packs desde que hicimos el de Factorial y fue un éxito
tremendo que estaba todo el mundo publicándolo en todas las redes sociales. La verdad es
que todo el mundo quiere hacer además el mismo que vosotros.
Con el nuevo de Factorial también.
Yo encantado.
De momento, pero bordado, chulos, con quejas personalizadas, con todo ese envoltorio en
seda que tenéis, todo muy bien. Porque la verdad es que en vuestro caso ha sido un éxito
tremendo. No hace falta más que ver cómo toda la gente de manera espontánea, que es
el mejor word of mouth, ha colgado sus posts con el Welcome Pack. Y mucha gente quiere
en su empresa hacer ese employee branding que es tan importante. Así que muy contento.
¿Estás en modo venta, Juan? Pero a tope, a tope. Sí, pero últimamente sí.
¿Tú, Jordi, vienes de Madrid?
Yo llego directo de Madrid.
¿Y qué has hecho?
¿Has ido en camisa?
Quita la T, quita la T.
¿Has ido en camisa?
Quita la T, quita la T.
Camisa arrugada, ese es mi formal máximo este.
Quita la T de Madrid.
¿En Madrid?
Madrid.
En los catalanes decimos Madrid.
Madrid.
Oye, tengo ganas de ir a Madrid, que siempre voy así. Hoy he ido, he llegado justo, he
acabado de hablar y me he ido corriendo al AVE. Bueno, al AVE no, al WIGO este, que es
el AVE nuevo este que hay ahora. Y siempre me quedo con ganas de más. Vamos muy poco
a Madrid.
Me acuerdo que ya lo decías esto hace como 10.000 años. Me acuerdo una vez que fuimos,
pero hace mucho tiempo.
Sí, creo que recuerdo el viaje que dices a ver una inversora de Madrid, ¿no?
Sí, puede ser. Me acuerdo que comimos porras, desayunamos en la tocha.
¿En San Ginés?
No, en la tocha. Creo que era la tocha.
Sí, pues ahora no me acuerdo. Este fue un viaje, esto hace muchos años.
Pero muchos años.
Me estás hablando de hace quizá 8 o 9 años.
No me acuerdo qué inversora de Madrid era.
O sea, esto era Ithnick. Tú y yo yendo como Ithnick buscando pasta para Ithnick, creo.
Sí. Sabíamos ni lo que hacíamos.
Ni lo que era Madrid.
Ni lo que era Madrid.
No, pues tengo muchas ganas de ir.
¿Y tú qué has ido a hacer ahí?
Yo he ido a hablar de la industria de tecnología en España, como concepto. He ido a… ¿Qué
hace falta? ¿Qué hace falta hablar de esto? He ido a la bolsa de Madrid. Bueno, a la bolsa
de España, ¿no?
A la BME, se llama, que es la bolsa de mercados españoles, donde organizaban un evento que
se llamaba Metcap, que es para las compañías de mediana capitalización, como el tejido
de empresa tamaño medio, 100 millones de facturación, cientos o pocos miles de empleados,
un tamaño de empresa mediana, donde tenían un panel para hablar sobre el rol de la tecnología
y estaba junto con un par de compañías más de servicios de tecnología y nosotros como
startup también hablando de esta plataforma que fundamos hace un par de meses que se llama
Estec, que es la asociación de scale-ups españolas, con una agenda de difundir el
rol de las scale-ups o las startups que crecen, el impacto que tenemos que tener en la economía,
las pegas y las trabas que tenemos toda la vida de la startup, de pequeña a mediana
a startup que ya está creciendo. Y la verdad es que soy muy interesante porque siempre
que voy a estas cosas soy el que habla raro y digamos bastante claro y ha generado un
buen debate, ha generado un buen debate sobre el rol de la tecnología y la ambición de
muchos empresarios de ahí, el apetito de internacionalización, que todavía se ve
como una idea futura posible algún día y al final mi conclusión es que la tecnología
no tiene fronteras, internet no tiene fronteras, entonces eres productor de tecnología o eres
consumidor de tecnología porque los líderes globales van a ganar, entonces si exportas
cemento pues quizá tienes espacio para exportar cemento en España y cada uno regional, pero
la tecnología al final tiene muchas menos fronteras y o nos ponemos las pilas y generamos
líderes globales o simplemente seremos consumidores de líderes globales extranjeros y en la economía
nuestra pues será playa, restaurantes y una industria que irá desapareciendo.
Lo que es?
No quiero que sea yo en el futuro, si quiero seguir viviendo aquí.
Lo que es ahora quiero decir.
Lo que es ahora, en parte sí, sí, sí, me pregunto que no lo sé, ¿qué peso tendrá
tecnología en el PIB español?
Las empresas de tecnología, ¿qué peso pueden tener en el PIB español?
Yo soy malísimo con los números, pero Estec ha hecho un análisis de esto y ha dado un
dato y es single digits comparado con un 40% que es en economías más desarrolladas.
¿Un 40%?
De las empresas cotizadas.
De market cap.
De market cap.
Es que el market cap no refleja la economía.
Son cosas completamente diferentes.
No es un 40% en ningún lado.
Por eso, es que en ningún lado es más del 10.
No, claro.
Lo va a ser.
La pregunta es, ¿cuándo?
Pero por márgenes, por crecimiento, por escalabilidad, obviamente la gente que vende comida y electricidad
factura muchísimo.
O sea es un porcentaje muy alto.
También es verdad que hay más tecnología cada vez en casi todos los sectores, ¿no?
O sea, la gente que vende comida pues son empresas tecnológicas a día de hoy.
Bueno, este es otro debate de si Netflix es una empresa tecnológica o no.
Que ahora, de hecho, el mercado ha dicho que no.
Ahora es de contenidos.
Ahora parece que es una productora de contenidos como todas las otras y se ha ajustado el múltiplo
al de todas las otras.
Pero bueno, nos vamos de tema.
¿Por qué dices que habla raro?
Eres el que habla raro.
¿Por qué?
Soy el que habla raro.
Pues, por una parte, porque en el mundo de la tecnología, el negocio, el potencial de
los negocios tecnológicos es muy diferente al de la mayoría de negocios tradicionales
que había ahí representados, que eran grandísimos negocios, negocios que están facturando cientos
de millones.
O sea, de verdad.
Negocios de verdad.
De verdad, de verdad.
Pero, digamos, la disponibilidad, no, la predisposición a cambiar las reglas, a hacer cosas, digamos,
cambiando un poco los frameworks que tenemos aquí, apurar, es que no quiere decir cosas
que no quiere decir, pero ir al límite, la predisposición de ir al límite para generar
nuevas industrias o generar nuevos mercados y de cuestionar el status quo, ¿no?
Desde España.
Arriesgar, ¿no?
Arriesgar.
O sea, desde España no se puede crear.
Es que hay muchos límites.
Hay muchos límites en España.
Un líder tecnológico global.
¿No?
Esto es lo que dice el status quo.
Nosotros decimos, y una mierda, vamos a hacerlo, pero toda la estadística dice que no se puede.
Entonces, hay que ir contra toda la estadística que es, yo creo que la naturaleza de la startup
es ir contra toda la estadística.
Y ahí había mucha estadística, ¿no?
Y mucho es que esto es así, el mundo es así.
Y yo me lo he pasado muy bien y he tenido conversaciones muy interesantes con grandes
empresarios y grandes empresarias de compañías más tradicionales.
Y también Exposicional, nos han intentado vender la bolsa española como potencial exit
para factaria, que les he dicho que nos queda un rato.
Oye, pues justamente ahora que dices que hablas raro, se ha publicado un esquema de bicis,
bueno, one de bicis en España.
No es que mostramos los zapatos ahora.
Por zapatillas, ¿no?
Y nos han colocado nosotros aquí en la sección como más nerd.
Zapatillas y un poco strambotis.
Yo en realidad llevas unas casi pijillas, unos zapatos muy normalitos, pero antes llevabas
New Balance.
Yo también.
Yo también.
Pasaba una época de New Balance, sí.
Sí.
¿Tú?
No, no, nunca he sido tan fijo.
Tommy.
Flip flops, ¿no?
No, yo llevo cualquiera, cualquiera.
Bueno, cualquiera.
Tommy.
Whatever.
No, Tommy, Adidas, Nike, cualquiera, tampoco, que me guste la zapatilla, no miro la marca.
Bueno, está bien el esquema este de bicis por zapatillas.
La gente está muy confundida con los ejes.
Dice, ¿qué significa?
Yo lo comentabas, pero he visto un montón de preguntas de ¿cuál es el eje X y el Y?
Y no hay ejes, al final es repartir zapatillas y repartir zapatillas.
Me pregunto quién hace estas cosas.
Pues alguien con tiempo.
César Tapia creo, ¿eh?
Alguien con tiempo para hacer memes.
Y hablando de Barcelona, en dos semanas hay el Zaster en Barcelona.
Y el South Summit en Madrid a la vez.
Son a la vez, ¿eh?
Que también.
Mala suerte.
Mala suerte.
Es decir, o al uno o al otro, ¿no?
O a los dos, idealmente, porque hay pocos eventos aquí chulos y los dos son de los
chulos que hay.
Zaster es un gran evento.
¿Qué puedes contar del Zaster, Jordi?
Tú que eres fan y hace tiempo que vas.
Sí, bueno, nosotros conocemos muy bien.
Hemos entrevistado a Jason Lemkin en el podcast de INNIK.
Ha estado aquí en la oficina, en la quinta planta.
Un día hicimos ahí una especie de fireside chat.
Y bueno, Zaster es una comunidad que crea un tipo que se llama Jason Lemkin, que es
un emprendedor.
Es un tío que ha montado varios negocios.
El más grande que montó fue Ecosign, que lo vendió Adobe.
Ahora no me acuerdo del importe, porque hace años de esta historia.
Los 400 millones.
¿Por qué no es público?
Bueno, pero se dice.
¿Sobre los 400?
Sí.
O sea, me suena que son cientos de millones de dólares.
Siempre se ha arrepentido de haberse lo vendido demasiado temprano, porque luego Adobe Sign,
que es el rebranding del mismo producto, ha crecido como un tiro, también con los recursos
de Adobe, hay que decirlo.
Pero al final, el concepto de que el SaaS, que es compounding, que una vez lo tienes,
hay que dejar que haga compounding, porque realmente es un negocio brutal.
Y se convirtió en VC.
Después de este exit, estuvo un tiempo en Quora contestando a gente.
No sé si conocéis Quora, es una comunidad de preguntas y respuestas bastante startup,
tecnológica.
Y el tío se puso ahí a contestar no sé si mil preguntas o más de mil preguntas sobre
cosas de SaaS, sobre todo.
Es muy estudioso del SaaS o muy conocedor del SaaS.
Y eventualmente, esta comunidad de seguidores de Quora se convirtió en una comunidad de
newsletter, página web propia y tal.
Y acabó montando un fondo de capital riesgo que se llama Saster Fund, Early Stage, o sea,
Sit y Series A, pero más Sit que Series A.
Y acabó montando una conferencia.
Primero la hizo en plan porque éramos una peña ahí de 100, 200 personas, vamos a juntarnos
en San Francisco o San José, creo que fue.
Y ahora es una comunidad, o sea, es un evento de muchos miles de personas.
El Saster Annual se hace en San José y son muchos miles de personas y luego, hace unos
años empezó a hacer Saster Europa, que lo había hecho dos veces en París, luego se
canceló por COVID.
Ahora lo iba a hacer en Londres y no sé todavía por qué, pero a última hora cambió de opinión
y decidió hacerlo en Barcelona, que es un gran...
Tuvo mucho lobby de mucha gente que...
Bueno, nosotros le damos por saco, vete a Barcelona.
Y...
Es muy buena elección.
Es una muy buena elección, sí, sí.
A mí lo que me flipa de Jason Lemkin o lo que me gusta es esta devoción que dedicó
al media, pero no como tal, o sea, al responder, al generar valor, crear contenido durante
mucho tiempo, hablándole casi al vacío, siendo un desconocido, a generando valor.
Generando comunidad, ¿no?
Que al final generas una comunidad también.
Comunidad, comunidad brutal.
Necesitas tener el tiempo, la disponibilidad, la persistencia.
Cuando acabas de vender una compañía por 400 millones de euros.
Cuando acabas de vender una compañía es más fácil.
Más fácil.
Es un poco loco, eh.
Porque mucha gente se va a la playa.
La mayoría de gente no hace esto.
Hay que decirlo.
Le dices mucho tiempo a la gente.
También esto.
Yo le dedico mucho tiempo.
Y en gran parte mi referencia es Jason Lemkin.
En ese sentido.
O sea, de dedicar esta energía a explicar, a compartir esto.
Es tremendo.
Sí, sí.
Y actualmente...
Mientras sigues gestionando un negocio.
Es que este punto es clave y ese no es el punto de Jason Lemkin, ¿no?
O sea, estuvo explicando toda su experiencia una vez secuencialmente después de hacerla.
Yo creo que es clave poder hacer esto mientras estás haciendo, ¿no?
Y tienes inputs nuevos cada día.
Ahora tiene inputs como inversor, no como operador.
Ya, pero ya no es lo mismo.
De segunda mano.
Ya no es lo mismo.
Son inputs de segunda mano.
O sea, el tío es listo, conoce bien el negocio, es una persona muy de ventas también, ¿no?
No, no tiene nada que ver.
Cada año que pasa tiene menos valor.
Es una putada esto.
Correcto.
Sí, sí.
Solo muchas veces.
Sí, sí.
Y solo para acabar, por si alguien le interesa el tema del cháster.
O sea, es un evento de dos días, creo, martes y jueves de aquí a dos semanas, creo que
es 7 y 8 de junio, donde si tienes una startup SaaS o formas parte de una startup SaaS,
o sea, hay que ir.
Ahí se aprende mucho.
Normalmente las charlas son de calidad, la audiencia es de muchísima calidad.
Nosotros hemos ido un par de veces a París y está muy bien.
Está muy bien.
Está muy bien.
El cháster factura o facturaba hace dos o tres años cuando hablamos con Jason.
¿El evento?
Sí.
¿El evento y el media?
¿El media?
20 millones de euros.
Tenía tres negocios.
O sea, porque tenía el evento, tenía el Academy o University, que es MRR.
Había founders que pagaban por tener un canal privado de YouTube con contenido, perdón,
estamos checando el móvil.
Y luego tiene el fund.
Y luego tiene el fund.
Pero el fund es aparte.
Y ya está.
Los 20 millones de euros es el media.
El media, que es principalmente el evento, creo.
Que es principalmente el evento, sponsors.
Es principalmente unos pocos sponsors.
Pero no son 20 millones de margen.
Que cuesta una pasta montar un evento.
Imagino.
Imagino.
Y un evento grande.
Justo antes del cháster, habrá un pre-evento, el lunes, ¿no?
Si no me recuerdo mal.
Correcto.
Aquí.
Concretamente aquí.
Con Point9.
Con Cristobianz.
Con Cristobianz.
Que es el fundador de Point9.
Un fundador.
Que es Rest In Peace Good Times.
Un nombre.
Está muy de moda ahora.
Sí.
Un nombre un poco terrible, pesimista.
Bueno, este nombre viene de un memo que hizo Sequoia en 2008.
Cuando vino el Great Financial Crisis.
Y hizo un PowerPoint de 50 slides.
Para las startups del portfolio de Sequoia.
Avisando la que se venía.
Y que tenían que hacer, ¿no?
Y Sequoia es bastante famoso.
Se ha hecho famoso.
Por hacer esto.
Ha hecho tres.
Hizo el Rip Good Times en 2008.
Hizo el Black Swan en 2020.
Cuando la caída de la UV.
Que por suerte fue una UV de coronavirus.
Hicieron también un memo explicando lo que iba a pasar.
Pero no acertaron tanto.
Y ahora acabamos de hacer uno.
Ayer.
Que no me acuerdo el nombre.
Pero lo mismo.
Explicando por qué ha llegado esta crisis.
Por qué creen que puede durar bastantes años.
Supply Chain.
Tipos de interés.
Inflación.
Que baje la demanda.
Que baje la demanda a consumer.
Con lo cual baje la demanda.
O sea, las compañías sufran.
Luego baje la demanda B2B.
Y hay una espiral de la muerte.
Que esperemos que no sea así.
Pero bueno.
O sea, caída en U.
Caída en L.
Bueno.
Depende de...
La U es cristales.
La L sí te queda así.
Exacto.
Pero...
Esperemos que acabe siendo una U.
Sí, pero a priori...
Pero mucha gente dice que va por largo, ¿no?
Sí.
Que te prepares para dos o tres años.
Dos o tres años de sequía.
Sí.
Gran parte del cliente tecnológico es la empresa tecnológica.
¿No?
Entonces sí.
Ahora están empezando a ver muchos layoffs.
¿No?
Hay mucha gente que vende por sites, ¿no?
Entonces Facebook, ¿no?
Google están dejando de contratar.
Ya desde hace...
Lo cual agudiza la crisis.
Lo cual hace que dejes de contratar.
Lo cual sí, tiene un efecto autoalimentario, ¿no?
Claro.
Ese es el problema, ¿eh?
El problema es cuando es del efecto a todo, ¿no?
Al supply, al demand, ¿no?
Bueno.
Veremos cómo evoluciona.
Sí que están habiendo muchos layoffs.
Muchísimos.
Muchísimos.
De hecho, desde el COVID hay páginas que se dedican a traquear los layoffs.
Y lo estaba viendo.
Hay una, por ejemplo, que se llama layoffs.fyi.
Donde se publican toda la gente que se va despidiendo por el mundo debido a la crisis.
Y los más bestias son justamente los food deliveries.
Que crecieron muchísimo durante el COVID.
O sea, es un símbolo de Nike.
Perdona.
No es una L ni una U.
Es un símbolo de Nike.
La recuperación que plantea Sequoia.
Sí, porque no llegas a punto de origen.
Perdona.
Gorillaz ha despedido la mitad de la plantilla.
La mitad, ¿no?
Geteer.
A muchísima gente.
4.480 personas.
¿En serio?
Sí.
Esto es lo que pone aquí el número.
Gorillaz 300 de una plantilla total de 600.
Leiswerk, Paypal.
Gorillaz solo tenía 600.
Sí.
Sorprendentemente.
Porque tiene muchos autónomos.
Sí, esta información es correcta.
Eso es lo que pone.
Klarna.
Sí.
El buy now pay later.
Sí, sí.
Los suecos.
Sí.
Unicorn.
Bueno, de los primeros unicorns en Europa.
Estos muy tocados.
Estos muy tocados.
Tipos de interés más altos.
Lo cual hace que además el aplazamiento sea mucho.
Conseguir capital más caro.
A este sector está tocado, sí.
700 personas se van a la calle.
El 10% de la plantilla.
Y además lo hizo el CEO con un pre-recorded video.
En Slack que anunció esto.
¿Cómo se anuncian estas cosas?
También está siendo curioso.
En un entorno remoto distribuido.
Sí, sí.
Oiga, por la mañana te conectas en Slack y ves un video del CEO
que dice que todo el mundo, bueno, todo el mundo no.
10%, 700 personas se van a la calle.
Y no sabes si tú estás, si no estás.
Entonces tienes que empezar a buscar listas.
No te va el Gmail.
Eso es mala señal.
Sí, sí, es complicado.
Además, dice que el severance package depende de tu ubicación.
O sea, bueno, en fin, un video bastante curioso.
Se ha hablado bastante de eso.
Netflix ha echado de momento al 1% de la plantilla.
150 personas.
Storytel al 10%.
100 personas.
Bueno, en fin, que son tiempos complicados.
Sí que esto pasó ya en el COVID.
Yo tengo la sensación de que cuando hay estas crisis
es una muy buena excusa también para empresas que estaban quizá
pensando que les sobraba grasa y querían hacer una operación bikini
y que de repente tienen una buena excusa para salvar cara
y hacer un buen reseteo.
Porque en el COVID había algunas de estas que quizá no se explica
porque quizás son empresas rentables, que no se les afecta la demanda,
que no necesitan capital y que si lo hacían bien todo antes
no tendrían que haber hecho tanto layoff.
Y que quizá es la excusa de aprovechar para hacer limpieza ahora
que está más aceptado.
Y la gente no va a criticar su empresa por hacer un despido
del 20% de la plantilla cuando todo el mundo lo está haciendo.
Yo creo que hay un poquito de esto mezclado aquí.
Cuesta mucho tomar decisiones de...
O sea, despedir a la gente es algo muy difícil.
Por muchas razones muy obvias, ¿no?
Por muchas razones muy obvias.
Pero si la gente, si los managers de los equipos tuvieran liderazgo
y fueran valientes y esto pasara cuando tiene que pasar,
no tendrían que pasar estas cosas de golpe, ¿no?
Que las compañías tienen que hacerlo en masa
porque realmente tienen grasa y tienen estructuras ineficientes
y tienen que llegar situaciones y excusas de este tipo
porque la gente no toma este tipo de decisiones.
Es muy difícil en general tomar decisiones,
parar cosas, parar negocios, echar a gente.
Son cosas que no todo el mundo sirve.
Yo creo que eso es un gran problema de las empresas.
Bueno, y cuando una empresa crece mucho
y además el capital es abundante,
es la receta perfecta para que haya grasa.
Ese es el tema principal.
Y es lo que ha habido.
Eso es lo que ha pasado en 2020-2021.
Y es de exceso y de mucho crecimiento también
porque el COVID ha acelerado demanda de muchos tipos de negocio
y entre el que crecemos a cualquier coste
y total el dinero es gratis o casi gratis,
muchas ineficiencias.
Y de repente ahora, aunque no necesitaran,
aunque no tuvieran un problema, dicen bueno,
freno de mano, vamos a limpiar
y volvemos a una posición lógica de razón.
Está claro.
O sea, si tú imprimes dinero,
¿qué problema ha sido que los gobiernos han imprimido mucho dinero?
Y el precio de dinero, que es el tipo de interés, es cero.
Pues lógicamente, empresas que no son rentables
o que nunca van a ser rentables o muy marginales
consiguen financiación muy grande y siguen moviendo la pelota.
Pero el tema es, cuando tú eres un founder, un CEO, un equipo ejecutivo
y tienes 200 millones de euros en el banco,
empiezas a hacer de todo.
Empiezas a contratar a gente.
Empiezas a relajar el criterio de contratación.
Y de golpe empieza a tener una estructura,
una complejidad en la compañía que te puede parar.
Yo antes he escuchado a ti diciéndole a otra persona, decías,
ostras, tenemos el mejor equipo que nunca hemos tenido en Camarón.
Tenés un equipo ahora mismo concentrado.
Tú no tuviste esa situación de levantar tanto dinero durante el COVID.
Al contrario, tuviste que relacionalizarlo todo.
Y te ha quedado un equipo top, súper cohesionado,
que os comunicáis casi con telepatía.
Y ahora está funcionando como un reloj.
Por ejemplo, en Factorial hemos crecido mucho en estructura.
Tenemos muchos nuevos managers.
Yo creo que lo hemos hecho de forma razonable.
Nosotros no estamos en la situación en la que nos tengamos que plantear
layoffs, por suerte, o reestructuraciones.
Pero sí que es verdad que...
Que tenemos grasa.
Sí que es verdad que hemos generado ineficiencias.
De hecho, las últimas semanas nuestras conversaciones son
¿cómo nos podemos organizar mejor?
Porque hemos contratado mucho.
Cuando contratas tanta gente y cada idea se convierte en un equipo,
y luego estos equipos van en direcciones diferentes,
no suma.
Estabas hablando de empresas antes que han hecho muchos layoffs.
No sé cuántas de ellas quemaban mucho dinero mensualmente.
Probablemente todas.
¿Una gana de dinero?
Menos alguna que oportunísticamente se ha colado.
En general, son empresas que necesitaban levantar más capital
y ahora han visto que quizá no lo pueden levantar.
En el caso de Camalón es una empresa que siempre se ha autofinanciado
porque hemos tenido vida positiva.
Con lo cual no es normal.
La vino el COVID.
El COVID nos afectó en nuestro sector.
Hemos tenido que hacer muchas cosas.
Hemos reestructurado, hemos aprendido muchas líneas de negocio.
Y ahora estamos de nuevo creciendo, cogiendo más músculo, etc.
Entonces es muy diferente estar en una situación en la cual
solamente consigues financiación barata del mercado,
pero tú estás creciendo a costa de quemar mucho dinero
y no ves una inversión.
Tampoco ves un horizonte claro de crecimiento.
Al final, tú tienes 200 millones en el banco
y lo que te duran para comprar el mercado.
Y luego quieres otros 200 más o otros 400 para quemar
y conseguir más mercado hasta que al final vas a alcanzar
supuestamente un punto en el que no te va a hacer falta nada.
Cuando el dinero escasea, lo que te piden es que ese punto sea antes.
Lo que pasa con las compañías cuando hay mucho acceso a capital
es que básicamente pervierten su go-to market.
Es decir, generan mucha complejidad en el proceso de venta.
Compran duros a 4 pesetas.
Se vician al paid, que no escala.
Les obliga a hacer inversiones absurdas.
Empiezan a sacar nuevas líneas de negocio,
productos que no pegan ni con pintura.
Con dinero todos hablan porque facturas más.
Abren geografías que no son capaces de gestionar.
Puedes meter mil cosas para el go-to market.
Compran compañías que no saben luego pegar.
Todo esto pasa.
Es lo que veo que hacen las compañías.
Pero también el capital que te han dado fácil
te obliga a hacer parte de todo eso.
Porque estás en una trampa.
Pero los 200 millones que te dan,
o los 400, o los 100, o los 1000, los que sean,
te dan para que vayas muy rápido.
Y cuando vas muy rápido, a veces disparas moscas con cañones.
Si empiezas a meter un montón de PPC como tú me dices,
empiezas a meter un montón de vendedores,
empiezas a comprar compañías,
empiezas a hacer un montón de cosas,
claro que vas a escalar.
Seguro.
La pregunta es, ¿tienes un negocio?
Eso es otra pregunta. Correcto.
¿Qué pasa cuando baja la marea, como decía Jordi la semana pasada?
¿Qué va a quedar ahí?
Sí, claro.
Eso es como...
Últimamente he visto a Andrew Chen
publicar un artículo sobre el efecto del paid.
De escalar el paid,
que hay muchas compañías que se vuelven adictas al paid
hasta el punto que matan el negocio.
Matan el negocio porque empiezan a escalar solo
con este incremental de paid que acaba saturando,
que no depende, que no es un asset para el negocio,
que depende del panorama competitivo,
que no es una garantía de futuro, de continuidad.
Es que no es con PPC, pero estás metiendo clientes
que luego van a estar contigo durante mucho tiempo, etc., etc.,
que tienen un lifetime value que es válido,
que es una estrategia de crecer rápido.
No sé. Es oportunística, no es largoplacista.
Claro, y tienes un negocio que es distinto, muy transaccional,
y quedas con paid porque seguramente no es la mejor manera.
En el primer caso, te la juegas mucho.
Todo tu negocio depende del algoritmo que decide
lo que te cuesta ese click.
El nuevo, porque piensan que son negocios
que solo están destinados a crecer.
Si dejas de crecer, ya no existe en el negocio.
A final, el romero es una ecuación.
Tienes que meter clientes y tienes un lifetime value.
No es con P, con vendedores.
Puedes quedar metiendo gente haciendo call calling.
Todo el día te están llamando, llamando, llamando.
Igual es más caro que el P.
Es igual que hacer call calling tú
o tener un partner que te trae clientes.
Que es más fuerte. Traerte los tú o que te los traiga un partner.
Traerte los tú es más fuerte.
Si te los trae un partner, puede irse con otro proveedor,
puede cambiarte las condiciones.
Aquí pasa lo mismo con el PPC.
Cualquier día te cambian el precio.
No conoces cómo funciona por dentro.
Cambian el algoritmo, cambian el precio,
cambian el precio competitivo.
Aparece un player que ganó 200 millones de euros.
No tienes un activo.
El problema de que tengas mucha pasta
es que centras todo el esfuerzo en el go-to-market
y no en hacer otras cosas que generen...
En el corto plazo...
En el go-to-market fall.
Y el go-to-market de muchas maneras de hacerlo.
Idealmente, el go-to-market bueno es el que construyes marca.
Esto es obvio. Este es el bueno.
Pero esto es la consecuencia, no es la causa.
Claro, pero para eso también hay que tener...
Ese es más lento y se requiere mucho más estrategia.
Requiere otras cosas.
El más fácil es meter...
Siempre el más fácil es meter vendedores y PPC.
Esto lo rápido.
Todo lo demás es más lento.
Siempre.
El problema es que a veces no tienes tiempo.
Es un tema que me...
Bueno, yo dedico mi neurona
a darle vuelta a este tema, básicamente.
Es casi lo que más me interesa.
Los grandes negocios acaban teniendo marca
y acaban entrando directamente los clientes y tal y cual.
Porque has generado valor
en otras partes del negocio que fuera del go-to-market.
Tienes un producto, tienes un servicio,
tienes otra serie de cosas
que te hacen ser diferencial,
que al final también sirven para construir la marca.
Ahora que al cliente le engañas una vez,
como decía esto Lincoln,
puedes engañar a una persona todo el tiempo,
a todo el mundo una vez,
pero no puedes engañar a todo el mundo todas las veces.
Entonces, al final, si quieres construir
un gran negocio, necesitas tener
productos, servicios, los basics.
¿Qué llevan tiempo?
Y sobre todo, llevan ideas.
Y por mucho que tengas dinero...
Lleva talento.
Lleva tiempo si lastes.
Al final, el hambre es pavila y el dinero a tonta.
La abundancia a tonta.
Y ahora venimos de nuevo...
Eso es porque la gente quiere tanto dinero.
A ver, también va bien. El dinero no es solo malo.
O sea, también te permite hacer muchas cosas,
pero a tonta.
Hay que aceptarlo y hay que intentar
no atontarse mucho.
Atontarse menos que los demás.
Espero que te atonten mucho.
Bueno, esperemos.
Siempre estoy en la situación de no tener pasta.
Históricamente.
No, siempre estoy...
Quitando la época que pasé
que siempre vivíamos en la abundancia
total.
Aquello era...
Era todo top. No igual a lo que hicieras.
Allí sobraba el dinero por todos lados.
El resto de mi vida ha sido siempre
vivir en alcantarilla.
Es duro, es duro.
Vivir como vosotros.
Como Gorilla o cualquiera de estos.
Y tener esto de 200
o 300 millones en una hora.
¿Qué harías tú con 300 millones?
¿Qué harías?
Luego destinaría construir marca, seguro.
Construir una gran empresa.
Construir una gran empresa, seguro.
¿Pero marca es la consecuencia?
Es una cosa que hemos discutido muchas veces.
Es un montón de clientes contentos.
Es un montón de clientes contentos.
Es un gran producto, es un gran servicio.
Es entender al cliente, sí.
Invertir en eso es importante.
Por lo cual es como decir nada, porque es todo, por lo cual es nada.
Es tener una operación magnífica, es tener un producto si tienes operación.
Es tener una operación magnífica.
300 millones de euros son mucho dinero, ¿eh?
300 millones de euros son mucho dinero.
Y luego...
Y yo le decía...
En explicar todo eso, ¿no?
Todo eso que has generado lo explicas.
Es mi pierna, ¿eh?
Yo le decía al Berbos
que va a hacer con...
No sé cuánto levantaron, 30 millones
en la última ronda.
Y hacía cara como de...
Es una buena pregunta, ¿no?
Y como nosotros nos preguntábamos cuando levantábamos 80 millones de euros, ¿no?
Al final, maximizas las oportunidades que tienes de financiación.
Porque al final, la dilución que vas a tener
está fijada, ¿no?
Y vas a buscar, pues, evidentemente, los mayores recursos
según las condiciones de mercado.
Y busques ser competitivo.
Luego, no tienes la fórmula, ¿no?
Pero intentas convertirlo en valor.
En la mejor marca.
Bueno, en eso estamos, ¿no?
Eso me lleva a...
Yo le estoy comprando acciones.
Porque primero tienes la pasta y luego piensas en qué lo usas.
No primero piensas lo que necesitas
y luego pides la pasta para hacer eso, sí.
Sí, porque si no la tienes, no puedes ejecutar ese plan, ¿no?
Exacto, es al revés.
Entonces, como te entra primero la pasta, luego piensas y ahora qué hago.
Bueno, es un poco el...
Es un poco huevo gallina.
Y pensas un poco lo que harías con la pasta
suficiente como para conseguirla.
Si la consigues, luego ya aterrizas el plan.
Y ahí,
si todo va bien, te has acercado al número que tocaba.
O te has quedado largo.
Hablando de...
Jason Lemkin.
Justamente antes leía un...
Un tweet que publicaba
es, ¿cuándo las compañías tienen que ir multiproducto?
Es un debate interesante, ¿no?
Normalmente hay muchas compañías,
sobre todo en software, que empiezan con una feature.
¿No?
Y que luego hay un momento en que dicen,
oye, necesito subir el ARPU,
¿no? Necesito vender más
a cada cliente, porque no puedo
crecer siempre al mismo ritmo
el mismo
ritmo relativo, cada vez más
difícil, ¿no? Y tengo que empezar a
componer crecimiento, crecimiento en cartera,
crecimiento en nuevo cliente.
Y eso me dice que tengo que ir a
multiproducto.
Ir a multiproducto es un poco
easier said than done, ¿no?
Has hecho un milagro
contra todo lo pronóstico
y ahora tienes que hacer otro. Claro.
Casi nada, ¿no? Tienes el cliente que dice,
bueno, ya tengo el cliente. Es mucho emprendedor.
Tienes una pequeña marca. Mucho emprendedor
viene, cuando nos viene el ping nos dice, no voy a
hacer esto, voy a hacer este problema
y luego ya, pues ya tengo el cliente, le voy a vender
esto que no tiene nada que ver y esto otro que no tenga nada que ver, porque
ya tengo el cliente, ¿no? El cliente ya
lo tiene todo el mundo en LinkedIn, por ejemplo,
o en el mercado, pero de ahí
el producto le encaje, que tenga product market fit
en cada nueva idea que tengas,
pues no es obvio, ¿no?
Y lo que decía Jason Namkin
es que ellos han calculado, me encantan
esos estudios, que la cifra
para ir a multiproducto de clientes
es 10.000.
10.000 clientes.
Y depende de si es enterprise.
Dice la Workday, por ejemplo, ¿no?
Depende si eres enterprise,
mid market o SMB,
pues
si eres enterprise dicen
100 millones de euros de ARR,
te quedas sin base y tienes que ir al multiproducto,
si eres SMB son más
20 millones de ARR, ¿no?
Nosotros estamos teniendo por ahí, ¿no?
Entre 20 y 100.
Entre 20 y 100.
Nosotros nacimos
multiproductos, es decir, nuestro diseño
es... Nuestra visión era multiproducto.
Pero realmente empezamos
con la feature también. Dentro de
la esquema y la visión multiproducto, all in one,
we start software, empezamos con un calendario de variaciones.
Hay que empezar por algo.
Y curiosamente hoy, incluso hoy,
cuando miramos nuestra base hay un gran porcentaje de gente
que utiliza nuestra primera feature.
Y es una cosa increíblemente frustrante, ¿no?
O sea, lo difícil que es ir
multiproducto, es brutal.
Y qué poco, qué poco
está valorado esto en los emprendedores
que en su roadmap dicen, bueno, aquí voy a sacar el producto
B, C y D, ¿no?
Concatenación de milagros, pero bueno.
Más temas.
Jordi, ¿tienes temas o qué?
Para nuestra audiencia y yo, que sepáis,
que yo les pido a esta gente que traigan temas
y vienen con las manos de los bocillos.
Siempre.
Literalmente. Antes estábamos hablando de
tema de
crisis,
acceso a capital, valoraciones, ¿no?
Y el otro día hablamos tú y yo de una reflexión
de los múltiplos.
Que claro, tú dices,
oye, una empresa que factura 100 millones
de ARR en SAS, ¿vale? Vamos a
enfocar SAS que es lo único que leo.
Con un múltiplo de 100
significa que una empresa que factura 100
millones de ARR vale 10.000 millones
de dólares, 10 billion, ¿no?
De market cap en una ronda serie C
o D o lo que sea. Claro y dices
ahora han bajado los múltiplos de la bolsa pública
han bajado de veintipicos y treintaipicos
a cincos y siete y dieces.
Entonces dices, ¿vale?
Si llego a valer un billion
y consigo
por 10 de valoración
sobre ARR, pago 10 billion.
Que ya es lo que vale la empresa de 100 millones de dólares.
Y salía uno y decía, oye,
es que empresas que facturen un billion de software
hay 21. Claro.
Cotizadas, empresas
cotizadas de las cuales sepamos los datos.
21. 21 solo, son muy pocas.
Y luego
te vas a la lista y el número 40
factura 300 millones, que no es que estén ahí
luego facturando 850 muchas. No, no, es que
baja rápido. O sea que
pocos cientos de millones de dólares
en este caso, de facturación anual recurrente
para una empresa cloud de software
hay 50.
O sea, son muy pocas
realmente. Y claro, si tú quieres realmente
levantar una ronda
capital riesgo, asumiendo
que tranquilo que yo luego valdré 40 billion
digo, bueno, cuidado, que a un múltiplo 5x
significa que estás facturando 8
billion de facturación.
Hay dos que facturan esto.
Hostia, es un dato que estás diciendo que me parece
muy interesante.
Lo primero que te dice
que a mi me dice desde fuera, que yo no soy
experto como tú en SaaS, es que
que solo haya tan pocas empresas que facturen
1 billion, es que aquí estamos descontando
expectativas de que esto va a crecer mucho
pero que todavía está lejos de que pase.
O sea, porque realmente estamos
anticipando que el mundo SaaS va
a ser un mundo muy grande, porque por eso
los múltiplos son de 100, etc.
Pero la realidad es que empresas que facturen
más de mil millones, que hostias
mil millones de factura
de cualquier empresa… Está el último matado.
A ver, tampoco nos pasemos.
No, el último matado, pero mil millones de factura
yo que sé. Creo que Walmart… Mercadona.
No, hombre, mercadona factura 30.000
Walmart llegó a la barrera…
30.000 millones. Sí.
Mil millones no es nada, mil millones de factura
Caprao, mucho más.
Un Eroski, o sea, un supermercado, o sea,
día ese… Monpreu.
Monpreu. Un billion. Vale, vale, vale.
Pues montar supermercados, yo que sé.
Y S&M, cualquier empresa. Los márgenes
son otros. Márgenes, el crecimiento…
El crecimiento… No, no.
Aquí estamos hablando de 70.
Me sorprenden los mil millones que hayan
conseguido ese nivel. Walmart superó la barrera
de los mil millones
en los finales de los años 80, creo.
No recuerdo más. Sí, pero ajustado la inflación
sería mucho más, seguramente. Es que mil millones en los 80
es como… Estamos hablando de la empresa
más grande del mundo. Ahora no, pero
lo ha sido. Pero que entonces mil millones, como si
ahora facturas es… Vale, pero es la empresa
más grande del mundo, ¿eh?
Y con mil millones entonces sería del más grande del mundo.
Sí. También.
Sí. En los 80. Seguramente.
Quiero decir que mil millones en los 80 era
muchísimo. Sí, claro. Pues entonces
ya era muy grande entonces Walmart en los 80.
No, si ahora factura 400 billion.
Yo ya lo sé, o sea, es un monstruo.
Es un monstruo. Es un monstruo.
Y además, para mí es un ejemplo de empresa
súper bien gestionada
históricamente. Brutal. Supertop, con mucha
tecnología, por cierto, detrás.
Porque toda la logística de Walmart
desde sus orígenes casi, pero ya en los años
80, 90 era un ejemplo de tecnología.
Y con una cultura muy fuerte. Y con una cultura brutal.
Brutal. Brutal. Es una compañía
modelo. Walmart es una compañía modelo
que parece que está en un sector tradicional
de edad. Para mí es un ejemplo de todo. ¿Tú te has leído el libro ya?
No. Te lo puse en los deberes.
Estoy leyendo otro libro ahora
sobre la historia de Venture Capital ya de las
primeras empresas tech y todo el tema de
Fairchild Semiconductors.
Pero ¿por qué crees que hay tan pocas empresas
que facturen mil millones o más en el mundo?
Primera porque son muy nuevas.
O sea, el ratio de crecimiento
para llegar a mil millones o diez mil millones
claro, tú no puedes ir doblando hasta el infinito.
Hay un momento donde vas creciendo un 10-20%
y para llegar ahí son muchos
años. Y estas son empresas
relativamente jovencitas. Con penetración relativamente
baja porque para llegar a facturar
300
o 400 millones. Mira, la más grande
empresa SaaS que más factura
del mundo, cotizada, es
Salesforce. Estamos hablando de SaaS, eh.
Pero fíjate que técnicamente es cloud,
pero es casi todo SaaS. Son el top del mundo
en market cap. 26 millones de Salesforce.
Salesforce
ha copado el mercado, lo ha llenado
o le queda un montón de recorrido.
Pero Salesforce ¿cuánto factura? 26 mil millones el año
pasado. Esto ya es otro nivel.
Lo mismo que Mercadona. Ya,
pero margen y
ratio de crecimiento. Y que los AirPods.
El número de empleados.
Los AirPods, los famosos AirPods.
Lo mismo que Mercadona, que Inditex y que
Salesforce. Todo el mundo, toda esta gente
factura lo mismo. Pero no es
la misma la facturación de Salesforce que los
AirPods en margen brutos
y ahora digamos que Mercadona. ¿Quién tiene más margen?
¿Quién tiene más margen vado online?
Salesforce, uno, dos, AirPods.
40%
Margen bruto o abajo el todo. Margen
bruto. Abajo. Abajo el todo depende del crecimiento
Juan. Depende del crecimiento.
Los AirPods es una línea
producto ¿vale? Eh, luego
Inditex,
porque tiene una propiedad intelectual, ¿no?
Es más escalable. Luego Mercadona, ¿no?
Que aparte es una empresa privada que tampoco le interesa especialmente
dar beneficio.
Está claro. Pero aparte yo creo que hay
un tema, o sea, cuando tú haces,
cuando tienes un Salesforce
y tú hablas de margen bruto, pero luego
o sea, tú tienes que mantener tu producto.
Que no lo estás incluyendo
en el margen bruto. Y es todo el equipo
de tecnología que tienes que tener.
Y esto es brutal. Y esto
parece que es cero. Se activa.
Se activa, es cero, pero
pero
no es cero, ni mucho menos. Entonces
al final cuando vas al bottom line,
que es elevida o el cash flow o lo que tú quieras,
mejor el cash flow siempre que duro,
a ver qué te dicen los números, porque claro, pensar
que sin equipo de tecnología
tú mantienes un SaaS, pues no sé cuánto tiempo lo
mantienes.
A ver, Juan, que el SaaS es la hostia.
O sea, que no solo es la hostia en cuanto a
economics. Debita 11%.
Y es todo la historia.
O sea, a ver, hacia dónde va todo.
Es lo que más crece. El ritmo de crecimiento
es brutal. Mira AWS.
Que le decían
a Jeff Bezos en los años 2000.
Le decían ¿dónde va este loco
invirtiendo en máquinas y en servidores
en vez de invertir en retail?
Y el último
earnings report
facturó 85 billion.
Con un margen que
no recuerdo ahora, pero brutal.
Bueno, es un buen negocio, sí.
Pero esto es un indicador.
Este revenue es un indicador
de cómo va el SaaS.
O sea, es un muy buen indicador
de hecho.
Como más crees que este revenue, todo el SaaS vive en Amazon.
En AWS.
Google Cloud, Azure y tal.
Es un oligopolio.
El SaaS y el no SaaS.
Cualquier e-commerce.
También.
Mira, vive ahí.
Es un gran negocio.
Pero no es un negocio SaaS.
Mucha gente está alocada ahí.
Sea SaaS o no sea SaaS.
Creo que se llama PaaS.
¿Cómo se llama esto? YAS.
YAS.
Infrastructure as a Service.
Box, por ejemplo,
que hablábamos también, no llega al billion.
Está a punto de llegar.
Creo que ha llegado hoy.
Creo que es muy injusto.
Está llamado Aaron.
Me ha tocado el gón.
No, si lo he leído por ahí.
Creo que está llegando.
Ha pasado y tal.
Y fíjate, ¿sabes cuál ha sido la clave?
De Box, el multiproducto.
Ha acelerado.
Ha ido creciendo al 11, 12 y tal.
Y ha sido sacar un
nuevo producto.
Incrementar este crecimiento del
15 y tal al 20 y pico.
¿Cuál producto fue, sabes?
No sé. No tengo ni idea.
No sé de productos de storage.
Ahora mismo.
Pero lo que quiero decir es que
le ha ayudado mucho sacar una línea de productos
para colocarla en la cartera.
Y con un muy buen dollar retention,
creo que está por el 120.
Y un crecimiento
casi cerca del 30, no sé,
20 y pico.
Oye, ha pasado el billion.
Ha entrado en este club selecto.
Ahora está creciendo al 13%.
No en el último...
Box.
No, no, no.
Luego lo miramos y lo ponemos en los show notes.
Y lo curioso de Box
es que ha estado muy mal valorado en el mercado.
Siempre.
Y ahora se ha quedado igual.
Ahora está todo el mundo como Box.
Pero Box estaba muy mal valorado.
Es una muy buena pregunta.
No es sexy.
Se ha crecido explosivamente en los últimos años.
Han sido más de pum pum, pum pum.
Ir haciendo. Lo han hecho bien.
Han le matado mucho capital. Han cometido errores.
La historia no era sexy.
El producto no era sexy.
La historia no es sexy. El founder es majísimo.
Y no ha convencido.
No ha excitado a los inversores.
Pero es enterprise. Dropbox excitó más.
Y a mí me gusta más Box que Dropbox.
Porque Box tiene un negocio de vender a B2B
y de ir haciendo expansión.
De net revenue retention.
Y Dropbox con el consumer.
Que iba muy bien.
Pero Dropbox no tenía palancas.
El negocio explota y no sabían controlarlo.
Hasta que dejó de explotar. Claro.
Box no explotaba.
Pero lo tenían.
Iban apretando las tuercas cada año y iba creciendo.
Box es un muy buen negocio.
Quitalo.
Está metido en todas las enterprise. Todos los documentos.
Todos los archivos. Todas las políticas de
privacidad, de seguridad.
En largo plazo todo cobra sentido. Hay que aguantar
en algo. Hace un año le decía
a Romero. La resilience es importante.
Yo compré. Te dije Box está super
mal valorado. No tiene sentido.
No sé qué más hice.
Yo no abro mis cuentas.
Hace muchos meses que no abro nada.
Yo no miro nada. Yo soy feliz.
Yo no miro. No sé si he perdido
o he ganado. Seguramente he perdido.
Yo vendí casi todo hace un mes.
Cuando empezó a bajar y estoy muy
contento de haberlo hecho.
Muy contento.
Me ahorré un valle
de la muerte.
Son cuatro duros. ¿Has vuelto a comprar?
¿Has vuelto a comprar?
No, no.
Me compré Coinbase.
Y no solo pillo
Coinbase sino que todo cripto ha caído.
Ahora está por las
suelas. Porque estaba muy barato también.
Coinbase no tiene sentido.
Seguro que me irá bien. Cuando de aquí tres años
vuelva a abrir la cuenta. No sé de dónde lo tengo.
Interactive Blockers o Dejiro.
Seguro la cuenta y de repente habrá ido bien.
Pero me esperaré cinco años a abrirla.
Tenía un amigo que tenía invertido
Fasta en Terra, que no os recordaréis.
Y cuando empezó a caer...
No habíamos nacido.
Era la generación que siempre
digo...
Ay, Key West.
Y dijo, hostias, lo voy a dejar.
A ver, ¿qué pasa? Porque a largo plazo
recuperará el valor. Siempre sube.
Espera que habrá un día en largo plazo.
Esto no lo abierto todavía.
Está ahí enterando.
Como Jordi.
Bueno.
Vamos a la sección de preguntas.
De nuestra audiencia.
Que tenemos algunas a ver.
Llevo un tiempo...
Rubén Solá Gil.
Llevo un tiempo empezando
un proyecto, pero necesito la ayuda e información
de asociaciones grandes.
Sin embargo, no tengo los medios económicos
para desarrollar la idea.
Las asociaciones me tomen en serio.
¿Algún consejo, Juan?
No he entendido bien la pregunta.
¿Asociaciones grandes? ¿Qué es lo que necesita realmente?
Es...
Nos tenéis que hacer las preguntas fáciles.
Sí, porque no damos para tanto.
No sabemos de qué habláis.
Pero bueno, esto es
el David Goliath.
Como una hormiga
va a haber un cliente
grande, por ejemplo.
Imagino que es esto, una empresa grande.
Le recomiendo a Rubén Solá
que escuche
el podcast de Pac.
Porque precisamente...
Unos nerds que venían de
Dubai, que habían ido a una aceleradora
que no se había funcionado, vienen aquí
y le venden al corte inglés.
Esto me pareció.
¿Cómo el corte inglés es el primer cliente?
Pues normalmente
esto lo hacen con una prueba de concepto.
Con un piloto.
El concepto piloto y prueba de concepto
para gente que va a empresas grandes
es muy buena idea para entrar.
Entra con algo pequeño.
O sea, el...
Desmonta o
trocea el elefante en trocitos pequeños
y demuestra valor en pequeño.
Y a partir de ahí, crece dentro.
Es brutal lo que puedes conseguir.
Si creces en un corte inglés...
Has escalado de golpe muchísimo.
Entonces Iván de Blas
nos invita a comer en Madrid.
Más o menos tarde.
Hemos comido.
Pero comido en general.
Pues me equivocaron.
¿Dónde nos invita en Madrid?
No lo sé.
Nos mandé la invitación y...
Estoy montando una cosa en Madrid.
Se lo conté a la hora y te lo explicaré.
Vamos a ir a hacer una cosa en Madrid.
Venga.
Luego un tal Marcos Medina
conocido de la casa
dice falta New Balance en la gráfica.
Efectivamente.
Gabriel Mayorga dice me encanta
su contenido en referencia a información
de start-up de emprendimiento.
Joseba Balandín dice
dar a conocer tu marca es uno de
los aspectos más importantes de una start-up.
¿Recomendáis las notas de prensa o alguna estrategia
diferente a la inversión de Facebook
o Google Ads?
Clientes felices.
Pero ¿alguna inversión diferente?
Es que la inversión en Facebook y Google Ads no es una estrategia.
Insisto, es oportunismo.
Hoy funciona, mañana no sirve de nada.
Es un clínico.
Clientes contentos.
Esta es la principal.
Pero hay que proyectar el cliente contento.
Luego hay que explicarlo.
Hay que que nos publiquen en LinkedIn
que haga testimonias, notas de prensa, etc.
Brand Welcome Packs.
Para hacer brand.
No hay una receta de que es lo
que funciona.
Hay que probar todas las cosas,
todos los impactos que pueden tener
Tu cliente, ¿qué rías?
La última pregunta que acaba de llegar para Juan.
A ver, ¿tienen planteado invitar al podcast personajes que se
dediquen a enseñar áreas específicas de negocio?
No.
Nosotros explicamos historias de emprendedores que han
traccionado en profundidad.
Esto es lo que hacemos en el podcast, básicamente.
¿Qué más?
Sergio, ¿a qué tipo de empresas dirías que les afectará menos
esta crisis en cuanto al mercado en la que operan?
Me refiero.
Primero, las que ganan dinero en lugar de perder.
Y segunda, las que no estén afectadas por el precio de
consumo, por la inflación, por el acceso a deuda,
todo lo que va a crédito ahora se va a encarecer.
Todo lo que sea esencial y sea rentable va a ser lo menos
afectado.
Los que hay caja positiva, los que crezcan y demuestren
crecimiento, porque, claro, si demuestras crecimiento,
es más fácil también conseguir pasta.
O mucha caja, han conseguido acumular mucha caja.
Caja positiva porque la generes o porque la tengas tal.
Y luego que no seas un negocio muy expuesto a lo que viene.
Si es un negocio muy expuesto a tipos de interés,
es un negocio muy expuesto a riesgo.
Si la gente compra a crédito, vas a sufrir.
Y compañeros que no tengan unos economics como muy tensados,
que no tengan sentido, que tengan unos go to markets con buenos
economics, sobre todo go to market que tenga buenos
economics, porque estos son los que siguen podiendo acceder a
levantar financiación.
Jorge AM, un conocido histórico de la casa ya,
de la tertulia al menos, acabo de leer el presentimiento de que
os voy a conocer en persona.
Vivo a 11,000 kilómetros y llevo 19 años sin entrar en España.
Perfecto.
Quiero leer otra pregunta de Jorge AM que ha dicho luego que
es la que me hacía reír.
Pincarela.
Que dice, pregunta fácil.
¿Cuántas veces por semana bajan al gym?
¿Esta mazas para la edad que tiene?
¿Y qué edad cree que tengo?
Jajaja.
A ver.
Que lo que era un piropos acotadito.
Iba así de bien irme a 11,000 kilómetros.
Mejor que no venga.
Que siga a 11,000 kilómetros.
No, mazas está bueno.
Tú haces mucho deporte.
Ay, yo es que he hecho mucho deporte.
He incluido a una hermana, o sea que, pero ya no.
Tú corres mucho.
Yo te he visto correr cerca de mi casa.
Sí, corro el fin de semana porque me relajo mucho.
Y hago comida sana y dieta sana también.
Excepto los jueves.
Excepto los jueves.
Y hago un martes.
Excepto los jueves y hago un martes.
¿Y vas al gimnasio, levantas hierro?
No, pues no voy al gimnasio.
¿No?
Solo correr.
Es correr solo, ¿eh?
Corro.
Corro y sí.
Y pasar un poco de hambre.
No, no, bien.
Como sano, básicamente como sano.
¿Tú haces mucho deporte, Jordi?
Muchísimo.
No, yo hago muchos deportes.
Yo hago muchos deportes, que es diferente.
No hago mucho deporte, pero hago muchos deportes una vez al año.
El pimpón y el billar no está.
No, yo escalo, pero escaló poco.
Antes escalaba bastante, 3 veces por semana.
Y ahí sí que estaba.
Antes no sirve.
Oye, Juan Ignacio Castro dice, recomiendo la serie Super Pumped.
Yo tengo pendiente.
No lo he visto.
Que es la historia de Uber.
¿Dónde se ve?
Yo no he conseguido verla fácil.
He probado ahí en todo lo que yo tengo,
que tengo todos los servicios y no la he encontrado.
Si tú no la tienes, no la tienes nadie.
Claro, ya me dirás.
Oye, es una buena, yo tampoco lo sé.
No, porque nos lo digan por los comentarios, ¿cómo verla?
Desde España.
Luego, Cristian Camelli, igual creo que está Movistar.
Mira lo que te digo.
Eso no tengo.
Cristian Camelli.
Movistar Plus.
¿Tú tienes eso?
No.
Tampoco.
Dice, hola, chicos, gracias por el contenido.
Cuando se abren nuevos países o regiones de SAS B2B,
el producto sufre muchos cambios o, si depende,
¿cómo fue el caso de factorial?
Esto es una hora de respuesta.
Sí, como mínimo.
Sí, a ver, nosotros en factorial es un poco convencional.
Nosotros tuvimos un master plan.
Y no es habitual, un master plan de geografías.
O sea, realmente nos planteamos nueve mercados muy temprano y
tuvimos mucha resistencia a, de hecho,
hoy tengo un Slack de una persona de venta que nos dice,
oye, veo una oportunidad en los Emiratos Árabes Unidos.
Clásico, clásico, no, pero me llegan de vez en cuando.
Yo una vez por semana, o sea, gente de factorial que tiene
una idea de este mercado habría una oportunidad.
Yo creo que tener estrategia es tener resistencia a
oportunidades buenas.
O sea, decir que no oportunidades buenas es tener
una estrategia, porque si cada oportunidad buena se convierta
en un equipo y más complejidad en la compañía,
eso es la antistrategia.
Sí, 100%, los donts son más importantes que los dos.
Totalmente.
Esto es primero de estrategia.
Los donts es más importante que los dos.
Y mira que son impopulares.
Siempre.
O sea, ser capaz de decir no y saber cuáles son los donts y
cuáles son los dos, eso es, vamos.
Factorial nos planteamos nueve mercados.
Esos nueve mercados representan la mitad de la economía mundial,
40 trillones de PIB.
Esa frase la tengo, pero es que la podía decir debajo del agua.
Y es una oportunidad suficientemente interesante e
importante y con suficiente oportunidad también competitiva
como para dedicar toda nuestra energía.
Entonces, no plantemos nuevos mercados.
Pero la pregunta es si el producto sufre muchos cambios.
Muchísimo.
Es un pain de la hostia.
Depende del producto.
Factorial sí.
Es sí.
En mi vida pasada, Teambox no.
El idioma.
Y Salesforce igual tampoco.
Y Salesforce muy poco el idioma.
O GON o yo que sé, depende.
Herramientas de productividad que no tienen que ver con la
legislación o con la localidad.
Un gestor de tareas.
Mira, esto me encanta.
Esta pregunta de Federico Lopez que dice,
oye, tengo una empresa rentable.
¿Qué características o KPIs pueden indicarme que es una
buena decisión transformarla en una startup?
Es decir, empezar a levantar rondas y palmar pasta, ¿no?
O sea, yo no entiendo, ¿en qué momento alguien que tiene una
empresa rentable dice, cómo puedo transformarla en una
empresa que palme dinero?
Pero, ¿qué diferencia entre una empresa rentable y una startup?
¿Qué es una startup?
Si todo va bien, una empresa que gana dinero.
¿Qué es la definición?
Con un modelo de negocio innovador.
Eso es interesante.
¿Qué es una startup?
Una startup es una empresa que tarda de hacer en una
generación lo que normalmente una empresa tradicional tardaría
3 o 4 generaciones.
Vale.
Eso es una startup.
Yo creo que es una empresa que está creando un nuevo modelo de
negocio.
Es un nuevo modelo de negocio.
¿Qué es la manera de hacer esto?
Que no hay otra manera.
Para mí, de una empresa, ninguna de las definiciones,
para mí es una empresa que tiene una gran incertidumbre,
se enfrenta a una gran incertidumbre no planificable,
que puede crecer a un ritmo muy fuera de lo convencional.
Y ya está.
Pero esto son consecuencias de un nuevo modelo de negocio.
Tiene mucho riesgo, tiene mucho upside.
Pero no tiene por qué ser un nuevo modelo de negocio.
Tiene que ser una nueva forma de hacer un producto con un
modelo de negocio antiguo.
Modelo de negocio no tiene por qué ser una innovación.
O sea, yo meto ahí distribución y producto.
Lo que está creado es que tiene que ver mucha innovación.
Para hacer un salto exponencial en el crecimiento,
tiene que ver una innovación, que es una palabra que odio,
es muy significativa.
Entonces, lo que define una sarta, para mí,
es el crecimiento y la incertidumbre.
No es perder dinero, es que perdemos el norte, de verdad.
Gonzalo Verdugo dice, ¿cuáles son los stacks tecnológicos que
se manejan en Indic?
Stacks tecnológicos, varios.
Back-end Ruby on Rails, front-end React.
React.
React.
Oye, para que te olvides de eso.
Y si te lo diga Juan, es que esto es muy malo.
Y React Native para aplicaciones móvil.
Gracias.
Y luego en infraestructura hemos ido modernizando.
Antes en Indic teníamos todos un stack un poco de ir por casa y
nos hemos ido modernizando ahora todo lo moderno.
Dockers y Kubernetes y mandangas así.
Y Amazon, somos muy de Amazon también aquí.
Bueno, hay gente preguntando cosas como en dónde invierte
Juan, que eso es lo que queremos saber todos.
Yo llevo años preguntándose de todavía no lo sé.
Creemos que tiene un búnker con oro porque es muy de los
fundamentales.
Es la opción favorita.
Pero nunca nadie lo sabremos.
Es la opción ganadora.
Tenemos varias teorías.
Y cada cuadre me tiene mujer más.
El friki de hace días.
Bueno, oye, os dejo con un par de recomendaciones hoy,
que es la primera recomendación y la más importante,
mi nueva serie de manager tips.
Para ti, Juan.
No me la pierda.
3 minutos de la semana en el canal americano de Factorial.
Yo también lo publico en LinkedIn y por ahí.
De cosas que me han servido que he aprendido gestionando
personas.
He recibido mucho feedback, pero estoy encantado de recibir más.
Y también en Factorial tenemos un nuevo podcast que ha empezado
nuestro head of growth, Jonathan, donde hablan también de
management.
Nosotros compartimos, somos la meta compañía.
Hablamos de cómo gestionar personas y al mismo tiempo
estamos aprendiendo a gestionar personas y compartimos todo lo
que aprendemos.
La verdad es que está muy bien el podcast que está haciendo
Jonathan con varias gente de Factorial.
Es decir, utilizamos managers internos y estamos explicando
la verdad pura y dura.
A veces demasiado sobre lo que nos está costando aprender.
Lo explicamos todo.
Lo explicamos todo.
Sí, sí.
Entonces, os dejaremos en el show notes en la descripción del
canal de YouTube los links, los enlaces a estos dos canales.
Y nada, lo dejamos aquí.
Vamos al pitch.
Gracias, Juan y Jordi.
Y hasta la semana que viene.